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Teora de las Organizaciones

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Contenidos: La organizacin. Concepto. Significado. Caracte-rsticas. Su consideracin como institucin social. Institucin y organizacin. Objetivos. Concepto. Categora de objetivo. Organizacin formal e informal. Caractersticas. Funcin de los objetivos. Teoras de la organizacin. Identificacin de las organizaciones, elementos de identificacin, enfoque clsico y de recursos humanos, concepto, la organizacin como fen-meno burocrtico. Actividades y ejemplos prcticos.


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Antes de presentar la definicin de organizacin, te proponemos que menciones las caractersticas que poseen las organizaciones en general teniendo en cuenta las que te rodean, como la escuela, club, hospital, empresa. Nuestra sociedad est atravesada de organizaciones: en organizaciones nacemos y vivimos, nos desarrollamos, estudiamos, trabajamos, nos divertimos, etc. Es por esto, que su anlisis es sumamente importante en nuestros das.

Organizacin Definir la organizacin fue y es una tarea bastante difcil. Podemos acercarnos al concepto de organizacin de la siguiente forma:

Es un conjunto de personas que desean alcanzar ciertos objetivos, basados en sus valores, para lo cual se agrupan respetando una estructura formal y utilizan sus recursos para realizar actividades, empleando las tecnologas adecuadas, teniendo en cuenta las restricciones del entorno.

Para Etzioni, las caractersticas principales de una organizacin son: ! Divisin del trabajo1, divisin del poder y divisin de las responsabilidades en las comunicaciones. La divisin del trabajo se ve en la existencia de las distintas reas, a las que se le asignan distintas funciones (rea de Produccin, rea de Ventas, etc.). La divisin del poder se verifica en el hecho que todos los miembros no tienen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos (obreros, supervisores, capataces, jefes de departamento, gerentes, directores). La divisin de responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de los anteriores. Cada nivel de la estructura tendr determinados tipos de mensajes y de informacin.

! Presencia de uno o ms centros de poder. Controlan los esfuerzos, dirigen tales esfuerzos hacia los fines, conforman la estructura y los procesos de trabajo y los revisa o remodelan para aumentar la eficiencia. ! Sustitucin de personal. Las personas que no cumplen con lo que se espera de ellas pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas.


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Ya hemos visto el concepto de organizacin y sus caractersticas, pero ahora, para tener un mayor grado de anlisis, empezaremos a desmenuzar a las organizaciones a travs del estudio de sus elementos en particular: " Elementos de las organizaciones El elemento fundamental en toda organizacin es el grupo social o conjunto de personas que la integran: si el grupo social no existe, no existe organizacin. Como elementos complementarios podremos encontrar:

Propsitos en comn. Recursos:

- Humanos (mencionado como el elemento fundamental) - Materiales - Naturales y Energticos - Ideas, conocimientos e informacin - Tecnolgicos - Nombre, prestigio, smbolos, marcas, etc.

El espacio organizacional El contexto La cultura organizacional (que estudiaremos en el siguiente captulo)

Qu representa cada uno de estos elementos? " Propsitos en comn Dentro de este punto, es necesario que diferencies los conceptos de FINES, OBJETIVOS y METAS: La organizacin elegida para citar ejemplos ser un hotel:

Fines. Son los propsitos perseguidos por la organizacin entendida como una entidad o sistema social, tecnolgica, econmica, etc. Es la RAZN DE SER de toda organizacin. Es el trmino ltimo que se trata alcanzar con acciones. Los fines se intentan alcanzar de continuo y dependen de las necesidades de la sociedad en la cual estn inserta.


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Veamos un ejemplo: brindar el mejor servicio de hospedaje en la Costa Atlntica argentina. Es un fin, ya que constituye la razn de ser del hotel y se intentar alcanzar de continuo. Objetivos. Son la expresin concreta de los resultados esperados que deben ser

obtenidos por el accionar de la organizacin o de cada una de las partes en que se divida, en un momento determinado. Los objetivos sirven de gua para las decisiones, orientan las actividades y los procesos y contribuyen a eliminar esfuerzos estriles. Sus componentes son cuatro:

- Un atributo (es lo que queremos alcanzar) - Una escala de medidas (Ejemplo: unidades a vender, empleados a mantener

en la planta) - Una norma o umbral (A cunto deseamos llegar) - Un horizonte temporal (debemos programar un lmite de tiempo)

Los objetivos son alcanzables y cuantificables. Veamos un ejemplo: recibir durante la temporada enero/febrero 4.000 turistas. Comprobemos por qu se trata de un objetivo: Atributo: recibir turistas Escala de medida: cantidad de turistas Norma: 4.000 turistas Un horizonte temporal: Enero/Febrero

Metas. Las definiremos como la expresin de los resultados que se esperan de los componentes de los subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a perodos menores, en general, que los objetivos. Tambin las metas son alcanzables y cuantificables.

Veamos un ejemplo: recibir por semana 500 turistas. Actividad n 1 (compart tus respuestas con tu tutor)

- Pens en una organizacin de las que te rodean e imagina qu fines, objetivos y metas podra tener.

- Justific por qu cada uno de ellos son fines, objetivos o metas a partir de las caractersticas de ellos.


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Los recursos Los recursos son los medios con los que cuentan las organizaciones para desarrollar sus actividades y lograr sus fines.

1) Recursos Humanos. Record que ya mencionamos que ste era el elemento fundamental en toda organizacin. Los recursos humanos son elementos activos de la organizacin e incluyen tanto al personal en relacin de dependencia como a dueos, accionistas o socios que trabajen en la organizacin y miembros no permanentes (ej.: asesores) con o sin remuneracin. A los proveedores, clientes y competidores NO se los considera elementos de las organizaciones.

2) Recursos Materiales. Dentro de este tipo de recursos podemos contar con:

- Materias primas - Inmuebles e instalaciones - Maquinarias - Muebles, tiles, herramientas, vehculos, computadoras,

productos elaborados o semielaborados. - Recursos Financieros: comprende el dinero nacional o

extranjero, acciones, bonos, ttulos, etc. (Vamos a incluirlos dentro de los materiales como los ms importantes ya que con ellos podremos conseguir todos los otros)

3) Recursos naturales y energticos - Tierra - Aire - Agua - Luz Solar - Energa en todas sus manifestaciones


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4) Ideas, conocimientos e informacin.

Citaremos a aqullos que originan el intelecto del hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las organizaciones. Respecto de la informacin, ten en cuenta que es el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir as, el logro de objetivos o metas definidos. La informacin quita la incertidumbre (o, por lo menos, la disminuye). Debe ser desconocida para quien la recibe, que debe comprenderla y debe tener valor de uso, es decir, que debe ser relevante para solucionar el problema que se enfrenta.

5) Recursos Tecnolgicos. La tecnologa es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir; proviene del griego tekn (arte) y loga (estudio). Desde un punto de vista estrecho, a la tecnologa solemos asociarla a las nuevas mquinas, es decir, los medios mecnicos para la produccin de bienes y servicios, y reemplazo del esfuerzo humano. Pero la tecnologa es mucho ms que eso y se refiere a los medios estandarizados para lograr un objetivo predeterminado. La tecnologa convierte el comportamiento espontneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado. Existe tambin una tecnologa organizacional, que es la tcnica que se usa en la transformacin de insumos en productos. Es conveniente que a sta la dividamos en sus dos aspectos:

- La tecnologa operativa: incluye los mtodos, tcnicas y procedimientos para la investigacin, produccin, comercializacin, etc.

- La tecnologa administrativa: utilizadas para planificar, controlar, adoptar decisiones, registrar informacin.

-

6) El nombre, el prestigio, los smbolos, las marcas. Un smbolo es la figura, el emblema, que sirve para representar, materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad que existe entre este concepto y la figura. Por ejemplo, siglas, logotipos, personas que protagonizan publicidades, cortinas musicales, etc.


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Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad, que es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje. La imagen se genera en nuestra mente cuando hemos percibido el smbolo. Por ejemplo, cuando pensamos que por el logo de un restaurante, ste tiene un clima familiar, estamos dibujando en nuestras mentes la imagen de esa organizacin. Por otro lado, las organizaciones cuidan su nombre y a travs de su accionar adquieren prestigio, fama o relevancia social, lo que las hace ascender sobre otras organizaciones y la comunidad; les otorga crdito, confianza, poder e influencia social. El espacio organizacional El espacio organizacional no se define slo como el espacio o mbito fsico (es decir, los m2 que ocupan la o las gerencias, la planta de fabricacin, las sucursales si existieren- y dems oficinas de una organizacin), aunque ste es uno de sus componentes. El espacio organizacional tambin incluye el mbito hasta donde se ejerce poder o influencia y hasta donde llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de una organizacin (espacio no fsico externo) y que son transmitidos a travs de los smbolos que crea sta y de la conducta de sus miembros. En el interior de una organizacin, el espacio organizacional es una especie de mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas. " El contexto El entorno o contexto est formado por todos aquellos elementos que afectan el desenvolvimiento de una organizacin, an cuando sean ajenos a la misma. Podemos reconocer distintos tipos de entornos:

GENERAL: en el cual se desenvuelven todas las organizaciones. Ejemplo: el sistema poltico, jurdico, cultural, etc.

INTERMEDIO: es el medio ambiente en que se desenvuelven todas las

organizaciones del mismo tipo. Ejemplo: la industria textil, la del plstico, la metalrgica, la siderrgica, etc.

PARTICULAR: es el medio ambiente especfico de una organizacin determinada.

Forman parte de este ambiente los proveedores, clientes, competidores, los organismos de control.

A su vez, el entorno puede tener distintas caractersticas. Veamos cules seran:

ESTABLE: se producen pocos cambios o los cambios son muy lentos.


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TURBULENTO o INESTABLE: ocurren cambios frecuentes que no pueden predecirse. Entre los factores de inestabilidad podemos mencionar: innovaciones tecnolgicas, cambios en los gustos de la gente, dificultad en la obtencin de materias primas, etc.

HOSTIL: ofrece pocas oportunidades. FAVORABLE: ofrece muchas oportunidades.

Los distintos aspectos que muestra el entorno hacen que exista cierto grado de incertidumbre acerca del desenvolvimiento presente y futuro de la organizacin. Actividad N 2 (compart tus respuestas con tu tutor) Nos han encargado el manejo del hotel familiar, situado en una zona turstica.

1) Imaginar y describir el entorno general, intermedio y particular en el cual se desenvuelve la organizacin.

2) Qu caractersticas tiene cada uno de esos entornos: hostil, favorable, estable, turbulento?

3) Elegir otra organizacin para hacer un trabajo similar. Clases de Organizaciones

Las organizaciones que nos rodean pueden ser de diverso tipo. Vamos a estudiarlas globalmente divididas en dos grandes grupos: las empresas y las organizaciones que no son empresas.

# Las Empresas Empecemos por definir qu es una empresa: Es una entidad que, operando en forma organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que se suministran a terceros, mediante lucro o ganancias. Es una entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la produccin y dedicada a actividades industriales, comerciales o de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.


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Las empresas tienen una forma jurdica que les es propia y que les asignan las leyes. (La forma jurdica puede ser de Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Colectiva, entre otras). La teora organizacional no considera como organizaciones a las llamadas empresas unipersonales ni a un grupo de personas que se conforma slo para efectuar un negocio y se desintegra una vez realizado el mismo. Las empresas actan en uno o varios mercados, definiendo objetivos y normas y llevando a cabo actividades para ello. Compiten con otras empresas similares en tales mercados (aunque debe reconocerse la existencia de monopolios y oligopolios). En las empresas modernas existe generalmente una separacin entre la propiedad del capital (los dueos) y la gestin de administracin de las mismas. Segn un texto de la UNESCO

- Tienen actividades funcionales cuya importancia vara con el tiempo y por la influencia de factores externos e internos.

- Poseen recursos financieros que permiten iniciar y mantener las actividades funcionales.

- Poseen dos tipos de personal: uno efecta las actividades y el otro determina las polticas y estrategias, planifica, dirige, coordina y controla.

- Revelan una accin grupal estable y no individual dentro de un medio social. - Implican esfuerzo coordinado de varias personas, adquieren tamao, se dan

una estructura y un modelo de gestin.

Pens ahora que no todas las empresas son iguales ni del mismo tipo. Las clasificaremos de la siguiente manera: CRITERIO CLASIFICACIN

Segn el mbito geogrfico donde actan

Locales Nacionales Transnacionales Regionales Globales

Segn el tamao (medido por la cantidad de personal)

Pequeas Medianas Grandes


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Segn la propiedad del capital Pblicas (del Estado) Privadas Mixtas

Segn el sector de la economa Primarias o productivas Secundarias o industriales Terciarias o de servicios

Segn la modalidad de ventas Mayoristas Minoristas

Las organizaciones que no son empresas Existe un nmero importante de organizaciones que no son empresas. Las asociaciones son agrupaciones privadas voluntarias formadas para actuar sobre el sistema poltico (partidos polticos, sindicatos, cmaras de empresarios, asociaciones profesionales) o para brindar bienes y servicios a la sociedad usualmente en forma gratuita o no onerosa (mutuales, fundaciones, clubes, centros de fomento). Se las llama tambin ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES SIN NIMO DE LUCRO. Los fines de este tipo siempre se vinculan con:

$ La mejora de la calidad de vida de una parte de la comunidad en aspectos culturalmente transcendentales, o con la defensa de intereses sectoriales, profesionales o regionales.

$ La ayuda o asistencia ante distintas contingencias sociales. Dentro de este tipo de organizaciones que ests estudiando, no olvides tener en cuenta tambin a los organismos pblicos. Estos son creados por el sistema poltico y presentan fines y objetivos determinados por las instituciones polticas (Constitucin Nacional, leyes orgnicas, etc.). La mayora responden al modelo burocrtico (que estudiars ms adelante) incorporados en el sistema institucional de una sociedad, por ejemplo, ministerios, escuelas, hospitales, municipalidades, Fuerzas Armadas, crceles, asilos, Polica, AFIP, etc. Ciertos organismos pblicos tienen autarqua administran por s mismos los recursos- y cierta capacidad de definir objetivos, por lo menos a nivel operacional.


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Las organizaciones como instituciones sociales

Las organizaciones son instituciones sociales porque estn formadas por personas con el objeto de dar satisfaccin a las mltiples necesidades de las mismas. Fijan sus propsitos y aplican sus recursos para lograrlos. Podemos decir que las organizaciones tratan de alcanzar los objetivos deseados por los individuos, grupos de individuos o la sociedad misma y que fueron fijados de acuerdo a una determinada escala de valores.

Las organizaciones se han transformado en poderosas fuerzas sociales, ejercen un poder significativo en la sociedad y modelan la vida humana, convirtiendo al ser humano actual en un hombre organizacional.

La expansin organizacional se origina en la Revolucin Industrial, transformando la sociedad y la poca en que nos toca vivir, para bien o para mal; vivimos hoy, en una sociedad de organizaciones u organizacional.

A su vez, dichas organizaciones se han hecho ms complejas en el transcurso el tiempo y han aumentado en cantidad y en magnitud. En su seno, se han desarrollado ideologas empresariales u organizacionales, se ha inducido a la especializacin y profesionalizacin, se han distribuido poder y oportunidades, se han incrementado las ofertas de bienes y servicios, se han aplicado, descubierto, desarrollado y difundido nuevas tecnologas con aportes importantes en el avance de todas las ciencias, se ha mejorado la calidad de vida y se ha contribuido a la felicidad de algunos, pero an resta mucho para que los grandes males de la civilizacin se remedien y para que se creen condiciones con el fin de erradicar la pobreza, la marginacin y la falta de oportunidades, que permitan un desarrollo individual justo, equitativo, sostenido y sin discriminacin alguna. Las organizaciones constituyen lugares donde los individuos y los grupos se modifican unos a otros; las mismas no pueden ser explicadas slo a travs de sus objetivos porque stos emergen de tales interacciones, al igual que las normas internas. Este ltimo prrafo nos da cuenta de que existen no slo las relaciones interpersonales dadas por la estructura formal de la organizacin (por ejemplo, el Encargado de Publicidad interacta con el Gerente de Comercializacin porque recibe de l rdenes y le proporciona informes acerca del funcionamiento general de sus actividades) sino tambin interacciones que exceden la organizacin formal y que difcilmente pueden controlarse.


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! Organizacin Formal e Informal

# Organizacin Formal Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal, los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. La organizacin formal de una empresa toma muy poco en cuenta las distinciones y los valores sociales, considerando simplemente las relaciones funcionales (superior-subordinado) y las lneas lgicas de comunicacin y coordinacin horizontal y vertical.

# Organizacin Informal Barnard describi la organizacin informal como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes. As, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan al ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente que a alguien de quien lo nico que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Keith Davis describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal, pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. Encontramos amistades y antagonismos, individuos que se encuentran identificados con otros, grupos que se alejan de otros, y una gran variedad de relaciones en el trabajo y fuera de l. Cada individuo necesita de un mnimo de interaccin con otros individuos, dentro de un sistema informal de relaciones. La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

a. Relacin de cohesin2 o antagonismo3. Los individuos, en su interaccin con

otros, situados en diferentes sectores y niveles, crean relaciones de simpata o antipata cuya duracin e intensidad son extremadamente variables.


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b. Status4. Los individuos se integran en grupos informales, dentro de los cuales, independientemente de su posicin en la organizacin formal, adquiere una cierta

posicin social o status, en funcin de su papel en cada grupo segn su participacin e integracin en la vida del grupo fuera de la organizacin. c. Colaboracin espontnea. La organizacin informal es un requisito previo para la

colaboracin efectiva del personal. d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cuando no es bien

entendida o es manipulada inadecuadamente, la organizacin informal puede desarrollarse en oposicin a la formal y en desacuerdo con sus objetivos.

e. Patrones de relaciones y actitudes. Los comportamientos de la organizacin

informal pasan a ser aceptados y asimilados por sus componentes, ya que traducen los intereses y las aspiraciones del grupo.

f. Cambio de niveles y alteraciones en los grupos informales. El cambio de

nivel funcional de un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales.

g. La organizacin informal trasciende a la formal. Las organizaciones formales

estn limitadas al local fsico y al horario de trabajo de la empresa, en cambio, las informales traspasan ese lmite al espacio exterior.


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En esta figura podrs observar la convivencia de la organizacin formal, dada por la estructura de la organizacin; y la informal, dada por las relaciones existentes entre los miembros de la misma.

! Teoras de la Organizacin

# El enfoque clsico

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo.

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la Revolucin Industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese la improvisacin hasta entonces dominante.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.

La Administracin Cientfica pone el nfasis en las maquinarias, ya que la mano de obra era abundante y econmica.

Pens que aunque Taylor y Fayol pertenezcan a la misma corriente de la administracin, fueron dos personas diferentes que desarrollaron sus ideas independientemente. Comencemos a analizar el pensamiento de Taylor. Este americano bas su estudio en cuatro aspectos principales:


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# El hombre en la organizacin

Consideraba al obrero como un ser bsicamente haragn e indolente, incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea que deba desempear. Crea que la nica motivacin en que poda pensar eran las recompensas monetarias. Las organizaciones deban buscar personas que realizaran movimientos rtmicos y constantes dedicados slo a una simple tarea. No se pretenda contratar al mejor operario, sino a aqul que reuniera las caractersticas ms adecuadas para la tarea a realizar, y luego sera imprescindible instruirlo para ello en la forma correcta.

# Los salarios

Taylor propona el pago a destajo 5; crea que ganar ms dinero por producir mayor cantidad de unidades motivara a los obreros para mejorar sus niveles de rendimiento y, as, conciliar los intereses antagnicos de trabajadores y empresarios. El mayor nivel de produccin y de productividad deba mejorar la ganancia de la empresa y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos de los trabajadores.

# La divisin del trabajo

Al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se poda acceder a una serie de ventajas:

- Reduccin del costo de la mano de obra (las tareas simples reciben remuneraciones bajas).

- Disminucin de la dificultad. - Disminucin del costo de capacitacin de la mano de obra. - Obtencin de un mayor grado de homogeneidad en el producto final. # Estudio de tiempos y movimientos

Taylor haba advertido que los operarios aprendan su trabajo observando el desarrollo de las tareas que realizaban sus compaeros, lo cual daba lugar a diferentes maneras y mtodos de efectuar la misma tarea. l opinaba que siempre haba un mtodo ms eficiente y una herramienta ms adecuada para cumplir cada tarea, por lo que recomendaba hacer un estricto estudio de tiempos y movimientos para luego estandarizar el mtodo.


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Planteaba organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo.

Actividad N 3 (compart tus respuestas con tu tutor)

- Ests de acuerdo con este enfoque? - Qu beneficios obtendra la organizacin? - Qu crticas podras hacerle? - Conoces en la actualidad alguna organizacin que funcione bajo estos principios?

Como has visto, Taylor encar su teora desde los niveles inferiores u operativos de la organizacin. En cambio, Fayol hizo su estudio desde niveles superiores o administrativos. Le con atencin cules eran sus principios fundamentales:

1. Divisin del Trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

2. Autoridad: los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: en cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prioridad sobre los intereses de la organizacin como un todo.

7. Remuneracin: la compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los jefes.

8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar


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adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua: la lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.

11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del Personal: una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin ya que no permite la adopcin al puesto y la funcin.

13. Iniciativa: debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espritu de Grupo: promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba, por ejemplo, el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Para Fayol, las actividades de una organizacin se agrupaban en 6 tipos de operaciones:

% Operaciones tcnicas: relacionadas con la produccin. % Operaciones Comerciales: relacionadas con las compras, ventas y permutas. % Operaciones Financieras: relacionadas con pagos y cobros. % Operaciones de Seguridad: tanto de bienes como de personas. % Operaciones de Contabilidad: relacionadas con la registracin de las

transacciones. % Operaciones Administrativas: para l stas son las ms importantes y las que

desarroll en profundidad. Observ cules eran:

1) PLANEAMIENTO.

Prev el porvenir y confecciona el programa de accin que debe basarse en los recursos que posee la empresa, la naturaleza e importancia de las operaciones y las posibilidades futuras.


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2) ORGANIZACIN

Consiste en la dotacin de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la organizacin como ente.

3) MANDO

Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. El arte de mandar se funda en una combinacin de aptitudes personales y el conocimiento de una serie de principios de administracin.

4) COORDINACIN

Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa, de manera de facilitar su funcionamiento, y procurar el xito, con el objetivo de subordinar los medios a los fines.

5) CONTROL

Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, detectando los errores en que se ha incurrido.

El control debe aplicarse en cosas, personas y operaciones. Para que sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna, y debe dar lugar a sanciones cuando hay irregularidades.

! Teora de las Relaciones Humanas

Esta teora fue bsicamente un movimiento de oposicin a la teora clsica. En EE.UU., pas eminentemente democrtico, ya no caba la Administracin Cientfica que en la dcada del 40 ya era considerada como un sofisticado proceso de explotacin a favor de intereses patronales; nace de esta manera la escuela humanstica para corregir la deshumanizacin de los mtodos rigurosos y precisos a los que deban someterse los trabajadores.

Elton Mayo, considerado el padre de esta escuela, recibi importantes aportes de Dewey y Lewin. En 1927, el Consejo de Investigacin de la Academia Nacional de Ciencias de EE.UU. inici una experiencia en la Western Electric Company (Chicago) con la finalidad de medir la influencia en el trabajo de factores psicolgicos.


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Como las consecuencias ms importantes podemos sealar:

La produccin no est determinada por el aspecto fsico ni por la rigurosa

especializacin del trabajo, sino por la integracin social del individuo a los grupos; cunto mayor sea la adaptacin al grupo, mayor ser la capacidad productiva.

El comportamiento individual se rige por las normas establecidas por el grupo;

cualquier desviacin a las normas del grupo sufrir castigos sociales que reestablecern su equilibrio. De esta manera se abandona la concepcin tecnicista del hombre-mquina. Las relaciones sociales y los esquemas de cooperacin nacen de la necesidad de satisfacer la normativa grupal.

El rendimiento del trabajador est motivado por su aceptacin por el resto de los

compaeros. De esta manera, los incentivos materiales pasan a un plano secundario. Las recompensas o castigos sociales y morales no son materiales, pero tienen gran influencia en el rendimiento del trabajador.

Mientras la escuela clsica se ocupa fundamentalmente de los aspectos formales

(autoridad, responsabilidad, especializacin, etc.), estas experiencias se concen-traron sobre los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social, creencias, etc.).

Los individuos dentro de la organizacin social participan de grupos sociales y

producen una constante interaccin. Esta interrelacin social modifica el comportamiento individual y la interaccin de esos comportamientos formar el esquema normativo del grupo.

Para la teora clsica, la especializacin es la ms eficiente forma de divisin del

trabajo. A partir del nuevo criterio, el contenido y la naturaleza del trabajo influyen en el rendimiento y la moral del trabajo. Los trabajos simples y repetitivos son montonos y ejercen una reaccin negativa en las actitudes del trabajador.


- Cules son los temas de los que se empieza hablar a partir de esta teora? - Qu ventajas y desventajas le encuentras?


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! El Modelo Burocrtico

La burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas:

a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos: la organizacin burocrtica est cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que haya economa y racionalidad.

b. Carcter formal de las comunicaciones: las decisiones, las reglas y las

acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales.

c. Racionalidad en la divisin del trabajo:

se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo: la divisin del trabajo, o sea,

la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas.


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e. Jerarqua bien establecida de la autoridad: la jerarqua es en orden y en subordinacin, y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona.

f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y

manuales: todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos.

g. Competencia tcnica y meritocrtica: la seleccin de las personas, en un

modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales.

h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una

clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. Profesionalizacin de los participantes: ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales.

j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:

1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.


Mdulo 1

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Tipos de

Sociedad Caractersticas Ejemplos

Tipos de

autoridadcaractersticas Legitimacin

Aparato

administrativo

Tradicional

Patriarcal y

patrimonial.

Conservadora

Clan, tribu,

familia,

sociedad

medieval

Tradicional

No es racional.

Poder heredado

o delegado.

Tradicin,

hbitos, usos y

costumbres

Forma

patrimonial y

forma feudal

Carismtica

Personalista,

mstica y

arbitraria.

Revolucionaria

Grupos

revolucionarios,

partidos

polticos, pases

en revolucin

Carismtica

No es racional,

ni heredada, ni

delegable.

Basada en el

carisma

Caractersticas

personales

(herosmo,

magia, poder

mental) y

carismticas

del lder

Inconstante e

inestable.

Escogido segn

lealtad y

devocin al lder

y no por

calificaciones

tcnicas

Legal,

racional o

burocrtica

Racionalidad de

los medios y

objetivos

Estados

modernos,

grandes

empresas,

ejrcitos

Legal,

racional o

burocrtica

Legal, racional,

impersonal,

formal.

Meritocrtica

Justicia de la

ley.

Promulgacin y

reglamentacin

de normas

legales

previamente

definidas

burocracia

Actividad N 5 (compart tus respuestas con tu tutor) Elaboren en grupo un cuadro comparativo entre las tres teoras organizacionales vistas en este captulo.


Mdulo 2

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2

Contenidos Cultura organizacional. Significado de cultura. Concepto. Caractersticas de cultura organizacional. Personalidad de la organizacin. Valores, carencias ideolgicas de las distintas organizaciones, modelos, ritos y rituales. El sistema organizacional. Concepto de sistema. Las entradas- procesos. Las salidas, sntesis (La retroalimentacin) La organizacin en el entorno interno y externo, el medio ambiente de tareas. La organizacin como sistema social. Tipos de organizaciones. Actividades y ejemplos.


Mdulo 2

31

En el captulo anterior has estudiado cules son los elementos componentes de todas las organizaciones: Grupo social, propsitos en comn, recursos, espacio organizacional, contexto Ahora comenzaremos a ver de qu se trata esto a lo llamaremos cultura organizacional y que forma parte, sin duda, del conjunto de elementos a los que hicimos referencia.

! La cultura organizacional La cultura es el conjunto de valores, creencias, normas, formas de actuar, lenguajes, conocimientos que es compartido por los miembros de la organizacin de tal forma que la transforman en una entidad diferenciada de otras. Cada vez hay ms organizaciones que entienden que uno de sus valores debe ser el de la calidad total. La cultura de la calidad busca no slo la excelencia en el producto o servicio sino en todo lo que hace la organizacin.

! Elementos de la cultura. Un elemento es una parte simple que integra un todo ms complejo. Los componentes de la cultura son:

a) Los valores, que constituyen el ncleo central de la cultura, son convicciones que tienen los individuos con respecto a un hecho o un tema determinado. Segn estos valores, el individuo define lo que es correcto o no. Ejemplos: solidaridad, amistad, responsabilidad, honestidad.

b) Los hroes, que son las personas que personifican esos valores. Ellos constituyen el

modelo a seguir para los miembros de la organizacin. Son hroes organizacionales las personas que son amigables, solidarias, respetan al prjimo, tienen inters en ayudar, en progresar, etc.

c) Los ritos y rituales son las formas como se acta dentro de la organizacin.

Ejemplo: en el supermercado, las cajeras entregan el dinero al supervisor cada dos horas; en el jardn maternal, las maestras cantan para que los bebs duerman.

d) La red cultural es la va de comunicacin de valores y mitos a travs de la

organizacin. Por ella se transmite la cultura organizacional de persona a persona. Puede hacerse por un camino formal o informal. El camino formal es aqul que ha creado la organizacin. El camino informal es el que se crea espontneamente entre las personas.

e) El medio ambiente es el contexto o entorno, en el cual se desarrolla la

organizacin.


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- Pens los valores que sustentan: una religiosa, un cientfico, un poltico y un

inversor. - Coment con tus compaeros qu hroes admiran y qu valores sustentan cada uno

de ellos. - Dentro de tu institucin escolar, Qu rituales observs? Cmo aprenden los

alumnos nuevos esos rituales?

CADA ORGANIZACIN TIENE SU CULTURA,

QUE LA IDENTIFICA Y LA DISTINGUE. Las empresas, como todas las organizaciones, tienen su propia cultura que incluye y se manifiesta en: la manera de pensar, las formas de expresarse, las acciones, los instrumentos; que van a determinar el comportamiento del grupo humano que las integra. La cultura se va transmitiendo entre sus miembros, razn por la cul depende de la capacidad y de la intencin de aprender de todos y de cada uno de sus integrantes y de la eficacia de su enseanza. La cultura debe ser conocida y compartida por todos sus integrantes, ya que al guiar el comportamiento dentro y fuera de la organizacin otorga seguridad en el actuar y caracteriza las estrategias y las polticas que se irn desarrollando para lograr la imagen de empresa que se desea. Simon dice que los clientes son parte integrante del sistema de comportamiento de la organizacin. Y agrega si son miembros o no, es una cuestin terminolgica que no tiene particular importancia. Los valores relevantes que determinarn la conducta de la empresa son morales, econmicas y jurdicos, e influyen directa e indirectamente en la toma de decisiones. Actividad N 2

- Qu valores culturales observan en su escuela? - Se sienten identificados con ellos? Fundamenten las respuestas.


- Lean y comenten el siguiente texto:


Mdulo 2

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Las empresas suelen modificar sus valores bsicos, lo que produce cambios en su cultura. A Pepsi Cola, en sus comienzos, le interes alcanzar un segundo lugar en el mercado. Lo logr con precios inferiores a los de Coca Cola. Desde hace tiempo, lo ms importante para Pepsi es ganarle a la competencia. Competir se ha transformado en el valor cultural bsico. Los miembros de la empresa lo saben y lo llevan a la prctica, y nosotros lo percibimos en la publicidad y en todas las estrategias de venta.

Actividad N 4

- Identific los valores bsicos que percibes del sistema cultural de tres empresas cuyos productos o servicios utilizas.


- Identific los valores bsicos de cada uno de los modelos de automviles citados en el siguiente texto.

- Identific los valores bsicos de marcas y modelos actuales. - Relacion y reconoc la evolucin y las diferentes culturas de las empresas

productoras de automviles en nuestros das.

Entre la velocidad y el control Hemos ledo en un importante matutino un artculo muy interesante, en el que su autor comenta el dilema planteado a comienzos de este siglo en la incipiente industria automotriz norteamericana: velocidad o confort. En efecto, hacia 1914, cuando estalla la Primera Guerra Mundial, el conde de Chesseloup-Lambat, al comando de un automvil Jeantaud, con motor elctrico, desarroll una velocidad de casi 64 kilmetros por hora. En 1920, Vctor Heremy, con un auto Darracq de motor a explosin, maravill con un registro 176,42 kilmetros por hora. No obstante, los fabricantes de entonces tambin se preocupaban por dotar a sus vehculos del mximo confort posible. En esa poca, el automvil para pasear deba ser descubierto y, entre otros detalles, llevaban armarios, mesitas y bal de herramientas, entre otras cosas. Los hermanos Dodge, John y Horace, excelentes mecnicos, construyeron hacia 1903 los nuevos motores de la fbrica Ford para la cual trabajaban. El xito de ambos fue muy grande y hacia 1918 su fortuna personal superaba los 20 millones de dlares. Con ese dinero comenzaron entonces a fabricar sus propios vehculos, en los que aunaron dos elementos rpidamente valorados por los usuarios: confiabilidad mecnica y un excelente servicio de repuestos. Sin embargo, a los Dodge se les criticaba el hecho de no preocuparse por la belleza de sus autos. A lo que ellos respondan que desechaban los accesorios superfluos y que consideraban la potencia y la confiabilidad ms importantes que la velocidad. As lo entendi el gran pblico, ya que en pocos aos la marca alcanz un importantsimo nivel de ventas en todas las ciudades de EE.UU.


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! El Sistema Organizacional Concepto de sistema Un sistema es un conjunto organizado en el que cada una de las partes est interrelacionada con las dems por medio de un ordenamiento lgico que permite orientar sus actos hacia el logro de un objetivo comn. El conjunto tiene caractersticas propias, diferentes a las de cada uno de los elementos que lo componen. Por ejemplo, si observamos el interior de una computadora y sus elementos, veremos que cada uno tiene una funcin especfica pero la PC en su conjunto, otra.

! Las organizaciones, consideradas como sistemas, presentan las siguientes propiedades:

- Sistema concreto: algunos de sus elementos son objetos, por lo que el

establecimiento de su existencia, sus propiedades y la naturaleza de las relaciones entre ellos requiere una investigacin emprica.

- Sistema complejo: se denomina as por estar constituido por una cantidad

numerosa de elementos, interacciones y gran interdependencia entre ellos.

- Sistema abierto: se considera de ese modo porque intercambia bienes, servicios e

informacin, en forma continua, con el medio que lo rodea. - Sistema dinmico: existe una fuerte y rica interaccin e interdependencia entre

las partes componentes. En todo evento organizacional, sus efectos recprocos deben ser explicados y puestos de manifiesto.

- Sistema homeosttico: tiene la capacidad de mantener los valores de sus

variables crticas dentro de cierto rango, por medio de cambios internos. - Sistema autnomo: es capaz de gobernar sus actos, mantenerse, auto-

organizarse, auto-controlarse, y sobrevivir a travs del tiempo, por medio del uso de sus propios recursos.

- Sistema adaptativo: puede adecuarse a las contingencias ambientales, por medio

de cambios estructurales. Esto significa que debemos abordar la problemtica organizacional en general y la estructural en particular, vindolas como complejidades organizadas, que presentan las siguientes caractersticas especficas:


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- Identidad. Poseen atributos propios (estilos, clima, cultura), que se mantienen en el tiempo, les permiten darse sus propias reglas de juego interno, y las hacen nicas y diferenciables de las dems.

- Estabilidad. Predominan en las organizaciones las fuerzas que las mantienen

unidas mediante relaciones de negociacin, cooperacin y conflicto.

- Especificidad. Generan bienes y servicios reconocidos por el entorno; este ltimo

tiene una imagen de la organizacin, formada por esos bienes y servicios. - Objetivos. Se verifica en las organizaciones la existencia de proyectos, propsitos u

objetivos organizacionales que constituyen el soporte ideolgico del sistema. Los componentes del sistema son:

Entradas o Inputs. Recursos o insumos que proporcionan el material de operacin: recursos humanos, materiales, d informacin, tecnologa, etc.

Procesamiento. Accin transformadora por la cual se obtiene un producto.

Salidas o Outputs. Obtencin del producto deseado.

Retroalimentacin. (feedback): es la funcin de retorno del sistema que

tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente. es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en

constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.


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Un sistema est compuesto por diversas partes pero, funcionalmente, es un todo indivisible. Dentro del mismo pueden existir subsistemas. Un sistema es cerrado cuando no tiene interaccin con el medio. No recibe estmulos del exterior sino que toma datos del mismo sistema y los procesa. El sistema abierto es permeable a los impulsos del exterior.

! Cmo conseguimos hacer de la organizacin un sistema?

- la organizacin debe ser una totalidad. - esa totalidad debe estar formada por partes o elementos. - cada elemento debe tener propiedades que lo caracterice. - si ordenamos de forma lgica a esos elementos debemos conseguir la integracin

de los mismos. - con una integracin planificada, cada elemento se debe interrelacionar con los otros

en forma causal. De esta forma, ya hemos conseguido armar a la organizacin como un sistema. La moderna teora de la organizacin ve a este ente como a un sistema, que es de la siguiente forma:

El sistema abierto: Inputs y Outputs Una organizacin es un sistema socioeconmico abierto que tiene intercambio con el medio ambiente (contexto). El sistema abierto, como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber,


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clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):

" El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.

" El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

" Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.

La organizacin, como sistema abierto, recibe muchos inputs. Algunos son previsibles y otros no: Inputs previsibles. Los capitales necesarios, el equipamiento, la materia prima, el suministro elctrico. Inputs no previsibles. Los individuos que intervienen en el proceso traen todo su bagaje cultural: ideas, sentimientos, mitos, prejuicios, relacionados con sus valores y normas. Dentro de la organizacin deben hacer un aprendizaje cultural. Los outputs que se proyectan hacia el entorno pueden ser:

- los productos y servicios. - los salarios de los trabajadores. - la satisfaccin del cliente que recibe los productos o servicios. - los desechos de la produccin. - la polucin (contaminacin) en el ambiente.

Actividad N 6 (compart tus respuestas con tu tutor) Recientemente se ha instalado en la zona comercial de la ciudad un establecimiento pequeo que se dedica a elaborar en forma artesanal: medialunas, empanadas y tortas. Analizamos este establecimiento como un sistema.

- Detall las entradas o inputs que tiene el sistema: previsibles y no previsibles. - Detall el procesamiento. - Detall las salidas o outputs que produce el sistema. - Coment qu interaccin tiene con el entorno: hacia adentro y hacia fuera.

! La organizacin como sistema abierto

Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:


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1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas.

2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento.

Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas para proporcionar un resultado productivo.

3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas

esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.

4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.

5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema

social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas.

6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.

7. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y

habilidades de las personas que le son importantes.

8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.


- Unite en grupo y piensen en una organizacin. - Cuando la tengan elegida, traten de identificar en ella los 8 puntos anteriores para

situarla como sistema social.


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! Crtica a la Teora de Sistemas (TS)

De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una apreciacin crtica de la TS lleva a los siguientes aspectos:

! Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del sistema abierto: La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la organizacin. Est constituida para auto-perpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente. Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde adaptndose al entorno. Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad debe ofrecer al ambiente productos por l necesitados o crearle necesidad de tales productos. El sistema necesita de constante y depurada informacin del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida. Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones: Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ello, nfasis en procedimientos y no en programas. La perspectiva de organizacin como sistema cerrado se da por insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia. La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un ambiente de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se adaptan al cambio.


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Contenido: Estructura y diseo de las organizaciones.

Conceptos fundamentales. Sistema gerencial, funcionamiento, estructura y proceso, puntos de partida, las reas funcionales, funcionamiento. La divisin de un trabajo como un proceso,

concepto. La distribucin de tareas, el espritu de responsa-

bilidad. Actividades y ejemplos prcticos


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Ya has visto qu son las organizaciones, cules son sus componentes y cmo puede considerrselas como sistemas. Ahora bien, este ltimo punto nos lleva a pensar que si cada elemento tiene que estar interrelacionado con el resto de manera causal, no podr hacerlo de cualquier forma. Qu te parece que se tendr que hacer con todos los componente de la organizacin? La respuesta ordenarlos de manera tal que se logre el mejor funcionamiento del todo. La tarea que tiene por objetivo esta cuestin la llamaremos Diseo6 y Estructuracin y la estudiaremos en este captulo.

! Estructura y Diseo de las Organizaciones Para que una empresa funcione bien, es preciso repartir las funciones y tareas en una forma adecuada y coordinar las actividades de las personas que las desempean. La estructura de una organizacin involucra los medios formales y semiformales que ella utiliza para dividir y coordinar tareas.

! La estructura es: La suma total de medios gracias a los cuales la organizacin divide sus diferentes tareas y luego obtiene la coordinacin de las mismas. Es el diseo gracias al cual se puede administrar la empresa. Es la red de reglas que vincula las funciones y los grupos humanos. Cada organizacin necesita de una estructura determinada, acorde con sus necesidades, con los objetivos que desea alcanzar y con la actividad que desarrolla. Dos empresas que desarrollan la misma actividad pueden tener estructuras diferentes porque as lo han decidido las personas que las establecieron. " La estructura y el proceso de organizacin Para poder concebir a la funcin de organizacin como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. La autoridad en una organizacin es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, est sujeta a cambios. En tercer lugar, y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, tambin las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden econmico, tecnolgico, poltico, social o tico. sta debe disearse a favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un


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grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro en cambio permanente. En este sentido, una estructura organizacional funcional nunca podr ser esttica. No existe una estructura organizacional nica para todas las situaciones. Una estructura organizacional efectiva depende de la situacin prevaleciente. En cuarto lugar, y puesto que toda organizacin est integrada por personas, en la agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tener en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la estructura deba disearse en torno a los individuos y no a metas. Pero an as, es importante considerar el tipo de personas que la componen. Existe una lgica fundamental para la organizacin. Este proceso consta de seis pasos:

Establecimiento de los objetivos de la empresa. Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo. Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos

objetivos. Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales

disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el

desempeo de las actividades. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de

autoridad y flujos de informacin. " Componentes bsicos de la estructura En primer lugar, podemos diferenciar: # Estructura Lineal, con nivel jerrquico descendente: Esta estructura es llamada la pirmide organizacional y tiene los siguientes niveles:


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a) Nivel superior, poltico o de direccin: es la parte responsable de que la organizacin arribe a los objetivos para los cuales fue creada; aqu se define y materializa la estrategia o el camino para alcanzarlos, y se realiza el control del cumplimiento de los objetivos que se transmiten a los dems componentes de la organizacin. Como resultado del proceso de planeamiento, es aqu donde se deciden las polticas de la organizacin, as como se especifican y reglamentan las relaciones con el entorno en que la organizacin acta.

b) Nivel intermedio o gerencial: aqu se sita el componente administrativo, desde el cual se programan, coordinan y controlan las operaciones de los niveles inferiores, se recopila informacin y se asignan recursos. Todo sto se logra por medio del planeamiento operativo, llevando los objetivos establecidos a niveles estratgicos, en metas cuantificables y programas de trabajo.

C) Nivel inferior, tcnico u operativo: aqu se encuentra el lugar donde se desarrollan las tareas bsicas para las que la organizacin fue creada: la atencin de los pacientes en un hospital, el dictado d las clases en una universidad, el ensamblado de las partes en una industria automotriz, las cajeras en un banco, etc. Este ncleo es el centro y razn de ser de toda la organizacin, donde se generan los recursos necesarios para la supervivencia y el mantenimiento de sta.

# Estructura colateral

a) Tecnoestructura: Est formada por especialistas que no integran la lnea jerrquica anterior. Se especializan en distintas reas: economa, ingeniera fabril, administracin, etc. La tecnoestructura acta como personal consultor para ayudar a


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que la organizacin se adapte a los cambios sociales y tecnolgicos. Colaboran con el planeamiento, el control de la produccin, la capacitacin del personal, etc.

b) Staff de Apoyo: se integra con personas que proporcionan a la organizacin,

servicios especializados, que son necesarios en determinados casos. Brinda apoyo a la organizacin en distintas reas que aqulla posee, pero se mantiene separada de la funcin productiva de bienes y servicios. Ejemplos: relaciones pblicas, investigacin y desarrollo de los productos, mantenimiento, cafetera, etc.

Es conveniente que, para el armado de la estructura, tengas en cuenta que hay principios a seguir. Veamos cules son:

Unidad de mando. Cada integrante de la organizacin debe conocer las funciones que cumple. Para poder cumplir con sus tareas, cada persona que ejerce una funcin superior debe tener tambin la correspondiente autoridad sobre sus subordinados. Cada persona debe saber quin es su superior y cada jefe debe saber quines son las personas que dependen de l. Ninguna persona puede tener ms de un jefe para que no exista confusin con las rdenes que se imparten.

Alcance del control. Al disear la estructura, se debe tener en cuenta el alcance

del control que puede ejercer cada jefe sobre sus subordinados. Ningn jefe puede


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tener bajo su mando una cantidad mayor de personas que las que puede dirigir y supervisar de acuerdo con su capacidad fsica o tcnica.

Homogeneidad operativa. Cada jefe debe dedicarse a realizar operaciones

homogneas, tpicas de su especialidad y no diversificar sus tareas. Respetar la divisin de funciones de forma tal que cada persona realice tareas especficas y no se superpongan tareas diferentes en una misma persona, lo que facilita la prdida de bienes por parte de la organizacin.

Delegacin efectiva. Se pueden delegar tareas en otras personas de menor

jerarqua. Al delegar tareas o funciones en otras personas, se debe dotar a las mismas de la suficiente autoridad para realizarlas. Lo que no se delega es la responsabilidad que corresponde a ese cargo.

Para armar la estructura de una organizacin, se tienen en cuenta diversos elementos, entre los cuales vers:

a) Sus dimensiones: organizacin grande o chica. b) La tecnologa que utiliza: ms o menos avanzada. c) La diversificacin de tareas y la divisin del trabajo: lo que da origen a

distintos departamentos y secciones. d) Los diversos procesos. e) El ambiente que reina dentro de la misma: autoritario o participativo. f) Las relaciones de poder que existen entre las personas.

Actividad N 1 (compart tus respuestas con tu tutor) Relacion los principios recin enunciados con algunos de los propuestos por Fayol en el captulo 1. Otro de los componentes de la estructura son los Mecanismos de Coordinacin y Control. Cuando es necesario encarar la realizacin de una tarea compleja que no puede ser hecha por una sola persona, los humanos crean una organizacin, dividiendo entonces la tarea compleja en otras ms simples. El problema de lograr la coordinacin y el control de las tareas es especfico de la Administracin.


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Para Mintzberg, hay cinco mecanismos o formas fundamentales en las que las organizaciones coordinan su trabajo; los considera la esencia de la estructura y el aglutinante que mantiene unida a la organizacin:

a. Adaptacin mutua. b. Supervisin directa. c. Normalizacin de los procesos de trabajo. d. Normalizacin de los resultados. e. Normalizacin de las habilidades de los trabajadores.

a. Adaptacin mutua La coordinacin y el control estn a cargo de los mismos individuos, mientras se realiza la tarea; por ejemplo, cuando vemos una carrera de automviles de Frmula 1, en donde los conductores se detienen a cambiar cubiertas y reponer combustibles, o en un equipo de ftbol, donde los resultados tambin dependen en gran medida de la adaptacin de las habilidades individuales de los jugadores.

b. Supervisin directa Ocurre cuando una sola persona sistematiza y controla dando instrucciones, mientras se ejecutan las tareas que hace un grupo; esto significa que un individuo es responsable del trabajo de los dems; por ejemplo, cuando un grupo de operarios est tendiendo una lnea de alta tensin siguiendo las indicaciones de un capataz.

c. Normalizacin8 de los procesos de trabajo Las tareas pueden ser programadas y coordinadas antes de ser realizad

teoria-organizaciones-apunte.pdf

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