sistemas y organizaciones - resumen teoria completo

5/14/2018 Sistemas y Organizaciones - Resumen Teoria Completo - slidepdf.com

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Resumen de Teoría de:

Sistemas y

Organizaciones

Autor: Adrián Botta

Año

: 2007

Fuentes:Introducción a la Administración con enfoque en Sistemas – Rodríguez ValenciaSistemas de Información para la Administración – James SennAdministración: Una perspectiva Global – Koontz y Weihrich

Teoría de la organización. Un Enfoque estratégico – Hodge, Anthony y GalesAdministración – RobbiensAdministración de los Sistemas de Información – Laudon & LaudonAnálisis y diseño detallado de aplicaciones informáticas – Piattini, Manzano, Cervera yFernándezSistemas de Información administrativa – Murdick y MunsonSistemas de Información Gerencial – David y Olson

Autor: Adrián Botta Página 1 de 74



UNIDAD 1




Sistemas

Definición

Componentes

Clasificación

Análisis

Características

(S. Abiertos)

Teoría Generalde los Sistemas(TGS)

Subsistemas

Estructura

Retroalimentación

Ambiente

Límites

Enfoque Descomp-

Sistémico osición

Simplificación

Desacoplamiento

Stress

Interacción con el Medio

Capacidad de Ejecución

Entropía

PositivaNegativa

Positiva

NegativaEquifinalidad

Multifinalidad

Lineamientos Fundamentales

Principios generales sobre Sistemas

Guías de T. HopkinsEstudio de la TGS

Clasificación de Boulding

Objetivos de la TGS

Efectos de la TGS

Entradas

SalidasRelaciones Internas




UNIDAD 1: SISTEMAS

Sistema: Es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en interacción, quebuscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre datos o información, sobreenergía o materia u organismos en una referencia temporal para producir como salida

información, energía, materia u organismos. El sistema es un procesador que cambia lasentradas en salidas.

Componentes de un sistema1- Subsistemas: Es una unidad de un sistema que trabaja con otros componentes

(subsistemas) para lograr un fin específico, normalmente producir una salida. En elsistema debe haber correlación entre los componentes. La información estransferida o coordinada entre los componentes a través de interfaces, que sonelementos de interconexión en los límites de cada componente, que dan paso a lainformación a través de ellos. Una interfaz codifica o decodifica información a unaforma que el sistema pueda utilizar.

Puesto que los componentes de un sistema particular pueden ser en sí tambiénsistemas, deben ser ordenados jerárquicamente2- Estructura: Está compuesta por:

- Entradas: Es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno.- Salidas: Es cualquier cosa que egresa del sistema- Relaciones Internas: Son las interacciones (entradas y salidas) entre subsistemas

del sistema analizado. 3- Retroalimentación

- Negativa: Es del tipo correctiva. Ayuda a mantener el sistema dentro de un margencrítico de operación y reduce las fluctuaciones de rendimiento respecto de lasnormas o estándares. Se efectúa mediante un lazo o ciclo de control.

Ej: Una empresa de transporte de pasajeros se ha planteado que el 80% de lasplazas disponibles para sus viajes diarios sean vendidos. Luego de enterarse de laapertura de una nueva empresa, el gerente decidió reducir el % de ventas a 70%

- Positiva: Refuerza la operación de un sistema, haciendo que continúe con elmismo rendimiento y sin alterar sus actividades. Ej: Una empresa de transporte decargas se ha establecido el objetivo de cumplir con todos los pedidos de entregaen tiempo y forma. Para ello todos los días se controlan los remitos de entregacontra los pactos realizados con los clientes, determinando si hubo o no retardos

4- Medio Circundante, Entorno o Ambiente: Es aquello que rodea al sistema,afectándolo y siendo afectado por él. El sistema se ubica dentro del entorno. Lo quedenominemos entorno depende de los objetivos del sistema, de sus necesidades y

actividades.5- Límites o Fronteras: Separan el entorno respecto del sistema. El sistema existedentro de sus límites y todo lo que esté fuera de ellos constituye el ambiente. Lascaracterísticas particulares de una frontera varían en función de que un sistema seafísico o abstracto. En un sistema físico, el límite es una demarcación naturaldeterminada por la estructura básica del sistema, por los objetivos y fines delmismo. En los sistemas abstractos, los límites son definidos típicamente por unobservador, y varían de un observador a otro.




Los límites controlan cuidadosamente las entradas y las salidas, regulando el flujodesde y hacia el sistema, y protegiéndolo de agentes destructivos o perjudicialesexistentes en el ambiente. En esencia, los límites son filtros de las entradas y lassalidas.

Clasificación de los sistemas:1- Por su Naturaleza• Físicos: Es un conjunto de elementos materiales que opera en relación con otro para

lograr un objetivo común. Ej: Computadora • Abstractos: Son sólo conceptuales, producto de la mente humana. Ej: Sistema

Religioso 2- Por su Origen• Naturales: Son sistemas que no han sido creados ni alterados por el hombre.

Ej: Sistema solar• Artificiales: Son sistemas creados o modificados por el hombre. Ej: Sistema de

Riego

3- Por su Comportamiento• Estables: Son sistemas cuyas propiedades y operaciones no varían en gran medida o

lo hacen sólo en ciclos repetitivos. Ej: Sistema de la universidad • No Estables: Son sistemas que tienden a variar. Ej: Sistema Económico Argentino

4- Por su Jerarquía• Supra-sistema: Ej: UTN

Sistema: Ej: Facultad Regional Mendoza•

• Subsistema: Ej: Depar5-

tamento de Sistemas Por su Adaptabilidad

• Adaptativos: Es aquel sistema que reacciona con su ambiente en tal forma quemejora su funcionamiento, logro o probabilidad de supervivencia. A la adaptación

se le asocia la fuente de energía, el aprendizaje y la auto-modificación del sistema.Ej: Carrera universitaria

• No Adaptativos: No se adaptan a los ca6-

mbios del ambiente. Ej: Almacén de barrio Según conocimiento de los resultados

• Determinístico: Se conocen con certeza los resultados. Ej: Corrección de exámenes • Probabilístico: Se tiene una noción aproximada de los resultados. Ej: Pronóstico del

tiempo 7- Según los participantes• Sociales: Son sistemas integrados pura y exclusivamente por personas. Es verdad

que utilizan objetos y artefactos que constituyen los sistemas físicos, pero losaspectos más relevantes son la estructura organizacional y la conducta humana. Ej:

• Partidos políticos Hombre-máquina: Son sistemas en los que los hombres emplean equipo en sus

• trabajos organizados. Ej: ComputadoraMecánicos: Estos sistemas deben obtener sus propias entradas y mantenerlas, y

8- S sifican en abiertos odeberán adaptarse a su ambiente. Ej: Reloj egún la interacción con el medio: Técnicamente, se clacerrados, pero también suele hablarse de grados de apertura.




• Abiertos: Son sistemas que interactúan con el ambiente. Tienen interacción con ela retroalimentación proveniente de él. Ej: Universidad ambiente y reciben un

• Cerrados: Son sistemas que no interactúan con el ambiente. Ej: Reloj, Laboratorio 9-• Según su durabilidad

Permanentes: Duran eternamente. Ej: Sistema económico

• Temporales: Se crean para durar cierto tiempo y luego desaparecer. Ej: Transmisióndel mundial egún el tiempo de respuesta10-S

• Batch (lote): Las entradas ingresan todas juntas, el sistema las procesa y devuelvelas salidas. Ej: Sistema de Liquidación de sueldos En línea• : Es aquel que acepta material de entrada directamente del área donde secreó, y devuelve el material de salida o resultado de la computación a donde esrequerido. Los sistemas en línea entran/reciben datos a la computadora en formaremota. Guardan datos de modo que puedan ser recuperados rápidamente y sin tenerque efectuar acceso a otros componentes del sistema. Interactúan directamente conpersonas, pro lo que necesitan una interfaz bien diseñada. Ej: Sistema de facturación

Tiempo Real: Es aquel que controla un ambiente recibiendo datos, procesándolos yolviéndolos con la suficiente rapidez como para influir en dicho ambiente en ese

• devmo

utónomo

rentes procesos

Majero automático, de control de procesos, de conmutación

ancia de pacientes críticos, etc.

mento. Características:almente es a1- Interactúan con personas y con un ambiente que gener

y a menudo hostil2- Simultáneamente se lleva a cabo el proceso de muchas actividades3- Se asignan diferentes prioridades a dife4- Se interrumpe una tarea antes de concluirla, para comenzar otra de mayor

prioridad5- Existe gran comunicación entre tareas6- Existe acceso simultáneo a datos comunes, por lo que debe haber

sincronización7- Existe un uso y asignación dinámico de RAEj: Sistema de ctelefónica, de vigil

Análisis de un sistema:

Enfoque sistémicoEs una manera de estudiar sistemas adoptando una visión global de los mismos, que se vaagudizando progresivamente mediante una descomposición jerárquica. Se comienza por vertodo el sistema como una caja negra en la que sólo podemos ver las entradas y salidas, pero

no su interior. Una vez identificados los límites y las relaciones con el exterior, se realizauna descomposición, que es factorear en subsistemas, donde se aprecian subsistemas y lasrelaciones entre ellos. El proceso continúa hasta que los componentes son tan simples quese pueden estudiar al completo sin problemas.La descomposición en subsistemas se usa en el análisis, diseño e implementación de unnuevo sistema. En estos casos, el diseñador es quien decide como descomponerlo. Lasdecisiones dependerán de los objetivos de la descomposición y de las diferencias personalesentre los diseñadores. El principio general de la descomposición es el de la cohesión




funcional, es decir, según la función que realizan los componentes. Para todo esto, loslímsub rfaces simplificadas. Existen 2 formas de descomposición:

maneraucir conexiones de tal

anera que los sistemas puedan operar en corto plazo con alguna medida ded Algunos recursos que se utilizan para el desacoplamiento son:

e la

sidad decomunicación y permiten a los subsistemas comunicarse sobre bases de excepción.

itir a cada subsistema alguna independencia en

El s s un suprasistema al sistema, quehac u bjetivos.

bjetivos existentesCua ocaso de cambios estructurales o cambios en lospro o

- istema

n cambiarán en mayormed

función sión, es el sistema máspróxim1. tensión en la función del sistema de información para

2. ra mejorar los

3. sión,mayor en el diseño del sistema revisado.

ites deben estar claramente definidos, establecidas las conexiones apropiadas entresistemas y las inteA) SimplificaciónEs el proceso de organizar los subsistemas de modo que se reduzcan las

interconexiones.B) Desacoplamiento de subsistemasSi 2 diferentes subsistemas están conectados de un modo muy compacto, se requiereentre ellos una coordinación muy exacta, y es difícil hacer que operen de unacompletamente sincronizada. La solución es desacoplar o redmin ependencia.- Inventarios, almacenamientos intermedios, líneas de espera- Recursos de holgura y flexibles- EstándaresLos problemas de acoplamiento compacto se derivan de los problemas físicos d

coordinación de los movimientos de los recursos y de los problemas de lacomunicación. Los diferentes métodos de desacoplamiento reducen la nece

El proceso de desacoplamiento y el permel manejo de sus asuntos, tiene muchos beneficios, pero no se hace sin costos.

Tensión de sistemas (stress)tre s es una fuerza que se transmite por intermedio dee q e éste cambie de tal manera que el suprasistema pueda lograr mejorar sus o

Los sistemas cambian en razón del esfuerzo tensional que padecen. Clases de tensiones:- Un cambio en el conjunto de objetivos del sistema

- Un cambio deseado en los niveles de ejecución con los ond se produce stress, el sistema puede acomodarse a la tensión o deteriorarse. En ella adaptación a la tensión, se producen

ces s. Es importante la localización del stress debido a que:Con frecuencia el proceso de adaptación de la tensión tiene lugar en las demandasanormales del funcionamiento del s

- Algunos sistemas complejos que sobreviven al stress, tienen subsistemasrelativamente independientes. Esto facilita la estabilidad de ciertos subsistemascuando otros presentan problemas

Como regla general, los subsistemas más próximos a la tensióida. La proximidad a la tensión es usualmente funcional: el subsistema que realiza la

más semejante a la función necesitada para aliviar la teno a dicha tensión. El proceso de adaptación es el siguiente:La organización coloca unamejorar la satisfacción de las necesidades organizacionalesLa función del sistema de información busca responder a la tensión pacambios en la organizaciónLos subsistemas del sistema de información que están más próximos a la tenson los que tienen influencia




Características de los Sistemas AbiertosInteracción con el medio: La misma se realiza con las entradas y las salidas1.

2. 3. E

U sta puede ser:

Capacidad de Ejecuciónntropía: Es la tendencia al desgaste que tienen los sistemas. Ej: El edificio de laTN está sucio porque los alumnos tiran papeles en el suelo. E

- Entropía Negativa: Es el proceso de recibir entradas del entorno para evitar elpeligro de desgaste. Ej: Todos los días, el personal de limpieza, limpia y ordenapara que los alumnos al día siguiente la encuentren en orden

- Homeóstasis: Característica de un sistema para regresar a una posición de estadoEj: Los alumnos tienen la precaución de tirar los papeles en el papeleros

bancos ordenados al retirarse. e subdivide en

- Eficaz

estable.y dejan los

4. Equifinalidad: Un solo objetivo. S

- Eficiente5. Multifinalidad: Varios objetivos

Control de SistemasEl control es el proceso que mide el funcionamiento actual de un sistema y lo guía haciamas pueden ser controlados según diferentes grados de

a actividad y una existenciacon

Ele1- eta (propósito, objetivo o norma) predeterminada

to o rendimiento

tema debe ser capaz de efectuar una acci n correctiva y hacer los ajustes necesarios alproceso cuando formación y laretroalimentación s

una meta predeterminada. Los sistecomplejidad. El control en los sistemas es esencial para tener un

tinua.

mentos de control esenciales:Una m

2- Un medio para efectuar la medición del funcionamien3- Un medio para efectuar la comparación, a fin de detectar divergencias respecto a la

meta4- Un medio para llevar a cabo la corrección y el ajuste

El sis óse detecta una variación significativa. La inon necesarias para activar el proceso de control.

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS (TGS)

La TGS fue enunciada por Ludwing Von Bertalanffy quien propone ver lo general parallegar a lo particular. Intenta ser una disciplina modeladora de otras a través de lainformación. La TGS estudia la realidad tomando porciones de ella.En un sentido amplio, la TGS se presenta como una forma sistemática y científica deaproximación y representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientaciónhacia una práctica estimulante para fórmulas de trabajo interdisciplinarias.En tanto paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva integradora, endonde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. Entanto práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y comunicación

ecialidadesfecunda entre especialistas y esp




Lin

e las partes

Pri1- pecializado sea el sistema, menos capaz será de adaptarse a

2- sea el sistema, mayor será la cantidad de recursos necesarios

dividirse

Gu idad del sistemaapel

cuenta sus efectos colaterales4- Cada parte desempeña una función

y fin de cada parte, se determinan por su posición dentro del todopieza con la experiencia del todo.

EstudiExisten

• construir un

• undo se refiere a ordenar los campos empíricos en una jerarquía, de acuerdo

a uno de

Al con E. Boulding proporciona unaclas

a)

eamientos fundamentalesa) El todo es mayor que la suma de sus partesb) El todo determina la naturaleza dc) Las partes se consideran aisladas del todod) Las partes están dinámicamente interrelacionadas y son independientes entre sí

ncipios Generales sobre SistemasMientras más esdiferentes circunstanciasMientras más grandepara mantenerlo

3- Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre puedenen sistemas menores

4- Todos los sistemas crecen

ías de T. Hopkins: Ponen en relieve la importancia de la total1- El todo debe ser el principal foco del análisis, recibiendo sus partes un p

secundario2- Al analizar la totalidad, es muy importante la integración3- Las modificaciones deben ser hechas teniendo en

5- La naturaleza6- El análisis em

o de la TGS2 enfoques:El primero consiste en observar al universo empírico y escoger ciertos fenómenosgenerales, que se encuentran en las diferentes disciplinas, y tratar de

modelo teórico que sea relevante para estos fenómenos. Este método, en vez deestudiar sistema tras sistema, considera un conjunto de todos los sistemasconcebibles y busca reducirlo a un tamaño de conjunto más razonable.El segcon la complejidad de la organización de sus individuos básicos o unidades deconducta, y tratar de desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cadellossiderar los distintos tipos de sistemas del universo, K.

ificación útil de los sistemas, que establece los siguientes niveles jerárquicos:Sistemas Estáticos: Se le puede llamar el nivel de las estructuras o marcos dereferencia. Ej: Anatomía del universo, geografía, etc.

b)

Sistema Dinámico Simple: Que considera movimientos necesarios ypredeterminados. Este puede ser denominado nivel de relojería. Ej: Sistema solar c) Sistema cibernético (o termostato): Es autorregulable para mantener su equilibrio

Sistema abierto, auto-estructurado o nivel céluld) a: Es el nivel en que la vida se

e) comienza a diferenciar de la inanimación. Nivel genético asociativo: Está caracterizado por las plantas, y domina el mundo

f) empírico de los botánicos. Ej: hojas, granos, etc. Nivel del sistema animal: Se caracteriza por su creciente movilidad,comportamiento y conocimiento de su existencia (autoconciencia)




g) Nivel del ser humano: Considerado como un sistema, el hombre poseeautoconciencia, autorreflexión, comportamiento íntegro (habilidad para utilizar ellenguaje y los símbolos)

h) Nivel de las organizaciones sociales: Considera el contenido y significado de losza, y de las dimensiones del sistema de valores, la

s en registros históricosObLa TGS

2- s y cómo se interrelacionan para producir undeterminado resultado

eterminadas interrelaciones entre ciertos elementos y cuáles son

Efe

1-

La necesidad de estudiar los problemas importantes, a través de grupos inter y

e sistemas (Análisis de Sistemas)

principal del enfoque de sistemas es la elevación óptima de la eficacia de laope ide todo uientes

asp • articular, con la toma de decisiones

ograr las metas

l enfoque de sistemas en sí, consiste en investigar las formas más generales derganización. Las razones para aplicar el enfoque de sistemas son el crecimiento, la

complejidad, la incertidumbre, la diversidad y los cambios rápidos.

mensajes, de la naturale

trascripción de imágene jetivos Generales de la TGS

nos permite analizar:1- Cómo se relacionan determinados elementos y para qué se relacionan

Cuáles elementos son necesario

3- Para qué existen dtodos los elementos involucrados

ctos de la TGS

multidisciplinarios2- El nacimiento de nuevas teorías y enfoques en diversas disciplinas

Enfoque dEl enfoque de sistemas aplicado a la administración supone que todo el organismo sociales un sistema, y que cada uno de sus elementos tiene sus objetivos determinados ylimitados.La función

rac ón de todo el organismo, lo que no siempre significa la optimización de la actividads sus elementos. La esencia del enfoque de sistemas se refiere a los sig

ectos:Formulación y jerarquización de objetivos, antes de comenzar cualquier actividadrelacionada con la administración y, en p

• Obtención del efecto máximo, en el sentido de lograr los objetivos planteados conun mínimo de gastos mediante un análisis comparativo de las alternativas y suadecuada elección para l

• Apreciación cuantitativa de objetivos, métodos y medios de lograrlos, basada en laapreciación amplia y multifacética de todos los resultados posibles y previstos, y noen criterios particulares

Eo




Notas:




UNIDAD 2




Información

Definición

Tipos

Atributos

Comunicación

Fuentes

Proceso

Contable

Administrativa

De ApoyoDe Situación o avanceDe AdvertenciaDe PlaneaciónDe Operaciones Internas

ConfidencialDifundida en el Exterior

Forma, Exactitud, Frecuencia, Extensión, Completitud,Oportunidad, Relevancia, Temporalidad y Origen

Problemas

TécnicosSemánticosDe Eficacia

Recogida Comunicación Análisis Aceptación Almacenamiento Recuperación Utilización

Toma deDecisiones

Clasificación

Etapas

Modelos

Estilos

Estructuradas, Programadas o Repetitivas (Certeza)

No Estructuradas, no Prog. o no Rep. (Riesgo,Incertidumbre)

Inteligencia Diseño Selección Implantación

Individuales: Racional, Satisfacción, Seleccióny Psicológicos

Institucionales: Actor Racional, Burocrático,Político y Bote de Basura

Evasión de ProblemasResolución de Problemas

Búsqueda de ProblemasEstilo DirigenteEstilo AnalíticoEstilo ConductalEstilo Conceptual

Requierede

Primaria: Observación Directa, Encuesta, Experimento,Estimación Subjetiva

Secundaria: Inf. de la propia empresa, de fuentes externas,

del gobierno y de bajo costo




UNIDAD 2: INFORMACIÓN

Información: Es un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible alreceptor. Tiene un valor real o percibido para el usuario y se agrega lo que ya conocíarespecto a un suceso o área de interés. Debe decir al receptor algo que no le era conocido

anteriormente o que no podía ser pronosticado, es decir, debe ser relevante.Incertidumbre: Es la ausencia de información acerca de un área de interés particular.

Los directores de organizaciones necesitan dos tipos de información:• Información Contable: Se origina en las áreas de contabilidad financiera y

administrativa. La primera se centra específicamente en la identificación y los reportesde ingresos y estados financieros. La contabilidad financiera da parte de los costos en laoperación de la empresa. La información contable es cuantitativa y ayuda a los gerentesy a los supervisores a responder preguntas relativas al rendimiento de las operaciones yactividades de esa empresa. Esta información permite comparar el rendimiento realcontra las expectativas.

• Información Administrativa: Los sistemas de información deben informar a losadministradores y no abrumarlos. Los ejecutivos de alto nivel prefieren formasresumidas de información, ya que por lo general, no disponen de tiempo para analizarlatoda, y requieren identificar con precisión las cuestiones que demanden su atención. Amenudo la información cualitativa y subjetiva pueden resultar muy útiles.Tipos de información que son necesarios para la administración de más alto nivel:

- Inf. de Apoyo: Referidas a situaciones actuales. Permite saber qué rendimiento se haalcanzado y si se va según las expectativas. Ej: Volúmenes de ventas de ayer

- Inf. de Situación o Avance: Referidas a los problemas presentes y de las crisis, yavances a fin de aprovechar oportunidades.Ej: Avances de ayer en las negociaciones de contratos laborales

- Inf. de Advertencia: Señala que están ocurriendo cambios, ya sea oportunidades opresagios de futuros problemas.Ej: Mayor frecuencia en dificultades de control de calidad

- Inf. de Planeación: Describe desarrollos y programas a iniciarse en el futuro. Ej: Participación en el mercado los próximos 3 años

- Inf. de Operaciones internas: Informa sobre el desempeño de la organización ypersonal. Ej: Ventas en mes actual y comparación con el mismo mes del año pasado

- Inf. Confidencial: Informes, rumores y opiniones, estrategias de competidores,mercado financiero, etc. Ej: Demandas de clientes por nuevos productos

- Inf. difundida en el exterior: Debe ser revisada antes de que sea transmitida aaccionistas o medios de comunicación Ej: Detalles acerca del desarrollo de un nuevo programa

Cualquiera de estas 2 informaciones puede ser factual (numérica) o textual.

Información y DatosPor si mismos, los datos no tienen significado alguno, sino que deben ser presentados enuna forma utilizable y colocados en un contexto que les dé valor. Los datos se conviertenen información cuando se les transforma para comunicar un significado. La información es,entonces, conocimientos basados en los datos a los cuales se les ha dado significado,




propósito y utilidad. La relevancia es un factor clave para distinguir entre datos einformación: lo que es información para una persona puede no serlo para otra.

Atributos de la informaciónDeterminan la calidad de la información. Los atributos son:

• Forma: Es la estructura real de la información. ClasificaciónSegún el medio Impresa y verbalSegún la agregación Resumida y DetalladaSegún el contenido Cualitativa y Cuantitativa

• Exactitud: Es si representa algo como realmente lo es• Frecuencia: Es cuán a menudo se requiere o produce.• Extensión, Amplitud o Alcance• Completitud: Es si posee todo lo que se necesita saber• Oportunidad: Es si está disponible y actualizada cuando se la necesita• Relevancia: Es relevante si es necesaria para una situación en particular• Temporalidad: Si es orientada al pasado, presente o futuro•

Origen: Dentro o fuera de la organización.Teoría de la informaciónLa información y la comunicación son las cuestiones centrales de la teoría de lainformación. Comunicación es cualquier procedimiento mediante el cual una personapuede influir en la mente de otra. De aquí surgen 3 problemas a la hora de comunicar:

• Problemas Técnicos: Se refieren a la precisión de la transmisión de un conjunto desímbolos desde el emisor hasta el receptor.

• Problemas Semánticos: Se refiere a cuán precisamente el receptor entiende einterpreta el mensaje del emisor

• Problemas De eficacia: Se relacionan con el éxito de la comunicación para producir

las acciones o conducta deseadas. La comunicación eficaz manifiesta con claridad elsignificado y los resultados deseados en la acción a realizar adecuadamente.

Modelo de comunicación

Codificador Canal DecodificadorMensajeSeñal Señal Mensaje

Recibido

Transmisión de la informaciónRuido Para evitar el ruido, se repite una parte o todo el mensaje enviado. Esto se conoce como

redundancia. De hecho, más de la mitad de la comunicación hablada o escrita entre losseres humanos es redundante. Mediante la redundancia, nos aseguramos que la informaciónse reciba como se pretendió.

Fuentes de Información La administración de una organización requiere información tanto primaria comosecundaria. La primaria es la que se debe conseguir para un problema específico. Se tratade información que ha sido reunida por primera vez para un fin particular.




Por otra parte, la información secundaria ya ha sido obtenida y almacenada en un sitioaccesible. Esta información puede estar deformada o ser obsoleta, o puede también no serutilizable debido a la forma en la cuál se obtuvo.

Fuente Tipos Ventajas Desventajas

ObservaciónConocimiento de 1º mano. Evita

respuestas distorsionadas

La observación puede no serexacta y afectar lo que seobserva

ExperimentoControl sobre las variables deinterés

Diseño del experimento.Puede no ser representativo

EncuestaModo eficiente de llegar agrandes grupos de personas

Diseño del cuestionario.Tamaño de la encuesta

Primaria

Estimación subjetivaInf. de los expertos. Puede ser laúnica forma de obtener inf.

La respuesta puede no serconfiable

Inf. de la propiacompañía

Es específica para la situación.Ya existe. Es poco costosa

Puede no ser oportuna niútil.

Inf. conseguida de lasfuentes externas

No puede obtenerse de otromodo

Es costosa de adquirir

Inf. de bajo costo Económica Posible deformaciónSecundaria

Org. Del GobiernoImparcial. Gran volumen dedatos Puede no ser utilizable

Problemas con las fuentes de información• Imparcialidad: La información no debe reflejar prejuicio alguno• Validez: La información puede no ser válida si no se utiliza en la modalidad para la

cual se formuló• Confiabilidad: Se refiere a la fidelidad de la información que se intenta describir• Consistencia: Debe basarse en datos homogéneos, es decir, el tipo y nº de unidades

de informe deben ser los mismos en toda la investigación• Antigüedad: Influye en el valor para el usuario

Valor de la informaciónEl valor de la información es atribuido por el receptor de la información, que es quien laobtiene y utiliza. Puede no ser posible atribuir a cierta información un valor universal yabsoluto. El punto central está en el valor incremental de dicha información, es decir, laganancia adicional que se puede lograr por valerse de dicha información. El valor nodepende de que tanta información contenga el mensaje, sino de su relación con la cantidadde conocimiento previamente recopilada y almacenada.Debe tenerse en cuenta también, que la información supone costos y beneficios. Los costosson sencillos de calcular, pero los beneficios son difíciles de estimar.La información puede tener valor simbólico si al tenerla en sus manos alguien que no ladebe tener, esta persona obtiene prestigio, aunque no la utilice.

Las características que dan valor a la información son: imparcialidad, relevancia, calidad,consistencia, temporalidad, riqueza, cantidad y accesibilidad.

Calidad de la informaciónHace referencia a la exactitud o precisión de la información. Cuanto más precisa sea lainformación, mayor es su calidad y la seguridad que poseen las organizaciones cuando lautilicen para tomar decisiones. El costo de la información aumenta cuando se aumenta lacalidad deseada. Existen 2 errores que pueden cometerse a analizar la calidad de la




información: tomar por falso información verdadera y tomar por verdadera informaciónfalsa.

Riqueza de la informaciónHace referencia a la capacidad de transporte de un método concreto de conducción de

información. Los métodos que transportan un vasto significado se denominan ricos,mientras aquellos que transportan menos significado se denominan pobres.

Listados Informes Cartas Buzón de Teléfono Cara aPC Voz Cara

RicoPobre

A medida que se asciende en la jerarquía organizativa, encontramos que las personasnecesitan una información cada vez más rica.

Transacciones

Los datos de contabilidad de las transacciones forman la base de muchas decisionesgerenciales, por lo que debe tratarse de que los datos sean precisos, confiables y reducidos.El agrupamiento de las transacciones causa retrasos en el procesado, al igual que cuando secolecta o recupera información.Otras necesidades de información no pueden preverse porque los problemas y lasoportunidades que los ejecutivos encontrarán son difíciles de predecir. Los sistemas deinformación que se utilizarán en estos medios se deben diseñar con gran flexibilidad.Tendrán que permitir a los usuarios desarrollar y recuperar información, a menudo devarias formas.

Proceso de información

Recogida Comunicación Análisis Aceptación Almacenamiento Recuperación Utilización

Recogida: Implica la obtención de información, tanto de fuentes primarias comosecundarias de dentro y fuera de la organización. Es importante la fiabilidad y la validez.Comunicación: Se debe asegurar que la información llegue rápidamente al sector adecuado,a fin de poder tomar las medidas o decisiones adecuadas. Implica coordinaciónAnálisis: Cada vez que se analiza la información, existe un potencial de sesgo: la personaque analiza la información puede interpretarla subjetivamente y no objetivamente. Esposible que se omitan los puntos importantes y que se enfaticen los de menor relevancia.Además, cada vez que la información se re-analiza, se re-interpreta. Finalmente, se obtieneuna información muy distorsionada. Por lo tanto, la organización debe proporcionar pautas

a quienes analizan la información.Aceptación: Significa que una unidad de la organización ha recibido la información, y lomás importante, que la ha leído. A veces se utilizan métodos como llamados, devolucióndel original, etc. para asegurarse de esto.Almacenamiento: En ocasiones, la información puede hacerse circular inmediatamente,pero también se suele almacenar muchas veces. Los factores clave en el almacenamientoson el costo, la temporalidad y el acceso




Recuperación: Hace referencia al tiempo y facilidad de recuperar la informaciónpreviamente almacenada.Utilización: Hace referencia a quienes utilizan la información.

TOMA DE DECISIONESEs seleccionar un curso de acción entre varias alternativas. Los administradores loconciben como su actividad primordial. Se clasifican en:• Según el nivel Organizacional en el cual se toman:

- Estructuradas: Decisiones de rutina, tienen un procedimiento definido para

manejarlas. Se toman en el nivel inferior de la organización. Se utilizan árboles ytablas de decisión

- No estructuradas: Decisiones no rutinarias, no tienen procedimiento previsto

para manejarlas. Quien toma la decisión debe proporcionar el criterio, laevaluación y los puntos de vista para el problema. Se toman en el nivel superiorde la organización. Se utilizan matrices de decisión.

Nivel Estratégico: Se determinan objetivos,recursos y políticas a largo plazoNivel Administrativo: Se realiza el seguimientode la utilización de recursos y de lasoperaciones, también se evalúan nuevas ideaspara recursos y servicios.Nivel Operativo: Se determina como llevar acabo las tareas específicas establecidas por losniveles superiores

• Según el grado de programación:- Programadas: Se aplica a problemas estructurados o cotidianos- No programadas: Situaciones no estructuradas, novedosas, de naturaleza no

recurrente• Según la frecuencia:

- Repetitivas- No repetitivas

• Según el grado de información que se tiene:- Certeza: Se sabe lo que va a pasar (estructuradas, programadas)- Riesgo: Conozco las probabilidades (no estructuradas, no programadas)- Incertidumbre: No conozco nada (no estructuradas, no programadas)

Etapas en la toma de decisiones1- Inteligencia: Implica identificar los problemas que ocurren en la institución. La

inteligencia indica por qué, dónde y con que efectos ocurre una situación2- Diseño: La persona concibe las posibles soluciones para un problema3- Selección: Consiste en elegir entre las alternativas de solución4- Implantación: La persona lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el

proceso de la solución




MODELOS INDIVIDUALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

NombreConcepto

BásicoPatrones de inferencia

Modelo

Racional

Racionalidad

Comprensiva

Establecer metas, analizar todas las alternativas, y escoger la mejor

Modelo deSatisfacción

RacionalidadAcotada

Establecer metas, analizar algunas alternativas, y tomar la primeraque permita alcanzar las metas

Selección oEscarbando

Comparaciónlimitada ysucesiva

Examinar alternativas para establecer una mezcla de metas yconsecuencias. Se prueban las alternativas hasta llegar a unacuerdo

Psicológicos Tiposcognoscitivos

Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas, perodifieren en cuanto a la resolución y evaluación de la información.Pensadores Sistemáticos: Un método estructurado.Pensadores Intuitivos: Múltiples métodos no estructurados. Uso deensayo-error

Implicaciones para el diseño de sistemas:• Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo y evaluación de información• Deben ser capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos• Deben ser capaces de cambiar a medida que las personas aprenden y aclaran sus valores• Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos múltiples de tipo analítico e intuitivo para

la evaluación de la información y para la capacidad de poder seguir muchas alternativas yconsecuencias

MODELOS INSTITUCIONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

NombreConcepto

BásicoPatrones de inferencia

ActorRacional

RacionalidadComprensiva

Las instituciones seleccionan metas, examinan todas lasalternativas y consecuencias, y luego toman una política que

maximice la meta o función seleccionada

Burocrático

Productoinstitucional yprocedimientos

de operación

Las metas quedan determinadas por limitaciones en los recursos. Elfin principal de la institución es sobrevivir; la meta principal esreducir la incertidumbre. Se seleccionan políticas que sean mayoresy diferentes a las del pasado

Política Resultado a nivelpolítico

Las decisiones surgen de la competencia política. Los resultadosquedan determinados por la influencia y metas de los jugadores

Tipo Bote deBasura

Programasinstitucionalesno adaptativos,no racionales

Las decisiones institucionales son el resultado de interaccionesentre flujos de problemas, acciones potenciales, los participantes yel azar.

Implicaciones para el diseño de sistemas:• Comprensión de los procesos grupales e institucionales de toma de decisiones• Conciencia de los requerimientos burocráticos y políticos de los sistemas• La comprensión de cómo los grupos burocráticos y políticos usaran los sistemas de información

para sus propios pronósticos• Atención al “simbolismo” de los sistemas ( como se verá por grupos importantes )• Una comprensión de los compromisos, para unirse a distintos intereses• Una conciencia y apreciación de los límites del cambio organizacional en la política y los.

procedimientos• Flexibilidad para el aprendizaje y crecimiento de la institución• La conciencia honesta y profesional de las limitaciones de los sistemas de información




Condiciones en la toma de decisiones• Certidumbre: Es la situación ideal. Se pueden tomar decisiones perfectamente

precisas porque se conoce el resultado que producirá cada una de las alternativas• Riesgo: La persona que toma las decisiones conoce las probabilidades de que se

presenten ciertas alternativas o resultados. Las probabilidades pueden surgir de

información o de experiencia personal• Incertidumbre: La persona que toma las decisiones no cuenta con certidumbre nicon probabilidades.

Estilos en la toma de decisiones1- Evasión de problemas: Se tratan de de evadir o ignorar la información que indique

la presencia del problema2- Resolución de problemas: Se tratan de resolver los problemas ni bien se presentan3- Búsqueda de problemas: Se trata de buscar activamente problemas que resolver o

nuevas actividades que aprovechar4- Estilo dirigente: Baja tolerancia a la ambigüedad y un modo racional de pensar.

Decisiones rápidas y a corto plazo.5- Estilo analítico: Alta tolerancia a la ambigüedad y un modo racional de pensar.Decisiones lentas y a largo plazo

6- Estilo conductual: Baja tolerancia a la ambigüedad y modo intuitivo de pensar7- Estilo conceptual: Alta tolerancia a la ambigüedad y modo intuitivo de pensar.

Racional Dirigente AnalíticoModo dePensar Intuitivo Conductal Conceptual

Baja AltaTolerancia a la ambigüedad




Notas:




UNIDAD 3




Administración

Definición

Fines

Características

Importancia

Áreas deCompromiso

ProcesoAdministrativo

Tipos

ProductividadEficiencia (uso de recursos)Eficacia (Alcance de objetivos)

BeneficiariosPrestaciones de ServiciosRecursos de Operación

Etapa Estática:1- Planeación2- Organización

Etapa Dinámica:3- Integración de recursos4- Dirección5- Control

Administración PúblicaAdministración PrivadaAdministración Mixta




UNIDAD 3: ADMINISTRACIÓN

Administración es el proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad orelación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un findeterminado.

Propiedades Distintivas• La administración considerada como actividad, representa la participación de 2 o

más personas. La vinculación se fundamenta en la ejecución coordinada de unconjunto de actividades que un grupo de individuos deben realizar para obtenerdeterminados objetivos

• El aspecto primordial lo constituye la necesidad del vínculo asociativo, el cualpermite la práctica de una serie de actividades mutuamente dependientes yejecutadas, a través de una relación eminentemente colectiva

• La necesidad de una coordinación racional y sistemática entre los recursos y lasactividades a desarrollarse

• El carácter finalista del proceso administrativo

Fines de la administración1- Dirigir y controlar la actividad de grupos humanos hacia un fin común2- La obtención de una mayor eficacia técnica3- Una mayor y mejor utilización racional de los recursos4- La integración del esfuerzo humano en el proceso productivo de bienes y servicios,

destinados a la satisfacción de las necesidades materiales del hombre y de lasociedad

5- Asegurar la cooperación de todos los recursos humanos, y eliminar las causas deconflictos posibles

Características de la administración• Sigue un propósito, ya sea explícito o enunciado específicamente• Influye en el ambiente• Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo• Se logra por, con y mediante esfuerzos• Es una actividad• La efectividad administrativa requiere conocimientos, aptitudes y práctica• Es intangible

Importancia de la administración• La administración se aplica a todo tipo de empresa• El éxito de un organismo, depende de su buena administración• Una adecuada administración eleva la productividad• La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo• En grandes organismos, la administración es indiscutible y esencial• En PyMES, la única posibilidad de competir es aplicando la administración




Áreas de compromiso de la administración para con el organismo social1- Beneficiarios: Entre los que se benefician con una adecuada aplicación de la

administración son: propietarios, empleados, consumidores y gobierno 2- Prestaciones de Servicios: Para cumplir con este objetivo, los organismos sociales

deben vigilar que se satisfaga adecuadamente, las necesidades de los diferentes

sectores que reciben servicios. Tales servicios, por lo tanto, deben ser oportunos,seguros, suficientes y económicos 3- Recursos de operación: Son el personal, capital, crédito, materiales y equipo

Desempeño AdministrativoSe refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. La administración se preocupa porminimizar los costos de los recursos y por buscar la eficacia.

Alcance de ObjetivosIneficaz Eficaz

Ineficiente

No se alcanzan los

objetivos y sedesperdician recursos

Se alcanzan los objetivos

y se desperdicianrecursosUso deRecursos

EficienteNo se alcanzan losobjetivos y no sedesperdician recursos

Se alcanzan los objetivosy no se desperdicianrecursos

Proceso AdministrativoEs el conjunto de fases o etapas sucesivas, a través de las cuales se hace efectiva laadministración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Planeación Organización Integración de Recursos Dirección Control

1º Etapa (Estática) 2º Etapa (Dinámica)

Tipos de Administración1- Administración Pública: Es la ejecución y cumplimiento de la política

gubernamental, según ha sido delineado por las autoridades competentes, por tantoa ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que llevanimplícitas la aplicación de leyes. Es la ley en acción.

2- Administración privada: Concierne a las actividades de los particulares3- Administración mixta: Se refiere a las actividades de aquellos organismos que están

bajo la jurisdicción tanto del poder público como del sector privado.Tipos Por su ámbito Por su estructura Por su aplicación

Pública

• Internacional

• Federal• Estatal• Municipal

• Ejecutiva• Legislativa• Judicial

Privada• Transnacionales• Consorcios• Sociedades

• Industrial• Comercial• De servicios

Mixta• Internacional• Nacional• Regional

Descentralizada, Participación estatal,Instituciones nacionales decrédito/seguros/finanzas, fideicomisos

• Personal• Presupuestal• Financiera• Materiales




Factores que determinan el éxito de una Administración1- Relaciones estrictas y efectivas, entre el ejecutivo y la forma de llevar a cabo la

estructuración de la política2- Habilidad del ejecutivo y sus colaboradores, para incorporar los lineamientos

dictados por la legislatura

3-

Destreza de los encargados de dirigir, coordinar e instruir, para ganarse lacolaboración de todos los empleados y trabajadores, a fin de alcanzar los objetivosestablecidos

Características de los organismos sociales1- Muestran una acción colectiva permanente2- Son elementos que integran un sistema mayor3- Están conducidos por grupos humanos, organizados para actuar hacia objetivos

comunes4- Dependen del intercambio en el sistema mayor de que forma parte

Naturaleza de la administraciónAdvertimos que la administración es una ciencia y es un arte. Como ciencia, es un conjuntosistemático de conocimientos sobre la manera de actuar en determinadas circunstancias, ycomo arte, es la habilidad práctica para aplicar los conocimientos de la ciencia en especialcircunstancia. Los auténticos administradores, deben reunir tanto la teoría como la práctica.

¿Qué hacen los administradores?Esencialmente, la tarea de los administradores consiste en guiar a los organismos socialeshacia el logro de objetivos. Todas las organizaciones existen para algún propósito uobjetivo, y los administradores tienen tanto la responsabilidad de combinar, como de usarrecursos operacionales, para alcanzar las metas. El administrador se esfuerza por fomentar

las actividades individuales que conducen al logro de objetivos organizacionales, ypretende eliminar la actividad individual que obstruye el logro de dichos objetivos. Losadministradores tienen características comunes:

• Trabajan con otras personas y por medio de ellas• Son responsables• Establecen un equilibrio entre los diversos objetivos y fijan prioridades• Tienen que pensar analítica y conceptualmente• Toman decisiones difíciles• Son mediadores• Son políticos• Son diplomáticos

Consultor administrativoEs un especialista en administración, ajeno a la empresa, que presta sus servicios a losejecutivos para la solución de sus problemas específicos. Estos consultores existen para darotra visión de los problemas, debido a que tienen un punto de vista ajeno a la institución.Los consultores prestan el servicio interna y externamente.




UNIDAD 4




Organización

Definición

Elementos Esenciales

Formas de Pensar

Proceso

EstructurasOrganizacionales

Elementos

Reorganización

PartesRelaciones

Organización FormalOrganización Informal

1- División y Especialización del trabajo2- Jerarquización3- Departamentalización

- por propósitos (producto, clientes, territorio)- por procesos (funciones, procesos)

4- Descripción de Funciones5- Coordinación del trabajo

Org. LinealOrg. FuncionalOrg. De línea y Asesoría (Lineal + Funcional)Org. Por ComitésOrg. Por ProyectosOrg. Matricial (Funcional + Por Proyecto)

ObligaciónDelegación Responsabilidad

Autoridad

Tramo de Control

JerárquicasRelaciones De cooperación

De transmisión

Organigramas

Factores InternosExternos

RedimensionamientoTécnicas Subcontratación

Alianza Estratégica




UNIDAD 4: SISTEMA ORGANIZACIÓN

Organización: Es la coordinación de las actividades de los individuos que integran unaempresa, con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento de los elementos,materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la empresa persigue.

Elementos esenciales de la Organización- Las Partes: Son unidades trabajo-personas, cada una de las cuales, se forma por las

tareas que es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo- Las Relaciones: Tienen lugar como el resultado de la importancia comparativa que

se da a cada unidad orgánica, y la operación de la persona que ejecuta estas tareasrespectivas

Objeto de la OrganizaciónEl objeto de la organización es hacer que cada uno de los miembros conozca quéactividades son las que van a ejecutar. Cada persona obtiene información respecto al lugar

en donde encaja dentro de la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quien deberecurrir para supervisión, y también con sus subordinados de quienes puede depender parala ejecución de las actividades.

Importancia de la Organización• Es de carácter continuo, ya que la organización está sujeta a cambios constantes• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos

del grupo social• Suministra la descripción de funciones, para que el personal pueda desempeñar las

actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo• Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar claramente las funciones,

obligaciones, responsabilidades y autoridad

Formas de pensar respecto a la Organización• Organización Formal: Es la estructura planeada. Representa un intento deliberado

por establecer patrones de relación entre los componentes. Es el resultado dedecisiones explícitas y de naturaleza prescriptita, una guía de la manera en que lasactividades deben ser realizadas. Se puede representar mediante un organigrama

• Organización Informal: Se refiere a las interacciones del personal, que no estánprescritas por la organización formal. Son los aspectos del sistema que surgen de las

actividades e interacciones del personal. Son vitales para el funcionamiento efectivode la empresa, ya que a veces surgen medios espontáneos para manejar actividadesimportantes que contribuyen al desempeño total. Ej: Amistad, respeto, equipo defútbol de la organización, asado entre personal, etc.

Sistema OrganizaciónLa organización puede ser vista como un subsistema del sistema de administración. Uno delos componentes específicos de este sistema es el proceso de organización.




PROCESO DE ORGANIZACIÓN

1- División yespecialización

del trabajo2- Jerarquización

3- Departamentalización

5- Coordinacióndel trabajo

4- Descripciónde funciones

1- División y especialización del trabajoEs la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función conla mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización yperfeccionamiento en el trabajo.Especialización consiste en dividir la producción en varios pasos, y la responsabilidad

de la terminación de éstos es asignada a individuos específicos. La especialización es elresultado de la división del trabajo; es necesaria porque se logra un mayor rendimientodel personal, siempre y cuando no se llegue a extremos. Es importante que laespecialización no lleve al personal a la ignorancia del conjunto de trabajo que serealiza, haciendo que el individuo se encierre en su función.

2- JerarquizaciónEs la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado oimportancia.Reglas para la jerarquización

• Los niveles jerárquicos establecidos deben ser los mínimos e indispensables

• Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, staff, funcional) de cadanivelCrecimiento de la organizaciónLas proporciones de un organismo, no siempre son las mismas, ya que es necesariocrear nuevos puestos, nuevas funciones. Para que exista crecimiento de la organización,no basta con que existan más personas, sino que se den nuevas funciones y nuevos jefes. Existen 2 tipos de crecimientos:

• Crecimiento vertical: Existe cuando al aumentar las funciones, un jefe nombranuevos auxiliares suyos que dependen de él

• Crecimiento horizontal: Se da cuando un jefe considera que tiene muchosauxiliares a su cargo, y propone que dependan directamente de él solo algunos,

y coloca bajo la supervisión inmediata de éstos a todos los demás

3- DepartamentalizaciónEs la división y agrupamiento de las funciones y actividades similares en unidadesespecíficas.Autoridad: es la facultad o derecho para tomar decisiones que produzcan efectosResponsabilidad: Es la acción de un subordinado para ejecutar tareas que se le han sido asignadasObligación: Calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por una acción.




Cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que enla función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez,la base de la autoridad que debe concedérsele.Tipos de DepartamentalizaciónConsiste en determinar el grado en el que deberán desdoblarse y crearse departamentos

diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. Las unidades se formanagrupando las funciones de acuerdo con:• El personal disponible• El trabajo que se debe hacer• Las áreas en que tal trabajo se debe realizar

Las bases de la departamentalización pueden clasificarse en dos categorías:• Departamentalización por propósitos: Los departamentos se crean en torno a

objetivos de producción específica y autónoma, y en este tipo dedepartamentalización, el grado de división del trabajo hace énfasis en el medioambiente. Hay 3 formas básicas de departamentalizar el trabajo:

- Por Producto: Ej: antibióticos, perfumes, aislante, etc.

- Por Clientes: Ej: Damas, niños, hombres, etc. - Por Territorio: Ej: Norte, sur, este, etc.Las ventajas de este tipo de departamentalización, es que estos departamentostienden a ser relativamente autónomos y fáciles de coordinar internamente,reuniendo en un jefe todo el trabajo de un proyecto

• Departamentalización por procesos: Tiende a separar en distintos departamentosfunciones como producción, compras, almacén, etc., lo cual da por resultado mayoreficiencia. Aprovecha la especialización. Existen dos formas de departamentalizarel trabajo por proceso:

- Por Funciones: Consiste en crear unidades en torno a funciones operacionalesprincipales. Ej: Comercialización, personal, finanzas, etc.

- Por Procesos: Se divide el trabajo de acuerdo con funciones administrativas.Ej: Planeación, control, organización, etc.

4- Descripción de funcionesUna función es una actividad necesaria para conducir, guiar, dirigir o desarrollar unaorganización hacia el cumplimiento de actividades afines.Esta etapa consiste en hacer una recopilación ordenada y clasificada de todos los factores ylas actividades necesarias, para llevar a cabo de mejor manera un trabajo. Las funciones sonel agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunión lógica ycoordinada de actividades afines.

5- Coordinación del Trabajo

Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades funcionales, afin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales. La coordinación exige noduplicar funciones, obliga a operar los costos, establecer tiempos de oportunidades, etc. Laeficiencia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con lacoordinación, que se obtiene a través del establecimiento de:

• Una adecuada estructura organizacional• Una planeación y un proceso de toma de decisiones eficientes• Sistemas de información y comunicación




Si lo anterior existe, la coordinación se facilitará. La capacidad de los jefes para alcanzaruna coordinación efectiva, depende en parte del nº de subalternos que dependen de ellos yde los demás jefes de la empresa (tramo de control). Para un jefe, mientras mayor sea eltramo de control, más difícil será supervisar y coordinar sus actividades, pero por otro lado,mientras más subordinados haya por jefe, menos jefes se necesitarán, y entre estos pocos,

más fácil será coordinar sus actividades.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Para diseñar una estructura organizacional habrá que agrupar las tareas a realizarse,tratando de que cada una de ellas sea asignada a la persona que por el puesto que ocupa enla organización, sea la más indicada para realizarla.Las estructuras organizacionales, son elementos de autoridad formal, pues se fijan en elderecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el cumplimientoresponsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar al colaborador.

Las estructuras organizacionales se expresan en gráficas de relaciones de personal uorganigramas, complementándose con los análisis de puestos. Para diseñar unaorganización, se requiere la identificación de las condiciones estratégicas, tecnológicas ydel medio ambiente, que son específicas para la organización, y seleccionar el tipo deestructura asociada con el mejor desempeño bajo esas condiciones. Existen 3 estructurasorganizacionales básicas, a las cuales se les puede añadir otros nuevos diseños:

1- Organización lineal Se fundamenta en que la autoridad y la responsabilidad son correlativos y setransmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. En este tipo deorganización, cada subordinado obedece y reporta a un solo jefe.

La autoridad se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tienela responsabilidad básica de mando. Este tipo de organizaciones se da donde el jefe opropietario están dotados de facultades especiales y pueden centralizar el mandoabsoluto, como el ejército. Se utiliza en pequeñas empresas.

Ventajas:• Es sencillo y claro• Se establece una disciplina laboral• Se facilita la rapidez de acción• No hay conflicto de autoridad, ni

fuga de responsabilidad• Es más fácil y útil en pequeños

organismos

Desventajas:• Carece de especialización• Poca flexibilidad para futuras

expresiones• Es difícil capacitar a un jefe en todos

los aspectos que debe coordinar

• Los jefes siempre están cargados detrabajo• La organización descansa en hombres,

y al perderse uno, se producenproblemas administrativos




2- Organización funcional Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar. Aprovecha la preparación y lasaptitudes profesionales del personal, colocándolos donde pueden desarrollarse mejor.Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cadapersona ejecute el menor nº posible de funciones. Se aplica en los medianos y grandes

centros de trabajo.

Ventajas:• Aumenta la capacidad y

eficiencia de los jefes por laespecialización

• Permite separar las actividadesen sus elementos más simples

• La división del trabajo esplaneada y no accidental

• Existe la posibilidad de rápidaadaptación, en casos de cambiode procesos

Desventajas:• Roces entre jefes por aspectos

comunes• Se duplica el mando y genera

fugas de responsabilidad• Se reduce la iniciativa para

acciones comunes• Se viola el principio de unidad

de mando, originando confusión

y conflictos

3- Organización de línea y asesoría Surge como consecuencia de los grandes organismos y del avance tecnológico, lo queorigina la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de proporcionarinformación experta y de asesoría a los departamentos de línea. Existen asesores enaspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad secomparte, ya que únicamente los asesores aportan consejos y recomendaciones, nopueden dar órdenes, ya que éstas provienen de la línea. Se aplica en los medianos ygrandes organismos. Es una fusión de la organización lineal y funcional.

Ventajas:• Está basada en la especialización

planeada• Proporciona a la dirección y jefes

conocimientos especializados• Mayor oportunidad de ascenso para el

personal capaz debido a los puestos deresponsabilidad

• Permite la especialización de los cuerposde asesores y, a su vez, se mantiene elprincipio de responsabilidad no dividida

• El aumento de la eficiencia en lasoperaciones compensa el costo adicionalde este tipo de organización

Desventajas:• Puede haber confusión de

funciones y posiciones de losasesores, con los supervisores delínea

• Las asesores pueden ser poco onada efectivos, por falta deautoridad a la hora de hacer susrecomendaciones

• La incapacidad de comprenderlos puntos de vista respectivos,puede causar roces entre jefes delínea y asesores




4- Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que sereúnen y se comprometen para discutir y decidir en común la resolución de problemasque se les encomienda. Estos grupos comparten la responsabilidad de las órdenes, ya que

estas se dictan de acuerdo a una mayoría de votos. Ej: comité ejecutivo, directivo,consultivo, etc. Las funciones de estos comités pueden se independientes o coordinadas.Este tipo de organización se da por lo general en combinación con otros tipos.

Ventajas:• Una persona enérgica al mando de

un comité puede ser valioso• Se pueden delegar varias fases de

diversos asuntos en miembros delcomité

• El director está libre de las críticas

personales• Se estimula la participación y

cooperación

Desventajas:• Puede haber demasiados miembros, con

riesgo de falta de decisiones constructivas• Lentitud para poner en práctica las

resoluciones• Pérdida de tiempo al asistir a reuniones• Los miembros más enérgicos pueden

influir en las decisiones• Las acciones pueden ser superficiales por

falta de tiempo

5- Organización por Proyectos Lo utilizan entidades muy técnicas que requieren una intensiva investigación, planeacióny coordinación. Se destaca por las líneas de autoridad horizontal y diagonal, laresponsabilidad y los flujos de comunicación formal. La organización, exclusiva para elproyecto, es como una empresa en sí, aunque de duración limitada al periodo deejecución del proyecto. Este tipo de organización resulta apropiada cuando el proyecto esde naturaleza muy diferente a las actividades normales de la entidad ejecutora.

Tipos de Diseño de proyectos:a) Proyecto individual: Se compone de un gerente de proyecto, al que no se le informadirectamente acerca de las actividades ni del personal

b) Proyecto de asesoría: El gerente del proyecto cuenta con respaldo de asesoría paralas actividades del proyecto. Las tareas funcionales primarias de la empresa corren acargo de los tradicionales departamentos de línea

c) Proyecto entremezclado: El gerente del proyecto tiene personal de asesoría y jefesfuncionales que le informan directamente

d) Proyecto Agregado: El gerente del proyecto tiene todo el personal necesario para elproyecto, asesoría y línea funcional, al que le informan directamente

Ventajas:• Promueve el establecimiento de estrategias de crecimiento• Ajusta la planeación de acuerdo con los constantes cambios del medio ambiente• Obliga a una integración de requerimientos internos y externos, para proporcionar

datos objetivos y concretos• Representa un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación y control• El personal con talento es mejor utilizado




Desventajas:• Puede haber bajo aprovechamiento de los grupos de apoyo• Representa un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación y control• Dificulta la contratación de especialistas para corto tiempo• Los problemas de organización se complican cuando intervienen 2 unidades

orgánicas

6- Organización Matricial Es una combinación de la organización funcional y por proyecto. Aquí, el personal seobtiene de las unidades funcionales permanentes del organismo ejecutor, permanecenen él sólo el tiempo en que la especialidad de cada uno es necesaria para cumplirdeterminadas actividades, y luego vuelven a su unidad de origen. Esta característicapermite dar una continuidad de trabajo al personal, aprovechando sus capacidades. Eldiseño matricial está basado en una visión menos rígida de los límitesinterdepartamentales. Se supone que las personas pueden cambiarse de una tarea aotra y que pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo, con diferentesresponsabilidades, en diferentes proyectos.Existen 2 modelos:a) Estilo Americano: El gerente del proyecto determina qué es lo que hay que hacer y

cuándo, mientras el jefe de la unidad funcional decide cómo y quién debe hacerlo.Este modelo facilita las negociaciones iniciales entre el gerente del proyecto y los

jefes de unidades. Lamentablemente, el jefe de proyecto no siempre tiene laautoridad suficiente para imponer las decisiones correctivas que se necesitan, loque conduce a conflictos de autoridad, que perjudican el logro del objetivo

b) Estilo Sueco: El gerente del proyecto es responsable de lograr el objetivo y tiene la

autoridad sobre todo el personal del proyecto.

DelegaciónEs el proceso de asignar actividades laborales y la autoridad correspondiente aindividuos específicos dentro de la organización.Sus elementos son:

• Responsabilidad: Es la obligación de ejecutar una actividad asignada. No sepuede delegar

• Autoridad: Es el derecho de hacerse obedecer. Es impersonal y se deriva delpuesto y no del individuo

• Obligación: Es el deber de realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamentela autoridad que le fuere delegada

La delegación es importante debido a la imposibilidad física o técnica de los jefes deresolver todos los problemas que son de su responsabilidadPara una efectiva delegación se deben cumplir las siguientes condiciones:

1- Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad otorgada a un subordinadodebe ser igual a la responsabilidad que se le asigne

2- Absolutismo de obligación: La obligación no puede ser asignada ni delegada 3- Unidad de Mando: Todo subordinado debe estar obligado hacia un solo superior

El grado de delegación en un organismo social se describe mediante los términos:



• Centralización: Es la concentración sistemática y constante de la autoridad enlos actos dirigentes de un organismo. Si se desean lograr objetivos comunes, ladirección debe concentrarse en un solo punto

• Descentralización: Es la desconcentración constante de la autoridad a los nivelesen los cuales se realiza el trabajo. Una descentralización total significaría que

una persona tendría el poder necesario para realizar sus tareas, sin consultardetalles a su superior.

Es absolutamente imposible, tanto la total centralización como la descentralizacióncompleta. El grado en que conviene centralizar y descentralizar, depende de variosfactores:

a) Tamaño del organismo: En los pequeños organismos conviene la centralización;en los grandes la descentralización

b) Capacidad y experiencia de los jefes con que se cuentac) Cantidad de controles que pueden establecerse: A cada grado de delegación debe

corresponder un establecimiento de nuevos controles

La centralización/descentralización, puede clasificarse en:• Geográfica o territorial• Funcional• Toma de decisiones

Tramo de ControlEs el nº de subordinados que puede supervisar un jefe de manera eficaz.Algunos factores que hacen que un jefe pueda supervisar menos personasadecuadamente son:

• Mayor cantidad de actividades en la unidad•

Mayor incertidumbre y novedad en la unidad• Mayor complejidad y responsabilidad en los puestos de trabajo• Mayor experiencia o profesionalismo de los subordinados• Falta de procedimientos estandarizados• Mayores cantidades de trabajo no administrativo, que el administrador debe

hacer

Relaciones dentro de la organizaciónLa eficacia de una estructura, depende en gran parte de las relaciones que existen entrelos diversos elementos que la constituyen. Pueden distinguirse en la práctica 3 tipos derelación

Relaciones Responsabilidad AutoridadJerárquicas General De decisión directaDe cooperación o consejo Especializada De decisión indirectaDe transmisión De comunicación De ejecución

El buen funcionamiento de un organismo social depende de una aplicación adecuadaentre esas diferentes relaciones.

Técnicas de organizaciónSon las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Lastécnicas son indispensables durante el proceso de organización, de acuerdo con lasnecesidades de cada organismo socialOrganigramas



Un organigrama es una gráfica que muestra la estructura interna de la organizaciónformal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funcionesque se desarrollan. Todo organigrama debe contener:

• Fecha de formulación• Nombre del elaborador• Aprobación de un jefe• Explicación de símbolos especiales

Cuando se realiza un organigrama, a menudo se descubren aspectos de importanciacomo:

• Funciones importantes que se han descuidado• Funciones secundarias con mucha importancia• Duplicación de funciones• Personal capaz en puestos inferiores• Personal mediocre en puestos superiores• Ejecutivos sobrecargados innecesariamente de trabajo

Clasificación Sub-clasificación Detalles

1.1 EstructuralesMuestran sólo la estructura administrativa del organismosocial

1.2 FuncionalesMuestran unidades y sus relaciones, y las principalesfunciones de los departamentos

1- Por sucontenido

1.3 Integración depuestos

Destacan dentro de cada unidad los diferentes puestosestablecidos, nº de plazas existentes y requeridas

2.1 Generales o Cartamaestra

Presentan toda la organización y sus interrelaciones2- Por su ámbitode aplicación

2.2 Específicos Representan un departamento o sección de la empresa

3.1 VerticalesRepresentan las unidades ramificadas de arriba haciaabajo

3.2 HorizontalesRepresentan las unidades ramificadas de izquierda aderecha

3.3 Mixtos Combinación de verticales y horizontales

3- Por supresentación

3.4 De bloqueSon una variante de los verticales, y sirve para representarun mayor nº de unidades en espacios

Manual de Organización Exponen con detalle la información que bosqueja un organigrama. Éste nos indica que:

• Los recursos deben estar organizados antes de delegar puestos de trabajo• La delegación implica una posterior supervisión• Se motiva al personal cuando las normas de actuación son delegadas y

vitalizadas, y cuando se reconoce y recompensa la ejecución del trabajo porparte de los jefes

Los manuales se clasifican según varios criterios. Según el área de aplicación en:• Manual General de organización: Es aquel que abarca todas las funciones

operacionales de un organismo social. Es costumbre incluir en los manualesgenerales de organización una parte para antecedentes históricos

• Manual Específico de organización: Es aquel que se ocupa de una funciónoperacional (un departamento en particular)

El manual tiene 7 partes: Identificación, índice, introducción, directorio, antecedentes,organigrama y estructura funcional.

Carta de actividades



Sirve para mostrar mejor las relaciones de las funciones y obligaciones integradas a unaestructura organizacional. La carta de actividades describe las acciones así como lasobligaciones de cada uno de los subordinados que participan en el logro de un objetivoespecífico.

Modelo:

Objetivo:…………………………………………..

Acciones ObligacionesPrincipales Secundarias Dpto1 Dpto2 Dpto3….. …. ….. …. ….….. …. ….. …. ….

La carta de actividades puede ser de gran alcance e incluir personal de diversas unidadesadministrativas, o bien, limitarse a una sola unidad orgánica, dependiendo de losobjetivos a lograr.

Análisis de PuestosEs el proceso de estudio e identificación de todos los componentes del puesto, desdetareas, responsabilidades y funciones, hasta el establecimiento de los requisitos decapacidad que demanda su ejecución satisfactoria.La información que se debe analizar es:

• Identificación y naturaleza del puesto• Descripción del trabajo• Requerimientos de capacidad• Otros Requerimientos

Reorganización

Investigación Análisis de lainformación

Elaboración de un plande reorganización

Implantacióndel plan

Vigilancia sobre lasmodificaciones

Un organismo social puede reorganizarse para disponer el trabajo más lógicamente,mejor uso de los recursos humanos, materiales y financieros.

Los factores que determinan una reorganización son:• Factores Internos: Son defectos del organismo. Objetivos confusos, planes mal

elaborados, crecimiento no programado, inadecuada división y especialización deltrabajo, falta de delegación, excesivo tramo de control, insuficiencia funcional,lenta toma de decisiones, falta de motivación, baja productividad, inadecuadoscontroles, falta de evaluaciones.

• Factores Externos: Es la influencia del Ambiente. Avance científico y tecnológico,situación económica, situación del mercado, sistema gubernamental, situaciónsocial

Algunos limitantes al proceso de reorganización son:• Resistencia al cambio• Falta de unidad orgánica para realizar el proceso• Falta de personal especializado



• Insuficiencia presupuestal• Falta de apoyo de la dirección superior

Reestructuración organizacional de las organizacionesLas organizaciones enfrentan tiempos agitados como resultado de la nueva tecnología,

las modificaciones en las necesidades de los consumidores y la aparición decompetidores, por lo que las empresas necesitan modificar su estructura organizacionaly afrontar sus propios desafíos. Las fusiones y adquisiciones se han convertido en unafuente importante de reestructuración, lo que influye en miles de trabajadores y susfamilias.Estas formas de reestructuración se acompañan de:• Redimensionamiento (downsizing): Es el proceso de reducir el tamaño de una

organización suspendiendo en forma temporal a los trabajadores, o bien, jubilándolos antes de tiempo. Tiene como objetivos:

- Reducir costos- Estimular la descentralización, apresurando la toma de decisiones- Disminuir la burocracia y eliminar niveles jerárquicos- Mejorar las relaciones con los clientes

• Subcontratación (outsourcing): Es el proceso mediante el cual se permite que otrasorganizaciones presten un servicio necesario o fabriquen partes de un producto. Laproducción es la función para la que más se recurre al outsourcing, y así, laorganización puede cambiar de proveedor siempre que sea necesario, según suspropias necesidades

• Alianza estratégica (strategic alliance): Es la relación formal creada entreorganizaciones independientes, con propósito de perseguir objetivos mutuos y enconjunto. En una alianza estratégica, 2 o más empresas acuerdan cooperar en una

operación de riesgo que se espera que las beneficie. Tal asociación a veces cruzafronteras nacionales y culturales. Las empresas forman alianzas estratégicas paradesarrollar nuevas tecnologías, ingresar en marcados nuevos y reducir costos demanufactura.

Estructura evolutiva de las organizaciones

Década de los 80 Década de los 90 Década del 2000



UNIDAD 5



Sistemas

Clasificación

Estratégico

AdministrativoTipos(segúnnivel )

Conocimiento

Operativo

Procesamiento en LíneaProcesamiento en Lote

Sistema de Soporte General (SSG)

Sistema de Inf. para la Administración (SIA)Sistema de Soporte para Decisiones (SSD)

Sistema de Trabajo del Conocimiento (STC)Sistema de Automatización en Oficina (SAO)

Sistema de Procesamiento de Operaciones



UNIDAD 5: SISTEMAS APLICADOS

Los sistemas pueden ser descritos usando un vocabulario especial y un conjuntoespecífico de símbolos gráficos. Los diseñadores de sistemas y otros profesionales de lacomputación confían en tales símbolos y terminología para representar las funciones y

el diseño de sistemas.5 clases de símbolos son importantes para la mayoría de las descripciones de sistemas:• Alimentación:

- Entrada por teclado

- Dispositivos de digitalización• Procesamiento: Computadoras• Almacenamiento:

- Cinta magnética

- Almacenamiento en línea

- Base de Datos- Disco óptico

• Telecomunicaciones: Enlaces como cable, línea telefónica o transmisióninalámbrica

• Salida:

- Pantalla en línea

- Documento

- Impresora

Sistema Típico de Información

Almacenamiento

Dispositivos deprocesamiento

Entrada deDispositivos

Salida deDispositivos

Racionalización de los procedimientos: Es la modernización de los procedimientosnormales de operación para maximizar las ventajas de la computación y hacer máseficientes los sistemas de información

Procesamiento por lotes: Un método de procesamiento de información en el cual lasoperaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando esconveniente o necesario procesarlas en grupo. En estos sistemas, existe un archivo de



p g p ,

operaciones, que es donde se acumulan todas las operaciones en espera de serprocesadas. De manera periódica, este archivo se usa para actualizar un archivo maestroque contiene información permanente sobre estos temas

Procesamiento en línea: Un método de procesamiento de información en el que las

istemas en las institucioneso proporciona toda la información que la institución

Tipo de Sistema Relación con Niveles

operaciones entran directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato

SNingún sistema por si mismrequiere. Las instituciones cuentan con muchos sistemas de información que sirven a losdiferentes niveles y funciones.

Sistemas deeral

Sistemas d

5 años

ra

Soporte Gen(SSG)

e Nivel Estratégico:• Pronóstico de ventas a 5 años• Plan de operaciones a 5 años• Pronósticos del presupuesto a• Planeación de utilidades• Planeación de mano de ob

Sistemas deparaInformación

la Administración(SIA)

Sistemas para el

SSD)

Sistemas de Nivel Administrativo:

entas

cción

n de capital

os

Soporte de

Decisiones (

• Administración de ventas• Análisis por territorio de v• Control de inventarios• Diagramación de produ• Presupuestación anual• Análisis de costos• Análisis de inversió• Análisis de precios y utilidades• Análisis de Reasignación• Análisis de costos de contrat

Sistemas de

oTrabajo delConocimient(STC)Sistemas de

ión en

Sistemas a Nivel de Conocimiento:

ficas

nistraciónAutomatizacla Oficina (SAO)

• Ingeniería de estaciones de trabajo• Procesamiento de la palabra• Estaciones de trabajo para grá• Almacenamiento de imágenes• Estaciones de trabajo para admi• Agendas electrónicas

Sistemas deto de

Sistemas a Nivel Operativo:

ciónpedidos

s

de materiales

agar/cobrar

ProcesamienOperaciones (SPO)

• Control de equipos• Nóminas• Remunera• Seguimiento de• Procesamiento de pedido• Ventas y mercadotecnia• Programación de planta• Control de movimientos• Manufactura• Cuentas por p• Finanzas• RRHH



Tipo de Sistema Definición Insumos deInformación

Procesami

Sistemas de Soporte

General (SSG)

Dirigen la toma de decisionesestratégicas mediante gráficas ycomunicaciones avanzadas

Información agregada

interna y externa

Gráficas,simulacionesinteractivas

Sistemas deInformación para laAdministración(SIA)

Sirven a las funciones deplaneación, control y toma dedecisiones proporcionandoinformes compilados de rutina yde excepción

Inf. Resumida deoperaciones; altovolumen deinformación.Modelos sencillos

Informes de rmodelos sencbajo nivel deanálisis

Sistemas para elSoporte deDecisiones (SSD)

Combinan información y modelossofisticados de análisis para darapoyo a la toma semi-estructuradade decisiones

Poco volumen deinformación: modelosanalíticos

Interactivos,simulacionesanálisis

Sistemas de Trabajodel Conocimiento(STC)

Ayudan a los trabajadores delconocimiento en la creación eintegración de nuevosconocimientos para la institución

Especificaciones dediseño; base deconocimientos

Modelaje,simulaciones

Sistemas deAutomatización enla Oficina (SAO)

Aumentan la productividad de losempleados que manejaninformación en la oficina

Documentos,programas

Administracidocumentos;programacióncomunicación

Sistemas de

Procesamiento deOperaciones (SPO)

Realizan y registran lasoperaciones diarias de rutina

necesarias a la operación de laempresa

Transacciones;

eventos

Entresacar; e

fusionar; actu




Los SPO son las principales fuentes de información para el resto de los sistemas, mientrasque los SSD son los mayores receptores de información de los sistemas de nivelesinferiores.Las 5 categorías funcionales de los SPO son ventas/mercadotecnia,producción/manufactura, contabilidad/finanzas, RRHH y otro específico por sector de

actividad.

¿Pero que tanto estos sistemas pueden o deben estar integrados?

Sistemas de soportegerencial (SSG)

Sistemas de inf. Para laadministración (SIA)

Sistemas de trabajo delconocimiento (STC)

Sistemas de soporte adecisiones (SSD)

Sistemas de procesamientode operaciones (SPO)

El punto de vista de los sistemas totales supone que existe en alguna parte algúnespecialista que pueda entender las “necesidades totales de información” de la institución.Pero las actividades de alguien pueden ser tan diversas que se requiera de muchosespecialistas para construir los distintos sistemas que sirvan a diferentes finalidadesUn punto de vista más actual es que los sistemas deben quedar integrados entre sí. Estavisión tiene ventajas, pero la integración tiene costo.En la realidad, son los administradoresquienes dan el nivel de integración que se requiere para operar el negocio. Los lazos entrelos sistemas evolucionan en el tiempo. Muchos sistemas se construyen aislados de otrossistemas. Las instituciones no construyen sus sistemas de inmediato.Las instituciones deben de pagar por este enfoque evolucionista de sistemas, aunque con

frecuencia no están tan integrados como debieran. Esta situación origina cuellos de botellae ineficiencia en las actividades esenciales de negocios de la empresa.A medida que las instituciones avanzan hacia una evolución de sistemas que centralice,coordine y controle, se crean niveles de sincronización gerencial para los sistemas y másburocracia en el proceso. Con el tiempo, tal centralización alcanza un nivel de saturación ylas instituciones comienzan a permitir a sus divisiones o unidades operativas el desarrollode sistemas propios. En resumen, las decisiones para integrar a los sistemas van y vienen deacuerdo con las condiciones de los negocios y sus valores. No existe un nivel adecuado deintegración y centralización.

Sistemas de trabajo del Conocimiento y de automatización en la oficinaEl sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del

conocimiento y de automatización de oficina, debería permitir la unión perfecta decreación, almacenamiento y comunicación de documentos, mensajes de voz y por escrito,imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro.La verdad es que hasta el día de hoy es imposible crear un documento en una computadora,enviarlo electrónicamente a una copiadora para ser duplicado o para tener unatransparencia, y enviarlo a otros trabajadores del conocimiento de la información. En vezde tener tales posibilidades integradas, los actuales sistemas de conocimientos cuentan conmuchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos




UNIDAD 6




Planeación

Definición

Tipos

PlaneaciónEstratégica

Proceso

Formal: Racional, sistemática, aplica reglas, sigue unproceso, se apoya en inf.

Informal: Emocional, se basa en experiencia, se apoyaen corazonadas, episodios esporádicos, improvisación

Plan EstratégicoPlan TácticoPlan Operativo

1-Investigaciones2- Fijación de:

- Objetivos- Alternativas- Políticas

3- Establecimiento de:- Procedimientos

- Programas- Presupuestos

Control

Definición

Características

Tipos

Principios

Proceso

Técnicas

¿Qué debecontrolarse?

Adaptatibilidad, Adecuación, Claridad, Continuidad,Eficiencia, Eficacia, Objetividad, Oportunidad y Simplicidad

Según nivel org.: Estratégico, Gerencial u Operativo

Según Tiempo: Previo, Concurrente o Posterior

Otros: Control General y Auditoria Administrativa

De declaración de objetivoDe eficiencia de los controlesDe responsabilidad del controlDel control directo

Técnicas de control de recursosSistemas presupuestarios de programación y planeación

Análisis de Beneficio/CostoAnálisis de RedesAdministración por excepciónAdministración por Objetivos

CantidadCalidadCostoTiempo

1- Establecimiento de Normas2- Medición del Funcionamiento3- Comparación del funcionamiento con la norma4- Acción Correctiva




UNIDAD 6: PLANEACIÓN Y CONTROL

PLANEACIÓN

La planeación requiere la consideración de la empresa, como una integración desubsistemas en la toma de decisiones. Planeación involucra:

a) El establecimiento de objetivos, políticas, procedimientos, presupuestos y relacionesorganizacionales, con bases sistemáticas con el propósito de suministrar lineamientos,para la toma de decisiones y planeación en los distintos niveles jerárquicos

b) Provisión de flujo de información para y desde los centros de planeación y toma dedecisiones

Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación, para hacer o realizaralgo. La planeación es el proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y cómo.La planeación es una función básica del proceso administrativo y elemental para las otrasfunciones administrativas. Sin la previa determinación de las actividades, mediante laplaneación, no habrá nada que organizar, nadie que dirija, y nada que necesite control.La planeación implica futuro, es decir, que de una situación actual se espera llegar a un

objetivo, para lo cual se requiere del transcurrir del tiempo. Para alcanzar dichos objetivos,existen varios caminos o alternativas, por lo que hay que seleccionar las opciones y losmedios más pertinentes, que logren el objetivo fijado.Este carácter de variabilidad o dinamismo, implica que la planeación debe cubrirse yevaluarse de manera constante.

Importancia de la Planeación• Promueve el desarrollo del organismo social al establecer métodos para utilizar

racionalmente los recursos• Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán por

lograr y mejorar las cosas• Condiciona al organismo social a adaptarse a su entorno• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando la intuición• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades• Al establecer planes de acción, estos suministran las bases a través de las cuales,

operará un organismo social• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador

adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo• Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos organizacionales• Hace que los empleados conozcan perfectamente lo que se espera de ellos y les da

la oportunidad de tomar parte en las decisiones• Proporciona los elementos necesarios para facilitar el control

Tipos de PlaneaciónPlaneación Formal Planeación Informal

Racional EmocionalSistemática Se basa en la experienciaAplica conceptos, principios, reglas, técnicas Se apoya en corazonadasSigue un proceso Se lleva a cabo por episodios esporádicosSe apoya en inf. relevante y confiable Un gran porcentaje es improvisación




Planeación a largo PlazoEsta planeación pertenece a un periodo que empieza al final del año corriente y se extiendemás allá en el futuro. En la práctica, la mayor parte de los planes a largo plazo abarca de 3 a5 años en el futuro.Los principales pasos de la planeación a largo plazo son los siguientes:

1-

Estimar la situación a nivel local, regional, nacional o internacional, y determinarlos cambios futuros que podrían ocurrir en el entorno de la empresa2- Definir los objetivos organizacionales y la filosofía a seguir, teniendo en cuenta:

• El crecimiento preciso que se busca• Tiempo• Riesgo implicado• La gente

3- La medición del grado de cumplimiento de los objetivos a la fecha4- La comprensión de los objetivos con la condición presente, fortaleciendo cualquier

área que se descubra5- Se desarrolla el plan a largo plazo y se obtiene su aprobación

6- Aplicar la planeación

Planeación EstratégicaLas estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con elpropósito de darle a la organización un rumbo unificado. La planeación estratégica es unmedio para intentar una transición ordenada hacia el futuro; además es integradora, puesreúne la totalidad de las áreas o sistemas funcionales (mercadotecnia, producción, etc)ayudando a la dirección a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.Un sistema de planeación estratégica formal une 3 tipos de planes básicos:

Tanto la planeación táctica como la operativa deben apoyar a la estratégica

Estructura dePlaneaciónestratégica

Plan Estratégico

(de largo alcance)

Plan táctico(de medio plazo)

Plan operativo(de corto plazo)

Establece planes maestros que conforman el destinode la empresa, y se aplican a toda la organización.Fijan los objetivos organizacionales y buscan situaren una buena posición del entorno a la organización

Traduce los planes estratégicos a planes específicospara cada unidad funcional. Tiene 2 partes:

1- Proyección de las actividades actuales respectoal periodo de planeación

2-Desarrollo laneación de nuevos ro ramas

Consiste en hacer compromisos específicos, paraponer en práctica los objetivos y las políticasestablecidas por la planeación estratégica

Planeación como sistemaUn sistema de planeación obliga a un contacto estrecho y sistemático, entre todos losdirigentes de la empresa, adaptándose a decisiones orgánicas con base en un compromisointerdependiente. La tarea de planear exige la observación de todos los sistemasrelacionados que forman un conjunto coherente, dentro del cual el organismo social estáobligado a actuar. Por ello, el nº de variables e indicadores a explorar es amplio




PROCESO DE PLANEACIÓN

InformaciónExterna

Investigaciones Fijación de:• Objetivos• Alternativas• Políticas

Establecimiento de:• Procedimientos• Programas• Presupuestos

Retroalimentación

1- InvestigacionesEl proceso de planeación comienza con una minuciosa investigación de los hechospresentes, pasados y una estimación del futuro, para que con base en toda esa información,se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que deberán considerarse antes defijar objetivos.Es necesario seguir ciertos métodos y técnicas de investigación, como:

a) Investigación Documental: Trata de recolectar y hace un primer examen de lainformación que existe. Requiere de fuentes y medios. Primero se recolecta lainformación, luego se analiza y finalmente se clasifica

b) Observación Directa: Es complementaria. Tiene como finalidad completar,confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado.

c) Encuesta: Permite obtener datos de lo que afirman otras personas

2.1- Fijación de ObjetivosUn objetivo son los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar,establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempoespecífico. Con frecuencia se hacen distinciones entre objetivos y metas. Un objetivo seconcibe cono el punto final de un programa administrativo, mientras que la implicación demeta, queda representada casi siempre como fines específicos cuantitativos.Cuando se determinan los objetivos, nos estamos adelantando a los resultados queesperamos. Es lógico entonces, que establezcamos nuestros objetivos para conocer qué eslo que esperamos que suceda antes de tomar cualquier iniciativa.Los objetivos son importantes para todos los niveles de un organismo social ya que:

• Mantienen la unidad entre todos los planes• Miden la eficacia de la labor ya realizada, permitiendo compararla con la meta• Dan motivación al personal

Criterios para formular objetivos• Específicos y Realistas: Debe estar asentados en términos de lo que debe hacerse y

cuando deben completarse. En el mayor grado posible deben estar cuantificados.Hay que evitar usar declaraciones generales y vagas de los resultados que se desean.Los objetivos deben ser asentados siempre como resultados finales

• Compatibles con la autoridad: Los objetivos de un gerente deben ser compatiblescon la autoridad que se ha conferido. El aprobar para él un objetivo que carezca de




autoridad para llevar a cabo, es auto-frustrante y puede dar lugar a disputas entregerentes.Flexibles:• Deben dar la posibilidad de una confirmación y evaluación intermedia,durante el periodo de la meta; es decir, se debe poder verificar el progreso.

• Significado Inequívoco: Deben expresarse en términos que no puedan confundirse.

Deben establecerse por escrito, para que no puedan modificarse• Alcance

Proceso para formular objetivos

Etapa 5: Análisis deEtapa 1: Base delservicio de información.

la situación

2.2- Fijación de AlternativasLas alternativas son cursos de acción general, que muestran la dirección y el empleograr objetivos en las condiciones más ventajosas.

nstancias

an, luego se evalúan, y finalmente se

general de los esfuerzos, para loLos cursos de acción se establecen en función de los objetivos fijados. Si en nuestraprevisión establecemos objetivos y la forma de alcanzarlos, de acuerdo con circufuturas probables, en caso de que estas llegaran a cambiar inesperadamente por razonesexternas o por razones no controlables por la empresa, el logro de los objetivos no seríaposible. De aquí la importancia de las alternativas.La dirección superior es la encargada de establecer las alternativas y adoptar las que másconvengan en ese momento. Primero se determinseleccionan las mejores alternativas.

2.3- Fijación de PolíticasLa política es una orientación verbal, escrita o implícita, que fija la frontera proporcionada

eneral de la cual se desenvuelve la acción administrativa.

plias,

por los límites y dirección gLas políticas revelan las intenciones del administrador para períodos futuros, y se decidenantes de que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones. Son guías amelásticas y dinámicas y requieren interpretación para usarse. Una política define el área enla cual deben tomarse decisiones, pero no implican la decisión.

Guía en lo que refiere arequisitos y prioridades anivel superior. Asegurala compatibilidadvertical de los objetivos

Etapa 2: Red decoordinación. Identificalos demás gerentes ytipos de información, enque debe llevarse a cabola coordinación. Asegurala compatibilidadhorizontal

Etapa 3:Definición de laresponsabilidadde cada puesto

Etapa 4:Determinaciónde áreas deresultados clave

. Det. laaptitud del gerentepara alcanzar un altonivel de logros enlas áreas deresultados clave, yse determinan las

prioridades

Etapa 6:Formulación de

Etapa 7:Formulación de

suposiciones. Quepuedan afectar eldesarrollo de lasoperaciones delgerente

Objetivos. Serealiza luego deque el gerentehaya completadolas 6 etapas




Formulación de políticasUna política bien formulada ayuda a llevar a cabo la acción administrativa. Las políticas

bilidades que se pueden seguir en la acción administrativa, y

ar un objetivo, y debe formularse partiendo

dos por las sugerencias y relaciones de quienes serán afectados por la

4-

6- olíticas deben conformarse con base en factores externos, como leyes.

Cla1- Según sus motivos

son las limitaciones o posisobre todo, ayuda a mantener estas acciones dentro de los límites que marcan los planes.

Las políticas deben ser consistentes y se deben establecer un nº suficiente de ellas para quecubran las áreas que se consideran importantes.Consideraciones para formular políticas

1- El uso de una política debe ayudar a logrde hechos, y no de decisiones

2- Una política debe permitir su interpretación, no debe describir un procedimientodetallado

3- El pensamiento del que formula y las ideas del contenido de la política, deben estarcondicionapolíticaSiempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas, deberán establecerse

políticas.5- Cada política debe ser expresada con una redacción definida y precisaTodas las p

sificación de políticas

: Incluyen aquellas que se originan para hacer frente a diversositudes de fuerzas ajenas a la empresa, como gobierno, sindicatos

pida a su superior instrucciones respecto al manejo de2- Seg

a) Políticas Externascontroles y solic

b) Políticas Internas: Incluyen las iniciadas por los gerentes para contar con lasorientaciones necesarias

c) Políticas Originadas: Cobran existencia por la exigencia de un caso excepcional,

que hace que el gerentedicho casoún la Jerarquíao EmpleadTip a por Área de influencia Alcance Importancia

General Funcionarios Altos Toda la empresa Muy amplio La mayorPa Funrticular cionarios medianos Especí tadoParte de la empresa fico y limi Mediana

De al itadopartament Jefes y supervisoresActividadesdepartamentales

Definido y lim La menor

3- Según funciones administrativas: En política de ventas, producción, finanzas, etc…

Eas políticas se hacen obsoletas, y para mantener su efectividad, deben evaluarse

as, y volverlas a enunciar, con base en las oportunidades y

.1- Establecimiento de Procedimientos

valuación de las políticasL

periódicamente, reacomodarlcondiciones que existan. En el plan general es conveniente recabar opiniones, tanto a favorcomo en contra de una política existente, procurando obtener hechos, analizarlos y aplicarel criterio en la forma más imparcial posible

3




Un procedimiento es una serie de funciones, pasos, empleados por la dirección, para que

idos sus

e se

se indican los procedimientos de operación de

• de

.2- Establecimiento de Programas

cualquier trabajo sea desempeñado con mayor eficiencia, efectividad y economía.Un organismo bien estructurado será aquel que tenga adecuadamente establecobjetivos y procedimientos, ya que es trascendental en la vida del mismo. Los objetivos sonla razón de su existencia y los procedimientos un medio para alcanzarlos

Los procedimientos deben ser concretos, estables y flexibles. Sus pasos deben sersucesivos, complementarios, y en conjunto, tender a alcanzar las metas deseadas. Cada pasodebe estar justificado y guardar la debida relación con los demás pasos del procedimiento.Se deben revisar periódicamente todos los procedimientos dentro de la empresa, ycerciorarse si son necesarios los acuerdos con las presentes condiciones de operación.Los Manuales de Procedimientos son instrumentos de información en los quconsignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para larealización de las funciones de una unidad administrativa. Pueden referirse a:

• Tareas y actividades individuales• Prácticas departamentales, en que

toda unidad administrativa y su relación con las demás unidades que intervengan

Prácticas generales en un área determinada de función operacional (manualesproducción, ventas, etc)

3y que establecer la cronología y la prioridad de cada

n

ticas,

amación debe ajustarse a:

- Secuencia- Comportamiento organizacional- Materiales y ubicación- Formas

- De coordinación- Ámbitos de competencia

- De control- De decisión- Clases de procedimiento

- Métodos

De Actividad

De Relaciones

Antes de tomar cualquier iniciativa, hauna de las etapas y actividades que debemos cubrir, antes de llegar al resultado final.Podemos ocuparnos de cada problema que surja, cumpliendo cada etapa con la prontitud yeficacia que nos permite nuestra capacidad, o bien, hay que pensar anticipadamente unorden de actividades que faciliten la realización del programa dentro del tiempopredeterminado. La programación nos permite proporcionar un medio para reconocerdiversas alternativas, y decidir la forma más rápida y económica de alcanzar un objetivo.

Un programa es un plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patróintegrado, y que establece una secuencia de acción requerida y programas cronológicos,para el logro de los objetivos fijados. Los programas pueden ser a corto o largo plazo.La formulación de un programa puede incluir objetivos, normas de actuación, polí procedimientos y métodos, pero no necesariamente tiene que incluir todas estas categoríasde planes. Los programas trazan las acciones que deben emprenderse, por quién, cuando ydónde.La progr

De Políticas

Procedimientos




• Objetivos Establecidos• Recursos del organismo social

entajas de los programas a seguirraciones de diversos departamentos, dentro de un

3- para un buen controls

trabajo

.3- Establecimiento de Presupuestos

• Naturaleza de las operaciones• Condiciones técnicas

V 1- Proporcionan un plan2- Sirven para coordinar las ope

organismoSon la base

4- Facilita la delegación de funcione5- Sirven para evitar repeticiones en el

3financiera de los ingresos y gastos estimados,

s cuantificar anticipadamente los objetivos

CONTROL

Un presupuesto es una manifestacióncorrespondientes a un periodo determinado.

El principal objeto de los presupuestos eestablecidos por la dirección superior que se pretenden lograr. Se utilizan también para fijarlos límites dentro de los cuales, deben mantenerse los gastos, y por lo tanto, sirven paracalcular necesidades financieras.

Base

Presupuesto

Públicos(lo realizan los

gobiernos)

:• Estimar sus ingresos• Predeterminar su distribución y aplicación

Finalidad

Privados(empresas

particulares)

:• Obtener utilidades• Dar bienes y servicios

Base: gastos• Estiman los gastos necesarios indispensables• Determinan la forma de cubrirlos

Finalidad:• Satisfacer las necesidades públicas para

lograr la estabilidad económica




ontrolar es la función administrativa que consiste en asegurar la medición y la corrección

probaciones sobre la situación, el administrador debe contar con normas

como sistemaestudio de cómo los sistemas dinámicos logran un estado de

roductos

grando beneficios

Con n consiste en analizar las causas de sus

adficacia

b iv a Controle la actividad con los objetivos asignados

s resultados

cisiones

an utilizados

Función de Control aplicada a niveles de decisión

Cde la eficiencia hacia los objetivos fijados. El control es, en consecuencia, una función quese inserta dentro del proceso de administración, y que abarca todos los nivelesorganizacionales.

Para efectuar comde actuación, que le permitan diferenciar lo que se puede aceptar y lo que debe rechazarse.Sin embargo, todavía le falta medir la eficacia del trabajo realizado, y esto lo hace pormedio de evaluaciones. Finalmente, cuando no está satisfecho con los resultados, eladministrador rectifica las deficiencias recurriendo a medidas correctivas. Los controles seinician cuando los planes terminan, y las decisiones se efectúan cuando los controlesfinalizan.

l controlESe llama cibernética alequilibrio o estabilidad, aún con las condiciones cambiantes del medio ambiente.Ej: celda fotoeléctrica colocada en un circuito para encender las luces de las calles

Un sistema de control es aquel que sirve para mantener las características de los pde un sistema de referencia, en un plazo determinado. El sistema de control persigue unobjetivo de eficacia para la empresa, lo que implica que el administrador se aboque a:

• Lograr objetivos dentro de plazos oportunos• Lograr objetivos con economía de medios, lo• Mantener motivado al equipo humanotrolar las actividades de la organizació

resultados, corrigiendo aquellos cuya influencia es negativa, y manteniendo siempre alorganismo consciente de la forma en que actúa la realidad sobre el.

Características del Sistema Control•

Adaptabilidad• Adecuación• Claridad• Continuid• Eficiencia y E• Objetividad• Oportunidad• Simplicidad

O jet os del Sistema) Comparar los resultados db) Suministrar información sobre las desviaciones entre lo planeado y loc) Proporcionar políticas, reglas y medios para evaluar dichas desviacionesd) Suministrar antecedentes e informes a los responsables para que tomen dee) Conocer las causas que producen las desviaciones, para modificarlas a favorf) Que los administradores estén atentos para evitar futuras desviacionesg) Apoyar y guiar la actuación de los ejecutores, en base a los objetivosh) Verificar que todos los recursos y medios de la empresa se

correctamente para cumplir los objetivos




Nivel deDecisiones relativas a Subsistema del Sistema Control

Decisión

Directivo Objetivos y PolíticasControl Estratégico: Mide la coherencia de:

s y políticas- Objetivos y políticas con el contexto- Planes y programas con esos objetivo

GerencialPlanes-programas y Control Gerencial: Examina la correspondencia de

las decisiones con los planes, programas y lanecesidad de reprogramar

presupuestos

Control Operativo: Definirá la consistencia de lasOperativo

Órdenes-instrucciones,acciones, en relación con las órdenes, y a lavariación de los resultados con lo previsto

acciones

lanes, diseñada la organización, integrados los recursos, constituida la

n proceso administrativo, el propósito del control es que la

:

Proceso de ControlUna vez hechos los pdirectiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelveimportante. Básicamente, es el proceso que se encarga de eliminar el caos y dar

congruencia a la organización, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos. Es esencial parauna buena administración.Desde la perspectiva de uempresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio ambiente interno y externo.Podemos nombrar 4 principios de control:

a) Principio de declaración de objetivo La función del control es percibir desviaciones

b) iencia de los controles:

posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipación para podercorregirlas bienPrincipio de efic Las técnicas y los enfoques de control son

c) de responsabilidad del control:

eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales opotenciales de los planes, con un costo mínimo o con muy pocas consecuencias no

buscadasPrincipio La responsabilidad primaria del control

d) recae en el gerente encargado de la ejecución de los planesPrincipio del control directo: A mayor claridad de los gerentes y de sus

ases para poner en práctica el control

subordinados, hay menos necesidad de controles indirectos

F

1- Establecimiento de normas o estándares para control:

Comparación paraestablecer diferencias

Acción correctiva(si fuera necesario)

Centro dedesempeño

Normas o bases paracontrol

Medida de laactuación

Actuaciónlograda

Satisfactoria

Comparación con

Medida de laactividad en la

actuación

Índice de corrección(feedback)




El administrador debe escoger puntos de atención especial, y vigilarlos. Los puntos

una empresa y de sus

seleccionados deben ser críticos en el sentido de ser factores limitantes, o de mostrarmejor que otros factores si los planes están dando resultados.Las normas en general, reflejan los objetivos de planearunidades administrativas internas. Estas normas pueden ser:•

Normas cuantitativas: Pueden ser a su vez físicas, de costos, de capital, de

• ingresos, de programas, de productividad o de posición en el mercado, entre otrasNormas cualitativas: Pueden ser a su vez de publicidad, de relaciones públicas, de

• desarrollo de personal, de distribución para informes de control, de hegemonía delproducto o de actitudes de los empleados, entre otrasNormas Materiales

- Normas de Desempeño: De cantidad, de calidad, de costo o de tiempoo, de

Existen 3 métodos para establecer las normas, que determinan el nivel de ejecución de

- Normas Complementarias: De factores físicos, de comportamientpolítica o de función

las mismas y el desempeño esperado:

• Normas de estadísticas o históricas: Basadas en el análisis de experiencias pasadas• Normas fijadas por apreciación: Son esencialmente juicios de valor, y pueden ser

tan realistas y factibles como las normas estadísticas, o técnicamente elaboradasNormas técnicamente elaboradas:• Están basadas en un análisis objetivo y

2- Medición del funcionamientooceso de control, entre el establecimiento de normas,

•

cuantitativo de una situación de trabajo específica. Pueden ser desarrolladas parala medición de la producción de la maquinaria y equipo y de los trabajadoresindividuales

Hay un paso intermedio en el pry la toma de acciones correctivas. Tal paso es el de medir la ejecución y el desempeño

actuales. Este paso del proceso de control se refiere a un solo concepto: “mostrar loque se ha logrado”. Esto es importante porque proporciona la verdadera informaciónobjetiva que posteriormente se compara con la norma establecida. La ejecución realde la medición de funcionamiento se logra en muchas formas diferentes de medir eldesempeño. Las medidas más comunes se derivan de:

Observación Personal: Tiene como desventajas:- No proporciona valores cuantitativos exactos- La persona observada se puede sentir espiada- Es difícil que el evaluador pueda rendir todos los elementos en una evaluación

- el observador pueden ser subjetivas• D

de desempeño generalLas normas tomadas por

atos Estadísticos: Tiene como desventajas que no son perfectos• Informes Escritos: Tiene como desventajas que gerentes agobiados de trabajo no los

• leen. Un informe escrito debe ser oportuno y exactoInformes Orales: Tiene las mismas limitaciones que la Observación Personal

• Información contable

3- Comparación del funcionamiento con la norma o base




Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en

be dirigir la atención

- Acción Correctivaer que las operaciones sean ajustadas, o que se hagan

el proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o base (conesto se evalúa el funcionamiento). Cuando exista alguna diferencia entre ambos, suelerequerirse criterio para determinar la importancia de dicha diferencia. En lo posible, lacomparación deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar de trabajo, ya que esto

permitirá detectar fácilmente dónde se producen las desviaciones.Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se deadministrativa, es hacia la excepción. Cuando el funcionamiento iguala o se acerca a losresultados esperados, no se requieren esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado,cuando se presenta una variación, el funcionamiento se está desviando de los objetivoscomo fueron planeados, por lo tanto, se deberá evaluar la situación para determinar lo quedebe hacerse.

4Es el hecho de hacer cumplir o de vesfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. La acción correctiva la

ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Para una adecuadaefectividad, el control debe ir acompañado de la responsabilidad individual y fija. Sedeben corregir las causas, y no los síntomas, de los problemas.

¿Qué debe controlarse?• Cantidad: Suele asociarse con el monto o

venden• Tiemp Carácter Cuantitativo

antid gast a y elCarácter Cualitativo

écnicas de Control:

demanda de los productos que seo

• Costo: C ad ad precio por unidad producida • Calidad: Se refiere a la calidad de lo que se produce

T

ntrol de recursos: Se analizan técnicas de inventarios, calidad y

2- upuestarios de programación y planeación: Combinan el

3- var a cavo un proyecto se necesita que la

4- l subordinado propone sus objetivos, y luego se

ipos de control

1- Técnicas de Coprogramación. Sistemas prespresupuesto con el análisis de sistemas Análisis de Beneficio/Costo: Para llerelación beneficio/costo > 1, es decir, que hayan más beneficios que costos Análisis de Redes: PERT y Camino Crítico

5- Administración por excepción6- Administración por objetivos: E

compara el desempeño con las metas fijadas. La eficiencia de esta técnica dependeen gran medida de que en las altas esferas de la empresa se determinen metas claras

y racionales, las cuales van a terminar en cada departamento, en forma tal que lossubordinados estén en condiciones de fijar sus propios objetivos

Tevio: Se anticipa a los problemas

conforme surgen n

Con o

• Control Pr• Control Concurrente: Corrige los problemas• Control posterior: Corrige los problemas después de que ocurretr les y Auditoria Administrativa




• Control General: Mantienen la vigilancia sobre el funcionamiento general. Ayuda

a en el mercado

uso de recursos materiales

ecursos financieros

• Auditoria Administrativa: Es un examen detallado y metódico de la

el punto de vista general y tratan de la

a auditoria administrativa logre sus fines, no debe haberse llegado a un

al gerente a conservar un amplio punto de vista, a mirar la interrelación de diversasactividades, y a fomentar un equilibrio entre los objetivos y los esfuerzos. Además,el control general permite que un gerente pueda realizar verificaciones rápidas, detodas las operaciones y ahorrar mucho tiempo y esfuerzo. Este control es útil, pero

no siempre suficiente; se necesitan también los controles parciales para mantenercada una de las actividades dentro de los límites precisos. Este control debeestablecerse en áreas como:

- Posición de la empres- Lucratividad- Adquisición y- Desempeño de los recursos humanos- Progreso y actitud- Desempeño de los r- Productividad

administración de un organismo social, con el fin de evaluar la eficiencia de susresultados, sus metas, sus recursos, sus métodos, controles y forma de operar. Elsignificado esencial de la auditoria administrativa es la confrontación periódica dela planeación, organización, integración, dirección y control de un organismo social.La auditoria revisa el pasado, el presente y el futuro de la empresa, por lo que nopuede realizarse sino hasta que la empresa haya operado un tiempo suficiente paraestablecer la pauta de su comportamiento.Los auditores administrativos se ocupan dinterrelación de las actividades, así como de aquellas actividades que siendonecesarias no existen, todo en relación con los objetivos fijados. No evalúan elfuncionamiento individual. Los resultados se proporcionan en un informe de

auditoria.Para que lestado crítico dentro del organismo social auditado




UNIDAD 7




Definición

Importancia

Proceso

Liderazgo

Dirección

1- Autoridady Mando

2- Motivación

3- Comunicación

4- Supervisión

Tipos

Estilos

DeterminarElementos Establecer

Vigilar

Formas ÓrdenesDe Mando Instrucciones

Asignaciones

Aux. técnicos Capacidad de convencimientoDe Mando de los jefes

Cuidadosa colocación¿Cómo Altas normas de ejecuciónmotivar? Suministro de formación

Oportunidades para eltrabajador en la admin.

Jerarquía NecesidadesX e YMotivación-Higiene

Teorías 3 NecesidadesFijación de ObjetivosReforzamientoEquidadExpectativas

Formal

Informal

Identificado Con su jefeSupervisor Identificado con trabajadores

Grados de Supervisión EstrechaSupervisión Supervisión Moderada

Recursos: Planes de trabajo, reuniones,informes y visitas periódicas

Centrado en las tareasCentrado en las personas

Dirección AutoritariaDirección PaternalDirección IndiferenteDirección Democrática




UNIDAD 7: DIRECCIÓN E INTEGRACIÓN DE RECURSOS

DIRECCIÓN

Es el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los demás, a fin de realizar un

trabajo unido y de manera eficaz. Como el ser humano se deja gobernar casi siempre porsus emociones, la orientación es, entre las funciones administrativas, la que tiene mayorcarácter emotivo.La dirección puede ser visualizada como un subsistema apartado del proceso administrativogeneral, en el cual influye sobre los sistemas control e integración de recursos.

Dicotomía de dirección-gestión (ejecución)La dirección evoca la determinación de objetivos generales y la fijación de las directrices,traduciéndose éstas en la definición del marco de acción que se debe llevar a cabo, e iniciarel plan general de acción. La gestión, por el contrario, se refiere a la conducta diaria y a laejecución de las operaciones corrientes, regida por los objetivos y las directrices dadas.

Igualmente, se trata de justificar la separación entre dirección y gestión, basándola en la jerarquía de los dirigentes, dividiéndola en grupo directivo y cuadros superiores y medios,según los poderes de decisión o de consejo que tengan. Lo fundamental de la distincióndirección-gestión es solamente el origen de la autoridad.

Importancia de la dirección• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos• A través de ella, se logran las formas de conducta más deseables en los miembros

del organismo• Una dirección eficiente es determinante en la acción de los empleados, lo que

influye en la productividad• Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas y

procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control• A través de ella, se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcioneLa dirección es la parte vital y central para que exista la administración. Por su importancia,esta función suele confundirse con la administración misma. Esta importancia y confusiónse da porque básicamente se refiere a problemas humanos, formando el principal elementoe indispensable en la administración.Cabe afirmar, que cuando la dirección de un organismo social acciona en un sentido(positivo o negativo), todo el personal opera en este sentido.

Entrada SistemaDirección

Salida

• Recursos Humanos• Recursos Financieros• Recursos Materiales• Recursos Técnicos

Proceso deDirección

Comportamientoapropiado delpersonal




Proceso de Dirección

Mando o Autoridad Motivación

ComunicaciónSupervisión

1- Mando o AutoridadAutoridad es la facultad deejecutar o dar órdenes queproduzcan efectos. Así, laautoridad es la fuerza queimpulsa y mantiene enmovimiento los órganos de

una empresa.

Autoridad

Jurídica

Moral

Formal

Operativa

Técnica

Personal

LinealFuncional

Mando es la función de poneren acción la política de la organización y hacerla eficaz. Es un derecho compulsivo deacción, es decir, que contiene obligación.

En cierto sentido, mando y autoridad formal son sinónimos, por ser inherente en el mandoel derecho a exigir acción de otros. Sin embargo, la autoridad formal es un derechoabstracto, que puede no usarse o reemplazarse con otros medios de convicción.El mando ha sido superado y reemplazado por los conceptos de dirección y liderazgo, yaque satisfacen la coordinación de labores aprovechando las características humanas.Un superior se comunica con quienes manda de 3 formas: por órdenes, informes o

inspecciones.Elementos de mando Acciones Funciones Vinculación a empresaDeterminar Lo que debe hacerse Directiva Consejo de AdministraciónEstablecer Cómo debe hacerse Administrativa GerentesVigilar Que lo que debe hacerse se haga Supervisora Supervisores

Formas de Mando:a) Órdenes: Consisten en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior

transmite a sus subordinados la indicación de realizar o dejar de realizar algo.Pueden ser verbales o escritas. Sus elementos básicos son:

Emisión Ejecución Verificación Recomendación Reporte Reacción

del empleado humana

b) Instrucciones: Una instrucción se refiere a una norma que ha de aplicarse a una seriede casos similares que se presentan en forma repetida. Ya que las instrucciones serefieren a situaciones repetidas, muchas organizaciones acostumbran transmitir unaorden de manera verbal, y las instrucciones por escrito.

c) Asignaciones: Consisten en la asignación de tareas de rutina y asuntos diarios. El jefe permite a subordinados tomar decisiones respecto a como hacer las cosas,dentro de los límites prescritos y acordados.




Reglas que aseguren el cumplimiento del mandoToda orden, instrucción y asignación deberá:

• Planearse• Transmitirse adecuadamente

• Revisarse constantemente para ver su cumplimiento y reacciones

Auxiliares técnicos de MandoEl derecho a mandar, si se basa en la autoridad moral, su eficacia dependerá de la capacidadde convencimiento de los jefes. Para esto, tendrán que hace uso de auxiliares técnicos demando, entre los cuales cabe destacar los siguientes:

• Calificación de los subordinados• Disciplina positiva: Se obtiene por obediencia espontánea a las reglas• Disciplina negativa: Comprende las sanciones y castigos• Entrevistas• Recompensas: Actúan como medio para buscar la cooperación del personal• Sistema de quejas y sugerencias

Relación entre autoridad y poderLa autoridad se basa en una aceptación espontánea y voluntaria de un superior. El poderdescansa sobre el principio de dominación, y es una forma extremadamente efectiva deinfluir. En cualquier situación administrativa concreta existe siempre una mezcla deautoridad y poder. Sería deseable que la autoridad directiva sea aceptada, pero si esto noocurre, el poder vendría a cubrir el margen en el que se acusa una ausencia de influencia.

2- MotivaciónMotivación son todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta

hacia un objetivo. Una conducta motivada se caracteriza por:• Durar un largo tiempo• Estar dirigida hacia la realización de un objetivo• Ser el resultado de una necesidad sentida

Proceso motivacional1- Variables organizacionales: Diseño del puesto, alcance del control, etc2- Deficiencias en la satisfacción de necesidades: estima, sociales, seguridad, etc3- Búsqueda de medios para satisfacer necesidades: experiencia pasada, % éxito, etc4- Esfuerzo Desplegado: Capacidad, Interés y participación5- Desempeño Individual: Planeado y Real

6- Recompensas o castigos7- Satisfacción: Trabajo, paga, ascensos, relación con el jefe, etc

Motivación hacia el trabajo (trabajadores responsables)Se puede lograr la meta de trabajadores responsables mediante los siguientes medios:

• Una cuidadosa colocación• Altas normas de ejecución• Suministro de la formación, para el auto-control del trabajador• Oportunidades de participación del trabajador en la administración




Sin negar que en algunas circunstancias el trabajo en sí mismo puede ser gratificante, nopodemos pensar que todo mundo va a considerarlo un fin en sí mismo, por el contrario,debemos conocer cuáles son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados a travésde un medio: el trabajo.

Teorías de la motivaciónA) Primeras teorías• Teoría de la jerarquía de necesidades: Todo ser humano tiene una jerarquía de 5

necesidades: Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.Sostiene además que conforme se satisface una necesidad, la siguiente se vuelvedominante, por lo que si alguien quiere motivar a una persona debe comprender elpunto donde se encuentra esa persona en la jerarquía de necesidades, y enfocarse enese nivel o en superiores

• Teorías X e Y: Un punto es lo esencial negativo sobre los empleados (Teoría X) yotro, lo positivo (Teoría Y). Después de observar la forma en que losadministradores trabajaban con los empleados, se llegó a la conclusión de que el

punto de vista de un administrador acerca de la naturaleza humana se basa ensupuestos, y que el administrador moldea su comportamiento hacia sussubordinados, de conformidad con su hipótesis.

• Teoría de la Motivación-Higiene: Dice que cuando los empleados están satisfechoscon su trabajo, se atribuyen características positivas a ellos; y cuando estáninsatisfechos, critican el entorno de la empresa

B) Teorías Contemporáneas• Teoría de las 3 necesidades: Existen 3 principales motivos o necesidades relevantes

en las situaciones laborales: de logros, de poder y de afiliación (interpersonales)• Teoría de fijación de objetivos: Las metas específicas incrementan el desempeño, y

las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que

se deriva de metas fáciles. Es siempre deseable que los empleados participen en elproceso de fijación de metas.• Teoría de Reforzamiento: El comportamiento tiene causas externas. Lo que controla

el comportamiento son los reforzadores, que son respuestas de la organización a lasacciones de los empleados. Estos reforzadores, aumentan la probabilidad de que serepita este comportamiento en el futuro. Ej: metas, logros, recompensas

• Teoría de la equidad: Los empleados perciben lo que ellos obtienen de una situaciónde puesto (resultados), en relación con sus esfuerzos (aportaciones). Luegocomparan su relación aportaciones-resultados con las de otras personas. Si percibenque su relación es igual a la de otras personas, existe un estado de equidad (justicia);si las relaciones son desiguales, se ven como sobre-remunerados; y cuando existen

injusticias, intentan corregirlas• Teoría de las expectativas: Afirma que un individuo tiende a conducirse en forma

determinada basado en la expectativa de que al acto seguirá cierto resultado, y en loatractivo que parece ser éste al individuo. En esta teoría hay 3 variables:- Enlace esfuerzo-desempeño- Enlace desempeño-recompensa- Atracción: la importancia que el individuo da al resultado o recompensa que

puede lograr en el puesto. Toma en cuenta metas y necesidades del individuo




3- ComunicaciónLa comunicación es un proceso mediante el cual se introducen, intercambian ideas,opiniones, planes o información, en la mente de una persona, buscando con ello uncomportamiento determinado en el sujeto receptor. La comunicación es el medio por el cualse unifica la actividad organizada. Es importante ya que:

• Es el proceso por el cual se desempeñan las funciones de planeación, organización,dirección y control

• Es una actividad a la cual los gerentes destinan una mayor proporción de su tiempoLos propósitos de las funciones de comunicación, dentro de las organizaciones, han sidoclasificados en 5 áreas generales:

1- El poder de estar informado o de informar a los demás2- Evolución de los propios insumos, de los productos de otros o de algún plan

ideológico3- Dirección de otros o el ser dirigido o instruido4- Influir o ser influido por los demás5- Ciertas funciones incidentales y neutrales

Dentro de un sistema completo, se podrá afirmar que los subsistemas no funcionan demanera autómata, sino en relación con otras unidades y con el sistema en conjunto. Si noexistiera una comunicación coordinadora, el grupo de unidades más pequeñas de unaorganización habría de estar fuera, puesto que no existe actividad alguna de cooperación,salvo por pura coincidencia. Pero gracias a la existencia de una buena comunicación, lassub-unidades podrán funcionar en coordinación con el sistema más grande

Sistemas o redes de Comunicación

B C

A D

E

Rueda Círculo

C D

A

B E

Rueda

B C

A D

E

Todos los canales

Tipos de ComunicaciónA) Comunicación formal: Es la comunicación que sigue las líneas del organigrama

• Descendente: Fluye desde cualquier punto del organigrama hacia abajo hasta otropunto. Se relaciona con la dirección y control de empleados

• Ascendente: Fluye desde cualquier punto del organigrama hacia arriba hasta otropunto. Tiene la información que los administradores necesitan para evaluar.

• Horizontal: Se centra en la coordinación interdepartamentalB) Comunicación Informal: Es la comunicación que no sigue las líneas del organigrama.

Por lo general sigue el patrón de relaciones personales entre las personas. Existe yaque los miembros de la organización ansían conocer información que la comunicaciónformal no les proporciona. Un tipo de Comunicación Informal no aprobada es elrumor. La mayoría de los administradores están de acuerdo en que el rumor puedegenerar información que pueda dañar el éxito

“La comunicación queda sujeta a una interpretación individual en c/u de los niveles. Se

debe evitar la distorsión de la misma al recorrer el organigrama. Una mala comunicación

es motivo de preocupación, y se deben investigar sus causas y corregirlas.”




4- SupervisiónLa supervisión es un elemento de la dirección que se encarga del estudio y vigilancia de lasacciones de un grupo de personas en relación con el progreso alcanzado.Existen 3 niveles de supervisión:

Su ervisión

A nivel superior

A nivel medio

Inmediata o delínea

Dirección GeneralGerencias divisionalesSubgerencias

Jefes de DepartamentoJefes de Oficina

Jefes de Sección

Importancia de la supervisión• Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados• Es transmisor de la jerarquía superior con los trabajadores y empleados• La corrección de errores• La relación entre jefe-subordinado• La productividad del personal para lograr los objetivos• La observación de la comunicación, motivación y del marco formal de disciplina

SupervisoresUn supervisor es todo aquel que tiene personal bajo su cargo. De acuerdo a esto, se lepuede clasificar en 3 grupos definidos: el del trabajo al que supervisa, el de dirección de lacual es representante inmediato y el de supervisores. Así, sus responsabilidades lo puedenconvertir en:

a) Guía e instructor de los subordinadosb) Ejecutor de ideasc) Miembro del grupo de trabajo de los supervisores de su propio niveld) Mediador entre los subordinados y sus superiores

El supervisor entonces, es el hombre que se encuentra entre lealtades y exigencias. Elsupervisor ineficaz se deja abatir por estas presiones opuestas. El eficiente resiste y sirve demedio de comunicación. Un supervisor eficaz debe estar consciente de:

• El crecimiento de la fuerza laboral: Encontrar y capacitar gente calificada serásiempre un reto administrativo

• Grupos minoritarios en las organizaciones: que continuarán ejerciendo presión• Cambio de tecnología: producen impactos en el supervisor

Muchas organizaciones se han reorganizado por el cambio tecnológico, el cambio demercados y diversas influencias en el medio ambiente, que afectan a las organizaciones demanera interna y externa. Esto quiere decir que el supervisor tendrá que continuarmejorando su preparación, y tendrá que preparar a sus subalternos, tanto tecnológica comopsicológicamente para el cambio.

Los cambios masivos en los últimos años, han obligado al supervisor a efectuar 5adaptaciones de gran importancia:




1- Adaptación Ideológica (entre supervisor y subordinados)2- Adaptación a las técnicas3- Adaptación al departamento de personal4- Adaptación a los sistemas y procedimientos administrativos5- Adaptación a las relaciones laborales (Ej: sindicalismo)

Relaciones del SupervisorEl supervisor puede estar del lado de su jefe (identificado con su jefe), o del lado de lostrabajadores (identificado con los trabajadores). Ningún extremo es bueno, por lo que serecomienda para un éxito:

• Cuando resulte práctico, respetar las pautas y normas de comportamiento que losmiembros del grupo consideren apropiadas

• Alentarlos a participar en el análisis y solución de los problemas de índole grupal• Fortalecer el trabajo en equipo y la solidaridad del grupo

Otra relación se da con los sindicatos. Para el supervisor de línea, el sindicato es como unorganismo social de asesoría que limita su autoridad y libertad de acción. El sindicato

introduce reglas que se fijan por contrato.

Interacción equilibradaA la gente le agrada un equilibrio razonable entre sus entradas y salidas. Cuando existe eseequilibrio, va acompañado por una sensación de bienestar; y cuando no existe, el trabajadorse siente abusado. Para lograr este equilibrio, el supervisor debe alentar a sus subordinadospara que se acerquen a él; no debe absorberse en sus propios problemas, pareciendoinaccesible. Aún cuando el subordinado le plantee algo tonto o molesto, debe escucharlocon atención.

Grados de Supervisión• Supervisión Estrecha: Se da cuando el supervisor cree que su principal funciónconsiste en obtener determinada cantidad de producción, y suele insistir en la ideas

ante su grupo, permitiendo muy poca libertad a su personal• Supervisión Moderada: Se da cuando el personal tiene más libertad para hacer su

trabajo, puede aprovechar sus propias ideas y está a gusto. En estos casos, laproductividad es elevada, pero con un personal satisfecho que se supervisa a simismo debido a la poca vigilancia

Funciones del supervisor• Distribuir el trabajo• Tratar con el personal• Calificar al personal• Dar instrucciones al personal• Atender quejas de subordinados• Capacitar al personal

• Conducir reuniones• Mantener la disciplina• Mejorar su departamento• Coordinar con otros jefes• Revisar informes, reportes, etc

Recursos de Supervisión:Estos son Planes de trabajo, reuniones, visitas periódicas e informes




LiderazgoEs la habilidad para persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos.La naturaleza del liderazgo contempla 3 enfoques principales de estudio:

• Características: Contemplan al liderazgo como producto de una serie decaracterísticas personales de los dirigentes

• Conducta: Pretende identificar las conductas personales asociadas a un liderazgoeficaz. Quien ejerza las conductas apropiadas, surgirá como dirigente• Situación: Las condiciones que determinan la eficacia del dirigente varían con la

situación: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de lossubordinados, el ambiente organizacional y las experiencias pasadas.

Para que un grupo funcione con eficacia, alguien debe cumplir 2 funciones principales:a) Funciones Relativas a la tarea: Son aquellas que comprenden ofrecer información,

proponen soluciones y dan opinionesb) Funciones de mantenimiento de grupo social: Son aquellas que incluyen cualquier

caso que permita al grupo funcionar más armoniosamente, dar la razón o facilitar aotros miembros del grupo. Ej: mediar en conflictos internos

Es decir, que el liderazgo puede ser centrado en las tareas o en las personas.Estilos de liderazgo

• Dirección Autoritaria: La autoridad está concentrada en una persona o en un grupode gobierno autoritario. Las órdenes se dan unilateralmente, y se espera que seanobedecidas sin preguntas. Si la persona es muy capaz, este tipo de dirección puedetener mucho éxito, pero a corto o largo plazo tiende a fracasar. Produceresentimientos entre las personas y es mal tolerado por los trabajadores

• Dirección Paternal: Pretende crear una atmósfera familiar en la que el directorquiere ser visto como un padre. El director guía a los trabajadores con enseñanzas yconsejos, generando la motivación del personal. En general, los empleados seránleales a sus jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas.Se aplica en pequeñas empresas

• Dirección Indiferente: El jefe no quiere ser jefe. En cada ocasión que puede, escurreel paquete y deriva la responsabilidad al primero que se le acerque.

• Dirección Democrática: Es el estilo más cercano a la dirección paternal. Losdirectores comparten la toma de decisiones con los subordinados, siempre que seaposible, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad última.

Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la organización

Habilidad para lasRelaciones Humanas



H. TécnicaHab.Técnica

H. TécnicaH.Conceptual

H. ConceptualH.

Conceptual

Supervisores de Línea Administración Media Alta Administración Habilidad para las Relaciones Humanas: Coordinar grupos humanos para ejecutar objetivosHabilidad Técnica: Solución de problemas de carácter operativosHabilidad Conceptual: Capacidad de pensar en términos abstractos




SISTEMA INTEGRACIÓN DE RECURSOS

Recursos son el conjunto de bienes que son necesarios proveer para que un organismosocial opere hacia objetivos predeterminados. Los recursos que integran un objetivo socialson Humanos, Financieros, Técnicos y Materiales. La obtención de estos recursos es de

vital importancia para operar una empresa. Aunque se da en mayor amplitud al inicio de lasoperaciones de un organismo social, la obtención de recursos es una actitud permanente, yaque en forma constante hay que estar obteniéndolos para su crecimiento normal y/o paraampliaciones. Resulta conveniente contar con los recursos necesarios para lograr unaadministración adecuada. Para que se logren los fines perseguidos por la empresa, debenexistir relaciones directas e indirectas entre los recursos de todo organismo.La transformación de recursos conduce al producto final, bienes o servicios, quecaracterizan a la actividad de la empresa. La estructura de la empresa es la disposición queadoptan las personas a fin de realizar las operaciones, utilizando los recursos precisos. Estaadaptación es dinámica y se halla dirigida por las decisiones del administrador, ejercidas adiferentes niveles. La transformación de los recursos se lleva a cabo a través de

procedimientos operativos, y su dirección depende del sistema administrativo de laempresa, que de esta manera, verifica las actividades físicamente.Podemos concretar que todo organismo o grupo social funciona mediante la integración yactiva participación de los recursos, además requiere del establecimiento de procesos deplaneación, toma de decisiones, de organización, de dirección y de control para verificarque los objetivos se alcancen, de acuerdo con lo establecido, y de coordinación para utilizartodos los recursos de manera óptima.

Proceso de Obtención de RecursosLa transformación es una serie de pasos requeridos para cambiar los recursos en productos,y éstos tienen como propósito satisfacer diversas necesidades del ser humano.

RecursosHumanos

RecursosMateriales

RecursosTécnicos

RecursosFinancieros

Obtención

1- Recursos HumanosSon por su naturaleza, los más complejos en su administración. Estos recursos se contratan

a cambio de una remuneración. Al contratar, el salario es conocido y fácilmentecuantificable, pero el rendimiento de la persona, tanto cualitativo como cuantitativo, no loes, y no puede y no debe anticiparse, inducirse o controlarse en forma empírica. Losresultados del trabajo individual son efecto de los conocimientos y habilidades que poseauna persona y de la adaptación de ésta hacia la institución donde presta sus servicios. Ellogro de ambas requiere de un sistema administrativo racional y permanente de trabajo.




No sólo es necesario reclutar, seleccionar, capacitar y evaluar a las personas, sino que esnecesario también guiar los recursos humanos, y esto no es posible sin un grupo normativode objetivos, políticas y procedimientos en materia de personal.

Planeación de RRHH

Planear los recursos humanos en términos de ingresos y de costos requiere comparar lacantidad de personal asignado a una actividad específica contra las respuestas obtenidas enesa actividad. Para establecer esta medida de rendimiento, se requiere conocer a fondo esetrabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeño. En la medida en que el trabajotiene un mayor carácter cualitativo, mayor es la dificultad para cuantificar su desempeño.El conocimiento de las diversas respuestas del personal es la manera más consistente yexacta para determinar las necesidades de trabajadores, en cantidad y tipo, para cadaperíodo de planeación. Los RRHH deben planearse en forma de presupuestos, para podercoordinarlos con los presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general.

Reclutamiento y Selección

El abastecimiento de personas calificadas determina el éxito en la gestión, de la mismamanera y con más o menos, la misma precisión que el abastecimiento de dinero/materiales.Para realizar una adecuada selección del personal, es necesario un estudio detallado de losrequerimientos del puesto de trabajo, para inferir las cualidades humanas necesarias pararealizarlo con éxito.

Ascensos y TrasladosEl establecimiento de una política en materia de ascensos, es un punto crucial de laadministración de RRHH para:

• la empresa: ya que puede proporcionar un abastecimiento ininterrumpido depersonas más preparadas para los puestos de nivel medio y superior

• los empleados: porque les puede significar un estímulo para progresarPara seleccionar a quienes han de ascender, generalmente se toma en cuenta la antigüedad y

la capacidad. Para casos de crecimiento de la empresa, se debe contar con una política detraslados que evite desperdiciar las capacidades del personal bien preparado, y suponetambién, la aplicación de un programa sólido de capacitación.

Capacitación y DesarrolloLa capacitación es vital en todos los niveles y tiene como propósito mejorar el rendimientoactual y futuro de la fuerza de trabajo, mediante la superación de los conocimientos básicos,el perfeccionamiento de habilidades específicas y la inducción y adecuación de las actitudesde las personas. La capacitación y desarrollo se aplican con programas específicos.

Administración de Sueldos y SalariosEs un programa o método para determinar el monto de sueldos y salarios justo para losservicios del empleado. Para que haya satisfacción general la remuneración debe ser:

• Equitativa: Debe haber concordancia entre la aportación del trabajador y el sueldo• Adecuada: Que sea consistente con salarios de puestos comparables del mercado• Balanceada: Que las prestaciones eleven la capacidad adquisitiva del trabajador




Sin un programa de Administración de sueldos y salarios, sería imposible mantener lamotivación en los empleados. Las etapas del programa de sueldos y salarios son:

1. Análisis de puestos2. Valoración del Trabajo3. Calificación de méritos

Relaciones Laborales:Se refiere a los conflictos que se puedan presentar con los trabajadores.

Seguridad y servicios SocialesSe encarga de administrar los servicios que se dan para la seguridad del trabajador o de susfamiliares. Por lo general, las empresas que brindan más prestaciones o beneficioscomplementarios de salarios, son las más solicitadas por los trabajadores

Seguridad e Higiene IndustrialLa seguridad y conveniencia de que el trabajo se ejecute en forma segura contribuye adefinir mejor las actividades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnología, etc.

Manejo de Información

Una eficiente administración en esta materia depende, en gran medida, de que garantice elflujo oportuno y expedito de información relevante, consistente y válida para tomar lasdecisiones propias de ésta función

2- Recursos FinancierosLa administración financiera consiste en obtener oportunamente y en las mejorescondiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgánica de la empresa que setrate, con el propósito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia de las operacionesy se satisfagan los intereses de quienes ofrecen los bienes o servicios.La administración de recursos financieros supone un control presupuestal, y significa llevara cabo toda la función de tesorería, de acuerdo con el sistema presupuestal establecido, es

decir, todas las entradas o salidas de efectivo deben estar previamente controladas por elpresupuesto.Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de un organismo social. Consiste en eluso óptimo de recursos en cuanto a calidad, cantidad y oportunidad. Un subsistema definanzas suele estar dividido en los departamentos de contabilidad, tesorería, costos,presupuestos, etc. Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correccionesadecuadas, corresponde al área financiera realizar los registros contables necesarios.

Planeación de Recursos FinancierosSe deben determinar las necesidades financieras de la empresa, definir como se origina ycual será la aplicación de tales recursos. El buen funcionamiento de dicha planeación es

vital para el éxito de toda empresa. El propósito del presupuesto financiero es la graduaciónanticipada de los ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado, así como de la necesidad de obtener ingresos de fuentes externas, como préstamos.

Adquisición o Generación de Recursos financierosA corto plazo (- de 1 año) se pueden obtener de proveedores, préstamos y descuentos; alargo plazo (+ de 1 año), de acciones, bonos, reinversión, hipotecas, etc.

Asignación de Recursos FinancierosMediante esta, se estiman las cantidades de dinero que se necesitaran en cada unidad.




3- Recursos MaterialesLa administración de recursos materiales consiste en obtener oportunamente, en el lugarpreciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, losbienes y servicios para cada unidad orgánica de la empresa de que se trate, con el propósitode que se ejecuten las tareas de elevar la eficiencia en las operaciones. Lo básico en su

administración es lograr el equilibrio en su utilización, ya que tanto su escasez como suabundancia son dañinos para la empresa.

Planeación

De RecursosMateriales

De Instalaciones

De Equipo

De Materiales

InstalacionesEquipoMateriales de Construcción

Localización de la plantaDeterminación de la regiónDeterminación de la comunidadDistribución de la planta

¿Cuál es el proceso de producción?

¿Cuál va a ser el tipo exacto de producción?

ComprasTransporte ExternoTransporte internoAlmacenamiento de Materiales

Funciones de la administración de recursos materiales• Planeación de Bienes y Servicios: Consiste en prever las necesidades actuales y futuras

de bienes o servicios para la empresa• Investigación y análisis: Consiste en conocer las cualidades y cantidades de los bienes y

servicios existentes en el mercado y su localización. Se investigan tambiéncaracterísticas y antecedentes de los proveedores

• Formalización: Es la concreción de la decisión, la que constituye un compromiso legalque se establece entre la empresa y los proveedores

• Supervisión: Procura que los bienes y servicios se entreguen o presten a tiempo y lugarconvenidos, con las características específicas, con las cualidades requeridas y en lascantidades solicitadas

• Almacenamiento y control de inventarios: Consiste en planear, organizar y controlar larecepción, almacenamiento, envíos y registro de los bienes adquiridos por un organismosocial

4- Recursos TécnicosSon los recursos que sirven como herramientas en la coordinación de otros recursos.

Todo organismo social cuenta con recursos de operación, pero requiere para su óptimautilización de una tecnología. La tecnología consiste en implantar nuevos desarrollos, paraalcanzar mayor eficiencia o productividad. Para aspectos administrativos, la tecnologíaconsiste en conocer los medios que nos lleven a incrementar la eficiencia y la productividaddel trabajo humano. La tecnología es un organismo que se manifiesta en 2 sentidos:

• Material: Se pueden introducir cambios tecnológicos tangibles• Mental: Se introducen cambios que no se pueden tocar, ni oler, cuya medición es

difícil. Ej: cambios administrativos, cambios en procesos de toma de decisiones


sistemas y organizaciones - resumen teoria completo

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