INTRODUCCION

El entorno de las organizaciones en cualquier ámbito de desarrollo presenta

dificultades, incertidumbres, obstáculos, impedimentos, que representan lo que llamamos

restricciones, para que las mismas puedan llegar a la meta establecida. Es por ello que surge

la necesidad de implementar una metodología científica que se enfoque en los problemas

críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que se acerquen a su

meta mediante un proceso de mejora

continúa.

La teoría de las

restricciones es un conjunto de

principios gerenciales que ayudan a

identificar dichos impedimentos que

impiden lograr sus objetivos, y

permite efectuar los cambios

necesarios para eliminarlos.

Reconoce que la producción de un

sistema consiste en múltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos pasos depende

del resultado de pasos previos. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado

que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde

los procesos centrales hasta los problemas diarios.

Los obstáculos que rodean a una organización suelen ser visibles y, muchas veces

difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de

gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero

hay obstáculos más persistentes que son invisibles: Paradigmas, Políticas, Procedimientos.

La práctica de esta teoría se basa en una serie de herramientas y pasos para poder

llevarla a cabo con éxito, las cuales serán descritas a continuación durante el desarrollo de

la investigación.

Teoría de las Restricciones

En el transcurrir del tiempo se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la

finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Dichas herramientas se han

desplegado en diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como

calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo teniendo como base la

“Teoría de Restricciones”

La Teoría de las restricciones o TOC como es

conocida a nivel mundial por el significado de sus

siglas en ingles (TOC - Theory of Constraints), fue

descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en

1984 en la publicación de su libro La Meta en la

década de los 80, el cual se encuentra traducido en

varios idiomas y ha sido ampliamente utilizada como

libro de referencia en innumerables programas de

grado y de postgrado en universidades y escuelas de

negocios de todo el mundo.

Esta teoría cuenta con dos métodos de aprendizaje, el aristotélico es el método tradicional

de aprendizaje da resultados más rápidos; pero, tan pronto se dejan de actualizar los

supuestos, estos se vuelven obsoletos, la mejora se estanca y con el tiempo declinan los

resultados. Por otro lado está el método el socrático; que cosiste principalmente en inducir

al interesado a deducir por sí mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, vía el

cuestionamiento de sus realidades.

TOC tiene como núcleo fundamental los Procesos de Pensamiento basados en el método

socrático, puesto que en este se aplican técnicas de análisis adecuadas a las ciencias

exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones

y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que

dominan los sistemas que pretendemos mejorar, Es decir que analiza a la empresa como un

todo y no a cada uno de sus sectores aisladamente. . En términos académicos, es una

metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.

TOC al utilizar la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede, debe apoyarse en

las siguientes ideas para así encontrar maneras de mejorar:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,

esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se

está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo,

ese algo lleva el nombre de restricción.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impidan ganar más dinero.

Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad

infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su

meta, son en general criterios de decisión erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma

sistemática.

TOC también es conocida como Teoría de las Limitaciones, debido a que es una filosofía

de administración o mejor aún, una metodología científica y sistémica de gestión

increíblemente convincente, que permite a las organizaciones ganar mejoras dramáticas en

su desempeño enfocándose principalmente en dos cosas:

1. La Meta es lo que se desea conseguir y

2. La Restricción es aquello que impide lograr la

meta

Esta última es la principal causa de la que la mayoría de

las organizaciones no logren sus objetivos como por

ejemplo:

La variabilidad interna, dentro de esta podemos considerar las fallas de los

recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.

La incertidumbre externa, la cual no es otra cosa que el grado de imprecisión de los

factores externos, como por ejemplo comportamiento impredecible de proveedores y

clientes, entre otros

En la mayoría de los casos, estos obstáculos suelen ser visibles y muchas veces difíciles de

eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Razón por la que la casi todas las

filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de

abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:

Paradigmas.

Políticas.

Procedimientos.

Lo interesante es que muchos de estos obstáculos han sido generados, precisamente, para

tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.

Para lograr obtener un aumento en la generación de utilidades y alcanzar las metas, es

necesario identificar el tipo de restricción al que nos enfrentamos, existen dos:

1. Las Restricciones Físicas: Normalmente se refieren a los equipos instalaciones,

recursos humanos, mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de

materias primas, lo que representa una cadena de eventos e implica que haya

recursos o eventos dependientes, es decir que un evento ovarios deben llevarse a

cabo antes de que otro pueda comenzar.

En estas restricciones podemos incluir las fluctuaciones estadísticas, que afectan el

flujo de producto a través de los recursos, y el suponer que los eventos dependientes

se van a producir sin ningún tipo de alteración o complicación es una utopía, puesto

que existen hechos que afectan los niveles de actividad en el o los procesos

productivos, como lo son: la calidad de la

materia prima, ausentismo del personal,

rotura de máquinas, corte de energía

eléctrica, faltante de materia prima e incluso

disminución de la demanda. Cabe

mencionar que esta realidad puede

presentarse en al menos tres escenarios:

Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

2. Las Restricciones de Política: Abarca todo el conjunto de reglas, procedimientos,

sistemas de evaluación y conceptos que evitan que la empresa alcance su meta. Al

ser de naturaleza sistémica se parte de los siguientes supuestos:

La mayoría de la personas de una organización, son expertas y conocen

los problemas de cada área y nivel en el que se desempeñan.

Tienen la capacidad de proponer ideas muy concretas, que se

transforman en las soluciones que deben aplicar a los problemas que se

presenten.

Estas soluciones locales se convierten en conflicto, por las discrepancias,

con las soluciones de las personas de otras áreas y niveles de la

organización.

Ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado

de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

Aunque las anteriores se consideran como las principales, también han surgido otros tipos

de restricción como lo son:

Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el

mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores

de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restricción de Materiales: El rendimiento se limita por la disponibilidad de

materiales en cantidad y calidad adecuada, como resultado de mala programación,

asignación o calidad a corto plazo.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

satisface la demanda requerida de ellos.

Restricción Logística: Es la limitación que existe en el sistema de planeación y

control de producción, estas reglas de decisión y medidas establecidas en éste

sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.

Restricción Administrativa: Son las estrategias y políticas definidas por la empresa

que limitan la generación de rendimiento y fomentar la optimización local.

Restricción de Comportamiento: Representada por las actitudes y comportamientos

del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo

fácil.

Debemos tener presente que las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza

de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún

aparato. Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de

Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de

Pensamiento, las cuales facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para

situaciones problemáticas y nos permiten responder de una manera lógica a tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? ¿cuál es el problema? ¿cuál es la restricción? – Análisis

2. ¿Hacia qué cambiar? ¿qué es lo que voy a hacer en su lugar? ¿cuál es la solución? –

Estrategia

3. ¿Cómo provocar el cambio? ¿cómo implementar la solución, a pesar de la

resistencia al cambio? – Táctica

Para cualquier organización humana las respuestas claras, simples, y de sentido común son

esenciales y de gran relevancia, TOC nos da esta facilidad, ya que es un enfoque

sistemático que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la

incertidumbre, razón por la que propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y

enfocar los esfuerzos de la mejora continua, en cuanto a las restricciones de físicas, los

pasos son:

Paso 1 – Identificar las restricciones del sistema total

Paso 2 – Decidir cómo explotar las restricciones, implica buscar la forma o métodos para

obtener la mayor producción posible de la restricción que se ha identificado.

Algunos ejemplos sencillos para explotar una restricción identificada son los siguientes:

-La restricción es una máquina:

o Se le deberían asignar los operarios más hábiles.

o Hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas.

o Evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente).

o Evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales.

o Dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir

los compromisos con los clientes, etc.

-La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes):

Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los

clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la

demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de

producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos

comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los

despidos, etc.

-La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las

necesidades de la empresa):

o Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad,

o No fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3 – Subordinar todo el esquema a las restricciones, este paso consiste en obligar al

resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, como la

empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen, no

tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de

su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las

restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2. Es esencial tener en

cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

Paso 4 – Elevar las restricciones, hacer frente por medio de un programa de mejoramiento

del nivel de actividad de la restricción, esto sólo se debe realizar después de explotarlas.

Ejemplos de cómo elevar las restricciones del sistema:

o La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

o La contratación de más personas con las habilidades adecuadas.

o La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

restricción.

Como este paso normalmente, implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y

dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan realizado con

éxito los pasos anteriores, de esta forma generar más recursos propios para afrontar las

inversiones necesarias.

Paso 5 – Si en las primeras etapas se elimina una restricción, volver al paso 1 para trabajar

en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

El ciclo de los cinco pasos cumple el objetivo de la explotación económica de las

restricciones del tipo físico.

Para alcanzar la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una

metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en

cualquier tipo de empresa y las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y

largo plazo, es por ello que se dispone de cinco herramientas claves para abordarlas y son

las siguientes:

1. Árboles de Realidad Actual: Es una técnica que se utiliza para descubrir los

problemas medulares, son pocos (representan las restricciones de política), pero aun

así son los responsables por los efectos indeseables que observamos en las

organizaciones. Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia

de algo y tiene una causa, todos estos síntomas, son llamados en TOC como Efectos

Indeseables (EFI), son la consecuencia de una causa, que a su vez son de otras

causas. Si vamos hacia atrás, detectaremos problema raíz y deben desaparecer las

causas de los Efectos Indeseables.

2. Evaporación de Nubes: Es la técnica para la generación de soluciones simples y

efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Esta Permite concentrarse en los

problemas reales, quitando la niebla que suelen tener estos y que pueden desviar la

atención hacia cosas insustanciales, generando soluciones de segundo orden,

efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.

3. Árboles de Realidad Futura: Es una técnica para evaluar la solución, encontrar

ramas negativas y la forma de neutralizarlas, de esta manera proyectar la solución y

evaluarla, es primordial tener presente las contingencias para reducir el riesgo que

puedan causar. Asimismo en este árbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia

en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raíz encontrado con el árbol de

realidad actual.

4. Árboles de Prerrequisitos: Se utilizan para identificar y relacionar los obstáculos

que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva

realidad. El árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación

del ataque al problema raíz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar

la inevitable resistencia al cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de

estas dificultades.

5. Árboles de Transición: Es la técnica final, y materializa la táctica que permitirá

que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las

necesidades económicas y los beneficios esperados, se define el Plan de Acción y

con este se tiene un mapa a seguir en la implementación de la solución, debe indicar

la forma de distribución que se debe obtener al implantar la solución económica, sus

costos, según fechas exactas.

Para llegar a las respuestas de las preguntas anteriores hay que seguir la serie de pasos

mencionados anteriormente quedando agrupados de la siguiente manera:

¿Qué cambiar?

El supuesto erróneo: que para

terminar a tiempo un proyecto

debemos esforzarnos en terminar

cada actividad a tiempo.

ANÁLISIS

1. Determinación de Efectos

Indeseables

2. Construcción de Tres Nubes

3. Construcción de Nube

Genérica

4. Construcción de Árbol de

Realidad Actual

¿Hacia qué

cambiar?

- Debemos enfocarnos a los

proyectos como un todo, es decir

que debemos proteger a todo el

proyecto y no a cada tarea.

- Secuenciar los proyectos,

detener las tareas múltiples.

- Concentrar la protección, es

decir trasladar el tiempo de

protección de cada tarea al final

del proyecto reduciendo la

protección del proyecto a la

mitad.

- Usar amortiguadores (reservas)

para establecer prioridades.

ESTRATEGIA

1. Evaporación de la Nube

2. Construcción de Árbol de

Realidad Futura

3. Poda de Reservas de Rama

Negativa

¿Cómo provocar

el cambio?

- Consenso en la Cadena Crítica.

- Mecanismo para establecer el

uso de amortiguadores

(reservas).

TÁCTICA

1. Construcción de Árbol de

Prerrequisitos

2. Construcción del Árbol de

Transición

En las empresas normalmente la meta es generar utilidades y esta se expresa como

Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero

invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero, razón por la que TOC

propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en

relación con la meta de la empresa, esos indicadores son:

1. Rendimiento (Throughput) (T):

La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

2. Inventario (I):

Todo el dinero invertido en el sistema para generar rendimiento.

3. Gastos de operación (GO):

Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar rendimiento.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera

siguiente:

Beneficio Neto (BN) = T-GO

Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I

Es más sencillo enfocarse en estos tres indicadores en las áreas de la organización, para

verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa de lo contrario

tomar las decisiones según sea el caso. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor

importancia al rendimiento, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que

coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.

Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las

empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de

Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos

sus eslabones, TOC se concentra en el mundo del rendimiento, trata de aumentarle su

resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único

que determina la resistencia total de la cadena.

Al aplicar la mecánica de programación de TOC una fabrica aparece DBR (Drum-Buffer-

Rope) que es una metodología de planeamiento, programación y ejecución, la cual se aplica

perfectamente, ya que TOC la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta

simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

Sus componentes son:

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad

restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos que está basado en el tiempo, que protege

al rendimiento (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a

día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores

al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope" (la soga).

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material"

los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso", es decir, en lugar

de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos

críticos con una cierta anticipación.

Asimismo en vez de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta

innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que los implementan sitúan

Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones

especificas dentro del sistema.

La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la

programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la

"longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través

de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo

de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica.

No obstante en algún momento del proceso productivo se produce el fenómeno del cuello

de botella, es la estación de trabajo más lenta y podría considerarse como la parte más

rescatable, siempre y cuando este claramente identificado, más allá de esto los cuellos de

botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar

el flujo del sistema productivo, según el análisis de E. Goldratt, se distinguen dos tipos de

recursos productivos:

• Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda

que hay de él.

• Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda

que hay de él.

Dependiendo de su utilización se determina la capacidad de la planta con el recurso cuello

de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir

de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor

productivo cuello de botella.

Para sincronizar la producción está el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR), enfoque

recomendado por TOC, sin embargo hay que tomar en cuenta el plan de implementación

Recursos con Capacidad Restringida (CCR´s) que tiene como base:

CCR: Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado

adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del

material o producto en la planta. La desviación puede ser resultado de no satisfacer

la cantidad y/o el tiempo del flujo.

Un CCR puede ser un Recurso Cuello de Botella o no.

Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad.

Un CCR involucra cantidad y tiempo. ¡Enfocarse en CCR´s!

Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad.

La identificación de CCR´s que no son Cuellos de Botella se puede realizar a través

de un análisis de carga del recurso.

Enfoque Para Sincronizar la Producción. El propósito es el satisfacer las

expectativas de rendimiento administrando eficientemente inventario y gastos

operativos.

La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro de

Producción (MPS), este se inicia con la programación detallada de la producción en

CCR´s., la cual establece las bases para la programación de la producción en el piso y

definir compromisos con clientes. Es imprescindible mencionar que no se programa toda la

planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta

forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas:

Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin

perder el control.

Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la

transmisión de las fluctuaciones aleatorias.

Las empresas tienen como meta obtener utilidades y para lograr mantenerlas deben tomar

en cuenta que dicha meta siempre va acompañada de algunas condiciones necesarias como:

1) Satisfacción de clientes y proveedores,

2) Satisfacción de empleados y trabajadores,

3) Cuidado del entorno (ecología),

4) Flujos de efectivo

La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" sólo deben

mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre

una propuesta "ganar-ganar", de esta forma es como se logra la mejora continua de dicha

meta.

En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede

seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando estos reflejen verdaderamente

lo que es importante de dicha condición necesaria.

Etapas Del Modelo DBR

El modelo DBR (Drum-Buffer-Rope) parte del

supuesto que una parte del producto pasa por

varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y

esta parte se ensambla con otra que se adquiere

directamente a un tercero formando el producto

final, de este planteamiento surgen las siguientes

etapas:

a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.)

tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de

atender

b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B.

c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una

parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación

subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la

operación anterior.

d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las

perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.

e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos

días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que

suficiente para proteger el rendimiento del cuello de botella.

f) Lo siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello

de botella. Se programará la operación inmediatamente anterior al C.B. de manera que

termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en

el C.B.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera

semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente

operación.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que

satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones

precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el

rendimiento de la planta.

i) No es necesario definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del

producto que forma parte del producto final a través del ensamble.

j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la

operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto

final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las

perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el

C.B.

El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios

substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la

máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas

inesperadamente altas.

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar

las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con

varios paradigmas, los más comunes son:

Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de

una cadena.

Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable,

en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta.

Requerimientos de una gran cantidad de datos cuando se necesitan de pocos

relevantes.

Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en

base a metodologías de relaciones lógicas de "efecto-causa-efecto".

Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras

significativas en poco tiempo proporcionando los siguientes beneficios para la

Organización:

Los Proyectos serán terminados más rápidamente.

La moral y efectividad, el equipo mejorará porque estarán trabajando en un

medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-

administración.

Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método

de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y

tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.

Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos

basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las

capacidades de sincronización de proyectos.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de

proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una

unidad operativa efectiva.

TOC se ha aplicado en:

General Motors

General Electric

Procter & Gamble

Ford

Intel International;

Delta Airlines

Industrias

Bancos

Hospitales

Universidades

Instituciones Armadas, etc.

No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo,

General Motors accedió a difundir parte de sus resultados recién este año, en oportunidad

del TOC World 2000, siendo que ya llevan más de 10 años usando esta metodología.

Algunos de los resultados obtenidos por dichas organizaciones son:

Reducción del 50% en el plazo de ejecución

Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega

Reducción del 49% en los inventarios.

Incremento del 63% en ventas

Incremento del 40% en las utilidades netas.

Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de

manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).

CONCLUSION

Todas las organizaciones constituidas con fines de lucro son creadas con una meta, generar

utilidad y/o ganancias mediante la actividad económica que va a desarrollar, y esto solo se

puede lograr satisfaciendo las necesidades y exigencias de los clientes, proveedores,

empleados, accionistas, etc. Si no esta obteniendo una cantidad ilimitada de dinero es

porque algo se lo esta impidiendo, es decir existen restricciones, que generalmente son por

decisiones gerenciales erróneas. En consecuencia surge esta teoría, con la finalidad de

mejorar la empresa desde el punto de vista sistémico.

La teoría de restricciones se enfoca, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de

bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de

estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y

aumentar las ventas lo cual generara los resultados esperados en cuanto a rentabilidad se

refiere. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total

de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una

unidad operativa efectiva,

A pesar de que esta teoría solo se centra en corregir y eliminar las restricciones sin tomar en

cuenta otros factores, es indudable que la aplicación de la misma en muchas organizaciones

ha dado resultados favorables, ya que ha ayudado a mejorar los procesos en las diferentes

áreas de la organización, disminución de costos de producción sin disminuir la calidad del

producto, disminución de los inventarios, incremento de las ventas y por consiguiente

aumento de las utilidades. Tomando en cuenta todas las consideraciones hechas a lo largo

de la investigación, particularmente se puede decir que la teoría de las restricciones ha sido

un gran avance como herramienta gerencial, para conducir la organización hacia el éxito,

como buenos gerentes debemos aprovechar las oportunidades, pero también sacar provecho

de las debilidades y/o amenazas del entorno.

Referencias Bibliográficas

www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones2.shtml Autor:

Ing. Iván Escalona

www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=55

www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp Héctor Debernardo

www.maconsultora.com/Restricciones.html

www.cimatic.com.

www.cimatic.com.ar/toc/articulos/teoria.asp