los sistemas de informacion en teoria en las organizaciones

LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES

1REINGENIERÍA, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC

Anexo A

LOS SI EN LA TEORÍA DEORGANIZACIONES

A.- Introducción

La idea de llevar a cabo este anexo surge de dos aspectos fundamentales. El primero dela observación de aquellas organizaciones que requieren de la participación de entidadesexternas, otras organizaciones, en el desarrollo de sus procesos. En consecuencia larealización de un proceso exige que ciertas tareas “salgan” de la organización, parallevarse a cabo dentro de otras organizaciones con sus propias estructuras lo que enconsecuencia sugiere la existencia de Organizaciones Estructuralmente Dispersas.

El segundo aspecto es la problemática a que están sujetas todas la organizacionesrespecto del proceso de información, que lleva asociado el intentar anticipar, mediantereflexión, las consecuencias previsibles que significa dar forma y dirección a esteproceso a fin de dirigirlo hacia el apoyo a la toma de decisiones, en otras palabras eldesafío de la inserción de Sistemas de Información.

A pesar de que el Sistema de Información de una organización no es visible, todoobservador activo detecta la presencia, el movimiento, la transformación y elalmacenamiento de las informaciones que observa, manipula y retransmite, sinembargo, no existe una “receta” que resuelva la problemática planteada.

2


REINGENIERÍA, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC

Los dos aspectos antes descritos plantean en consecuencia la problemática quesustenta este trabajo ¿cómo insertar Sistemas de Información en OrganizacionesEstructuralmente Dispersas?

Desde que los Sistemas de Información han sido considerados como parte estratégicade la organización la inserción de éstos se ha confundido con la automatización, esdecir, la construcción o elaboración de procedimientos que regulan y estandarizan losprocesos utilizando de preferencia software y hardware que contribuyen a procesargrandes cantidades de información y de una manera muy veloz.

Sin embargo, cuando ocurre la automatización ésta no representa lo que los Sistemasde Información deben ser, a saber, irse modificando y adaptándose a los cambiossociales y técnico que están ocurriendo con ritmo creciente. Por eso, la perspectiva deldesarrollo de los Sistemas de Información en los próximos años va ligada a los procesosno técnicos, sino de diseño conceptual, especializados a la vez, y posteriormente lasolución de problemas a través de nuevos medios técnicos.

Las teorías organizacionales proveen de diferentes criterios para entender a laorganización, predecir su comportamiento, lograr el control sobre sus actividades, entreotros objetivos, todos estos basados en diversos aspectos de la organización, ya seanfuncionales, estructurales, de comunicaciones o de procesos, por mencionar algunos.

Es por este motivo que se ha considerado para solucionar el problema que plantea estetrabajo, el modelar la organización desde un punto de vista de los flujos de información.

Debido a que reconocer los componentes de la estructura informacional obliga a larealización de un análisis organizacional, el que finalmente permitirá la comprensión dela dinámica organizacional.

En consecuencia el objetivo general de este anexo es encontrar la manera de enfrentarla problemática planteada y lograr el estudio, comprensión, inserción y uso enorganizaciones estructuralmente dispersas de los Sistemas de Información.

Específicamente lo que se busca es reconocer la participación de los Sistemas deInformación en la Teoría de las Organizaciones, en que medida la teoría de laorganización ha aportado una mejor definición de los Sistemas de Información y buscaruna guía para organizaciones dispersas, para lo cual se hace necesario estudiar aquelmodelo de diagnóstico que ayude a su especificación, asociados a la toma dedecisiones, identificando y destacando los puntos, flujos y sentidos que toma lainformación.



Para alcanzar estos objetivos se llevará a cabo una extensa revisión bibliográfica de losmodelos de diagnóstico propuestos en la teorías organizacionales, con orientación hacialas decisiones y normas organizacionales, que describen procesos y el efecto de laretroalimentación en la organización, y el organigrama como aquel esquema tradicionalde jerarquías y funcionalidades, porque nos permitirá visualizar de mejor manera elfuncionamiento organizacional en sus aspectos comunicacionales, tanto formales comoinformales.

Los modelos serán clasificados en organizacionales y estructuralistas, los primeros sonaquellos en que se describe a la organización en base a sus procesos y los segundos enbase a sus partes constituyentes, esto debido a que tal como señala Hall en [Hall80], almodificar la estructura o los procesos la Organización toma otro perfil y cambia a unanueva situación irremediablemente.

Se ha adoptado el mismo esquema para la revisión de cada modelo, siendo el siguiente:

• conocer el origen del modelo o teoría, esto nos dará una visión del contextohistórico en el cual surge y los motivos centrales que lo destacan como novedoso.

• la orientación del modelo o teoría, para establecer sus aportes generales y cual áreao función específica de la organización se ve involucrada en este nuevo enfoque.

• una sucinta descripción del modelo, que permitirá ahondar en los mecanismossobre los cuales incide y se ve afectada la imagen o conceptualización que hastaese momento se tenía de la organización.

• la inserción de los sistemas de información, que toca aspectos relativos al manejo yrequerimientos de información del modelo, especialmente para el control ydirección de la organización.

• un inciso sobre tecnología de la información, para señalar tipos de apoyoinformático que asistan al sistema de información, dentro de la organización.

De manera que, a través de un mismo prisma se logre la comparación de los modelos,las convergencia y divergencias entre ellos, la capacidad de adaptación o fortalezas ydebilidades de los modelos respecto de la inserción los Sistemas de Información yfinalmente como la Tecnología de la Información favorecerá el desempeño de laorganización desde la perspectiva de cada modelo. Para finalmente escoger aquelmodelo mejor represente a las Organizaciones Estructuralmente Dispersas y el rol de laInformación para comprender a los Sistemas de Información su inserción.

4



B.- Clasificación

Cuando se habla de los conocidos se refiere a que se plantea una clasificación de tiposde modelamiento extraída de la tradición de la especificación de Sistemas Informáticosy que se puede extender a los Sistemas de Información, donde los modelos han deobedecer a la definición de lenguaje. La taxonomía que se sugiere, señala que unsistema puede ser especificado sobre tipos de modelamiento basados en diferentesaspectos posibles de determinar en un fenómeno: su naturaleza estática, su naturalezadinámica, su naturaleza funcional y su naturaleza organizacional.

Las tres primeras obedecen a descripciones tradicionales de Sistemas Informáticos y secaracterizan por describir el operar interno del Sistema de Información, recurriéndose aespecificaciones típicas del análisis de sistemas. El cuarto plantea el rol organizacionaldel Sistema de Información como sistema, lo cual obliga a definir el Sistema deInformación en su finalidad y en un entorno mayor o parte de una organización mayor.Por lo último, se debe recurrir a la Teoría de Organizaciones, por agrupar un conjunto demodelos que pretenden caracterizar y/o especificar organizaciones y estructurasorganizacionales desde diferentes perspectivas históricas, pero en todos los casossiempre con el componente informacional adscrito y por que no decirlo, con laincorporación del concepto de Sistema de Información.

Los modelos revisados si bien no son todos, por razones de tiempo y extensión, se hanseleccionado por su nivel de participación histórica junto con su incorporación delconcepto de Sistema de Información. Tales modelos provienen de una serie deenfoques, teorías y modelos propiamente tal, donde cada uno puede caracterizar laorganización, ya sea organizacionalmente o estructuralmente. Información detalladasobre estos modelos y sus caracterizaciones, clasificados según los siguientes criteriosque indica la tabla 1.1. La clasificación entre enfoque, teoría o modelo es extraída de lamisma Teoría de Organizaciones, mientras la clasificación organizacional-estructural sebasa en si existe tendencia a destacar las interacciones entre componentes, lo cual lodefine más organizacional, o si centra su atención hacia los componentes, lo cual lodefine más estructuralista.

Tabla 1.1. Clasificación de modelos.

Estructuralistas Organizacionales Modelo Teoría Enfoque

Anthony, Fayol, Simon&March, Taylor,

Weber

Beer, Calidad Total, Hax/Majluf, Mèlésse,

Mintzberg, Porter, Reingeniería,

Anthony, Beer Hax/Majluf,

Mèlésse, Mintzberg,

Porter, Weber

Fayol, Taylor Calidad Total, Reingeniería



Otra clasificación tiene que ver con su capacidad de describir característicasadministrativas o sistémicas de una organización: Clásicos Administrativos (Fayol,Taylor, Weber, Anthony, Simon&March), Enfoques Administrativos (Calidad Total,Reingeniería), Modernos Administrativos (Porter, Hax/Majluf), Sistémicos (Beer,Mèlésse, Mintzberg). Otra perspectiva de clasificación seria principalmente histórica-conceptual: Teorías (Clásicas: Fayol y Taylor; Estructuralista: Weber; Comportamiento:Simon&March; Contingencia: Hax y Majluf; Modernas: Calidad Total, Reingeniería),Diagnóstico (Cibernéticos: Beer, Mèlésse; Proceso: Mintzberg, Porter; Decisionales:Anthony).

C.- Resumen General

En un principio, la literatura prestaba atención a la estructura formal, a las relacionesdocumentadas y oficiales entre los distintos miembros de la organización. Hasta losaños cincuenta predominaron las escuelas del pensamiento, preocupada una por lasupervisión directa y la otra por la normalización ([Mintzberg90a]).

Las escuelas del pensamiento de los “principios de la gestión”, encabezada por HenryFayol (1949), centraba su atención en la autoridad formal, es decir, el papel de lasupervisión directa dentro de la organización, en donde se dieron a conocer los términosde unidad de mando, (la noción de que un subordinado debería tener un solo superior),escala de mando, (la línea directa de dicho mando desde el director general y haciasucesivos superiores y subordinados hasta llegar al trabajador), y ámbito de control (elnúmero de subordinados a las órdenes de un único superior).

La segunda escuela del pensamiento comprende dos grupos, los que surgieron aprincipios del siglo gracias a una serie de importantísimos investigadores, FrederickTaylor (1947) en América frente al movimiento de la “gestión científica” y Max Weberen Alemania, que escribió acerca de las estructuras burocráticas, tal como se describeen el libro de Gerthy Mills citado en [Mintzberg90a].

Una tercera escuela entre los años cincuenta y sesenta es aquella de las “relacioneshumanas” la que comenzó luego de la realización de la experiencia de Hawthorne,presenciando la existencia de una estructura informal (relaciones extraoficiales dentrodel grupo de trabajo).

Desde los años setenta las investigaciones se han alejado de ambas posturas extremas(estructura formal v/s informal), pudiéndose observar una tendencia a concebir laestructura de una manera más global, lo que ha demostrado que las estructurasformales e informales están estrechamente vinculadas, no pudiéndose apenas distinguirentre ambas en muchas ocasiones.

6



Existe otro grupo de investigadores contemporáneos que trabajan en la “teoría de lacontingencia”, que se dedican al estudio de las relaciones entre estructura y situación,negándose a la existencia de una estructura formal única. Dos investigadores deHarvard, Lawrence y Lorch, (1967), descubrieron mediante un estudio de las empresasamericanas de los sectores de embalaje que las condiciones del entorno de laorganización afectaban de un grado sustancial su elección de una estructura.

Definitivamente, existen muchas investigaciones que argumentan como entender laestructura de la organización, como entender el comportamiento interno de ésta, laorganización como un conjunto de partes constituyentes interactivas que se relacionancon su entorno, etc., es importante señalar además que actualmente el enfoque deinvestigación está orientado a los procesos más que a la estructura, ya que estos sonlos que generan un producto de valor hacia el cliente ([Porter85]).

El presente anexo busca medir el impacto de la información y los consecuentesSistemas de Información en las organizaciones el cual difícilmente puede sersobreestimado, ya que todas las señales sugieren que este impacto continuarácreciendo. En otras palabras los Sistemas de Información no son un instrumento deservicio de una organización dada, sino que son una parte integral de la organización enque se insertan.

Los últimos años se ha argumentado que una nueva variedad de formas organizativas ysociales se ha generado, tal como la sociedad de la información y la sociedad en redes,lo que pone de manifiesto la complejidad de los problemas, puesto que se produce unasuperposición de cambios en dos niveles distintos, el de la empresa y el de la sociedad,ya que ambos interactúan.

D.- Modelo de Proceso de Porter: Cadena de Valor

Proceso de Negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos ycrea un producto de valor para el cliente ([Hammer92], pág.37).

D.1.- Orígenes del modelo

La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en losmercados competitivos. Después de varias décadas de una vigorosa expansión yprosperidad, sin embargo, muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitivaen su lucha por el crecimiento y en persecución de la diversificación. Actualmente laimportancia de la ventaja competitiva podría ser escasamente mayor. Las empresas entodo el mundo se enfrentan a un crecimiento más lento así como a competidoresdomésticos y globales que ya no actúan como si el beneficio total fuera losuficientemente grande para todos.



La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estasactividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear unabase para la diferenciación. La diferenciación puede originarse en factores igualmentediversos.

D.2.- Orientación del modelo

La Cadena de Valor de una empresa está incrustada en un campo más grande deactividades que se llama sistema de valor ([Porter85]), los proveedores tienen cadenasde valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en lacadena de una empresa. Los proveedores no sólo generan un producto sino quetambién pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además,muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor decanal)1 en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividadesadicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de laempresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena devalor del comprador2. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel desus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades deéste.

Por lo tanto la Cadena de Valor describe los procesos de una empresa para lograr laventaja competitiva (al interior de ésta) y el obtener la ventaja competitiva depende decomo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor general comose gráfica en el Esquema nº1.

Esquema nº1: El sistema de Valor (fuente: [Porter85]).

D.3.- Descripción del modelo

1. Se refiere al valor que se agrega al producto en una actividad intermedia entre la cadena de valor de la empresa y lacadena de valor del comprador.

2. Los compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo compradopara la cadena del comprador.

8



Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña ycomo interactúan, es necesario para analizar la ventaja competitiva, y la Cadena deValor de Porter es la herramienta básica para hacerlo, ya que disgrega a la empresa ensus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de loscostos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Estas características seobservan en el Esquema nº2.

Esquema nº2: Cadena de Valor de Porter (fuente: [Porter85]).

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeñan sus actividadesindividuales son un reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque para implementar laestrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas, la Cadenadespliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y de margen. Lasactividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente quedesempeña una empresa ([Porter85]). Estos son los tabiques por medio de los cualesuna empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferenciaentre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias yactividades de apoyo. Las actividades primarias listadas a lo largo de la base al Esquemanº2 son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta ytransferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. Las actividades deapoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionandoinsumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda laempresa. Además el abastecimiento, el desarrollo de tecnologías y la administración derecursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como elapoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa apoya a la cadena entera.

D.3.a.- Actividades primarias



Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con lacompetencia en cualquier industria, como se muestra en el Esquema nº2:

• Logística de entrada: Comprende las actividades asociadas al recibo,almacenamiento y diseminación de insumos del producto.

• Operaciones: Son aquellas actividades asociadas con la transformación de insumosen la forma final del producto.

• Logística de salida: Comprende las actividades asociadas con la recopilación,almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.

• Marketing y ventas: Comprende las actividades asociadas con proporcionar unmedio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos ahacerlo.

• Servicio: Comprende las actividades asociadas con la prestación de servicios pararealzar o mantener el valor del producto.

D.3.b.- Actividades de apoyo

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sectorindustrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.

• Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena devalor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Aunque los insumoscomprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentesen cada actividad de la cadena de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

• Desarrollo de tecnologías: Cada actividad de valor representa tecnología, seaconocimiento (Know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo deproceso. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentestecnologías encontradas en las actividades de valor.

• Administración de Recursos Humanos: Consiste de las actividades implicadas en labúsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos lostipos del personal. Respalda tanto las actividades primarias como las de apoyo.

• Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo laadministración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legalesgubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de lasotras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no aactividades individuales.

10



D.3.c.- Eslabones dentro de la Cadena de Valor

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena devalor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividadesinterdependientes. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que sedesempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja competitivageneralmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de lasactividades individuales mismas.

Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividadesprimarias y eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización ycoordinación. Además por lo general reflejan los intercambios entre las actividades paralograr el mismo resultado general.

D.4.- Inserción de los Sistemas de Información en la Cadena de Valor

Todas las actividades de la cadena de valor, ya sean primarias o de apoyo, necesitan ogeneran información. El Sistema de Información (SI) recopila la información que,generada por las distintas actividades, es luego necesaria para el funcionamiento deotras. El propio SI distribuye dicha información a cada actividad. Desde estaperspectiva, el SI juega un papel importante de coordinador entre las distintasactividades de la cadena a todos los niveles.

Por otra parte, los eslabones, normalmente requieren de información o de flujos deinformación que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los SI confrecuencia son vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones.

Finalmente la inserción de un SI en la Cadena de Valor debe permitir la interacción deflujos de información desde y hacia las distintas actividades primarias y de apoyo, por loque debe localizarse en algún punto que represente mejor la política de la organizaciónrespecto a su estrategia, así como la actividad de apoyo “infraestructura de la empresa”(ver Esquema nº3) que abarca el proceso de planeación y toma de decisionesestratégico, abarcando todas las demás actividades; este es el caso por ejemplo deempresas altamente centralizadas las que concentran la autoridad en la alta jerarquía dela organización.



Esquema nº3: Inserción del SI en la Cadena de Valor (fuente: [Andreu91]).

El Esquema nº4 ilustra otra circunstancia que puede darse en el terreno de los SI. Si lossubsistemas de información propios de determinadas actividades de la Cadena de Valorse solapan de tal manera que varias de ellas acaban coordinándose (o en generalinfluenciándose notablemente) a través de dichos subsistemas, y así los datos que segeneran en una actividad vayan agregando información a la actividad siguiente, suconjunto puede considerarse, de hecho, parte del SI básico. Esta instancia se da confrecuencia en empresas donde el manejo de información es central para su actividad.

Esquema nº4: Existencia de sub-SI circunscritos a áreas concretas (fuente: [Andreu91]).

Finalmente el diseño de un SI se “reparte” sobre toda la cadena generando instanciasgenerales en cada punto o eslabón, permitiendo que la información sea el factor quemás valor de al producto, generando mayor margen.

12



D.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

Debido a que una de las actividades de apoyo de la Cadena de Valor es la de “DesarrolloTecnológico”, y éstas se caracterizan por apoyarse entre ellas y a las actividadesprimarias, se deduce que el uso de la Tecnología de la Información (TIC) puede serutilizado en las diversas actividades para aumentar la eficiencia total del proceso.

Del ejemplo concreto del desarrollo de la TIC en la Cadena de Valor (Esquema nº5) sedesprende que la información y su tratamiento están presentes en cada uno de loselementos de la Cadena de Valor, y por lo tanto, su óptimo aprovechamiento implicaráuna ventaja sobre la competencia, debido a que los recursos de Información (I) y TICforman parte esencial de toda estrategia de los noventa, esto porque la Información ylas Tecnologías de Información (I/TIC) ayudan a controlar las cinco fuerzas competitivasdel mercado (poder de regateo de clientes y proveedores, amenazas de nuevosentrantes y de productos sustitutos, y rivalidad de los competidores) ([Cornella94]).Además las tecnologías afectan las ventajas competitivas si tienen un papel importantepara determinar la posición relativa al costo o diferenciación, ya sea en forma directa oindirecta ([Majluf89]).

Sin embargo, no existe un método general de cómo determinar cuales son loscomponentes esenciales que deben encontrarse en una empresa para que pueda usarsus recursos I/TIC a fin de conseguir ventajas competitivas, pero se dan a continuaciónalgunas conclusiones respecto del tema.

En un estudio sobre once empresas norteamericanas: pertenecientes a casi todos losectores económicos, Russell y Carrico llegaron a la conclusión tal como señala[Russell88] de que el éxito en la aplicación de la TIC para obtener ventajas competitivasdependía de dos factores principales: (1) las condiciones del sector económico oindustrial en el que se inscriben las actividades de la empresa y (2) la capacidad paraidentificar y explotar las oportunidades por parte de la empresa.

En el análisis sobre las ventajas y desventajas competitivas de las TIC en la empresaseñala [Andreu91] como “condiciones necesarias para intentar usar las TIC como parteintegrante de la estrategia competitiva” las siguientes: (1) que exista una cultura sobrela importancia de las TIC y su impacto en la competitividad de la empresa, (2) que laempresa disponga de una metodología más o menos sistemática de gestión/planificación estratégica. Según este texto, ambas condiciones deben satisfacerse entodos los niveles de la organización.

Finalmente, en [Griffiths89] se resumen los pasos elementales que deben darse paradesarrollar una estrategia de TIC destinada a obtener ventajas competitivas en laempresa. Según este autor, dos son los pasos fundamentales: (1) Establecer un



ambiente apropiado, es decir, que la empresa disponga de una estrategia empresarialclara, que tenga unos objetivos concretos a conseguir mediante el manejo de unosrecursos concretos y (2) identificar las oportunidades del negocio que puedan derivarsede la aplicación estratégica de la s TIC.

Concluye recordando, sin embargo, que la experiencia acumulada hasta ahora muestraque los sistemas competitivos basados en las TIC han resultado generalmente de unasutil combinación de planificación y casualidad. El éxito en la consecución de ventajascompetitivas mediante el uso de las TIC sería así consecuencia de tres componentesesenciales: un entorno-ambiente adecuado, una capacidad de planificación, y una dosisde casualidad-suerte, todo ello orientado a la máxima explotación de las oportunidadesexistentes en la empresa y su entorno.

* Tecnología**Susceptible a automatizar

Esquema nº5: Tecnología de la Información en la Cadena de Valor (fuente: [Hevia94]).

D.6.- Bibliografía consultada

[1] [Ackoff82] R. Ackoff, A Concept of Corporate Planning, John Wiley & Sons,EEUU 1982.

[2] [Andreu91] R. Andreu, J. Picart y J. Valor, Estrategia y Sistemas deInformación, McGraw-Hill, España, 1991.

[3] [Atkinson91] R. A. Atkinson, The Real Meaning of Strategic Planning,Information Systems Management, pp. 57-59, Fall 1991.

[4] [Belmonte93] R. W. Belmonte y R. J. Murray, Getting Ready for StrategicChange, Information Systems Management, pp. 23-29, Summer 1993.

[5] [Cornella94] A. Cornella, Los Recursos de Información, Ventaja Competitivade las Empresas, McGraw-Hill Internacional - ESADE, España 1994.

14



[6] [Griffiths89] Griffits Pat, Using Information System and Technology togain competitive advantage, en E. Punset y G. Sweeney, InformationResources and Corporate Growht. Londres 1989.

[7] [Hammer92] Hammer Michael y Champy James, Reingeniería: olvide loque usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo estáerrado!, Norma; Bogotá, Colombia 1992.

[8] [Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás, Strategic Management: AnIntegrative Perspective, Ed. Prentice-Hall Internacional 1984.

[9] [Hevia94] Hevia Luis, Diplomado “Ingeniería de la Calidad”; Gestión de laCalidad Total, Tomos 6-7, U.T.F.S.M. Valparaíso, Chile 1994.

[10] [Lundeberg92] M. Lundeberg, A Framework for recognizing patternswhen reshaping business processes, Journal of Strategic InformationsSystems, Volumen 1 nº.3, pp. 116-124, Junio 1992.

[11] [Porter86] M. Porter y V. E. Millar, Como obtener Ventajas competitivas pormedio de la Información, Harvard Business Review, pp. 3-20, 1er. Trimestre1986.

E.- Modelo de Proceso de Hax y Majluf

Una de las características distintivas del enfoque de Hax-Majluf es su orientaciónexterna para definir su planificación organizacional. Estos autores plantean que hay quedejar atrás la planificación como un proceso impulsado en forma puramente interna yaque hoy en día se debe tener una apreciación cuidadosa del medio externo, el atractivode la industria, su desarrollo y conducta para definir correctamente las característicasestructurales que la gobiernan ([Hax93]).

En esto la información tienen gran relevancia debido a que es un factor clave en lagestión, permitiendo conseguir ventajas sostenibles y provocando un cambio estructuralde la organización y su medio, transformando la naturaleza básica de los negocios([Hax84]).

E.1.- Orígenes del modelo

Históricamente los procedimientos de control del presupuesto interno y el uso detecnologías primarias para la realización de los procesos sencillos y repetitivos,fomentaron el uso de modelos organizacionales simples3, por ejemplo Weber([Chiavenato89]) y Antonhy ([Hevia94]), los cuales eran muy precisos para laconducción de las organizaciones.

3. Por simple se entenderá que gráfica y/o conceptualmente no representa dificultad para el entendimiento.



Con el paso del tiempo los métodos iniciales de trabajo y especialmente de planificaciónempezaron a considerar aspectos ambientales para su desarrollo. La organización no eravista ya como un ente aislado del mundo sino como parte de un sistema mayor, suentorno ([Churchman75]).

El modelo de Hax y Majluf se basa en esta última consideración, es decir, un modelo decontingencia que se soporte en apoyo a la planificación de largo plazo, tal y como loexpusieron Lawrence y Lorsch ([Rodriguez92], [Hax93]), pero con un apego más críticoal área de la gestión organizacional actual, es decir, la organización ligada a losconceptos de cambio y capacidad adaptativa ([Chiavenato89]).

E.2.- Orientación del modelo

El modelo es más pragmático y orientado al diagnóstico de las organizaciones. Se basaen la contingencia de que la estructura depende de la perspectiva estratégica y esta sesoporta sobre la cultura organizacional ([Rodriguez92]). La perspectiva, o postura,estratégica de la firma es un conjunto de requerimientos pragmáticos, desarrollados porel nivel superior de una firma, para guiar la formulación de estrategias funcionales, denegocios y corporativa, a través de la formulación de directrices y objetivos dedesempeño de la empresa en su conjunto. Y los objetivos de la empresa sonindicadores4 cuantitativos del desempeño general de la firma ([Brealey89]).

Debido a que el modelo fue desarrollado en base a la teoría de la contingencia, Hax yMajluf sostienen que “no existe una mejor forma de organización”, válida para todas lascircunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor formaposible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe serconsecuencia de la estrategia. Y luego de una cuidadosa revisión de las formasfuncionales, divisionales y matriciales de la organización, concluyen que estos tipos nose dan nunca puros en la práctica sino que presentan formaciones híbridas, con unaforma dominante e incrustaciones de las otras.

Por lo tanto, ambos autores plantean que la organización debe ser capaz dedesarrollarse permanentemente, mediante el aprendizaje y capacitación de todos susmiembros, para lo cual desarrollan un proceso de planificación estratégica formal queinvolucre a los tres niveles jerárquicos: corporativo, de negocios y funcional ([Hax93]).

E.3.- Descripción del modelo

Debido a que el proceso de planificación asigna responsabilidades a los tres niveles sedescribirá sucintamente cada uno.

4. Estos indicadores preferentemente son de eficiencia, que apoyan a la gestión, y financieros, orientados a losdirectivos.

16



E.3.a.- Nivel corporativo

A nivel corporativo residen las decisiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadasconsiderando la firma como un todo. Estas son decisiones que no pueden serdescentralizadas sin correr el riesgo de cometer graves errores de suboptimización.Aquellos que operan a niveles inferiores de una firma no tienen la perspectiva adecuadapara resolver las difíciles soluciones de compromiso requeridas para maximizar losbeneficios de la empresa como un todo ([Hax93]).

La preocupación de este nivel es (1) “organizar de la mejor manera” ([Lorsch73]) laorganización, detectando las fortalezas y debilidades, en el medio interno, es decir, laserie de factores que corresponde a las acciones que la firma está en situación de poderde controlar y (2) una visión externa, o factores incontrolables de la firma, detectandolos cambios sociales, tecnológicos, políticos y económicos que puedan o podrían afectara la organización, de preferencia apoyado en indicadores históricos que permitanorientar las tendencias de las políticas organizacionales a fin de posicionarse y tomarventajas competitivas.

Las tareas de este nivel, identificadas por los autores son definir: (1) la Misión de lafirma, (2) la Segmentación del Negocio, (3) la Estrategia Horizontal, (4) la IntegraciónVertical, (5) la Filosofía de la Firma, (6) los problemas Estratégicos principales, (7) laPostura Estratégica, (8) la Gestión de la Cartera de Negocios, (9) la EstructuraOrganizacional y Sistemas Administrativos, y (10) el manejo de Recursos humanos([Hax93]).

E.3.b.- Nivel de negocios

La atención principal de este nivel se centra en la unidad estratégica de negocios y laestrategia competitiva. Acá están los principales esfuerzos que apuntan a asegurar unaventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma, considerandolas directrices corporativas generales, en la formulación y puesta en marcha de lasacciones estratégicas, ateniéndose a los recursos asignados a la unidad particular denegocios.

La Unidad Estratégica de Negocios (UEN), es una unidad de la organización o un foco deplanificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos y servicios queson vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definidode competidores ([Hax93]).

Con esto todos los negocios de la firma son agrupados por segmentación de tal formaque entre ellos exista independencia tanto de competidores, precios, clientes, etc.



Por el lado de la elección de la estrategia competitiva surgen dos aspectos: el análisisdel medio externo, que identifica oportunidades y amenazas, y el escrutinio interno,basado en las ventajas y desventajas de las UEN para lograr ventajas competitivas.

Luego de esto se diseña un plan sostenible en el largo plazo que responda a la misióndel negocio y al plan estratégico para lograr ventajas sostenibles.

E.3.c.- Nivel funcional

Este nivel no es el mas bajo en la jerarquía de la empresa, más bien se refiere a losprocesos y funciones que se realizan a todo “nivel” en la organización. Aquí sedesarrolla la estrategia funcional para cada función clave determinadas por la cadena devalor de Porter ([Porter85]). Para cada función existen planes de acción, consistentescon los planes corporativos, que especifican metas y formas de aplicación.

Las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales exigidospor el conjunto de negocios de la firma, sino que deben incluir, de un modo preferente,los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en losmercados en que la empresa participa.

Estos tres niveles jerárquicos son adecuados para el proceso de planificación formal; sinembargo, en algunas condiciones especiales será necesario expandir o contraer estosniveles, dependiendo del numero de UEN que posea la firma, su (des)centralización,diversificación, etc.

El Esquema nº6 muestra esquemáticamente la lógica de Hax y Majluf respecto de laorganización.

E.4.- Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo Hax y Majluf

Entender los mecanismos por los cuales una organización se “informa” supone elpreentendimiento del concepto de Sistema de Información (SI) y el entendimiento delmedio o contexto en el cual la información, como generadora de cambios, afecta latoma de decisiones ([Andreu91]). Todo esto porque las organizaciones sonextremadamente dinámicas; sus elementos son decisiones y las decisiones son sucesosatados al tiempo, de tal manera que en el mismo momento en que surgen comienzan adesvanecerse, para dejar paso a nuevas decisiones que, conectándose con lasdecisiones precedentes permiten la autopoiesis5 organizacional, en un proceso circular yrecursivo constante, que dura todo lo que dura la organización como sistema

5. Autopiesis es la característica distintiva de los sistemas que son capaces de autoproducirse, a si mismos, total oparcialmente.

18



([Rodriguez92]). El Esquema nº7 siguiente muestra como la organización, por intermediodel SI, se conecta con su medio.

Por la razón precedente, es conveniente tener presente que lo único que se mantieneconstante es la identidad del sistema organizacional, su característica autopoiética, suorganización ([Maturana84]).

En el modelo se supone que se deben tener mecanismos de información que permitanoperar a las actividades de control y dirección, ejerciendo decisiva influencia en lasfunciones del negocio por la toma de decisiones.

En lo anterior los SI son parte integrante del conjunto que configura la estructura,ambos son interdependientes, y además esta unión forma un conjunto que se suponecoherente y coordinado con el resto de sistemas que componen la infraestructura de laorganización ([Andreu91]). Esto supone compromiso con los objetivos y responsabilidadcon el manejo de la información para que sea oportuna, exacta y no redundante.

Según Andreu, en [Andreu91], existen dos formas o métodos para insertar un SI en unaorganización: (1) en conjunto con la estrategia de negocios y (2) después de laestrategia.



Esquema nº6: Modelo de Hax y Majluf (fuente: [Rodriguez92]).

En ambos casos el problema final tiene que ver con la identificación de las instanciasque son puntos de unión comunicacional entre los niveles jerárquicos. La respuesta aesta interrogante depende en gran medida al tipo de estructura organizacional y estilode gestión que prevalece en la firma. La idea mas comúnmente aceptada es que cadanivel incorpore a todos los elementos que estén en condiciones de contribuir a la

20



formulación de las estrategias individuales que se estén discutiendo. El concepto deeslabón de enlace (linking-pin) ilustra la participación de estos elementos deinformación. Por ejemplo, un ejecutivo de negocios desempeña dos papeles: por unaparte, ayuda a conformar la dirección corporativa y, por otra, incorpora las iniciativas dela corporación a su propia estrategia de negocios; de ahí que resulte necesario unsistema de información que de apoyo al ejecutivo, en su designación de eslabón deenlace para su papel de gestión ([Hax93]). Tal como lo muestra el Esquema nº8.

Esquema nº7: Papel del SI en la organización y su entorno (fuente: [Rodriguez92]).

Esquema nº8: Papel de los ejecutivos como eslabones de enlace en los diversos niveles jerárquicos de planificación (fuente: [Hax93]).



Resulta relevante la función de los eslabones, que son las relaciones entre la manera enque se desempeña la actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja competitivaproviene generalmente de los eslabones entre las actividades ([Andreu91]). Con esto,los eslabones utilizados por Hax y Majluf son idénticos a los utilizados por Porter([Porter85]).

E.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

La implementación de SI’S usando las Tecnologías de la Información (TIC) exige, porparte de la organización, un esfuerzo de comprensión de las posibilidades de nuevasformas de realizar los procesos. Esto es especialmente relevante en el caso del modelode Hax y Majluf, debido a que se orienta sobre procesos decisionales, que puedenmodificar parcial o totalmente la estructura organizacional.

Por lo tanto, no se puede pretender implementar una TIC que sustituya a las personasen éstos procesos de toma de decisiones no triviales6. El enfoque, más bien, va por ellado de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones, en vez deautomatizar enteramente el proceso, esto se puede conseguir usando sistemas deayuda a la toma de decisiones (ODSS)7, cuyo concepto mas reciente es el sistemaexperto, el cual trata de emular lo que haría un experto en la materia correspondiente([Holsapple95]).

E.6.- Bibliografía consultada

[1] [Andreu91] R. Andreu, J. Picart y J. Valor, Estrategia y Sistemas deInformación, McGraw-Hill, España, 1991.

[2] [Brealy89] Brealey Richard y Myers Stewart, Principles of CorporateFinances, McGraw-Hill, 1989.

[3] [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto, Introducción a la Teoría General dela Administración, McGraw-Hill Interamericana de México, 1989.

[4] [Churchman75] W. Churchman, The Systems Approach and Its Enemies,Basic Books, Inc. Publishers, EEUU 1975.

[5] [Holsapple95] C. W. Holsapple y W. Luo, Organizational ComputingFrameworks: Progress and Needs, The Information Society, AnInternational Journal, Volumen 11 nº1, pp. 59-74, Enero, Marzo 1995.

[6] [Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás, Strategic Management: AnIntegrative Perspective, Ed. Prentice-Hall Internacional, 1984.

6. Por no trivial se debe entender que la decisión incluye gran variedad de factores cuantitativos y cualitativos,provocando el mismo tipo de impacto en la organización.

7. Organizational decision support sistem.

22



[7] [Hax93] A. Hax, Gestión de la Empresa: Una Visión Estratégica, EditorialDolmen, Chile, 1993.

[8] [Lorsch73] Lawrence Paul y Lorsch Jay, Las empresas en su entorno:Diferenciación e Integración Administrativa, Petrópolis, Vozes, 1973.

[9] [Maturana84] H. Maturana y Varela, El Arbol del Conocimiento, EditorialUniversitaria, Chile, 1984.

[10] [Porter85] M. Porter y V. E. Millar, Como obtener Ventajas competitivas pormedio de la Información, Harvard Business Review, pp. 3-20, 1er. Trimestre,1986.

[11] [Rodriguez92] D. Rodríguez. Diagnóstico Organizacional, Ediciones de laUniversidad Católica de Chile, Chile, 1992.

F.- Modelo Cibernético de Mèlésse

Este modelo pertenece al grupo de modelos clasificados en la teoría de sistemas y quemuestran las relaciones de coordinación entre componentes sistémicos8, a través deflujos de información que transmiten órdenes en el sentido descendente, ganando enamplitud a medida que baja en la jerarquía ([Mintzberg90a]).

F.1.- Orígenes del Modelo

El modelo se basa en la cibernética9 y la teoría general de sistemas, las cuales ven a laorganización compuesta de procesos y subprocesos con transformaciones insumoproducto, donde un elemento de conducción guía a estas transformaciones.

Rescata de la cibernética el mecanismo de pilotaje y realimentación, y de la TGS lavisión holista de las organizaciones ([Bertalanffy82]).

F.2.- Orientación del modelo

El modelo se pronuncia explícitamente en lo que se denomina pilotaje, es decir, unproceso en el cual es posible distinguir una entidad (conductor), que guía o conduce aotra (transformación), en base a un objetivo asignado.

Por lo tanto el modelo define los procesos en base a los flujos de información que allí sesuscitan, con el objetivo de canalizarlos y establecer mecanismos que permitan alconductor conducir la transformación; es un modelo de orientación pura hacia la tomade decisiones.

8. Componentes sistémicos son aquellos que tienen múltiples relaciones no lineales con otros componentes y con elmedio.

9. La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar su comportamiento para adaptarseal entorno que los condiciona.



F.3 Descripción del modelo

Por proceso entendemos aquella operación conformada por una entrada, una salida yestá afectado por factores externos. El modelo de Mèlésse analiza bajo la perspectivadel enfoque estructural el fenómeno de la conducción, enfatizando en él la relevancia,tratamiento y uso de la información ([Mèlésse68]), que se manifiesta como el registrode variables esenciales luego que se ha producido la activación de un proceso.

El fenómeno de la conducción, en las organizaciones, está centrado en el proceso definalización como objetivo a conseguir. Para lo cual la organización muestra dosinstancias claramente identificables:

La primera, derivada del hecho de que las organizaciones no existen en el vacío, ya queestán insertas en un entorno en cuyo marco interactúan y del cual obtienen la fuente desus recursos y al cual proveen de bienes y servicios.

La segunda, relativa a los sistemas operacionales que deben ser activados y reguladosen su quehacer continuo, para dar cuenta de las transformaciones que, para el logro desus objetivos, debe llevar a cabo.

En la primera de ellas se sitúa la definición de estrategias, políticas y fines, de tal formade permitir que la organización subsista, se adapte y crezca. Este nivel se identificarácomo Dirección Estratégica y será la encargada de dar a conocer los objetivoscorporativos que posteriormente serán desagregados en subobjetivos descendiendo enel nivel jerárquico.

El segundo corresponde a la actividad de conducción, cuya meta es guiar cada una delas partes de la organización, consideradas como unidades en sí y como componentesdel todo orgánico, hacia los objetivos o subobjetivos que se le han asignado, emanadosdel nivel de dirección estratégica, para lo cual previamente ha traducido los planesestratégicos en planes parciales, obteniendo, de este modo, objetivos a su vez másprecisos.

El Esquema nº1 muestra ambas instancias:

24



Esquema nº1: Descomposición del nodo de Dirección Estratégica (fuente: [CORFO73]).

El nodo de dirección estratégica, que representa lo intelectual, el desarrollo creativo,está compuesto de dos subniveles: Dirección Superior e Inteligencia.

Al subnivel inteligencia le corresponde ocuparse de recoger y analizar los datos einformación respecto de lo que ocurre fuera de la organización (su entorno), en laperspectiva de la necesidad de innovar y de crear para afrontar el futuro,complementándose con información generada a partir de los resultados del nivel degestión.

Al subnivel dirección superior le corresponde la tarea de conducción propiamente tal,cuya activación se difunde descendentemente amplificándose y desagregándose,transmitiendo todos los objetivos. En este punto comienza el proceso de pilotaje;bajando por el flujo de activaciones de cada nivel.

Por otro lado existe una instancia de Gestión, que desagrega objetivos en subobjetivos,representando el nexo con la dirección estratégica (gestión global) y el funcionamiento anivel operativo, materializando los procesos de activación y regulación mediante unsubsistema de pilotaje, guiando y conduciendo las transformaciones físicas delsubsistema operativo.

El proceso de conducción se da en los tres niveles jerárquicos:

i. En el nivel estratégico se traduce en la búsqueda de esquemas, que permiten alas organizaciones ser realmente organismos viables, con capacidad desobrevivir a los cambios dinámicos, que tengan capacidad de reproducirse,crecer y desarrollarse a través de una acción efectiva en el marco de un entornoque, por su alta variedad, en relación a la del organismo, representeconstantemente un fuerte desequilibrio.



Para lograr la estabilidad necesaria, el proceso decisional descansa eninformación que proviene de la propia organización (interna) y que ha sidoprocesada a nivel de gestión, a partir de los datos generados en la actividadoperativa, y la otra originada en el entorno, la cual es procesada en el nivel deinteligencia de la dirección estratégica

ii. En el nivel de gestión global la conducción se traduce en una preocupación porla situación del conjunto de los procesos y transformaciones que conforman elnivel de gestión de procesos, es decir, su conducción se remite a la laborcotidiana de la organización, fijando los niveles de actividad, asignando losrecursos para la operación de aquellos y controlando el desenvolvimientonormal de las actividades.

Para ello traduce objetivos globales y poco precisos, comprendidos en losplanes estratégicos, en subobjetivos, que responden a planes parciales y queson asignados a cada nodo de gestión, debiendo velar por la concordanciaentre los resultados globales y los objetivos globales asociados a los fines ypolíticas de la organización. de acuerdo a ello, su activación es global eintegradora y su realimentación reguladora.

iii. Por último, la conducción en el nivel de gestión de procesos funciona sobreprocesos de activación y regulación. La activación es el resultado de unproceso de decisiones que representa el eslabón básico de todo procesoadministrativo y que se traduce, en última instancia, en una actividad físico-operacional. De los datos generados en estas actividades se generaráinformación, la cual alimentará los procesos decisionales tanto del procesocorrespondiente como de aquellos otros que conforman la red de procesos ytransformaciones de la organización.

Todo proceso puede ser desagregado en subprocesos con entradas y salidas.En dichos procesos hay una agregación de valor, independiente si el proceso esde producto físico o de servicio. El funcionamiento de todo proceso estádeterminado por la tarea que debe cumplir, objetivo específico, el cual esasignado por los objetivos organizacionales.

Por lo tanto, para estudiar un proceso, bajo el prisma de pilotaje, debemos fijarnos en lamisión o misiones a realizar; esto es, (1) en la finalidad de la organización estudiada yno en las operaciones físicas o intelectuales que realiza, y (2) que las responsabilidadesde los “pilotos” sean planteadas y estudiadas en términos concretos, analizando lanaturaleza de los objetivos a alcanzar en relación con las características de latransformación entrada salidas.

La naturaleza y la amplitud de las variables de acción a disposición del “piloto”responsable, definen las atribuciones y poderes que son realmente delegados y de lacompatibilidad de ellas, con los objetivos a lograr y con las variaciones de entradas ysalidas que le son impuestas, depende su efectiva posibilidad de pilotear.

26



Un problema de fondo que aparece siempre en la concepción de un sistema queconforma varios niveles de pilotaje o responsabilidad es el engranamiento y ajuste deobjetivos. Sin embargo el modelo plantea que si los objetivos han sido correctamenteestablecidos y expresados en sus variables esenciales, junto con una juiciosa delegaciónde latitudes decisionales, cada nivel de pilotaje está en condiciones de reducir lavariedad10 de control necesaria de ejercer por el nivel de pilotaje superior. Esto a la luzdel requisito de variedad requerida de Ashby: R controla a S, si y solo si la variedad de Res mayor o igual a la variedad de S.

F.4.- Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mèlésse

En general se puede decir que el fundamento teórico de la regulación permite describircualquier proceso de conversión insumo-producto. Más específicamente es lamaterialización de la misión del negocio.

Cualquier intento de comprensión de los procesos mediante el modelo de Mèlésserequiere identificar los tipos de información necesaria para el pilotaje, que son (1)informaciones de anticipación, que permiten realizar adaptaciones a corto plazo y coneficacia, (2) información de desviación, que detecta valores “escapados” de lasvariables de desviación, permitiendo una acción correctora, (3) información defuncionamiento interno, que permite analizar causas o motivos de desviaciones en lasvariables y (4) información blanda, aquella de los canales informales ([Mèlésse68]).

El Sistema de Información (SI) debe estar ubicado en cada paso de información queconecte al conductor con los elementos operativos de la transformaciones (ver Esquemanº2); en este caso la realimentación para el conductor debe contar con mecanismosexplícitos de apoyo a la información que “sube” hacia el conductor, que dependiendodel nivel de la transformación, procesará información menos o más estructurada([Hevia94]).

10. Variedad es el número de elementos y relaciones entre estos con los cuales un sistema participa.



Esquema nº2: Estructura de gestión de procesos (fuente: [CORFO73]).

Como vemos en el dibujo, el problema de la conducción se traduce en la búsqueda deesquemas que permiten a las organizaciones obtener información que la permitadesarrollarse a través de una activación efectiva, en el marco de un entorno que, por sualta variedad, representa una fuente de desequilibrio.

F.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

Como lo fundamental es tener conocimiento de los valores específicos reales de lastransformaciones y con esto construir el panel de mando11, es necesario que losprocesos, según su complejidad, tengan mecanismos de control automático, cuyoregistro de valores de en una base de datos y, mediante un sistema procesador de datosse genere la información necesaria para el conductor.

Además del Hardware de asistencia para el control automático se requieren aplicacionesespecíficas para cada nivel de conducción de cada subtransformación. Para el desarrollodel manejo de la organización aplicaciones como el soporte a la toma de decisiones(GDSS)12 satisfaciendo la necesidad de una intima relación y compenetración de loórganos de línea y staff13 a fin asegurar la efectividad de la conducción ([Holsapple95]).

11. Un panel de mando es un documento y/o interfaz que contiene los valores relevantes y esperados que debe cumplirun proceso.

12. Group decision support system.13. Palabra inglesa que significa asesor.

28



Así, usando E-mail14 por ejemplo, aseguran una adecuada comunicación de objetivos,políticas, directrices, decisiones y resultados a través de toda la organización. Estopermite que los niveles jerárquicos de conducción amplíen los márgenes de control conuna óptica de totalidad, aplicado sobre los factores críticos de éxito.

F.6.- Bibliografía consultada

[1] [Bertalanffy82] L. von Bertalanfly, Teoría General de Sistemas, Fondo deCultura Económica, México, 1982.

[2] [Corfo73] Corfo, Conceptos y Práctica del Control, Una experienciaconcreta, La Dirección Industrial en Chile, Informe de Trabajo ProyectoSYNCO, Chile, 1973.

[3] [Hevia94] Hevia Luis, Diplomado “Ingeniería de la Calidad”; Gestión de laCalidad Total, Tomos 6-7, U.T.F.S.M. Valparaíso, Chile, 1994.

[4] [Holsapple95] C. W. Holsapple y W. Luo, Organizational ComputingFrameworks: Progress and Needs, The Information Society, AnInternational Journal, Volumen 11 nº1, pp. 59-74, Enero Marzo, 1995.

[5] [Mélèsse68] J. Mélèsse, La Gestión de Sistemas, Hommes et Techniques,Francia, 1968.

[6] [Mintzberg90a] H. Mintzberg, La estructuración de las Organizaciones,Ariel Economía, Editorial Ariel, España, 1990.

G.- Modelo de Stafford Beer

La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar sucomportamiento para adaptarse al entorno que los condiciona. Uno de los trabajos másdivulgados de este enfoque es el realizado por Stafford Beer, quien propone un modelocibernético de las organizaciones, que puede servir como guía a emplear por losdiseñadores de sistemas en su trabajo. De hecho el empleo de este modelo se haintentado en proyectos tan ambiciosos como la organización del sistema económico deChile en el período presidencial de Allende. Lamentablemente las desgraciadascircunstancias históricas no permitieron completar el proyecto, el cual podría haberarrojado resultados interesantes sobre la praxis15 de él.

14. Palabra inglesa que significa correo electrónico.15. Palabra griega que significa “en la práctica”.



G.1.- Orígenes del modelo

Beer parte elaborando el modelo usando una homología del sistema nervioso del cuerpohumano, se basa en la premisa que es un sistema viable altamente exitoso. El modeloresultante corresponde a como funcionan las organizaciones, dentro del cual existenunidades básicas que representan el comportamiento de ésta.

Por lo tanto, el objetivo de Beer es que su modelo sea capaz de representar elcomportamiento de los sistemas viables16, que pueden incluso superar las situacionesde crisis durante las cuales el sistema modifica sus objetivos para adaptarse al entornocambiante. Para Beer el paradigma de un sistema viable es nuestro sistema nervioso, elcual puede ser representado, tal como se indica en el Esquema nº1, como formado porcinco niveles de control diferentes. Cada uno de estos niveles está formado porcomponentes distintos pero que comparten la información sobre la realidad exterior quecircula por varios canales entre dichos componentes, con un alto grado de redundancia([Beer92]).

En el Esquema nº1 puede verse que los niveles 1 (vertebral) y 2 (espina dorsal) sonautonómicos17, pues su actuación no implica la intervención de los componentes delcerebro, que están situados en los niveles superiores. Estos dos niveles autonómicosson los que controlan las funciones físicas, conscientes o inconscientes, tales como larespiración o el movimiento circular. El nivel 3 ocupa una situación intermedia y realizafunciones de coordinación a través de los sistemas simpático y parasimpático. Elprimero sirve para excitar y el segundo para tranquilizar. El nivel 4 es el principal centrode recogida de información, pues tiene acceso a dos fuentes complementarias. Laprimera fuente viene de los niveles 1 al 3 y la segunda proviene de lo nervios craneales,que están especializados en atender los sentidos de la vista, el olfato, el oído y el gusto.Esta información complementaria, pero también redundante, es elaborada por el nivel 4y traspasada al nivel 5, el cual contiene la memoria del individuo y es el encargado detomar decisiones. Estas decisiones son información que vuelve a circular en sentidodescendente hacia los niveles autonómicos que son los que actúan ([Andreu85]).

G.2.- Orientación del modelo

La idea fundamental es que la organización de estos sistemas, en el sentido de conjuntode relaciones entre las distintas funciones que la componen, tiende siempre a actuarsegún dicho modelo con independencia de la organización que formalmente ha definidosu dirección. en el Esquema nº2 siguiente puede verse la analogía entre el subsistemanervioso que controla los restantes componentes de la persona humana (subsistemamuscular, circulatorio, etc.) y el sistema de una empresa formada por varias subsidiariasy unas oficinas centrales que poseen los habituales servicios de “staff” ([Beer59]).

16. Sistemas viables son todos aquellos sistemas que evolucionan en el tiempo.17. Autonómico se refiere a que una parte o subsistema puede actuar independientemente, sin necesidad de recibir

apoyo de los niveles superiores.

30



Esquema nº1: El funcionamiento del sistema nervioso en el cuerpo humano (fuente: [Abril 85]).

Puede verse que las direcciones de las distintas subsidiarias (A, B, C, D) hacen el papelde las vértebras del sistema nervioso y pertenecen, por lo tanto, al nivel 1, que esautonómico. Estos componentes 1A, 1B, 1C y 1D (ver Esquema nº2), tiene a veces quecoordinarse entre sí mediante contactos directos bilaterales. Este tipo de contacto,estén o no formalizados, son los que corresponden al nivel 2 (espina dorsal del sistemaneurofisiológico). Cuando la coordinación no se puede resolver por contactos bilateralesse recurre al nivel 3, que es el puente entre las operaciones autonómicas y las querealizan las funciones centrales. En dichas oficinas centrales se encuentran dos tipos deprofesionales: los que componen el staff asesor y los directivos. Los miembros del staffo asesores, son los que elaboran la información que reciben de los niveles 1 al 3 y delmundo exterior y la traspasan, junto con sus opiniones, a los directivos; por lo tanto,



equivalen al nivel 4 del cerebro. Los directivos son los responsables de la toma dedecisiones, lo cual realizan basándose en la información recibida del nivel 4 y de supropia experiencia; por ello constituye el nivel 5 de dirección superior o consejo deadministración.

La idea fundamental es que la organización, viable y compleja tiende a actuar conindependencia de la organización formal definida por la alta dirección, específicamenteentre las distintas funciones que la componen. Esto se logra incluyendo el principio derecursividad en cada nivel, es decir, sistemas dentro de sistemas mayores, quereconoce implícitamente el mecanismo de toma de decisiones en los distintos niveles.

La mantención del equilibrio se logra por mecanismos homeostáticos (que mantienenciertas variables críticas dentro de ciertos rangos), y esto se logra mediante flujos deinformación que fluyen formal e informalmente ([Mario93a], pág. 25).

G.3.- Descripción del Modelo

Para conocer como funciona el modelo (Esquema nº3) se debe conocer cada parte de él.

i. Nivel 1: Este nivel contiene todas las operaciones (nivel autonómico) que realizala organización, donde se incluyen todas las actividades rutinarias. El términorutinario es relativo, pues dentro de su ámbito podemos considerarlo como unsistema aislado que se compone a su vez de cinco niveles. Con la informaciónque se genera en las distintas tareas se calculan índices de ejecución y secompara con los parámetros almacenados en el nivel 3, si tiene una relevanciasignificativa se traspasa al nivel 4, sino el nivel 3 suprime la información. Elnivel 1 debe operar de acuerdo a las políticas corporativas. Beer sostiene quehay un problema de lenguaje entre el nivel 1 y la dirección organizacional,debido a que el primero muchas veces no entiende los objetivos globales.

ii. Nivel 2: El sistema 2 coordina al nivel 1 y son los primeros que detectan loscambios generando información para el director de este nivel, otros centrosdivisionales y para el centro regulador corporativo. Es el nivel responsable deresolver los problemas operativos de cada “subsidiaria”, lo que exige tener queacudir a relacionarse con otra subsidiaria del mismo nivel de forma bilateral. Porlo tanto todas las unidades del nivel 1 tendrán un conjunto de instrucciones oplanes de este sistema mayor, que procura que los planes se cumplancomparando lo ocurrido con lo deseado y enviar respuestas que tiendan acorregir desviaciones.

En muchas organizaciones los contactos bilaterales no están formalizados, peronadie duda de su importancia. El modelo supone la existencia de unos centrosreguladores divisionales que formalizan éstas relaciones y constituyen el nivel 2del modelo.

32



Esquema nº2: Analogía del subsistema nervioso v/s una empresa formada por varias subsidiarias. (fuente: [Mario93a])18.

iii. Nivel 3: los sistemas de control de un cierto nivel están bajo constanteactualización del nivel de control superior, implicando que este nivel debe tenerun conocimiento oportuno de desviaciones respecto de este plan. Es claro quelas decisiones tomadas dentro de cada nivel de una organización puedencorresponder a una optimización local diferente de la optimización del conjunto.Pero aún así es posible que, al estar cada uno de los sistemas del nivel 1 enfuncionamiento dinámico, sea difícil para el nivel 2, de control superior,mantener el equilibrio. Por ello aparece un sistema que controla la estabilidadinterna de la organización, imponiendo correcciones de desviaciones nodeseadas en los sistemas del nivel 1.

18. Enlace web: http://www.bogacki.co.uk/images/sntlsys3.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006]



iv. Nivel 4: Este nivel conecta el medio externo y el interno, recolectando toda lainformación posible para distribuirla a los niveles superiores e inferioresconsecuente con los planes y políticas corporativas. Ejercen un control sobretodas aquellas funciones necesarias para obtener información, evaluarla yproponer soluciones a problemas. Específicamente el rol del nivel 4 es manejarinformación de excepción que indica tendencias peligrosas, poniendo en alertaal nivel 5, usando modelos financieros y asociados al mercado. Beer opina quepara la buena marcha de la organización éste nivel debe funcionarcorrectamente.

v. Nivel 5: Es responsable por la dirección del futuro, es decir, recoge informacióndel nivel 4 que permita evaluar el efecto que tendrían cambios substanciales enla organización.

Este modelo es aplicable a cualquier tipo de organización que sea viable ([Mario93a]),especialmente en aquellas de carácter complejo, de modo que puede servir como guía aemplear por los diseñadores de sistemas en su trabajo. El modelo, por las característicasdescritas, es muy sofisticado y más democrático19, es decir que gracias a su carácterrecursivo permite su aplicación a distintos niveles, reconociendo la existencia deactividades de decisión en todos ellos.

Una visión más exhaustiva del modelo se muestra en el Esquema nº4.

G.4.- Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Beer

Como la idea es ubicar un Sistema de Información (SI) en el modelo de Beer, estemodelo debe ser capaz de representar el sistema complejo de los modelos cibernéticosy proporcionar información concreta de cómo debe ser el SI necesario para cubrir lasnecesidades y problemas a resolver ([Fernandez]).

La inserción de un SI para Beer requiere contar por lo menos con (1) un modelo genéricodel SI de la organización capaz de representar sistemas complejos de la forma como larealizan los modelos cibernéticos, (2) una base de datos que describa el SI de laorganización según el giro de ésta, (3) un método de trabajo para implantar el SI y (4)ayuda de tecnologías de información que aseguren eficacia a los procesos.

Lo primero es modelar la organización según Beer para identificar donde se ubican lossistemas de información, identificar las divisiones del nivel operativo, sus directoresresponsables, etc. Como el objetivo es generar información para el administrador, senecesita lograr las transformaciones y parámetros que permitan la definición devariables de monitoreo controlables y no controlables, además un conjunto de medidasde desempeño que son los fines u objetivos del administrador. También se deben

19. Por democrático se refiere a que para cada proceso, por simple/complejo o de alto/bajo nivel que sea, puede ser vistocomo un modelo Beer.

34



establecer procedimientos con mecanismos de verificación, validación y valores desensibilidad a fin de que permitan discriminar y filtrar datos a través del tiempoentregando información oportuna y a tiempo.

Todos estos elementos se ven afectados por el ambiente externo, por lo tanto, teniendoel medio mucho más variedad el SI deberá considerar mecanismos amplificadores, parahacer efectivas sus relaciones con el medio externo, y reductores, que amortigüen losinnumerables estados externos, para ser interpretados adecuadamente por laorganización. Esta característica determinará la estabilidad de la organización.



Esquema nº3: Modelo de Stafford Beer (fuente: [Mintzberg90a])20.

20. Enlace web: http://www.bogacki.co.uk/images/stmcst1.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006]

36



A: Recepción de instrucciones de dirección de más alto nivel.B: Información al más alto nivel.C: Función de planificación normativa.1: Captación de información.2: Filtro que deja pasar información de salida cuando alcanza un cierto umbral.3: Monitor de evaluación.3A: Información de otras divisiones.4: Respuesta a información proveniente de la unidad y evaluada en 3.5: Planificación y programación continuada.5A: Información al centro de regulación organizacional.6: Filtro de entrada. 7: Transducción motora que determina acción.

Esquema nº4: Funcionalidad del Modelo de Beer (fuente: [Barros80]).

Además el SI debe ser capaz de “unir” una organización dispersa, pero de proporcionarautonomía a su nivel 1, en términos de reconocer que éste tiene la capacidad para auto-organizarse y auto-regularse, en la medida que se mantenga dentro de lo límites deactividad y estabilidad totales. Para que lo anterior ocurra la función reguladora (sistemade información de gestión, SIG, nivel 2) debe reconocer lo distintos grados deinterdependencia entre los niveles 1(sistema de información e nivel 1), para lo cual el SIdebe proporcionar de mecanismos de control automático que asistan tareas (porejemplo el control de insumos en inventario) que muchas veces se dan a través de lascomunicaciones informales, por las reuniones de coordinación y otras prácticas que nosiempre son oportunas y eficientes. Por lo tanto, lo más importante para el nivel 2 es un



sistema de comunicación que haga efectivo el entendimiento del último nivel de losobjetivos corporativos y, a su vez, que permita que el nivel 1 se comuniqueefectivamente con instancias superiores.

En el caso del nivel 3 (sistema de información de gestión global, SIGG), el SI debereconocer que este nivel debe recibir tres flujos de información: (1) los canalesverticales, a través de los cuales fluyen las instrucciones y los requerimientos engeneral de ida y vuelta; (2) los canales que fluyen del lado derecho del Esquema, quereporta información rutinaria en relación con la operación del conjunto de los sistemas1; (3) los canales izquierdos que comunican directamente a la dirección operacional conlos órganos o unidades organizacionales, saltándose las direcciones divisionales, esdecir, comunicación informal. Aquí el SI debe apoyar la función de auditoría del nivel 3,procesando información de alta variedad.

Los niveles 3 y 4 generalmente presentan conflicto de intereses. Por una parte ayudan ala mantención de la marcha diaria y por otra la necesidad de innovación. El SI deberíaayudar a solucionar esta contradicción, apoyando un reconocimiento mutuo alestablecer fuertes comunicaciones de ida y vuelta entre ellos y un monitoreo de mayornivel sobre esta interacción. Esta última tarea lo realiza el nivel 5 cuyo sistema deinformación debería transmitir claramente las políticas organizacionales. Ambos niveles,3 y 4, deben contar con un SI estratégico.

G.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

Existen diversas TIC que pueden ser aplicadas, dependiendo del nivel que se trate. Porejemplo a nivel de los procesos, si es proceso muy operativo se pueden agregarsistemas de programación de actividades, semanal o mensual, que informe a losoperarios del rendimiento esperado para ese intervalo de tiempo. Si es un proceso deredefinición de objetivos o de toma de decisiones, es posible que un software orientadoa las funciones del negocio, que pueda hacer evaluación de la situación histórica de losresultados, como los ODSS o GDSS, que son técnicas de negocio útiles porquerecopilan gran cantidad de información, la agregan y la entregan resumida.

En el nivel 2 lo más importante es tener una TIC que sea principalmente decomunicación (sistemas de comunicación), ya que en éste nivel se produce laarticulación de la información que pasa a constituirse en información para el control ytoma de decisiones de los niveles superiores y en la concretización de los objetivosorganizacionales. Un sistema de correo electrónico puede ser muy útil es este nivel.

Este modelo explícita donde se deben ubicar los elementos informáticos que seansoporte al sistema de información, lo que no significa que la TIC no pueda apoyar a todoel sistema organizacional, el nivel 2, en este punto se garantiza que la información se

38



manipula en el momento oportuno, ya que este nivel vigila las operaciones, y sirve comoelemento filtrador hacia los tomadores de decisiones. Estos puntos concentrarían losnodos informáticos no existiendo la necesidad que los administradores estén sobre lasoperaciones ya que confiaran en las variables de control que reciban, ya sea que elproceso esté a nivel operativo, donde generalmente se dan datos y cifras en forma detablas muy estructuradas, o a nivel directivo, con modelos gráficos de asistencia a latoma de decisiones.

Para el nivel 3 se debe tener TIC que agrupen información según los procesos yoptimización de los mismos, por ejemplo aplicaciones de investigación de operaciones yestadísticos. Como este nivel también se ve afectado por la comunicación informal sedebe proveer con mecanismos de correo electrónico que vigile este tipo decomunicación.

Los niveles 4 y 5, por realizar tareas poco estructuradas requieren sistemas que proveantendencias, construyan gráficos y manejen información del entorno, como tendenciasmacroeconómicas, políticas, ambientales, etc.

En general el modelo de Beer tiene, a todo nivel, la posibilidad de incorporar TIC, nosolamente en el mencionado nivel 2.

G.6.- Bibliografía consultada

[1] [Barros87] O.Barros, Sistemas de Información Administrativos, EditorialUniversitaria, 5ª Edición, Chile, 1987.

[2] [Beer59] S. Beer, Cibernética y Administración, Compañía EditorialContinental, México, 1958.

[3] [Beer72] S. Beer, Decisión y Control, Fondo de Cultura Económica,México, 1972.

[4] [Fernandezl93] M. Fernandez D., La influencia de las Tecnologías de laInformación en el Control Estratégico de la Empresa, NOVATICA, nº104,pp.7-9, Julio-Agosto 1993.

[5] [Mario93a] R. Mario A., Modelo y Métodos: una evolución paralela,NOVATICA, Vol. XI, nº65, pp.5-41, 1993.




H.- Modelo de Mintzberg

Para poder entender como se estructuran las organizaciones, tenemos que entender enprimer lugar como funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones quedesempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones.Concretamente tenemos que saber como atraviesan las organizaciones los flujos deprocesos de trabajo, autoridad, información y decisión ([Mintzberg90a],pág.41).

H.1.- Orígenes del Modelo

Toda actividad humana, desde la más fácil a la más complicada da origen arequerimientos opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y lacoordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de laorganización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo esdividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

La literatura administrativa hacia 1949 respondía respecto a como debía ser el diseñode esta estructura como aquella basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida conno más de seis organizaciones de mando, más tarde le dio cabida a la idea de que eldiseñador debía mezclar buenas dosis de planeamiento corporativo, enriquecimiento detarea y estructura de matriz, entre muchas otras cosas.

Mintzberg rechaza ambos enfoques en favor de un tercero. Los elementos de estructuradeben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como unaconsistencia básica con la situación de la organización, su dimensión, su antigüedad, eltipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etcétera. En realidad,estos factores de situación son no menos escogidos que los elementos de estructuramismos. El nicho de la organización en su ambiente, hasta donde crece, el método queusa para producir sus productos o servicios; todos estos son seleccionados también.Por lo tanto los parámetros de diseño como los factores deben ocuparse para crear loque se llama configuración.

H.2.- Orientación del modelo

El modelo está orientado a describir el funcionamiento de la organización a través decinco partes básicas, la cumbre estratégica, la línea media, el núcleo operativo, el staffde apoyo y la tecnoestructura, logrando de esta manera describir a la organización endiferentes formas de acuerdo a variadas teorías y la vez representarla como un todosinérgico producto de la integración de estas descripciones.

40



Este modelo está inscrito dentro de aquellos modelos cibernéticos, ya que describe laretroalimentación respecto de los flujos de información formales e informales, desde yhacia el entorno a través de sistemas de control que permiten que la información fluya através de los canales verticales y horizontales de la organización, lo que permitereconocer los posibles Sistemas de Información como una parte integral de esossistemas de control.

H.3.- Descripción del modelo

Antes de comenzar con la descripción concreta del modelo de Mintzberg hay quemencionar que su teoría se basa en la concepción de la organización coordinada através de cinco mecanismos básicos.

H.3.a.- Mecanismos básicos

Estos mecanismos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, elpegamento que mantiene unida a la organización. A continuación examinaremos cadauno de ellos.

• El ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso decomunicación informal. Acá el control del trabajo descansa en las manos de los quela efectúan, por ser un mecanismo coordinador tan simple se usa en organizacionesmás simples. Paradójicamente también es usada en las más complicadas. Esteconocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo y en el análisis finalpese al uso de otros mecanismos, el éxito depende de la habilidad de losespecialistas en adaptarse entre ellos a lo largo de su ruta desconocida.

• La supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma laresponsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas ysupervisando sus acciones.

• Estandarización de los procesos de trabajo: estos son estandarizados cuando loscontenidos del trabajo están especificados o programados. La estandarizaciónpuede llevarse a grandes extensiones en la organización.

• Estandarización de la producción de trabajo: las producciones son estandarizadascuando por ejemplo, las dimensiones del producto o del desempeño, estánespecificadas. Con las producciones estandarizadas la coordinación entre las tareases predeterminada.

• Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza y conocimientos sonestandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requierepara efectuar el trabajo. Así que ésta logra indirectamente lo que la estandarizaciónde procesos o de producción hace directamente: controla y coordina el trabajo.



Estos mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general. A medida que eltrabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos parecendesplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblementede procesos de trabajo o de producciones, o sino de destreza, volviendo finalmente alajuste mutuo, tal como lo describe el Esquema nº5.

A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente ysurge una necesidad de liderazgo. A medida que se complica el trabajo tendiendo a laestandarización. En trabajos muy complejos las producciones a veces no pueden serestandarizadas y la organización debe decidirse por la estandarización de destrezas.

Se observa que Mintzberg ve a la organización como un sistema evolutivo que busca elequilibrio a través de los cinco mecanismos básicos ya mencionados de manera demantenerse homeostáticamente, en contraste con las teorías clásicas existentes, lasque ven la organización como un sistema estático que responde a teorías definidas yexactas.

Estas sugerencias del uso de mecanismos de coordinación, sin embargo, no debentomarse en el sentido de que cada organización pueda confiar en un sólo mecanismo,muchas mezclan los cinco. Las organizaciones contemporáneas simplemente no puedenexistir sin el liderazgo y la comunicación informal, aunque sólo sea para supeditar larigidez de la estandarización.

H.3.b.- El modelo de Mintzberg: La organización como un grupo de partesinterrelacionadas

Luego de que surgiera la teoría de las Relaciones Humanas ([Chiavenato90]) ycomplementara las teorías de administración existentes, hasta ese momento, respectode las organizaciones, se ha demostrado que las estructuras formales e informales estánentrelazadas y frecuentemente son indefinibles. Éstas están estructuradas para captar ydirigir flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos einterrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo las palabras deben tomar esta formalineal, por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizacionescon palabras.

42



Esquema nº5: Los mecanismos de coordinación: Un esbozo del continum de complejidad (fuente: [Mintzberg94]).

Sin embargo apoyándose en un Esquema se observa que en la base de la organizaciónse encuentran sus operarios, formando el núcleo operativo pero a medida que laorganización crece y adopta una división del trabajo más compleja aumenta la necesidadde supervisión directa. Se convierte en obligatorio tener una persona que tenga undominio absoluto que esté en la cumbre estratégica y a medida que la organización sevuelve más elaborada se crea una línea media, una jerarquía de autoridad entre el núcleooperativo y la cumbre estratégica.

A medida que continúa el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vezmás a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad pormucha de esta estandarización recae sobre otro grupo de gente que se llaman losanalistas. Estos analistas forman lo que se llama la tecnoestructura fuera de la jerarquíade la autoridad de línea; aquí, entonces tenemos una segunda división de trabajoadministrativo, entre aquellos que efectúan o supervisan el trabajo y quienes loestandarizan.

Cuando es mucho mayor el crecimiento de la organización tiende a agregar unidades destaff de una naturaleza diferente, no para efectuar estandarización, los que pueden serdesde una cafetería hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas.Esta gente y la parte de la organización que forman, es llamada staff de apoyo.

Examinando más cerca cada una estas cinco partes se tiene.

i. Núcleo operativo. Son aquellos miembros que realizan el trabajo básicorelacionado directamente con la producción de productos y servicios. Losoperadores realizan cuatro funciones principales: (1) aseguran los insumos parala producción, (2) transforman los insumos en producción, (3) distribuyen laproducción y (4) dan apoyo directo a las funciones de entrada, transformacióny producción. El núcleo operacional es el corazón de toda organización, la parteque produce la producción esencial que la mantiene viva.



ii. Cumbre estratégica. Es aquella encargada de asegurar que la organizacióncumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidadesde aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre laorganización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: (1) la supervisión directa,(2) la administración de las condiciones fronterizas de la organización y lasrelaciones con su ambiente y (3) el desarrollo de la estrategia de laorganización. En general, la cumbre estratégica toma la más amplia, y comoresultado, la más abstracta perspectiva de la organización.

iii. Línea media. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadenade gerentes de línea media con autoridad formal que realizan la supervisióndirecta para la coordinación. En la práctica la supervisión directa requiere unestrecho contacto personal entre el gerente y el operador. En esta jerarquía elgerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de lasupervisión directa por encima y por debajo de él. Recoge informaciónrealimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de ésta alos gerentes por encima de él, a menudo completándola en el proceso. Tambiéninterviene la corriente de decisiones.

iv. Tecnoestructura. Aquí encontramos a los analistas encargados de la adaptaciónde la organización para adecuarla al cambio ambiental y también encargado delcontrol, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización.Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: (1) analistas de estudiosde trabajo quienes estandarizan los procesos de trabajo, (2) analistas deplaneamiento y control quienes estandarizan producciones y (3) analistas depersonal quienes estandarizan destrezas. En una organización totalmentedesarrollada la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de lajerarquía. Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, supropio trabajo parecería estar coordinado con el de otros principalmente através del ajuste mutuo, por eso pasan gran parte de su tiempo encomunicación informal.

v. Staff de apoyo. Una mirada al gráfico de casi cualquier organizacióncontemporánea cercana a los años 70, revela una gran cantidad de unidades,todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuerade su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de apoyo. Lamotivación parece estar en el control: la organización desea ejercitar estrechocontrol sobre los servicios, pero que funcionen independientemente del núcleooperativo principal. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en variosniveles de la jerarquía dependiendo de los receptores de estos servicios.

Finalmente, a las cinco partes descritas por Mintzberg en [Mintzberg91] agrega unasexta, la ideología (o alternativamente llamado la cultura). La ideología abarca lastradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones einfunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.

Lo anterior entrega seis partes básicas en una organización, tal como muestra elEsquema nº3.

44



El funcionamiento de la organización de acuerdo al modelo descrito se da en lainterrelación de las partes de la organización, las que están unidas entre si a través dedistintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos dedecisión.

Las teorías existentes han representado cada una de estas interrelaciones, a través demodelos jerárquicos, de control, de flujos de información informal (teoría de lasrelaciones humanas), y de constelaciones de trabajo (relacionando comunicación formale informal) entre otros, sin embargo la característica de este modelo es que ofrece laposibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones ensituaciones ambientales también diferentes, bajo la perspectiva de diferentes teorías talcomo describe el Esquema nº4.

El esquema n°4 es una forma general de mostrar diversas combinaciones en laorganización a partir de Mintzberg, a continuación se describen algunas combinaciones:

• El organigrama, también, representa el organigrama que, aunque no nos muestralas relaciones informales, proporciona una fiel representación de la división deltrabajo, permitiendo observar rápidamente (1) las posiciones existentes dentro de laorganización, (2) como se agrupan estas en unidades y (3) como fluye entre ellas laautoridad formal.

• El organigrama, permite identificar claramente tres flujos diferenciados deinformación: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones decontrol, y el de información de staff.

• El organigrama, también, refleja que existen centros de poder carentes dereconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas e inclusoburladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisiónatraviesan la organización independiente del sistema regulado.

• El organigrama, muestra la existencia de un conjunto de constelaciones de trabajo,de exclusivos círculos prácticamente independientes de individuos que intentantomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico.

• El organigrama, también, como están vinculadas entre sí las decisiones deoperaciones, administrativas y estratégicas, y que papeles juegan los distintosparticipantes (o partes) en las distintas etapas de cada proceso de decisión.

Sin embargo, ninguna de estas teorías parece ser la correcta, por sí misma, pero si cadauna de ellas representa una pizca de verdad organizativa, por eso el modelo deMintzberg al aunar las diferentes perspectivas como muestra el Esquema nº5 permitiráahondarse en la verdadera complejidad del funcionamiento de la organización.



Esquema nº3: Modelo de Mintzberg (fuente: [Mintzberg91]).21

21. Enlace web: http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/images/Image2.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006]

46



Esquema nº4: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a).

H.4.- Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mintzberg

La inserción de un Sistema de Información (SI) en el modelo descrito comprende unanálisis de gran complejidad, debido a que éste al representar varios tipos defuncionamiento organizacional, como se vio en el Esquema nº5 implica un sin númerode alternativas para la inserción de éste. Sin embargo, la inserción se hará en base aaquellas representaciones que no han sido descritas a cabalidad en este trabajo.

Por lo tanto, de acuerdo a la descripción de la organización (ver Esquema nº6) como unared de flujos regulados, basándose en sistemas de planificación y control., existiendo



representaciones aún más elaboradas22, se propondrá la ubicación del o los Sistemasde Información.

Tal como se mencionó en el punto anterior, el sistema regulado describe tres tipos deflujos claramente diferenciados:

• El flujo de trabajo de operaciones, que es aquel que atraviesa el núcleo deoperaciones, con tres flechas sucesivas (Esquema nº6) que correspondensimbólicamente al input y output del proceso. Estos flujos abarcan movimientos demateriales y de información en muchas direcciones distintas, los que generalmenteson transformados en un producto o documentos respectivamente. El control sobreestos flujos está estrechamente relacionado a la estandarización del proceso.

• Los flujos de control regulados. Oficialmente el sistema formal de control regula losflujos verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleode operaciones y atravesando la cadena de autoridad. Los flujos de controlregulados aparecen en el Esquema nº6 como vías verticales que suben y bajan porla línea media. El flujo ascendente es el feedback respecto al trabajo deoperaciones, correspondiendo el descendente a las órdenes e instrucciones detrabajo. Se observa, además, unas flechas circulares en cada nivel de la jerarquíade gestión que indican el rol de decisión de los directivos medios.

• Los flujos regulados de información de staff y tecnoestructura. Estos flujosrepresentan la comunicación entre línea media y staff y tecnoestructura, cuyo finconsiste en proporcionar información y asesoramiento a las decisiones de línea.Dicho flujo aparece en el Esquema nº6 como líneas horizontales, entre directivos delínea media y entre staff y tecnoestructura.

22. Modelo de Staford Beer, que representa a la organización como sistema de flujos regulados.

48



Esquema nº5: Seis puntos de vista de como funciona la organización (fuente:[Minntzberg79])23.

23. Enlace web: http://ist-socrates.berkeley.edu/~fmb/articles/mintzberg/CoordinationMechanisms.GIF [Leído: 22 deseptiembre de 2006]



Esquema nº6: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a]).

Suele ser la tecnoestructura (contables, ante todo) la que diseña y pone enfuncionamiento el Sistema de Información de gestión para los directivos de línea; porotra parte, determinados grupos de staff se especializan en la recopilación deinformación de inteligencia para dichos directivos, es decir información externa a laorganización.

De acuerdo a los flujos descritos, surgen tres ideas independientes de la ubicación de unSistema de Información en el modelo.

La primera (Esquema nº9 a)) basada en los flujos de control regulado, que sugiere lainserción de un SI en la línea media de manera servir como un filtro y/o amplificador enel proceso de feedback (sin excluir la existencia de un SI estratégico, si fuesenecesario).

50



Esquema nº9: Posibles localizaciones de los SI en el modelo de Mintzberg.

La segunda y la tercera basada en los flujos regulados de información de staff ytecnoestructura, sugiriendo la existencia de Sistemas de Información propios de cadauna de estas partes para el proceso de captación de información interna y externa, y elde generación de información hacia la línea media (Esquema nº9 b)).

Finalmente no excluyendo la alternativa recién propuesta y sí reforzando la primera, laexistencia de un Sistema de información en la línea media que permita, filtrar lainformación de staff y tecnoestructura para el proceso de la toma de decisiones(Esquema nº9 c)).

No se considera la posibilidad de un SI en el núcleo operativo, debido a que en él losprocesos son estándares, conocidos y simples y un SI debe servir de apoyo a la toma dedecisiones las que en este nivel son poco complejas. Además este nivel es más bienunas de las fuentes de información del SI, no el SI en sí.

H.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

Basándose en las diferentes alternativas de ubicación del SI planteadas en el puntoanterior se describen un conjunto de aplicaciones alternativas de la Tecnología de laInformación, sin ser estas las únicas posibles o exclusivas para este modelo.



Primero, pensando en un Sistema de Información central en la línea media, estratégicoen la cumbre estratégica y un sin número de aplicaciones asociadas a losrequerimientos de los diferentes niveles, una posible aplicación de la TIC es lainstalación de un Base de Datos relacional en el SI de línea media, como parte integraldel sistema, debido a su agilidad, eficiencia y capacidad de evolución, cualidades que nopresentan otros tipos de bases de datos existentes24. Además estas son capaces deservir a gran cantidad de servidores, sin archivos intermedios, lo que facilitaría los flujosde información entre la cumbre estratégica, el núcleo operativo y sobre todo el staff deapoyo y tecnoestructura.

Al considerar al staff de apoyo y tecnoestructura como consultores de la Base deDatos, ésta debe tener asociados sistemas de alta seguridad, ya que estos consultoresson externos a la empresa y es un riesgo compartir toda la información con ellos.

Otra alternativa de la aplicación de la TIC en el modelo son las redes de comunicaciónintra e ínter empresas, como por ejemplo: sistemas de toma de decisiones grupales,GDSS25 ([Holsapple95]), que involucra seis categorías: casillas electrónicas,instalaciones de conferencias, centros de información, conferencias de decisión,laboratorios de colaboración y redes grupales, sistemas de correo electrónico, eintercambio de datos electrónicos (EDI26), que facilitan la manera de llevar a cabo losnegocios a través del traspaso de documentos y no sólo mensajes, los que no tienenformato alguno y son otra manera canales de comunicación. Estas herramientasaplicadas al modelo permiten por una parte integrar las comunicaciones tanto formalescomo informales dentro del cuerpo central del modelo, y por otra parte, lograr unaintegración comercial27 entre el staff de apoyo y tecnoestructura hacia la línea media.

Esta última alternativa hace tangibles las redes de comunicación formal e informal en elmodelo de Mintzberg, al aunar las cinco partes fundamentales y al contribuir a ladifusión de la cultura de la organización que represente.

H.6.- Bibliografía consultada

[1] [Holsapple95] C. W. Holsapple y W. Luo, Organizational ComputingFrameworks: Progress and Needs, The Information Society, An InternationalJournal, Volumen 11 nº1, pp. 59-74, Enero Marzo, 1995.

[2] [Mintzberg79], [Mintzberg84], [Mintzberg90a] H. Mintzberg, Laestructuración de las Organizaciones, Ariel Economía, Editorial Ariel, España,1990.

24. Bases de datos jeráriquica y reticular.25. Group Decition Support System.26. Electronic Data Interchange.27. Se refiere al proceso de negocios.

52



[3] [Mintzberg91] Mintzberg Henry, Mintzberg y la Dirección, Díaz SantosS.A. Madrid, España, 1991.

[4] [Mintzberg94] Mintzberg Henry, The Rise and Fall of Strategic Planning,Recomceiving Roles of Planning, Plans, Planners, The Free Press aDivision of Macmillan, Inc. New York, 1994.

I.- El Control Total de Calidad (CTC)

El Control de Calidad puede ser una teoría, pero al mismo tiempo es una disciplinapráctica. A quienes lo adopten yo les recomiendo que no se limiten a ser teóricos oejecutantes. Tienen que ser expertos en ambas cosas. (Ishikawa Kaoru, [Ishikawa86]).

I.1.- Orígenes del Control Total de Calidad (CTC)

El concepto de “control de calidad” fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum,quien sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operacionesfabriles y control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York. Su artículosobre el control total de calidad se publicó en la revista Industrial Quality Control enmayo de 1957. Luego siguió un libro publicado en 1961 con el título de Total QualityControl: Engineering and Management.

Según Feigenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como “un sistemaeficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, manteniendo lacalidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en unaorganización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles máseconómicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. El CTCexige la participación de todas las divisiones, incluyendo el mercado, diseño,manufactura, inspección y despachos. Temiendo que la calidad, tarea de todos en unaempresa, se convierta en tarea de nadie. Feigenbaum sugirió que el CTC estuvierarespaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única área deespecialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operación fuera elcontrol de calidad.

La modalidad japonesa es diferente a la del Dr. Feigenbaum. Desde 1949 han insistidoen que todas las divisiones y todos los empleados deben participar en el estudio y lapromoción del CC. El movimiento de los japoneses jamás ha sido exclusivo de losespecialistas en CC. Por consiguiente el modelo que se describe en este punto es elControl Total de Calidad al Estilo Japonés.



I.2.- Orientación del Control Total de Calidad (CTC)

El “control total de calidad” o “control de calidad en toda la empresa” significasencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar,practicar y participar en el control de calidad. Asignar especialistas de Control deCalidad (CC) en cada división, como lo propuso Fengeinbaum, no es suficiente. En elJapón, la relación de autoridad en línea vertical es demasiado fuerte para que losmiembros del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en laoperación de cada división. Para contrarrestar esta situación, se ha optado por educar acada miembro de la división y dejar que cada persona aplique y promueva el CC. Al finy al cabo el CC empieza con educación y termina con educación.

I.3.- Descripción del Control Total de Calidad (CTC)

El realizar el control de calidad integrado, es importante fomentar no sólo el control decalidad, que es esencial, sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades yprecios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias) y elcontrol de fechas de entrega. Este método se basa en la suposición fundamental delCC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan lasnecesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseñosni planificación de la calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente, se sabráque utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos problemas. De esta manera,los efectos del CC son fáciles de prever.

En cuanto a cantidades, si estas no se conocen con exactitud, se desconocerá la tasade defectos y la de correcciones, y si no se determinan la normalización, el índice derendimiento, el índice de operaciones y la carga de trabajo normalizados, no habrámanera de encontrar los costos normalizados y por tanto no se podrá efectuar ningúncontrol de costos. De igual manera, si el porcentaje de defectos varía muy ampliamentey si hay muchos lotes rechazados, no se podrá hacer control de la producción ni de lasfechas de entrega. En pocas palabras, la administración tiene que ser integrada. El CCde costos (utilidades), y el control de cantidades (fechas de entrega) no pueden serindependientes.

El término calidad significa calidad y se extiende por tanto a la calidad del trabajo en lasoficinas, en las industrias de servicios y en el sector financiero. Para expresar esteconcepto hay que observar el Esquema nº10. La esencia del CTC está en el círculocentral, que contiene la garantía de calidad definida en su acepción más estrecha: hacerun buen CC de los nuevos productos de la empresa. En la industria de servicios, dondeno se fabrican artículos, garantía de calidad significa asegurar la calidad de los serviciosprestados.

54



Esquema nº10: Control de calidad en toda la empresa (fuente: [Ishikawa86]).

Una vez aclarado el significado de CC y de la buena calidad y los buenos servicios, entraen juego el segundo círculo. Este representa el control de calidad definido másampliamente, para incluir las cuestiones de como efectuar buenas actividades deventas, como mejorar a los vendedores, como hacer más eficiente el trabajo de oficina,y como tratar a los subcontratistas.

Si se amplía el significado aún más, se formará el tercer círculo. Este hace hincapié en elcontrol de todas las fases del trabajo. Utiliza el círculo PHVA (planear, hacer, verificar,actuar), haciendo girar su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitanen todos los niveles. Este trabajo corresponde a toda la compañía, a cada división y acada función. También los individuos deberán participar activamente (ver Esquemanº11).



Esquema nº11: Círculo de Control (fuente: [Ishikawa86]).

Las actividades de los círculos de CC deberán realizarse siempre como parte de lasactividades de control de calidad en toda la empresa. El círculo de CC debe considerarsecomo un círculo que atraviesa a todos los demás. Las actividades de los círculos de CCno bastan por sí mismas para efectuar CTC.

I.3.a.- Ventajas del Control Total de Calidad (CTC)

Las ventajas que entrega la aplicación del CTC quedan de manifiesto al describiralgunas de las razones de porqué muchas empresas lo adoptan:

• Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones, con verdaderascapacidades tecnológicas y de ventas (Ricoh Co., Ltd. ganadora del premio Demingen 1975)

• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados, y paraasegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza de nuestrosclientes (Riken Forge Co., Ltd., 1975)

• Para incorporar la calidad dentro de los productos que satisfagan siempre anuestros clientes. Como manera de hacerlo, realizamos el CC con (1) participaciónplena de los empleados, (2) énfasis en la solución de problemas que contribuya alas utilidades, y (3) aplicación de modalidades y métodos estadísticos (TokaChemical Industries, Ltd., 1975)

56



• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidadmediante los CC con participación de todos los miembros (Aisin-Warner Limited,1977)

• Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan uncrecimiento sostenido, combinando las energías creativas de todos los empleados,y con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo. Para desarrollar los productosmás modernos y mejorar nuestro sistema de asegurar la calidad (Pentel Co., Ltd.,1976)

En conclusión los propósitos que persiguen las empresas con la aplicación de CTC sonlos siguientes:

• Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa

• Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de todosy estableciendo un sistema cooperativo

• Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes yconsumidores

• Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos

• Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos decrecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades

• Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar lafelicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y pasar laantorcha a la siguiente generación

• Utilización de técnicas de CC.

I.3.b.- Pasos a seguir en el CTC

La manera en que las empresas se transforman hacia el CTC se da a través de lossiguientes pasos:

• La Calidad: si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”, susutilidades aumentarán a la larga, mientras que si persigue la meta de lograrutilidades a corto plazo, perderá competitividad en el mercado internacional y a lalarga sus ganancias disminuirán.

• Orientación Hacia el Consumidor: siempre debe sostenerse que las empresas debenfabricar productos que los consumidores desead y compran gustosos. El propósitodel CC es llevar a la práctica esta idea básica.



• El Proceso Siguiente es su Cliente: este enfoque es fuerte cuando la empresa tieneun seccionalismo fuerte. La idea es que el CC empiece en el primer procesoorientado a satisfacer las necesidades del proceso siguiente y así sucesivamente,hasta llegar al consumidor final.

• Presentación de Hechos y Datos: Empleo de Métodos Estadísticos: los hechos sonimportantes y su importancia debe reconocerse con claridad: dando esto porsentado, se procede a expresarlos con cifras exactas. El paso final consiste enutilizar métodos estadísticos para analizar los hechos, lo cual permite hacercálculos, formar juicios y luego tomar las medidas del caso.

• Respeto a la Humanidad como Filosofía Gerencial: cuando la gerencia resuelveimplantar el control de calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos losprocesos y procedimientos y luego, valerosamente, delegar la autoridad en lossubalternos. El principio fundamental de una administración acertada es permitirque los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades.

• Gerencia Interfuncional, Comités Interfuncionales: la administración interfuncional,que tiene comités interfuncionales de apoyo, puede suministrar la trama necesariapara fomentar las relaciones a lo ancho de la empresa, y hacer posible el desarrolloresponsable de la garantía de calidad. Las funciones de la Gerencia Interfuncionalson la garantía de calidad, control de costos (utilidades) y control de volumen ocantidad. Los Comités Interfuncionales deben ser creados según las funciones quese van a administrar.

I.4.- Inserción de los Sistemas de Información en el Control Total de Calidad (CTC)

La importancia de insertar un Sistema de Información (SI) desde la perspectiva del CTCse aprecia en el hecho de que sino se conoce la información relativa a los costos,cantidades y fechas de entrega prácticamente no se puede llevar a cabo el control decalidad. Sin embargo, el SI debe apoyar a la gerencia en el momento de decidir queproducir, es decir es necesaria la existencia de un SI estratégico que se alimente de losdatos del medio.

Siguiendo con la teoría descrita se debe asumir que los SI generarán la informaciónnecesaria para el buen desempeño de quien la requiere, considerando que cada uno deellos ha sido diseñado en pos de la calidad que exige el consumidor.

Los SI se alimentarán de datos generados por hechos, lo importante en CTC es que losdatos sean dignos de confianza, en otras palabras que no correspondan a cifras falsas,equivocadas o en el peor de los casos imposibles de obtener. Es por eso que la tarea delSI entre otras será de aplicar un tratamiento estadístico a los datos tal de conocer si lasmuestras sirven para realizar estudios en base a ellas.

58



Lo anterior implica que el SI puede estar a todo nivel de la organización. Su papel debeestar orientado a salvaguardar la integridad de las ideas de los participantes, de maneraque este sólo sea un instrumento generador de información y no de soluciones, tal derespetar el principio del respeto a la humanidad y a su creación.

El Esquema nº12 describe la inserción de los SI desde el punto de vista del CTC.

Esquema nº12: Control de calidad apoyado por Sistemas de Información en toda la empresa.

I.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

Existe una serie de TIC para el CTC, que hacen énfasis en el desarrollo y mejora de lastecnologías de proceso fundamentales. Junto con la integración de los sistemas deinformación, esta fuerte orientación hacia el desarrollo del proceso apoya el esfuerzopara lograr fábricas que sean capaces de crear cambios rápidos y fiables en el diseñopara crear productos que satisfagan al cliente. Actualmente las inversiones en TIC seorientan sobre sistemas de software de control estadístico de proceso y de just-in-time28, para beneficiar a los círculos de calidad.

28. Justo a Tiempo.



En la lista de la CTC la nueva cuestión es la profundización en la función de calidad(QFD, Quality Function Deployment): un conjunto de técnicas para determinar ycomunicar las necesidades del cliente y traducirlas en especificaciones de diseño deproductos, servicios y en métodos de fabricación.

Para la CTC existe también el diseño asistido por computador (CAD, Computer AidedManufacturing), sistemas de integración de la información entre la fabricación y otrasfunciones e incluso sistemas flexibles de fabricación (FMS, Flexible ManufacturingSystems).

I.6.- Bibliografía consultada

[1] [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru, ¿ Qué es el Control de Calidad Total?: lamodalidad japonesa, Ediciones Norma Bogotá, Colombia, 1986.

[2] [Meyer94] Meyer Arnoud de y Wittenberg-Cox Avivah: Nuevo enfoque dela Función de Producción, Calidad y flexibilidad, Ediciones Folio S.A.Barcelona España, 1994.

J.- Reingeniería

La Reingeniería es una actividad nueva debido a que el mundo de la revolución industrialestá cediendo el campo a una economía global, a poderosas tecnologías informáticas ya un cambio inexorable. Las principales compañías industriales han empezado arediseñar sus procesos, y a medida que muchas otras llevan también los suyos a unnivel más alto de rendimiento, la opción de Reingeniería se convierte en una necesidadcompetitiva para todos en la industria.

J.1.- Orígenes del modelo

La Reingeniería nace en la década de los ‘80 después de la observación de algunascompañías, respecto de la mejora espectacular del rendimiento, en una o más áreas desus negocios. No había cambiado el negocio sino que se habían alterado en formasignifica los procesos que seguían en dichos negocios o incluso habían cambiadototalmente los viejos procedimientos.

Para lograr esto las empresas empezaron a mirar más allá de sus departamentosfuncionales y de fijarse en los procesos, y esto porque se llegó a la conclusión, de partede éstas compañías, de que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nadaque ver con satisfacer las necesidades de los clientes, es decir, crear un producto dealta calidad, suministrarlo a un precio equitativo y prestar un servicio excelente. Muchastareas se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la propiaorganización de la empresa ([Hammer92]).

60



J.2.- Orientación del modelo

La Reingeniería se orienta a describir un nuevo enfoque de negocios y un conjuntocorrespondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes necesitan emplear paracompetir en un modo nuevo. Para ello se requiere que se abandonen las viejas ideas decómo se debe organizar y dirigir un negocio para crear uno nuevo.

La Reingeniería se orienta sobre los procesos de negocios y, propiamente hablando, LaReingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de los procesos, para alcanzaruna mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño yrendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez ([Hammer92)].

Dada la definición anterior, son cuatro las palabras “claves” sobre las cuales se orientala Reingeniería: Fundamental, debido a que se deben examinar todos los supuestossobre los que descarga el manejo de los negocios y hay que olvidar lo que es yconcentrarse en lo que debe ser. Radical, porque significa descartar todas lasestructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras completamente nuevasde realizar el trabajo. Espectacular, debido a que no ataca mejoras marginales oincrementales sino que dar saltos gigantescos en rendimiento. Por último Procesos, yaque ataca el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un productode valor para el cliente ([Hammer92]).

J.3.- Descripción del modelo

El procedimiento comienza dejando en claro que se busca tener un proceso rediseñado,el cual es muy distinto de uno tradicional. Se busca hacer frente a las demandascontemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo. Los procesos tienen queser sencillo, debido a que la sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a lamanera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.

Para aplicar la Reingeniería es necesario comprender los siguientes conceptos([Hammer92)]:

• Varios oficios se concentran en uno; la característica más común y básica de losprocesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie, es decir, muchosoficios o tareas, que antes eran distintos, se integran y comprimen en uno. Losbeneficios de los procesos integrados son enormes, ya que la clásica división deltrabajo es eliminada lo que significa acabar con errores, demoras y las repeticionesque ellos crean. El proceso se hace mucho más rápido. Además, los procesosintegrados reducen los costos indirectos, provocan un mejor control, puesnecesitan menores personas, se facilita la asignación de responsabilidades y elseguimiento de desempeño.



• Los trabajadores toman decisiones; la Reingeniería no sólo comprime los procesoshorizontalmente, sino que ésta significa que en aquellos puntos de un proceso enque los trabajadores tenían que acudir al superior jerárquico, debe tomar él mismodecisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, ésta seconvierte en parte del trabajo.

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural; Se eliminan las secuenciasrectilíneas y el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacer,antes o después. Así la deslinearización de los procesos los acelera en dos formas,primero, muchas tareas se hacen simultáneamente y segundo, reduciendo eltiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos, reduciendo conello cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer eltrabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con estomenor repetición del trabajo, que es una fuente de demoras. Los procesos tienenmúltiples versiones; consiste en eliminar la estandarización, ya que los procesosúnicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos pues tiene queincorporar procedimientos especiales y excepciones y toman en cuenta una granvariedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro ysencillo, porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales esapropiada. no hay casos especiales ni excepciones.

• El trabajo se realiza en el sitio razonable; Una forma de proceder con un proceso deReingeniería es la visualización del desplazamiento del trabajo a través de fronterasorganizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso. Con esto lacorrespondencia entre proceso y organización puede ser muy distinto a lo que eraantes.

• Se reducen las verificaciones y los controles; los controles se deben justificar hastalo económicamente apropiado.

• La conciliación se minimiza; se deben lograr disminuir los puntos de contactoexternos que tiene un proceso, para reducir las probabilidades de que se recibainformación incompatible.

• Hacer prevalecer operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas; la idea eslograr combinar las ventajas de la centralización con la descentralización de unproceso. En este caso, consiste en usar el control de información que permita a lasempresas como si sus distintas fuesen completamente autónoma y al mismotiempo de las economías de escala que crea la centralización.

Una vez establecidos los principios que considera un procedimiento rediseñado se debeproseguir con la examinación de algunos tipos de cambios que ocurrirían cuando se usala Reingeniería: (1) los departamentos funcionales pasan a ser equipos de trabajo, quetrabajan juntos para realizar un proceso total, (2) el trabajo se vuelve multidimensional y

62



sustantivo, ya que permite múltiples habilidades requeridas, (3) los trabajadores quedanfacultados, porque se les exige que piensen y tomen decisiones que le son propias, (4)el trabajo se vuelve un constante aprendizaje, para que los trabajadores asuman lostiempos futuros de cambios y flexibilidad, (5) los resultados son lo más importante, poreso el valor creado es la medida de rendimiento, (6) los criterio pasan de rendimiento ahabilidad, para los trabajadores y, finalmente, (7) la estructura se vuelve,necesariamente más plana.

En suma, cuando una compañía se rediseña, se cambia prácticamente todo en ella,porque se parte del proceso y no estructura, para construir la organización, lo que sepuede ver reflejado en el diamante del sistema de negocios del Esquema nº6.

Esquema nº6: Diamante del Sistema de Negocios (fuente:[Hammer92]).

J.4.- Inserción de los Sistemas de Información en reingeniería

Una organización que no pueda cambiar su forma de pensar acerca de la información,no se puede rediseñar ([Hammer92]).

La información es considerada como parte de cualquier esfuerzo de Reingeniería. Lossistemas juegan un papel fundamental en la Reingeniería, como capacitador esencial, yaque permiten rediseñar y dar soluciones que ni siquiera la organización misma sabe quetiene. Esto no significa que los SI por si mismos no tengan valor, sino que significa quesu valor está en transformar la manera de hacer el trabajo y permitir a la organizaciónhacer algo que no había hecho antes.

Sin embargo, como la Reingeniería es una metodología de rediseño, no es explícita alconsiderar los SI dentro del rediseño de procesos, pero implícitamente si los consideraya que la información que se maneja de los procesos es la que se convierte en el factorcontrolador de ellos. Prácticamente es imposible crear un proceso nuevo (rediseñado)sin pensar en los SI.



Además, pensar en la Reingeniería es pensar directamente en un SI que soporte la“nueva” organización ya que es la información la que sirve de “pegamento” para quefuncione adecuadamente. Por lo tanto, resulta fácil decir que podemos modelar laorganización como consecuencia de la modelación de un SI que le suministre loesencial, en este caso, la información mínima que permita que las personas encargadasde la toma de decisiones, a lo largo de toda la organización, contemplar sus objetivosparciales en pos de los corporativos.

El siguiente Esquema (Esquema nº13) muestra cómo un sistema de información apoyala comunicación entre la organización, los clientes y el mercado.

Esquema nº13: Inserción de un SI en una empresa manufacturera.

64



J.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC)

En Reingeniería la TIC tiene infinitas posibilidades, la idea es romper reglas, este poderdestructivo de la TIC es importante para buscar ventajas competitivas.

Dentro de las ventajas más relevantes aparece la condición de que la información noaparece solamente en un lugar a la vez, con TIC de bases de datos compartidas permiteque la información aparezca en tantos lugares, simultáneamente, como sea posible.

Ciertamente los que buscan solucionar los problemas actuales que tiene, encontrará enla TIC soluciones muy apropiadas que hacen comprender que la información es lasolución. Pero no es la información la que da solución a los problemas sino que es laforma que se estructura.

Otro caso particular es que existen sistemas expertos, que destruyen los conceptos deque sólo los más capacitados realizan el trabajo, específicamente construyeninformación que es necesaria para la toma de decisiones. También se destruye elantecedente de que los negocios t iene que e legi r entre central ización ydescentralización, ya que las redes de telecomunicaciones permite que los negociosobtengan simultáneamente los beneficios de la centralización y la descentralización. Asíexisten múltiples casos de uso de la TIC para el aprovechamiento organizacional.

J.6.- Bibliografía consultada

[1] [Barros94] O. Barros, Reingeniería de Procesos de Negocios, Unplanteamiento metodológico, DOLMEN, Chile, 1994.

[2] [Hammer92] Hammer Michael y Champy James, Reingeniería: olvide loque usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo estáerrado!, Norma; Bogotá, Colombia, 1992.

K.- Modelo de la Teoría Administrativa de Taylor

El enfoque típico de las escuelas de administración científica es el énfasis en las tareas.El nombre de administración científica se debe al hecho de aplicar los métodos de laciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficienciaindustrial. Los principales métodos científicos aplicables a problemas de laadministración son la observación y la medición ([Chiavenato89]).



K.1.- Orígenes del modelo

La escuela de administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por elamericano Frederick Taylor, cuya preocupación fundamental fue eliminar el fantasmadel desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar losniveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingenieríaindustrial.

En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronesbuscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea y los operarios, a suvez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas para contrabalancear elpago por pieza, determinado por el patrón ([Chiavenato89]).

K.2.- Orientación del modelo

Taylor inició sus experiencias como obrero, generalizando las conclusiones para laadministración general.

En un primer momento se orientó exclusivamente por las técnicas de racionalización deltrabajo del operario, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time-study),analizando las tareas y racionalizando el trabajo gradualmente. Constató que el operariomedio producía menos de lo que era potencialmente capaz con el equipo disponible. Deallí la necesidad de crear nuevas condiciones para pagar más al operario que producemás.

En un segundo período (desde 1911), concluyó que la racionalización del trabajooperacional debería ser lógicamente acompañada por la reestructuración general de laempresa. En ese segundo período desarrolló sus estudios sobre la administracióngeneral, la cual denominó administración científica, sin dejar de lado su preocupaciónpor la tarea del operario ([Chiavenato89]).

Para él en esa época existían tres males:

• holgazanería sistemática de los operarios, quienes reducían a propósito laproducción, para evitar que la gerencia redujese los salarios

• Desconocimiento, por la gerencia, de las rutinas de trabajo y del tiempo necesariopara su realización

• Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo

Debido a esto se deben crear sistemas educativos basados en la intensificación delritmo de trabajo, como un proceso gradual.

66



K.3.- Descripción del modelo

El enfoque funciona haciendo un análisis completo del trabajo, inclusive de los tiemposy movimientos, establecer patrones de ejecución, entrenamiento del operario yespecialización del personal, incluso a la dirección, tal como describe el Esquema nº7.

Esquema nº7: El enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica (fuente: [Chiavenato89]).

Los elementos que ocupa el modelo son los siguientes:

• Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: la idea central era laeliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano, eliminando los movimientosinútiles y sustituyéndolos por otros más eficaces.

• Estudio de la fatiga humana: la fatiga es considerada un reductor de la eficienciahumana, por lo tanto, se debe racionalizar todos los movimientos, eliminandoaquellos que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con latarea ejecutada por el trabajador.

• División del trabajo y especialización del operario: la idea básica es que la eficienciaaumenta con la especialización. Luego, cuanto más especializado el trabajador, ensu tarea simple y repetitiva, tanto mayor sería su eficiencia (descrito en el Esquemanº8).



Esquema nº8: La división del trabajo y la especialización del operario (fuente: [Chiavenato89]).

• Diseño de cargos y tareas: equivale a especificar los contenidos de los cargos(tareas) para reducir errores (debido a la menor complicación), facilitando lasupervisión y aumentando la eficiencia del trabajador.

• Incentivos salariales: la idea es que sea establecido un tiempo-patrón, que es eltiempo medio necesario para realizar una tarea debidamente racionalizada,equivalente al 100% de eficiencia.

• El concepto del homo economicus: indica que el hombre está exclusivamentemotivado por dinero.

• Condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas comoelementos importantes en el incremento de la eficiencia (ruido, iluminación, etc.),debido al bienestar físico del trabajador.

• Estandarización: los patrones o estándares representan el desempeño deseado,relacionado con el resultado deseado. La estandarización significa la aplicación delos métodos científicos para obtener uniformidad, la que puede conducir a lasimplificación, en la medida que la uniformidad obtenida reduzca la variedad y lasexcepciones que complican las cosas.

• Supervisión funcional: indica que la especialización del operario debe iracompañada por la especialización del supervisor y no de una centralización de laautoridad. es la llamada supervisión funcional, en la cual cada operario recibesupervisión de varios jefes, cada uno de los cuales desempeña su propia funciónparticular (descrita en el Esquema nº14).

68



Esquema nº14: La supervisión funcional de Taylor (fuente: [Chiavenato89]).

Además Taylor indicó los principios de la administración científica, que son:

• Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operariopor métodos científicos mediante la planeación del método.

• Principio de la preparación: seleccionar adecuadamente a los trabajadores deacuerdo con sus aptitudes y prepararlos para producir más.

• Principio del control: certificando que el trabajo se hace de acuerdo a las normas yplan previsto.

• Principio de la ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que laejecución del trabajo sea disciplinada.

Con esto Taylor es considerado pionero de la teoría de la administración, en una épocade falta de conocimientos sólido de los asuntos administrativos y precaria experienciaindustrial ([Chiavenato89]).

K.4.- Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Taylor

Los flujos de información que describe la teoría de Taylor son descendentes comoórdenes, lo que comprende la enseñanza de las técnicas para realizar las tareas, ya quese asume que el trabajador no sabe nada y debe aprender la forma de realizar lostrabajos, y ascendente en respuesta de lo aprendido, lo que se produce en todos losniveles de la organización. Además los flujos son estructurados por lo que facilitan lainserción de un SI, al existir una fuente de datos ideal. Además la existencia de un SIfacilitará en gran medida la supervisión al apoyar la toma de decisiones de cadasupervisor especialista.



De acuerdo a las características de la Teoría Tayloriana surgen dos formas diferentes deinsertar el Sistema de Información (SI) en la organización, ambas basadas en lasupervisión funcional.

El Esquema nº15 muestra la primera alternativa, que consiste en insertar un SI entre elsupervisor especialista y los operarios que realizan la tarea. La característica principal deestos SI es la generación de información especializada para cada supervisor, entregandola información agrupada por especialidad. Por otra parte los SI a este nivel alimentan alos SI especialistas al nivel superior y así sucesivamente hacia arriba, generando unatrama o jerarquías de SI; el problema que se puede generar es que cada especialidadtenga su propia base de datos especializada, sin embargo existen datos relevantes paradiferentes especialidades que se repetirán en cada una de estas bases de datos, por lotanto una solución a este problema es la generación de una base de datos por nivel, quealimente los SI y que a la vez forme parte de la base de datos del nivel superior.

Esquema nº15: Primera alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor.

El Esquema 16 representa la segunda alternativa de inserción de SI, que consiste enubicar un único Sistema de Información entre cada nivel organizacional, que genereinformación útil para todos los supervisores especialistas, y que a la vez forme parte deuna jerarquía en donde el mayor SI abarque todos los SI de niveles inferiores; en el casode automatizar los sistemas la diferencias de información se reflejarían en las distintasaplicaciones que usarían los supervisores, ad-hoc a su especialidad.

70



Esquema nº16: Segunda alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor.

K.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

Como la organización, en Taylor, enfatiza en las tareas, este se dirigió exclusivamente ala racionalización del trabajo de los operarios ([Chiavenato89]) que se fundamenta en elanálisis del trabajo operacional en el estudio de tiempos y movimiento, en lafragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador surge la idea de unSistema Integrado de Manufactura Computarizada (CIMS29) que es un sistema de buclecerrado cuyas entradas primarias son necesidades de productos y conceptos deproductos y sus salidas primarias son productos acabados. Es un concepto que combinaaspectos tecnológicos existentes con los aspectos funcionales relativos a laorganización ([Companys93]).

Algunas de la Tecnologías de Información que abarca un CIMS son:

• Control adaptativo de procesos.

• Automatización de procesos o robótica.

• Inteligencia artificial.

• Sistemas flexibles de producción.

• Conceptos y tecnologías de base de datos.

• Tecnología de transmisión de información.

• Conceptos de JIT30 (Justo a tiempo).

• Automatización de la programación y el control del mantenimiento.

29. Computer Integrated Manufacturing System.30. Just in Time.



No existe actualmente ningún sistema que pueda recibir el nombre de CIMS, aunque sipartes. Se trata claramente de una concepción en la que entran todos los aspectos delsistema productivo, físicos y conceptuales, decisionales, informativos y operativos. LasTIC han hecho posible esta concepción, pero es necesario que exista estructura einfraestructura adecuada también ([Company93]).

K.6.- Bibliografía consultada


[2] [Companys93] R. Companys, Impacto Organizativo de las TIC’s en lamanufactura y en la logísca, NOVATICA, nº104, pp.19-28, Julio-Agosto,1993.

[3] [Hall80] Hall H. Richard, Organizaciones: estructura y proceso. Prentice/Hall Inernacional, Madrid, España, 1980.

L.- Modelo de la Teoría Administrativa de Fayol

La llamada Teoría Clásica de la Administración nació en 1916, en Francia, bajo losconceptos acuñados por Fayol. La teoría clásica parte del todo organizacional y de suestructura para organizar su eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellasórganos (como secciones, departamentos, etc.), o personas ([Chiavenato89], pág. 78).

L.1.- Orígenes del modelo

Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la administracióncientífica en los Estados Unidos, caracterizada por el énfasis en la tarea del operario, en1916 surgía en Francia la teoría clásica de la administración, caracterizada por elénfasis en la estructura de que la organización debería poseer para ser eficiente. Enrealidad el objetivo de ambas era el mismo: la búsqueda de la eficiencia en laorganización.

La teoría clásica afirma que se debe estudiar y tratar la organización y la administracióncientíficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas,enseñadas metódica y organizadamente, de carácter general para formar mejoresadministradores.

L.2.- Orientación del modelo

En la teoría clásica el micro enfoque, al nivel de cada operario con relación a la tarea, seamplía enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con suestructura organizacional. La preocupación por la estructura, como un todo, constituyeuna sustancial ampliación del objeto de estudio, ya que parte de un enfoque sintético,global y universal de la empresa.

72



Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos, asaber:

• Funciones Técnicas, relacionadas con la producción de bienes o de servicios de laempresa.

• Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

• Funciones Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

• Funciones de Seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de laspersonas.

• Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos yestadísticas.

• Funciones Administrativas, relacionadas con la integración de las otras cincofunciones.

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de laempresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol que ninguna de las cinco funcionesesenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de laempresa, de construir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar losactos. Esta función de administración se atribuye estas funciones.

L.3.- Descripción del modelo

Para aclarar lo que son las funciones administrativas (ver Esquema nº17), Fayol defineel acto de administrar como:

• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Involucra la evaluacióndel futuro y el aprovisionamiento en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidady precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción.

• Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede sedividida en organización material y organización social.

• Dirigir: guiar y orientar al personal. Conduce la organización a funcionar. Suobjetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés delos aspectos globales.

• Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivosque armonizan todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y susresultados. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adaptalos medios a los fines.



• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y lasórdenes dadas. Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosasocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y losprincipios establecidos, localizando puntos débiles y los errores para rectificarlos yevitar su repetición.

Esquema nº17: Las funciones de la empresa (fuente: [Chiavenato89]).

Estos son los elementos de la administración que constituyen el proceso administrativo.y que son localizables en cualquier trabajo del administrador de cualquier nivel o área deactividad de la empresa.

La administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por ladirección. Pero ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos jefes, que aveces puede parecer que las funciones administrativas están concentradasexclusivamente en la alta dirección, lo cual no es verdad.

Para Fayol existe una “proporcionalidad de la función administrativa” (descrita en elEsquema nº18), esto es, se reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa yno es privativa de la alta dirección. A medida que desciende en la escala jerárquica, másaumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que asciendeaumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

74



Esquema nº18: La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa (fuente: [Chiavenato89]).

Dice Fayol que en todos los tipos de empresa, la capacidad esencial de las personassituadas en los niveles inferiores es la capacidad técnica, y la de los grandes jefes es lacapacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

• la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica

• a medida que se sube en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidadadministrativa aumenta

• la capacidad principal del director es la capacidad administrativa

Aún reconociendo el empleo de la palabra administración como sinónimo deorganización, Fayol hace una profunda distinción entre estas palabras. Para éladministración es todo de lo cual la organización es una de sus partes. Su conceptoamplio y comprensivo de administración como un conjunto de procesos estrechamenterelacionados y unificados, abarca aspectos que la organización por si sola no abarcaría,tales como los de la planeación, dirección y control. La organización abarca solamenteel establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto estática y limitada.

A partir de esto, la palabra organización pasa a ser utilizada con dos significadosdiferentes.

i. Organización, como una unidad o entidad social, en la cual las personasinteractúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En este sentido, lapa labra organ izac ión denota cua lqu ie r in ic ia t iva humana, hechaintencionalmente para alcanzar determinados objetivos. La empresa constituyeun ejemplo de organización social. Bajo este prisma la organización puede servista como:



- Organización formal: es la organización basada en una división deltrabajo racional, en la diferenciación e integración, planeada: La queestá en el papel. Es la organización formalizada oficialmente

- Organización informal: Es la que surge a partir de las interrelaciones einteracciones impuestas por la organización para el desempeño de loscargos

ii. Organización, como función administrativa y parte del proceso administrativo,significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganosresponsabilizados de su administración y establecer relaciones entre ellos yatribuciones de cada uno de ellos.

La teoría clásica de Fayol concibe la organización como una estructura y forma, siendopor lo tanto estática y limitada, debido a que está bastante influenciada porconcepciones antiguas de organización (militares y eclesiásticas) tradicionales, rígidas yjerarquizadas.

Como toda teoría, la clásica cuenta con sus principios generales, de administración, asaber:

• División del trabajo: es el principio de la especialización, necesaria para la eficienciaen la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas específicas acada una de las partes de la organización.

• Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posiciónocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con lainteligencia, experiencia y valor moral de las personas (autoridad personal).

• Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de solo un único supervisor. Esel principio de autoridad única.

• Unidad de dirección: es el principio que indica que cada grupo de actividades tienenun mismo objetivo, un solo jefe y un solo plan.

• Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de laorganización.

• Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad, del escalón más altoal más bajo.

Por último, Fayol se interesó por la llamada organización lineal (descrita en el Esquemanº19), que se basa en los principios c, d, e y f prescritos. Esta organización linealpresenta una forma nítidamente piramidal y los órganos que la componen siguen elprincipio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea sepuedan dedicar exclusivamente a su trabajo especializado, se hace necesario contar con

76



otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, extraños a lasactividades de los órganos de línea. Estos órganos se denominan de staff o asesoría,prestadores de servicios, consejos y consultoría. Tales servicios de asesoría no puedenser impuestos obligatoriamente a los órganos de línea, sino simplemente ofrecidos. Deesta manera los órganos de staff no obedecen al principio escalar ni poseen autoridadde mando.

Esquema nº19: Cadena de comando y cadena escalar de Fayol (fuente: [Chiavenato89]).

L.4.- Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Fayol

En una empresa el control consiste en verificar si todo sucede de acuerdo con elprograma establecido, con las órdenes impartidas y los principios adoptados ([Fayol74]).

Desde el punto de vista administrativo clásico el control es ejercido en las funcionesadministrativas, técnicas, financieras, comerciales y de seguridad ([Chiavenato89]).

Por lo tanto la inserción de un Sistema de Información (SI) desde el punto de vista deFayol en [Fayol74] se visualiza en cada una de las funciones de la empresa, o como unsistema único tal que ayude en el control de la siguiente manera (ver Esquema nº20):

• Administrativamente el SI generará la información esencial para asegurarse de queexista un programa, de que es aplicado y mantenido día a día y de que se efectúa lacoordinación.

• Desde el punto de vista comercial el SI debe asegurar la calidad de informaciónrespecto de los materiales en cuanto a cantidad calidad y precio y que estoscumplan con las exigencias internas.



• Técnicamente el SI debe captar los datos de la marcha de las operaciones, susresultados, sus desigualdades, funcionamiento del personal y de las máquinas.

• Desde el punto de vista financiero el SI debe llevar un registro de caja, recursos ynecesidades de la organización, junto con información del empleo de fondos.

• Desde el punto de vista de la seguridad debe mantener información de que losmedios adoptados para proteger los bienes y a las personas funcionencorrectamente.

• Por último para la contabilidad el SI debe constantemente verificar que losdocumentos estén llegando a tiempo, llevando un registro de todas las situacionescontables.

Esquema nº20: Inserción de SI´S en base a las funciones descritas por Farol.

78



Por otro lado, el control se lleva cabo en cada una de las funciones descritas a través dela unicidad de mando, lo que hace pensar en la inserción de un SI justamente entre eljefe que espera obtener el mejor partido de los agentes que componen su unidad para elbien de la empresa.

L.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC)

Siguiendo con la idea de control la mayoría de las operaciones que debería abarcar unTecnología de la Información (TIC), pertenecen a la vigilancia, toda vez que puedan seejecutadas por el jefe de la empresa y por sus colaboradores jerarquizados. Esta TICdebe dar una clara visión de la empresa, mediante el uso por ejemplo de softwareestadísticos capaces de construir Esquemas y otros elementos de verificación.

Sin embargo cuando crece el número de operaciones de control y se vuelven demasiadocomplejas y extensas se debe recurrir a un mecanismo de gestión de control, que sonacciones encaminadas a obtener información que permitirá a los gestores de cadaactividad productiva analizar el grado de correcto funcionamiento de dicha actividad enfunción de criterios preestablecidos ([Mario93a]).

Los sistemas de gestión de control proporcionan información a gestores de cualquiernivel, entregándola en el lugar y momento adecuado para apoyar a la toma de decisión,por ejemplo el desarrollo de la tecnología proporciona sistemas de mainframe (nodosinformáticos y redes locales) para resolver problemas de central ización ydescentralización del tratamiento de la información.

También existe la arquitectura cliente-servidor que permite combinar la potencia de lasgrandes máquinas como servidores de base de datos con la facilidad de independenciade los microprocesadores. Así se puede formar una jerarquía de informática corporativaque asegure la coherencia de la información y la especificidad de cada necesidad detratamiento de la misma, usando la microinformática departamental y personal. En elcaso de la administración de Fayol lo mejor es permitir la utilización de un ordenadoradecuado como Unix y Windows NT, que son una espléndida realidad práctica como redcorporativa ([Mario93b]).

L.6.- Bibliografía consultada


[2] [Fayol74] Fayol Henry, Administración Industrial y General, 2ª edición,Editorial Universitaria Santiago, Chile, 1974.

[3] [Mario93b] R. Mario A., El Cambio Organizativo y las Tecnologías de laInformación, NOVATICA, nº104, pp.5-6, Julio-Agosto, 1993.



M.- Modelo Burocrático (Max Weber)

Aquí se hace analiza el modelo de Max Weber por ser uno de los principalesrepresentantes del pensamiento la mitad de este siglo junto con H. Fayol y Taylor,donde la estructura de la organización significaba una serie de relaciones de trabajosoficiales y normalizadas, concebidas en torno a un rígido sistema de autoridad formal.

La burocracia según Weber es la forma de organizar cualquier empresa humana, ya queexpresa la racionalidad administrativa para alcanzar la eficiencia.

Este modelo interpreta y organiza de manera lógica el estudio de la administraciónmoderna y da un esbozo del marco estructural por el cual las organizaciones se ordenanpara conseguir sus objetivos.

M.1.- Orígenes del modelo

Los enfoques clásicos de la administración surgieron a principios de siglo comoconsecuencia y necesidad de sustituir el empirismo por un enfoque mas refinado queexplicara y organizara el trabajo conjunto de las personas. Este primer impulso por“armar” una organización fue muy bien recibido en una época (comienzos de siglo) quesufría de escasez de modelos organizacionales que ayudaran a los administradores atrabajar eficazmente ([Mintzberg90a]).

M.2.- Orientación del modelo

El modelo, como principio, se orienta en organizaciones que presentan una serie decaracterísticas estructurales comunes: un trabajo de operaciones sencillo, rutinario yrepetitivo. Por consiguiente los procesos de trabajo están altamente estructurados ynormalizados.

Las responsabilidades, calificaciones, vías de comunicación y reglas de trabajonormalizadas, así como una jerarquía autoritaria claramente definida, es decir, laaplicación de la racionalidad a la estructuración de las organizaciones: la precisión, larapidez, la falta de ambigüedad, el conocimiento de los archivos, la continuidad, launidad, la estricta subordinación, la reducción de la fricción y costos alcanzan sumáximo en la burocracia.

M.3.- Descripción del modelo

La lógica del Modelo se centra en una organización burocrática, en la que se hace unacarrera funcionaria, los ascensos son calificados de acuerdo al cumplimiento de normas;sin embargo, se produce el problema de que no importa el servicio del empleado, ya queel sistema fuerza a que las personas actúen de acuerdo a las normas, lo que se conocecomo desplazamiento de metas31.

80



Este modelo posibilita un mejor control, estabilidad y seguridad del cargo, racionalidad,precisión, rapidez, constancia, racionalidad, etc. El uso de normas además permite unaunicidad de interpretación, una uniformidad de rutinas y procedimientos que favorecenla estandarización.

Los problemas del modelo de Weber son entre otros, el exceso de papeleos yformalismo, la despersonalización de las relaciones, la resistencia al cambio y ladificultad en la atención de clientes.

Para aplicar este modelo es necesario que no haya competencia, un mercado estable, yaque en caso contrario no se pueden aplicar normas tan exhaustivas.

Al observar el entorno empresarial, se podría decir que la mayoría de las empresasprivadas tienen una orientación hacia el cliente ([Ishikawa86] y una administraciónabierta32, sin embargo, estas empresas también tienen rasgos del modelo burocrático altratar de lograr el control y coordinación de sus actividades, un ejemplo de estasempresas son aquellas con tendencia monopólica o de gran tamaño las que para lograrun control exhaustivo en sus procesos de negocios han recurrido al uso de normas.

A continuación se describen principales las características estructurales y funcionalesdel modelo.

M.3.a.- Características estructurales

En este punto se hace referencia a aquellas características del modelo que describencomo se organizan los componentes internos de la organización para satisfacer losobjetivos globales de ésta:

• División del Trabajo. Es un principio inherente a las organizaciones, por lo tantosino existe la división, no existe la organización; ésta puede ser amplia o mínima. Ladivisión del trabajo es buena porque disminuye los costos, además minimiza eltiempo de los procesos por que especializa, hace diferenciación de salarios deacuerdo al nivel de dificultad de cada trabajo. La idea es dividir hasta que noaumente el costo marginal considerablemente, o no se maximice el beneficio, estose da en las organizaciones que participan en el mercado. Las organizaciones queno participan en el mercado tienen un mecanismo de división del trabajo ineficiente,y éste está determinado por el presupuesto asignado a la organización, por elsistema. Toda organización que adopta un modelo burocrático tiene una altadivisión del trabajo.

31. Situación en que se hace más importante el cómo hacer las cosas que el logro de los objetivos de una organización.32. Referido al concepto sistémico de “Sistema Abierto”.



• Jerarquías. La contrapartida de la división del trabajo es la coordinación. Secoordina a través del mecanismo de jerarquía que indica quien da órdenes asubordinados. La jerarquía en este modelo es del tipo descendente y órdenes, esdecir, por una parte la comunicación es descendente y fluye sólo por los canalesestablecidos, y por otro lado, cada cargo inferior debe estar bajo control de unosuperior, de modo que ningún cargo quede sin control o supervisión.

• Responsabilidad y Autoridad. La responsabilidad final es indelegable. En teoría debehaber una relación uno-a-uno entre autoridad y responsabilidad lo que difícilmentese cumple.

• Normas. Este modelo se caracteriza por tener un alto número de normas, sonescritas por personal competente, son exhaustivas, regulan la gestión de laorganización y cubren todo ámbito. Todas las actividades de cada cargo sondesempeñadas según estándares claramente definidos, en los cuales cada conjuntode acciones está funcionalmente relacionado con los propósitos de unaorganización, según una manera ideal. Por lo tanto existe un alto número dearchivos.

M.3.b.- Características funcionales

Las características funcionales del modelo se refieren básicamente a la descripción delfuncionamiento de la organización a través de las interrelaciones entre sus partes y conel medio, logrando así la viabilidad de ésta:

• Universalismo. El proceso de adscripción33 de personas a un cargo se hace sólobajo el criterio único y universal de la competencia técnica34. Sin embargo estoscriterios son sólo aplicados a cargos más bajos, ya que en cargos mayores se usanotros criterios tales como la psicología, la motivación etc.

• Impersonalismo. Las relaciones que se dan al interior de la organización se danentre cargos y no entre personas. Es decir no importa quien ocupe el cargo, lasrelaciones van a ser siempre iguales.

• Carrera Funcionaria. Se supone que al entrar a una organización burocrática serápara siempre, o sea debe haber un escalafón de puestos.

• Derecho de Apelación. Suponiendo que las personas cometen errores o no se leaplique bien el reglamento este derecho sólo funcionará si existe la norma quepermita la apelación.

• Remuneraciones. La escala de remuneraciones equivale a la escala jerárquica.

33. Reclutamiento de personas.34. Nivel profesional.

82



• Ascensos. El sistema de ascensos está normado y los criterios de ascenso sonbásicamente dos, antigüedad, mérito y el mayor apego a las normas establecidas,ya que existe la modalidad de calificación de acuerdo a este criterio.

El Esquema nº9 muestra el control que pretende establecer este modelo burocrático enla organización y las consecuencias de la aplicación de éste.

Esquema nº9: El modelo burocrático de Weber, las consecuencias provistas y las consecuencias imprevistas (fuente: [Chiavenato90]).

A continuación se hace referencia al esquema del organigrama, el que surgió como unamanera de representar la división del trabajo, o de funcionalidad, la autoridad de mando,etc., es decir las características del modelo de Weber (Esquema nº7).

El organigrama es, un árbol de jerarquías que, tradicionalmente, se ha usado pararepresentar los niveles decisionales en la organización. De una forma gráfica y simplemuestra el poder y la autoridad en la organización, la delegación de responsabilidades, ladiversificación del negocio, la descentralización y la división del trabajo por medio de losniveles involucrados.

Sin importar la forma que pueda tener un organigrama se puede decir que su uso esmasivo por diversos motivos entre los que se cuenta:



Esquema nº7: El organigrama.

• Un uso eminentemente por tradición.([Chiavenato90]).

• La historia de la administración refleja que, más allá de los trabajos clásicos, no haymayores aportes significativos que permitan mostrar una jerarquía ([Hermida88]).

• Su forma gráfica y simple muestra claramente el poder y la autoridad en lasorganizaciones ([Chiavenato90]).

• Refleja las delegaciones y responsabilidades a través de lo que se denomina demanera clásica, estructura de línea y estado mayor (verticalmente).

• Refleja la extensión del negocio, al ilustrar las actividades que desempeña laorganización en su gestión y logística (horizontalmente), mediante la división deltrabajo.

• Refleja que la organización es la base del trabajo, en cuanto representa la historiadel conocimiento de como desglosar compromisos en pequeños compromisos, porindividuos con habilidades especiales, explotando así la especialización ydepartamentalización (por función, producto, etc.,) ([Flores92]).

• Refleja la descentralización aplicada y la coordinación necesaria de las funcionesinvolucradas.

• Se visualiza que las divisiones del trabajo involucran diferentes compromisos yposibilidades de la organización en la cual se hallan lanzadas ([Flores89][Flores92]).

• Refleja el alcance del control y la autoridad de una manera muy sencilla, paraestablecer lo más elemental en el tradicional pensamiento administrativo.

84



Aún cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede presentar unaimagen exacta de la división del trabajo, mostrando a simple vista (1) qué posicionesexisten en la organización, (2) como están estas agrupadas por funciones y (3) cómofluye entre ellos la autoridad formal (de hecho se refleja la administración formal ydirecta de la supervisión).

El organigrama es una Esquema controvertida de la estructura organizacional, porqueaunque la mayoría de las organizaciones continúan encontrándolo indispensable (elorganigrama es inevitablemente a lo que primero que se tiene acceso respecto de laestructura de una organización), muchos teóricos organizacionales lo rechazan comouna descripción inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización.Claramente cada organización tiene importantes relaciones de poder y de comunicaciónno escritas.

Sin embargo, el organigrama no debe ser rechazado sino que puesto en el contexto. Esen cierta forma como un mapa. Un mapa es invaluable para encontrar ciudades y rutasque las conectan, pero no nos dice nada acerca de las relaciones económicas o socialesde las regiones.

Finalmente volviendo al modelo de Weber esencialmente, aunque éste aún es utilizado,sobretodo en las empresas estatales ([Mintzberg90a]), éste ha demostrado tenerimportantes falencias las que principalmente son las siguientes:

• Excesivo uso de papeles y acumulación de archivos, lo que conduce a la lentitudcomunicacional y la ineficiencia de los procesos.

• Exclusión de la organización informal como aspecto fisiológico de la organización,que sin duda tiene un rol fundamental en las comunicaciones y desempeño de ésta.Además es causal de algunas de las disfunciones del modelo como la poca atencióna los subsistemas de la organización, con sus dinámicas diferenciadas y su propiointercambio dentro de la organización y la creación de una reacción contraria a lainstitucionalización.

• Exceso de normas en el proceso, las que en su mayoría van surgiendo de lanecesidad de control, por lo que finalmente se pierde la eficiencia.

• Jerarquía demasiado rígida, que no favorece los flujos comunicacionales einformacionales en forma horizontal y con mayor razón entre distintos niveles.

Mientras el entorno permanezca estable no existen problemas para la burocracia, peroesos entornos difícilmente se encuentran, cambian inevitablemente generando nuevosproblemas no rutinarios y la cumbre estratégica se sobrecarga debido a la propensión atransmitir hacia arriba estos problemas.



Basándose en el Esquema del organigrama y en los canales comunicacionales que elmodelo exige, la inserción de un SI en el modelo burocrático podría darse a todo niveljerárquico, con la salvedad de que cada SI satisfaga los requerimientos específicos deconducción a su nivel local y a su vez también satisfaga, en lo que corresponde, losrequerimientos del nivel de agregación inmediatamente superior, respetando el criteriode variedad requerida de Ashby.

De esta forma se puede conformar una red de Sistemas de Información que,recursivamente, se va integrando desde abajo hacia arriba (bottom-up), tal como lodescribe el Esquema nº8. Por lo tanto el nivel superior sólo recibe la información que dacuenta de aquellos eventos que escapan a la capacidad de resolución que tienen losniveles inferiores.

Por lo tanto el modelo podría disponer de un Sistema de Información que le agregueinformación mientras asciende, evitando que los directivos tengan que revisar unexceso de información poco relevante para la organización. Así el jefe de cada sección ynivel jerárquico transmite sólo la información que escapa a su control.

Si la inserción del SI redunda en eficiencia para la organización burocrática, éste amplíaconsiderablemente el control de los directivos, lo que podría “achatar” el organigramaen su línea media.

Otra alternativa de inserción de SI se relaciona con la idea de SI aislados en cada nodofuncional, o en cada grupo de nodos relacionados, sin considerar una jerarquización delos SI, lo que visualiza poco eficiente debido a que los niveles más altos no obtendránuna información resumida, sino, sesgada.

Esquema nº8: La red de Sistemas de Información.

86



M.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC)

Como las Tecnologías de la Información son un espectro de tecnologías (no sólo lainformática)35 dedicadas a incrementar la eficiencia de las funciones de un Sistema deInformación ([Mario93b]), la incorporación de TIC´s en el modelo burocrático tambiénpuede darse a todo nivel jerárquico, pero ésta responderá a las necesidades yfuncionalidades de cada nivel.

De lo anterior se infiere que hay muchas alternativas para incorporar la TIC, peroconsiderando el hecho de que los SI´s tienen asociadas una Base de Datos se optarápor la automatización de éstas, considerando intrínsecamente la incorporación deaplicaciones de acuerdo a los requerimientos de cada nivel.

Además, por otra parte el modelo burocrático de esta forma reduciría el exceso depapeleo y aumentaría la rapidez de sus procesos, lo que no significa un cambio en susprocedimientos operativos, por que esto puede ser consecuencia de una automatizaciónde los procesos. Esta alternativa está en el Esquema nº9, donde se describe una redjerárquica de Bases de Datos.

Sin embargo, el uso de una Base de Datos automatizada por nivel trae consigodeficiencias como: (1) la redundancia de datos, (2) inconsistencia de los datos, (3) faltade estandarización, y (4) grandes esfuerzos en lograr la mantención de las aplicaciones.Por lo que se sugiere como una mejor alternativa el uso de una Base de Datos única,que incorpora el concepto de datos compartidos, como lo muestra el Esquema nº21;que contenga además de la información relativa al uso de aplicaciones en el proceso,todas las normas de operación en forma estructurada.

La incorporación de una Base de Datos única permitirá tener: un acceso más rápidohacia los datos, compartirlos, satisfacer necesidades comunicacionales, aumentar lacalidad del proceso, tener un control de acceso a los datos, etc. además de evitar lasdeficiencias del enfoque de varias Bases de Datos.

35. La incorporación de la TIC pueden considerarse como la mecanización de un sistema.



Esquema nº9: Incorporación de Bases de Datos a todo nivel jerárquico.

Esquema nº21: Incorporación de una Base de Datos única.

Lo anterior supone que debido a que se utilizan diferentes aplicaciones, el personal de laorganización requerirá inevitablemente de un nivel adecuado de capacitación.

Estas alternativas de incorporación de la TIC respetan plenamente la lógica del modeloburocrático, por lo que no necesariamente significarán un aumento de eficiencia en laorganización que las aplique, ya el modelo en sí no es eficiente, al aceptar sólo loscanales formales de comunicación como existentes.

88



M.6.- Bibliografía consultada

[1] [Chiavenato90] I. Chiavenato, Administración de Recursos Humanos,McGraw-Hill México, 1990.

[2] [Flores 89] F. Flores y T. Winolgrad, Hacia la Comprensión de laInformática y la Cognición, Colección ESADE, Editorial HispanoAmericana, España, 1989.

[3] [Flores92a] F. Flores, Inventando la Empresa del Siglo 21, ApunteREDCOM, CHILE, 1992.

[4] [Hermida88] J. Hermida, Teoría de las Organizaciones, edición preliminar,Argentina, 1988.

[5] [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru, ¿ Qué es el Control de Calidad Total?: lamodalidad japonesa, Ediciones Norma Bogotá, Colombia, 1986.

[6] [Mario93b] R. Mario A., El Cambio Organizativo y las Tecnologías de laInformación, NOVATICA, nº104, pp.5-6, Julio-Agosto, 1993.


[8] [Silverman78] D. Silverman, Teoría de la Organización, Editorial NuevaVisión, Argentina, 1978.

N.- Modelo Decisional de la Pirámide de Anthony

Debido a que muchos de los componentes de una organización (personas y unidadesoperativas) consiste en generar información, existe aún un cierto desconocimientoacerca de los mecanismos de creación, digestión y aprovechamiento de la informaciónen las organizaciones, por esta razón es interesante describir el modelo de Anthony, yaque muestra los diferentes niveles decisionales de la organización y por ende el flujoinformacional entre ellos, y además lo hace desde un punto de vista sistémico36, ya quetal como señala su autor el modelo engloba a la organización como aquella instanciaformada por seres humanos que trabajan juntos para alcanzar los fines y metas de laorganización.

N.1.- Orígenes del modelo

Durante los años de la postguerra, Robert Anthony estuvo en contacto de una u otraforma con la mayoría de los estudios realizados en el vasto campo del control. A partirde conversaciones y debates con colegas y estudiantes de la Escuela de Negocios deHarvard y de otras instituciones, es que logra ofrecer alrededor del año 1965 a travésde un impreso, y respaldado por una asignación de fondos otorgado por los Socios de la

36. Orientado a la teoría de sistemas.



Escuela de Negocios de Harvard, un esquema conceptual para abordar el sector de laAdministración denominado Sistema de Planeamiento y Control. Este esquema, segúnel propio Anthony, no esperaba ser el mejor en este ámbito, sino tan sólo relacionarsecon otros y a través de un efecto sinérgico avanzar hacia la conquista de uno mejor([Anthony65], [Anthony76], [Anthony90]).

N.2.- Orientación del modelo

De acuerdo a lo señalado por Cornella en el texto [Cornella94], el modelo de Anthony oesquema jerárquico no está orientado a ninguna organización en particular, por lo quepuede representar organizaciones lucrativas y no lucrativas, de productos y servicios.Sin embargo, hizo notar que las organizaciones pequeñas no eran representadas deltodo por el modelo, pues los Sistemas de Planeamiento y Control de pequeñasorganizaciones, difieren tanto de los de organizaciones mayores, que muchas de lasgeneralizaciones aplicables a las grandes, no lo son a las pequeñas, por lo menos sinconsiderables modificaciones.

Este modelo además es considerado decisional, porque es claramente jerárquico y nohace más que reflejar los lazos históricos entre la gestión empresarial y la cienciamilitar. Es decir, el modelo se basa en las ideas de jerarquía obediencia y utiliza lasnociones de control, mando, orden e instrucción autoridad.

N.3.- Descripción del modelo

Según Anthony, en toda organización existe una jerarquía decisional dividida en tresniveles: nivel estratégico, nivel de gestión y nivel operacional. El primero lo forma la altadirección que planifican y controlan todas las actividades. La gestión ejerce controlsobre el nivel operativo y el tercer nivel ejerce el cumplimiento efectivo de su trabajo, talcomo lo muestra el Esquema nº22, la descripción de cada uno de estos niveles es lasiguiente:

N.3.a.- Nivel estratégico

El nivel estratégico está formado por la alta gerencia, donde las decisiones que setoman, involucran la dirección de la empresa y su repercusión en el medio ambiente;son los encargados de planificar y controlar todas las actividades de la organizaciónpara cumplir con los objetivos generales.

Este nivel debe formular las políticas, metas y/o objetivos generales de toda laorganización. A medida que se va bajando en la pirámide organizacional se vangenerando una serie de subobjetivos.

90



Esquema nº22: Modelo de Anthony (fuente: [Hevia94]).

N.3.b.- Nivel gestión

El nivel Gestión está formado por los gerentes medios que toman las decisiones internassobre el nivel operativo. Debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia enobjetivos de gestión en los macroprocesos interdepartamentales e intradepartamentales.

N.3.c.- Nivel operativo

El nivel operacional está formado por supervisores y la mano de obra encargada deejecutar las actividades que son necesarias para cumplir con los objetivos desplegadospor el nivel de gestión, su poder decisional está basado en el cumplimiento efectivo desu trabajo.

La utilidad de este modelo puede ser variada, puede ser usado para estudios de mejorascomunicacionales entre integrantes de similares o distintos niveles, de agregación devalor a productos o servicio, etc.

Además, aunque no está manifestada explícitamente la característica de recursividad,se sugiere la existencia de esta característica, ya que el modelo puede ser aplicado a losdiferentes niveles decisionales si se considera a cada centro de responsabilidad como unproceso global, debido a que un nivel “pensante”, uno “gestionador” y uno “operante”están presentes en todos los procesos. Un ejemplo de esta característica se explícita alanal izar e l proceso de los niveles jerárquicos como controladores de lastransformaciones que realiza.



El nivel estratégico centra su quehacer en los problemas asociados al futuro y al entornode la organización. La misión central de este nivel radica en la definición del proyectoque será determinado en función de los requerimientos del entorno y de sus propiaspotencialidades, las cuales han de determinar el cuadro de fortalezas y debilidades quese constituyen en los parámetros que delimitan los alcances de su acción futura. Elproducto que emana son los objetivos globales de la organización (acción de control) yla acción reguladora hacia el nivel jerárquico siguiente, consecuencia de la informaciónque recibe del mismo. Por lo tanto se puede representar de acuerdo a el Esquema nº23a).

Al nivel de gestión le corresponde el conjunto de actividades que la estructura debedesarrollar a objeto de materializar en resultados concretos el proyecto definido yexpresado como objeto organizacional de la instancia anterior. También tiene unaacción reguladora y de control con el nivel inmediatamente inferior que realiza en base alos objetivos entregados por el nivel estratégico y los recibidos por el nivel inferior. Estoqueda representado en el Esquema nº23 b).

Y finalmente el nivel de operaciones u operacional comprende todas las unidadesfuncionales o procesos orgánicos que conforman lo que puede denominarse “la red deprocesos operacionales”, determinada de tal manera que, que el producto sinérgico deéstos, sea consecuente con los objetivos organizacionales, lo que queda representadoen el Esquema nº23 c).

Finalmente el modelo de Anthony está empezando a ser desafiado por la realidad demuchas empresas, ya que el esquema de mando jerárquico utilizado por éste resultapoco adecuado para manejar la complejidad de muchas empresas en las que es precisoque las decisiones se tomen donde se presenta el problema y no en algún nivel superioren la escala jerárquica ([Cornella94]).

Es decir la complejidad de la empresa requiere de una cierta distribución de la capacidadde decisión entre los miembros de la empresa (autonomía en la toma de decisiones), esdecir, requiere de un achatamiento de la pirámide jerárquica (menos mandosintermedios, más conexión entre el nivel estratégico y operacional), el que va adepender del tipo de empresa que se trate. Este cambio, tal como lo muestra elEsquema nº24 transformará los flujos de información verticales en flujos de informaciónhorizontales y verticales.

N.4.- Inserción de los Sistemas de Información en el modelo de Anthony

Antes de proponer una ubicación específica de un Sistema de Información en el modeloen cuestión se describirá cuales son los flujos de información que éste describe y cualescon sus características más importantes.

92



En base a los diferentes niveles jerárquicos, la información que maneja cada uno de elloses de absoluta importancia para su toma de decisiones, no debe haber ambigüedad ydebe ser oportuna, debe cumplir una serie de características que la llena de valor para elque la necesita. Además es importante identificar los centros de decisión paraestablecer la dirección de los flujos de información.

En los niveles superiores se toman las decisiones tipo estratégicos, usualmente de largoplazo, en los niveles de gestión se toman decisiones de tipo administrativa, comotácticas, específicas donde la mayoría de las cuales son de mediano plazo, y en losniveles bajos se toman las decisiones de tipo operacional o productivo, que usualmenteson de corto plazo.

La información que fluye entre los centros de decisión debe ser identificada y manejadaen forma eficiente por las personas, aunque siempre se presentan una serie deproblemas como la fidelidad de las fuentes de información que luego fluye a través de laorganización, lo que se debe tener presente y tratar de implementar soluciones ad-hoc aestos problemas.

En el Esquema nº25 se resume cuales son las necesidades de información externa einterna, así como las fuentes de información usadas por cada uno de los nivelesdirectivos de la empresa.



Esquema nº23: Recursividad del modelo Anthony.

94



Esquema nº24: Modelos de flujo de Información en una Empresa (fuente: [Marchant90]).

Esquema nº25: Necesidades y fuentes de información de los tres niveles directivos de una empresa (fuente: Svoboda90]).

Las decisiones deben tomarse donde se encuentre la cantidad suficiente para reducir laincertidumbre existente.

El poder y la autoridad se distribuyen de acuerdo por la importancia de los roles dentrode la organización.

N.4.a.- Información que fluye de arriba hacia abajo

La información que fluye desde el nivel estratégico hasta el nivel operacional estáconstituido en su mayoría por órdenes, directivas, objetivos, políticas y memos,dirigidos al último nivel ya mencionado. El contenido de dicha información puede ser



para reemplazar objetivos, cambiar actitudes, disminuir temor y suposiciones quesurgen de la mala información37, prevenir malos entendidos por la falta de informacióny preparar o ajustar cambios en la organización.

Es importante que la información que es enviada al nivel operacional sea amplificadapara lograr una recepción eficiente y a la vez ayude a manejar la alta variedad del nivel.

A pesar de que la comunicación hacia abajo es, probablemente, más usada en lasorganizaciones, suele ser la más ineficiente debido a que algunos gerentes no prestanatención o no facilitan el flujo de comunicación al no tomar en cuenta las respuestasque le llegan desde abajo, muchas veces, de sus directivas u objetivos enviados.

El problema básico de la comunicación hacia abajo radica en que se transforma en uncamino unidireccional y no permite una retroalimentación.

N.4.b.- Información que fluye de abajo hacia arriba

La información que fluye desde el nivel operario a su supervisor para emitirretroalimentación hacia el administrador o la alta gerencia. El empleado al utilizar estecanal tiene una oportunidad de dar a conocer sus ideas y opiniones, sin embargo, existeun filtro antes de que la información llegue a su destino final, además de presentarse losproblemas ya mencionados en el punto anterior.

El gerente debe estimular la comunicación hacia arriba porque implica la receptividad delmedio ambiente respecto a la información que fluye hacia abajo, facilita la aceptaciónde decisiones, proporcionando la retroalimentación de los empleados y alienta lacreatividad y cooperación.

La comunicación efectiva hacia arriba descarga la tensión emocional, y ademásaumenta la autoestima y valoramiento personal de los subordinados.

N.4.c.- Información que fluye horizontalmente

Es aquella comunicación que fluye por personas del mismo nivel jerárquico o mejordicho de igual autoridad organizacional, y esta es del tipo relacionado a tareas decoordinación, solución de problemas, información compartida y resolución deconflictos. Este tipo de comunicación es probablemente la que fluye con mayorfrecuencia y puede ser formal o informal, dependiendo esta última de si la organizaciónpermite su utilización. La información horizontal que fluye entre personas del mismonivel está menos sujeta a distorsión, porque los iguales comparten un marco de

37. Se refiere a aquellas distorsiones que afectan el flujo de información formal y aquella información informal que estáen contraposición de los objetivos organizacionales.

96



referencia común. Además ésta implica una similitud de poder, lo que facilita ypromueve la comunicación. Sin embargo, las estructuras organizacionales tienden aoponerse a los flujos horizontales entre individuos de distintas divisiones por rivalidades,prejuicios, subestimaciones, y diferencia de objetivos.

Las características y necesidades de información tanto internas como externas descritasrepresentan especialmente aquellas empresas centradas en la producción, es decir,aquellas basadas en una cadena de comunicación tradicional, en la que los trabajadoresreciben instrucciones muy concretas de sus mandos inmediatos, los que a su vezreciben de otros mandos de nivel más alto y así progresivamente en la escala jerárquica.Por otra parte los niveles inferiores informan a su vez a los niveles inmediatamentesuperiores sobre el desarrollo de las actividades, y los niveles superiores instruyen a losinferiores en lo que debe hacer.

En estas organizaciones, por lo tanto, las decisiones no se toman muchas veces en ellugar donde se originan los problemas, lo que trae consigo dos problemas: (1) el de ladistorsión de la información, cada escalón jerárquico puede modificar el contenido delmensaje y (2) el envejecimiento de la información, cada escalón contribuye a retardar latoma de decisión.

En consecuencia, como las empresas no pueden permitirse una resolución tardía de losproblemas, es necesario que se tomen la mayor cantidad de decisiones al nivel en queestos se generan, y aquellos de mayor complejidad derivarlos al nivel inmediatamentesuperior, desde este punto de vista la inserción de un Sistema de información se podríarealizar en cada uno de los niveles jerárquicos, sin embargo el nivel operacional secaracteriza por generar una cantidad relevante de datos muy estructurados, pero pocoútiles para el proceso de toma de decisiones, y por otro lado el nivel estratégico secaracteriza por la poca estructuración de la información que maneja y por la necesidadde información resumida.

Finalmente el nivel de gestión se encarga de amplificar hacia abajo y sintetizar haciaarriba la información, permitiendo de esta forma estrechar aún más el lazo entre losniveles extremos de la pirámide, tal como los exigen los tiempos modernos, lo que enconsecuencia significa que la ubicación de un Sistema de Información de acuerdo lascaracterísticas de generación y requerimiento de información en los niveles decisionalescorresponde a este nivel, tal como lo muestra el Esquema nº26.



Esquema nº26: Inserción de un SI en el modelo de Anthony.

N.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

Existen un sin número de posibilidades de insertar las Tecnologías de Información (TIC)en las organizaciones, sin embargo, para incorporarla en base al modelo de Anthony sehan seleccionado aquellas descritas en [Hevia94], que relacionan la inserción jerárquicade Sistemas de Información y Procesadores de Datos (SPD) con las funcionalidades decada nivel decisional (ver Esquema nº27).

En el Nivel Estratégico se ha considerado la inserción de un Sistemas de InformaciónEstratégico, automatizado a través de un Sistema de Apoyo a la toma de decisiones(DSS38) que se alimentará de datos del entorno y por el producto de programasestadísticos por lo general y todas las aplicaciones que se tornen relevantes para lageneración de la información esencial en la toma de decisiones.

En el Nivel de Gestión o de Control Gerencial se ha considerado la inserción de unSistema de Información Transaccional que estará encargado de generar informaciónpara el control y para las tareas operacionales ([Mario93a]), automatizado a través deredes de intercomunicación en el mismo nivel decisional y hacia otros, y apoyado de lasaplicaciones necesarias para aumentar la utilidad de la información.

38. Decision Support Sistems.

98



Finalmente, en el Nivel Operativo se ha insertado un SPD, que permitirá ordenar losdatos generados por el nivel para luego suministrarlos a la base de datos del nivelsiguiente.

Esquema nº27: Jerarquía de Sistemas v/s Funcionalidades (fuente: [Hevia94]).

En las futuras organizaciones existirá un flujo de información y conocimiento entre susniveles, que valora apropiadamente la voluntad de aprendizaje de sus miembros([Cornella94]). Los tradicionales esquemas jerárquicos no ayudan a la idea deinformación compartida, es por eso que el papel de achatar las pirámidesorganizacionales ha coincidido con la incorporación de la Tecnología de la Información(TIC) en las organizaciones, de manera que existen más individuos que reciben ygeneran información a través de la organización. Por lo tanto un ejemplo de aplicaciónde la TIC que mejoraría una de las debilidades de este modelo (sin excluir laincorporación de esta TIC en otros modelos) son las redes de información compartida,las que ayudan al eficaz desempeño de las funciones individuales a través de la entregade información relevante para el desempeño de éstas.

Sin embargo para lograr una efectiva incorporación de la TIC se necesita un cambio enla cultura organizacional que logra el fomento y valoración de ésta en el proceso decompartir la información, y además un proceso de difusión de conocimientos respectode la TIC que favorezca el eficiente y eficaz logro de los objetivos de la organización.



Aunando los conceptos de SI, TIC e información en la organización, se hace referenciaal concepto de Gestión de Recursos de Información (GRI)39, que introduce la idea deque la información debe ser tratada como un recurso fundamental en la empresa([Diebold79]), este concepto es la manifestación de una nueva línea de pensamientobasada en la convicción de que la información merecía recibir una mayor consideraciónpor parte de las empresas.

De la definición de GRI propuesta por Olaisen en [Olaisen90], descrita en lasdefiniciones de este trabajo, se logra entender en forma general la utilización de laInformación en los tres niveles jerárquicos, lo que queda mejor representado por elmodelo de gestión de Owen descrito en el Esquema nº28, que relaciona loscomponentes (que se describen más adelante) de la Gestión de Recursos deInformación considerando a ésta como una triple perspectiva formada por su filosofía(visión) de la organización, sus componentes y su relación con la cultura organizacional.

Respecto de la filosofía de la GRI, está fundamentada por tres aspectos básicos (1) elcontenido de la Información y no su soporte es lo que realmente importa, (2) los gastosen TIC e Información no deben considerarse como gastos generales, sino, comoadquisición de recursos y (3) es preciso coordinar los recursos de TIC e Información.

Respecto de sus componentes, la GRI trata tres funciones distintas: (1) la TIC, queconstituyen la columna vertebral de la gestión de la Información, (2) los SI entendidoscomo el resultado de transformar la tecnología en algo de valor para el usuario y (3) lagestión de la Información, automatizada o no, y de los conocimientos de laorganización. Owen utilizando la pirámide jerárquica de Anthony relaciona estos trescomponentes, tal como lo muestra el Esquema nº6, según la cual la Información estaríaen el nivel estratégico, el Sistema de Información en el nivel de gestión y finalmente laTecnología de la Información en el nivel operativo.

39. Information Resource Management, concepto de gestión empresarial que introduce la idea de que la información debíaser manejada como un recurso fundamental de la empresa.

100



Esquema nº28: Jerarquía piramidal de los componentes de la Gestión de Recursos de Información (GRI) (fuente: [Owen89]).

Respecto de la cultura organizacional, Owen señala que de nada sirven los fundamentosy los componentes de la GRI si los responsables de su implantación no conectan con lacultura organizacional, ya sea para adaptarse a ella o para cambiarla.

N.6.- Bibliografía consultada

[1] [Anthony65] Anthony Robert, Planning and Control System, HarvardBusines school 1965.

[2] [Anthony76] Anthony Robert, Sistemas de Pensamiento y Control,Ediciones Orbis, España 1976, [Anthony90] [Anthony90] R. Anthony, ElControl de Gestión, Ediciones Deusto, España, 1990.

[3] [Cornella94] A. Cornella, Los Recursos de Información, VentajaCompetitiva de las Empresas, McGraw-Hill Internacional - ESADE,España, 1994.

[4] [Diebold79] Diebold John, Information Resource Management, ManagingInformation New York, N.Y. American Management Association, 1979.

[5] [Hevia94] Hevia Luis, Diplomado “Ingeniería de la Calidad”; Gestión de laCalidad Total, Tomos 6-7, U.T.F.S.M. Valparaíso, Chile, 1994.

[6] [Marchant90] Marchand Donald: A 1990’s outlooks on strategicInformation Management, Information Management Review vol. 5, nº4,pp. 23-32, 1990.

[7] [Mario93a] R. Mario A., Modelo y Métodos: una evolución paralela,NOVATICA, Vol. XI, nº65, pp.5-41, 1993.

[8] [Olaisen90] Olaisen, Information versus information technology as astrategic resourse. Inernational Journal of Information Management vol.10, pp 192-204, 1990.



[9] [Owen90] Owen Darrel, IRM Concepts: Building Blocks for the 1990’sInformation, Management Review vol. 5, nº2, pp. 19, 1990.

[10] [Svoboda90] Svoboda O., Online Information: do we meer the needs ofmanagers?, conferenc: In proceding of the 1990 Online InformationMeeting. Londres, 1990.

O.- Modelo de Herbert Simon & James March

Simon y March plantean la teoría de la toma de decisiones bajo el prisma de laracionalidad limitada del hombre, porque el ser humano es un ser irracional que no escapaz de tomar buenas decisiones, al enfrentar múltiples alternativas y para ello esnecesario acotar el espectro de alternativas que maneja, junto con determinar cualesserán las mejores dentro de él.

O.1.- Orígenes del modelo

El origen histórico del modelo nace de las falencias que ellos encontraron en la teoríaclásica de la toma de decisiones: corresponde a los administradores, racionales,seleccionar los medios eficaces para lograr los objetivos.

Un punto central es la elección racional, que involucra dos tipos de pronósticos; elprimero se acerca de las consecuencias de un futuro incierto, lo cual muchas vecesconduce a errores. El segundo es acerca de las preferencias que se tomarán a futuro, locual generalmente resulta algo confuso ([Simon58]).

O.2.- Orientación del modelo

March y Simon ponen en duda muchos aspectos en lo que respecta a la teoría de latoma de decisiones, incluso llegan a decir que toda esta teoría en algunos casos, puedeincluso hasta llegar a hacer que las decisiones tomadas o a tomar empeoren. Al parecerlo incorrecto de esta teoría no está en el hecho de que descanse sobre la confirmaciónempírica que tanto busca, sino que la falla se encuentra en que el grupo de teoremasque la sustentan demuestra superioridad de sus procedimientos sólo en situacionesparticulares, si la situación está correctamente especificada y además, si losprocedimientos están correctamente aplicados. Simon ([Simon58]), afirma “el hombreno es lo suficientemente inteligente para ser racional”, dejando claro la inconsistenciaentre lo netamente racional y lo no predecible que puede llegar a ser el hombre.

La administración está definida como el arte de “conseguir que se hagan las cosas”. Seda importancia especial a los procesos y métodos que tienen como fin una acciónexpeditiva. Se definen principios para asegurar la acción combinada entre grupos dehombres. Sin embargo, la elección que precede a toda acción, se atiende más que la

102



determinación de lo que hay que realizar con la acción misma. Es de este problema quese ocupa el estudio.

Lo anterior genera el concepto de racionalidad limitada, es decir, en el momento detomar una decisión, ya sea individual o colectivamente, el grupo decide simplificar elproblema, debido a que es imposible anticipar y considerar todas las alternativasposibles. En el fondo, el hombre no tiene la capacidad de procesar todas las alternativasposibles ([Simon81]).

O.3.- Descripción del modelo

Una incorporación de la tradición racionalista está relacionada con la disciplina de lasciencias empresariales, donde se realizan análisis sistemático de la toma de decisiones ycon el análisis del comportamiento humano.

La toma de decisiones racional es un proceso ([Simon55]), de elección entre alternativasque involucran las siguientes etapas:

• listado de todas las estrategias

• determinación de todas las consecuencias que siguen a la ejecución de cada una delas estrategias

• evaluación del conjunto de alternativas

• elección de la alternativa

El hombre racional hace las selecciones óptimas en un ambiente definido y conalternativas ya planteadas. Se supone que las consecuencias son todas conocidas, loque permite jerarquizar sus preferencias. Todo este modelo entrega una noción deracionalidad objetiva. Al ser esto así no queda claro como las consecuencias tiene ciertogrado de incertidumbre.

March y Simon entregan una respuesta al respecto, la cual incorpora dos característicasfundamentales:

• la elección se hace siempre de un modelo limitado, aproximado, simplificado de lasituación real. Llamamos al modelo que elige su definición de situación

• los elementos de la definición de la situación no se dan, sino que son ellos mismosconsecuencia de los procesos sicológicos y sociológicos, incluyendo las propiasactividades del sujeto que elige y las actividades de otros en su medio ambiente([Simon81])



Dentro de las actividades de solución de un problema, se debe diferenciar que clase debúsqueda se va a utilizar, ya que encontrar una solución satisfactoria es totalmentedistinta a una óptima; la mayor parte de las decisiones humanas se refieren aldescubrimiento y selección de alternativas satisfactorias ([Simon81]). Aquí se entra enel tema de elecciones de estándares de calidad, los cuales indican que no se va a estarlejos de la óptima, y buscar la óptima puede ser muy costoso. (ver el Esquema nº10).

Todos los pasos conducen a la visión particular del individuo (subjetivo). De aquí nace elhecho de que los problemas complejos, en las organizaciones, son fraccionados,teniendo cada grupo un subobjetivo al cual se abocan de manera integral. Esto crea unatendencia de los miembros de grupo a valorar la acción sólo en términos de susobjetivos, lo cual es reformado por tres mecanismos cognitivos:

• se sitúa en el individuo de toma de decisión

• se sitúa en la unidad de la organización

• se sitúa en el medio ambiente

Dentro del punto b.- existe un refuerzo a través del contenido en la comunicación delgrupo, lo cual afecta al foco de información debido al exceso de información informalque reciben los integrantes, lo que provoca en ellos una distorsión en la interpretación yracionalización del objetivo ([Flores89]).

En general todos estos problemas son influenciados por varios factores siendo los másimportantes la capacidad de los integrantes de la organización, la presión de tiempopara la toma de decisión y a percepción selectiva de los aspectos que, para ellos, sonmás importantes.

Finalmente, cuando un número de personas participan en un proceso de toma dedecisiones y tiene los mismos objetivos operativos, las diferencias de opinión acerca delcurso de la acción se resolverán por procesos predominantemente analíticos, es decir,por el análisis de las consecuencias esperadas de cursos de acción para la realización delos objetivos compartidos. Cuando cualquiera de las situaciones postuladas estáausente de la situación se llegará a una decisión por procesos predominantemente denegociación ([Simon81]).

104



Esquema nº10: El proceso decisional según Simon y March.

O.4.- Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Simon y March

Claramente el modelo está orientado a la toma de decisiones, en todos los niveles de laorganización. Por lo tanto, la toma de decisiones es distinta por niveles, lo cual indicaque el SI debe estar orientado para cada nivel, teniendo presente las característicasdiferentes y el tratamiento de ésta información, por nivel. El SI debe ser una real ayudapara sobrellevar el problema de la racionalidad limitada del ser humano.

El SI debe ser capaz de seleccionar un grupo de alternativas que cumplan con lasatisfactoriedad deseada para el objetivo en cuestión. La idea es que el gruposeleccionado sea de un número tal, que el tomador de decisiones elija la mássatisfactoria tal como lo describe el Esquema nº11.

Un aspecto factible es implantar un SI para simplificar el problema, no tomandodecisiones, sino que revisando alternativas, viendo los objetivos y cuales cumplen losrequisitos para ser considerada una alternativa satisfactoria. Así, la generación deinformación va por el camino de indicar como es la alternativa y si esta es satisfactoriao no, según los estándares impuestos por los niveles superiores de la organización.

De lo anterior también se cae en una toma de decisiones, pues hay que definir cualesson las normas según las cuales una alternativa será considerada como satisfactoria ono. Para esto, van a existir gran cantidad de estándares posibles de los cuales sólo



algunos se fijarán, para que el sistema de información los tome y pueda compara, juntocon analizar, para saber si una alternativa va a ser satisfactoria o no.

El modelo de March y Simon ([Simon81]), se puede considerar dentro de varios nivelesorganizacionales, como a su vez dentro de distintos niveles dentro de la desagregaciónmisma del proceso de toma de decisión. Esto lleva a una inevitable red de sistemas deinformación dentro de una organización. Ahora al haber jerarquizado la organizaciónjunto a los niveles de información, se jerarquizan también los SI dentro de la red.

Esquema nº11: El proceso decisional apoyado por un Sistema de Información.

O.5.- Incorporación de la Tecnología de la Información

La tecnología de la información, en este modelo, corresponderá a software de apoyo ala toma de decisiones y de apoyo al trabajo en grupo (ODSS y GDSS respectivamente).Pero evidentemente cuando se intenta implantar un TIC a niveles alto la información sehace complicada, debido a la poca estructuración de los procesos, ya que en este nivellas decisiones se basan en las percepciones que tiene el tomador de decisiones respectode la alternativa elegida.

El software, de cada nivel, debería capturar el mayor número de alternativas posibles,junto con la mayor cantidad de datos respecto de las alternativas y llevarlos a unformato estándar para que sean mejor analizadas las alternativas.

106



Debería existir una base de datos central, ya que almacenaría registro de todas lasdecisiones pasadas en toda la organización, que podrían resultar útiles para reutilizarlaso desecharlas, según hayan funcionado. Además la base de datos se llenaría con todoslos estándares de satisfactoriedad.

Por último, se debería contar con software que muestren información en forma degráficos y tablas que asistan principalmente a los niveles superiores de la organización.

O.6.- Bibliografía consultada

[1] [Flores89] F. Flores y T. Winograd, Hacia la Comprensión de laInformática y la Cognición, Colección ESADE, Editorial HispanoAmericana, España,1989.

[2] [Simon58] March & Simon. Organizations, Niley. New York, UnitedStates of America,1958.

[3] [Simon55] H. Simon, A Behavioral of Rational Choice, Quarterly Journal ofEconomics, Vol. 69, pp. 99-118, 1955 [Simon81] [Simon81] March ySimon, Capítulos 6-7 del libro:Teoría de la Organización. Buenos AiresArgentina, 1981.

Para concluir, se puede decir:

La consideración de los Sistemas de Información en la Teoría de las Organizaciones sibien ha sido importante, su participación estructural o mejor dicho su inserción en lasorganizaciones no es un tema muy recurrente, sin embargo el concepto de controldestaca en todas ellas, lo cual conduce a estudiar este concepto de manera másacabada.

Entonces . . .¿Cuál es suutilidad

Aprender sobre el rol organizacional y estructural de los Sistemas deInformación a través de modelos de la Teoría de Organizaciones

Aportes a la propuestaReconocer que la inserción de los Sistemas de Información es un tematratado tangencialmente y que su participación siempre está asociada alcontrol

los sistemas de informacion en teoria en las organizaciones

Documents