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SESION 1
SOCIEDAD
• LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA CONFORMADO POR DIFERENTES ORGANIZACIONES, LAS CUALES ESTÁN ORIENTADAS A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS, CONVIRTIÉNDOSE EN UNA CADENA DE RETROALIMENTACIÓN YA QUE LA VIDA DE LAS PERSONAS DEPENDE DE ESTAS ORGANIZACIONES Y ELLAS DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS
• UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA ECLÉCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NÚMERO DE ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGÍA, PSICOLOGÍA, ECONOMÍA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC., ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO USARLOS
• EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO TIENE UN CÓDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE MANIFIESTO LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA ÉTICA PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEÑO DE SUS LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD, CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA ES UNA AFIRMACIÓN MORAL DE INDISCUTIBLE DE IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA ABSOLUTA E IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIÓN ADMINISTRATIVA.
. PETER DRUCKER AFIRMA “QUE NO EXISTEN PAÍSES DESARROLLADOS, NI PAÍSES SUBDESARROLLADOS SINO SIMPLEMENTE PAÍSES QUE SABEN ADMINISTRAR RECURSOS Y TECNOLOGÍAS DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PAÍSES QUE TODAVÍA NO SABEN ADMINISTRAR”
EL ÉXITO DE CUALQUIER PAÍS EN EL ESCENARIO INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA DIRECCIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA LABORAL
EL HOMBRE PARA SU EXISTENCIA POLITICA Y SOCIAL DEBE CONTAR CON UNA SOCIEDAD QUE FUNCIONE (AIRE=RESPIRAR)
TEORIA DE LA SOCIEDAD
MASA HUMANA DESORGANIZADA NO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO)PANICO ES COLAPSO DE UNA SOCIEDAD = RECUPERAR LA SOCIEDAD
ES UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS QUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UN ORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIÓN DEBE TENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUE SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CON QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS RECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.
LA ORGANIZACIÓN
UNA BUENA TEORÍA ES MUY ÚTIL Y PRÁCTICA. LA DEFINIMOS COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN Y EXPLICAN EL FENÓMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO, HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIÓN Y MOMENTO
UTILIDAD DE LA TEORÍA LA TEORÍA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENÓMENO), COMPRENDER (ENTENDER CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN), PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR (REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIÓN).
TEORIA ORGANIZACIONAL
LOS CONFLICTOS EXISTEN EN TODAS LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, ÉSTOS DEBEN TOMARSE COMO PARTE NORMAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBIENDO EXPLOTARSE COMO MEDIO DE PROMOVER Y REALIZAR EL CAMBIO.
LOS CONFLICTOS PUEDEN SER FUNCIONALES,CUANDO SON ÚTILES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS O DISFUNCIONALES, CUANDO IMPIDE QUE SE ALCANCEN LAS METAS ORGANIZACIONALES.
LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO SEGÚN FRANCIS FUKUYAMA .....
FRANCIS FUKUYAMA
FUKUYAMA EN SU LIBRO
“CONFIANZA” DICE QUE “LOS
CONFLICTOS LATENTES EN EL
MUNDO, ESTÁN MOTIVADOS
POR LA DESCONFIANZA DE
ORIGEN: RACIAL, ÉTNICO,
RELIGIOSO, CULTURAL, Y POR
FACTORES DE ORDEN
ECONÓMICO”
EMPRESA
Organización en la que un Organización en la que un conjunto de personas (o conjunto de personas (o una sola ) transforman una sola ) transforman diversos recursos en bienes diversos recursos en bienes y/o servicios que satisfagan y/o servicios que satisfagan necesidades, con la necesidades, con la finalidad de obtener finalidad de obtener beneficios económicosbeneficios económicos
Son los medios con los que cuenta una empresa
INTANGIBLESTANGIBLES HUMANOS
Infraestructura
Terrenos
Muebles
Maquinarias
Capital, etc.
Imagen
Prestigio
Marca
Cultura organizacional
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Valores
RecursosRecursos
SESION 2
ESCUELAS Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS
DR. EDGAR ESLAVA ARNAO 15
La historia de la administración como ciencia es reciente, es un producto característico del siglo XX, en realidad tiene poco más de cien años y es el resultado de la contribución de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, ingenieros y empresarios que fueron aportando con sus obras y teorías a que la administración moderna sea una disciplina.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Al analizar los orígenes históricos de la administración se establece que esta tuvo una práctica rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguos como el hombre; y que debido a sus limitaciones físicas, los hombres prehistóricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre sí para poder alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y economía de acción y recursos.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA PREHISTORIA
Durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y dirigir los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales como las pirámides de Egipto.Los papiros egipcios, en el año 1300 a.C. indicaban la importancia de la organización y la burocracia pública. En China, los escritos de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUA
Desde la antigüedad, la administración ha recibido la influencia de los filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles, que analizaron los problemas políticos y sociales, así como puntos de vista de la administración como una habilidad personal.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUA
Además a recibido influencia de la organización de la iglesia católica tomando como base a una jerarquía de autoridad ejecutiva como el papa y de lasorganizaciones militares con su organización lineal donde la autoridad se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD ANTIGUA
Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofía estudia gran variedad de temas ajenos a la administración, pero debemos mencionar a René Descartes quien creó las coordenadas cartesianas que dieron impulso a las matemáticas dando origen al método cartesiano que influyó de manera decisiva en la administración científica, la teoría clásica y neoclásica de la administración.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNA
A inicios de esta época surge en Prusia Austria, un movimiento administrativo conocido como los cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor en 1560 y trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en la época.Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como el de selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MODERNA
La administración durante la edad contemporánea, tuvo una marcada influencia por cambios radicales en los aspectos económicos, sociales y políticos originados por la Revolución Industrial, a la cual se define como el conjunto de importantes innovaciones técnicas surgidas en Gran Bretaña entre los años 1780 y 1914 que modificaron las tradicionales técnicas de producción.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEA
La Revolución Industrial puede dividirse en dos épocas distintas:De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro donde el obrero fue sustituido por la máquina en aquellas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por repetición
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEA
De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la electricidad donde se mecaniza la industria y la agricultura dejando de lado la producción artesanal dando origen a la producción en grandes fábricas organización capitalista y el desarrollo de nuevas formas de (inversiones bancarias, creación de instituciones financieras, fusiones de empresas).
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD COMTEMPORÁNEA
ETIMOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN
proviene
Ad minister
Hacia, dirección
Subordinación u obediencia
latín
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN SEGÚN DIVERSOS AUTORES
DEFINICION DE ADMINISTRACION
HUMANOSMATERIALESECONOMICOSFINANCIEROSOTROS
RECURSOS ACTIVIDADES OBJETIVOS
1PLANEACION
3EJECUCION
2ORGANIZAC
4CONTROL
ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEACION, ORGANIZACIÓN, EJECUCION Y CONTROL CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
ECLECTICA.- Se nutre de diversas disciplinas
PRAXEOLOGIA.- El desafío de la administración es lograr resultados Disciplina de carácter resolutivo y ejecutivo
EQUIFINALIDAD.- no existe un camino único para resolver los problemas de la administración
PREVENTIVA.- Disciplina que organiza, prepara y dispone medios hacia el futuro para evitar riesgos a la organización
FIN O PROPÓSITO.- Se debe de determinar el fin o propósito de la organización
TEORÍA ADMINISTRATIVA ÉNFASIS ENFOQUE PRINCIPAL
Administración científica En las tareas Racionalización del trabajo
ESCUELA CLASICA Teoría clásica/neoclásica En la estructura
Organización formalPrincipios de la administración
Teoría de la burocracia En la estructura
Organización formal burocrática
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
Teoría de las relaciones humanas
En las personas
Organización informalMotivación, liderazgo
Teoría del comportamiento organizacional
En las personas
Teoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e individuales
ESCUELAS DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Teoría estructuralista En la estructura
Enfoque múltipleOrganización formal e informal
ESCUELA DE CONTINGENCIAS Teoría de la contingencia En el ambienteEn la tecnología
Análisis ambientalEnfoque de sistema abiertoAdministración de la tecnología
Nuevos enfoques administrativos
En la competitividad
Caos y complejidadCapital intelectual
Frederick Winslow Taylor(1856 – 1915)
Henry Fayol(1841 – 1925)
ESCUELA CLASICA
A comienzos del siglo XX , dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración, uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inició la llamada administración científica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero.
El otro, el europeo Henry Fayol, desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de administración.
Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del siglo XX.
Los orígenes del enfoque clásico de la administración se remontan en las consecuencias de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos generales:
ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO
Este crecimiento produjo una creciente complejidad en la administración, es decir dificultad para el análisis de sus partes y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo o experiencia.
1.EL CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS EMPRESAS
Las organizaciones aumentaban la eficiencia y la competencia para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y obtener competitividad. Estas necesidades dieron origen a la producción en masa, lo cual originó el aumento del número de obreros en las industrias, evitando el desperdicio y economizando mano de obra.
1. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA
Se inició así la división del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabaja-dores). Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, establecen funciones, estudian los métodos de administración y los segundos ejecutan las tareas, supervisan evitando el desperdicio de tiempo y movimientos innecesarios.
Es la corriente administrativa que inició Taylor y que enfatiza la administración de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalización del trabajo operativo, en la estandarización y el intento del uso de métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. En 1878 inició su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co. , donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea.
Los patronos buscaban ganar al máximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducían el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros.Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en la línea moderna de montaje, para buscar una solución que satisficiera a patronos y empleados.
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro “Administración de talleres”, sobre técnicas de racionalización del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor empezó su estudio con operarios en el nivel de ejecución , analizando las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos.
Comprobó que el operario corriente producía mucho menos de lo que era capaz y concluyó que si el operario más productivo percibe que obtiene la misma remuneración que su colega menos productivo, pierde el interés y reduce su capacidad. De allí surge la necesidad de crear condiciones para pagar más al operario que produzca más.
• El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de observación y medición y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.
Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
2.Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas y sean responsables de tareas para las cuales tengan más aptitudes.
3. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de cada tarea hasta llegar al perfeccionamiento, además de capacitarlos para el buen desempeño laboral, de modo que cumplan con la producción normal, eliminando el desperdicio y los movimientos innecesarios para permitir el tiempo necesario para realizar determinado trabajo.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones estableciendo una atmósfera de íntima y cordial relación laboral , para garantizar la continuidad de un buen ambiente psicológico.
Corresponde a la época de publicación de su libro “Principios de administración científica”, en donde concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa para la aplicación de sus principios.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
A partir de allí desarrolló sus estudios sobre administración general, a la que denominó administración científica ; sin embargo no abandonó su preocupación por la tarea del operario.
•Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi la tercera parte de la normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios.
Según Taylor en su segundo periodo las empresas de su época padecían tres males:
• Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
• Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para remediar estos estos males, Taylor ideó la administración científica y la organización racional del trabajo, la cual debe implantarse en forma gradual en un periodo de cuatro a cinco años, evitando alteraciones bruscas que causen descontento en empleados y patronos.
La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este “milagro” de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas tanto a organizaciones industriales o de servicios.
CONTRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos , los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.
LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La importancia concedida a la productividad y la eficiencia, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores, en consecuencia, aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y con ello reforzaron el patrón de desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.
Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como ciencia , no empíricamente. La improvisación debe dar lugar a la planeación; el empirismo, a la ciencia : la ciencia de la administración. Taylorpretendía elaborar una ciencia de la administración y su mérito esta en que contribuyó a que se aborde de una manera sistemática el estudio de la organización.
LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
La administración puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta.
La organización racional del trabajo está definida como el intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos.La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Es el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios, se concluye que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, mediante la división y subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de diversas operaciones de una tarea.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalización de los métodos de trabajo del operario y la fijación de los tiempos estándar para la ejecución de las tareas. Entre sus ventajas podemos mencionar a la eliminación del desperdicio del esfuerzo humano en movimientos inútiles y la distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que falte o sea excesivo.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
El estudio se los movimientos humanos tiene una triple finalidad:
1.Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto de vista fisiológico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos, mediante los principios de economía de movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana
El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad.
3. División del trabajo y especialización del operario
La especialización del operario se puede definir como la dedicación a una única operación o tarea de manera continua y repetitiva. De esta manera se inicia el surgimiento de la línea de montaje o de producción que se extendió en diversos países y a varios campos de actividades.
La especialización
Desde entonces, el operario perdió libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución de tareas en forma automática y repetitiva, llegando a la mecanización del operario.
La especialización
Taylor fue el pionero en el intento de definir y establecer racionalmente los cargos y las tareas.Tarea es la actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo y es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización.
4. Diseño de cargos y tareas
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Entonces diseñar un cargo es especificar su contenido, los métodos a emplearse y las relaciones con los demás cargos.
4. Diseño de cargos y tareas
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado científicamente el operario y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo previstos.
5.Incentivos salariales y premios por producción
Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus colaboradores desarrollaron planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era de que la remuneración basada en tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario.
5.Incentivos salariales y premios por producción
Es el tiempo medio necesario para que un operario realice la tarea debidamente racionalizada y equivale al nivel de eficiencia representado por el 100%. La producción individual que alcanza 100% de eficiencia se remunera de acuerdo al número de piezas producidas; por encima de 100% de eficiencia, la remuneración por pieza se incrementa con premios por producción.
Tiempo estándar
Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio de ganarse la vida
6.Concepto del homo economicus
Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
7.Condiciones de trabajo
1.Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario.
2.Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de producción.
3.Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general del trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
Las condiciones laborales que más preocuparon a la administración
científica fueron:
Un principio es la afirmación válida para determinada situación, la preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación, el empirismo del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado.
Los principios más importantes son:
3. Principio de control: controlar el trabajo para asegurarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.
Los principios más importantes son:
Aunque la obra de Taylor y sus seguidores está sujeta a críticas, éstas no menoscaban su mérito ni el título de pioneros y diseñadores de la naciente teoría de la administración.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica se limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la función del operario. Se prestó poca atención al elemento humano y se concibió a la organización como una máquina, de allí proviene la denominación de “teoría de la máquina”, dada a la administración científica.
Las principales críticas a la administración científica de Taylor fueron:
1. Mecanicismo de la administración científica
En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica busca la especialización del operario mediante la división y subdivisión de toda operación en sus elementos componentes. Pero esto conduce a la negación de la necesidad de comprender la situación total en cada nivel, es decir que los operarios sólo conocían la labor que realizaban, más no la visión integral de todo el proceso de trabajo.
2. Superespecialización del operario
La administración científica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. El desempeño humano pasó a ser estudiado dentro de sus límites físicos, en relación con su capacidad de carga, velocidad y fatiga. Taylor consideró que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recíprocamente adaptables, sino que el hombre era un apéndice de la maquinaria industrial.
3. Visión microscópica del hombre
Se dice que la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización y omite la organización informal, que son las relaciones que emergen espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
4. Enfoque incompleto de la organización
La administración científica se circunscribió casi exclusivamente a los problemas de producción en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logísticos, etc.)
5. Limitación del campo de aplicación
No obstante las críticas formuladas a la administración científica, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en la actualidad. Lo cierto es que sus ideas influyeron notablemente en la vida del siglo XX y en el desarrollo industrial.
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaron la administración científica, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa.
LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
Enfoque clásico de la
administración
Administración científica
Teoría clásica
Énfasis en las tareas
Énfasis en la estructura
Taylor
Fayol
DIVISIÓN DEL ENFOQUE CLÁSICO
Henry Fayol (1841-1925), creador de la Teoría clásica nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera.
LA OBRA DE FAYOL
Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro “Administración Industrial y General”, publicado en 1916. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando.
HENRY FAYOL
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPESA SEGÚN FAYOL
Funcionesadministrativas
Funcionestécnicas
Funciones comerciales
Funciones financieras
Funciones de
seguridad
Funciones contables
Fayol argumentaba que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de administración.
Funciones básicas según Fayol
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
FUNCIONES TÉCNICAS
ANTES FUNCIONES
FUNCIONES COMERCIALESFUNCIONES FINANCIERAS
FUNCIONES DE SEGURIDAD
FUNCIONES CONTABLESFUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
AHORA ÁREASÁREA DE
PRODUCCIÓN
ÁREA DE VENTAS O MKT
ÁREA DE FINANZAS
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
ÁREA DE CONTABILIDAD
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGÚN FAYOL
PLANEACIÓNORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL
OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS
Más altos
Nivelesjerárquicos
Más bajos
0 Planeación: adelantarse al futuro y trazar el programa de acción.
m Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
r Dirección: guiar y orientar al personal.
Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
l Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas.
Funciones del administrador: conceptos
Fayol define al acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Según él, la administración constituye un todo, del cual la organización es una de las partes. La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y la forma; en consecuencia es estática y limitada.
Conceptos y diferencias entre administración y organización
1. Como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. Ejemplo: Las empresas.
2. Como función administrativa, forma parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control).
Significado de organización
Según Fayol un principio no es rígido o absoluto sino, universal, maleable y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN
FAYOL
Un principio es una ley o hecho real que sirve de guía a la personas, en cualquier época y circunstancia, para lograr determinados resultados.
P División de trabajo: especialización de las tareas y personas para aumentar la eficiencia.
i Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar órdenes y obtener obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
Disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.
Los 14 principios generales de la administración según Fayol
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
• Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan de actividades con un determinado objetivo.
• Subordinación de los intereses individuales a los generales.
Œ Remuneración del personal: un pago justo y garantizado para los empleados de la organización.
o Centralización: concentración de autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
c Cadena escalar: conocido como principio de mando, es la línea de autoridad desde el escalón más alto al más bajo.
0 Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es decir orden material y humano.
r Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
l Estabilidad del personal: evitar la rotación de personal, cuanto más tiempo permanezca una persona en el cargo, tanto mejor para la empresa.
• Iniciativa: capacidad para visualizar un plan y asegurar su éxito.
• Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen una fortaleza para la organización.
ELTON MAYO(1880 – 1949)
KURT LEWIN(1890 – 1947)
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
Con el enfoque humanista, la Teoría de la administración sufre una revolución conceptual: la transición del énfasis antes puesto en la tareas por la administración científica y el énfasis en la estructura organizacional por la Teoría clásica, al énfasis en las personas que trabajan en las organizaciones.
ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
Enfoque Humanista de la Administración.Enfoque Humanista de la Administración.
Administración Científica TareaTeoría Clásica de la Adm.
Estructura
Enfoque Humanista Personas Aspectos sicológicos y
sociológicos
El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta Teoría surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicología y; en particular, de la psicología del trabajo o psicología industrial.
Orígenes del Enfoque Humanista
ENFOQUE HUMANISTA
surgeLa deshu-manización del trabajo
Los métodos científicos rigurosos
El someti-miento a los trabajadores
Los postu-lados de los
clásicos
Mecanicismo de Taylor
Formalismo de Fayol
Elton Mayo (1880-1949) nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaide, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland, acerca de temas sociales como el contenido del trabajo. Es conocido por su investigación conocida como el experimento de Hawthorne o "Hawthorne Studies” sobre la lógica del sentimiento de los trabajadores.
Elton Mayo
ELTON MAYO
Modificó el modelo mecánico de ver
de las organizaciones
Sentimientos y actitudes
Motivaciones y relaciones
humanas
LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
Se divide en dos etapas
La adaptación del trabajador al
trabajo
La adaptación del trabajo al trabajador
Aspecto productivoSelección científica de
los trabajadoresRequisitos para cada
cargo
Aspecto individual y social
Estudio de la personalidad del
trabajadorMotivación e incentivos
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Humanización de las organizaciones
Surgió en Estados Unidos
Como consecuencia del Experimento de
Hawthorne
Dio origen a un movimiento de
reacción y oposición a la Teoría Clásica
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
1.La necesidad de humanizar y democratizar la administración.
2.El desarrollo de las ciencias humanas.
3.Las ideas de la filosofía pragmática.4.Las conclusiones del experimento de
Hawthorne.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne se inicia en 1927 en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company , ubicada en Chicago para evaluar la relación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción.Elton Mayo coordinó el experimento y se amplió al estudio de la fatiga, los accidentes de trabajo, la rotación de personal y las condiciones de trabajo.
Fases del Experimento de Hawthorne
PRIMERA FASE
Primera Fase del Experimento de Hawthorne
Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en las mismas condiciones.
GRUPO DE OBSERVACION: Trabajó bajo intensidad variable de luz.
GRUPO DE CONTROL: Trabajó bajo intensidad
de luz constante.
SE OBSERVO QUE :
No se encontró una relación directa entre los dos casos, pero se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada factor psicológico. Las operarias se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico.
Segunda Fase del Experimento de Hawthorne
Esta se realizó en la sala de prueba de montaje de relés que se encontraba separada del resto del departamento. Se creó un grupo experimental y se seleccionaron seis operarias, de las cuales cinco de ellas montaban relés, y una suministraba las piezas para mantener un trabajo continuo.
Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigación y se les informó que el objetivo era determinar el efecto de las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo, etc.).Este grupo experimental trabajó sujeto a condiciones laborales variables, pero el grupo de control laboraba en condiciones de trabajo constantes..
Segunda Fase del Experimento de Hawthorne
Se observó que:1.A las empleadas les gustaba trabajar
en la sala de pruebas por que era divertido y no había una supervisión rígida.
2.Satisfacción en el trabajo por que se permitía la conversación.
3.No había temor al supervisor, por que este era un orientador
4.Hubo un desarrollo social del grupo experimental.
5.El grupo desarrolló objetivos comunes.
Tercera Fase del Experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia de actitudes del grupo experimental y del grupo de control, los investigadores dejaron de lado el objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas del trabajo. De esta manera se inicia el Programa de Entrevistas para conocer las actitudes y sentimientos de los empleados.
Tercera Fase del Experimento de Hawthorne
Programa de entrevistas no
dirigidas
Permite que el empleado hable
libremente
Se forma la Organización
Informal
•Vínculos de lealtad•Liderazgo informal•Relaciones humanas
Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idénticas a la del departamento.Un observador dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo, este experimento tenía por objeto analizar la organización informal de los operarios.
Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne
Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de fábrica.El experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 por motivos financieros. Su influencia sobre la teoría administrativa fue fundamental , y sacudió los principios de la teoría clásica.
Conclusiones del Experimento de Hawthorne
El nivel de producción es el resultado de la integración social, no está determinado por la capacidad física del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales.Comportamiento social de los empleados, que se apoya totalmente en el grupo; los trabajadores no actúan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupo.
Recompensas y sanciones sociales, donde el comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales.El concepto del hombre social, para la Teoría de las Relaciones Humanas la motivación económica es secundaria, según esta teoría lo que motiva a las personas es la necesidad de reconocimiento, aceptación social, a esto se le conoce como “el hombre social”.
ADM. CIENTÍFICATEORÍA CLÁSICA
TEORÍA DE LAS R.HUMANAS
DISCIPLINAS INGENIEROSTÉCNICOS
PSICOLOGOSSOCIOLOGOS
MÉTODO MECANIZACIÓNESPECIALIZACIÓN
DINÁMICA DE GRUPOS
CONCEPTO HOMBRE ECONÓMICO
HOMBRE SOCIAL
ÉNFASIS TAREASESTRUCTURA
LAS PERSONAS
RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓNINFORMAL
DINÁMICA DEGRUPO
NUEVOS CONCEPTOS
La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable. Podemos llegar a concluir que la motivación es el ímpetu que hace que un individuo se centralice en alcanzar un objetivo o una meta por necesidad o satisfacción.
LA MOTIVACION
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
LA ADM. CIENTÍFICA
HOMBREECONÓMICO
MOTIVADO POREL DINERO
EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE
DEMOSTRÓ QUE
EL SALARIO NO ES LO ÚNICO
IMPORTANTE
MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS SOCIALES Y SIMBÓLICAS
La Teoría de las Relaciones Humanas constató la existencia de necesidades humanas básicas, al satisfacer una, surge otra en su lugar y así sucesivamente. Podemos distinguir tres tipos de necesidades básicas:
LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
• Necesidades fisiológicas, conocidas como necesidades primarias, vitales, como la alimentación, el sueño y protección.
• Necesidades psicológicas, son necesidades secundarias y exclusivas del hombre como necesidad de seguridad personal, de participación, de formar parte de un grupo, etc.
• Necesidades de autorrealización, son las necesidades más elevadas, producto de la educación y cultura.
EQUILIBRIO
ESTÍMULO OINCENTIVO
NECESIDADCOMPORTAMIENT
O
SATISFACCIÓN
TENSIÓN
CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO
ESTÍMULO OINCENTIVO
NECESIDADCOMPORTAMIENT
O
BARRERA
TENSIÓN
CICLO MOTIVACIONAL
EL LIDERAZGO
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.La teoría de las relaciones Humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas, gracias al Experimento de Hawthorne se pudo mostrar la existencia de líderes informales que recogían las expectativas del grupo de trabajadores de la Western Electric Co.
TIPOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGOAUTOCRÁTICO
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
LIDERAZGOLIBERAL
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
El líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo.Determina los pasos a seguir a medida que sean necesarios e imprevisibles para el grupo.Fija la tarea de cada uno y asigna el compañero e trabajo.Es dominante , los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro son personales.
Adolfo Hitler
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Es el líder que delega autoridad en otros, fomenta la participación, recurre a sus colaboradores con el propósito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas. El líder se convierte en otro miembro del grupo, en facilitador.Es objetivo y se limita a los hechos en las críticas y los elogios.El grupo sugiere los pasos para alcanzar el objetivo y pide asesoría al líder.
John F. Kennedy
LIDERAZGO LIBERAL
El líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control, su participación es mínima.Nunca juzga ni evalúa los aportes de las demás personas y los miembros del grupo gozan de total libertad de acción.La división de las tareas y la selección de los compañeros de trabajo queda a cargo del grupo.
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La Organización Informal es aquella que surge de una forma libre y espontánea sin un propósito consciente de trabajar en equipo. Puede ser cualquier actividad personal conjunta que surja de la camaradería, amistad o intereses comunes.El conjunto de interacciones y relaciones entre las personas se denomina organización informal, contrariamente la organización formal está constituida por los órganos, cargos, niveles jerárquicos, etc.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
RELACIÓN DE COHESIÓN O
ANTAGONISMO
STATUSCOLABORACIÓN
ESPONTÁNEA
POSIBILIDAD DEOPOSICIÓN A LA
ORG. FORMAL
LA ORG. INFORMAL TRASCIENDE A LA
ORG. FORMAL
ESTANDARES DE DESEMPEÑO
EN LOS GRUPOSINFORMALES
ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
• Los “intereses comunes”, que reúnen a las personas, al estar juntas en los sitios de trabajo por largos periodos de tiempo.
• La interacción provocada por organización formal, donde el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas.
c)La fluctuación de personal en la empresa, que altera la composición de los grupos sociales informales.
d)Los periodos de descanso, que permiten la interacción de las personas lo cual fortalece los vínculos sociales.
ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
LA DINÁMICA DE GRUPO
La dinámica de grupo es uno de los temas predilectos de la Teoría de las relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el fundador de la Escuela de la dinámica de grupo.La dinámica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentación de un problema o actividad a la que deben dar solución.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A finales de la década de 1950 la Teoría de las relaciones humanas entró en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las críticas a esta teoría , podemos destacar las siguientes:
1.OPOSICIÓN CERRADA A LA TEORÍA CLÁSICA
La Teoría de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la administración científica, por que los factores considerados decisivos y cruciales para una escuela no eran enfocados por la otra.
2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES
Los autores clásicos no veían el conflicto empresarial, ya que creían en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados, en cambio la Teoría de las relaciones humanas consideraba al conflicto empresarial como indeseable olvidándose de la importancia del conflicto social.
3. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERI- MENTAL
Los autores de la escuela de relaciones humanas se limitaron al estudio del trabajador en la fábrica como en la administración científica y dejaron de estudiar otros tipos de organización como los bancos, hospitales, universidades, y así redujeron la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones.
CONCLUSIONES
A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones humanas abrió nuevos espacios a la teoría administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las personas y la segunda que todo administrador debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrático e impositivo para ganar la aceptación de las personas y su compromiso con la organización.
SESION 3
OTRAS ESCUELAS
SESION 4
PROCESO ADMINISTRATIVO :
PLANEAMIENTO
OBJETIVOS
PERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS
1PLANEACION
3EJECUCION
2ORGANIZAC
4CONTROL
PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIÓN Y HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTURO PARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
LA PLANEACIÓN RESPONDE A LAS PREGUNTAS:
¿ DONDE ESTAMOS AHORA ?
¿ HACIA DONDE QUEREMOS IR ?
¿ CÓMO LLEGAMOS ALLÍ ?
TIPOS DE PLANES
POR SU MARCO
TEMPORAL
POR SU AMPLITUD
1. LARGO PLAZO2. MEDIANO PLAZO3. CORTO PLAZO
1. ESTRATEGICO2. TACTICO3. OPERATIVO
SE PREVÉN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS FUTURAS POSIBILIDADES Y A EVALUAR LOS CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIÓN.
SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR EN CUENTA.
LA PLANEACIÓN SIRVE PARA EL CONTROL.
ESTIMULA LA REALIZACIÓN: EL HECHO DE PONER LOS PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONA AL QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIÓN Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y COMO LOGRARLOS ES UNA FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIÓN. LA PLANEACIÓN REDUCE LAS ACTIVIDADES ALEATORIAS, SUPERPOSICIÓN DE ESFUERZOS Y LAS ACCIONES IMPERTINENTES.
PERMITE LA VISUALIZACIÓN DE LAS PARTES: LA PLANEACIÓN PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR CADA UNA DE
LAS ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA CONFUSIÓN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN SE OBTIENE UNA IDENTIFICACIÓN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL. EL GERENTE NO SOLO VE EL “BOSQUE” SINO TAMBIÉN EL “ÁRBOL”
PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA: PREVÉ EL USO PRIORIZADO DE LOS ALMACENES, OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA.
AYUDA AL GERENTE A TENER STATUS: LA PLANEACIÓN ADECUADA AYUDA AL GERENTE A PROPORCIONAR UNA DIRECCIÓN CONFIADA Y AGRESIVA . CAPACITA AL GERENTE A TENER A LA MANO TODO LO NECESARIO EVITANDO QUE SE DILUYAN O SE ANULEN SUS ESFUERZOS. PENSANDO EN LAS COSAS CON ANTICIPACIÓN SE PROPORCIONAN GUÍAS ESTABLES A LARGO PLAZO PARA LAS ACTIVIDADES FUTURAS.
ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIÓN Y DE LOS HECHOS FUTUROS: NINGÚN GERENTE ES CAPAZ DE PRONOSTICAR EN FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUE FORMULADO EL PLAN, CAMBIAN EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, PUEDE PERDERSE GRAN PARTE DEL VALOR DEL PLAN
LA PLANEACIÓN TIENE BARRERAS PSICOLÓGICAS: UNA TENDENCIA USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN TRABAJAR CON DATOS DEL PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIÓN, SIN DARNOS CUENTA NOS UBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUÁNDOSE MÁS AÚN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA INCERTIDUMBRE Y RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBRE O SUBESTIMACIÓN, EXTREMOS QUE CAUSARÁN DIFICULTADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
LA PLANEACIÓN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON RÍGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, POR CUANTO DESEAN QUE LO PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE LOS EJECUTANTES PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO. LO RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIÓN CON CIERTO GRADO DE FLEXIBILIDAD E INTERPRETACIÓN EN SU APLICACIÓN.
LA PLANEACIÓN DEMORA LAS ACCIONES: ANTE UNA EMERGENCIA SE REQUIERE UNA DECISIÓN AL MOMENTO. NO DEBE DEJARSE PASAR MUCHO TIEMPO ELABORANDO PLANES PARA CORREGIR ERRORES. LO RECOMENDABLE ANTE UNA EMERGENCIA ES EJECUTAR ACCIONES RÁPIDAS EMPLEANDO EL SENTIDO COMUN.
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE REALIZA A LARGO PLAZO ( DE MÁS DE 5 AÑOS )
SE DICE QUE : “ LA DIFERENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE SE EFECTÚAN EN UNA EMPRESA Y LOS ESFUERZOS QUE SE HACEN EN LOS JUEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA PLANIFICA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS “
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AYUDA AL GERENTE A:
ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD A LAS CONTINGENCIAS FUTURAS.
´PROPORCIONARLE UNA PRIMERA OPORTUNIDAD PARA CORREGIR ERRORES INEVITABLES.
TOMAR DECISIONES EN FORMA OPORTUNA
EL QUE PLANIFICA HACE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES:
¿ QUÉ SERVICIO ESTAMOS TRATANDO DE PROPORCIONAR
¿ CUÁLES SON NUESTROS COMPETIDORES ?
¿ DEBEMOS HACER TODO LO QUE HACEMOS AHORA ? .....
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DR. CESAR MORENO
ESTABLECER OBJETIVOS
REUNIR Y ANALIZ INFO
EVALUAR EL ENTORNO
AUDITORIA DE RECURSOS
ESTABLECER ALTERNATIV
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS
ESTABLECER OBJETIVOS
UN OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES LA META QUE SE PERSIGUE, QUE PRESCRIBE UN ÁMBITO DEFINIDO Y SUGIERE LA DIRECCIÓN A LOS ESFUERZOS DE PLANEACIÓN DE UN GERENTE.
EL GERENTE DEBE FIJAR Y ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE LOS OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
PETER DRUKER DICE QUE: “ LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS DA RESULTADOS SI SE CONOCEN LOS OBJETIVOS. EL NOVENTA POR CIENTO DE LAS VECES NO SE CONOCEN “
DR. CESAR MORENO
PAUTAS PARA FORMULAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL RESULTADO DE LA
PARTICIPACIÓN DE LOS RESPONSABLES DE SU
FORMULACION: EL GERENTE Y LOS QUE PARTICIPAN EN
LA ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
SON CONCIENTES DE LAS POTENCIALIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO LOS OBJETIVOS SERÁN
FORMULADOS EN FUNCIÓN DE SU FACTIBILIDAD DE SER
ALCANZADOS. LAS SUGERENCIAS O PROPOSICIONES
DE LOS SUBORDINADOS DEBEN SER REVISADOS Y
ANALIZADOS POR EL GERENTE Y LA ALTA DIRECCIÓN,
CONDICIONADAS A SER MODIFICADAS O SER
DESHECHADAS SI FUERA NECESARIO, DETERMINANDO
LOS OBJETIVOS FINALES .....
2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SI EL OBJETIVO GENERAL DE UNA EMPRESA DE BIENES RAICES NORTEAMERICANA ES “SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”, ENTONCES LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS DEBERÁN ORIENTAR SUS OBJETIVOS Y ESFUERZOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA, COMO EN EL CASO SIGUIENTE:
COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES ADICIONALES EN TODO EL PAÍS.
SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES MAXIMIZANDO EL NÚMERO DE CORREDORES MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAÑA AGRESIVA DE MÁRKETING
PROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS CORREDORES Y AGENTES MEDIANTE UNA CUOTA LUCRATIVA.
OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS DERIVADOS
SER EL CONCESIONARIO GRAL MÁS GRANDE Y MÁS RENTABLE DE LAS CÍAS DE BIENES RAÍCES EN EEUU
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES A NUESTRO PERSONAL PARA QUE SEA EL MEJOR REMUNERADO Y EL MÁS PROFESIONAL EN EL SECTOR
PAGAR COMISIONES MÁS ALTAS POR VENTA DE CONCESIONES.
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES Y ENTRENAMIENTO PARA TODOS LOS EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A ÁREAS DE VENTAS.
PAGAR MEJORES SALARIOS QUE NUESTROS COMPETIDORES DIFRECTOS E INDIRECTOS POR PUESTOS SIMILARES.
RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO NOTABLE EN TODOS LOS PUESTOS CON VARIOS TIPOS DE BONOS.
FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, GEORGE TERRY – STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 )
OBJETIVO GENERAL: “SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”,
OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS DERIVADOS
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES A NUESTROS CORREDORES MIEMBROS PARA QUE SEAN LOS NEGOCIOS DE BIENES RAÍCES MÁS LUCRATIVOS EN SUS RESPECTIVAS COMUNIDADES.
ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES EN LAS TÉCNICAS DE VENTAS MÁS PROFESIONALES EN BIENES RAÍCES.
PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES DE ASESORAMIENTO CON CORREDORES Y AGENTES.
COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO CORREDOR EN CADA REGIÓN.
AYUDAR EN LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE OFICINAS SOBRE UNA BASE POR OFICINA.
SER EL CIUDADANO EMPRESARIAL MÁS RESPONSABLE EN LOS RESPECTIVOS MERCADOS QUE SERVIMOS
APOYAR LOS ESFUERZOS DE LA NATIONAL MUSCULAR DYSTROPHY ASSOCIATION CON DINERO Y PERSONAL.
PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A CIERTAS ORGANIZACIONES RELIGIOSAS Y CARITATIVAS.
ESTIMULAR Y PROPORCIONAR OPORTUNIDADES AL PERSONAL QUE PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.
“SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”,
DR. CESAR MORENO
3. LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA DEBEN SER
FACTIBLES DE SER LOGRADOS: LOS EMPLEADOS
DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL SE
SENTIRÁN MAS SATISFECHOS Y TRABAJARÁN
MEJOR SABIENDO QUE SUS OBJETIVOS
LABORALES SON RETOS RAZONABLES, ES DECIR
QUE PUEDEN ALCANZARSE.
4. LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA LA REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LA FORMULACION DE LOS OBJETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL ENTORNO INTERNO COMO EXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE PUEDE MENCIONAR LA RECESIÓN ECONÓMICA, LA INFLACIÓN, LOS ARANCELES, LA TASA DE INTERÉS, LAS TENDENCIAS MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS DE TERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS, ETC. EL ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO DE MANERA SIGNIFICATIVA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS RELACIONADAS CON LAS FINANZAS, TURISMO, HOTELERÍA, RESTAURANTS, LÍNEAS AÉREAS, ETC.
ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL “WORD TRADE CENTER” DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 2001
5. LOS OBJETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA PERMANENTE: EL GERENTE DE ÉXITO MANTIENE LOS OBJETIVOS AL DÍA, LOS REVISA PERIÓDICAMENTE Y HACE MODIFICACIONES CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJOSO HACERLO. EN VARIOS CASOS, LA DECISIÓN SERÁ CONTINUAR CON EL MISMO OBJETIVO, SIN EMBARGO, EN ESTOS TIEMPOS DE CAMBIIOS RÁPIDOS, EL NO PONERLOS AL DÍA, O LA FALTA DE INNOVACIÓN AL ESTABLECER LOS OBJETIVOS QUIZÁ SEA UNA POSIBLE SEÑAL DE PELIGRO PARA LA ADMINISTACIÓN.
6. LA CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOS OBJETIVOS CAUSAN CONFUSIÓN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN DESPERDICIO Y DEFICIENCIA. CUATRO O CINCO OBJETIVOS PARA CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIÓN ES EL MÁXIMO. DEMASIADOS OBJETIVOS DISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.
7. LOS OBJETIVOS DEBEN SER JERARQUIZADOS DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA: TODOS LOS OBJETIVOS SON IMPORTANTES, SIN EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A CONOCER A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA LA PRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS, CON LA FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIÓN PARA SU LOGRO.
PROCESO DE OBTENER RESULTADOS A TRAVÉS DE TERCEROS QUE CONDUZCAN A UNA ORGANIZACIÓN AL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD
¿ QUÉ ES GESTIÓN OPERATIVA ?
SE REFIERE A LA GESTIÓN REALIZADA “DIARIAMENTE” Y CUENTA CON CARACTERÍSTICAS PECULIARES COMO:
REALIZA ACCIONES ANTE LOS PROBLEMAS, DE TAL MANERA QUE LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO AL DIA SIGUIENTE.
SOLUCIONA PROBLEMAS A CORTO PLAZO POR LO QUE OBTIENE INFORMACION CUANTITATIVA.
LOS PROBLEMAS AFECTAN NORMALMENTE A UNA AREA FUNCIONAL DE LA EMPRESA
ES REACTIVA, PORQUE REACCIONA FRENTE A PROBLEMAS QUE SE VAN PRESENTANDO EN EL DÍA.
TOMA DECISIONES AUTOREGENERATIVAS, TODA VEZ QUE LA MISMA SOLUCIÓN PUEDE APLICARSE A UN PROBLEMA PARECIDO
DR. CESAR MORENO
¿ QUÉ ES GESTIÓN ESTRATÉTICA ?
SE REFIERE A LA GESTIÓN REALIZADA A “LARGO PLAZO “, TIENE LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES:
ASEGURA QUE LA EMPRESA EXISTA EN UN FUTURO LEJANO ( MAS DE 5 AÑOS ), BRINDANDO LA OPORTUNIDAD PARA INNOVAR Y SER COMPETITIVO.
LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN A DIARIO, SIRVEN PARA TOMAR ACCIONES QUE PERMITAN MEJORAR LAS DECISIONES D EL FUTURO.
TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES DECIR QUE SE ANTICIPA A LA APARICIÓN DE LOS POSIBLES PROBLEMAS.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA PERMITE UNA VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
OBTIENE INFORMACIÓN CUALITATIVA, TODA VEZ QUE SU GESTIÓN ES A LARGO PLAZO, EXISTIENDO INCERTIDUMBRE EN LA PREDICCIÓN DE LAS ACTIVIDADES, POR EJEMPLO NO SE PUEDE CONOCER CON EXACTITUD LA INTRODUCCION EN NUEVOS MERCADOS.
NIVELES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
NIVEL CORPORATIVO
EL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA ESTÉ DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS.
LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORACION, EJM: CORPORACIÓN BACKUS QIE TIENE NEGOCIOS DE CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS, DEPORTE, ETC.
UNO DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER “ MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIÓN “
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
La Corporación Backus es una alianza estratégica de 20 empresas diversificadas pertenecientes a los sectores industrial, agroindustrial y de servicios.
RUBRO EMPRESARIAL DE BACKUS
1. GRUPO CERVECERO
2. GRUPO DE ENVASES Y EMBALAJES
3. GRUPO DE TRANSPORTES
4. GRUPO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
5. GRUPO DE SERVICIOS
6. EMPRESAS DE PROYECCIÓN SOCIAL
NIVEL DE NEGOCIOS
EL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATÉGICO O EL PRIMERO SI LA EMPRESA NO ESTÁ DIVERSIFICADA, TIENE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA.
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
NIVEL FUNCIONAL
EN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA, COMO PRODUCCIÓN, VENTAS, FINANZAS, MÁRKETING, ETC, TIENEN SUS PROPIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
ESTABLECER OBJETIVOS
REUNIR Y ANALIZ INFO
EVALUAR EL ENTORNO
AUDITORIA DE RECURSOS
ESTABLECER ALTERNATIV
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL GERENTE DEBE IDENTIFICAR LAS FUENTES IMPORTANTES PARA EL RECOJO DE LAS INFORMACIONES A FIN DE EVALUARLA PARA SER EMPLEADA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
UNA ENCUESTA DE 10,000 NEGOCIOS PEQUEÑOS EN EEUU REVELÓ QUE LAS 10 FUENTES DE INFORMACIÓN DE MÁS IMPORTANCIA PARA LA PLANEACIÓN SON LAS SIGUIENTES:
......
DR. CESAR MORENO
1. OTROS HOMBRES DE NEGOCIOS.
2. CONTADORES.
3. PROVEEDORES.
4. ASOCIACIONES INDUSTRIALES.
5. REVISTAS INDUSTRIALES E INTERNET
6. CLIENTES.
7. ABOGADOS.
8. REPRESENTANTES DE LOS FABRICANTES.
9. BANQUEROS.
10. DISTRIBUIDORES.
ESTABLECER OBJETIVOS
REUNIR Y ANALIZ INFO
EVALUAR EL ENTORNO
AUDITORIA DE RECURSOS
ESTABLECER ALTERNATIV
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE UNA EMPRESA INCLUYE MUCHOS FACTORES, SIN EMBARGO SON NORMALMENTE TOMADAS EN CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA COMPETENCIA, LA INFLUENCIA ECONÓMICA, SOCIOLÓGICA, POLÍTICA Y LA TECNOLÓGICA.
DEBE INCLUIRSE LA ATENCIÓN A LOS DESASTRES POTENCIALES. LAS PREGUNTAS RESPECTO A LOS EVENTOS QUE PODRÍAN OCURRIR Y QUE PUDIERAN TOMAR POR SORPRESA A LA EMPRESA SON:
......
¿ QUÉ PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O DESTRUCCIÓN DE NUESTROS LOCALES ?
¿ QUÉ DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS PROVEEDORES IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ?
¿ QUÉ PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN ACCIDENTE DE TRÁNSITO ?
¿ QUÉ OCURRIRÍA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIÓN QUE INVOLUCRE A NUESTROS COMPETIDORES ?
¿ QUÉ PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL INDEFINIDA ?
¿ QUÉ IMPACTO TENDRÍA LA FORMACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS QUE BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS O PRODUCTOS ?
¿ QUÉ SUCEDERÍA SI LA COMPETENCIA MEJORA LA CALIDAD Y BAJA LOS PRECIOS DE SUS PRODUCTOS ?
TERRORISM
O
EL FACTOR ECONÓMICO ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA EN LA PLANEACIÓN. INFLUYEN NOTORIAMENTE, LOS ARANCELES, IMPUESTOS, LA ESTABILIDAD ECONÓMICA, ETC, SI SE TOMAN MEDIDAS DE PROTECCIÓN EN UN DETERMINADO PAÍS PARA SOSTENER LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES NACIONAL, ENTONCES SE NOS PRESENTARÍA UNA BARRERA ECONÓMICA PARA IMPORTAR ROPA.
LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI QUE EDIFICÓ SU PLANTA DE PRODUCCIÓN EN LOS PANTANOS DE VILLA ( LIMA – PERU ), LUGAR DECLARADO COMO ZONA ECOLÓGICA DONDE HACEN UN ALTO LAS AVES QUE PROVIENEN DE OTROS CONTINENTES, TUVO PROBLEMAS PARA OPERAR EN DICHA ZONA, POR LA INTERVENCIÓN DE FACTORES POLÍTICOS, SOCIALES Y ECOLÓGICOS. LA GERENCIA NO EVALUÓ ESTOS ASPECTOS DURANTE LA PLANEACIÓN, OCASIONÁNDOLES GRANDES PÉRDIDAS ECONÓMICAS.
ESTABLECER OBJETIVOS
REUNIR Y ANALIZ INFO
EVALUAR EL ENTORNO
AUDITORIA DE RECURSOS
ESTABLECER ALTERNATIV
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIÓN DEBE EVALUAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESAPRINCIPALMENTE EN LAS AREAS DE MARKETING, OPERATIVAS, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, FINANZAS, CONTABILIDAD Y PERSONAL.
PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS RECURSOS SE PREGUNTA:
¿ CUÁLES SON LOS REQUISITOS PRINCIPALES PARA EL ÉXITO DE UNA EMPRESA ?
¿ QUÉ TAN COMPETENTE DEBE SER EL PERSONAL DE VENTAS’
¿ QUÉ CANTIDAD DE PUBLICIDAD SE REQUIERE ?
¿ PUEDE COMPETIR FAVORABLEMENTE LA EMPRESA EN LA FABRICACIÓN Y VENTAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL ?
DR. CESAR MORENO
ESTABLECER OBJETIVOS
REUNIR Y ANALIZ INFO
EVALUAR EL ENTORNO
AUDITORIA DE RECURSOS
ESTABLECER ALTERNATIV
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIÓN BUSCA LA MEJOR MANERA PARA QUE SU TRABAJO SEA ACEPTADO POR LA ALTA DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA, PARA LO CUAL ESTABLECE UNA SERIE DE ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN DEMOSTRAR LA CONVENIENCIA DE QUE SE APRUEBE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS.
UNA ESTRATEGIA PODRÍA SER QUE RESALTE EL AHORRO EN LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS, OTRA PODRÍA SER QUE HAGA MENCIÓN NOTORIA SOBRE LA SEGURIDAD Y SOLIDEZ DE LAS ACTIVIDADES PREVISTAS, ASIMISMO UNA ESTRATEGIA PARA ACEPTAR LA PLANEACIÓN SERÍA DESTACAR EL PROFESIONALISMO Y SERIEDAD DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO QUE EFECTUARON LA PLANEACIÓN, ETC.
DR. CESAR MORENO
ESTABLECER OBJETIVOS
REUNIR Y ANALIZ INFO
EVALUAR EL ENTORNO
AUDITORIA DE RECURSOS
ESTABLECER ALTERNATIV
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN DE LA REALIZACIÓN DE METAS
HENRY MINTZBERG DICE QUE LOS RESPONSABLES DE LA FORMULACIÓN DE LA PLANEACIÓN PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA EN PARTICULAR, DEBEN TENER EN CUENTA LA PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES DE LA ALTA DIRECCIÓN, INCIDIENDO EN LOS ASPECTOS QUE MÁS LE PUEDAN INTERESAR.
HENRY MINTZBERG
PLAN
PROGRAMA
PROGRAMA
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTOACTIVIDAD
ACTIVIDAD
CONSTRUCCION EDIFICIOS ESCOLARES
AMPLIAR LA COBERTURA DE EDUCACION A NIVEL NACIONAL
SANEAMIENTO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
CONSTRUCCION DE UN COLEGIO EN EL PJ 5 JULIO
SANEAMIENTO DE LAS IIEE DEL DISTRITO DE CERCADO
PROCESO DE LICITACION
GESTION ASIGNACION DE FONDOS
SESION 5
PROCESO ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION
ORGANIZACION
ORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTO ENTRE LAS PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN TRABAJAR JUNTAS CON EFICIENCIA Y OBTENGAN SATISFACCIÓN PERSONAL AL HACER TAREAS SELECCIONADAS BAJO CONDICIONES AMBIENTALES DADAS CON LA FINALIDAD DE ALCANZAR ALGUNA META U OBJETIVOS.
OBJETIVOS
PERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS
1PLANEACION
3EJECUCION
2ORGANIZAC
4CONTROL
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO
2. AGRUPAR LAS OBLIGACIONES OPERATIVAS EN PUESTOS OPERATIVOS
3. DEFINIR LOS REQUISITOS PARA EL PUESTO
4. SELECCIONAR Y COLOCAR A LOS INDIVIDUOS EN EL PUESTO ADECUADO
5. OTORGAR FUNCIONES A
LOS RECIEN CAPTADOS
7. AJUSTAR LA ORGANIZACIÓN A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL
6. PROPORCIONAR FACILIDADES PERSONALES Y OTROS RECURSOS
1. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
2. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
3. EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL
DIVISION DEL TRABAJO
ADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES ESENCIAL
PARA MAXIMIZAR LA PRODUCCIÓN DE LOS TRABAJADORES Y LAS MÁQUINAS.
LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO PERMITE A UN EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL
TIEMPO MÁS CORTO O CON UN MÍNIMO DE HABILIDAD.
SI UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL ESTUDIO DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE
ELLOS INVESTIGARÁ EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS Y FORMULARÁ LA
DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO CONDUCIRÁ LA INVESTIGACIÓN DEL
MERCADO Y PREPARARÁ EL PLAN DE MÁRKETING, UN TERCERO PODRÍA SER EL
RESPONSABLE DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, PROFORMA Y DE LOS CÁLCULOS, EN TANTO
QUE EL CUARTO DESARROLLARÁ LOS EVENTOS CALENDARIO Y LAS OFERTAS PROPUESTAS.
PARA ELLO ES NECESARIO LA COMUNICACIÓN Y LAS COORDINACIONES PARA EL ÉXITO DEL
PRODUCTO FINAL.
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE
VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE SÍ.
LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIÓN DE SUS INTERESES EMPRESARIALES.
A MEDIDA QUE CRECE UNA EMPRESA, SUS DEPARTAMENTOS CRECEN Y SE CREAN MÁS SUB-UNIDADES.
GERENTE
PERSONAL PRODUCC VENTAS MARKET FINANZAS
DEPARTAMENTALIZACIÓN
EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL NÚMERO DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUE DEPENDE DE UN GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE QUE TIENE UN NÚMERO RELATIVAMENTE GRANDE DE SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO RESULTADO, POCOS NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN “ APLANAMIENTO “ DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LA COMUNICACIÓN.
LOS CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA UN GERENTE, YA QUE EL ÁMBITO DE LAS OPERACIONES SE AMPLÍA Y SE PRESENTA LA OPORTUNIDAD PARA CRECER Y DEMOSTRAR LO QUE PUEDE HACERSE.
EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL
SESION 6
PROCESO ADMINISTRATIVO:
EJECUCION
EJECUCIÓN
LA EJECUCIÓN ES LA TERCERA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA PLANEACIÓN.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJECUCIÓN ES REALIZADA POR PERSONAS, POR LO TANTO EL GERENTE DEBE REALIZAR UN ESTRICTO RECLUTAMIENTO QUE PERMITA CAPTAR EMPLEADOS CAPACITADOS PARA OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS VACANTES.
EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA ORIENTACIÓN Y EL PERSONAL ANTIGUO UNA REORIENTACIÓN.
OBJETIVOS
PERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS
1PLANEACION
3EJECUCION
2ORGANIZAC
4CONTROL
AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE ANSIEDAD EXPERIMENTADA POR EL NUEVO EMPLEADO: LA MAYOR PARTE DE LA ANSIEDAD QUE PRIMERO EXPERIMENTA UN EMPLEADO ES EL TEMOR AL FRACASO Y DE NO PODER DESEMPEÑAR EN FORMA ADECUADA EL PUESTO.
REDUCE LOS COSTOS DEL ENTRENAMIENTO INICIAL PARA EL NUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA INICIAL DEL TRABAJADOR SE DEBE A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS RESPECTO A TODOS LOS REQUISITOS DEL TRABAJO, COMO HACERLO, COMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN Y DONDE ESTÁ LA AUTORIDAD Y LAS FUENTES DE INFORMACIÓN.
DISMINUYE LA ROTACIÓN DE EMPLEADOS: MUCHAS EMPRESAS EXPERIMENTAN UNA ROTACIÓN ELEVADA DURANTE LAS PRIMERAS SEMANAS DEL PERÍODO DE INICIACIÓN, PORQUE LOS EMPLEADOS SE PERCIBEN COMO INDESEADOS, SIN IMPORTANCIA O INCAPACES DE MANEJAR EL TRABAJO O EL ENTORNO. UNA ORIENTACIÓN EFECTIVA PUEDE AYUDAR A RESOLVER MUCHOS DE ESTOS COSTOSOS PROBLEMAS.
AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS GERENTES Y COMPAÑEROS DE TRABAJO, DEBEN AYUDAR AL NUEVO TRABAJADOR A DESEMPEÑAR SU TRABAJO. CUANDO MEJOR ORIENTADO ESTÉ EL EMPLEADO, MÁS TIEMPO SE AHORRAN TODOS EN LA INICIACIÓN Y EN LLEGAR AL ESTÁNDAR.
PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES POSITIVAS Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO POR LA VÍA DE EXPECTATIVAS REALISTAS DEL TRABAJO: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS EXPECTATIVAS QUE LA ADMINISTRACIÓN TENGA DE ELLOS Y COMENZAR MUY PRONTO A EXPERIMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO O SE DESMORALIZARÁN PRONTO. LA ADMINISTRACIÓN DEBE BUSCAR INTEGRAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN RÁPIDAMENTE CON LOS DEL EMPELADO INDIVIDUAL, DE LO CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARÁN MALAS ACTITUDES Y PATRONES DE TRABAJO. LA ORIENTACIÓN ES LA MEJOR ESTRATEGIA PARA LOGRAR ESE PROPÓSITO.
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS CONSECUCIÓN DE METAS
LA ADMINISTRACIÓN SE ESFUERZA POR: DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA)
CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)
EFICIENCIA (MEDIOS)
EFICACIA (FINES)
¿QUÉ BUSCA O QUE PERSIGUE LA ADMINISTRACIÓN
E F I C I E N C I A E F I C A C I A
Es hacer correctamente las cosas.
Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos
Énfasis en los recursos y medios utilizados
Es hacer las cosas correctas
Es el cumplimiento de objetivos
Énfasis en los resultados
ACTIVIDADES DE LA EJECUCIÓN
1. PONER EN PRACTICA LA FILOSOFÍA DE PARTICIPACIÓN A TODOS LOS AFECTADOS POR LA DECISIÓN.
3. MOTIVAR A OTROS PARA QUE HAGAN SU MEJOR ESFUERZO
4. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD
5. RECOMPENSAR CON RECONOCIMIENTO Y BUEN SUELDO
7. REVISAR LOS ESFUERZOS DE LA EJECUCIÓN A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL
6. SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS
2. MOTIVAR A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
SESION 7
PROCESO ADMINISTRATIVO:
CONTROL
EL CONTROL ADMINISTRATIVO
CONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE ESTÁ REALIZANDO, ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y SI ES NECESARIO, APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL DESEMPEÑO SE REALICE DE ACUERDO CON LOS PLANES.
ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES, PÉRDIDA DE ESFUERZO Y DIRECTRICES INEFECTIVAS Y SER CAUSA DE DESVIACIONES INJUSTIFICADAS DEL OBJETIVO QUE SE PERSIGUE.
OBJETIVOS
PERSONALEQUIPOSMATERIALESGASTOSOTROS
1PLANEACION
3EJECUCION
2ORGANIZAC
4CONTROL
ACTIVIDADES DEL CONTROL
1. COMPARAR LOS RESULTADOS CON LOS
PLANES
2. EVALUAR LOS RESULTADOS CON LOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO3. IDEAR LOS MEDIOS EFECTIVOS PARA MEDIR LAS OPERACIONES
4. COMUNICAR CUALES SON LOS MEDIOS DE MEDICIÓN
5. TRANSFERIR DATOS DETALLADOS DE MANERA QUE MUESTREN LAS COMPARACIONES Y LAS VARIACIONES
6. SUGERIR LAS ACCIONES CORRECTIVAS CUANDO SEAN NECESARIAS
7. AJUSTAR EL CONTROL A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL
DR. CESAR MORENO
LA VERIFICACIÓN DE LOS VARIOS REPORTES Y
ESTADOS CONTABLES SE REALIZA POR LAS
AUDITORÍAS CONTABLES. LA INSPECCIÓN
PERIÓDICA DE LOS REGISTROS CONTABLES AYUDA
AL CONTROL GENERAL.
PERMITE EVALUAR LOS PROYECTOS, LAS
ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS Y OFRECEN
SUGERENCIAS PARA UNA ACCIÓN CORRECTIVA.
LA AUDITORÍA CONTABLE ES EJECUTADA POR
MIEMBROS DE UNA EMPRESA EXTERNA DE
CONTADORES PÚBLICOS.
DR. CESAR MORENO
LAS AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS TIENEN POR
FINALIDAD EVALUAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA DE UNA DETERMINADA EMPRESA.
LA AUDITORÍA EXTERNA, SE EMPLEA PARA
PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN, PARA INVESTIGAR
OTRAS EMPRESAS, PARA LA FUSIÓN DE EMPRESAS O
PARA LA ADQUISICIÓN.
LA AUDITORÍA INTERNA SE USA PARA MEJORAR EL
PROCESO DE PLANEACIÓN, REVISA EL PASADO,
PRESENTE Y FUTURO DE LA EMPRESA