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CAPITULO II.

MARCO TEÓRICO.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

El Marco teórico tratará de integrar los antecedentes y las teorías que

tengan que ver con la presente investigación. Situar el problema dentro de

un conjunto de conocimientos los más sólidos posibles, de tal modo que

permitan orientar la búsqueda y ofrezcan una conceptualización adecuada

de los términos que se utilizaran. El punto de partida para la construcción

del mismo lo constituye el conocimiento previo del fenómeno que se está

abordando, así como las enseñanzas que extraiga de todo el trabajo de

revisión de los antecedentes.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En la búsqueda de los antecedentes se pudo constatar que existe muy

pocas investigaciones sobre diagnostico estratégico para la pequeña y

mediana empresa, que aporten conocimientos científicos acerca del objeto

de estudio, sin embargo se encontró información sobre estudios de

diagnostico en otras áreas, entre los cuales se encuentra:

Valero (1990), realizó un diagnóstico financiero empresarial, con un

enfoque estratégico sistémico para la acción, estableciendo que la

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investigación y el diagnóstico forman parte integral del sistema de

planificación. En este sentido el diagnóstico es la actividad de detectar y

enfrentar los síntomas y problemas que se presentan en una organización, y

se comprobó que las finanzas juegan un papel primordial para identificar y

producir las acciones correctivas que se requieren con miras a la búsqueda

de la salud organizacional.

Piñero Braulio (1995), realizó una investigación titulada diagnóstico

estratégico de la Zona Franca Industrial de Paraguana, corporación

empresarial de carácter público, realizado en la Universidad del Zulia. El

propósito de la siguiente investigación fue determinar mediante un análisis

estratégico la situación interna y externa de la zona franca. El tipo de

investigación fue de tipo descriptivo, el diseño fue de carácter no

experimental, descriptivo transversal. La población estuvo constituida por la

totalidad de las empresas que conforman la zona franca.

Se diseño un instrumento tipo encuesta con el propósito de conocer los

requerimientos de dichas empresas, los resultados obtenidos determinaron

que la posición competitiva de la zona franca estaba en descenso con

tendencia acelerada hacia la quiebra en un mercado de mediana actividad,

lo que hizo necesario formular estrategias para mejorar el desarrollo de las

mismas.

Ramírez de Bermúdez (1996), desarrollo un Diagnóstico de

Necesidades para un Sistema de Información de Mercadotecnia en el

Banco Occidental de Descuento, en el cual trató de evaluar el flujo de

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información interdepartamental, sus necesidades de información y el grado

de conocimiento que tiene sobre los principios básicos a su organización, y

así como la necesidad urgente del sistema bancario de ser competitivos.

Fue necesario realizar un diagnóstico de las áreas funcionales de la

empresa, llegando a la conclusión que el departamento de mercadeo no

genera la información que la organización, a través de sus áreas productivas

requiere para monitorear y responder con este mismo ritmo. Se detecta que

en el BOD, la necesidad de realizar un análisis mas exhaustivo de su

sistema de información de mercadeo no formal actual, por considerarse este

ineficiente e ineficaz..

Valbuena, Leonel (1998), su investigación se titulo estrategias

financieras para las pequeñas y medianas industrias, realizada en la

Universidad del Zulia. El propósito fundamental de la presente investigación

fue determinar las estrategias financieras que deben formularse para las

pequeñas y medianas industria del sector calzado de Maracaibo a fin de

cumplir efectivamente su rol dentro de la economía venezolana. Para ello la

investigación se desarrollo a través de un trabajo de carácter descriptivo de

campo, y un diseño no experimental transversal, que permitió identificar las

características principales del problema investigado y así suministrar alguna

orientación o estrategia a los gerentes de las empresas de las pequeñas y

medianas industrias.

El estudio se fundamentó en aspectos teóricos referidos a la gerencia

financiera, objetivos funciones y estrategias referidos por los autores como

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Chillida (1995), Johnson (1996), Weston y Brigham (1995). Los resultados

indican que actualmente las estrategias financieras mas utilizadas son:

financiamiento de proveedores y reducción de costos. Por otra parte se

determinó que las estrategias financieras aplicar por las empresas serían las

referidas a: establecer un consorcio industrial, el outsourcing y

benchmarking entre otras estrategias gerenciales.

Villalobos, (2001), realizó una investigación titulada diagnóstico

estratégico y financiero a Fundadesarrollo; donde se logro determinar a

través de un análisis estratégico las características de las áreas funcionales

de la organización para luego realizar un análisis FODA de las mismas. Por

otra parte el diagnóstico financiero se concibe como la realización de los

estados financieros, el cual se logro a través de un análisis vertical

horizontal e índice financiero.

Dentro de la metodología utilizada el tipo y diseño de la investigación

fue no experimental transaccional descriptivo. La población de estudio la

conformo un conjunto de documentos y la entrevista realizada a la gerente

general de Fundadesarrollo, para lo cual se elaboro un instrumento

constituido por 10 ítems. Los resultados obtenidos indican que la fundación

es competitiva pero requiere de la implementación de nuevas estrategias

para lograr nuevos aportes a fin de que pueda mantenerse en el tiempo.

Las investigaciones anteriormente descritas, de una u/otra forma

contribuyen en el desarrollo del presente estudio puesto que aportan

algunos conceptos referentes al diagnóstico.

19

2. BASES TEORICAS

2.1 EL DIAGNÓSTICO

Según el diccionario de la real Academia Española, (1970), es un

conjunto de signos que sirven para fijar el carácter peculiar de una

enfermedad. Calificación que da el médico a la enfermedad según los signos

que advierten.

Por otra parte Valdez y Amaro (1998), plantean que el diagnóstico es

un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado

de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección y

evaluación.

De igual manera Pierre Thibaut (1994), expresa que el diagnóstico es

de origen griego que significa el acto o arte de conocer, se usa

frecuentemente en el campo de la medicina y se refiere a la actividad que

determina la naturaleza de una enfermedad.

En el terreno de gestión empresarial se puede establecer una

equivalencia, especialmente en el caso de que una industria se encuentre

en dificultades.

2.2 MOTIVOS PARA LA REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO

Según Pierre Thibaut (1994), las situaciones de una empresa pueden

darse de dos formas:

(a) Que la empresa se encuentre en dificultades

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(b) O que la misma goce de buena salud

En el primer caso, se requiere al diagnóstico por necesidad (como

obligación legal de un marco de procedimientos de rectificación judicial),

para identificar las causas del problema y definir medidas que mejoren las

circunstancias financieras de la empresa.

En la segunda situación, la solicitud del diagnóstico puede deberse a

una voluntad de la dirección en mejorar el rendimiento de la empresa.

Ambos aspectos se dan dentro de un proceso de gestión preventivo y

estratégico, en el cual el estratega busca capturar las mejores oportunidades

de crecimiento para la compañía y crear defensas contra las amenazas para

lograr tener una posición competitiva en pro de un rendimiento futuro.

El mismo autor plantea que el diagnostico es un medio de información

que le va a permitir a la Gerencia ubicar un determinado grupo de variables,

con la finalidad que le permita, conocer y comparar hechos, el camino hacia

el conocimiento de la empresa para dirigir con decisiones correctas y

precisas y así obtener beneficios.

2,3 COMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO

Tal como lo plantea Valdez y Amaro (1998), el diagnóstico se aplica en

forma modular de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio,

por lo tanto se divide en tres (3) módulos:

1. Módulo de diagnóstico general. En este módulo se determinan en forma

macro los puntos débiles financieros y los procesos operativos que

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requieren una atención inmediata.

2. Módulo de diagnóstico específico. Aquí se analiza pormenorizadamente la

problemática financiera y operativa que necesita atención inmediata.

3. Módulo de diagnóstico estratégico. En este módulo se fijan las soluciones

integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operar con alta

productividad.

Cada uno de estos módulos tiene sus funciones muy especificas que

de una u otra forma ayuda al empresario a esclarecer su situación.

2.4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnóstico estratégico, es una herramienta que permite determinar

las fortalezas y debilidades internas de una empresa así como amenazas y

oportunidades que enfrenta la pequeña y mediana empresa, identificando

las causas que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de

realizar las acciones necesarias para su solución.

De acuerdo con los planteamientos de Pierre Thibaut, (1994), el

diagnostico estratégico, es una de las principales tareas de gestión, la base

de reflexión y formulación de las estrategias. Este tipo de diagnóstico

permite en definitiva identificar los problemas estratégicos (amenazas y

oportunidades del entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y

aquellos medios necesarios para lograr los objetivos predefinidos

Según Jean Paul Sallanave (1998), plantea que antes de elaborar una

acción empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual

22

opera la empresa; cuales son sus oportunidades, a que amenazas y

restricciones se enfrenta, lo que se llama comúnmente una investigación de

mercado, pero que en realidad corresponde a un sentido mas amplio.

Cuando se habla de información no se trata solamente de la información del

medio externo de la empresa sino también de su medio ambiente interno,

fortalezas y debilidades.

Es decir que a partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades

de la empresa y de la oportunidades y restricciones del medio ambiente

cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir dar

respuestas a las siguiente preguntas; ¿ Dónde estamos? y ¿A dónde ira la

empresa; si no se efectúa ningún cambio en las políticas actuales? Cuando

la pequeña y mediana empresa opera dentro de un sector evolutivo, la

respuesta a la segunda pregunta es inevitablemente pesimista.

Cuadro 1

PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL

(PLANTEAMIENTO INFORMACIONAL)

-ENTRADA SALIDA MEDIO

AMBIENTE (externo)

Análisis de las oportunidades y Amenazas de medio ambiente actual y futuro de la micro empresa

Investigación de Mercado

EMPRESA (Interno)

Análisis de las capacidades de la empresa identificación de sus fortalezas y debilidades

Diagnóstico Estratégico

ESTRATEGIA

Aprendizaje de los conceptos, técnicas y herramientas de la estrategia empresarias

Acción Empresarias

Fuente: Jean Paul Sallanave (1998)

El diagnóstico estratégico, a veces llamado diagnóstico estático mide el

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desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores:¿Tiene la

pequeña y mediana empresa posiciones de fuerza suficientes?, ¿Ha ganado

o perdido participación en el mercado? ¿ Es satisfactoria la rentabilidad?.

Basándose en lo anterior el diagnóstico estratégico responde

globalmente a dos (2) preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Para dónde vamos (si

no cambia la pequeña y mediana empresa la estrategia actual?, Es

necesario que se manejen un conjunto de conceptos, técnicas y

herramientas que le permitan a la empresa pasar de la reflexión, a la

elaboración de una acción consciente

2.5 FUENTES DE INFORMACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVES

La búsqueda continua del éxito de la (PYME), es el norte que guía la

acción de todo directivo. El éxito no solo supone colocar cada unidad

estratégica de negocio en la mejor posición competitiva frente a los demás

competidores; también supone establecer relaciones viables y duraderas

con el entorno tanto desde el punto de vista comercial como social,

generando respuestas cónsonas al ambiente donde se encuentra inserta.

2.5.1 Análisis Interno:

José María Gómez Gras (1997), Plantea que el análisis interno, es

imprescindible dentro del diagnóstico estratégico, porque sirve para describir

la dimensión de los recursos y habilidades con que cuenta una organización.

En esencia consiste en una observación detallada de lo que debe

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ocurrir dentro de las (PyMEs), basándose en el análisis de los resultados, la

estrategia y organización interna, los recursos diversos según los

rendimientos alcanzados y su planeación en puntos fuertes y débiles. Esto

es el resultado de un inventario de todos los recursos, capacidades y

habilidades con que debe contar las pequeñas y medianas empresas,

destacando su potencialidad y su grado de adecuación frente a la situación

del entorno y las condiciones que se pueden encontrar en él.

El inventario debe abarcar los puntos claves con que debe contar una

empresa para que logre un posicionamiento de mercado aceptable, estos

son:

Producto: Es el primer paso en la transformación de la idea del nuevo, para

que llegue al cliente a satisfacer sus necesidades. Las especificaciones de

los clientes deben incluirse en un folleto o catálogo explicativo del producto,

con dibujo y precio basados en los productos existentes en el mercado y no

en los costos de producción.

Capacidad de Venta: Las (PyMEs), deben contar con los datos necesarios,

basados en el análisis interno y la inclusión de gastos el cual se tomara en

cuenta para el objetivo de venta.

Red de Distribución: Es uno de los puntos clave que debe tener la

pequeña y mediana empresa para llevar sus productos a manos de

consumidor. Porque los esfuerzos no deben solamente concentrarse en

desarrollar planes para persuadirlo de que adquiera el producto. la red de

distribución busca, ante todo, asegurarse de que el producto esté accesible

25

para que el mercado meta lo compre, una vez iniciada la demanda.

Conocimientos técnicos: Son la base de llevar a cabo un buen proceso

productivo que cumpla con las normas de calidad de transformación de la

materia prima y elaboración del producto final. Dentro de una actividad

concreta.

Instalaciones y materiales: Conjuntamente con el conocimiento técnico

forman un dúo en el desarrollo del proceso de producción tanto en

empresas como en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), las

instalaciones deben estar acorde con el volumen de producción, los

materiales tienen como objetivo abastecer lo necesario para su ejecución,

satisfaciendo los requisitos cuantitativos, cualitativos, de costo y de

oportunidad, por su naturaleza interdependiente, necesita para su mejor

funcionamiento, una perfecta adecuación de los esfuerzos y de las

interpretaciones de las metas por alcanzar.

Cualificación de la mano de obra: Está se debe dar en las (PyMEs)

tomando los mayores elementos que permitan medir la productividad del

proceso de producción en su conjunto, donde se diagnostique la función de

ese recurso humano primordial y tan importante, los indicadores principales

son: a) plantilla del personal, b) remuneración y prestaciones, c) y la rotación

de horarios; este último se da cuando los proceso de producción son de

jornadas continuas.

Servicio Post-Venta: Nivel de apoyo de las (PYMEs), o nivel de apoyo

simplemente es una combinación de políticas y programas que proporcionan

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servicios de apoyo de postventa al producto, al cliente o a ambos.

Independientemente del alcance que tenga la pequeña y mediana empresa

debe determinar el apoyo para seguir siendo competitivo. Este se limita a la

reparación o reposición de los productos defectuosos en los términos que se

establecen en la garantía, limitada.

2.5.2 Análisis Externo: Jean Paul Sallenave (1998), señala que el

análisis externo debe incluir todo los factores que afectan la demanda

actual y especialmente la futura que podría satisfacer la empresa en el

marco de su misión. El reto es grande pues se trata de no prever la

demanda cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles sobre

demografía, reparto de riquezas, evolución del consumo, etc, sino también

de predecir cualitativamente la existencia de ciertos modos de vida. Quién

puede prever el impacto del incremento de determinado producto sobre la

vida familiar en el año 2004, y sobre el servicio que su uso creará.

Las acciones planeadas serán eficaces solamente si el entorno

evoluciona en la forma prevista. Y como prevé la evolución del entorno en

toda sus dimensiones: social, económica, legal, tecnológica, ecológica y

política.

La técnica de previsión sigue dos (2) procesos intelectuales posibles

la proferencia y la prospectiva. En un enfoque de proferencia se afirma que

el futuro es la continuación del presente, que a su vez es la prolongación del

pasado. La técnica de suavización de series de tiempo.

El enfoque prospectiva se opone al de proferencia, porque otorga

27

preeminencia al incierto. El futuro no es necesariamente la prolongación del

pasado; existe discontinuidades se puede imaginar varios escenarios o

futurible en este enfoque. En los últimos diez años, el análisis prospectivo ha

tenido un desarrollo notable en el mundo de los negocios; esto se debe a la

creciente aceleración del cambio y a la complejidad de los factores que

determinan el ambiente futuro de la empresa.

Dimensión Económica: Refleja la extensión del mercado en una dirección

determinada, así como también la evolución y volumen de producción de las

(PyMEs) en el mercado meta. Esta debe medirse y evaluarse a través de la

tendencia del mercado y del comportamiento del consumidor.

Tendencias del mercado: Es de suma importancia el conocimiento de las

fluctuaciones del mercado sean estas de crecimiento o decrecimiento por

que en esa medida se pueden establecer estrategias que estén acordes con

la situación que se presenten en determinado momento. Al mismo tiempo va

a permitir hacer un análisis de la expansión de las ventas al desplazar a los

competidores menos generoso. A medida que el tiempo pasa las tendencias

del mercado reflejan la realidad de las (PyMEs) en ese momento.

Comportamiento del Cliente: Es un proceso complejo y multidimensional,

que va ayudar a tener un conocimiento práctico y gerencial utilizable por los

gerentes de las (PyMEs), con el fin de ayudarles a ser efectivos y eficientes

al momento de llevar a cabo un proceso de producción. Al mismo tiempo le

va ayudar a desarrollar sus conocimientos sobre el ampliar su comprensión

de uno de los aspectos mas importantes del comportamiento humano. La

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mayoría de las sociedades desarrolladas se consideran legítimamente como

sociedades de consumo. Por tanto, el conocimiento del cliente puede

ampliarles la comprensión de los empleados y del entorno.

Dimensión Tecnológica: La información sobre los hechos no es suficiente

para las (PyMEs), es necesario que posea una tecnología de administración,

es decir, un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan

pasar de la reflexión a la elaboración de una acción consciente, acorde con

la evolución tecnológica.

Evolución tecnológica: Toda empresa, debe ir evolucionando de acuerdo

con el avance tecnológico del mercado para así, ir tomando una muy

merecida participación del mercado e incrementando la tasa de crecimiento.

A su vez, debe tener pleno conocimiento sobre las técnicas y herramientas

que la gerencia debe de conocer, so pena de revelar un atraso tecnológico

con respecto a competencia su competencia, para elaborar acciones

empresariales acordes con la situación de mercado.

Dimensión Política Social: El papel de la política y la posición del hombre

dentro de las organizaciones se viene considerando históricamente desde

diferentes puntos de vista que culmina en la concepción del individuo como

“factor de producción” y en la idea de las relaciones humanas en el trabajo”

La relación política y humana, está teniendo una buena aceptación, por

cuanto se considera la productividad de la fuerza de trabajo como un

importante recurso económico de la organización. Enfoca a la persona

humana dentro de un marco de individualidad y dignidad. Y a su vez

29

fortalece está posición tomando en cuenta el entorno socio cultura.

Entorno socio Política: Hawkins Best Coney, (2001), plantea que tanto el

hogar como el entorno, proporcionan el marco de referencia básico en el

cual se producen la socialización del individuo, esto define como los

procesos a través de los cuales, se adquieren habilidades, conocimientos,

actitudes relevantes para su funcionamiento como consumidores en el

mercado.

El aprendizaje, incluye la adquisición del conocimiento relacionado con

el consumo, es un proceso que dura toda la vida, sin embargo, la cantidad y

naturaleza del conocimiento que se adquiere del entorno y del hogar son

suficientes y exclusivos, como fuente de información clave para las (PyMEs).

Dimensión Financiera: Según Jean Pierre Thibau, (2000), plantea que esta

dimensión descansa sobre el criterio de contar con bienes monetarios,

suficientes para financiar los medios económicos puestos en marcha. La

función de los fondos de operación netos es la de compensar desde el punto

de vista financiero, los diferentes períodos de flujos de elementos de

explotación (abastecimiento, producción y ventas) y de su ciclo financiero

(pagos e ingresos), a través de sus costos financieros.

Costos de Financiamiento: La pequeña y mediana empresa, que paga

impuestos, deduce de sus impuestos los intereses provenientes de una

deuda adquirida, que puede ser intereses sobre préstamos a corto mediano

y largo plazo.

2.6 ANALISIS FODA:

30

Según Serna (1997), el FODA es un acrónimo de Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas el cual ayuda a determinar si la

organización está capacitada para desempeñarse en su medio. El análisis

FODA es una herramienta poderosa para el desarrollo de una estrategia de

marketing, además está representada por un análisis estratégico interno y

externo. Está herramienta ayudará a los dueños u/o gerentes de las

(PyMEs), a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio,

las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades.

Fortalezas: Jean Paul Sallenave (1998), afirma que el análisis de la

fortalezas de la empresa es interno, donde se evalúan las capacidades de la

empresa: capacidad financiera, capacidad de producción, capacidad de

comercialización, capacidad de innovación, capacidad de gestión de los

recursos humanos y capacidad de crecimiento

El empresario debe buscar los análisis parciales de la empresa,

herramientas que le permitan medir la capacidad global de la empresa para

comprometerse en una alternativa estratégica mas que en otra.

Diversidad de productos: Según Kotler, (2000), el empresario debe

distinguir tres (3) nive les diferentes de productos: 1) el Producto básico (que

es el producto que compra el cliente, en términos de algo que resuelve un

problema, 2) el producto real: (calidad, características, nombre y empaque).

3) el producto aumentado: servicios y beneficios adicionales, como entrega,

atención, crédito, y garantía).

El producto es el conjunto total que recibe el cliente cuando

31

compra, ya que éste adquiere satisfacciones, una de las cuales es el

producto básico, tal vez el mínimo necesario para que la empresa esté en el

mercado.

Nivel Académico del talento humano: La Revista Resumen Gerencial

(2003), plantea que el capital humano es principal motor para la empresa, el

talento mueve al capital, y el nivel académico es un activo empresarial

cambiante que debe ser renovado según las necesidades y requerimiento

de la empresa.

Por otro lado, Chiavenato (2001), manifiesta que el recurso humano

son las personas que ingresan, permanecen y participan en la empresa,

cualquiera que sea su nivel jerárquico o la tarea que desempeñen, el talento

humano se distribuye en el nivel institucional de la empresa, en el nivel

intermedio y en el nivel operacional. Constituyen el único recurso vivo y

dinámicos de las empresa, deciden que hacer con los demás recursos

inertes y estáticos, y los manejan. Además constituyen un recurso dotado de

una vocación orientada al crecimiento y desarrollo de la empresa. Las

personas aportan habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos y

percepciones.

El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y

pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la

cultura empresarial.

La capacidad del talento humano se refiere a las fortalezas y

debilidades relacionadas con el talento humano e incluye: Nivel académico,

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experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de

remuneración, capacitación programada de desarrollo, motivación y

pertenencia ente otros.

Por otro lado, Zevallos, Zamora y Torres (2001), Plantearon que

empresarios, administradores y trabajadores calificados, son los

componentes esenciales para la competitividad de las (PyMEs). Para

superar la renuncia de algunas de ellas, la Unión Económica Europea

adoptó varios proyectos tales como: Fondo Social Europeo, La Iniciativa

comunitaria, adaptación para el trabajo (ADAPT), y el programa de

acercamiento a las empresas Leonardo DA VINCI, especialmente para las

pequeñas y medianas empresas, tienen el propósito de proveerles a ellas

del conocimiento esencial sobre capacitación para adaptarse al cambio

industrial.

Debilidades: Según Serna Gómez (1997), son la actividades o atributos

internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una

empresa. Las debilidades están en oposición al de los factores externos a la

empresa o factores ambientales.

Por otro lado Antonio Francés (2001), afirma que las debilidades son

características de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las

oportunidades o contrarrestar las amenazas

Fuga del Talento humano: Este mismo autor, plantea que cuando el

trabajador no se siente satisfecho con la labor realizada, por inseguridad

laboral y por falta de incentivos entre otros, busca mejorar su condición

33

laboral y económica. Esta fuga de talento humano le da mala imagen a la

empresa porque la rotación es señal de inestabilidad interna.

Oportunidades: Según Francés (2001), las oportunidades representan

tendencias o situaciones externas que favorecen lograr los objetivos de la

empresa. Por otra parte Serna Gómez (1997), la define como los eventos

hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar

o beneficiar el desarrollo de está, si se aprovechan en forma oportuna y

adecuada

Expansión del mercado: Zevallos, Zamora y Torres (2001), plantean que

el mercado debe extenderse tomando en cuenta su infraestructura y su

capacidad instalada ya que de no responder a las exigencias del mercado

este quedara fuera y no podrá ser competitivo, el mismo autor señala que la

ineficacia del mercado debe hacerse mediante una planificación real. Que

los llevar a la acción de desahogar al ineficaz de un modo efusivo la

ineficacia económica.

Capacidad de Innovación: Alejandro Scharch K. (1996), Señala que la

innovación debe manifestarse en todo los planos de la organización, ya que

siempre habrá algo que cambiar, no sólo en productos, sino en sistemas,

estructuras o métodos de dirección. El mismo autor plantea que un buen

gerente debe ser capaz de pensar con creatividad, debe buscar

constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos; debe

mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo para reconocer sus

problemas y encontrar solución; debe tener voluntad para destruir lo pasado

34

de moda y lo ineficaz, remplazarlo con lo nuevo y lo mejor.

Amenazas: Serna Gómez (1997), afirma que las amenazas son eventos,

hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar

o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y

adecuada. Del mismo modo el autor plantea que estas sirven como marco

unificador para expresar los resultados de los diferentes análisis del entorno.

Situación económica del país: Revista Producto, (1999), plantea que la

crisis económica de un país se inicia con la parálisis del sector económico,

en otras palabras paralización de la inversión. Con el consumo en caída,

bajas inversiones, la introducción de medidas por el estado, pueden afectar

del 20 al 30% de la producción y por ende de las ventas.

Competidores: Serna Gómez (1997), señala que los competidores es una

parte importante dentro del diagnóstico del entorno, por cuanto se centra en

los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el

análisis y auditoria externa que debe realizar una organización. Una

empresa puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a

competir efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición

financiera favorable en el mercado donde: a) se analicé la estructura de la

industria b) se analicé el competidor c) analicé la evolución de la industria.

2.7 PROCESOS DE AUDITORIA GERENCIAL:

Chiavenato (2001), Plantea que es una revisión y evaluación

sistemática, crítica y objetiva de las metas, de los métodos y procedimientos,

35

políticas básicas de las funciones de la empresa, de las personas

contratadas para poner en práctica y controlar su cumplimiento.

La auditoria requiere de un examen detallado de la planificación de

todos los planes a corto, mediano y largo plazo para verificar si continúan

siendo los mejores que la empresa puede desarrollar. El Auditor evalúa

además la calidad del esfuerzo, estudiando quien hace las cosas y conque

nivel de eficiencia. Del mismo modo Franklin (2001), plantea que la auditoria

puede definirse como el examen integral o parcial de una organización con

el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

A partir de este se pueden definir objetivos para enmarcarlas siendo los

mas representativos los de control, productividad, organización, servicio,

calidad, cambio, aprendizaje y para la toma de decisiones.

2.7.1 Planificación: Serna Gómez (1997), señala que es el proceso

mediante el cual se toman decisiones en una organización, obtienen,

procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de

evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de

competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la institución hacia el futuro.

Visión: Serna Gómez (1997), señala que es el conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que

una empresa es y quiere ser en el futuro. Está señala rumbos de dirección,

es la cadena o el lazo que une en la empresa el presente con el futuro. La

visión en la empresa, va a servir de guía en la formulación de las estrategias

36

a la vez que le proporciona un propósito a la organización.

Esta debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la

institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas

específicas, cuyo resultados deben ser medibles mediante un sistema de

índices de gestión bien definido. Por ello el ejercicio de definir la visión es

una tarea gerencial de mucha importancia de allí que sea parte fundamental

del proceso estratégico de la empresa.

Misión: De igual forma Serna Gómez (1996), Plantea que cada

organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, filosofía

de sus sueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el

mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente

en la definición, en el propósito de la organización. La misión es entonces, la

formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros

negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los

mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

Objetivos: Francés, Antonio (2001), afirma que los objetivos son los logros

que las personas tienen planteado y que desean alcanzar. Así mismo se

denominan objetivos organizacionales a los que son compartidos por los

miembros de una organización o parte de ella.

Es por ello que para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), el

diagnóstico estratégico es una herramienta que permitirá constatar la

relación entre los objetivos plantados por la empresa y los logrados.

Planes estratégicos: Serna Gómez (1997),afirma que una vez realizados el

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diagnóstico estratégico que han servido de marco de referencia para el

análisis de la situación actual de la institución, tanto internamente como en

su entorno, se debe proceder a formular el direccionamiento estratégico.

Dicho diagnóstico estratégico debe ser el resultado de obtener y

procesar información sobre el entorno ( oportunidades y amenazas), así

como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la

organización.

2.7.2 Organización: Chiavenato (2001), plantea que es la forma de

estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su

administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones. Es una actividad

básica de administración: sirve para agrupar personas y estructurar todos

los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos

propuestos. Como función administrativa, la organización depende de la

planeación, la dirección y el control para formar el denominado proceso

administrativo, que constituye el encadenamiento e Interrelación de todas

las funciones administrativas.

Estructura organizativa: Chiavenato (2001),la define como la configuración

estructural de la empresa y su funcionamiento. Por un lado la configuración

de la estructura organizacional representa los órganos que componen la

empresa y sus relaciones de Interdependencia y, por el otro, su

funcionamiento incluye las funciones y actividades necesarias para

conseguir los objetivos de la empresa.

División del Trabajo: Chiavenato (2001), señala que la división del trabajo,

38

es el principio de la especialización necesaria para la eficiencia en la

utilización de las personas. Consiste en asignar tareas específicas a cada

uno de los órganos que componen la organización empresarial; es decir que

cada participante tiene un cargo o posición definida con esfera específica de

competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente

especificadas y delimitadas

El mismo autor expresa que normalmente cada conjunto de recursos

empresariales semejante se administra dentro de un esquema de división

del trabajo y especialización de actividades, la cual se denomina

diferenciación.

Elementos de la división del trabajo: Entre los elementos mas

importante de la división del trabajo se encuentra la jerarquización y la

departamentalización.

Jerarquización: Es el establecimiento de las funcione de acuerdo con el

rango o jerarquía. Es la solución común a los problemas de integración entre

dos (2) o mas subunidades de una empresa que debe reportarse al mismo

superior o que deben integrar sus actividades para facilitar la comunicación

resolver conflictos obtener sinergia de esfuerzos entre otros.

Departamentalización: Designa un área, una división o un segmento de

una empresa sobre el que un administrador tiene autoridad para

desempeñar actividades específicas. En consecuencia es la diferenciación

de actividades en la empresa;. presenta una variedad de tipos, tales como:

la departamentalización funcional,. por productos o servicios, por base

39

territorial y geográfica, por clientela, por proceso y equipo, por proyecto y

matricial.

2.7.3: Dirección: Chiavenato (2001), afirma que la dirección constituye una

de las mas complejas funciones administrativas, el cual incluye orientación,

asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo, en fin, todos los

procesos que utilizan los administradores para influir en los subordinados,

de modo que se comporten de acuerdo con las expectativas de la empresa.

Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las

instrucciones sobre como ponerlos en práctica. La dirección se relaciona con

la actuación sobre los recursos humanos de la empresa.

Toma de Decisiones: El mismo autor, plantea que la toma de decisiones es

el núcleo de la responsabilidad administrativa. El administrador debe

de3cidir constantemente qué hacer, quién debe hacerlo, cuándo y dónde

hacerlo. Al formular objetivos, asignar recursos o resolver problemas que

surgen sobre la marcha, el administrador debe sopesar los efectos de la

decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Decidir es optar o

seleccionar, entre varios cursos de acción. aquel que parezca mas

adecuado. Los elementos en la toma decisiones son: a) Quien toma la

decisión, b) Objetivos, c) Sistema de valores, d) Cursos de acción, e)

Estados de la naturaleza y las consecuencia.

Liderazgo: Según Chiavenato (2001), Es la influencia interpersonal ejercida

en determinada situación, para la consecución de uno o mas objetivos

específicos mediante el proceso de la comunicación humana. El liderazgo es

40

un fenómeno social., un tipo de influencias, que ocurre exclusivamente en

grupos sociales. La influencia es una fuerza psicológica que incluye

concepto como poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir

cambios en el comportamiento de personas o grupos de personas.

La influencia puede presentarse de diversas maneras, yendo desde

formas violentas de imposición hasta formas suaves de convencimiento. Así

mismo el autor afirma que el liderazgo es la capacidad de influir en las

personas para que ejecuten lo que deben hacer.

Responsabilidad: Para Chiavenato (2001), La noción de empresa como

organización compleja implica necesariamente que las personas conozcan

cuáles son sus respectivas responsabilidades. El diseño de cargos

presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona encargada de

ejecutarla.

Las responsabilidades y atribuciones del ocupante del cargo, en

relación con su trabajo, a quien reporta, los recursos y personas sobre los

cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones que

debe desarrollar con otros ocupantes de cargo. En general los cargos son

definidos mediante una descripción que explica en detalles las atribuciones

o tareas del cargo, métodos empleados para desempeñar esas atribuciones.

El enriquecimiento del cargo puede ser vertical (adiciones de

responsabilidades de niveles gradualmente mas elevados y eliminación de

responsabilidades mas bajos del cargo) u horizontal (adición de

responsabilidades laterales del mismo nivel).

41

Comunicación: Según Chiavenato (2001), La comunicación se aplica en

todos las funciones administrativas, pero es particularmente importante en

la función de dirección, ya que representa el intercambio de pensamiento e

información para proporcionar comprensión y confianza mutua además de

buenas relaciones humanas. La misma implica intercambios de hechos,

ideas, opiniones y emociones entre dos o mas personas.

También se define como el proceso de pasar información y

comprensión de una persona a otra. En esencia es un puente de significado

entre las personas; una persona sola no puede comunicarse, solo cuando

una o varias personas reciben el mensaje, se puede contemplar el acto de

comunicación.

2.7.4 Control: Chiavenato (2001), afirma que la esencia del control reside

en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los

resultados deseados. Este presupone la existencia de objetivos y de planes,

además verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó; y cuanto

mas completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el

período para el cual fueron hechos mas complejo será el control.

El control está presente, en mayor o menor grado en casi todas las

formas de acción empresarial. Los administradores pasan buena parte de su

tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas,

de los métodos y procesos, máquinas y equipos, materias primas, productos

y servicios en todos los niveles de la organización de la empresa. Estos

pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en los tres (3) niveles

42

organizacionales, o en tres (3) amplias categorías como se muestra en el

cuadro siguiente:

CUADRO 2

EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

NIVEL DE LA

EMPRESA TIPO DE

CONTROL CONTENIDO TIEMPO AMPLITUD

Institucional Estratégico Genérico y Sistémico

Largo Plazo Considera la empresa en su totalidad

Intermedio Táctico Menos Genérico y mas Detallado

Mediano Plazo Considera cada unidad de la empresa o cada conjunto de recursos por separado.

Operacional Operacional Detallado y Analítico

Corto Plazo Considera la tarea u Ocupación

Fuente: Chiavenato (2001): Control Estratégico: También llamado control organizacional, es tratado en

el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que

cobijan a la empresa como un todo.

Control Táctico: Ejercido en el nivel intermedio de la empresa es conocido

también como control por departamento o control gerencial. Se refiere a los

aspectos menos globales de la empresa

Control Operacional: En el nivel operacional, o simplemente control

operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución

de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre las

tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de

la empresa. Es el subsistema efectuado en el nivel mas bajo de la

43

organización empresarias.

2.8 CRITERIOS DE LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Pierre (1994), plantea que los criterios para realizar una segmentación

estratégica son utilizados para desglosar tanto actividades empresariales

como aquellos segmentos homogéneos donde se ejerce una competencia

especifica. La segmentación estratégica no debe confundirse con la clásica

segmentación de marketing donde se delimitan las distintas categorías del

cliente.

La segmentación estratégica es mas extensa y comprende varias

dimensiones donde se proponen la definición de tres (3) categorías: a) tipos

de clientes b) tipos de necesidades satisfechas c) tipos de tecnología

empleada.

2.8.1 Tipo de cliente: Arellano (2001), lo define como aquella persona o

individuo que compra o consigue el producto, en este sentido, el enfoque

hacia el cliente está mucho mas cercado a la filosofía tradicional del

comercio, de ventas o de producción que de la filosofía del marketing, la

cual debe considerarse secundaria con respecto a las necesidades del

consumidor.

Particulares: McCarthy, Perreault (2001), hace una diferenciación entre el

consumidor final y el cliente particular, porque este no realiza las suficientes

compras que los clientes colectivos, el comportamiento del cliente particular

difiere mucho del usuario final o particular. Ya que una empresa no puede

44

quedarse solo con este tipo de cliente porque no llegaría a cumplir sus

metas de venta.

Colectivos: Según McCarthy y Perreault (2001), son clientes que compran

para revender producir otros bienes o servicios. En este tipo de cliente hay

varias características del comportamiento de compras que son comunes en

varios tipos de clientes colectivos.

2.8.2 Tipo de necesidades por satisfacer: McCarthy y Perreault

(2001), plantea que el ser humano es un manojo de necesidades y deseos,

y que todas ellas, importantes para el individuo son las que hacen obrar al

empresario, por el beneficio intrínsico que cada una tienen y que el

consumidor puede buscar en una momento determinado.

Algunos psicólogos, sostienen que una persona tiene varias razones

para comprar algo, todas ellas simultáneas Maslow, jerarquizó las

necesidades en cuatro (4) niveles por ser los mas importantes y que una

empresa debe dirigirse a cada necesidad estas son: fisiológicas, de

seguridad, sociales y personales.

Productos de Consumo: Según McCarthy y Perreault (2001), los productos

de consumo de clasifican en cuatro (4) grupos: 1) conveniencia, 2) de

comparación 3) de especialidad y 4) no buscados.

Cada uno de ellos tiene sus características propias, la pequeña y

mediana empresa debe trata de destacar y promover la diferencia de sus

productos para evitar la competencia directa de precios.

Bienes de Equipos: El mismo autor que estos son bienes de capital, por

45

son duraderos y pueden depreciarse durante lago tiempo. Son muy

costosos; se pagan cuando se compran , pero con fines fiscales el costo se

distribuye en varios años. Con ello puede producirse el efectivo disponible

para otras compras.

Servicio: McCarthy y Perreault (2001), señala que el servicio es una acción

realizada, por alguien a favor de otro, pero ofrecer un servicio de calidad es

un autentico desafió. Cuando al cliente le damos un servicio, el no puede

conservarlo. Mas bien , lo experimenta , lo usa o lo consume. Y a veces es

difícil saber exactamente lo que recibimos cuando lo compramos.

Los servicios son perecederos; no pueden almacenarse. Esto dificulta

equilibrar la oferta y la demanda. Con frecuencia resulta difícil lograr

economías de escala cuando el producto se centra en el servicio. Esos no

pueden producirse en grandes cantidades económicas y luego ser

transportados a los clientes. Además, a veces los servicios han de ser

producidos en presencia del cliente. Por tanto los proveedores necesitan

duplicar el equipo y el personal en los lugares donde se da el servicio.

2.83 Tipo de tecnología empleada: Chain (1995), plantea que la

tecnología de los procesos productivos, puede en algunos casos convertirse

en un factor prioritario de análisis, si requiriera algún insumo en abundancia

y a bajo costo, como el agua.

Proceso de Fabricación: Chain (1995), señala que es la forma en que una

serie de insumos son transformados en productos mediante la participación

de una determinada tecnología. Combinación de mano de obra, maquinaria,

46

método y procedimientos de operación etc.

Los distintos procesos de fabricación pueden clasificarse en función de

su flujo productivo o del tipo de producto, teniendo cada caso efectos

distintos sobre el flujo de fondos. Según el tipo de producto el proceso se

clasificará en función de los bienes o servicios que se van a producir.

Materiales: Chain (1995), afirma que los materiales se analizan mediante

dos (2) aspectos: a) el costo, b) balance, en cuanto al costo el cálculos de

los materiales se realiza a partir de un programa de producción que defina

en primer término el tipo, calidad y cantidad de materiales requeridos para

operar los niveles de producción esperados. En relación con el balance, se

determina el costo para distintos volúmenes de producción y así obtener el

costo total de materiales por período, unidad de medida y costo unitario.

Conocimientos técnicos: Zevallos, Zamora y Torres (2001), plantean que

el conocimiento técnico, es fundamental en los procesos de producción de

las (PyMEs), porque se requiere disponer de los conocimientos e

instrumentos necesarios para que las decisiones que se tomen sean las mas

adecuadas y puedan llevarse a cabo debidamente. La insuficiencia técnica

se acrecienta en una economía globalizada, en la que resulta mas difícil y

costoso conocer la evolución de los mercados y de los competidores. Es por

ello que las pequeñas y medianas empresas, han hecho énfasis en elevar

las habilidades y conocimientos;. que los recursos financieros disponibles.

47

3. DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS ACTIVIDAD ECNÓMICA: Es toda actividad orientada hacia la producción la

distribución y el consumo de objetos materiales (Rodríguez y Hernández,

1998).

BIENES Y SERVICIOS: Todas las cosas que son utilizadas en la

producción y el consumo,( Parkin, M 2001),

CLIENTE: Aquel que compra o consigue el producto (Arellano 1993).

CLIENTE COLECTIVO: Aquellos que compran para revender o producir

otros bienes o servicios (McCarthy 2001),

CONSUMIDOR: Aquel individuo que usa o dispone finalmente el producto

o servicio en cuestión (Arellano 2001).

EMPRESA: Casa o sociedad mercantil industria fundada para emprender o

llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de importancia.

(Diccionario de la lengua española, 1970).

ESTRATEGIA: Definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan

al desarrollo de una organización (Francés, 2001).

ESTRATÉGICO: Acción de plantearse objetivos, definir estrategias para la

consecución de los mismos (Francés, 2001).

MERCADO: Toda institución social en la que los bienes y servicios, así

como los factores productivos, se intercambian libremente,(Mochón. 1998).

METAS: Son valores que asignan a los indicadores, para especificar el nivel

de logro deseado para los objetivos a los cuales están asociados (Francés,

2001).

48

PRODUCCIÓN: Acción de fabricar bienes o de prestar servicio.(McCarthy y

Perreaullt, 2001).¨

PRODUCTO: Lo que ofrece una empresa para satisfacer las necesidades

del consumidor,(McCarthy y Perreaullt, 2001).¨

SEGMENTACIÓN: Proceso agregado que agrupa en un segmento del

mercado a los individuos con necesidades similares, .(McCarthy y Perreaullt,

2001).¨

TECNOLOGÍA: Cualquier método utilizado por las empresas para producir

un bien o un servicio,( Parkin, M 2001).

4. SUPUESTOS IMPLÍCITOS:

En esta investigación se formularan varios supuestos implícitos para

establecer un diagnostico estratégico en la pequeña y mediana empresa

PyMEs,

1. El diseño de un diagnostico a la pequeña y mediana empresa, el mismo

está enfocado a identificar causas de problemas y definir medidas que

mejoren las circunstancias que tiene la PyMEs, en un momento

determinado.

2. El diagnostico es una herramienta de la dirección que va ayudar en la

toma de decisiones, a comprender el presente y el pasado y poder actuar.

3. El diagnostico es una tarea de gestión, la base de la reflexión y

formulación de estrategias.

4. El diseño del diagnostico estratégico, le va a permitir a la pequeña y

49

mediana empresa, conseguir un plan estratégico coherente a corto, mediano

y largo plazo.

5. Una vez que se haga costumbre su aplicación, el empresario va a tener

un diagnostico global de la empresa en cuanto a su entorno y a su potencial

interno.

6. Su aplicación va a permitir trabajar en equipo y reflexionar sobre ¿que

está pasando?, ¿Porqué está pasando?,¿Qué decisión se debe tomar para

solucionar el problema?.

5. SISTEMA DE VARIABLES

En la presente investigación se tiene como variable de estudio el

Diagnostico Estratégico, cuya definición es:

Variable: Diagnóstico Estratégico

5.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Se conoce como diagnostico estratégico, la principal tarea de gestión,

la base de la reflexión y formulación de las estrategias, que le va a permitir a

la pequeña y mediana empresa hacer una buena segmentación de sus

actividades, analizar el ritmo de evolución y crecimiento de mercado,

comprender bien las reglas del juego de los diferentes segmentos factores

de éxito y estrategias de la competencia, medir los incentivos y amenazas

de cada segmento y determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa

dentro de las diferentes actividades. (Pierre Thibaut, 1994)

50

5.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

El diagnóstico estratégico es un mecanismo utilizado por las empresas

para detectar las dificultades que se puedan presentar en su desempeño

empresarial, permite además formular un plan estratégico, desde una

perspectiva coherente, facilitando la toma de decisiones para mejorar su

crecimiento.

El diagnóstico estratégico, se midió a través de las dimensiones,

fuentes de información para el análisis de las variables claves, la sub

dimensión internas, los indicadores ( producto, capacidad de ventas, red de

distribución, conocimientos técnicos, instalaciones y materiales, cualificación

de la mano de obra y servicios post venta) y externas, además de los sub

indicadores, dimensión económica, dimensión tecnológica, dimensión

política y social, dimensión financiera, los indicadores (tendencias del

mercado, comportamiento del cliente, evolución tecnológica, entorno socio

político y costo financiero).

Por otra parte a través del análisis FODA, se determinó la situación de

las pequeñas y medianas empresas por las sub dimensiones fortalezas,

debilidades, oportunidades y Amenazas con los indicadores. (diversidad de

productos, nivel académico del talento humano, fuga del talento humano,

expansión del mercado, capacidad de innovación, situación económica del

país y competidores.

En cuanto a la dimensión Proceso de Auditoria Gerencial para el diseño

51

del diagnostico estratégico para evaluar este proceso fue medido por la sub

dimensión Planificación y los indicadores (visión, misión, objetivos y planes

estratégicos), Organización y los indicadores (estructura organizativa,

división del trabajo), Dirección y los indicadores (toma de decisiones,

liderazgo, responsabilidad y comunicación), Control y los sub indicadores

tipos de control y los indicadores (sistema de control táctico y sistema de

control operativo).

La Dimensión criterios utilizados para la segmentación estratégica de la

pequeña y mediana empresa fue medida a través de la sub-dimensión tipos

de cliente y los sub indicadores categoría profesional y los indicadores

(particulares y colectivos), la sub dimensión tipos de necesidades

satisfechas y los indicadores ( productos de consumo, bienes de equipos y

servicios) y la sub dimensión tipos de tecnología empleada y el sub

indicador procesos de fabricación y los indicadores (materiales y

conocimiento técnico).

En cuanto al diseño del diagnostico estratégico, el mismo se elaborara

tomando en cuenta los síntomas del la pequeña y mediana empresa,

diagnostico, preinscripción y la cura.

6. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

La presente investigación es de tipo univariable, la misma presenta

cinco (5) objetivos que se cubren a través de la variable única, en el caso en

estudio es diagnóstico estratégico, para encontrar las respuestas es

52

necesario crear la dimensión de cada uno los objetivos.

De cada una de las dimensiones se desprenden los ítems que

buscaron descifrar y alcanzar los objetivos luego de aplicarse el instrumento

a cada una de las empresas clasificadas por actividad económica.

A continuación se presenta gráficamente, la tabla de operacionalización

de la variable, en la cual se visualizan las dimensiones e indicadores que

constituyen la misma que será medida en esa investigación.

CUADRO 3

OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE

VARIABLE: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS DIMENSIÓN SUB-DIMENSIÓN

SUB-INDICADOR

INDICADOR

Identificar las fuentes de

información para el análisis de las variables claves

externas e internas de la

(PyMEs)

fuentes de información para el análisis de las

variables claves

Internas Externas

Dimensión Económica Dimensión Tecnológica Dimensión Político Social Dimensión Financiera

-Producto -Capacidad de Venta -Red de Distribución -Conocimientos Técnicos -Instalaciones y Materiales -Cualificación de la Mano de obra -Servicio Post-Venta -Tendencias del mercado -Comportamiento del cliente -Gestión Tecnológica - Entorno Socio Político -Costos de Financiamiento

Determinar a través de un

análisis FODA, la situación de la

(PyMEs)

Análisis FODA

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

-Diversidad de productos -Nivel académico del talento humano. -Fuga del talento humano -Expansión de mercado -Capacidad de innovación -Situación económica del país -Competencia

53

Describir el proceso de Auditoria Gerencial

utilizado por la PYME

Procesos de Auditoria Gerencial

Planificación Organización Dirección Control

Tipos Control

-Visión -Misión -Objetivos -Planes estratégicos -Estructura organizativa -División del Trabajo -Definición de funciones -Toma de decisiones -Liderazgo -Responsabilidad -Comunicación -Control Estratégico - Control Táctico. - Control Operativo.

Identificar los criterios

utilizados por la PYME para realizar la

segmentación Estratégica

Criterios utilizados para la

segmentación Estratégica

-Tipo de Cliente Tipos de necesidades satisfechas -Tipo de tecnología empleada

Categorías Profesionales Proceso Productivo

-Particulares -Colectivos -Bienes y Servicios -Materia Prima -Conocimiento Técnico

Diseñar un diagnostico

estratégico para la pequeña y

mediana empresa del

Municipio Maracaibo

Este Objetivo será alcanzado en el capítulo número V de la presente investigación

FUENTE: PRIETO RONALD (2003)