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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En el presente capitulo se sustentan las bases teóricas, constituidas

por algunas definiciones básicas claves que fortalecen los cimientos

necesarios para la ejecución de la investigación, además de establecer los

antecedentes de la investigación que aporten de cierta manera

conocimientos en el tema de gestión por procesos.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación, se destacan las investigaciones previas al estudio y

que servirán de guía a través de sus aportes a la presente investigación, los

antecedentes que son presentados a continuación van a permitir una serie de

conceptos, que permitan constituir un cuerpo unitario y no simplemente un

conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan,

clasifican y relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados de su

revisión y selección considerando para ello las variables de estudio, surgen

las propuestas de:

Martínez, D. (2009) quien realizó un trabajo de investigación titulado:

“Gestión por procesos en el área administrativa de una institución

universitaria”. Es el informe de práctica profesional realizada en la Institución

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Educativa Esumer, en calidad de Pasante de Procesos durante el primer

semestre del 2009, tiempo durante el cual se desarrolló la primera etapa de

la Implementación de la Gestión por Procesos en la Institución en mención,

mediante la participación en la estandarización de procesos, el mejoramiento

continuo de los mismos, la descripción de los cargos y el uso de algunas

herramientas de la calidad. En este informe se presentó una metodología

concreta y fácil de aplicar, que permita a una organización gestionar sus

procesos de manera eficaz y eficiente.

Se establece en las fases para identificar, analizar, documentar y

definir los procesos y así poder organizar claramente las tareas realizadas,

las responsabilidades asignadas y la información generada durante el trabajo

de cada uno de los responsables. Por último, se describe en pautas de

actuación para definir los indicadores de gestión de los procesos adecuados

que permitan el seguimiento de los mismos. La gestión por procesos es una

herramienta capaz de unir todos estos conceptos: satisfacción del Cliente,

mejora continua y participación activa del personal.

Esta investigación, representa un aporte sustancial ya que presenta la

relación entre la gestión por procesos y la mejora continua para la

satisfacción del cliente, se considera útil ya que brinda las herramientas

necesarias para la elaboración de este diseño tales como, la identificación,

clasificación, elaboración de mapas y selección de procesos ideales para

una empresa.

Asimismo, Lobo y Portillo. (2008) con su investigación titulada:

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“Consolidación de técnicas y herramientas para la mejora continua de los

procesos de elaboración de Cervecería Polar, C.A. Planta Modelo”, cuyo

objetivo fue objetivo analizar la situación actual de la Gerencia de

Elaboración, mediante la verificación de los diferentes procesos. La

investigación se basó teóricamente en el enfoque de la norma COVENIN

9.001 (2000); se utilizaron los principios de Solano (2003), Besterfield,

(2000), Rubén (2005).

Desde el punto de vista metodológico, la investigación fue de tipo

descriptivo y aplicada, la modalidad de Investigación fue documental y de

campo. La población para esta investigación estuvo constituida por diez y

ocho (18) sujetos. Dado que la población es de tipo finito y accesible no se

consideró necesario un muestreo. Se realizó observación directa y se

aplicaron entrevistas no estructurada y un cuestionario conformado por 19

ítems, de preguntas cerradas y abiertas.

El cuestionario fue validado por 3 expertos y se obtuvo una

confiabilidad del instrumento de 0.90, considerado adecuado para la

investigación. Los resultados de la investigación, es el producto de un trabajo

de campo, el cual consistió en la aplicación de cuestionarios a los

superintendentes, supervisores, analistas y técnicos de los departamentos de

operaciones, mantenimiento, tratamiento de agua y planificación, se realizó

una discusión de los datos analizados, tomándose en consideración la

información recolectada para cada uno de los objetivos de la investigación y

su constatación con la fundamentación teórica del estudio.

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Los resultados obtenidos permitieron determinar las debilidades que

existen en cuanto a la cultura y motivación en el uso de la aplicación de las

técnicas y herramientas. Se identificaron las no conformidades, se determinó

en las oportunidades para la mejora continua en los diferentes procesos

administrativos y se hizo una selección de algunas herramientas para el

seguimiento y control. Se recomendó conformar un comité para establecer un

programa de adiestramiento para fortalecer la cultura y la motivación al

personal con relación a la utilización de las técnicas y herramientas de

control.

Esta investigación, representa un aporte importante por intermedio de

la metodología para realizar cada una de las herramientas necesarias para

mejorar continuamente los procesos de la organización.

Por su parte, Torres, (2007) quien realizó un trabajo de investigación

en la Universidad de Carabobo titulada: Modelo de gestión por procesos para

la calidad e inocuidad de los productos elaborados en la empresa

Convenfrut, C.A. ubicada en Valencia estado Carabobo.

Los objetivos de la investigación fueron: Determinar las condiciones

actuales del proceso y los requisitos exigidos por los clientes que involucran

a la calidad e inocuidad de los productos elaborados, analizar los problemas

potenciales que puedan afectar la calidad e inocuidad; evaluar el impacto del

incumplimiento de los requisitos y finalmente el desarrollo de la propuesta del

modelo de gestión.

El proyecto está enmarcado dentro de un estudio de tipo factible y el

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nivel de la investigación corresponde a un nivel descriptivo. Para la

recolección de datos se utilizaron como herramientas: cuestionarios,

diagramas PEPSU, registros contables y observación de los procesos.

Se empleó el juicio de expertos para la validación de los instrumentos

y una prueba piloto para evaluar la confiabilidad de los mismos. Se concluyó

que la empresa recibe insumos y equipos de buena calidad sin embargo, no

se llevan registros de evaluación de materiales recibidos, no se dota al

personal con los implementos adecuados, no se cuenta con manuales ni

procedimientos e infraestructura adecuada.

En tal sentido, la investigación sirve como aporte por ser sustento

básico ya que ofrecen clasificación de los procesos y normas por cuanto se

pretende mejorar y organizar la gestión por procesos a través de diagramas.

Al mismo tiempo, García., Moran. y Sthormes., (2007) realizaron su

trabajo titulado: “Optimización del sistema de gestión de la calidad de la

empresa RENTAL TOOLS SERVICE C.A, que tuvo como propósito: la

Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO

9001:2000 en la empresa RENTAL TOOLS SERVICE C.A., esta

investigación estuvo respaldada por los autores Méndez (1995), Hurtado

(2006), López (1996), Senlle (2001), entre otros.

Se empleó un tipo de metodología descriptiva, de campo y proyectiva,

la cual está conformada por cuatro fases metodológicas las cuales son:

diagnóstico de la situación actual de la organización en materia de calidad,

de igual modo se identificaron los procesos necesarios para el sistema de

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gestión de la calidad de la empresa, se redefinieron la política y objetivos de

la calidad, apoyándose en los principios de mejora continua, para lograr

alcanzar los estándares de calidad y por último se procedió a la actualización

del manual de calidad, así como el manual de procedimientos enfocados en

los lineamientos de la norma COVENIN-ISO 9001:2000, la cual sirvió como

base para la optimización del sistema de gestión de la calidad.

A través de las mismas se obtuvieron información valiosa acerca de

los procesos, características, así como también las técnicas empleadas en

las actividades que están estrechamente relacionadas con la calidad del

servicio y que por ende influyen en el grado de satisfacción del cliente

Dicha investigación representa un aporte importante para esta investigación

como lo es realizar un mapa de proceso, como herramienta base importante para

mejorar continuamente y desarrollar una gestión por procesos en la organización.

2. BASES TEÓRICAS

2.1. GESTIÓN

2.1.1. DEFINICIÓN

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

(Norma ISO 9000:2000).

2.2. PROCESOS

2.2.1. DEFINICIÓN

Es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto

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tiene valor intrínseco para su usuario o cliente (Pérez 2003, p.51).

2.2.2. NIVELES DE PROCESOS

Según Pérez (2003, p.51), los niveles de procesos pueden ser

clasificados de la siguiente manera, los cuales podrían variar dependiendo

del tamaño de la organización:

Alta Dirección

Proceso de Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y

revisión de la estrategia.

Procesos de Determinación, difusión, seguimiento y revisión de

objetivos.

Proceso de Revisión del Sistema de Gestión por la Dirección.

Proceso global de Entrega de Productos o Servicios o Proceso del

Negocio.

Dirección Intermedia

Ejecución de los Procesos en cascada (Objetivos y Comunicaciones).

Proceso “Gestión y comunicación con el cliente’’.

Proceso de Producción - Realización del Producto o Servicio.

Proceso de Gestión Económica.

Proceso de Gestión e Integración de Personal.

Mando Intermedio

Proceso de contacto con clientes.

Proceso de corte y soldadura.

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Proceso de Mantenimiento.

Proceso de Facturación y Cobros.

2.2.3. LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO

Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más

natural de organizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que lo tuviéramos

identificados para orientar a ellos la acción. Para ello y en primer lugar, se ha

de:

Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar

responsabilidades.

Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones

y hacer posible su gestión. (Pérez 2003, p.54)

2.2.3.1. LIMITES DE UN PROCESO

No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los

procesos, ya que varía mucho con el tamaño de la empresa. Lo realmente

importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del

tiempo. Parece lógico que:

Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para

gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad.

Estén fuera del departamento para poder interactuar con el resto de

los procesos (proveedores y clientes).

El límite inferior sea un producto con valor.

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Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por

departamentos, en cuanto a su alcance, existirían tres tipos de procesos:

Unipersonales.

Funcionales o intradepartamentales.

Interfuncionales o interdepartamentales. (Pérez 2003, p.54)

2.2.3.2. ELEMENTOS DE UN PROCESO

Plantea Pérez (2003, p.55) que todo proceso contiene tres elementos:

a) Un input (entrada principal), producto con unas características

objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido: la

factura del suministrador con los datos necesarios.

El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o

interno); es la salida de otro proceso (procedente de la cadena de valor) o de

un proceso del proveedor o del cliente.

La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del

proceso

b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos

factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo

siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad

necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y software para

procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e

información sobre que procesar y como (calidad) u cuando entregar el output

al siguiente subproceso del proceso administrativo.

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Alguno de los factores del proceso son entradas laterales, es decir,

inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya

existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de

otros procesos con los que interactúa.

Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del

proceso y medidas de resultados de producto del proceso y del nivel de

satisfacción del usuario (interno muchas veces).

c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar

del proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe,

vencimiento, etc.

La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente

(externo o interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el

input o una entrada para un proceso del cliente.

Debe recordarse que el producto de un proceso (salida) ha de tener un

valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.

2.2.3.3. FACTORES DE UN PROCESO

Plantea Pérez (2003,p. 56) que para llevar a cabo un proceso es

indispensable considerar varios factores como se presentan a continuación:

1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de

proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes

(competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las

personas la proporciona el proceso de Gestión de Personal.

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2. Materiales. Materias primas o semielaboradas, información

(muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las

características adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser

proporcionados por el proceso de Compras

3. Recursos Físicos. Instalaciones, Maquinarias, Utillaje,

Hardware, Software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de

uso. Aquí nos referimos al proceso de Gestión de Proveedores de bienes de

inversión y al proceso de Mantenimiento de la Infraestructura.

4. Métodos/Planificación del Proceso. Método de Trabajo,

Procedimiento, Hoja de proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de

trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quien hace

que, cuando y ocasionalmente el cómo.

Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:

Funcionamiento del proceso (medición o evaluación)

Producto del Proceso (medida de cumplimiento)

La satisfacción del cliente (medida de satisfacción)

5. Medio Ambiente o entorno donde se lleva a cabo el proceso.

Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y

predecible, lo que equivale a los factores del proceso, supuesta la

conformidad del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber

cuál es el factor que lo ha originado es de capital importancia para orientar la

acción de mejora (gestión de calidad).

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2.3. TIPOS DE PROCESOS

Afirma Pérez (2003, p.107) que al no existir normalización ni práctica

generalmente aceptada al respecto, se pueden clasificar los procesos por su

misión:

Procesos Operativos: Combinan y transforman recursos para obtener

el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente.

Procesos de apoyo: Proporcionan las personas y los recursos

necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus

clientes internos.

Procesos de gestión: Mediante actividades de evaluación, control,

seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de

los procesos, además de proporcionarlos de información que necesitan para

tomar de decisiones y elaborar planes de mejora eficaces.

Procesos de dirección: Se conciben con carácter transversal a todo el

resto de procesos de la empresa. (Pérez 2003, p.107)

2.4. MAPAS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Por otro lado Pérez (2003, p.111) define al mapa de procesos como

una herramienta que permite mostrar las interacciones de los procesos de la

empresa desde un nivel macro hasta un nivel micro.

No existe una aceptación unánime sobre la clasificación de los

procesos ni sobre la forma de mostrar la empresa vista como un conjunto de

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procesos, es decir que la forma de elaborar los mapas de procesos no está

normalizada.

2.5. GESTIÓN POR PROCESOS

Pérez (2003,p.129) define la gestión por procesos como dos palabras

que por separado han existido desde lo antiguo, al juntarlas ocurren que

pudiese no disponer de sistemáticas para medir o evaluar el funcionamiento

de los procesos, no solo del producto del proceso que en algunos casos seria

un área tradicional de medición.

2.5.1. DIFICULTADES

Las dificultades de la gestión por procesos se presentan según (Pérez

2003,p.151) como:

Identificación: Los procesos han existido desde siempre, aunque otra

cosa bien distinta es que estén identificados, es decir, que se conozca su

extensión y estén documentados para saber de lo que se esta hablando.

Medición: A excepción del producto, existe poca tradición de medir el

funcionamiento de los procesos de la empresa.

Control: Por la misma razón, excepto los procesos de fabricación, el

resto de procesos tampoco suelen estar controlados.

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2.5.2. COMPRESIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Según la Norma Internacional ISO 9000 (2000, p.4) promueve la

adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla,

implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que

identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una

actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los

elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar

como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye

directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización,

junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su

gestión, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo

que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del

sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de

gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

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c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones

objetivas.

2.5.3. IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE BASADA EN LOS PROCESOS

La investigación denominada Orientación sobre el concepto y uso del

“Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión, descrita en

documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004.p.7) señala que; La siguiente

metodología de implementación puede aplicarse a cualquier tipo de proceso.

La secuencia de pasos es sólo un método y no pretende ser prescriptiva.

Algunos pasos pueden llevarse a cabo simultáneamente.

2.5.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Según el documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004, p.7) definen la

identificación de los procesos llevados a cabo en una organización de la

siguiente manera:

Defina el Propósito de la Organización

¿Que hacer?

La Organización debería identificar sus clientes y otras partes

interesadas, así como sus requisitos, necesidades y expectativas para definir

los resultados previstos por la organización

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Orientación

Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y otras

partes interesadas, asi como otras necesidades y expectativas.

Comuníquese frecuentemente con los clientes y otras partes interesadas

para asegurar el continuo entendimiento de sus requisitos necesidades y

expectativas

Determine los requisitos para la gestión de calidad, gestión ambiental,

gestión de seguridad y salud ocupacional, riesgo de los negocios, o

responsabilidad social y otras disciplinas del sistema de gestión que serán

aplicadas dentro de la organización

Defina las políticas y objetivos de la organización

¿Qué Hacer?

Basándose en el análisis de los requisitos, necesidades y

expectativas, establezca las políticas y objetivos de la organización

Orientación

La alta dirección debería decidir a que mercado debería dirigirse la

organización y desarrollar políticas al respecto. Basandose en esas políticas

debería entonces establecer objetivos para los resultados deseados (por

ejemplo, productos, desempeño ambiental, desempeño en seguridad y salud

ocupacional)

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Determine los Objetivos de la Organización

¿Qué Hacer?

Identifique todos los procesos que son necesarios para producir los

resultados previstos.

Orientación

Determine los procesos necesarios para alcanzar los resultados

previstos. Estos procesos incluyen gestión, recursos, realización, medición y

mejora.

Identifique todos los elementos de entrada y los resultados de los

procesos junto con los proveedores, clientes y otras partes interesadas (que

pueden ser internos o externos)

Determine la Secuencia de los procesos

¿Qué Hacer?

Determine como es el flujo de los procesos en su secuencia e

interacción.

Orientación

Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y sus

interacciones.

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Considere lo Siguiente:

El cliente de cada procesos

Los elementos de entrada y los resultados de cada proceso

Que procesos están interactuando.

Interfaces y cuáles son sus características.

Tiempo y secuencia de los procesos que interactúan

Eficacia y eficiencia de la secuencia

Defina los dueños del proceso

¿Qué Hacer?

Asigne la responsabilidad u autoridad para cada proceso

Orientación

La dirección debería definir el papel y las responsabilidades

individuales para asegurar la implantación, el mantenimiento y la mejora de

cada proceso y sus interacciones. A tal individuo normalmente se le

denomina “dueño del proceso”.

Para gestionar las interacciones del proceso puede ser útil establecer

un “equipo de gestión del proceso” que tenga una visión general de todos los

procesos, y que incluya a representantes de cada uno de los procesos que

interactúan

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Defina la Documentación del Proceso

¿Qué Hacer?

Determine los procesos que se van a documentar y la forma de

llevarlo a cabo.

Orientación

Los procesos existen dentro de la organización y el enfoque inicial

debería estar limitado a identificarlos y gestionarlos de la manera más

apropiada. No existe un “catalogo” o lista de procesos que tengan que ser

documentados.

El propósito principal de la documentaciones permitir la operación

coherente y establece los procesos.

La organización debería determinar los procesos que deben ser

documentados, basándose en:

El tamaño de la organización y el tipo de actividades.

La complejidad de sus procesos y sus interacciones.

La criticidad de los procesos, y

La disponibilidad de personal competente

Cuando sea necesario documentar los procesos, se pueden utilizar

diferentes métodos, tales como representaciones gráfica, instrucciones

escritas, listas, diagramas de flujo, medios visuales o métodos electrónicos.

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2.5.3.2 PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO

Según el documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004, p.7) definen se

define la planificación de los procesos llevados a cabo en una organización

de la siguiente manera:

Defina las actividades dentro del proceso

¿Qué Hacer?

Determine las actividades necesarias para lograr los resultados

previstos del proceso.

Orientación

Defina los elementos de entrada y los resultados requeridos del proceso.

Determine las actividades requeridas para transformar los elementos de

entrada en los resultados requeridos.

Determine y defina la secuencia e interacción de las actividades dentro del

proceso.

Determine como se llevara a cabo cada actividad.

NOTA: En algunos casos, el cliente puede especificar la manera en que

debe llevarse a cabo el proceso.

Defina los requisitos de seguimiento y medición.

¿Qué Hacer?

Determine donde y como deberían aplicarse el seguimiento y la

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medición. Esto debería ser tanto para el control y mejora de los procesos,

como para los resultados previstos del proceso.

Determine la necesidad de registrar los resultados.

Orientación

Identifique los criterios de seguimiento y medición para el control y el

desempeño del proceso, para determinar la eficacia y la eficiencia del

proceso, teniendo en cuenta factores tales como:

Conformidad de los requisitos

Satisfacción del cliente

Desempeño del Proveedor

Entrega a tiempo

Plazos

Tasas de Falla

Desechos

Costos del Proceso

Frecuencia de Incidentes

Defina los resultados necesarios

¿Qué Hacer?

Determine los recursos necesarios para la operación eficaz de cada

proceso.

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Orientación

Ejemplo de recursos incluyen:

Recursos humanos

Infraestructura

Ambiente de trabajo

Información

Recursos naturales

Materiales

Recursos financieros

Verifique el proceso y sus actividades con respecto a sus

objetivos planificados

¿Qué Hacer?

Confirme que las características del proceso y sus actividades son

coherentes con el propósito de la organización.

Orientación

Verifique que se hayan satisfecho todos los requisitos identificados. Si

no, considere que actividades del proceso adicionales se requieren y vuelva

para mejorar el proceso

2.5.3.3 IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

La implementación de los procesos y sus actividades se debe realizar

tal como se planificó.

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La organización puede desarrollar un proyecto para implementación

que incluya, pero que no esté limitado a:

Comunicación,

Toma de conciencia,

Formación,

Gestión del cambio,

Participación de la dirección,

Actividades de revisión aplicables.

Se realizan las mediciones, el seguimiento y los controles como se

planificó. (Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 2004, p.10)

2.5.3.4 ANÁLISIS DEL PROCESO

Para el análisis del proceso el documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

(2004, p.10) recomienda evaluar los datos del proceso obtenidos del

seguimiento y medición, con el objeto de cuantificar el desempeño del

proceso. Cuando sea apropiado, utilice métodos estadísticos.

Compare los resultados de las mediciones del desempeño del proceso

con los requisitos definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso

y la necesidad de cualquier acción correctiva.

Identifique las oportunidades de mejora del proceso basado en los

datos de desempeño del proceso.

Cuando sea apropiado, informe a la alta dirección sobre el desempeño

del proceso.

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2.5.3.5 ACCIÓN CORRECTIVA Y MEJORA DEL PROCESO

Se debería definir el método para implementar acciones correctivas,

con el fin de eliminar la causa raíz de los problemas (ejemplos de problemas

incluyen errores, defectos, falta de controles del proceso adecuados).

Implemente la acción correctiva y verifique su eficacia.

Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la

organización debería enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el

desempeño del proceso a niveles más altos, de manera continua.

El método para mejorar debería estar definido e implementado

(ejemplos de mejoras incluyen: simplificación del proceso, aumentar la

eficiencia, mejora de la eficacia, reducción del tiempo de ciclo del proceso).

Verifique la eficacia de la mejora.

Las herramientas para el análisis de riesgos pueden emplearse para

identificar problemas potenciales. Las causas raíz de estos problemas

potenciales también deberían identificarse y corregirse, previniendo que

ocurran en todos los procesos con riesgos identificados de manera similar.

La metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) podría ser

una herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones

correctivas y las mejoras. La metodología se aplica por igual a procesos

estratégicos de alto nivel y a actividades de operación sencillas. (Documento

ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, 2004, p.10)

37

2.6. MEJORA CONTINUA

Según la norma ISO 9000:2005. “Actividad recurrente para aumentar

la capacidad para cumplir los requisitos”

2.6.1. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

Existen diferentes Herramientas para la Mejora continua que nos

permiten evaluar como se están desarrollando cada uno de los Procesos que

son base de estudio en un determinado momento. Entre algunas de estas

herramientas podemos encontrar:

2.6.1.1. DIAGRAMA PEPSU

El Diagrama de PEPSU tiene como objetivo analizar el proceso y su

entorno. Para ello se identifican los proveedores (P), las entradas (E), el

proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios (U). El acrónimo en inglés

de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and

customers). Los pasos para realizar un diagrama PEPSU son los siguientes:

1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde

se especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.

2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados

(bienes o servicios) que genera el proceso.

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3. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se

benefician con las salidas del proceso.

4. Establecer las entradas (materiales, información, etc.) que son

necesarias para que el proceso funcione de manera adecuada.

5. Por último, identificar proveedores, es decir, quienes proporcionan las

entradas. (Gutiérrez 2006, p.166)

2.6.1.2 INDICADORES

Es un conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que van a medirse.

Los indicadores tienen las siguientes características:

Tienen como objetivo la evaluación del producto o servicio.

Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.

Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.

Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente

(generan valor agregado). (Serna 2010, p.291)

3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1 DEFINICION NOMINAL

Al Respecto de la presente investigación existen las Siguientes

variables objetos de Estudio: Gestión por Procesos para la Mejora Continua

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3.2 DEFINICION CONCEPTUAL

Gestión por Procesos: “es un enfoque de gestión, es decir, una forma

de ver la realidad y la empresa. Consiste en concentrar la atención en el

resultado de cada una de las transacciones o procesos que realiza la

empresa, en vez de en las tareas o actividades” (Pérez: 2003).

Mejora Continua: “es la política de mejorar constantemente y en forma

gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejora lograda.

Esta política se hace posible, partiendo de estándares establecidos, alcanzar

niveles cada vez más elevados de calidad” (Gutiérrez: 2006).

3.3 DEFINICION OPERACIONAL

Gestión por Procesos: implica que cada proceso sea visto y tratado

como parte única y al mismo tiempo este enfocado en cumplir con las metas

de la organización, tomando en cuenta que cada uno de estos forman parte

de un conjunto de procesos.

Mejora Continua: es un enfoque sistemático que se utiliza con el

propósito de lograr crecientes mejoras en los procesos, observando

detalladamente cada uno de ellos, verificando su eficiencia y tomando

medidas para mejorarlos continuamente