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CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan algunas investigaciones relacionadas
con el liderazgo, las cuales servirán de apoyo y análisis a
este estudio, por lo que se presentan seguidamente sus hallazgos
generales.
Dentro de este marco, se presenta la investigación de Cubillán,
Ramírez, Rondón y Suárez (2009), la cual tuvo como objetivo general
analizar el estilo de liderazgo de la cadena de comida rápida Arturos Región
Zuliana, bajo los basamentos teóricos de Robbins (2004), Lussier y Achua
(2002) y Chiavenato (2002).
La investigación fue considerada como descriptiva, de campo, usando
como técnica de observación la encuesta a través de cuestionarios, la
población estuvo conformada por 130 empleados, 39 sujetos del personal
gerencial y 91 del personal operativo a los cuales se les aplicó dicho
instrumento, el cual constó de 56 preguntas cada una con opciones de
respuestas siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. El mismo fue aprobado
por el comité académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
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Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Asimismo, se usaron las técnicas de
análisis de los datos en forma cuantitativa expresando los totales en
frecuencia absolutas y porcentajes para cada uno de los ítems.
Los resultados señalaron que el personal gerencial cumple con las
funciones inherentes al liderazgo, igualmente se evidencia en dicho personal
los elementos que caracterizan el proceso de liderazgo; por último el estilo
del liderazgo presente es variado considerando que los gerentes mezclan de
los estilos autocrático, democrático, carismático, transaccional,
transformacional y de equipo. Se recomendó a la empresa objeto de estudio
la aplicación de un estilo de liderazgo en equipo debido a la naturaleza de la
misma, donde los procedimientos se realizan en conjunto como un todo para
alcanzar las metas planteadas.
El estudio antes presentado, aportó información relevante sobre los
estilos de liderazgo autocrático, democrático, carismático, transaccional,
transformacional y de equipo, siendo válida para ampliar los conocimientos y
análisis de la variable a estudiar, además de servir de guía metodológica en
la elaboración de la presente investigación.
Otro estudio de relevancia, fue el presentado por Cañizalez, Marchán y
Vera (2009) el cual tuvo como propósito analizar el liderazgo del docente de
la I y II etapa de Educación Básica de la Escuela Básica Social de Avanzada
Dr. Andrés Eloy Blanco. Los enfoques teóricos que sustenta el estudio son:
Chiavenato (2003), Carroselli (2005), Koontz (2005), entre otros, quienes
coinciden que liderazgo es la capacidad que posee un individuo de dirigir a
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un grupo de personas a alcanzar las metas trazadas, esto establece
que un líder debe poseer ciertos rasgos y actitudes que lo diferencian de los
demás.
La investigación fue de tipo descriptiva ya que, permite describir y
recolectar información, es analítica puesto que se observo al docente en el
aula y se analizo su comportamiento a su vez se comprobó que posee las
capacidades de dirigir al grupo, de campo porque se recogió la información
directamente de la realidad presentada dentro del aula y transversal debido a
que la información se recogió de un momento único, lo que permitió obtener
información directamente sin pretender observar la evolución de sus datos.
Por otra parte, la población objeto de estudio estuvo conformada por
(23) docentes de la I y II etapa de educación básica. En esta investigación se
utilizó una lista de cotejo que fue aplicada a través del instrumento técnica de
observación. En función de la variable liderazgo del docente el resultado del
estudio se realizó a través de una evaluación cuantitativa y cualitativa
demostrando que sí existe un liderazgo por parte de los docentes dentro del
aula de clases a diferencia de una minoría que no cuenta con las
características que debe poseer un líder.
El objetivo de la investigación fue alcanzado en su mayoría puesto que
se evidenció que los docentes poseen liderazgo al momento de impartir sus
conocimientos en el aula, lo cual sin duda alguna ayuda a los educandos a
obtener un aprendizaje significativo fortaleciendo sus capacidades y
mejorando debilidades
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El estudio presentado brindó aportes relevantes sobre la variable
liderazgo, conociendo que cuando la misma se encuentra presente en las
instituciones de una manera efectiva, se pueden alcanzar los objetivos que
han sido trazados, sirviendo igualmente de guía metodológica en la
elaboración de este estudio.
En este mismo orden de ideas, Castellanos, Chourio y Galvis (2010)
presentaron una investigación la cual tuvo como propósito analizar el
Liderazgo en la Empresa Inversiones Mi Chinita, C.A., bajo el sustento
teórico de Chiavenato (2002), Daft (2006), Robbins (2007), Madrigal (2005) y
Caroselli (2002).
La investigación se catalogó por su propósito como descriptiva, de
campo, no experimental y transaccional, la población estuvo constituida por
setenta y tres (73) sujetos, se utilizó la técnica de la observación mediante la
encuesta; bajo el formato de dos (2) cuestionarios, uno dirigido a los
supervisores de la empresa, conformado por ochenta (80) preguntas
cerradas de alternativas tipo escala lickert y otro dirigido a los empleados con
las mismas características.
De esta manera, la validez del instrumento fue obtenida mediante un
proceso de validación de contenido, el cual consistió en la evaluación por
parte de expertos del comité académico de la universidad Dr. Rafael Belloso
Chacin. Una vez aplicados los instrumentos se llevaron los datos a una
matriz de doble entrada con el manejo de frecuencias absolutas y relativas
para posteriormente hacer un análisis estadístico de la situación.
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Los resultados evidenciaron que el liderazgo de la empresa "Inversiones
Mi Chinita C.A." Es dinámico, con deseo de dirigir y utiliza habilidades
intelectuales, conceptuales, técnicas interpersonales y sociales con estilos
centrados en el trabajo transformacional, y estructurador permitiendo a la
organización conocer las debilidades y fortalezas que posee su personal
supervisoreo, facilitando a través de este estudio el logro de obtener mejores
condiciones para ejecutar las labores de cada uno de los supervisores, así
como también el alcance de los objetivos
La investigación antes presentada, se considera relevante ya que aportó
información teórica y algunas alternativas para la evaluación de la variable en
estudio, permitiendo profundizar los conocimientos sobre las habilidades
intelectuales, conceptuales, técnicas interpersonales y sociales relacionadas
con los estilos de liderazgo.
Asimismo, Acosta, Fuenmayor, y Ghraizi (2010) presentaron una
investigación titulada “Evaluación del Liderazgo de la Vicepresidencia de
Crédito al Consumo del Banco Occidental de Descuento (BOD)”, bajo los
planteamientos teóricos de Stoner Freeman y Gilbert (2004), Chiavenato
(2006), Hellriegel, Jackson, Slocum (2002), George (2006), Robbins y De
Cenzo (1997), y Lussier y Achua (2001).
La investigación fue de tipo descriptiva y de campo se utilizó una
población de veintitrés sujetos que laboran dentro de la vicepresidencia de
estudio utilizándose como instrumento un cuestionario conformado por 52
ítems con diversas alternativas de respuestas, las cuales fueron validadas
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por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas. Se
tomó la información necesaria para obtener los discernimientos de cada
objetivo específico.
Se concluyó que se aplica una supervisión permanente de la
información, y el departamento cuenta con un control que está bajo el
mecanismo de algún un supervisor, lo que hace que se esté en evaluación
permanente todos los procesos, las actividades y tareas que se desempeñan
y realizan para el alcance de los objetivos planteados por la gerencia del
departamento, por lo que se recomienda a la misma hacer que los
procedimientos sean más objetivos, consultar a sus empleados acerca de las
políticas aplicadas, y se debe llevar una mejor relación con el nivel operativo
además de generar una buena comunicación con los departamentos.
En cuanto a la investigación presentada, los investigadores la
consideran de gran importancia, ya que aportó información teórica y algunas
alternativas para el análisis de la variable en estudio, permitiendo profundizar
los conocimientos sobre este tema.
Por último, Rodríguez, Sarcos y Torres (2010) presentaron una
investigación titulada “Análisis del Liderazgo en la Unidad Educativa
Francisco José Delgado”, la cual se encuentra sustentada teóricamente por
los autores Robbins (2004), Lussier y Achua (2002), Davis y Newstron
(2002), y Goleman, Boyatzis y McKee (2002), entre otros. La investigación
fue de tipo descriptiva, de campo, cuya población se clasificó como finita y
accesible, la cual, estuvo conformada por un total de dieciséis (16) sujetos de
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la Unidad Educativa Francisco José Delgado.
Igualmente, la técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la
encuesta a través de dos instrumentos tipo cuestionario, conformado por
ciento treinta (130) ítems con varias alternativas de repuestas. El instrumento
fue validado por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias
Administrativas quienes emitieron un juicio determinando su validez. El
análisis estadístico fue de tipo descriptivo basado en frecuencias absolutas y
porcentajes.
Los principales resultados arrojaron que los líderes poseen habilidades
físicas para efectuar las tareas requeridas, capacidad física para soportar el
ritmo de trabajo. Asimismo, poseen capacidad intelectual para organizar y
desarrollar las actividades de la institución de forma eficiente, aplican
estrategias destinadas a resolver los problemas. Es por ello, que consideran
la experiencia como habilidad para desarrollar soluciones, aplican
habilidades basadas en algún modelo de actuación, razonan en
circunstancias existentes en el contexto institucional que le permiten tomar
decisiones que prevean situaciones conflictivas.
En consideración a las conclusiones obtenidas se recomendó a la
Unidad Educativa Francisco José Delgado, formular planes de apoyo y
capacitación continua, que permitan afianzar a los líderes en la institución,
mediante una unificación de esfuerzos con el personal de manera que se
vigorice el trabajo emprendido, mediante la asignación de responsabilidades
a todos y cada uno de los miembros, comprometidos con la importancia de la
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misión y visión de la institución.
. La investigación antes presentada sirvió para conocer que las
habilidades físicas e intelectuales tienen gran relación con la efectividad del
liderazgo en las empresas. Además, este estudio aportó información
substancial que permitió la elaboración del instrumento de recolección de
datos y la metodología que será empleada, además de será usada como
base informática para otros investigadores que aborden la variable liderazgo.
En este orden de ideas, se infiere que los antecedentes antes
presentados servirán como soportes para el desarrollo de la presente
investigación, ya que aportaron elementos metodológicos y teóricos
relevantes, además de suministrar los conocimientos necesarios para el
estudio de la variable liderazgo en la Alcaldía del Municipio San Francisco.
2. BASES TEÓRICAS
Con el propósito de definir la variable objeto de estudio, y darle
sustento a la presente investigación, a continuación se presentan las bases
teóricas que guiarán este proceso, a través de los postulados de Etling
(2006), Álvarez, Chinchilla y Pérez (2001), Davis y Newstrom (2003) entre
otros.
2.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo se ha considerado desde hace décadas un aspecto
importante dentro de las organizaciones, tomando en cuenta que existen
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muchas figuras que describen al líder, por lo que se considera pertinente
analizar y describir la clasificación de esta variable.
En este sentido, el liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de
las organizaciones, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros,
artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo,
especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los
buenos líderes, así como con las características de las organizaciones en las
que estos se desempeñan y desarrollan.
De acuerdo con Davis y Newstrom (2003, p. 193), es el proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos
identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los
tres elementos importantes en la definición influencia-apoyo, esfuerzo
voluntario y logro de objetivos.
Asimismo, para Etling (2006, p. 9) el liderazgo es un arte y una ciencia
que ayuda a los demás a exigir sobre los objetivos y el trabajo que se tiene
que realizar para alcanzarlos.
Por su parte, Daft (2006, p. 5) señala que el liderazgo es una relación de
influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las
dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propósitos que comparten.
De esta manera, se puede señalar que los autores Davis y Newstrom
(2003) y Etling (2006) se asemejan en sus planteamientos, ya que señalan
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que el liderazgo es un proceso de influencia que está orientado a alcanzar
los objetivos propuestos en el trabajo. No obstante, Etling (2006) lo señala
como un arte y una ciencia. En cambio, Daft (2006, p. 5) hace referencia que
está relacionado con los cambios y resultados entre los líderes y los
seguidores.
Para los efectos de la presente investigación, se fija posición en los
planteamientos expuestos por Etling (2006), ya que es una
definición considerada acorde a la variable estudiada, que señala
claramente la importancia del logro de los objetivos dentro de las
organizaciones.
A manera de análisis, los investigadores señalan que el liderazgo es el
proceso mediante el cual una persona ejerce influencia sobre otras para
conducirlos hacia el logro de los objetivos que han sido propuestos dentro de
una empresa u organización, el cual posee ciertas características y
habilidades personales e intelectuales.
En base a lo expuesto, se plantea que el liderazgo constituye un término
que es primordial dentro de las organizaciones, ya que genera una relación
de influencia entre los seguidores y el líder, por lo que se hace necesario
realizar una clasificación para ampliar los conocimientos sobre esta variable.
2.2. CLASIFICACIÓN DEL LIDERAZGO
Hoy en día, la clasificación del liderazgo corresponde a la
forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir cada líder
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dentro de las organizaciones.
Dentro de este marco, en la presente investigación se plantea la
clasificación expuesta por Álvarez, Cardona, Chinchilla y Pérez (2001, p.
115) para ampliar los conocimientos sobre la variable liderazgo, y la cual será
descrita a continuación.
2.2.1. LIDERAZGO PERSONAL
Los autores anteriormente citados explican que el grado de desarrollo
de esas competencias de la eficacia personal (proactividad, gestión personal,
desarrollo personal y acción personal) es el que determina el nivel de
liderazgo personal de un directivo concreto. Y ese autoliderazgo es sin
condición para poder generar relaciones sanas con las demás personas y
poderlas liderar. De hecho esas competencias son las raíces que posibilitan
que la vida genere frutos abundantes.
En este sentido, Alvarez y otros (2001, p. 115) señalan que se trata de ir
mejorando constantemente las competencias que empiezan por el
autoconocimiento y se van forjando en la toma de decisiones prudenciales,
desde el auto control, integridad y proactividad. Hay que ir pasando del
estado de inconsciencia a la acción, en el que la persona sabe hacia dónde
debe dirigir sus esfuerzos y es capaz de hacerlo.
Es por ello, que en el terreno de la gestión personal es importante no
perder de vista que la ausencia de avance implica, casi siempre, un
retroceso. Pero, además, la propia capacidad de una persona para mejorar,
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aprender y desarrollar sus habilidades y competencias depende
fundamentalmente de su actitud no sólo hacia el trabajo o la organización de
la que forma parte, sino ante la vida propia.
Al respecto, Alvarez y otros (2001, p. 115) refieren que el liderazgo
personal está relacionado a una serie de habilidades así como competencias
que todo líder debe poseer para triunfar tanto en la empresa como en su
vida, entre las que destacan inteligencia emocional, proactividad,
aprendizajes y conflictos motivacionales, madurez efecto, gestión del tiempo
personal y profesional, y liderar la propia trayectoria personal y profesional,
las cuales se desarrollan a continuación:
2.2.2. LIDERAZGO RELACIONAL
Para Álvarez y otros (2001, p. 131) el significado de la palabra liderazgo
ha sufrido importantes cambios durante el siglo XX, en donde con el paso del
tiempo la literatura ha sido abandonada el enfoque personalista del líder
incluyendo cada vez más a las personas que son lideradas. Es por ello, que
en los últimos años el liderazgo se ha definido como una relación de
influencia en la que tanto líderes como colaboradores juegan un papel
relevante.
Dentro de este marco, el liderazgo relacional se centra en la relación
que el líder es capaz de crear con sus seguidores o en otras palabras, por
qué siguen al líder sus seguidores. Por otra parte, varios modelos modernos
de liderazgo pueden encuadrarse dentro del paradigma relacional, siendo el
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más conocido el liderazgo transformador. Sin embargo, cada vez se es más
consciente de las limitaciones de este modelo, y es más evidente el peligro
de lo que ha venido a llamarse la cara oscura del líder transformador.
En base a lo planteado, se puede inferir que las distintas relaciones que
un líder desarrolla con un colaborador o grupo de colaboradores pueden
definirse según el tipo de motivación por los que éstos siguen al líder, siendo
la misma personal o profesional.
2.2.3. LIDERAZGO DE EQUIPOS
Álvarez y otros (2001, p. 131) explican que la misión fundamental del
líder de un equipo es la creación y fortalecimiento de su identidad; por ello,
además de dirigir todos los procesos, tiene la responsabilidad básica de
fomentar los objetivos comunes que, en el fondo, son el corazón del grupo y
la base de su identidad.
Los mismos autores destacan que un directivo que tuviera el arte de
manejar las reuniones de equipos con eficacia, pero no fuera capaz de hacer
profundizar continuamente sobre aquello que hace equipo a un grupo de
personas, sería meramente un gestor de equipos, no un verdadero líder.
En este sentido, se puede señalar que un equipo es una realidad
compleja que todo líder debe prestar especial atención para que se
desarrolle adecuadamente, lo cual no es tarea fácil. Es por ello, que la labor
del líder empieza por elegir correctamente a los miembros para que el grupo
tenga un grado adecuado de complejidad y unidad, dominando además
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varios procesos claves, tales como desarrollo de confianza, comunicación,
coordinación y colaboración.
Al respecto, se puede inferir que los tipos de liderazgos presentados
caracterizan los aspectos más relevantes que poseen los jefes dentro de las
organizaciones en lo personal y dentro de los equipos, desde el punto de
vista de los autores Álvarez y otros (2001), profundizando de esta manera los
conocimientos acerca de la variable en estudio.
De esta manera, ya presentados la clasificación del liderazgo, se hace
de suma importancia describir los marcos de referencia del mismo, ya que
este aspecto será considerado como base para realizar el análisis de la
variable en estudio dentro de la Coordinación General de
Planificación, Gestión, Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía
del Municipio San Francisco.
2.3. MARCOS DE REFERENCIA DEL LIDERAZGO
Al hablar de organizaciones y personas, es indispensable mencionar a
los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito empresarial y
orientan a sus subordinados a conseguirlo. Es por ello, que existen ciertos
marcos de referencia que muestran cómo se manejan los líderes dentro de
las organizaciones.
De acuerdo con Daft (2006, p. 485) los líderes eficaces equilibran su
visión de la organización tomando en cuenta los cuatro marcos de referencia,
el estructural, de los recursos humanos, político y simbólico. La importancia
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de cada uno de ellos, sabiendo que al usarlos podrán entender mejor las
necesidades y los problemas que se puedan presentar. Los mismos se
desarrollarán a continuación:
2.3.1. MARCO ESTRUCTURAL
La imagen dominante en el marco de referencia estructural es de la
organización como una máquina. Los líderes luchan por conseguir una
eficiencia mecánica y toman decisiones con base en la eficiencia económica.
Las herramientas principales de administración son los planes, las metas y
los líderes, para influir en otros, recurren ostensiblemente al poder y la
autoridad que les confiere la posición que ocupan en la organización (Daft
2006, p. 485).
De esta manera, se puede señalar que el marco estructural de
referencia hace hincapié en establecer metas y esclarecer las expectativas
respecto al trabajo como vía para imprimir orden, eficacia y continuidad. Los
líderes conceden suma importancia a las descripciones claras de las tareas,
las políticas y los procedimientos específicos y a la visión de la organización
como un sistema racional.
2.3.2. MARCO RECURSOS HUMANOS
Este marco considera que las personas son el recurso más valioso de la
organización, definiendo los problemas y los asuntos en términos
interpersonales, y busca la manera de modificar la organización para que
satisfaga las necesidades humanas. Por lo tanto, los líderes no recurren
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exclusivamente al poder de su posición para ejercer influencia (Daft 2006, p.
486).
En este sentido, los líderes eficaces usan la perspectiva de los recursos
humanos para propiciar la participación de otros, y para brindarles
oportunidades para de su desarrollo personal y profesional. Estos líderes
valoran a las personas, están siempre visibles, son accesibles y sirven a
otros.
2.3.3. MARCO POLÍTICO
El marco de referencia ve las organizaciones como campos de tensión o
de conflictos permanentes por la asignación de recursos escasos. Estos
líderes luchan conscientemente por construir una base de poder, y con
frecuencia ejercen su poder personal y organizacional para obtener los
resultados que desean (Daft 2006, p. 487).
El mismo autor indica, que el marco de referencia político, llevado al
extremo, puede conducir al engaño, a la falta de honradez y a los juegos de
poder con el propósito de servir a los intereses individuales. Sin embargo los
líderes políticos eficaces normalmente usan sus habilidades para negociar,
regatear y crear alianzas con el objeto de servir a las necesidades de la
organización.
2.3.4. MARCO SIMBÓLICO
En el marco simbólico los líderes ven a la organización como un sistema
de sentidos y valores compartidos. En el lugar de recurrir al poder formal y a
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la política, los líderes se concentran en la visión, la cultura y los
valores compartidos con el propósito de influir en otros y de liderar a la
organización (Daft 2006, p. 488).
Cabe destacar, que los líderes simbólicos muchas veces influyen en las
personas para alcanzar niveles más altos de desempeño y dedicación; sin
embargo si usan una visión para la organización con este marco de
referencia, ello puede llevar a problemas.
En base a lo expuesto, se infiere que los marcos antes descritos dan
una referencia de cómo ejercen los jefes, el liderazgo dentro de la
organización, y si toman en cuenta su estructura, los recursos humanos, la
misión, entre otros, siendo estos aspectos relevantes para realizar el
análisis del liderazgo en la Coordinación General de Planificación, Gestión,
Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San
Francisco.
Aunado a lo anterior, se hace necesario describir las habilidades que los
líderes deben poseer dentro de las organizaciones para dirigirlas
eficazmente, teniendo en cuenta los conocimientos técnicos, las relaciones
personales y sus conocimientos.
2.4. HABILIDADES DEL LIDERAZGO
Las habilidades del liderazgo se consideran de gran importancia dentro
la gestión administrativa ya que ellas reflejan las características principales
que poseen los líderes.
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De acuerdo con Davis y Newstrom (2003, p. 196), existen varias
habilidades que poseen los líderes considerando aspectos técnicos, para
relacionarse y relacionados con los elementos conceptuales:
(a) Habilidad técnica: se refiere a los conocimientos de la persona y su
capacidad en cualquier tipo de proceso o técnica. Como ejemplos, están las
habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, operadores de
pensamiento de textos y fabricantes de herramientas.
Por lo tanto, la habilidad técnica es la característica distintiva
del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional, pero
conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades de
liderazgo, sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos
importantes.
De esta manera, se puede referir en cuanto a la habilidad técnica que la
misma es de gran relevancia en el comportamiento de los líderes exitosos
dentro de las organizaciones, ya que los caracteriza como profesionales
conforme al trabajo que realizan.
(b) Habilidad para relacionarse: es la capacidad de trabajar
efectivamente con otras personas y tener éxito en el trabajo de equipo.
Ningún líder en ningún nivel organizacional escapa al requisito de la
habilidad para relacionarse, ya que es parte importante del comportamiento y
se analiza a lo largo de la obra. La falta de habilidad para
relacionarse ha motivado la caída de muchos gerentes y directores
generales.
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En base a lo expuesto, se puede referir que la habilidad para
relacionarse deben poseerla todos los líderes dentro de las organizaciones,
ya que esta permite mantener una buena comunicación con todos los
miembros, además de ser favorable para resolver cualquier tipo de presente
que se pueda presentar.
(c) Habilidad conceptual: es la capacidad para pensar en términos de
modelos, marcos de preferencia y relaciones amplias, como en planes de
largo plazo. Se vuelve cada vez más importante conforme se asciende a los
puestos administrativos altos. La habilidad conceptual se relaciona con ideas;
la habilidad para relacionarse con personas y la habilidad técnica con
objeto.
En cuanto a la habilidad conceptual, los tesistas refieren que la misma
está relacionada a las ideas que debe poseer un líder en relación a las
actividades que realiza, en especial, para ser creativo dentro del trabajo y
aportar sus conocimientos para la resolución de los problemas.
Para Chiavenato (2009, p. 345) el líder debe poseer ciertas habilidades
básicas para conducir y motivar a las personas de la organización, tales
como:
(a) Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad, conocimiento
de sí mismo, sensibilidad, congruencia entre sus acciones y sus valores,
equilibrio, autonomía, apertura y responsabilidad.
(b) Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con las personas
por medio del diálogo, la inclusión social, el consenso, la búsqueda de
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acuerdos, la realimentación constructiva y la solución de problemas en
colaboración.
(c) Habilidades para la mediación: el líder transforma conflictos en
oportunidades mediante la honestidad y la empatía, la confrontación
fructífera, el valor para disentir, el aprecio por la diversidad, la inteligencia
emocional, la empatía, la negociación basada en los intereses y la resolución
de conflictos.
(d) Habilidades cognitivas: el líder es fuente de orientación y enseñanza,
favorece la comprensión, la imaginación, la intuición, el buen juicio, la
innovación, el razonamiento crítico, la resolución de problemas paradójicos y
la planeación estratégica revolucionaria.
De esta manera, se pueden evidenciar algunas diferencias en las
diferentes habilidades expuestas por los autores, ya que Davis y Newstrom
(2003) señalan que existen las habilidades para relacionarse, técnica y
conceptual, mientras que Chiavenato (2009) agrega las de carácter, las de
mediación y las cognitivas.
Sin embargo, para los efectos de la presente investigación, se fija
posición en los planteamientos expuestos por Davis y Newstrom (2003) por
ser más específicos y apegados a la presente investigación. Como aporte de
la teoría presentada anteriormente, se puede señalar que los líderes deben
poseer una serie de habilidades para desempeñarse eficazmente dentro de
su trabajo, las mismas deben estar relacionadas con conocimientos técnicos,
para relacionarse con las demás personas y de carácter profesional.
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De esta manera, se hace imprescindible presentar los tipos de poder del
liderazgo, los cuales orientarán la manera de cómo los jefes ejercen su
influencia y capacidad de persuadir o motivar a sus subalternos.
2.5. TIPOS DE PODER DEL LIDERAZGO
El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a
alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes, por lo
que esta capacidad también para persuadir y motivar a los subalternos
está fuertemente relacionada por el poder que los demás perciben en el
líder.
De acuerdo con Daft (2006, p. 489) el poder es descrito como una
característica personal, la posición que ocupa el líder en la organización
también influye en su poder. La mayor parte de los análisis del poder
incluyen cinco tipos que están al alcance de los líderes, tal como se presenta
a continuación:
(a) Poder legítimo: es la autoridad conferida por una posición formal en
una organización. Por ejemplo, cuando una persona ha sido escogida para
actuar como supervisor, la mayoría de los trabajadores comprenden que
están obligados a seguir sus instrucciones para las actividades laborales.
Asimismo, los subalternos aceptan esta fuente de poder como algo
legítimo, y por ello lo acatan. Quienquiera que ocupe una posición formal de
liderazgo goza de ciertos derechos, responsabilidades y prerrogativas.
Asimismo, los seguidores aceptan los derechos legítimos que tienen
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los líderes formales para establecer metas, tomar decisiones y dirigir
actividades.
(b) Poder de recompensa: este tipo de poder se deriva de la autoridad
para conceder premios a otras personas. Por ejemplo, los líderes designados
pueden tener acceso a recompensas formales, como los aumentos de
sueldos o los ascensos. Los líderes de poder de recompensa usan los
premios para influir en el comportamiento de los subalternos.
(c) Poder coercitivo: el poder para recompensar es el coercitivo, el cual
se refiere a aquel utilizado para sancionar o sugerir una sanción. Los
supervisores gozan de poder coercitivo cuando ejercen el derecho de
despedir a sus subalternos, bajarles de categoría, criticarles o no autorizar
aumentos de sueldos.
(d) Poder experto: el poder que se deriva del conocimiento o habilidad
especial de un líder, en tanto de la tarea realizada por sus seguidores, se
conoce como poder experto. Cuando el líder es un verdades experto, los
subaltenernos siguen sus recomendaciones debido a que el tiene más
conocimientos.
Cabe destacar, que los líderes que están en niveles de
supervisión muchas veces tienen experiencia en el proceso de
producción quienes le ha llevado a merecer un ascenso. No obstante, en los
niveles de la alta dirección, los líderes tan vez carezcan de poder
experto porque los subalternos saben más cerca de los detalles técnicos que
ellos.
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(e) Poder referente : este tipo de poder se deriva de las características
de personalidad del líder que despiertan la identificación, el respeto y
la admiración de los seguidores, de tal suerte que quieren emular al líder. De
esta manera, cuando los trabajadores admiran a un supervisor por la forma
en cómo los diriges, su influencia está infundada en el poder referente, el
cual depende de las características personales del líder y no de su título o su
posición formal.
Según Chiavenato (2009, p. 337) existen varios tipos de poder, los
cuales son descritos a continuación:
(a) Poder coercitivo: el poder coercitivo se basa en el temor
y la coerción. El subalterno percibe que si no cumple con las exigencias
del líder, ello lo puede llevar a sufrir algún castigo o sanción que quiere
evitar.
(b) Poder de recompensa: se sustenta en la esperanza del subalterno
de obtener algún premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
(c) Poder legítimo: el poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el
individuo en el grupo o en la jerarquía. En una organización formal el
supervisor de primera línea es percibido como una persona que tiene más
poder que los obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor, y el
director tiene más poder que el gerente. Los niveles jerárquicos establecen
escalafones de autoridad dentro de la organización.
(d) Poder de competencia: el poder de competencia se basa
en la especialización, el talento, la experiencia o el conocimiento
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técnico. También se le llama poder de pericia. Los subalternos perciben al
líder como una persona que posee competencias y conocimientos
superiores.
(e) Poder de referencia: el poder de referencia se basa en la actitud y en
el atractivo. El líder que es admirado por ciertos rasgos de personalidad
deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama, popularmente
carisma. Este poder proviene de la admiración por el líder y el deseo de
parecerse a él.
En relación a lo expuesto por los autores, se pueden establecer
semejanzas en sus planteamientos, ya que tanto Daft (2006) como
Chiavenato (2009) exponen cinco tipos de poder del liderazgo dentro de las
organizaciones con similares características.
No obstante, para los efectos de la presente investigación, se fija
posición en los tipos de poder expuestos por Daft (2006) ya
que son descritos de una manera detallada y congruente. De la misma
manera, como aporte se puede señalar que los tipos de poder del liderazgo
muestran como puede ejercer su influencia con sus subalternos de acuerdo a
sus características.
Aunado a lo anterior, se hace importante describir los estilos de
liderazgo, los cuales se relacionan estrechamente con el tipo de poder que
ejercen los líderes en las empresas, y por lo general uno de estos tiende a
predominar sobre los demás.
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2.6. ESTILOS DE LIDERAZGO
El modo en que un líder utiliza el poder también establece un tipo de
estilo. Cada estilo posee beneficios y limitaciones. De acuerdo con Davis y
Newstrom (2006, p. 199) es común que los líderes empleen los tres estilos a
lo largo de cierto periodo, pero uno de ellos tiende a predominar sobre los
demás. Estos autores presentan los siguientes estilos de liderazgo:
(a) Liderazgo autocrático: los líderes autocráticos centralizan el poder y
la toma de decisiones, estructurando en su totalidad la situación de trabajo
de sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que
piensen por sí mismos. Asumen plena autoridad y responsabilidad.
Por otra parte, el liderazgo autocrático es habitualmente negativo, ya
que se basa en amenazas y castigos, pero puede parecer positivo, como lo
demuestra el caso del autócrata benevolente, quien opta por conceder
ciertas retribuciones a los empleados. Algunas de las ventajas del liderazgo
autocrático son que a menudo resulta satisfactorio para el líder, permite
decisiones rápidas, hace posible la utilización de subordinados poco
competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados.
Cabe destacar, que su principal desventaja es que desagrada a la
mayoría de los empleados, especialmente si es tan extremoso que genera
temor o frustración. Además rara vez propicia un compromiso organizacional
intenso entre los empleados, lo que deriva en bajos niveles de rotación y de
índices de ausentismo.
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(b) Liderazgo consultivo : los líderes consultivos se acercan a uno o más
empleados y les piden su aportación antes de tomar decisiones. Sin
embargo, luego tal vez opten por utilizar o desechar la información y los
concejos recibidos. En caso de que se perciba el uso de sus aportaciones los
empleados tienen a sentir que producen un efecto positivo, mientras que en
el supuesto de que rechacen constantemente es probable que sientan que se
desperdicia su tiempo.
(c) Liderazgo participativo: estos líderes descentralizan la autoridad. Las
decisiones participativas no son unilaterales como en el caso de los
autócratas, ya que los líderes participativos aprovechan las aportaciones y la
participación de sus seguidores.
Del mismo modo, este tipo de líderes informa a los empleados acerca
de las condiciones que afectan a su trabajo y a los alientan para que
expresen sus ideas, hagan sugerencias y emprendan acciones. La tendencia
general es hacia el uso más amplio de las prácticas participativas, ya que son
compatibles con los modelos de apoyo y colegiados del comportamiento
organizacional.
Según Chiavenato (2009, p. 349) dentro de las organizaciones se
pueden presentar los siguientes estilos de liderazgo:
(a) Liderazgo autocrático: el líder fija las directrices y centraliza el poder
y la toma de decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo que
debe hacer y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y personal en los
elogios y las críticas al grupo.
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(b) Liderazgo liberal (laissez-faire): el líder tiene una participación
mínima, su supervisión es muy distante, otorga total libertad para las
decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las acciones
del grupo.
(c) Liderazgo democrático: el líder esboza las directrices, fomenta la
discusión y la participación del grupo en las decisiones descentralizando la
autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando
hace elogios o críticas.
De esta manera, se puede realizar una comparación entre los estilos de
liderazgo presentados por Davis y Newstrom (2006, p. 199) y Chiavenato
(2009) en donde se observa una semejanza en sus planteamientos ya que
conceptualizan aspectos similares en cuanto a los estilos de liderazgo
autocrático, liberal o participativo y democrático.
Para los efectos de la presente investigación, se consideran
relevantes los estilos propuestos por Davis y Newstrom (2006) ya que se
apegan a la realidad organizacional e idóneos para evaluar la
variable estudiada en la Coordinación General de Planificación, Gestión,
Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San
Francisco.
En base a lo expuesto, se puede indicar que cuando la empresa toma
en cuenta evaluar los estilos de liderazgo, tiene grandes posibilidades de
triunfar en un entorno competitivo. Sin embargo, para conseguirlo, los lideres
se deben ocupar de poner en práctica las estrategias; es decir, deben
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cerciorarse de que el comportamiento real dentro de la organización camina
en la dirección deseada.
3. SISTEMAS DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Liderazgo.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El liderazgo es un arte y una ciencia que ayuda a los demás a decidir
sobre los objetivos y el trabajo que se tiene que realizar para alcanzarlos
(Etling, 2006, p. 9).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Operacionalmente el liderazgo se define como un arte y una ciencia que
ayuda a los empleados de la Coordinación General de Planificación, Gestión,
Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San
Francisco a decidir sobre los objetivos y el trabajo que se tiene que realizar
para alcanzarlos.
La variable fue medida a través de un instrumento de recolección de
datos elaborado por los investigadores (2012), considerando las
dimensiones e indicadores que se describen en el cuadro de
operacionalización de la variable.
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Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Analizar el liderazgo en la Coordinación General de Planificación, Gestión, Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San Francisco. Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores Describir los marcos de referencia del liderazgo en la Coordinación General de Planificación, Gestión, Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San Francisco
Liderazgo
Marcos de referencia del
liderazgo
− Marco estructural − Marco de los recursos humanos − Marco político − Marco Simbólico
Analizar las habilidades del liderazgo en la Coordinación General de Planificación, Gestión, Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San Francisco.
Habilidades del liderazgo
− Habilidad técnica − Habilidad para relacionarse − Habilidad conceptual
Analizar los tipos de poder del liderazgo en la Coordinación General de Planificación, Gestión, Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San Francisco
Tipos de poder del liderazgo
− Poder legítimo − Poder de Recompenza − Poder Coercitivo − Poder experto − Poder referente
Describir los estilos de liderazgo en la Coordinación General de Planificación, Gestión, Proyectos Especiales y Construcción de la Alcaldía del Municipio San Francisco.
Estilos de liderazgo
− Liderazgo Autocrático − Liderazgo Consultivo − Liderazgo Participativo
Fuente: Los investigadores (2011).