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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
El estudio de la relación existente entre los estilos de liderazgo y la
escala de cambio en los medios de comunicación social no ha sido abordado
en Venezuela ni en ningún otro país del mundo; siendo este –posiblemente–
el primero en su tipo.
Sin embargo, en Australia y Gran Bretaña, respectivamente, se
hallaron investigaciones precedentes en cuanto al análisis de los estilos de
liderazgo y la escala de cambio en el sector manufacturero y de servicios, y
sobre las organizaciones que han introducido el teletrabajo en sus
operaciones y procesos; en tanto que en Venezuela, sí se encontraron
antecedentes sobre los estilos de liderazgo de los gerentes en empresas
tradicionales.
A efectos de la revisión de antecedentes de esta investigación, estos
son presentados de la siguiente manera: Estilos de liderazgo y escalas de
cambio, estilos de liderazgo en organizaciones tradicionales, gerencia del
teletrabajo e Internet.
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Después de haber realizado una revisión bibliográfica, en la cual se
consultaron fuentes primarias y secundarias, comprendidas por libros de
textos, enciclopedias, diccionarios especializados, tesis de grado
mimeografiadas, revistas y publicaciones científicas; así como las bases de
datos de diferentes universidades (nacionales y extranjeras), se encontró lo
siguiente:
En Australia, Cope y Wadell (2001) auditaron los estilos de liderazgo
de cambio presentes en el comercio electrónico del sector manufacturero,
basados en el modelo de cambio propuesto por Dunphy y Stace (1992,
1996). Aplicando el instrumento a una población de 182 gerentes, obtuvieron,
entre otros resultados, que los líderes de dicho sector tenían un estilo
distintivo que facilitaba un cambio apropiado, estableciendo un entorno que
favorecía al comercio electrónico.
Afirman que dicho estudio no parece tener antecedentes, encontrando
que el 3,56 de la muestra consultada utiliza un estilo de liderazgo consultivo
(característico de la industria manufacturera tradicional) para gerenciar el
cambio en el comercio electrónico, frente a un 2,99 coercitivo, 2,96 directivo y
un 2,82 colaborador (Cope y Wadell, 2001). Asimismo, obtuvieron que
“Afinación” es el mayor nivel registrado dentro de la escala de cambio, con
un índice de 3,53, seguido de Ajuste Incremental (3,07 promedio),
Transformación Modular (2,59 promedio) y Transformación Corporativa (2,40
promedio). La mayor correlación entre variables fue en el estilo de liderazgo
de cambio Consultivo y la escala de cambio de tipo Afinación.
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El estudio, realizado en el departamento de gerencia de la Universidad
de Monash (Clayton, Australia), emplea –como la presente investigación– el
modelo de cambio propuesto de Dunphy y Stace (1992, 1996): En el caso
australiano, explora la influencia del estilo de liderazgo sobre la escala de
cambio empleada por los gerentes para el comercio electrónico en el sector
manufacturero; mientras que en este caso, se estudian las relaciones entre
los estilos de liderazgo y la escala de cambio en los medios de comunicación
social, ante la adopción de las Nuevas Tecnologías de la Información.
La investigación realizada por Cope y Wadell (2001) concluye que el
estilo de liderazgo empleado por la gerencia del sector manufacturero
tradicional se ha desplazado al virtual (comercio electrónico), y que ciertas
habilidades (como ser visionario, consultivo, escuchar la opinión de otros, la
toma de riesgos, ser accesible, progresista, abierto al cambio, el
compromiso, la determinación y la comunicación) son requeridas para liderar
la transición hacia el comercio electrónico.
Por su parte, Dunphy y Stace (1992) publicaron los resultados de un
estudio realizado entre 1988 y 1989, sobre los estilos de liderazgo y la escala
de cambio en empresas del sector servicio, llevado a cabo en tres estados
australianos.
La muestra estuvo conformada por más de 400 ejecutivos, gerentes y
supervisores provenientes de cinco empresas del sector financiero, cinco
aseguradoras, dos transportistas y una de comunicaciones, tanto en el sector
público como privado. Dunphy y Stace (1992) aplicaron los instrumentos de
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recolección de datos durante sesenta días, mediante un método sistemático
de investigación consistente en entrevistas estructuradas y el análisis de
registros empresariales.
Se construyó un caso de estudio (entre 20 y 30 páginas) para cada
organización, que fue revisado por ejecutivos de la alta y media gerencia,
para lo cual invirtieron un total de cinco días en cada empresa para
recolectar y analizar la data, y otros cinco días para construir el caso de
estudio.
Dunphy y Stace (1992) desarrollaron un modelo de cambio que
determina el grado o escala del cambio experimentado por las
organizaciones australianas en transición frente al estilo de liderazgo
utilizado en cada caso, y una matriz de gerencia resultante del cruce entre
ambas variables cuyos resultados son las estrategias de cambio
implementadas por cada empresa, en cada caso. Para tal fin, emplearon una
clasificación similar a la propuesta por Tannenbaum y Schmidt (1958), y
Sadler y Hofstede (1972), para categorizar los estilos de liderazgo en
colaborador, consultivo, directivo y coercitivo; presentando además cuatro
diferentes grados de cambio dentro de la escala propuesta: Afinación, ajuste
incremental, transformación modular y transformación corporativa.
En dicha investigación, Dunphy y Stace (1992) obtienen, entre otras
conclusiones, que el estilo de liderazgo característico de la gerencia de
cambio en una unidad de negocio es el tipo consultivo; y que en el caso de
las empresas estudiadas, los gerentes respondieron al cambio con
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innovaciones críticas y habilidades organizativas para enfrentar los retos de
un nuevo orden económico-social emergente. Asimismo, el cambio en la
estrategia de negocios de una organización parece ser una alteración
complementaria y subsecuente en sus estrategias organizacionales de
cambio; indicando que la primera siempre está asociada a la adopción de
una estrategia diferente de cambio organizacional, o a un estilo diferente de
gerencia de cambio.
Posteriormente, en 1996, Dunphy y Stace implementaron un modelo
de cambio estratégico efectivo (desarrollando el anteriormente descrito en
1992), considerando las implicaciones teóricas del desarrollo organizacional,
la reingeniería de procesos y la gerencia de la calidad total, mediante un
estudio de casos en empresas australianas y neocelandesas, tanto del sector
público como privado. A diferencia de la investigación realizada por Dunphy y
Stace en 1996, la presente investigación se fundamenta teóricamente en la
gerencia del cambio.
Siguiendo este modelo de cambio propuesto por Dunphy y Stace
(1996), Graetz (2000) investigó cualitativamente, mediante estudios de
casos, tres organizaciones australianas con el propósito de examinar los
estilos de liderazgo de cambio, y la forma en que contribuyen los roles
(instrumental y carismático) y sus dimensiones a dicho proceso. Para tal
efecto, se aplicaron una serie de entrevistas semi-estructuradas con
preguntas abiertas realizadas in situ, con una duración de 2 a 3 horas; las
cuales posteriormente serían descritas y presentadas a la muestra para
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generar comentarios, lo que conduciría a un segundo muestreo y ejecución
de entrevistas para obtener la data, además de la investigación documental.
Entre otros resultados, Graetz (2000) obtuvo que: (a) Los líderes del
cambio necesitan establecer determinados mecanismos (nuevos sistemas y
estructuras) que refuercen e institucionalicen las transformaciones dentro de
la organización. (b) El proceso de cambio exige incorporar elementos
blandos y duros del enfoque estratégico (estrategia, estructura, sistemas,
tecnología, visión, valores, conductas y actitudes). (c) Los líderes efectivos
del cambio reconocen la importancia de los roles (instrumental y carismático)
del liderazgo de cambio. (d) La habilidad para conciliar y balancear ambos
roles y sus dimensiones depende principalmente de ciertas cualidades y
atributos requeridos por el liderazgo de cambio efectivo.
A semejanza de la investigación llevada a cabo por Graetz (2000),
este estudio tiene como variable los estilos de liderazgo del cambio y la
fundamentación teórica aportada por Dunphy y Stace (1992, 1996); sin
embargo, difiere en cuanto a las dimensiones y roles para abordar dicha
variable.
En Venezuela, no se hallaron investigaciones que analizaran la
variable estilos de liderazgo de cambio en organizaciones virtuales, pero sí
existen antecedentes sobre los estilos de liderazgo en empresas
tradicionales. Entre estos, se encuentra el realizado por Añez (2000), quien
investigó los estilos de pensamiento y liderazgo, así como las estrategias de
influencia empleadas por el gerente financiero en la región zuliana. Utilizando
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un diseño no experimental transeccional, basado en la investigación de tipo
descriptiva y correlacional, aplicó la Escala de Lickert para medir el grado de
acuerdo o desacuerdo respecto al comportamiento del supervisor inmediato
de parte del supervisado, en ese caso, 46 gerentes (altos, medios y bajos) de
empresas bancarias y de seguros.
En dicho estudio, se obtienen, entre otros resultados, que el liderazgo
autopercibido como el proyectado se caracterizó como democrático,
independientemente del nivel de jerarquía. Como en la presente
investigación, Añez (2000) incluye: (a) La variable estilos de liderazgo. (b) El
objetivo específico de establecer los diferentes estilos de liderazgo que
caracterizan al personal gerencial de las empresas estudiadas.
Por su parte, Saavedra (2000) correlacionó los estilos de liderazgo
gerenciales con el clima organizacional en el sector educativo,
específicamente, en el Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo
(IUTM). Usando un diseño no experimental transeccional y correlacional,
administró la Escala de Lickert (con 42 reactivos) a una muestra de 155
sujetos (entre gerentes y personal supervisado del IUTM), así como otros
instrumentos de medición: La observación directa y el análisis documental.
Entre sus objetivos específicos, se propuso −al igual que en el
presente estudio− identificar los estilos de liderazgo predominantes en la
muestra y correlacionarlos con otra variable (en dicho caso con el clima
organizacional; en esta investigación, con la escala de cambio). Saavedra
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(2000) obtuvo, entre otros resultados, que los directivos y un 50% del
personal docente perciben el estilo de liderazgo como democrático y el clima
organizacional como autoritario paternalista; mientras que el resto de los
sectores los percibe como estilo autocrático y al clima, como autoritario
explotador. Asimismo, concluyó que los estilos de liderazgo sí tienen
influencia en el clima organizacional del IUTM, aspecto que también se
pretende determinar en el presente estudio, pero en función de la relación
existente entre los estilos de liderazgo y la escala de cambio en los medios
de comunicación social, ante la adopción de las Nuevas Tecnologías de la
Información.
Entre otros antecedentes encontrados sobre el análisis de los estilos
de liderazgo, figura el realizado por Carrasquero (1999), quien administró un
cuestionario de 36 preguntas (Escala de Lickert) a una muestra de 57
docentes del nivel preescolar de la parroquia Idelfonso Vásquez de
Maracaibo, para determinar la relación existente entre el estilo de liderazgo
ejercido por los directores de dichas instituciones y el rendimiento de sus
docentes. Se empleó una investigación de tipo descriptivo y de campo (como
en el presente estudio) y un diseño descriptivo-transversal, arrojando como
resultado que el estilo de liderazgo percibido es liberal, con una relación
positiva débil entre ambas variables (rtt=0,124).
En otra investigación, Romero (1999) determinó el estilo de liderazgo y
su relación con el desempeño laboral del personal de los automercados
CADA, donde aplicó un cuestionario de 20 preguntas (Escala de Lickert). Al
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igual que en el presente estudio, se empleó un diseño transeccional, una
investigación descriptiva y un cuestionario con similar número de
enunciados, obteniendo que los gerentes y supervisores ejercen un estilo
autocrático que influye mayormente en el desempeño laboral de los
supervisados.
Por su parte, González (1999) utilizó una investigación descriptiva y de
campo, y un diseño transeccional (como en el presente estudio) para
establecer la relación entre el estilo de liderazgo supervisorio y el rendimiento
laboral del personal nómina menor de la gerencia de transporte y embarque
de Carbones del Guasare C.A. (estado Zulia). A un censo poblacional de 32
sujetos, le fue aplicado un cuestionario de 20 preguntas con medición
mediante la escala de Lickert (como en el presente estudio), en cuyos
resultados se percibe un estilo de liderazgo marcadamente democrático;
mientras que la correlación entre las variables fue muy alta positiva
significativa, lo que indica que el rendimiento laboral del personal encuestado
se encuentra muy influenciado por el estilo de liderazgo que asume el
supervisor.
Mientras que Nava (1999) utilizó la investigación descriptiva y el
diseño transversal transeccional −como en el presente estudio− con el
propósito de determinar si el estilo de liderazgo de los directivos de las
instituciones educativas ejercía influencia sobre los procesos
comunicacionales. Mediante la elaboración de un cuestionario de 52
35
preguntas (dicotómicas) administrado a una muestra de 108 docentes de
preescolar en la parroquia Juana de Ávila (Maracaibo), se obtuvo como
resultado un valor positivo medio (existencia de una comunicación adecuada)
y la predominancia del estilo democrático participativo.
También en el sector educativo, pero empleando un enfoque teórico
diferente al utilizado en esta investigación, González (1995) identificó los
estilos de liderazgo utilizados por la muestra –uno de los objetivos
específicos de esta investigación–, compuesta por 21 directivos y
coordinadores del Liceo Nacional Caracciolo Parra Pérez de Maracaibo, bajo
el Modelo Grid Gerencial de Blake y Mounton. Con una investigación de tipo
descriptiva y de campo –al igual que en este estudio–, se concluyó que los
estilos predominantes eran la integración y el péndulo.
En tanto que Morales (1995) determinó la relación existente entre el
estilo de liderazgo gerencial y la satisfacción laboral de 60 docentes de la
Universidad Rafael Urdaneta (URU). Mediante un diseño descriptivo–como
en el presente estudio-, una investigación de tipo aplicada, prospectiva,
transversal y correlacional, aplicó una encuesta de tipo cuestionario (auto
administrado, de respuestas dicotómicas y de múltiples opciones),
obteniendo como principal resultado que el liderazgo gerencial de la URU es
un modelo intermedio entre el participativo y no participativo, sin poderse
comprobar la correlación entre las variables abordadas.
Con relación a las investigaciones realizadas sobre el teletrabajo,
destacan Ward y Shabha (2001), quienes publicaron un trabajo sobre los
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factores psicológicos (motivación, interacción social, aislamiento y soledad)
que envuelven dicho proceso. Aplicaron un cuestionario a la pequeña y
mediana empresa (PyME) de Birmingham (Gran Bretaña) entre 1996 y 1998,
obteniendo como principal resultado que los teletrabajadores necesitan ser
más proactivos y tener mayor iniciativa hacia el cambio. Otro dato
relacionado con el presente estudio indica que los teletrabajadores necesitan
ser motivados por los gerentes mediante la valoración de sus fortalezas y
metas individuales, considerando incluso sus debilidades, con el propósito de
mantenerlo “contento y motivado”, asegurando que estos empleados den lo
mejor de sí en procura de óptimos resultados.
Ward y Shabha (2001) afirman además que gerenciar a un
teletrabajador difiere de dirigir al personal en la oficina tradicional, ya que el
primero es menos accesible que el segundo, el cual puede ser observado
directamente por su superior; mientras que el teletrabajador requiere de
supervisión constante, reuniones de equipos y llamadas telefónicas, aunque
reconocen que uno de los factores motivacionales del teletrabajo es laborar
con cierto grado de aislamiento.
También en Gran Bretaña, Lupton y Haynes (2000) realizaron un
estudio comparativo entre las organizaciones que introducen el teletrabajo
(TWO), las que todavía no lo han introducido y las que no lo tienen (NTWO),
confrontándose la empresa tradicional versus la organización virtual, aspecto
que coincide con la naturaleza de las organizaciones que integran el censo
poblacional de este estudio.
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Con el propósito de proveer una información científica sobre la forma
en que las organizaciones perciben internamente la incorporación del
teletrabajo, entre aquellas que lo utilizan y las que no lo han incorporado
todavía, Lupton y Haynes (2000) encuestaron 44 gerentes de servicios,
obteniendo –entre los resultados más resaltantes y que se relacionan con el
presente estudio– que el 91% de la muestra en las organizaciones que
introducen el teletrabajo creen contar con un staff gerencial que realiza el
teletrabajo de manera informal, frente a un 73% en las NTWO que reconoció
haber tenido teletrabajadores informales.
A juicio de Lupton y Haynes (2000), el teletrabajo está presente tanto
en las TWO como en las NTWO, aunque sea de manera informal; y que en
las TWO hay una falta de entrenamiento formal (a través de programas
especializados) en el área del teletrabajo, capacitación que sería altamente
provechosa para estos gerentes, dado que un 50% de la muestra cree
necesario proveer a los gerentes de las TWO con programas específicos de
entrenamiento en el teletrabajo.
En cuanto a las investigaciones realizadas sobre la Internet,
específicamente en Maracaibo (Venezuela), Atencio (2000) aplicó una
encuesta de 26 preguntas cerradas a una muestra de 188 personas con el
propósito de determinar el comportamiento del consumidor con relación a la
Internet (objetivo general), determinar los aspectos psicológicos relacionados
a las motivaciones en el uso de esta NTI y establecer las actitudes del
consumidor marabino con respecto a su uso (objetivos específicos).
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Empleando un diseño no experimental transeccional y un tipo de
investigación descriptiva y de campo –similar a la que se aplicó en el
presente estudio–, Atencio (2000) obtuvo, entre otros resultados, con
relación a la pregunta sobre el acceso a las direcciones URL de los
periódicos, que un 31,9% de la muestra encuestada consulta los Portales o
Páginas Web de los medios de comunicación social (para leer periódicos y
revistas on-line, por ejemplo), organizaciones que conforman el censo
poblacional de esta investigación.
Por último, Bracho (1998) abordó la credibilidad que poseen los
empresarios marabinos sobre el uso de Internet en la promoción y/o
publicidad de los bienes de consumo y/o servicio.
Los objetivos específicos de dicho estudio comprenden: (a)
Determinar el nivel de conocimiento de los empresarios marabinos sobre la
red. (b) Determinar el uso de Internet como una herramienta de mercadeo
por parte de los empresarios. (c) Determinar los beneficios que aporta
Internet al utilizarse como una nueva herramienta en la promoción y/o
publicidad. (d) Determinar las condiciones tecnológicas existentes en la
localidad para la promoción y/o publicidad. (e) Determinar las últimas
tendencias empresariales fundamentadas en el uso de la Internet en la
promoción y/o publicidad.
Utilizando la investigación descriptiva y tomando como muestra 15
empresarios, Bracho (1998) aplicó cuestionarios de preguntas abiertas y
cerradas (con opción de respuestas dicotómicas y múltiples). Entre otros
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resultados, obtuvo que: (a) Alrededor de 90,9% de los encuestados conocen
la red. (b) Un 89,47% usan la Internet como herramienta de mercadeo, y de
ellos, sólo un 20% tiene presencia en la Web (a través de la publicación de
páginas comerciales para sus empresas). (c) Un 83,33% de los encuestados
conoce los beneficios de la Internet como herramienta para la promoción y
publicidad.
2. Bases Teóricas 2.1 Liderazgo
Existen tantas definiciones de liderazgo como personas que intentan
proporcionar un concepto (Stodgill, 1974, citado en Yukl, 1989), siendo éste
definido en términos de rasgos, conducta, patrones de interacción, relaciones
y roles, percepciones de los seguidores; así como por la influencia que ejerce
en sus seguidores, metas y cultura organizacional.
Davis (1967, citado en Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1998) señala
que el liderazgo parte de la dirección de empresas y consiste en la habilidad
de un individuo en convencer a otros para que logren un objetivo con
entusiasmo. Mientras que Bennis y Nannus (citados en Kirkpatrick y Locke,
1991) definen el rol principal que desempeña el líder dentro de la
organización como creador y comunicador de la visión, y responsable de
desarrollar la estrategia.
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Por su parte, Stone (1998) se refiere al liderazgo compartido como
una de las alternativas para asumir la administración en tiempos
postmodernos, de cambios en las prácticas y políticas organizacionales:
Significa que los empleados no sólo encaran el reto de tomar decisiones sobre planes ya establecidos, sino también de trazarlos ellos mismos... Cuando una empresa adopta el liderazgo compartido, da a los ejecutivos la libertad de centrarse en nuevas áreas de crecimiento... Por su parte, los empleados adquieren la sensación de que controlan su destino... (p. 9)
Entre otras definiciones, Cuesta (1998) indica que líder es "la persona
capaz de influir y provocar cambios efectivos en el desempeño del grupo" ( p.
293); en tanto, Stoner y Freeman (1994) hablan del liderazgo gerencial o
proceso que influye en las actividades de los miembros del grupo
relacionadas con las tareas.
El liderazgo es, asimismo, parte integral de la definición del directivo
virtual (Cuesta, 1998), y es, junto al papel de comunicador, emprendedor,
coordinador, visionario y enlace, uno de los seis roles que debe cumplir el
nuevo gerente para poder responder a las exigencias de los entornos,
cambiantes, competitivos y globales.
En resumen, un líder es aquel que: Crea la voluntad y la creencia,
aporta la visión, demuestra orientación hacia las personas, identifica,
cuantifica y elimina el desperdicio, educa/adiestra, toma decisiones,
desarrolla la misión y la comunica. Además, utiliza las Nuevas Tecnologías,
integrar el negocio funcional (horizontal y verticalmente), genera menos
41
desperdicio y más productividad, adaptando los estilos a las situaciones,
considerando que el compartir roles y saber delegar la autoridad son
esenciales dentro de la organización.
En cuanto a los rasgos que diferencian a un líder de quien no lo es,
Kirkpatrick y Locke (1991) plantean: El manejo (ambición, logro, energía,
tenacidad, iniciativa), la motivación (personalidad versus socialización), la
honestidad e integridad, la confianza en sí mismo (incluye estabilidad
emocional), la habilidad cognitiva, el conocimiento del negocio y otros
(carisma, creatividad/originalidad, flexibilidad).
2.1.1 Teorías del Liderazgo
Diversas teorías dan sustento al liderazgo, entre ellas: Las Teorías del
Comportamiento (encabezadas por las investigaciones realizadas por las
Universidades de Michigan y Ohio), el Modelo Grid Gerencial, las Teorías de
las Características o de los Rasgos, el Modelo de Fiedler, la Teoría
Situacional, el Enfoque Trayectoria-Meta, el Liderazgo Participativo, el
Carismático, el Transaccional y el Transformacional.
2.1.1.1 Teorías del Comportamiento
A las investigaciones sobre el liderazgo desarrolladas por la
Universidades de Michigan y Ohio se les conoce como Teorías del
42
Comportamiento. Según la teoría de Michigan, los gerentes orientados a los
empleados tratan de motivarlos en lugar de controlarlos: Los estimulan para
que ejecuten las tareas, de manera que puedan participar en las decisiones
que les afectan, estableciendo relaciones amistosas de confianza y de
respeto (Stoner y Freeman, 1994). Estos estudios revelaron que los grupos
más productivos tenían líderes orientados a la gente más que a la
producción.
En cuanto a los estudios llevados a cabo por la Universidad de Ohio a
fines de 1940, se identificaron las dimensiones independientes del
comportamiento de los líderes, obteniendo: (a) La Iniciación a la estructura, o
definición que el líder hace de su propia estructura-rol y la de sus
subordinados para alcanzar las metas. Asigna actividades específicas a los
miembros del grupo, con niveles de desempeño esperados en la ejecución
de la tarea y con énfasis en el cumplimiento en fechas límites. (b) La
Consideración, grado en que una persona se interrelaciona en su trabajo. Se
caracteriza por la confianza mutua, el respeto a las ideas y a los sentimientos
de los subordinados (Robbins, 1994).
2.1.1.2 Modelo Grid Gerencial
La propuesta de Blake y Mounton es el Modelo Grid Gerencial o
Administrativo, una descripción gráfica bidimensional del liderazgo que mide
el estilo del líder entre “preocupación hacia la gente” y “preocupación por la
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producción” (Robbins, 1994), con un total de posibilidades de 81 posiciones
diferentes de acuerdo a las combinatorias. Este modelo se fundamenta en
las investigaciones realizadas por las Universidades de Michigan y Ohio.
2.1.1.3 Teorías de las Características o de los Rasgos
De acuerdo a lo planteado por Robbins (1994), esta teoría se centra
en aquellas características que distinguen a los líderes de quienes no lo son.
Rasgos de la personalidad como la inteligencia, el entusiasmo, la fuerza, el
coraje, la confianza en sí mismo, la integridad y el carisma, entre otros,
caracterizan a este tipo de líder.
2.1.1.4 El Modelo de Fiedler
Según esta teoría desarrollada por Fiedler (citado en Stone, 1998), el
liderazgo situacional o de contingencias le permite al gerente tener éxito en
una situación determinada, en la medida que logre el equilibrio entre los
siguientes factores: (a) Los sentimientos positivos entre el supervisor y los
supervisados. (b) El tipo de trabajo a realizar, teniendo en cuenta la
meticulosidad que debe seguirse en los procedimientos. (c) El grado de
autoridad real que el subordinado tiene sobre la tarea.
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2.1.1.5 La Teoría Situacional Propuesta por Hersey y Blanchard (citados en Stoner y Freeman,
1994), esta teoría sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo varía de
acuerdo al grado de madurez de sus subordinados: Desde el deseo de logro,
la disposición a aceptar responsabilidades, hasta la habilidad y experiencias
relacionadas con la tarea. De acuerdo con este enfoque, la relación entre el
líder y sus subordinados atraviesa cuatro fases: (a) Alta tarea y bajas
relaciones. (b) Alta tarea y altas relaciones. (c) Altas relaciones y baja tarea.
(d) Baja tarea y bajas relaciones.
2.1.1.6 El Enfoque Trayectoria-Meta
El liderazgo también es explicado y descrito bajo el enfoque
Trayectoria-Meta, según el cual el comportamiento de un líder es aceptable
para sus subordinados mientras éstos lo perciban como una fuente de
satisfacción, inmediata o futura.
Se trata de una teoría desarrollada por Robert House (citado por
Robbins, 1994), quien extrae elementos claves de las investigaciones
realizadas por la Universidad de Ohio y la Teoría de la Expectativas de la
Motivación, clasificando al comportamiento del líder en: Aceptable,
motivacional, director, apoyador, participativo y orientado hacia los logros.
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2.1.1.7 El Liderazgo Participativo
En 1973, Vroom y Yetton (citados en Robbins, 1994) elaboraron un
modelo para relacionar el comportamiento del liderazgo y la participación con
la toma de decisiones.
Este modelo comprende cinco comportamientos: Autocrático I
(resuelve el problema él mismo y toma la decisión con la información
disponible en el momento), Autocrático II (toma la decisión después de
obtener información por parte de los subordinados), Consultor I (comparte el
problema con los subordinados de forma individual y después toma la
decisión), Consultor II (comparte el problema con los subordinados de forma
grupal y después toma la decisión), y Grupo II (comparte el problema con los
subordinados en grupo e intenta llegar a un acuerdo o consenso).
Posteriormente, Vroom y Jago (citados en Robbins, 1994) revisaron el
modelo, mantuvieron los estilos y aumentaron las variables de contingencia a
doce, desarrollando un programa de computación aplicado con el propósito
de reducir la complejidad en el procesamiento y análisis de datos.
2.1.1.8 El Liderazgo Carismático
De acuerdo a esta teoría, cuando los seguidores observan cierto
comportamiento en sus líderes, le atribuyen ciertas habilidades heroicas o el
ejercicio de un liderazgo extraordinario (Robbins, 1996). Las características
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de un líder carismático son: Autoconfianza, visión, habilidad para articular la
visión, fuertes convicciones acerca de la visión, comportamiento fuera de lo
común, (parecen) ser agentes de cambio y sensibles hacia el ambiente.
2.1.1.9 El Liderazgo Transaccional
Robbins (1996) considera que las teorías, enfoques y modelos
anteriormente nombrados pueden agruparse dentro de la figura del líder
transaccional, al que define como aquellos “que guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de
los requerimientos de papeles y tareas” (p. 438). Según Burns (1978, citado
en Hegeman, 1997), el liderazgo transaccional tiene lugar cuando una
persona toma la iniciativa de establecer contactos con otros individuos, con
el propósito de intercambiar valores. Por su parte, Bass (1990, citado en
Robbins, 1996) describe las características claves del líder transaccional:
1. Recompensa contingente: Controla el intercambio de recompensas a
cambio de esfuerzos, promete recompensas a cambio de un buen
desempeño, reconoce los logros.
2. Administración por excepción (activo): Controla y busca desviaciones de
las reglas y normas, toma acciones correctivas.
3. Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen
las normas.
4. Laissez-faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
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2.1.1.10 El Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional está basado en la sumisión de los
seguidores e incluye cambios en las creencias, necesidades y valores de los
mismos (Hegeman, 1997); resultando en una relación de mutuo estímulo y
elevación que convierte a los seguidores en líderes y, posiblemente, en
agentes morales (Burns, 1978, citado en Hegeman, 1997). Asimismo, Burns
(1978, citado en Hegeman, 1997) y Bass (1985, citado en Hegeman, 1997)
agregan que los líderes transformacionales actúan sobre la base de patrones
internos, como la honestidad y la justicia.
Por su parte, Tichy y Ulrich (1992) señalan que los líderes
transformacionales deben crear e innovar partiendo de viejos principios y
estructuras, transformando la organización y encauzándola por nuevos
senderos a fin de institucionalizar los cambios para que sean duraderos;
haciendo uso de la comunicación para crear un compromiso hacia los
nuevos cambios y transformaciones.
Tichy y Ulrich (1992) diferencian al líder transaccional del
transformacional: El primero realiza ajustes menores a la misión, estructura y
manejo de recursos humanos de la organización; en cambio, el segundo
efectúa cambios importantes en dichas áreas y en los sistemas políticos y
culturales, siendo capaz de vencer la resistencia al cambio dentro de una
organización, canalizando las emociones que pueda generar su introducción,
movilizándolas hacia la renovación individual y revitalización organizacional.
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En tanto que Dunphy y Stace (1992) señalan que los líderes
transformacionales crean una nueva misión para el futuro de la organización,
la difunden dentro de los diferentes cuadros organizacionales y en el entorno,
implementándola en todos los niveles; considerando que la transición
organizacional requiere de una combinación entre el liderazgo
transformacional y el transaccional.
La diferencia entre uno y otro –según Dunphy y Stace (1992)– es que
el liderazgo transformacional es más intuitivo, emotivo y oportunista que el
transaccional, por lo que exige una mayor comprensión y habilidades para
gerenciar los procesos sociales que envuelven la generación del cambio
organizacional.
De esta manera, los gerentes transformacionales deben conocer y
entender los procesos tecnológicos, y ser capaces de realizar juicios
razonables, trabajando en un mundo donde prevalece el poder y los
conflictos de valores, demandando en ellos una fortaleza en sus emociones,
pasiones y sentimientos. Bass (1990, citado en Robbins, 1996) describe sus
características claves:
1. Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene
respeto y confianza.
2. Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar
los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.
3. Estímulo Intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de problemas.
49
4. Consideración Individualizada: Da atención personal, trata a cada
empleado de manera individual, capacita, aconseja.
Por su parte, Tichy y Ulrich (1992) mencionan las cualidades del líder
transformacional: (a) Comprensión de la organización y de sus individuos. (b)
Capacidad de diálogo. (c) Sentido de oportunidad. (d) Rápida toma de
decisiones. (e) Funciones como la creación de una perspectiva o futuro
deseado para la organización, movilización del compromiso hacia la nueva
misión y perspectiva, y la institucionalización del cambio.
Landrum, Howell y Paris (2000) indican que el liderazgo
transformacional: (a) Inspira o motiva a los seguidores, sumándolos al
compromiso. (b) Cambia actitudes, conductas, creencias y objetivos
individuales, transformando las normas de la organización. (c) Hace que los
empleados se sientan bien tratados y los ayuda a detectar sus problemas de
una nueva manera. (d) Comunica y transmite la visión de la organización.
Otra definición del liderazgo transformacional es la aportada por
Robbins (1996), quien indica que este tipo de líderes “proporcionan una
consideración individualizada y estímulo intelectual y tienen carisma” (p.
439).
Esta teoría integraría los enfoques de liderazgo más recientes:
Superliderazgo, liderazgo virtual, de cambio, entre otros; diferenciando al
liderazgo transaccional (teoría precedentes) del transformacional (teoría más
recientes).
50
• Superliderazgo (Superleadership):
Fundamentándose en las investigaciones realizadas por Manz y Sims
(1993), Vidrio (1998) desarrolla la idea del superliderazgo (superleadership) o
autoliderazgo (self-leadership), que plantea la necesidad de pasar del papel
protagónico del líder a una conducta de autodirección por parte de cada
individuo al interior de las organizaciones, aprovechando las capacidades, la
creatividad y el entusiasmo que cada persona posee.
El enfoque del superliderazgo plantea al líder como un individuo capaz
de guiar a los otros a influirse a sí mismos, propiciando las condiciones para
que cada empleado de la organización desencadene sus propias
motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo
autodirigido que, al sumarse al de los demás, genere nive les de
productividad y eficiencia mayores.
El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás
por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades
extraordinarias. Sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el
autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas
participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa.
Concretamente, el superlíder propicia el autoliderazgo de los empleados.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes
(Vidrio, 1998):
51
1. Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son
autolíderes eficaces.
2. El autoliderazgo eficaz se aprende.
3. El autoliderazgo es conveniente para todos los individuos de una
organización.
4. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera
recíproca.
5. El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa, por
lo que existe una influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma (Manz y
Sims, 1993).
El superlíder propicia la formación de autolíderes: Personas capaces
de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autónoma;
tratando de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la
autodirección, tanto de las personas como de los grupos. En la medida en
que cada empleado sea capaz de ser independiente en la realización de su
trabajo, este puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura
y seguridad que redunda en grupos autodirigidos más productivos.
Manz y Sims (1993, citados en Vidrio, 1998) presentan unas
estrategias de autoliderazgo (Ver cuadro 1, p. 52):
52
CUADRO 1: ESTRATEGIAS DE AUTOLIDERAZGO
Estrategias centradas en la conducta
Fijación personal de objetivos Empleo de indicaciones Ensayos Auto observación Administración de autorrecompensas Administración de autocastigo
Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo
Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito Concentrarse en las recompensas naturales Establecer modelos de pensamiento constructivo - Creencias y supuestos - Imágenes mentales - Diálogos internos
Fuente: Adaptado de Manz y Sims (1993, citado en Vidrio, 1998), p. 79
1. Fijación personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en
forma deliberada y dentro de los límites que establecen los objetivos
organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos de
realización inmediata como para logros de largo plazo, de manera que él
mismo establezca las prioridades y defina el rumbo.
2. Empleo de indicaciones. Se trata de la utilización de señalamientos,
enunciados o claves gráficas o escritas que recuerden y estimulen la
conducta que desea establecer el empleado; debiendo estar asociadas a los
objetivos autoimpuestos.
53
3. Ensayos. Los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca
de las labores importantes, y las practicarán antes de su real ejecución,
previendo los posibles problemas y sus soluciones alternativas.
4. Autoobservación: El trabajador observa y establece cuáles son las
condiciones que le conducen a presentar conductas no deseables, en el
sentido de que merman su desempeño, derivando de ello posibles
soluciones o alternativas de acción. Adicionalmente, se generan elementos
para realizar autoevaluaciones.
5. Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para sí
recompensas físicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; lo que
refuerza positivamente la motivación.
6. Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es
posible que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan
a mejorar su actuación.
• Liderazgo Virtual:
Más recientemente, algunos autores han estudiado el liderazgo que
caracteriza a las organizaciones virtuales, entre ellos, Taormina (1997),
Cuesta (1998) Tapscott (1997) Pulley y Sessa (2001) y (Rincón, 2001). Por
ejemplo, Taormina (1997) afirma que el liderazgo virtual es el modelo de
éxito para los negocios del siglo XXI, definiéndolo como una especie de valor
54
agregado a las funciones directivas tradicionales, con la cual se asumen las
responsabilidades de las propias acciones.
Por su parte, Cuesta (1998) describe las cualidades que debe tener un
líder virtual: (a) El convencimiento de que el proyecto es y será un éxito. (b)
La capacidad de tomar decisiones cuando sean requeridas. (c) La flexibilidad
para poder adaptarse a los cambios. (d) La coordinación de todas las
actividades y procesos. (e) La tenacidad para vencer obstáculos. (f) La
creatividad para solucionar conflictos. (g) La capacidad de aprender, y de
mejorar aptitudes y actitudes de sus subordinados. En tanto que Bennis
(1997) adiciona el sentido de visión, que consiste en tener un propósito bien
definido de manera que pueda expresarla claramente (comunicarla) y ser
compartida por todos los miembros de la organización.
Tapscott (1997) describe a ese líder como la fuerza virtual colectiva e
interconectada, que comparte una visión que ha sido creada en conjunto,
sustentado en la presencia de la tecnología de la información como
generadora de redes basadas en el conocimiento, permitiendo la
transformación del negocio (liderazgo interconectado en red).
El e-liderazgo tiene, entre otros teóricos, a Pulley y Sessa (2001),
quienes indican que la e-economía requiere de la integración de las viejas y
nuevas formas de pensamiento, lo que incluye ciertas destrezas tradicionales
como las habilidades para motivar, unificar y comunicar, y de establecer
vínculos dentro y fuera de la organización: “Quizá el gran reto del liderazgo
de la e-economía es la forma en que los individuos puedan trabajar
55
colectivamente para crear una cultura que permita que las voces del
liderazgo sean escuchadas” (p. 229).
Además, Pulley y Sessa (2001) sugieren definir este tipo de liderazgo
sobre la base de tres enfoques: (a) Establecimiento de la misión de la
organización. (b) Enfrentamiento a los retos que involucran el cambio. (c)
Mantenimiento del compromiso, que permite a la organización de la e-
economía responder al entorno cambiante y establecer conexiones de
información, relaciones e interacción entre los individuos.
Por su parte, Kuczmarski (1997) habla de los líderes del equipo de
innovación: Aquellos encargados de garantizar que la innovación se lleve a
cabo, creando novedades día a día dentro de la organización gracias a su
experiencia, administrando este tipo de liderazgo.
Rincón (2001) propone la figura del pensador virtual:
Desde el punto de vista de la filosofía podría definirse como aquél que de manera tácita o implícita tiene el poder de generar resultados sin necesidad de estar presente (en términos temporales-espaciales), partiendo de su propio juicio sobre determinadas situaciones sobre las cuales tiene plena conciencia. Al relacionarlo con el ámbito gerencial, el pensador virtual responde acertadamente a los cambios y a las crisis generadas, interpreta las realidades y replantea el papel de la organización, propiciando un clima organizacional que permita la participación y la iniciativa mediante el mejoramiento continuo de los procesos y de los individuos, mediante el despliegue de estrategias planificadas de manera colectiva para construir el futuro deseado para la organización (p.54)
56
Un pensador virtual es aquel que sabe escuchar, pues interpreta los
cambios en el entorno, las exigencias de sus clientes y los movimientos de la
competencia. Se trata de un líder global: Un líder de líderes que se encuentra
en todos los puestos de trabajo y niveles organizacionales, en cada miembro
de equipo que reconoce sus propias habilidades y la forma en que puede
contribuir al éxito de la organización, que participa de manera creativa,
entiende lo que se necesita para alcanzar los logros, se informa de todo lo
que acontece, es capaz de tomar la iniciativa y de aceptar la responsabilidad
de sus propias acciones, aprendiendo a ser y promoviéndolo entre todos los
individuos de la organización postmoderna.
• Liderazgo de Cambio:
Según Crom y Bertels (1999), el liderazgo de cambio se construye
sobre las experiencias internas de cada organización con respecto al
proceso de cambio (que no siempre son utilizadas y revisadas); siendo un
crecimiento rápido del talento interno necesario para alcanzar los resultados
esperados en la transformación. La filosofía básica del liderazgo de cambio
es que la gente aprende más y mejor de experiencias reales, por lo cual se
enfoca en estudios de casos.
En opinión de Crom y Bertels (1999), para desarrollar un número
considerable de líderes que apoyen el cambio dentro de una organización, se
necesita disponer de ciertos recursos internos y de la propia experiencia;
57
pues la habilidad para gerenciar y liderar el cambio organizacional es en sí
misma una ventaja competitiva. Es decir, la idea del liderazgo de cambio
comprende la réplica a soluciones y respuestas preexistentes en la
organización: En vez de obligar o forzar a una organización a aceptar
determinada solución dada, se identifican aquellas ideas que pueden ser
criticadas en cada unidad, utilizando los principios de la teoría de la
desviación positiva de la gerencia del cambio (énfasis en el proceso de
encontrar la solución ya existente al problema en ciertas instancias de la
organización, y no en la solución en sí misma); ya que el logro del cambio
organizacional es la resultante de pequeños proyectos de cambio que se
desarrollan lentamente dentro de la organización.
La teoría de la desviación positiva del liderazgo del cambio (Crom y
Bertels, 1999), está constituida por tres pasos claves: (a) Describir el
resultado esperado en términos mesurables. (b) Identificar a los individuos
que alcanzarán estos resultados deseados. (c) Identificar las conductas que
hacen posible alcanzar dichos resultados.
Asimismo, el estudio del liderazgo de cambio envuelve dos roles
(Graetz, 2000): (a) El Instrumental, integrado por el desarrollo de la
organización, los mecanismos de control y recompensa; es decir, elementos
de gerencia que contribuyan a crear condiciones que motiven conductas
deseadas y den soporte a las nuevas maneras de trabajar. (b) El
Carismático, incluye habilidades personales cruciales para el empowerment,
la creación de la visión y el estímulo de los seguidores.
58
De la misma manera, Graetz (2000) describe las dimensiones claves
presentes en los roles (instrumental y carismático) del liderazgo de cambio:
1. Retar al status quo y crear una “disponibilidad para el cambio”.
2. Inspirar una visión compartida y comunicar personalmente la dirección
futura del negocio con claridad, respondiendo honestamente las preguntas:
Qué, por qué y cómo.
3. Buscar promotores adicionales en diferentes niveles de la organización,
involucrando a las personas en la creación del compromiso.
4. Permitir actuar a otros, estimulándolos, dándoles empowerment,
construyendo equipos, proveyendo apoyo tangible con recursos adecuados,
sistemas y estructuras.
5. Utilizar la recompensa y reconocimiento para ganar apoyo.
6. Demostrar personalmente el compromiso de la alta gerencia y sus
implicaciones.
7. Comunicar el mensaje repetidamente en todos los niveles, flujos y
direcciones dentro de la organización, con entusiasmo.
Drucker (1999) también defiende la propuesta de los líderes del
cambio, señalando que las organizaciones que lo perciben como una
oportunidad pueden encontrar los caminos acertados y aprovecharlos, ya
que aquellas que no lo incluyan entre sus cometidos, no sobrevivirán; siendo
este el desafío central de la gerencia del siglo XXI. Para Hope y Hope (1998),
el reto es la gestión del conocimiento, programa a largo plazo que implica un
cambio cultural en las actividades y en la dirección de la organización.
59
Piasecka (2000) muestra a través del siguiente cuadro la forma en que
se transforma la organización en la medida que cambia el estilo de liderazgo,
afirmando que para alcanzar el cambio se necesita generar oportunidades
que proporcionen un feedback y le den a los individuos la oportunidad de
poner en práctica sus habilidades de liderazgo:
CUADRO 2: CÓMO CAMBIAN EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN
CONTROL COMPROMISO
Enfoque en las jerarquías
Enfoque en el cliente
Los jefes toman todas las decisiones
Los equipos toman las decisiones
Gerenciar por normativas
Gerenciar por principios
Fomento en el acuerdo
Fomento en el desacuerdo
Énfasis en los medios
Énfasis en los objetivos
Dar información seleccionada
Libre flujo de información
Énfasis en la supervisión
Énfasis en la evolución
Fuente: Piasecka (2000), p. 255
2.1.2 Estilos de Liderazgo
Diversos autores han definido los estilos de liderazgo, entre ellos,
Stoner y Freeman (1994), Dunphy y Stace (1992, 1996), White y Lippit
(1995), Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996), Bittel y Ramsey (1997),
Ysambertt (1999), Añez (2000) y Phelps (2000).
60
Por ejemplo, Stoner y Freeman (1994) los definen como una forma de
comportamiento o conducta en el ejercicio del liderazgo: “Son los diferentes
patrones de conducta que favorecen a los líderes durante el proceso de
dirigir e influenciar” (p. 509).
Asimismo, Gibson et al. (1996) refieren que los estilos de liderazgo
son “un tipo de característica de comportamiento que posee el líder y de
acuerdo a ello es la manera como trata de influir sobre sus empleados para
que logren metas prefijadas de trabajo”.
Por su parte, Ysambertt (1999, p.25) define así los estilos del líder y su
influencia en el ejercicio de la gerencia: “Una serie de comportamientos
relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente.
La forma en que se dirige o el estilo de dirección prevaleciente en una
organización, es determinante para lograr la excelencia si existen muchas
formas en clasificar y descubrir los estilos de liderazgo”.
Otros autores explican este concepto relacionándolo a aspectos de la
personalidad humana, como Bittel y Ramsey (1997), para quienes los estilos
de liderazgo “son las diferentes cualidades personales que favorecen a los
líderes durante el proceso de dirigir e influenciar” (p. 696); mientras que para
Añez (2000), el estilo de liderazgo es la manera como los empleados
perciben a sus líderes, lo que viene dado por un conjunto de acciones que
representan su filosofía, habilidades y actitudes en la práctica.
A juicio de Donnelly et al. (1998), el estilo de un líder puede
modificarse en la medida en que perciba que determinado tipo de liderazgo
61
no es eficaz; señalando una serie de factores que influyen en la eficacia del
mismo: (a) La exactitud en la percepción del líder. (b) La formación,
experiencia y personalidad del líder. (c) Las expectativas y estilos de los
dirigentes. (d) La comprensión de las tareas. (e) Las expectativas de los
compañeros. (f) La formación, madurez y personalidad de los seguidores.
En opinión de la autora, el estilo de liderazgo es el modo o la manera
particular en que un líder ejerce su influencia en procura de objetivos y metas
específicas, característica esta que le hace diferenciarse de los estilos
adoptados por otros líderes.
En cuanto a los tipos de estilos de liderazgo adoptados por los líderes,
existen diferentes clasificaciones, entre ellas, la aportada por Lickert (1986,
citado en Stone, 1998), quien menciona la existencia de un continuo de
cuatro sistemas:
1. El estilo autocrático explotador: Caracteriza al gerente que toma todas
las decisiones, impone castigos si no se hace lo que él dice, y cuyo flujo de
comunicación con el supervisado es descendente, existiendo poca confianza
de este último hacia el primero.
2. El estilo autocrático benevolente: Corresponde a aquellos gerentes que
toman decisiones con una actitud más condescendiente hacia sus
subordinados.
3. El estilo democrático: Los gerentes pulsan la opinión de los
subordinados antes de tomar decisiones y la comunicación es de tipo
bidireccional.
62
4. El estilo participativo: Este estilo de liderazgo es característico de
aquellos gerentes que estimulan a los subordinados a intervenir o a participar
en la toma de decisiones. Existe confianza y se comparte la información sin
restricciones.
Lickert (1986, citado en Stone, 1998) afirma que el estilo participativo
da buenos resultados cuando los empleados están familiarizados con las
metas corporativas, desean compartir la toma de decisiones y aportan su
conocimiento al trabajo; comprobando que no produce motivación si el
personal es menos responsable, está menos comprometido o tiene poca
experiencia, necesitándose un estilo más autoritario. Asimismo, propone que
en el continuum del liderazgo (en cuyos extremos se sitúan un gerente
autoritario y uno participativo), existen una infinidad de puntos que reflejan
las diversas combinaciones posibles entre los extremos, de acuerdo a la
situación.
Otra tipificación de los estilos de liderazgo es la presentada por White
y Lippit (1995, citados en Chiavenato, 1998), similar a los cuatro sistemas
expuestos por Lickert (1986). De acuerdo a estos autores, los cuatros estilos
son:
1. Dictatorial: Estilo que caracteriza al líder que toma las decisiones solo,
utilizando la amenaza, el castigo, la reducción de status y el despido.
2. Autocrático: Líder que exige lealtad absoluta de sus subordinados,
estando dispuesto a satisfacer las necesidades individuales a cambio de la
observación de sus políticas y órdenes.
63
3. Democrático: Estilo de liderazgo que descentraliza la toma de
decisiones y motiva a los subordinados a participar, ya sea en la sugerencia
de ideas o en la toma de decisiones.
4. Laissez-Faire: Describe el estilo en que los subordinados ejecutan sus
decisiones y fijan sus propios objetivos; mientras que el líder los deja actuar
libremente.
Phelps (2000) también presenta una clasificación de los estilos de
liderazgo: (a) Narrador (Telling), líder más enfocado en la tarea que en el
grupo. (b) Vendedor (Selling), centrado tanto en la tarea como en el grupo.
(c) Consultor (Consulting), líder que toma decisiones después de consultar
con el grupo, seleccionando la mejor propuesta. (d) Delegador (Delegating),
faculta la toma de decisiones al grupo.
Para analizar los estilos de liderazgos y sus indicadores, en el
presente estudio se seguirá el criterio propuesto por Dunphy y Stace (1992,
1996), cuyo modelo proporciona un método para auditar los diferentes estilos
de liderazgo de cambio, seleccionando este enfoque teórico de la variable
(estilos de liderazgos) dado que las nuevas tecnologías han cambiado la
forma tradicional de gerenciar.
El modelo de Dunphy y Stace (1992, 1996) plantea cuatro estilos de
liderazgo de cambio (ver p. 98): Colaborador (collaborative), consultivo
(consultative), directivo (directive) y coercitivo (coercive); una clasificación
similar a la propuesta por Tannenbaum y Schmidt (1958), y Sadler y
Hofstede (1972).
64
Tannenbaum y Schmidt (1958, citados en Stoner y Freeman, 1994)
describen los factores que determinan el estilo de liderazgo adoptado por un
gerente, y afirman que estos deben considerar primero un conjunto de
fuerzas antes de seleccionar el estilo de liderazgo por el cual optar, ya que
de acuerdo a este enfoque los más eficaces son capaces de seleccionar las
conductas directivas necesarias en cada momento, por lo que éstos pueden
ser adiestrados para ello, como lo señalan Vroom y Phillip (citado en Stoner y
Freeman, 1994); aunque Fiedler (citado en Stoner y Freeman, 1994)
contradiga ambas proposiciones.
Por una parte, intervienen los valores, los conocimientos, la formación
y la experiencia del gerente. Por otra, las características de los subordinados,
de los superiores y de los colegas, y las fuerzas situacionales (el estilo
preferido por la organización) así como su jerarquía.
El estilo a aplicar responderá al juicio de cada líder y a la visión que
éste tenga de sí mismo, de quienes le rodean y de su organización. Tiene y
brinda una visión clara, coherente y creíble, posee una fuente fundamental
de poder conseguir que las cosas se hagan, es decir, de convertir su visión
en una realidad (Quigley, 1997).
Se trata de aprender nuevos estilos de liderazgo ya que el cambio
plantea nuevos retos para el rol del gerente: Ser intermedios y no extremistas
entre el autoritarismo y la abdicación, lo que implica el ejercicio de la palabra;
es decir, poner en práctica lo que se predica sin caer en ambivalencias o
dobles discursos (hacer lo contrario a lo que se predica).
65
Herman (1997) afirma que una de las tendencias a observar en las
organizaciones del siglo XXI es la adopción de un estilo de liderazgo de
acuerdo a las metas organizacionales, dada la posibilidad de entrenar a los
gerentes en diversos estilos de liderazgo, ya que "mientras continúe la
incongruencia sobre el estilo de liderazgo, las organizaciones de todo tipo y
tamaño experimentarán un estado de turbulencia" (p. 84). Él lo denomina
liderazgo facilitativo, donde los gerentes toman en cuenta a cada
subordinado de forma individual, de manera de mejorar su efectividad en el
ambiente laboral, desarrollando su propio potencial (empowerment).
Cuesta (1998) define el empowerment como: Un acto de autorizar a alguien a hacer alguna cosa... fórmula que tenemos que emplear para conseguir extraer el máximo conocimiento de todos nuestros colaboradores, animándolos además a que lo pongan en práctica, con lo que se logrará una mejora sustancial en el proyecto (p.295).
Con relación al tema, Drucker (1999) añade que la meta de las
organizaciones es hacer productivos los conocimientos y atributos
específicos de cada individuo, donde el empowerment le permita al gerente
extraer las potencialidades de líder existente en cada uno de los individuos
que trabajan en la organización.
Así, se favorece la creación de equipos de trabajo comprometidos e
informados, que actúen de forma coordinada y coherente con los propósitos
de la organización. Se deben crear equipos talentosos, multidisciplinarios,
66
diversificados, capaces de planificar estratégicamente y pensar virtualmente
con una visión global, formulando las estrategias que determinen el futuro
posicionamiento del negocio mediante la retroalimentación que proviene del
entorno y la tecnología.
Para que esto ocurra, es necesaria la generación de un clima
organizacional que promueva el cambio y la innovación dentro de las
organizaciones, mediante el manejo exitoso de los nuevos procesos, y donde
la planificación estratégica constituya un tipo de gestión administrativa cuyo
objetivo busque convertir la visión de la corporación en realidad, frente a la
revisión de otros enfoques gerenciales en un cambiante y desconcertante
entorno.
2.2 Cambio
La sociedad del siglo XXI está caracterizada por un auge en las
telecomunicaciones, la informática y la automatización de procesos, el
desarrollo de una infraestructura de comunicaciones, y la sinergia entre los
sectores productivo y de servicios.
Esta sociedad postmoderna o del conocimiento experimenta asimismo
una serie de cambios, una revolución que viene transformando la manera de
hacer los negocios, de gerenciar, que cambia las industrias y sus procesos, y
en las que están involucradas las NTI, en especial, la Internet.
67
Estas Nuevas Tecnologías de la Información ocasionan además un
enorme impacto en diferentes ámbitos (Joyanes, 1997): (a) Social:
Transformaciones de las instituciones, los grupos, las relaciones y las
personas. (b) Tecnológico: Innovaciones tecnológicas, investigación y
desarrollo, aceptación y rechazo a las NTI, el conocimiento y el saber. (c)
Cultural: Cambios en la forma de vida, la educación, el entretenimiento, los
medios de comunicación. (d) Económico: Modificaciones en el trabajo, el
dinero, el comercio, la banca, los sectores productivos, las organizaciones,
estructuras y procesos. (e) Político: Transformaciones en el papel del Estado,
leyes y regulaciones, políticas de empleo, la democracia y la propiedad
intelectual.
Por su parte, Parsons (1992) adiciona el impacto que producen las
NTI a nivel de la industria (en los productos y servicios, en los mercados, en
la economía de la producción) y de la firma (fuerzas competitivas), por lo
cual, la gestión de las Tecnologías de la Información se convierte en un
elemento vital dentro de la estrategia de una organización, determinando su
nivel de competitividad. Para Gutiérrez e Islas (1997), si una organización
que se ha integrado a la Internet carece de estrategia (comercial, publicitaria,
mercadotécnica, comunicacional), su presencia en la WWW no tiene sentido;
pues esta revolución de la información (Drucker, 1999), tecnológica (TWI
Press, 1998) o digital (Lara, 1998a) está produciendo cambios dentro y fuera
de las organizaciones.
68
Estos cambios −que son constantes y están siendo generados por la
revolución digital, tecnológica o informacional− se producen a niveles
acelerados en las estructuras de pensamiento y acción que dan soporte a la
sociedad moderna o industrial; por lo que estas se hacen insuficientes para
interpretar los nuevos paradigmas emergentes, generándose una crisis en
dichas estructuras así como en la interpretación de los nuevos procesos en
un clima signado por la incertidumbre (qué sucederá) y la complejidad (qué
hacer ante lo que sucederá) (Rincón, 2002).
En la actualidad, la organización de la sociedad postmoderna debe
estar preparada para afrontar la mundialización o internacionalización de
mercados, y su consecuente multipolaridad de culturas y estilos gerenciales,
donde las Nuevas Tecnologías de la Información sirvan para estrechar los
lazos comerciales entre diversos países y nacionalidades, y acercar
geografías distantes en una verdadera aldea global. Para ello, debe ser
gerenciada con criterios de innovación, calidad, eficacia y eficiencia.
En tal sentido, se considera que para gerenciar exitosamente una
organización (tradicional o virtual) en el siglo XXI, se debe tener sentido de
visión, administrar eficaz y eficientemente unos recursos finitos ante
necesidades infinitas, prever oportunidades y amenazas, anticipándose a los
cambios sociales, políticos, económicos, tecnológicos y culturales.
Así, el líder y el gerente del Tercer Milenio debe procurar la
consecución de los objetivos y metas organizacionales para garantizar la
69
convivencia de la organización en la sociedad postmoderna, más allá de una
simple supervivencia.
En opinión de la autora, el management postmoderno debe hacerse
responsable ante la administración de las Nuevas Tecnologías de la
Información, visualizando las oportunidades ante las variaciones de las
tendencias mundiales, que conducen a su vez a la generación de cambios en
las organizaciones, en el recurso humano, en los tipos de liderazgo, en la
opinión pública (sobre lo que es bueno o no para una sociedad) y en la
formulación de la visión organizacional.
Una gerencia competitiva debe educar a su recurso humano en
función de la convivencia que impone la transición de una sociedad moderna
a una postmoderna, donde la productividad se genera a través del
conocimiento, y donde el gerente es percibido como un ser humano: Una
persona con habilidades menos técnicas y más sociales como el sentido de
cooperación, colaboración y la capacidad de transmitir ese conocimiento
(comunicación).
En las organizaciones postmodernas, el papel del directivo, del
presidente ejecutivo y de todos los integrantes de las mismas, es constituirse
en elementos transformadores y adaptativos ante los cambios y transiciones
de un paradigma de pensamiento y acción a otro, en un entorno multicultural
que podría generar incertidumbre en torno a los procesos y sistemas de las
estructuras.
70
Ante tal situación, la comunicación organizacional ofrece la posibilidad
de convertirse en un elemento articulador e integrador de los equipos de
trabajo, al distribuir la información en todos los niveles organizacionales,
disminuyendo así la incertidumbre, propiciando la armonía y elevando los
niveles de productividad laboral de la organización.
2.2.1 La organización, el management y la idea de cambio
Cuesta (1998) define el cambio como un “planificado y auténtico
proceso continuo y sistemático, de tal forma que la dirección esté al frente
del proceso y sea quien lo lidere” (p.48). Describe además tres
manifestaciones del cambio: (a) La evolución: Proceso lento marcado por un
desplazamiento más que por una dirección. (b) La revolución: Desplome
repentino y normalmente traumático, consecuencia o precedente de una
crisis. (c) La transformación: Enfoque sistemático y planificado que permite
controlar el cambio.
Los cambios en una organización deben realizarse gradualmente, y
todos los empleados deben estar involucrados tanto en la planificación como
en la implementación de los mismos: “El cambio efectivo es visto más como
evolucionario que revolucionario, diseñado para proveer de tiempo en el
análisis efectivo y cuidadoso del entorno, y en la construcción de un
consenso organizacional sobre la necesidad de una dirección de cambio
71
distribuida entre la participación de los trabajadores” (Dunphy y Stace, 1992,
p. 67).
En función de la idea de cambio, pueden proponerse tres diferentes
tipos de organización: (a) Los negocios que cambian levemente en la
distribución de sus productos/servicios. (b) Las empresas que cambian
incrementalmente realzando la forma tradicional de hacer negocios. (c) La
organizaciones que cambian radicalmente el método tradicional de hacer
negocios (Grimshaw y Cairns, 2000).
La idea de cambio también es asociada con el concepto de recurso
humano, por algunos autores como Herman (1997), quien describe cinco
cambios en el ambiente laboral basados en las relaciones del trabajador con
su organización, proporcionando así una visión de cómo serán los negocios
en el futuro:
1. Cambios en las actitudes del trabajador: Una de las tendencias de los
nuevos negocios se evidencia en el cambio experimentado en cuanto a la
actitud del trabajador respecto a su trabajo (mayor participación en la toma
de decisiones y en la dirección del negocio), a la relación con el patrono
(cambio en la percepción de la lealtad por parte de la organización hacia sus
empleados: Disminución de las obligaciones hacia el trabajador, toma de
decisiones impersonales, mayor reducción de costos y de nómina), cambios
de actitudes y conductas respecto a la administración (el enfoque autocrático
y los estilos tradicionales de dirección enfrentan una crisis frente a la
72
redefinición de los roles laborales y las relaciones, caracterizados por una
creciente participación en la toma de decisiones y una mayor iniciativa).
2. Cambio en los estilos de liderazgo: La incongruencia entre los estilos
de liderazgos presentes en una organización ocasiona un estado de
turbulencia, el cual puede superarse con éxito si los directivos adoptan
liderazgos emergentes en consonancia con la naturaleza de la organización.
En dicho sentido, el liderazgo facilitativo le permite al gerente trabajar,
individualmente, con cada empleado con la finalidad de mejorar su
efectividad en el ambiente laboral, incluyendo técnicas de entrenamiento,
estimulación, apoyo y asesoría. Es un liderazgo basado en la confianza, en
la comunicación y la medición de expectativas, con apoyo tecnológico (el
correo electrónico, por ejemplo).
3. Cambios en los ambientes laborales: Las regulaciones laborales, las
normas de seguridad y ambiente, así como el tipo de tarea han modificado el
ambiente de trabajo en las últimas décadas. La ubicación de las oficinas se
ha desplazado desde las zonas céntricas hacia la periferia, las zonas
suburbanas y los sitios satélites; pasando por las oficinas virtuales (hogares y
cualquier otro espacio donde estén disponibles las telecomunicaciones). Esto
también involucra el mejoramiento de las condiciones laborales
(infraestructura, ambiente, iluminación, ventilación, mobiliario, diseño de
interiores).
4. Cambios en la demografía de la fuerza laboral: Otro factor humano
resaltante en el trabajo es la heterogeneidad de la fuerza laboral (diversidad
73
de valores, raza, edad, educación, sexo, religión, cultura), frente a un
envejecimiento de la fuerza de trabajo versus un incremento en la escasez
de trabajadores especializados en determinadas áreas, como ocurre en
algunos países industrializados.
5. Cambios en las relaciones laborales: Las relaciones laborales del
pasado se caracterizaban por condiciones de estabilidad, seguridad,
consistencia y continuidad relativas. En la actualidad, se hace mayor énfasis
en los empleados de tiempo parcial, empleados por contratos y temporales;
con una diversidad de condiciones laborales y un acortamiento entre la
distancia que separa al ejecutivo del trabajador. La reingeniería y la
reestructuración organizacional conducirán a los trabajadores a asumir una
mayor responsabilidad sobre sí mismos y sus acciones, en un ambiente de
compañerismo y colaboración.
Otros autores como Joyanes (1997), consideran a las Nuevas
Tecnologías de la Información como factores del cambio: La multimedia
(integración de textos, gráficos, animación, audio y video), la realidad virtual
(tecnología que permite trasladar a una persona a un mundo ficticio), la
Internet (red mundial de computadoras interconectadas), la infomedia (fusión
de las NTI y las tecnologías de los mass media), la sociomedia (integración
de hipertexto, hipermedia y multimedia), y la cibercultura (la cultura de las
NTI).
Por su parte, Tapscott y Caston (1996) consideran que la globalización
ha generado un nuevo paradigma organizacional, caracterizado por la
74
presencia de una nueva empresa abierta e interconectada (organización
virtual), en oposición a la empresa tradicional. Se trata de un ambiente de
cambios que además involucra el tradicional enfoque de las NTI (la primera
era, donde las viejas arquitecturas de la computación caen y se derrumban) y
un nuevo paradigma (la segunda era, en la cual las aplicaciones de los
computadores a los negocios, la naturaleza de la tecnología y el liderazgo en
el uso de tecnología atraviesan transformaciones).
Así, se generan tres cambios fundamentales de la aplicación de las
NTI (específicamente, los computadores) en ámbito de los negocios, según
Tapscott y Caston (1996):
1. Cambio 1. De la computación personal al trabajo de computación en
red: Los computadores personales (PC) han penetrado e impactado en todos
los niveles organizacionales; sin embargo por sí solos no son funciona les
para el trabajo en grupo. Al contrario, el trabajo de computación en red
proporciona herramientas para el ahorro de tiempo, el rediseño de procesos,
el cambio de la naturaleza de las tareas en las unidades del negocio, y la
reestructuración del trabajo.
2. Cambio 2. De los sistemas aislados a los sistemas integrados:
Inicialmente, la Tecnología de la Información se utilizó para ayudar a
administrar y controlar los costos de tres fuentes: Activos físicos, recursos
financieros y personas, surgiendo sistemas aislados en dichas áreas de la
organización. En la actualidad, la arquitectura del computador (columna
vertebral de las organizaciones abiertas e interconectadas) permite que la
75
organización funcione de forma coherente, suministrando información a
todos los niveles para la toma de decisiones y para las nuevas aplicaciones
3. Cambio 3. De la computación interna a la computación interempresarial:
Al principio, los sistemas de computación eran asunto interno de la empresa;
por el contrario, hoy día se utilizan para vincular a las organizaciones con sus
proveedores, canales de distribución y clientes, generando redes de valor
electrónico que vinculan socios comerciales y competidores de forma exitosa.
Asimismo, Tapscott y Caston (1996) definen ochos cambios
fundamentales que en la actualidad revolucionan la Tecnología de la
Información, y que son necesarios para que la organización trascienda de la
primera a la segunda era:
CUADRO 3: OCHO CAMBIOS TECNOLÓGICOS DECISIVOS
CAMBIOS ERA I ERA II
Computación en red Procesamiento
Semiconductor tradicional Microprocesadores
Sistema
Con base en el anfitrión Con base en redes
Sistemas abiertos Estándares del software
Proveedor-propietario Proveedor neutral
Formas de información Imagen, voz, texto, datos separados
Multimedia
Relaciones proveedor-cliente
Control contable Multiproveedores asociados
Revolución industrial en el software Desarrollo del software
Destreza Construida
Interfaz del usuario Conjunto de caracteres alfanuméricos
Gráfica
Aplicaciones Aisladas Integradas Fuente: Tapscott y Caston (1996), p.22
76
1. Cambio 1. De los sistemas de semiconductores tradicionales a los
sistemas con base en microprocesadores: La tecnología tradicional de
semiconductores está dando paso a los microprocesadores (computador en
un chip), aumentando la velocidad de los computadores y bajando los costos.
2. Cambio 2. De los sistemas con base en el anfitrión a los sistemas con
base en redes: Los sistemas de la primera era se basaban en un gran
mainframe anfitrión o en mini computadores cuyo soporte era una red ligada
de terminales locales o remotas. Ahora, emerge la computación en red,
también conocida como procesamiento cooperativo o arquitecturas
cliente/servidor, que amplía el campo de acceso a los datos, aplicaciones y
los recursos de la computación.
3. Cambio 3. De los estándares del proveedor-propietario de software a
los estándares abiertos de software: Inicialmente, el software utilizado fue
creado para un tipo de computador; hoy día, se incrementa la adquisición
estándares abiertos de software, que son menos costosos, flexibles,
poderosos, permitiendo la interconexión necesaria para el nuevo ambiente
de negocios.
4. Cambio 4. Del sistema individual al multimedia: Datos, texto, voz e
imagen.
En la primera era de las computadoras, los datos, texto, voz e imagen
eran manipulados con diferentes sistemas de procesamiento; por el
contrario, en la segunda era, la tecnología permite intercambiar documentos
digitales o computarizados de las cuatro formas de información.
77
5. Cambio 5. Del control de cuenta al computador proveedor-cliente con
base en la libre determinación: Este cambio tecnológico oscila de una
dependencia económica tipo cuenta cliente hacia el proveedor, a una libre
escogencia del cliente.
6. Cambio 6. Desarrollo del software: Del arte al oficio. Al desarrollo del
software, se han unido técnicas innovadoras en la medida que aumentan las
demandas de nuevos programas y aplicaciones para las necesidades
crecientes de los clientes.
7. Cambio 7. De la interface alfanumérica a la interfaz gráfica y multiformas
del usuario: Desaparece la interface alfanumérica de la primera era (que
usaba números y letras para la retroalimentación con el usuario) por la
aparición de la interfaz gráfica (imágenes gráficas e íconos en pantalla con
los cuales interactúa el usuario).
8. Cambio 8. De las aplicaciones aisladas a las aplicaciones integradas
del software: Actualmente, los programas de software son más modulares,
construidos para integrales, estándares e intercambiables; integrando los
sistemas aislados de la primera era.
En opinión de Tapscott y Caston (1996), el nuevo paradigma de la
tecnología representa un desafío importante para las organizaciones;
mientras que las estructuras organizacionales para la administración de la
computación, el conocimiento, las habilidades, la base de recursos, los
enfoques para la planificación de sistemas y la cultura organizacional son
desafiados por la nueva era; por lo que se hace necesario replantear la
78
naturaleza básica de las operaciones de negocios, la cual ha permanecido
invariable en el tiempo.
En dicho contexto, una transición organizacional hacia la segunda era
de la Tecnología de la Información sólo es posible mediante el ejercicio del
liderazgo, lo cual se convierte en un reto para los CEO, los ejecutivos de
unidades de negocios y la comunidad usuaria, involucrando la totalidad de
los individuos en todos los niveles jerárquicos dentro de la organización,
convirtiéndose en un desafío más personal que organizacional (Tapscott y
Caston, 1996).
Específicamente, en el ámbito de los medios de comunicación social,
Tapscott (1997) describe los cambios que están transformando dicho
negocio:
CUADRO 4: CAMBIOS EN LAS INDUSTRIAS DE RADIO Y TELEVISIÓN: EL NEGOCIO CAMBIOS ANTIGUA ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA
Control
Difusor Cliente
Horario
Franjas de mayor audiencia Cualquier momento
Financiación
Publicidad Cliente directo
Publicidad
Hiperbólica Contenido
Programación
Dramática Basada en la información
Costos de programación
Elevados Popular
La industria Medios masivos de comunicación
Medios moleculares de comunicación
El negocio
Estable Volátil
Requerimientos para el éxito Administración fuerte Liderazgo visionario Fuente: Tapscott (1997), p. 221
79
1. Control: En la nueva economía, el dominio del contenido de la
programación pasa del difusor al cliente.
2. Horario: Anteriormente, el horario de la programación se diseñaba de
acuerdo a las franjas de mayor audiencia; en la actualidad, el cliente tiene
posibilidad de acceder a los medios en cualquier momento.
3. Financiación: La inversión publicitaria en los medios se realiza en forma
conjunta a través de otras modalidades, como el pay- per- view.
4. Publicidad: El contenido de la publicidad de la Nueva economía hace
mayor énfasis en el mensaje.
5. Programación: La preferencia por las noticias sustituye a las series
dramáticas.
6. Costos de programación: Algunas áreas de contenido son menos
costosas (para realizar efectos especiales, la computadora en ocasiones
sustituye al estudio de grabación).
7. La industria: Los tradicionales medios masivos de comunicación están
dando paso a los medios moleculares de comunicación (la televisión por
cable, por ejemplo).
8. El negocio: El ambiente estable de la industria televisiva se está
tornando más volátil (en materia de inversión, tendencias, gustos y
preferencias del público).
9. Requerimientos para el éxito: El estilo de liderazgo visionario sustituye
la tradicional administración autocrática de los medios de comunicación
social.
80
Para Tichy y Ulrich (1992), la gestión de la tecnología en una
organización puede generar tanto un impulso positivo hacia el cambio como
una resistencia negativa al mismo; reflejándose esta última en el hábito y la
inercia (por ejemplo, la negativa a utilizar determinado tipo de tecnología), en
el miedo a lo desconocido o pérdida de previsibilidad organizacional
(incertidumbre y ansiedad ante el futuro), y en los costos hundidos (costos
asociados a las viejas tareas y procedimientos).
Según Van Der Erve (1990), la participación de la gerencia en la
transformación empresarial (adopción del cambio) sigue un patrón cíclico o
sinusoidal representado en la Figura 1:
Fuente: Van Der Erve (1990), p. 5
FIGURA 1: FASES DE PARTICIPACIÓN GERENCIAL EN TRANSFORMACIONES
En la primera fase, se crea la dirección o visión organizacional para
posteriormente comunicarla o difundirla en su entorno; en la segunda fase,
Ciento por ciento de esfuerzo gerencial
Esfuerzo de alineamiento de la organización
Esfuerzo de desarrollo de la visión
Tiempo
81
se logra el alineamiento de la organización (trabajar en equipo aceptando la
visión propuesta):
Tal como lo señalan Dunphy y Stace (1992), las organizaciones están
integradas en sí mismas por personas; por lo que el cambio es un proceso
humano y no mecánico.
De esta manera, la responsabilidad del gerente ante la gestión de
cambio es mantenerse informado sobre el entorno empresarial, y asumir la
dirección estratégica de la organización, lo que supone un acercamiento
proactivo al diseño de partes claves en la construcción del entorno
organizacional.
En dicho sentido, Toffler (1993a) señala a la tecnología como motor
del cambio y al conocimiento como carburante de ese motor cuya riqueza
aumenta día a día, acelerando ese cambio: Para sobrevivir al shock del
futuro, el individuo debe ser más adaptable y capaz de entender la
transitoriedad, que es la velocidad en que cambian las relaciones sociales y
culturales del hombre.
La nueva organización demanda nuevos tipos de liderazgo, nuevos
gerentes que sean flexibles ante la complejidad y la incertidumbre y que
“pueda liderar organizaciones donde el personal sea la variable clave, la
cooperación prime, se procure maximizar la flexibilidad, se propicie la
creación de una cultura de autoaprendizaje permanente” (Kliksberg, 1993, p.
452).
82
Una sólida cultura organizacional dotada de un liderazgo jerárquico
poderoso, con una identidad uniforme y coherente que no sea una limitante
en su capacidad de adaptación (Quinn, 1998).
Para Miller (citado en Mc Farland et al., 1996), las organizaciones
exitosas en el presente siglo serán aquellas que generen un clima que
estimule nuevas ideas y posibilidades en respuesta al cambio. Se trata, en
opinión de Casado (1997), de construir el cambio tecnológico sobre el
consenso mediante la codeterminación; es decir, consensuar y pactar desde
el principio y origen de las cosas, superando una forma de participación que
se sitúa en la lógica de las consecuencias para pasar a la lógica del diseño;
concepto este que trasciende a la organización, y que tiene una dimensión
política y social con carácter democrático.
Para realizar esa transición, dar un paso al cambio, se debe comenzar
por hacer una revisión de los enfoques tradicionales de gestión y
rendimiento. La organización que aspire sobrevivir al torbellino de cambios
que supone el presente siglo "deberá reinventarse a sí misma y crear la
organización del futuro” (Bennis y Mische, 1997, p. 44), ya que el desafío de
los negocios se centra en cómo administrar ese cambio (Minkin, 1996), por lo
cual debe incorporar a su estructura la gestión del mismo (Drucker, 1994).
El énfasis debe hacerse en las nuevas fisonomías que adoptan los
temas gerenciales, con nuevas metodologías ante determinadas realidades,
por lo que el líder de la sociedad del conocimiento debe estar atento a lo que
ocurre en las fronteras de la investigación, la innovación tecnológica y su
83
impacto en las formas de actuar y pensar (Lara, 1998b), aunque las
telecomunicaciones ocupan un lugar secundario ante los procesos
gerenciales como forma preexistente (Feeny, 1998).
En ello deben intervenir los estados o naciones, especialmente en el
área de América Latina, con una visión más profesional y menos
gubernamental, considerando las tendencias mundiales, con una mayor
capacidad mediadora y negociadora de los estados para que esta parte del
continente pueda trascender al mundo postmoderno (Méndez, 1996).
Para la autora, en el ámbito de la gerencia, dichos cambios plantean
enormes retos al sistema tradicional de dirección de empresas, por lo que
emergen nuevos paradigmas de gestión (el virtual, por ejemplo) como
nuevos enfoques para interpretar las complejas realidades que se avizoran
en los albores del siglo XXI, donde la flexibilidad en la planificación
estratégica demarca el rumbo de este tipo de organizaciones como condición
de adaptabilidad y permanencia, más que de supervivencia, para ser
competitiva en los mercados internacionales.
Es así como en esta sociedad postmoderna, el éxito lo obtendrán
aquellas organizaciones que estén en capacidad de asimilar más
rápidamente los cambios, lo que depende de su propia habilidad y la de sus
líderes. Es por ello que debe hacerse mayor énfasis en el estudio de la
gerencia, especialmente la alta dirección, pues ellos son los líderes del
cambio, los responsables de esa transformación y transición.
84
Y es en dicho sentido que Dunphy y Stace (1996) establecen
diferencias entre las aproximaciones a la gerencia del cambio, entre un
paradigma blando (gerencia suave) y otro más enérgico (gerencia dura):
CUADRO 5: AP ROXIMACIONES A LA GERENCIA DEL CAMBIO
SUAVE DURA
Estrategia adaptativa
Estrategia racional
Cambio cultural
Cambio estructural
Mejoramiento continuo
Transformación radical
Empowerment
Liderazgo y mandato
Fuente: Dunphy y Stace (1996), p. 14
2.2.2 Los componentes del Cambio Con relación a los componentes que integran el cambio, Cuesta
(1998) presenta una serie de bases, desafíos y agentes impulsores para
construir el mismo dentro de una organización (ver Cuadro 6, p. 85).
Estos componentes del cambio, a juicio de Cuesta (1998), deben estar
asociados al capital humano en el sentido que todos sus miembros estén
involucrados en el proceso de cambio, compartiendo su visión a través una
efectiva comunicación organizacional y habiendo seleccionado la técnica
más adecuada para llevarlo a cabo.
85
CUADRO 6: BASES, DESAFÍOS Y AGENTES IMPULSORES DEL CAMBIO
BASES DESAFÍOS AGENTES
Necesidad del cambio sentida y compartida
Incorporar a todo el mundo al proceso
Identificación de las resistencias al cambio
Realizar el proceso sin exceso de acciones heroicas, sino de forma sistemática
Considerar como ingredientes del cambio tanto la estrategia como el proceso en sí
Tener la visión que permita fijar el punto de destino permanentemente y comunicarlo a todos los componentes de la organización
Escoger las herramientas que faciliten el proceso
Escoger las herramientas que faciliten el proceso
Tecnología Gobierno Cambios sociales Fluctuaciones económicas Clientes Competidores Nuevos mercados Cambios en Recursos Humanos
Fuente: Cuesta (1998), pp. 48-49
Asimismo, Cuesta (1998) describe una serie de dificultades que
pueden presentársele a la organización, y a las cuales debe dar solución,
atendiendo una serie de imperativos que han de cumplirse para poder lograr
el cambio (ver Cuadro 7, p. 86).
Estas dificultades provienen de la improvisación, la incoherencia, el
desconocimiento y el apego al pasado; mientras que las soluciones vienen
dadas por el conocimiento, la coherencia, la gestión y la sistemática (Cuesta,
1998).
Así, existen una serie de imperativos que se deben cumplir para
asegurar que el cambio sea logrado con éxito, de manera que el mismo sea
logrado de forma sistemática y continua, lo que es posible si se adopta la
metodología Transform TM (Gilbreath, citado en Cuesta, 1998).
86
CUADRO 7: DIFICULTADES, SOLUCIONES E IMPERATIVOS DE LA GESTIÓN DE CAMBIO
DIFICULTADES SOLUCIONES IMPERATIVOS
Demasiadas cosas y demasiado deprisa
Cambiar por elección y no por necesidad
Aplicar un método sistemático que permita el cambio y la adaptación continua
Actuar de forma reactiva y no proactiva
Prepara un plan de comunicación, dando a conocer los objetivos y el proceso de cambio
Actuar en todos los niveles de la organización
Cambios en direcciones opuestas e incoherencia en las decisiones
Gestionar, planificar y controlar el cambio con los métodos adecuados y no con los tradicionales
Tratar todos los aspectos, desde el más difícil al más fácil
Perspectivas y procesos de gestión tradicionales obstaculizando el cambio
Realizar el proceso de forma sistemática
Actuar con celeridad
Ausencia de control real y positivo
Gestionar, gerenciando el cambio
Fuente: Cuesta (1998), pp. 50-51
Por su parte, Martin (1999) menciona siete factores que pueden
impedir que las organizaciones ya establecidas trasciendan de manera
exitosa a la virtualidad: (a) Falta de velocidad en que una organización pueda
responder al cambio (no realizarlo en el momento oportuno). (b) Falta de
flexibilidad en la planificación. (c) Voluntad corporativa, alineamiento de todos
los componentes de una organización en la misma dirección. (d) Antiguos
modelos de negocios, pues los modelos tradicionales no se corresponden
con el ambiente virtual de los negocios en red. (e) Enfoque interno en la
organización y no en los clientes. (f) Viejos hábitos. (g) Deseo de perfección
de algunas organizaciones que no son capaces de afrontar riesgos.
87
A diferencia de Martin (1999), quien define los obstáculos para el
cambio; Bechtel y Squires (2001) describen cuatro herramientas que lo
facilitan: (a) La educación, y la capacitación de los líderes acerca de la
importancia y necesidad del cambio dentro de la organización, lo cual se
logra a través del conocimiento de las etapas asociadas a dicho proceso y su
comunicación. (b) El taller “Alcanzando el éxito en un entorno cambiante”,
diseñado para ayudar a los empleados a entender sus reacciones ante el
cambio y la aceptación del progreso alcanzado. (c) Preparar a los gerentes
para el cambio, lo que incluye la identificación de las áreas de resistencia al
cambio, elaborar un diagrama de los roles que intervienen en la iniciativa de
cambio, crear planes de cambio, y actuar como consultores del cambio. (d)
La asociación con firmas consultoras externas.
De la misma manera, Bechtel y Squires (2001) mencionan diez factores
claves de éxito que deben ser incorporados en la planificación del cambio, el
cual es un documento integrado que incluye el diagnóstico, las
comunicaciones, la capacitación y otras actividades diseñadas para apoyar
las metas y objetivos:
1. Crear una imagen compartida del futuro.
2. Realizar un diagnóstico del paso de la organización actual a la futura.
3. Centrarse en uno o dos grandes temas que mejor representen la esencia
del cambio.
88
4. Fortalecer el liderazgo para que otorgue un gran apoyo al cambio y a
los modelos de una nueva cultura.
5. Involucrar en el proceso de cambio a la directiva, especialmente a los
gerentes de segundas línea.
6. Asegurase que la estructura organizacional no sea un impedimento para
la nueva cultura y las nuevas formas de trabajo.
7. Alinear los sistemas organizacionales y el desempeño individual, el
reconocimiento y la recompensa.
8. Un uso proactivo de la educación, la capacitación y de las
comunicaciones.
9. La tecnología como apoyo a los nuevos procedimientos.
10. Ejecutar una planificación de cambio que afiance un entendimiento
común de los progresos obtenidos dentro la organización en el proceso de
cambio.
Por su parte, Van Der Erve (1990) adiciona otros cuatro factores de
éxito relacionados con el cambio: (a) La organización debe tratar de cambiar
ella misma y no de transformar el entorno que la rodea. (b) Los cambios son
generados por las personas, no por los sistemas; mientras que la habilidad
de cambio de una organización depende de su capacidad de respuesta y
aceptación. (c) El factor decisivo de cambio exitoso radica en la conciencia y
el conocimiento de la visión corporativa vinculada con la cultura operativa,
89
específicamente, con la dinámica del ambiente. (d) El uso del
posicionamiento consciente se convertirá en la nueva forma de actuar y
pensar en el siglo XXI.
2.2.3 El modelo de Cambio
Entre los autores que han propuesto sus modelos de cambio,
destacan Mc Farland et al. (1996), quienes describen siete pasos que deben
asumir los líderes en una organización para la transformación personal y
empresarial:
1. Reconozca el cambio, predíquelo y estimúlelo.
2. Identifique los estilos de liderazgo cambiantes.
3. Ensaye el cambio previo a su ejecución.
4. Comunique los progresos alcanzados con relación al cambio.
5. Refleje el cambio en la visión, valores, estrategias, cultura y operaciones.
6. Relacione el cambio con la calidad total, el mejoramiento continuo, la
innovación y la educación.
7. Incluya en el proceso de cambio a los líderes, clientes, proveedores y
distribuidores.
En la medida en que se sigan estas prescripciones para dominar
efectivamente el cambio, se asegurará un alto desempeño, un ciclo de
innovación para el líder y su organización, como se observa en la Figura 2:
90
Fuente: Mc Farland et al. (1996), p. 234
FIGURA 2: EL MODELO DEL CAMBIO
Por su parte, Gilbreath (citado en Cuesta, 1998) desarrolló la
metodología Transform TM para la gestión del cambio empresarial, método
sistemático por el cual “los principales líderes del cambio adquieren las
competencias necesarias para ejercer su liderazgo de forma eficaz,
consiguiendo la formación y las habilidades para la utilización de las
herramientas para la gestión del cambio” (p.51). Esta metodología
Amenaza y temor del ego
Comportamiento defensivo del tipo ataque / huya
Desencadena
Ciclo de innovación
Estimula
Logra oportunidades y beneficios personales
Ciclo de resistencia
Cambio Lo desconocido
lleva a Refuerza la
resistencia al
Informa y compromete
Creatividad y participación de otros
Refuerza la apertura al
91
comprende a su vez tres herramientas: (a) El cubo del cambio. (b) La curva
del cambio. (c) La cadena del cambio.
El cubo del cambio es una herramienta útil para identificar y comunicar
lo que se cambiará, visualizando su impacto en las operaciones, la estrategia
y el entorno.
CUADRO 8: COMPONENTES DEL CUBO DEL CAMBIO
OPERACIONES ESTRATEGIA ENTORNO
Automatización
Reestructuración
Globalización
Asignaciones de trabajo Productos Tecnología Procedimientos Desinversiones Política Entrenamiento Fusiones Privatizaciones Recursos humanos Penetración en el mercado Economía Actividades Programas de calidad Mercados Estándares Planes estratégicos Demografía Programación Apropiación Competencia Equipamiento Reducción de tamaño Capital
Fuente: Cuesta (1998), p. 52
Los componentes del cubo del cambio (Cuadro 8) se interrelacionan
entre sí y se subdividen en tres dimensiones: Operaciones, estrategia y
entorno. Cada una de estas dimensiones tiene repercusión sobre la otra
mediante el trabajo en equipo.
De la misma manera, estos componentes se conectan entre sí de
forma genérica mediante la metodología Transform TM, lo cual presenta sus
dificultades, soluciones e imperativos, tal como se presenta en el Cuadro 9
(p. 92), que muestra las conexiones entre los diversos componentes:
92
CUADRO 9: CONEXIONES ENTRE LOS DIFERENTES COMPONENTES
TÓPICO DIFICULTADES SOLUCIONES IMPERATIVOS
Rendimiento Eficiencia Ventaja Adaptabilidad Planificación Para producción Por objetivos Para contingencias Medición Input / output Valor añadido Resultados / Tiempo Trabajadores Conducta Satisfacción Contexto Perspectiva Interna Externa selectiva Externa Tecnología Control de costes Ventaja Compatibilidad Conocimiento Analítico Decisorio Sintético Fuente: Cuesta (1998), p. 52
En cuanto a la curva del cambio, que ayuda a visualizar la trayectoria
del progreso del cambio, es una representación gráfica de lo que sucede en
el aspecto de la productividad mientras se desarrolla la gestión del cambio
(Ver Figura 3, p. 92). El punto crítico de desesperación corresponde a la
caída de la productividad que pone en peligro el futuro de la organización, y
en el cual juega un papel importante la comunicación como herramienta útil
para la disminución de la incertidumbre.
Fuente: Cuesta (1998), p. 53
FIGURA 3: LA CURVA DEL CAMBIO
Pro
duct
ivid
ad
Tiempo
+ Actual
-
Punto crítico de desesperación
Comienzo del proceso
Futuro
93
La tercera herramienta que emplea la metodología Transform TM es la
cadena del cambio (Ver Figura 4), o proceso de cuatro eslabones integrados
por la visión (presentación de una imagen convincente del futuro para todos
los empleados), la decisión (planificación de las acciones que permiten
alcanzar los objetivos expuestos en la visión), la acción (implantación de los
cambios y la toma de decisiones) y la extensión (proceso de sostenimiento y
consolidación de las mejoras legitimando los cambios realizados):
Fuente: Cuesta (1998), p. 54
FIGURA 4: LA CADENA DEL CAMBIO
En esta investigación, se adoptará el modelo de cambio propuesto por
Dunphy y Stace (1992), conjunto de innovaciones para responder a la
transformación del entorno mediante la creación de nuevas estrategias
organizacionales, estructuras y procesos con el propósito de mantener y
alcanzar un alto desempeño organizacional. Este modelo está fundamentado
en una teoría, que los gerentes pueden emplear para entender y gerenciar el
cambio en sus organizaciones con éxito.
Visión
Decisión
Acción
Extensión
94
2.2.3.1 El modelo de Cambio de Dunphy y Stace
A juicio de Dunphy y Stace (1992), las organizaciones actuales son
testigos de la transformación en la misión, visión, estrategias, estructuras,
culturas y estilos de liderazgo necesarios para enfrentar exitosamente los
cambios impuestos por el nuevo orden económico mundial, especialmente,
la globalización.
De acuerdo a Moss (1983, citado en Dunphy y Stace, 1992), este
sería el cambio de mayores implicaciones y alcance en los negocios desde
la era industrial, donde la ventaja tecnológica se logra haciendo énfasis en la
ventaja competitiva de los empleados en cuanto al manejo del hardware.
En particular, las Nuevas Tecnologías de la Información están
transformando continuamente las estructuras organizacionales, el diseño de
interiores y el trabajo gerencial, al eliminar, por ejemplo, muchas posiciones
en la gerencia de segunda línea.
En dicho sentido, los estilos gerenciales y de liderazgo también deben
transformarse e innovar para conducir exitosamente a la organización del
siglo XXI, que se debate entre la modernidad y la postmodernidad, en una
convivencia entre los paradigmas tradicionales de gestión y los virtuales, y
en la gestación de nuevas teorías para problemas emergentes y cambiantes,
caracterizados por la complejidad y la incertidumbre.
Dunphy y Stace (1992) proponen un modelo de contingencia del
cambio que tiene dos dimensiones: La escala o grado de cambio necesario,
95
y el estilo de liderazgo requerido para generar el mismo. Añaden asimismo
que el cambio se produce en la organización mediante un continuum, que se
inicia con un leve ajuste organizacional, al cual denominan Afinación,
pasando por un Ajuste Incremental y una Transformación Modular hasta
llegar a una Transformación Corporativa (ver Cuadro 10, pág. 96).
Esta escala de cambio se fundamenta sobre la base de un punto de
vista (o perspectiva) incremental, desarrollada por Quinn (1977, citado en
Dunphy y Stace, 1992), quien señala que el gerente efectivo moviliza la
direccionalidad del negocio en pequeños pasos que facilitan su progreso.
Para lograr este cambio organizacional, es necesario compartir la
información disponible sobre el entorno, ser asimilada e internalizada por
todos los individuos que integran la organización.
Otro punto de vista (o perspectiva) sobre la cual se fundamenta esta
escala es el cambio transformativo radical, descrito por Beer y Walton (1987,
citado en Dunphy y Stace, 1992), Kimberley y Quinn (1984, citado en
Dunphy y Stace, 1992), y Peters (1988, citado en Dunphy y Stace, 1992),
que comprende cambios radicales en la misión, la estructura, los procesos
gerenciales y la cultura corporativa.
Posterior a un debate de si el cambio deber ser incremental (cambio
llevado a cabo a través de pasos) o transformativo (cambio radical de la
misión, procesos gerenciales, estructura y cultura corporativa); Dunphy y
Stace (1992) indican que en un ambiente de crisis, la transformación se
convierte en la norma y no en la excepción.
96
CUADRO 10: LA ESCALA DE CAMBIO TIPO I: Afinación Cambio organizacional, proceso en marcha caracterizado por un acoplamiento, adaptación o nivelación entre la estrategia organizacional, la estructura, la gente y los procesos. Este esfuerzo se manifiesta en los niveles departamentales/divisionales en los siguientes aspectos:
• Redefinición de políticas, métodos y procedimientos. • Creación de unidades de especialistas y mecanismos de enlace que permitan
incrementar el volumen de producción y la atención en la calidad de la unidad y costos.
• Desarrollo del personal, especialmente en lo concerniente a esta estrategia. • Fomento del compromiso individual y grupal en la misión de la organización y en la
excelencia de sus propios departamentos. • Sostenimiento de la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados. • Esclarecimiento de los roles establecidos (con sus autoridades y poderes
asociados), y los mecanismos para la asignación de recursos. TIPO II: Ajuste Incremental Cambio organizacional, caracterizado por un ajuste incremental en el entorno cambiante. Dichas transformaciones envuelven distintas modificaciones (pero no un cambio radical) a las estrategias corporativas de negocios, estructura y procesos gerenciales, por ejemplo:
• Expansión del territorio de ventas. • Cambiar el énfasis entre los productos. • Tecnología del proceso de producción mejorada. • Articulación de una declaración modificada de la misión a los empleados. • Ajustes a la estructura organizacional dentro de límites divisionales para lograr
mejores enlaces en la distribución de productos/servicios. TIPO III: Transformación Modular Cambio organizacional caracterizado por un mayor realineamiento de uno o más departamentos/divisiones. El proceso de un cambio radical está enfocado en las siguiente subpartes que en toda la organización, por ejemplo:
• Mayor reestructuración de departamentos/divisiones particulares. • Cambios en ejecutivos claves y en señalamientos gerenciales en estas áreas. • Estudios de productividad y trabajo que resultan en una reducción significativa o en
un incremento de la fuerza de trabajo (en número). • Metas y objetivos reformados en departamentos/divisiones. • Introducción de significativos y nuevos procesos tecnológicos que afectan
departamentos/divisiones claves. TIPO IV: Transformación Corporativa Cambio organizacional que alcanza toda la corporación, y que se caracteriza por cambios radicales en la estrategia de negocio y cambios revolucionarios en toda la organización y en los siguientes aspectos:
• Reforma de la misión organizacional y los valores centrales. • Poder y estatus alterado que afecta su distribución en la organización. • Reorganización: grandes cambios en la estructura, sistemas y procedimientos
dentro de la organización. • Revisión de patrones de interacción: Nuevos procedimientos, organigramas, redes
de comunicaciones y patrones de toma de decisiones. • Nuevos ejecutivos en posiciones gerenciales claves, traídos de otras
organizaciones. Fuente: Dunphy y Stace (1992), p. 72
97
Con relación a los estilos de liderazgo de cambio, Dunphy y Stace
(1992, 1996) proponen cuatro tipos: Colaborador (collaborative), consultivo
(consultative), directivo (directive) y coercitivo (coercive); los cuales son
igualmente efectivos para generar el cambio en la organización, en diferentes
circunstancias (ver Cuadro 11, p. 98).
Dentro del liderazgo de cambio participativo, donde empleados y
gerentes están motivados a apoyar los cambios necesarios para que una
organización se ajuste al cambio, Dunphy y Stace (1992, 1996) distinguen el
estilo colaborador (collaborative) y el consultivo (consultative): El primero
involucra a aquellos empleados que tienen un poder significativo (formal o
informal) para influenciar sobre los objetivos/metas y el significado de cambio;
el segundo, por el contrario, coloca más firmemente el poder en manos de los
gerentes, involucrándolos en la consulta de las decisiones entre los
empleados y son abiertos a ser influenciados por ellos sobre la forma en que
el cambio es efectuado.
Otros dos estilos de liderazgo de cambio no participativo (el coercitivo),
que se usa normalmente cuando existen diferencias significativas e
irreconciliables entre intereses claves y grupos, son los estilos directivo
(directive) y coercitivo (coercive).
El primero (estilo directivo) implica el uso de la autoridad legítima para
producir el cambio organizacional y es más efectivo cuando la autoridad es
respetada por los subordinados; es el estilo característico de la industria de
construcción y minera. El estilo coercitivo en cambio, involucra el uso implícito
98
o explícito de la fuerza entre gerentes y empleados, y un proceso autocrático
de toma de decisiones de parte de la gerencia.
CUADRO 11: ESTILOS DE LIDERAZGO DE CAMBIO
TIPO I: Colaborador Envuelve una amplia participación de los empleados en decisiones importantes acerca del futuro de la organización y del significado del cambio organizacional. TIPO II: Consultivo Este tipo de liderazgo involucra a los empleados en una consulta acerca del significado del cambio organizacional y sus posibles implicaciones en el establecimiento de los objetivos y metas organizacionales, relevantes a su área, experiencia o responsabilidad. TIPO III: Directivo Incluye el uso de autoridad y dirección gerencial como la principal forma de toma de decisiones sobre el futuro de la organización y acerca del significado que tiene el cambio organizacional. TIPO IV: Coercitivo Este estilo de liderazgo envuelve a los gerentes/ejecutivos o sus contrapartes (fuera de la organización), que fuerzan o imponen el cambio en grupos claves dentro de la organización.
Fuente: Dunphy y Stace (1992), p. 78 En su modelo, Dunphy y Stace (1992, 1996) construyen una matriz
(ver Cuadro 12, p. 99) para clasificar los enfoques organizacionales del
cambio, mediante la combinación de los estilos de liderazgo y la escala de
cambio; resultando cuatro estrategias que explican, de forma individual, la
forma particular que tiene cada organización de manejar el cambio:
1. Estrategias de Cambio Tipo 1. Evolución Participativa: Un ajuste
incremental alcanzado mediante un estilo colaborador (collaborative).
2. Estrategias de Cambio Tipo 2. Transformación Carismática: Cambio
99
discontinuo a gran escala, logrado mediante un estilo colaborador
(collaborative).
3. Estrategias de Cambio Tipo 3. Evolución Forzada: Un ajuste incremental
alcanzado mediante la fuerza coercitiva (coercive).
4. Estrategias de Cambio Tipo 4. Transformación Dictatorial: Cambio
discontinuo a gran escala, logrado mediante un estilo coercitivo.
CUADRO 12: ESTRATEGIAS DE CAMBIO AFINACIÓN AJUSTE
INCREMENTAL TRANSFORMACIÓN
MODULAR TRANSFORMACIÓN CORPORATIVA
COLABORADOR
CONSULTIVO
DIRECTIVO
COERCITIVO
Fuente: Dunphy y Stace (1992), p. 82
En criterio de Dunphy y Stace (1992), la selección del tipo apropiado de
estrategia de cambio depende completamente del análisis estratégico de la
situación que hace la organización y describen la situación ocurrida en la
misma durante la gestión del cambio. Para ello, los managers necesitan
desarrollar un rango de habilidades suficientes que le den la flexibilidad
necesaria para gerenciar toda la gama de posibilidades de situaciones
organizacionales que puedan ocurrir.
TIPO 1 EVOLUCIÓN
PARTICIPATIVA
TIPO 3 EVOLUCIÓN FORZADA
TIPO 2. TRANSFORMACIÓN
CARISMÁTICA
TIPO 4. TRANSFORMACIÓN
DICTATORIAL
100
CUADRO 13: TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO Y CONDICIONES PARA SU USO ESTRATEGIAS DE CAMBIO
INCREMENTAL ESTRATEGIAS DE CAMBIO
TRANSFORMATIVO
COLABORADOR / CONSULTIVO
1. Evolución Participativa Se utiliza:
A) Cuando la organización se está ajustando al cambio y requiere modificaciones leves;
B) Está desvinculada al cambio, pero tiene suficiente tiempo y grupos a favor del mismo.
2. Transformación Carismática Se usa:
A) Cuando la organización está desligada al proceso de cambio;
B) Hay tiempo para la participación y un apoyo al cambio radical dentro de la organización.
DIRECTIVO / COERCITIVO
3. Evolución Forzada Se emplea:
A) Cuando la organización se está ajustando al cambio y requiere retoques leves;
B) Está disociada al proceso de cambio, y tiene tiempo y grupos de intereses claves opuestos al mismo.
4. Transformación Dictatorial Se usa:
A) Cuando la organización está apartada del proceso de cambio;
B) No hay tiempo para la participación y no existe apoyo a un cambio radical dentro de la organización; pero este cambio es vital para su supervivencia y para el cumplimiento de la misión.
Fuente: Dunphy y Stace (1992), p. 90
Asimismo, Dunphy y Stace (1996) describen las características claves
asociadas con los líderes del cambio (ver Cuadro 14, p. 101), en función del
tipo de cambio producido, la transición de desarrollo, la transición enfocada en
la tarea, las transformaciones carismáticas y los cambios, así como del tipo
de líder de cambio (coaches, capitanes, carismáticos y comandantes), el
objetivo de cambio, el comportamiento de liderazgo, las estrategias de
comunicación y la renovación cultural.
101
CUADRO 14: CARACTERÍSTICAS CLAVES ASOCIADAS CON LÍDERES DEL CAMBIO Tipo de Cambio Transición de
Desarrollo Transición
enfocada en la tarea
Transformaciones Carismáticas
Cambios
Tipo de Líder de Cambio
Coaches Capitanes Carismáticos Comandantes
Objetivo de Cambio
Compromiso voluntario en una visión compartida de mejoramiento continuo
Sumisión a una redefinición de tareas
Compromiso voluntario en una nueva visión radical
Sumisión a objetivos, normas y estándares radicalmente redefinidos
Comportamiento de Liderazgo
• Altamente interactivo • Responsable a iniciativas de bajo nivel • Visión como fenómeno emergente • Uso del poder personal y la experticia • Uso del rol moldeador
• Interacción dirigida a los cambios claves • Iniciativas estratégicas procedentes de los ejecutivos; las técnicas son delegadas • Visión sistemáticamente orquestada • Uso del poder posicional y la experticia técnica
• Simbólicamente interactivo • Grandes iniciativas estratégicas de la alta gerencia • Visión emprendedora y oportunista • Uso del carisma personal • Desarrollo de nuevos modelos y roles radicales
• Acción directiva unilateral • Iniciativas estratégicas y estructurales • Nueva visión radical impuesta o negociada • Referencia a nuevos modelos y roles
Estrategias de Comunicación
• Compromiso: desarrollo de la confianza • Involucramiento en el proceso comunicacional • Grupos enfocados en el proceso de cambio • Énfasis en la comunicación cara-a-cara
• Compromiso: alineación a la visión e iniciativas claves de los ejecutivos • Comunicación basada en el feedback • Uso de la experticia técnica • Énfasis en la comunicación formal
• Compromiso emocional en la visión; revisión de valores y creencias centrales • Uso de la comunicación multimedia y personalizada • Comunicación corporativa personalizada
• Comunicar un sentido de crisis organizacional • Uso de líderes de cambio seleccionados como elementos claves de comunicación • Énfasis en la comunicación autoritaria y formal
Renovación Cultural
• Creación de experiencias compartidas en el despliegue de nuevas normas • Valores compartidos • Recompensa intrínseca, sentido de logro
• Estrategia empírica/racional • Aumento de la competencia • Ajuste constante de normas para adaptarse a las estrategias de cambio • Recompensa intrínseca y extrínseca relacionada a la tarea
• Estrategia de cambio de paradigma • Participación e identificación con los nuevos roles y modelos • Reto radical a los valores existentes • Recompensa intrínseca e identificación con el líder carismático
• Estrategia de poder coercitivo • Énfasis en el remoldeo del comportamiento como una aproximación al valor de cambio • Reto radical a los valores existentes • Recompensa extrínseca y de sanciones coercitivas
Fuente: Dunphy y Stace (1996), pp. 162-163
102
3. Definición de Términos Básicos • Alta Gerencia: Staff gerencial, alta dirección de una organización.
Constituido por director ejecutivo, presidente, vicepresidente y gerentes
generales. Cumple la función de planificar en un período de dos a cinco
años, las estrategias de acción para alcanzar los objetivos y las metas
propuestas por una empresa (David, 1997).
• Arquitectura del computador: “Conjunto de características (circuitería)
de un sistema de computación. Se refiere, en los microprocesadores, al
número de funciones de registro, estructura del bus y secuenciación,
entre otras” (Da Costa, 1993, p. 11-12).
• CEO (Chief Executive Officer): El cargo más alto ocupado dentro de una
organización, encargado de diseñar las políticas y sentar las bases de la
junta directiva (Dictionary.com, 2003).
• Comercio Electrónico: “Integración electrónica de las interacciones
externas e internas de una organización con proveedores, clientes,
empleados, distribuidores y socios comerciales” (Martin, 1999, p. 218).
• Consumidores Electrónicos: “Compradores en línea que utilizan
Internet de manera amplia, bien sea para investigar antes de comprar o
para compra en línea” (Martin, 1999, p. 218).
• Correo Electrónico (E-mail): “Herramienta que permite enviar y recibir
mensajes escritos a otro u otros usuarios de la Red. Estos mensajes
103
(cartas electrónicas) se escriben en la computadora del usuario y se
envían a través de las redes de computadoras a sus destinatarios,
siempre que éstos dispongan de una dirección de correo electrónico
válida” (Joyanes, 1997, p. 108).
• Direcciones Electrónicas (URL): “Es un localizador de recursos
uniforme que permite acceder a los distintos recursos de Internet y que
equivale a una dirección electrónica para el servicio correspondiente”.
(Joyanes, 1997, p. 115).
• Empresa: “Unidad económica fundamental de las sociedades
económicas descentralizadas. Es el sistema económico, el centro
principal de acción en la red de producción. Les corresponde movilizar los
recursos económicos para la producción de aquellos bienes y servicios
esenciales para la sociedad” (González y Maza, 1992).
• Gerencia: "El órgano específico y distintivo de toda organización”
(Drucker, 1999, p. 12).
• Interface: “Una conexión entre dos dispositivos. Entre elementos de
hardware, software y personas. En el primer caso son trayectorias físicas
para conexión e intercambio de señales electrónicas. En el segundo,
mensajes particulares entre los programas” (Da Costa, 1993, p. 122).
• Internet: “La autopista de información más importante del mundo. Es una
red mundial de computadoras que permite a los usuarios comunicarse de
forma directa y transparente, compartiendo información y servicios a lo
104
largo de la mayor parte del mundo. No es una red de computadoras en el
sentido estricto de la palabra, sino una red de redes, donde cada una de
ellas es independiente y autónoma”. (Joyanes, 1997, p. 100).
• Mainframe: “Unidad principal. En general, se refiere a la unidad central
de procesamiento. Pero también a un computador grande, es decir, la
estructura fundamental de un sistema de informática” (Da Costa, 1993, p.
147).
• Medios de Comunicación Social (Mass Media): “Recursos tecnológicos
que permiten amplificar, conservar, reproducir o expandir las
características físicas de un mensaje codificado” (Santoro, 1988, p. 63). //
Llegan a grandes públicos y están ligados a los sistemas mundiales de
captación, procesamiento y distribución de noticias, elementos de
divertimiento y materiales publicitarios (Aguirre y Bisbal, 1990). // Se
clasifican en impresos (libros, revistas, periódicos), auditivos (radio,
discos, casetes) y audiovisuales (cine, televisión, videocasetes).
• Microprocesador: “Circuito integrado o pastilla con gran densidad de
integración, que hace la mayoría de las funciones de un procesador
central. En la práctica, funciona como el corazón del microprocesador”
(Da Costa, 1993, p. 155).
• Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación:
"Medios colectivos para reunir y luego almacenar, transmitir, procesar y
recuperar electrónicamente palabras, números, imagen y sonidos"
105
(Gerstein y Palazón, 1.988, p. 5). // "Están basadas fundamentalmente en
la explotación intensiva del trabajo intelectual, en el uso de altas cuotas
de actividades de investigación y desarrollo y en la explotación intensiva
del capital" (Pineda, 1.996, p. 57). Se clasifican en tecnologías básicas
(microelectrónica y optoelectrónica), tecnologías informáticas (software,
interfaces, arquitectura de ordenadores e inteligencia artificial) y
tecnologías de telecomunicaciones (redes, cables y satélites).
• Oficina Virtual: “Sistema de información que permite a los usuarios del
mismo resolver, independientemente de su localización física, sus
servicios básicos corporativos de comunicación, acceso a la información y
trabajos en grupos. El sistema está dirigido a empresas con oficinas en
distintas ciudades y países, comunicadas de forma privada o mediante el
uso de la red pública (Internet, Infovía), y contempla la posibilidad de
trabajar desde puntos aislados de la red privada (casa, hotel, etcétera)”
(Barrero, 1999, p. 140).
• Organización: Según Drucker (1999), la organización agrupa empresas,
instituciones, fundaciones, industrias, asociaciones y otros tipos de
unidades con carácter lucrativo, no lucrativo, gubernamental y de interés
social; a diferencia del término empresa, que sólo hace referencia a una
unidad de carácter comercial y productivo.
• Página WEB: “Cada una de las pantallas que puede verse desde el
navegador. Técnicamente se trata de un archivo que envía el servidor de
106
Internet donde está alojada la citada página que, el programa que lleva el
navegador, interpreta de forma inteligible”. (Mixmarketing-on line, 2003).
• Periódico: “Es un medio impreso que se publica periódicamente;
contiene información y noticias sobre diversas materias. Tiene por objeto
la divulgación de noticias, de trabajos científicos, literarios... Todo
mediante procedimientos gráficos, principalmente, la imprenta u otros
semejantes” (Cadierno, 1995, p. 171).
• Portal: ”Lugar en la Red desde donde un elevado número de usuarios
inicia la navegación. Para que un sitio web se pueda considerar un portal
debe como mínimo ofrecer: un buscador, servicio de mail gratuito, servicio
de noticias, foro web y tienda” (Mixmarketing-on line, 2003).
• Red: Red informática para la transmisión de datos a través de la conexión
entre un computador y un grupo de terminales a distancia” (Da Costa,
1993).
• Semiconductor: “Aquel material cuya conductividad eléctrica está entre
la del metal y de un aislante. Es un componente electrónico” (Da Costa,
1993, p. 231).
• Sociedad Postindustrial: Sociedad de la Información, Sociedad
Informatizada. Sociedades tecnológicamente más desarrolladas,
caracterizadas por "el uso generalizado de la ciencia y la técnica para
aumentar los niveles de productividad; el alto nivel de actividades de
Investigación y Desarrollo (I+D) en tecnologías de puntas, y el
107
establecimiento de un sistema organizado de recogida (sic) y
procesamiento de información y conocimientos a gran escala " (Pineda,
1.996, p. 38).
• Teletrabajo (Teleworking): “Actividad profesional realizada a distancia y
haciendo uso de las telecomunicaciones... Es una forma flexible de
organización del trabajo que consiste en el desempeño de una actividad
profesional sin la presencia física del teletrabajador en la empresa,
durante una parte importante de su horario laboral” (Barrero, 1999, p. 7).
• Terminal: “Lugar o dispositivo de un sistema del cual o al cual puede salir
o entrar información” (Da Costa, 1993, p. 277).
• Virtual: Se refiere al que tiene virtud (atributos), poder o aptitud para
realizar algo, para provocar un efecto. Del latín virtus, significa fuerza o
virtud (que connota fuerza, poder, eficacia, valor, coraje, ánimo o
disposición). Es una característica propiamente humana y se refiere a un
hábito o disposición a obrar de determinada manera (Rincón, 2001).
• Virtualidad: “Se define como una tendencia a la realización en oposición
a lo que ya ha sido realizado” (Rincón, 2001, p. 54).
• World Wide Web (Telaraña Mundial): “Presenta la información y acceso
a los distintos recursos a través de documentos de hipertexto, también
llamados páginas Web. Es la unión de una gran cantidad de servidores
de hipertexto (proveedores de información) distribuidos por el mundo;
reúne dos tecnologías: La hipermedia y la red” (Joyanes, 1997, p. 113).
108
4. Definición Conceptual y Operacional de Variables 4.1 Variable 1: Estilos de liderazgo de cambio (Ver Cuadro 15, p. 110). 4.1.1 Definición Conceptual: Según Dunphy y Stace (1992, 1996), los
estilos de liderazgo de cambio son un continuum entre el estilo colaborador,
el consultivo, el directivo y el coercitivo, todos necesarios y requeridos para
producir el cambio dentro de una organización.
4.1.2 Definición Operacional: Es el modo o la manera particular
(colaborador, consultivo, directivo y coercitivo) en que un líder ejerce su
influencia en procura de objetivos y metas específicas, característica esta
que le hace diferenciarse de los estilos adoptados por otros líderes.
4.1.3 Indicadores: Colaborador, Consultivo, Directivo, Coercitivo (Ver
Cuadro 15, p. 110).
4.2 Variable 2: Escala de Cambio (Ver Cuadro 15, p. 110). 4.2.1 Definición Conceptual: Según Dunphy y Stace (1992, 1996), la escala
de cambio es el grado de cambio necesario para reposicionar una
organización, y que va desde Afinación, pasando por el ajuste incremental y
la transformación modular, hasta llegar a la transformación corporativa.
109
4.2.2 Definición Operacional: Es el grado en que se produce el cambio
dentro de una organización y que puede oscilar entre un cambio que
proporcione un ajuste en las estrategias y procesos (afinación y ajuste
incremental), hasta un cambio radical y revolucionario (transformación
modular y transformación corporativa).
4.2.4 Indicadores: Afinación, Ajuste Incremental, Transformación Modular,
Transformación Corporativa (Ver Cuadro 15, p. 110).
4.3 Objetivo Específico 3: Estrategias de Cambio (Ver Cuadro 15, p. 110).
4.3.1 Indicadores: Evolución Participativa, Transformación Carismática,
Evolución Forzada, Transformación Dictatorial (Ver Cuadro 15, p. 110).
CUADRO 15 : OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO VARIABLE INDICADORES Identificar los estilos de liderazgo de cambio utilizados por los gerentes de los medios de comunicación social en Venezuela, al incorporar las Nuevas Tecnologías de la Información en la implantación de sus Portales o Páginas WEB.
Estilos de Liderazgo de Cambio
•Colaborador • Consultivo • Directivo • Coercitivo
Determinar la escala de cambio en la gerencia de los medios de comunicación social venezolanos, al adoptar las Nuevas Tecnologías de la Información en la colocación de sus Portales o Páginas WEB.
Escala de Cambio
•Afinación • Ajuste Incremental • Transformación Modular • Transformación Corporativa
Establecer las relaciones entre los estilos de liderazgo y la escala de cambio presentes en los medios de comunicación social en Venezuela ante la adopción de las Nuevas Tecnologías de la Información, según el modelo de Dunphy y Stace.
Establecer las relaciones existentes entre los estilos de liderazgo y la escala de cambio empleados por los gerentes de los medios de comunicación social en Venezuela, conducentes a la fijación de las estrategias de cambio en estas organizaciones al incorporar las Nuevas Tecnologías de la Información en la instalación de sus Portales o Páginas WEB.
Estrategias de Cambio (Correlación entre las variables Estilos de Liderazgo y Escala de Cambio, mediante la Matriz de Cambio de Dunphy y Stace).
•Evolución Participativa • Transformación Carismática • Evolución Forzada • Transformación Dictatorial
Fuente: Rincón (2002)