trabajo costeo abc - maria fda gómez Ángel

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

MARIA FERNANDA GÓMEZ ÁNGEL

1.037.628.463

Estudiante de Ingeniería Administrativa

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE MINAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN

MEDELLÍN

MAYO DE 2015

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INFORMACIÓN DE LA AUTORA

María Fernanda Gómez Ángel es estudiante de noveno semestre de Ingeniería

Administrativa de la Universidad Nacional, egresada del colegio Unidad Educativa San Marcos de Envigado, en dónde se destacó por su excelencia académica, siendo nominada a mejor bachiller y reconocida por obtener el mejor puntaje en las pruebas del ICFES en su institución, para el segundo semestre del año 2010, ocupando el primer lugar en un selecto grupo de 1000 personas. Desde sus inicios en la universidad siempre mostró gran afinidad con los temas financieros y contables, por lo que ha tomado la línea de Economía y Finanzas de su carrera. Actualmente se desempeña como investigadora del grupo Bufete Financiero de la Universidad de Eafit en el cual viene desarrollando la Investigación titulada “Evaluación de los conocimientos de finanzas personales en la educación media de Medellín para el año 2014 – 2015”, esta tiene como objetivo identificar cuáles son los principales falencias en conocimientos básicos financieros de los jóvenes de los últimos grados de la educación media. Actualmente, se desempeña como estudiante auxiliar del Área Curricular de Ingeniería de Sistemas e Informática, en donde se encarga de apoyar al comité asesor en el análisis de las solicitudes estudiantiles relacionadas con: homologación, doble titulación, traslado y reingreso. A futuro próximo aspira egresar de la Universidad como estudiante de pregrado y continuar con la especialización en Ingeniería financiera que se ofrece en la Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia.

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 7

OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 8

1. COSTEO TRADICIONAL Y ABC ...................................................................................................... 9

1.1. Costeo Tradicional....................................................................................................................... 9

1.2. Costeo por ABC ........................................................................................................................... 9

2. CONTEXTO DE LA COMPAÑÍA NRB LTDA ................................................................................10

2.1. Organigrama ..............................................................................................................................10

2.2. Proceso de fabricación de la baldosa ....................................................................................12

3. MÉTODO TRADICIONAL DE COSTEO ........................................................................................13

3.1. Costeo por lote Prorrateo Primario .........................................................................................15

3.2. Costeo por lote Prorrateo Secundario ....................................................................................19

3.3. Estado de Pérdidas y Ganancias de coteo por lote .............................................................23

4. COSTEO POR ABC ..........................................................................................................................25

4.1. Gastos y Costos ........................................................................................................................25

4.2. Gastos y Costos Generales de Fabricación ..........................................................................27

4.3. Definición de Actividades y de tiempos por actividad, área y total ....................................31

4.4. Drivers Primarios .......................................................................................................................36

4.5. Drivers Secundarios ..................................................................................................................53

4.6. Estado de Pérdidas y Ganancias de coteo por ABC ...........................................................69

5. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MÉTODOS ........................................................................71

6. CONCLUSIONES ..............................................................................................................................72

7. RECOMENDACIONES .....................................................................................................................73

8. REFERENCIAS .................................................................................................................................74

ANEXOS .....................................................................................................................................................74

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Cuadro N°1 de Datos y valores ...............................................................................................14

Tabla 2: Cuadro 1a Costeo por lote prorrateo primario.......................................................................15

Tabla 3: Cuadro 1b Costeo por lote prorrateo secundario. ................................................................19

Tabla 4: Estado de pérdidas y ganancias por medio del método tradicional de costeo. ...............23

Tabla 5: Solución a preguntas a través del método tradicional. ........................................................24

Tabla 6: Cuadro 2 Gastos y Costos. ......................................................................................................26

Tabla 7: Cuadro 3 Gastos y Costos Generales de Fabricación. ........................................................27

Tabla 8: Definición de actividades por cargo. .......................................................................................32

Tabla 9: Cuadro N°4 Análisis de tiempos por cargos. .........................................................................33

Tabla 10: Asignación de recursos a las actividades del Administrador general. ............................37

Tabla 11: Asignación de recursos a las actividades de la Secretaria. .............................................40

Tabla 12: Asignación de recursos a las actividades del Tesorero. ...................................................40

Tabla 13: Asignación de recursos a las actividades del Jefe de producción. ..................................40

Tabla 14: Asignación de recursos a las actividades del Supervisor. ................................................41

Tabla 15: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Lote 1. ....................................41







Tabla 22: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Servicios Generales. ............44

Tabla 23: Asignación de recursos a las actividades del Operario 2 Servicios Generales. ............44

Tabla 24: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Mantenimiento. .....................45

Tabla 25: Asignación de recursos a las actividades del Operario 2 Mantenimiento. .....................45

Tabla 26: Asignación de recursos a las actividades del Jefe de Ventas. .........................................46

Tabla 27: Asignación de recursos a las actividades del Almacenista. ..............................................46

Tabla 28: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Despacho. .............................46

Tabla 29: Asignación de recursos a las actividades del Operario 2 Despacho. .............................47

Tabla 30: Cuadro N°5 Resumen de actividades por cargos y áreas. ...............................................48

Tabla 31: Asignación de las actividades del Administrador general a los lotes. .............................55

Tabla 32: Asignación de actividades de la Secretaria a los lotes. .....................................................57

Tabla 33: Asignación de las actividades del Tesorero a los lotes. ....................................................57

Tabla 34: Asignación de las actividades del Jefe de producción a los lotes. ..................................57

Tabla 35: Asignación de actividades del Supervisor a cada uno de los lotes. ................................58

Tabla 36: Asignación de actividades del Operario 1 Lote 1 al Lote 1. ..............................................58



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Tabla 43: Asignación de actividades del Operario 1 Servicios Generales a los lotes. ...................60

Tabla 44: Asignación de actividades del Operario 2 Servicios Generales a los lotes. ...................61

Tabla 45: Asignación de actividades del Operario 1 Mantenimiento a los lotes. ............................61

Tabla 46: Asignación de actividades del Operario 2 Mantenimiento a los lotes. ............................61

Tabla 47: Asignación de actividades del Jefe de ventas a los lotes. ................................................62

Tabla 48: Asignación de actividades del Almacenista a los lotes. ....................................................62

Tabla 49: Asignación de actividades del Operario 1 Despacho a los lotes. ....................................62

Tabla 50: Asignación de actividades del Operario 2 Despacho a los lotes. ....................................63

Tabla 51: Cuadro N°6 Asignación de actividades a objetos de costeo. ...........................................64

Tabla 52: Estado de pérdidas y ganancias por medio del método de costeo por ABC. ................69

Tabla 53: Solución de preguntas a través del método ABC. ..............................................................70

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organigrama de la Compañía NRB Ltda ..............................................................................11

Figura 2: Diagrama de los procesos considerados ..............................................................................13

Figura 3: Porcentaje del área respecto al total de gastos y costos de la compañía .......................16

Figura 4: Porcentaje de los centros respecto al total de gastos y costos de la compañía. ...........16

Figura 5: Porcentaje del centro respecto área administración. ..........................................................17

Figura 6: Porcentaje de centro de costos respecto al área de producción. .....................................17

Figura 7: Porcentaje de centro respecto al área de ventas. ...............................................................18

Figura 8: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 1. ......20

Figura 9: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 2. ......20

Figura 10: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 3. ....21

Figura 11: Porcentaje de costos por lote con respecto al total del área de producción. ...............22

Figura 12: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos y gastos de

la compañía. ...............................................................................................................................................22

Figura 13: Porcentaje de rubros del PYG con respecto al total de las ventas. ...............................24

Figura 14: Porcentaje del área respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricación.

......................................................................................................................................................................28

Figura 15: Porcentaje del centro respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricación.

......................................................................................................................................................................28

Figura 16: Porcentaje de recursos respecto al total de Gastos y Costos Generales Fabricación.

......................................................................................................................................................................29

Figura 17: Porcentaje de centro con respecto al área administración ..............................................29

Figura 18: Porcentaje del centro respecto al área de producción .....................................................30

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Figura 19: Porcentaje del centro respecto al área de ventas. ............................................................30

Figura 20: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al área administración. .............................34

Figura 21: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al área de producción. ..............................34

Figura 22: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al área de ventas. .....................................35

Figura 23: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al total de la compañía. ............................35

Figura 24: Actividad en pesos con respecto al total del área administración. ................................49

Figura 25: Actividad en pesos con respecto al total del área de producción. ..................................49

Figura 26: Actividad en pesos con respecto al área de ventas. ........................................................50

Figura 27: Actividad en pesos respecto al total de Gastos y CGF de la compañía. .......................50

Figura 28: Porcentaje del cargo respecto al área administración. ....................................................51

Figura 29: Porcentaje del cargo respecto al área de producción. .....................................................52

Figura 30: Porcentaje del cargo respecto al área de ventas. .............................................................52

Figura 31: Porcentaje del cargo respecto al total de Gastos y CGF de la compañía. ...................53

Figura 32: Porcentaje de los lotes con respecto al área administración. .........................................65

Figura 33: Porcentaje de los lotes con respecto al área de producción. ..........................................65

Figura 34: Porcentaje de los lotes con respecto al área de ventas. ..................................................66

Figura 35: Porcentaje de los lotes con respecto al total de la compañía. ........................................66

Figura 36: Porcentaje del cargo con respecto al área administración. .............................................67

Figura 37: Porcentaje del cargo con respecto al área de producción. ..............................................67

Figura 38: Porcentaje del cargo con respecto al área de ventas. .....................................................68

Figura 39: Porcentaje del cargo con respecto al total de la compañía. ............................................68

Figura 40: Utilidad/ pérdida operativa de cada lote por medio del método de ABC. ......................70

Figura 41: Estado de pérdidas y ganancias por ambos métodos. ....................................................71

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INTRODUCCIÓN

En el siguiente trabajo se desarrollará un caso hipotético de aplicación a la empresa

NRB Ltda., la cual se dedica a la producción y comercialización de baldosas de tres

tipos: Baldosa sencilla, baldosa de grano y retal de mármol, cada una de las cuales se

producen en el Lote 1, Lote 2 y Lote 3 respectivamente. Sin embargo, es importante

inicialmente mostrar cuáles serán los objetivos del trabajo, para luego introducir un

pequeño marco teórico respecto a los dos métodos que serán tratados en el trabajo, los

cuales son el método tradicional de costeo o por lotes y el método basado en

actividades o también conocido como ABC.

Posteriormente, se mostrará una pequeña introducción de la compañía, en donde se

presenta su organigrama, el cual permitirá visualizar gráficamente, cuáles son los

centros de gastos y cuáles son los centros de costos, para poder aplicar efectivamente

ambos métodos, además, de una breve descripción del proceso de fabricación de la

baldosa.

Seguidamente se presentará el método tradicional de costeo con su respectivo

prorrateo primario y prorrateo secundario, los cuales permitirán extraer el Estado de

pérdidas y Ganancias de la compañía para un periodo determinado, sin embargo, como

se verá más adelante, este método no permite identificar la pérdida o ganancia que

genera cada uno de los lotes, si no únicamente la ganancia o pérdida de la compañía.

Por ende, es necesario el desarrollo del método ABC, el cual a través de la

identificación de los Gatos y costos, posteriormente de los gastos y CGF de la

compañía, de la definición de actividades, drivers primarios y secundarios, darán la guía

para aplicar el método que posibilitará extraer un Estado de pérdidas y ganancias en

donde sí sea posible evidenciar la ganancia o pérdida que está generando cada uno de

los lotes.

El trabajo finaliza con la comparación del PYG de cada uno de los métodos, unas

conclusiones en las que se identifican los principales hallazgos del desarrollo del

mismos y teniendo como base lo anterior, unas recomendaciones que se realizan a la

compañía con el objetivo de que puedan mejorar sus estados de costos y estados

financieros, optimizando los procesos y la forma como se distribuyen las actividades en

cada uno de los cargos.

8

OBJETIVOS

Objetivo general

Aplicar el método de costeo por ABC en la compañía NRB Ltda. para identificar los

puntos de diferencia frente a el método de costeo tradicional.

Objetivos específicos

Desarrollar y analizar usando el método de costeo por lote el prorrateo primario y

prorrateo secundario de la compañía, a través de cuadros y gráficas que

permitan sustentar la información presentada.

Elaborar el Estado de Pérdidas y Ganancias por costeo por lote para identificar la

utilidad o la pérdida total de la compañía.

Analizar los gastos y costos de la compañía por medio de la comparación

numérica y gráfica la participación que tiene cada área y centro de costos dentro

de la organización.

Analizar los gastos y costos generales de fabricación de la compañía por medio

de la comparación numérica y gráfica la participación que tiene cada área y

centro de costos dentro de la organización.

Definir dentro de la organización las actividades y tiempos de cada una por área

y total.

Asignar los recursos a las actividades por medio de drivers primarios para

posteriormente asignar las actividades a los objetos de costeo por medio de los

drivers secundarios.

Elaborar el Estado de Pérdidas y Ganancias usando el método de costeo por

ABC para identificar la utilidad o la pérdida total de la compañía y de cada uno de

los lotes.

9

1. COSTEO TRADICIONAL Y ABC

Inicialmente, se hace necesario introducir los conceptos referentes a estos dos métodos

de costeo que permitan identificar los elementos claves de cada uno, logrando así que

el lector pueda tener una visión más amplia y el desarrollo del caso de aplicación sea

algo más comprensible para el mismo.

1.1. Costeo Tradicional

Este sistema de costeo es actualmente aceptado por la contabilidad financiera y es

el método empleado para efectos tributarios. Cabe aclarar que los factores

predominantes bajo el Costeo Tradicional son los recursos de mano de obra directa

y materiales directos. Usando este enfoque, los Costos Indirectos de Fabricación

pueden ser asignados a los productos usando una tasa, la cual considera una

medida de la producción (Mejía, 2010).

Es así como en el Costeo Tradicional es importante inicialmente identificar el

objetivo del costo, luego proceder a la asignación de los costos tanto de materia

prima directa como de mano de obra directa consumida por los productos.

Posteriormente, es necesario elegir bajo qué criterios se aplicaran los Costos

Indirectos de Fabricación, que puede ser la elección de la base o las bases, para el

cálculo de la tasa de aplicación de los Costos Indirectos de Fabricación y así

asignarlos a los productos, para finalmente calcular el costo total de los productos

sumando los tres elementos del costo los costos de materia prima directa, mano de

obra directa y costos indirectos de fabricación involucrados en el producto (Mejía,

2010).

1.2. Costeo por ABC

El costeo basado de actividades o también llamado costeo por ABC utiliza la

información financiera y operacional de la compañía y la visualiza a través de un

modelo de actividades, permitiendo el análisis de variadas visiones del negocio, de

acuerdo a las decisiones que la empresa debe tomar. Este tipo de costeo agrupa

los rubros contables de gastos en elementos de costo, de modo que cada elemento

de costo refleja la utilización de un recurso determinado (Rossi & Santos, 1995).

Por este método es necesario inicialmente conocer la estructura organizacional de

la compañía por lo que es de vital importancia identificar el organigrama de la

compañía, posteriormente definir los gastos y costos de la compañía y además los

gastos y costos generales de fabricación. Partiendo de esta información se procede

10

a definir las actividades, para después implementar los drivers primarios y

secundarios y finalmente desarrollar el Estado de Pérdidas y Ganancias1.

2. CONTEXTO DE LA COMPAÑÍA NRB LTDA

La compañía NRB Ltda. es una empresa dedicada a la fabricación de Mosaicos, y

ofrece tres productos o lotes:

Lote 1 produce baldosa sencilla

Lote 2 produce baldosa de grano

Lote 3 produce retal de mármol

La empresa cuenta con tres áreas:

Administrativa: la compone Gerente General, Secretaria, Tesorero (el cargo de Jefe Administrativo existe pero no se ha nombrado a nadie).

Producción: la compone Jefe de Producción, Supervisor, Personal Lote 1 (fabrica la baldosa sencilla), Personal Lote 2 (fabrica la baldosa de grano), Personal Lote 3 (fabrica retal) ,Personal de Servicios Generales y personal de mantenimiento.

Ventas: compuesta por Jefe de ventas, Almacenista y despachos.

Lo anterior, se visualiza con mayor claridad en el organigrama de la compañía que será

presentado en la siguiente sección.

2.1. Organigrama

A continuación se presenta el organigrama de la compañía NRB Ltda., el cual

permite observar la jerarquía con la que cuenta la empresa en sus diferentes áreas:

1 Información suministrada por el profesor Néstor Raúl Bermúdez Saldarriaga Magister en Ingeniería Económica y

Costos de la Universidad la Salle, México D.F en la clase de Contabilidad de Costos del 26 de marzo de 2015 en la Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín.

Figura 1: Organigrama de la Compañía NRB Ltda

Administrador general

1

Jefe de administración

Tesorero

1

Jefe de producción

1

Supervisor

1

Lote 1

3

Lote 2

2

Lote 3

2

Servicios Generales

2

Mantenimiento

2

Jefe de ventas

1

Almacén

1

Despacho

2

Secretaría

1

ORGANIGRAMA FÁBRICA MOSAICOS

2.2. Proceso de fabricación de la baldosa

El proceso de fabricación de una baldosa está compuesto de varias fases, a

continuación se describen (Construmática, 2015):

Preparación de las materias primas: comienza con la selección de las materias

primas que deben formar la pasta, básicamente son arcillas, feldespatos, arenas,

carbonatos y caolines.

Molturación por vía seca o por vía húmeda: una vez se mezclan los materiales, se

someten al proceso de molturación, por vía seca (molinos de martillos o pendulares)

o por la húmeda (molinos de bolas continuos o discontinuos).

Amasado: consiste en la mezcla con agua de las materias primas de la pasta,

consiguiendo de esta manera una masa plástica fácilmente moldeable por

extrusión.

Conformación de las piezas: se realiza por medio de secado en seco, usando

prensas hidráulicas, en el que por extrusión se hace pasar una columna de pasta,

en estado plástico, a través de una matriz que forma una pieza de sección

constante.

Secado de las piezas: este procedimiento se realizar con el objetivo de reducir la

humedad que trae la pieza, de manera que se pueda llevar a cabo las fases de

cocción y esmaltado adecuadamente.

Cocción o cocciones, con o sin esmaltado: en las piezas que no requieren esmalte,

tras la etapa de secado se envía a cocción. El esmaltado consiste en aplicar una o

varias capas de vidriado, que cubre la superficie de la baldosa, de manera que el

producto obtenga características como: impermeabilidad, brillo, resistencia química

y mecánica, entre otras. En la fase de cocción, se somete la pieza a un ciclo

térmico, lo cual cambia las propiedades de su microestructura y confiere las

deseadas.

Tratamientos adicionales: En el caso de baldosas de gres porcelánico, se realiza

una operación de pulido superficial de la pieza cocida logrando obtener baldosas

brillantes y no esmaltadas.

Clasificación y embalaje: finalmente, cuando es terminada la pieza, se procede a

clasificar el producto, puede ser mediante sistemas automáticos, que además

controlen la calidad del producto, para su posterior embalado.

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A continuación se presenta gráficamente, un diagrama de los procesos

considerados en la elaboración de la baldosa:

Figura 2: Diagrama de los procesos considerados

Fuente: (Construmática, 2015)

3. MÉTODO TRADICIONAL DE COSTEO

A continuación se desarrolla el costeo por el método tradicional de la compañía NRB

Ltda, cabe aclarar que durante todo el trabajo se trabajará con cifras en miles de pesos,

inicialmente, es importante considerar los datos brindados por la empresa, que se

muestran en el siguiente cuadro:

Tabla 1: Cuadro N°1 de Datos y valores

El Cuadro N°1 uno presenta las tres áreas con las que cuenta la empresa que son: Administración, Producción y ventas,

y dentro de cada una de estas los centros de costos y gastos asociados, tal es el caso de la administración los cuales son

el Administrador, la secretaria y el tesorero, de manera análoga para las otras áreas. Finalmente, en la primera columna

de la tabla se indica los recursos o datos necesarios con los que cuenta la compañía y su vínculo con cada uno de los

centros, que para el caso del centro de costos Lote 1, me indica que: cuenta con valor de material directo por $84.000,

tiene tres operario a los cuales se les paga $9 la hora y trabajan 588 horas en conjunto estos tres operarios, este centro

además ocupa un área de 30 metros cuadrados y paga por alquiler $3000, su maquinaria además se deprecia $40, tiene

costos en suministros por $1800, el centro posee 4 teléfonos y por ellos se paga $1600; además, dicho lote venderá 2000

unidades a $28 cada una, para un total de $56000, que posteriormente se verá reflejado en el rubro de ventas que se

muestra en el PyG de la compañía.

AREA

RECURSOS/

CENTRO DE COSTOSADMINISTRADOR SECFRETARIA TESORERO

JEFE

PRODUCCION*SUPERVISOR* LOTE 1 LOTE 2 LOTE 3

SERVICIOS

GENEREALES*MANTENIMIENTO* JEFE VENTAS ALMACEN DESPACHO TOTAL

VALOR MATERIAL DIRECTO $84.000 $16.000 $20.000

PERSONAL 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 1 1 2

SALARIO HORA $20 $6 $10 $15 $8 $9 $8 $10 $7 $7 $15 $7 $7

HORAS 196 196 196 196 196 588 392 392 392 392 196 196 392

AREA M2 10 4 8 12 20 30 42 12 18 14 20 36 16 242

VALOR ALQUILER LOCAL 1.000 400 800 1.200 2.000 3.000 4.200 1.200 1.800 1.400 2.000 3.600 1.600 $24.200

VALOR DEPRECIACIÓN MAQ $40 $240 $100 $6.200

SUMINISTROS $100 $200 $100 $500 $100 $1.800 $1.100 $500 $800 $100 $200 $100 $100

TELÉFONOS 2 1 1 2 2 4 2 1 1 2 3 2 2 25

VALOR TELÉFONOS 800 400 400 800 800 1.600 800 400 400 800 1.200 800 800 $10.000

UNIDADES A VENDER EN M2 2.000 1.000 400

PRECIO VENTA M2 $28 $34 $65

TOTAL VENTAS 56.000 33.500 26.000

CUADRO NUMERO 1 DATOS y VALORES EN MILES $

PRODUCCION VENTASADMINISTRACION

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3.1. Costeo por lote Prorrateo Primario

Posteriormente se realizó el prorrateo primario, haciendo uso de los valores suministrados en el cuadro N°1, con el

objetivo de distribuir los costos generales de fabricación indirectos, es decir, que no fueron asignados en el enunciado, si

no que se requieren de unas bases o criterios para poder distribuirlos, a continuación se presenta el Cuadro 1a en donde

se presenta el prorrateo primario:

Tabla 2: Cuadro 1a Costeo por lote prorrateo primario.

Para el caso del cálculo del costo del alquiler se consideró el área ocupada por cada uno de los centros y de acuerdo a

su proporción se distribuyó el total de $24200 por el que paga toda la compañía en cada uno de estos, de esta manera se

observa que el centro de costos Lote 2 es el que más le corresponde precisamente porque ocupa un mayor área, que si

visualiza la tabla anterior, éste ocupa un área de 42 metros cuadrados. Por otro lado, el valor de telefonía se repartió de

acuerdo al criterio de número de teléfonos por área, por lo que el Lote 1 posee una mayor asignación pues es el centro

con mayor número de teléfonos con un total de 4, y análogamente al alquiler, se dividió el total de telefonía para la

empresa que es de $10000, realizando una regla de tres simple.

AREA

RECURSOS/

CENTRO DE COSTOSADMINISTRADOR SECFRETARIA TESORERO Subtotal

JEFE


SERVICIOS

GENEREALES*MANTENIMIENTO* Subtotal JEFE VENTAS ALMACEN DESPACHO Subtotal TOTAL

% RECURSO VS

TOT

VALOR MATERIAL DIRECTO -$ $84.000 $16.000 $20.000 120.000$ -$ $120.000 59,1%

SALARIO 3.920 1.176 1.960 7.056$ 2.940 1.568 5.292 3.136 3.920 2.744 2.744 22.344$ 2.940 1.372 2.744 7.056$ $36.456 18,0%

ALQUILER 1.000 400 800 2.200$ 1.200 2.000 3.000 4.200 1.200 1.800 1.400 14.800$ 2.000 3.600 1.600 7.200$ $24.200 11,9%

SUMINISTROS $100 $200 $100 400$ $500 $100 $1.800 $1.100 $500 $800 $100 4.900$ $200 $100 $100 400$ $5.700 2,8%

DEPRECIACION MAQUINAS -$ 40 240 100 6.200 6.580$ -$ $6.580 3,2%

TELÉFONO 800 400 400 1.600$ 800 800 1.600 800 400 400 800 5.600$ 1.200 800 800 2.800$ $10.000 4,9%

TOTAL POR CENTRO 5.820 2.176 3.260 11.256$ 5.440 4.468 95.732 25.476 26.120 5.744 11.244 174.224$ 6.340 5.872 5.244 17.456$ $202.936 100,0%

% AREA VS TOTAL 5,5% 85,9% 8,6% 100%

% CENTRO VS AREA 51,7% 19,3% 29,0% 100,0% 3,1% 2,6% 54,9% 14,6% 15,0% 3,3% 6,5% 100,0% 36,3% 33,6% 30,0% 100,0%

% CENTRO VS TOTAL 2,9% 1,1% 1,6% 2,7% 2,2% 47,2% 12,6% 12,9% 2,8% 5,5% 3,1% 2,9% 2,6%

ADMINISTRACION PRODUCCION VENTAS

CUADRO 1A COSTEO POR LOTE PRORRATEO PRIMARIO EN MILES $

La tabla anterior, también muestra unas franjas grises, las cuales describen la

proporción que representan las áreas respecto al total de la empresa, los centros

respecto a cada área y al total de la empresa, y la proporción de recursos respecto

al total de la compañía. A continuación, estos porcentajes se muestran de manera

gráfica para poder tener una comprensión gráfica de la situación:

Figura 3: Porcentaje del área respecto al total de gastos y costos de la compañía

Según el gráfico, puede decirse que en la compañía el área más significativa es la

de producción, la cual representa el 86% del total de gasto y costos de la misma.

Figura 4: Porcentaje de los centros respecto al total de gastos y costos de la compañía.

Al realizar una comparación de la participación que tienen los centros de costos y

gastos en la compañía como se observa en la figura anterior, puede decirse que

5%

86%

9%

%ÁREA VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

Administración

Producción

Ventas

2,9%

1,1%

1,6%

2,7%

2,2%

47,2%

12,6%

12,9%

2,8%

5,5%

3,1%

2,9%

2,6%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

ADMINISTRADOR

SECFRETARIA

TESORERO

JEFE PRODUCCION*

SUPERVISOR*

LOTE 1

LOTE 2

LOTE 3

SERVICIOS GENEREALES*

MANTENIMIENTO*

JEFE VENTAS

ALMACEN

DESPACHO

% DE CENTRO VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

17

es el centro Lote 1 el más representativo, ya que significa un 47,2% del total de

costos y gastos de la empresa.

Figura 5: Porcentaje del centro respecto área administración.

Según el gráfico superior, el administrador es quien representa el gasto más

significativo dentro del área de administración, el cual es del 51,7% del total de la

misma.

Figura 6: Porcentaje de centro de costos respecto al área de producción.

Como se observó en el gráfico "% Centro vs Total gastos y costos", el Lote 1 es el

centro más significativo para la compañía, de esta misma manera, el Lote 1 es el

centro más representativo para el área de producción y representa el 54,9%.

51,7%

19,3%

29,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

ADMINISTRADOR SECFRETARIA TESORERO

% CENTRO VS ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

3,1% 2,6%

54,9%

14,6% 15,0%

3,3% 6,5%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

% CENTRO VS ÁREA DE PRODUCCIÓN

18

Figura 7: Porcentaje de centro respecto al área de ventas.

Según el gráfico superior, en general los centros tienen divididos sus gastos de

manera muy equitativa, pero es el Jefe de ventas quien tiene un mayor peso

dentro del Área de ventas con un 36,3%.

El gráfico superior, indica cual es el recurso que más representa un costo o un

gasto para la compañía, en este caso, es el material directo, el cual constituye el

59,1% del total de gastos y costos de la empresa.

36,3% 33,6%

30,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

JEFE VENTAS ALMACEN DESPACHO

% CENTRO VS ÁREA DE VENTAS

59,1%

18,0%

11,9%

2,8%

3,2%

4,9%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

VALOR MATERIAL DIRECTO

SALARIO

ALQUILER

SUMINISTROS

DEPRECIACION MAQUINAS

TELÉFONO

% RECURSOS VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

3.2. Costeo por lote Prorrateo Secundario

Luego de realizar el prorrateo primario, es necesario llevar a cabo el prorrateo secundario por medio del cual se

distribuyen los costos de los departamentos de servicio a los de producción, específicamente a cada uno de los lotes,

usando también unas bases o criterios establecidos, a continuación se presenta el Cuadro 1b:

Tabla 3: Cuadro 1b Costeo por lote prorrateo secundario.

En esta tabla, los costos de los departamentos de servicios que fueron: Jefe de producción, Supervisor, Servicios

generales y Mantenimiento, fueron repartidos de acuerdo al costo de mano de obra directa de cada lote, es decir, que se

usó la tabla 1a; un ejemplo de este prorrateo se evidencia en que, para el caso del jefe de producción, se tomó su total

por centro que fue de $5440 y se repartió en cada lote de acuerdo a las proporciones en las que se incurre en un costo

de mano de obra, los cuales fueron de $5292, $3136 y $3920, para los lotes 1, 2 y 3 respectivamente. Es decir, se aplica

una regla de tres para hallar la ponderación a ubicar de $5440 en cada lote.

AREA

RECURSOS/

CENTRO DE COSTOSADMINISTRADOR SECFRETARIA TESORERO Subtotal LOTE 1 LOTE 2 LOTE 3 Subtotal JEFE VENTAS ALMACEN DESPACHO Subtotal TOTAL

% RECURSO VS

TOT

VALOR MATERIAL DIRECTO -$ 84.000 16.000 20.000 120.000$ -$ $120.000 59,1%

SALARIO 3.920 1.176 1.960 7.056$ 5.292 3.136 3.920 12.348$ 2.940 1.372 2.744 7.056$ $26.460 13,0%

ALQUILER 1.000 400 800 2.200$ 3.000 4.200 1.200 8.400$ 2.000 3.600 1.600 7.200$ $17.800 8,8%

SUMINISTROS $100 $200 $100 400$ $1.800 $1.100 $500 3.400$ $200 $100 $100 400$ $4.200 2,1%

DEPRECIACION MAQUINAS -$ 40 240 100 380$ -$ $380 0,2%

TELÉFONO 800 400 400 1.600$ 1.600 800 400 2.800$ 1.200 800 800 2.800$ $7.200 3,5%

TOTAL POR CENTRO 5.820 2.176 3.260 11.256$ 95.732 25.476 26.120 147.328$ 6.340 5.872 5.244 17.456$ $176.040 86,7%

JEFE DE PRODUCCIÓN 2.331$ 1.382$ 1.727$ 5.440$ $5.440 2,7%

SUPERVISOR 1.915$ 1.135$ 1.418$ 4.468$ $4.468 2,2%

SERVICIOS GENERALES 2.462$ 1.459$ 1.823$ 5.744$ $5.744 2,8%

MANTENIMIENTO 4.819$ 2.856$ 3.570$ 11.244$ $11.244 5,5%

SUBTOTAL 107.259$ 32.307$ 34.658$ 174.224$ $202.936 100,0%

CENTRO VS ÁREA 62% 19% 20% 100%

ADMINISTRACION PRODUCCIÓN VENTAS

CUADRO 1B COSTO POR LOTE PRORRATEO SECUNDARIO EN MILES $

Las gráficas que se muestran a continuación, evidencian como se ponderan entre los

lotes los recursos y los costos de los departamentos de servicios que fueron distribuidos

en cada uno de ellos:

Figura 8: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 1.


78,3%

4,9%

2,8%

1,7%

0,0% 1,5%

2,2%

1,8%

2,3% 4,5%

% RECURSOS Y PRORRATEO 2° VS TOTAL LOTE 1


SALARIO

ALQUILER

SUMINISTROS


TELÉFONO

JEFE DE PRODUCCIÓN

SUPERVISOR

SERVICIOS GENERALES

MANTENIMIENTO

49,5%

9,7%

13,0%

3,4% 0,7%

2,5%

4,3%

3,5%

4,5% 8,8%

% RECURSOS Y PRORRATEO 2° VS TOTAL LOTE 2


SALARIO

ALQUILER

SUMINISTROS


TELÉFONO

JEFE DE PRODUCCIÓN

SUPERVISOR

SERVICIOS GENERALES

MANTENIMIENTO

21


Los gráficos anteriores, muestran el porcentaje de recursos que usa la compañía en

términos de dinero, así como la distribución del prorrateo secundario, con respecto a

cada uno de los lotes. Como comportamiento igual para los tres casos, el Valor del

material directo es el más significativo para todos los lotes, especialmente para el Lote 1

que le representa el 78,3% del total. Para el caso del Lote 2, el alquiler y el salario

también representan cifras significativas, para el lote con 13% y 9,7% respectivamente.

En el caso del Lote 3, aparte del material directo, el salario y mantenimiento con 11,3%

y 10,3% respectivamente son los elementos más relevantes para el mismo.

Ahora bien, como los costos de los departamentos de servicios se distribuyeron entre

los lotes, es necesario evidenciar como cambia la proporción que estos representan en

el área de producción como se muestra a continuación:

57,7%

11,3% 3,5%

1,4%

0,3%

1,2% 5,0%

4,1% 5,3%

10,3%

% RECURSOS Y PRORRATEO 2° VS LOTE 3


SALARIO

ALQUILER

SUMINISTROS


TELÉFONO

JEFE DE PRODUCCIÓN

SUPERVISOR

SERVICIOS GENERALES

MANTENIMIENTO

22

Figura 11: Porcentaje de costos por lote con respecto al total del área de producción.

Si el anterior gráfico lo comparamos con la figura 6, vemos que ahora ya no aparecen

los departamentos de servicios, sin embargo, sigue siendo el Lote 1, el cual posee una

mayor participación dentro del área de la producción, con un 62%.

Para finalizar la sección de prorrateo secundario, se muestra la gráfica del porcentaje

de recursos y la distribución del prorrateo secundario respecto al total de costos y

gastos de la compañía:

Figura 12: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos y gastos de la compañía.

62% 18%

20%

% COSTOS POR LOTE VS TOTAL PRODUCCIÓN

LOTE 1

LOTE 2

LOTE 3

59%

13%

9%

2%

0% 4%

3% 2%

3%

5%

% RECURSOS Y PRORRATEO 2° VS TOTAL DE LA COMPAÑÍA


SALARIO

ALQUILER

SUMINISTROS


TELÉFONO

JEFE DE PRODUCCIÓN

SUPERVISOR

SERVICIOS GENERALES

MANTENIMIENTO

23

En la figura 12, se observa que el Valor del material directo es el recurso que tiene un

mayor peso para la compañía pues éste representa un costo del 59%. Además, el

salario y el alquiler también son recursos importantes dentro de la compañía, pues del

total de sus costos y gastos corresponden al 13% y 9% respectivamente.

3.3. Estado de Pérdidas y Ganancias de coteo por lote

Posterior al análisis de costeo por el método tradicional, es necesario realizar el Estado

de Pérdidas y Ganancias de la Compañía, de manera que se pueda identificar la

ganancia o pérdida bruta y además la utilidad operativa que está generando la misma.

A continuación se presenta dicho estado:

Tabla 4: Estado de pérdidas y ganancias por medio del método tradicional de costeo.

El Estado de pérdidas y ganancias de la compañía, también llamado PYG, en general

no muestra un buen balance, ya que inicialmente se observa que los costos del material

directo representan el 103,9% de las ventas, es decir que las ventas no alcanzan a

cubrir ni siquiera la materia prima empleada en la fabricación de la baldosa, por lo que

los rubros siguientes a éste nos da como resultado pérdidas para la compañía. Lo

anterior, se refleja entonces en una utilidad operativa para la compañía de $87.436 en

miles de pesos, es decir, que está perdiendo el 75,7% del total de sus ventas.

Otro elemento importante que se destaca de la Tabla 4, es que para este caso no es

posible completar los gastos de administración y ventas para cada uno de los lotes, por

lo que no se puede determinar la utilidad o pérdida operativa para cada uno de ellos,

únicamente se cuenta con ésta pero para el total de la compañía NRB Ltda.

Estos resultados, pueden evidenciarse gráficamente en figura 13, la cual representa los

rubros del PYG:

Lote 1 Lote 2 Lote 3 TOTAL % respecto a ventas

Ventas 56.000$ 33.500$ 26.000$ 115.500$ 100,00%

-CMD (84.000)$ (16.000)$ (20.000)$ (120.000)$ -103,90%

-CMOD (5.292)$ (3.136)$ (3.920)$ (12.348)$ -10,69%

-CGF (17.967)$ (13.171)$ (10.738)$ (41.876)$ -36,26%

TOTAL COSTOS (107.259)$ (32.307)$ (34.658)$ (174.224)$ -150,84%

Ganancia o perdida bruta (51.259)$ 1.193$ (8.658)$ (58.724)$ -50,84%

-Gastos Admon (11.256)$ -9,75%

-Gastos Ventas (17.456)$ -15,11%

Utilidad operativa (87.436)$ -75,70%

Compañía NRBA Ltda Estado de pérdidadas y ganancias de 01/03 a 31/03 de 2015

24

Figura 13: Porcentaje de rubros del PYG con respecto al total de las ventas.

Considerando el análisis previo y respondiendo a uno de los objetivos del trabajo que

es identificar la utilidad o pérdida de la compañía, se describe en el siguiente cuadro el

resumen de esta:

Método tradicional

a. La utilidad o pérdida total de la Cía

$ (87.436) Corresponde a una pérdida

b. La utilidad o pérdida en $ que deja lote 1( Baldosa sencilla)

El método tradicional no permite conocer la utilidad o pérdida de cada lote, para ello se requiere emplear el método ABC.

c. La utilidad o pérdida en $ que deja lote 2( Baldosa Grano)


d. La utilidad o pérdida en $ que deja lote 2( Retal de mármol)


Tabla 5: Solución a preguntas a través del método tradicional.

En esta tabla es posible evidenciar que aún no es posible darle respuesta a la utilidad o

pérdida de cada lote, más adelante se observará que por medio del método de ABC sí

es posible identificar la utilidad o pérdida para cada uno de los lotes.

100,00%

-103,90%

-10,69%

-36,26%

-150,84%

-50,84%

-9,75%

-15,11%

-75,70%

-200,00% -150,00% -100,00% -50,00% 0,00% 50,00% 100,00% 150,00%

Ventas

-CMD

-CMOD

-CGF

TOTAL COSTOS

Ganancia o perdida bruta

-Gastos Admon

-Gastos Ventas

Utilidad operativa

% RUBROS DEL PYG VS TOTAL VENTAS

25

4. COSTEO POR ABC

A continuación se desarrollará el costeo por medio del método ABC o basado en

actividades, el cual permitirá conocer la utilidad o pérdida que le genera cada uno de los

lotes a la compañía, de esta forma se podrán realizar unas recomendaciones a la

empresa que le permita mejorar su estructura de costos, de manera que pueda

disminuirlos e impactar de manera positiva a la misma, que como se evidenció en el

Estado de Pérdidas y Ganancias a partir del método de costeo tradicional, está

teniendo pérdidas.

4.1. Gastos y Costos

Para comenzar a desarrollar el método ABC, es necesario iniciar definiendo los Gastos

y costos de la compañía, por ende, a continuación de presenta el Cuadro N°2 Gastos y

Costos, éste es igual a la Tabla 2 o denominada cuadro 1ª Costeo por prorrateo

primario, pero para entenderlo, es importante recordar las categorías que considera el

cuadro:

I. La compañía está compuesta por 3 áreas las cuales son:

a. Administración.

b. Producción.

c. Ventas.

II. Además cuenta con 7 centros de costos que son:

a. Jefe de Producción

b. Supervisor

c. Lote 1

d. Lote 2

e. Lote 3

f. Servicios generales

g. Mantenimiento

III. Posee también 6 centros de gastos:

a. En el área de Administración

i. Administrador

ii. Secretaria

iii. Tesorero

b. En el área de Ventas

i. Jefe de ventas

ii. Almacén

iii. Despacho

Tabla 6: Cuadro 2 Gastos y Costos.

Como el anterior cuadro es exactamente el cuadro 1a, se hace necesario retomar la explicación dada en el apartado “Costeo por

lote prorrateo primario”, allí se explica con detalle el mismo. Recordar que, el Alquiler y la telefonía fueron distribuidos por prorrateo

primario, uno tomando como referencia el área y el otro el número de teléfonos en el centro, respectivamente.

Además, las gráficas que se muestran en el Anexo 1responden a las mismas que se indican en las pestaña "Prorrateo Primario

N°1a", el único cambio fue la visualización de mismas, para las cuales se usó un tipo de gráfico diferente. Ver Anexo 1.

Área

RECURSOS/

CENTRO DE COSTOSADMINISTRADOR SECRETARIA TESORERO Subtotal

JEFE


SERVICIOS


% RECURSO VS

TOT

VALOR MATERIAL DIRECTO -$ $84.000 $16.000 $20.000 120.000$ -$ $120.000 59,1%

SALARIO 3.920 1.176 1.960 7.056$ 2.940 1.568 5.292 3.136 3.920 2.744 2.744 22.344$ 2.940 1.372 2.744 7.056$ $36.456 18,0%

ALQUILER 1.000 400 800 2.200$ 1.200 2.000 3.000 4.200 1.200 1.800 1.400 14.800$ 2.000 3.600 1.600 7.200$ $24.200 11,9%

SUMINISTROS $100 $200 $100 400$ $500 $100 $1.800 $1.100 $500 $800 $100 4.900$ $200 $100 $100 400$ $5.700 2,8%DEPRECIACION MAQUINAS -$ 40 240 100 6.200 6.580$ -$ $6.580 3,2%

TELÉFONO 800 400 400 1.600$ 800 800 1.600 800 400 400 800 5.600$ 1.200 800 800 2.800$ $10.000 4,9%

TOTAL POR CENTRO 5.820 2.176 3.260 11.256$ 5.440 4.468 95.732 25.476 26.120 5.744 11.244 174.224$ 6.340 5.872 5.244 17.456$ $202.936 100,0%

% Área VS TOTAL 5,5% 85,9% 8,6% 100%

% CENTRO VS Área 51,7% 19,3% 29,0% 100,0% 3,1% 2,6% 54,9% 14,6% 15,0% 3,3% 6,5% 100,0% 36,3% 33,6% 30,0% 100,0%

% CENTRO VS TOTAL 2,9% 1,1% 1,6% 2,7% 2,2% 47,2% 12,6% 12,9% 2,8% 5,5% 3,1% 2,9% 2,6%


CUADRO 2 GASTOS Y COSTOS EN MILES $

4.2. Gastos y Costos Generales de Fabricación

Para continuar con los pasos a seguir en el método de ABC, es necesario establecer u cuadro que muestre los Gastos y Costos

generales de fabricación, con esto aparece el Cuadro N°3 Gastos y CGF, este cuadro responde a los mismos datos del cuadro 1ª,

la diferencia radica en que acá no se considera el material directo y la mano de obra directa (correspondiente al salario para los tres

lotes), a continuación se presenta el cuadro mencionado:

Tabla 7: Cuadro 3 Gastos y Costos Generales de Fabricación.

Para este caso como se excluye el valor del material directo y la mano de obra directa, los porcentajes asociados a las áreas,

centros y recursos pueden verse afectados, por lo que es necesario producir unas gráficas que permitan visualizar lo sucedido en

esta tabla con respecto a la tabal 1ª o cuadro 2, ya que ambos contienen la misma información, a continuación se presentan dichas

gráficas con sus respectivas interpretaciones respecto a los valores arrojados por los cálculos realizados para sus porcentajes:

AREA

RECURSOS/

CENTRO DE COSTOSADMINISTRADOR SECRETARIA TESORERO Subtotal

JEFE


SERVICIOS


% RECURSO VS

TOT

SALARIO 3.920 1.176 1.960 7.056$ 2.940 1.568 -$ -$ -$ 2.744 2.744 9.996$ 2.940 1.372 2.744 7.056$ $24.108 34,2%

ALQUILER 1.000 400 800 2.200$ 1.200 2.000 3.000 4.200 1.200 1.800 1.400 14.800$ 2.000 3.600 1.600 7.200$ $24.200 34,3%

SUMINISTROS 100 200 100 400$ 500 100 1.800 1.100 500 800 100 4.900$ 200 100 100 400$ $5.700 8,1%

DEPRECIACION MAQUINAS -$ 40 240 100 6.200 6.580$ -$ $6.580 9,3%

TELÉFONO 800 400 400 1.600$ 800 800 1.600 800 400 400 800 5.600$ 1.200 800 800 2.800$ $10.000 14,2%

TOTAL POR CENTRO 5.820 2.176 3.260 11.256$ 5.440 4.468 6.440 6.340 2.200 5.744 11.244 41.876$ 6.340 5.872 5.244 17.456$ $70.588 100,0%

% AREA VS TOTAL 15,9% 59,3% 24,7% 100%

% CENTRO VS AREA 51,7% 19,3% 29,0% 100,0% 13,0% 10,7% 15,4% 15,1% 5,3% 13,7% 26,9% 100,0% 36,3% 33,6% 30,0% 100,0%

% CENTRO VS TOTAL 8,2% 3,1% 4,6% 7,7% 6,3% 9,1% 9,0% 3,1% 8,1% 15,9% 9,0% 8,3% 7,4%


CUADRO 3 GASTOS Y CGF EN MILES $

Figura 14: Porcentaje del área respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricación.

En la figura 14 se observa que ahora el área de producción representa el 59% de total

de Gastos y CGF, bajo un poco con respecto al cuadro 2, en el que correspondía al

86% pero sigue siendo el área más representativa para la compañía, seguido del área

de ventas con el 25% y el área administración con el 16%.

Figura 15: Porcentaje del centro respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricación.

Por otro lado en la Figura 15, se observa que el centro más significativo es el de

mantenimiento, el cual representa el 15,9% del total de Gastos y CGF de la empresa,

seguido del Lote 1 con el 9,1%.

16%

59%

25%

%ÁREA VS TOTAL GASTOS Y CGF

Administración

Producción

Ventas

8,2%

3,1%

4,6%

7,7%

6,3%

9,1%

9,0%

3,1%

8,1%

15,9%

9,0%

8,3%

7,4%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0% 18,0%

ADMINISTRADOR

SECRETARIA

TESORERO

JEFE PRODUCCION*

SUPERVISOR*

LOTE 1

LOTE 2

LOTE 3

SERVICIOS GENEREALES*

MANTENIMIENTO*

JEFE VENTAS

ALMACEN

DESPACHO

% DE CENTRO VS TOTAL GASTOS Y CGF

29

Figura 16: Porcentaje de recursos respecto al total de Gastos y Costos Generales Fabricación.

Ahora, en la gráfica del porcentaje de recursos respecto al total y CGF, se puede

concluir que el alquiler y el salario, son los recursos más significativos para la compañía

si se analizan únicamente Gastos y CGF, pues en su conjunto representan al rededor

del 69% del total de estos.

Figura 17: Porcentaje de centro con respecto al área administración

Esta gráfica permanece igual que la del cuadro 2 conservando su ponderación, pues el

material directo y la mano de obra que fueron excluidos de este cuadro, afectan

directamente al área de producción, es decir a los centros de costos de los lotes, más

no a los centros de gastos. Aquí se evidencia que el administrador es el gasta más

representativo para el área de administración con el 51%.

34,2%

34,3%

8,1%

9,3%

14,2%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

SALARIO

ALQUILER

SUMINISTROS


TELÉFONO

% RECURSOS VS TOTAL GASTOS Y CGF

51,7%

19,3%

29,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

ADMINISTRADOR SECRETARIA TESORERO


30

Figura 18: Porcentaje del centro respecto al área de producción

Esta gráfica a diferencia de la anterior, no mantiene sus ponderaciones, pues ahora el

centro más representativo en mantenimiento con el 26,9%, mientras que en las gráficas

del anexo 1 la figura que representa el porcentaje del centro respecto al área de

producción, el lote 1 era el más significativo con el 55%, esto indica el gran pesos que

tienen sobre los lotes el material directo y la mano de obra directa, pues ahora el lote 1

solo representa el 15,4%. En esta figura también observamos que el lote 3 es el centro

de costos menos representativo para el área.

Figura 19: Porcentaje del centro respecto al área de ventas.

La figura 19, posee una explicación análoga a la de la figura 17, ya que el centro de

ventas no fue afectado por la extracción de los costos de mano de obra directa y

material directo, por lo que las ponderaciones se mantuvieron, y de esta manera el jefe

de ventas es quien representa el gasto más significativo para el área de ventas con el

36,3%, seguido del almacén con el 33% para terminar con el centro de despacho con el

30%.

13,0% 10,7% 15,4% 15,1%

5,3%

13,7%

26,9%

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%


36,3% 33,6%

30,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

JEFE VENTAS ALMACEN DESPACHO


31

4.3. Definición de Actividades y de tiempos por actividad, área y total

Siguiendo los pasos del método de ABC, es necesaria la construcción de un cuadro que

especifique las actividades de cada cargo, así surge el cuadro de definición de

actividades. Éste indica el porcentaje de tiempo que un cargo se toma en realizar

determinada actividad, estos porcentajes pueden ser definidos por expertos o la

persona que ésta en dicho cargo. Es decir, por ejemplo, el administrador general realiza

3 actividades, planear, la cual le toma el 60% de su tiempo, asiste a reuniones lo cual le

toma el 30% de su tiempo y realiza informes lo cual le toma el 10% de su tiempo. A

continuación se presenta dicho cuadro:

CARGO FUNCIONES ACTIVIDAD CÓDIGO %

Planear Planear A 60

Organizar Reuniones B 30

Dirigir Informes C 10

Controlar

Digitar D 50

Archivar E 50

Planear A 70

Pagar F 30

Planear A 50

Reuniones B 30

Informes C 20

Planear A 70

Informes C 30

Preparación G 30

Transporta H 70

Preparación G 30

Transporta H 70

Prensar I 40

Transporta H 60

Preparación G 30

Transporta H 70

Prensar I 50

Transporta H 50

Preparación G 60

Transporta H 40

Pulir J 30

Transporta H 70

Varios K 50

Informes C 50

Varios K 20

Informes C 80

Varios K 30

Informes C 70

Apoyo con maquinaria L 20

Informes C 80

DEFINICIÓN ACTIVIDADES

Mantenimiento

MTO operario 1

MTO operario 2

SG operario 2

ÁR

EA

AD

MIN

ISTR

ATI

VA

Administrador general

Secretaria

Tesorero

ÁR

EA P

RO

DU

CC

IÓN

Jefe Producción

Lote 2 operario 2

Lote 3 operario 1

Lote 3 operario 2

SG operario 1

Supervisor

Lote 1 operario 1

Lote 1 operario 2

Lote 1 operario 3

Lote 2 operario 1

32

Tabla 8: Definición de actividades por cargo.

Es necesario verificar que el total de actividades por cargo representan el 100% por

cada una, es decir por ejemplo el operario 1 de Despachos, realizar dos actividades

Despachos con el 40% y Transporta con el 60%, ambas actividades suman el 100%.

Además, cabe anotar que el cuadro anterior brinda la codificación que se le dará a cada

una de las actividades, es decir, por ejemplo, para el caso de la actividad Planear su

código es la letra A, para Reuniones es la B, para Informes es la C, etc.

Considerando el anterior cuadro, y sus codificaciones, surge el cuadro N°4 de análisis

de tiempos por cargos, el cual es el resumen del porcentaje de tiempo que toma cada

actividad respecto al área y finalmente respecto a toda la empresa. Para este caso, los

valores que completan este cuadro fueron extraídos de la tabla de definición de

actividades o tabla 8.

Así podemos observar el Cuadro N°4 o tabla 9 que el porcentaje de cada actividad se

evidencia en la fila de %, la cual está inmediatamente en la parte inferior del subtotal

por área, por ejemplo para el caso del área de administración el 43% del tiempo

dedicado a las actividades de esta área son empleadas en la actividad A, es decir

Planear, así mismo, si queremos ver este porcentaje pero respecto a todas las

actividades realizadas en la empresa, se observa en la franja gris al final del recuadro,

en donde Planear representa el 15% del tiempo empleado en las actividades de la

empresa.

En la siguiente página se podrá observar el cuadro N°4 y posteriormente las

ilustraciones que muestran gráficamente los elementos y resultados representativos de

dicho cuadro, para poder analizar y observar, cuáles son las actividades que en la

empresa requieren una mayor atención por el tiempo que se les debe dedicar.

Planear A 50

Reuniones B 30

Informes C 20

Recepción M 40

Informes C 60

Despachos N 40

Transporta H 60

Despachos N 50

Informes C 50

ÁR

EA

VE

NT

AS

Jefe Ventas

Almacen

Despachos operario 1

Despachos operario 2

33

Tabla 9: Cuadro N°4 Análisis de tiempos por cargos.

A continuación se presentan las gráficas asociadas al cuadro anterior:

cargo/actividad A B C D E F G H I J K L M N O P

Admon General 60 30 10 100

Secretaria 50 50 100

Tesorero 70 30 100

SUBTOTAL 130 30 10 50 50 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300

% 43% 10% 3% 17% 17% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%

Jefe Producción 50 30 20 100

Supervisor 70 30 100

Lote 1 operario 1 30 70 100







SG operario 1 50 50 100

SG operario 2 80 20 100

MTO operario 1 70 30 100

MTO operario 2 80 20 100

SUBTOTAL 120 30 330 0 0 0 150 430 90 30 100 20 0 0 0 0 0 1300

% 9% 2% 25% 0% 0% 0% 12% 33% 7% 2% 8% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 100%

Jefe Ventas 50 30 20 100

Almacen 60 40 100

Despachos operario 1 60 40 100

Despachos operario 2 50 50 100

SUBTOTAL 50 30 130 0 0 0 0 60 0 0 0 0 40 90 0 0 0 400

% 13% 8% 33% 0% 0% 0% 0% 15% 0% 0% 0% 0% 10% 23% 0% 0% 0% 100%

TOTAL 300 90 470 50 50 30 150 490 90 30 100 20 40 90 0 0 0 2000

% 15% 5% 24% 3% 3% 2% 8% 25% 5% 2% 5% 1% 2% 5% 0% 0% 0% 100%

Cuadro N°4 análisis tiempos por cargos (%)

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

VENTAS

34

Figura 20: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al área administración.

Respecto a la Figura 20, puede decirse que la actividad más significativa en el área de

administración es la A (Planear) la cual toma un 43% del tiempo en dicha área,

seguido por las actividades D (Digitar) y E (Archivar) con un 17% del tiempo cada una.

Figura 21: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al área de producción.

Así mismo, en el área de producción como se observa en la Figura 21, la más

significativa es la H (Transporta), la cual toma un 33% del tiempo de las actividades

de dicha área, seguido de la actividad C (Informes) la cual representa el 25% del

tiempo.

43%

10%

3%

17%

17%

10%

% TIEMPO ACTIVIDAD VS ÁREA ADMINISTRACIÓN

A

B

C

D

E

F

9% 2%

25%

12%

33%

7%

2% 8%

2%

% TIEMPO ACTIVIDAD VS ÁREA PRODUCCIÓN

A

B

C

G

H

I

J

K

L

35

Figura 22: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al área de ventas.

Mientras que en área de las ventas, como se observa en la figura anterior, con un 33%

la elaboración de informes es la actividad más representativa, seguido de la actividad

(H) Transporta, la cual corresponde al 15% del tiempo empleado en toda el área.

Figura 23: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al total de la compañía.

Finalmente, al realizar el análisis comparativo del tiempo de las actividades en el total

de la empresa, se observa que existen tres actividades muy significativas que son: H

(Transporta) con el 25%, C (Informes) con el 24% y A (Planear) con el 15%, es decir

que en conjunto suman alrededor del 64% del tiempo de las actividades.

12%

7%

33% 15%

10%

23%

% TIEMPO ACTIVIDAD VS ÁREA VENTAS

A

B

C

H

M

N

15%

5%

24%

3% 3% 2%

8%

25%

5% 2% 5% 1% 2% 5% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

A B C D E F G H I J K L M N

% TIEMPO ACTIVIDAD VS TOTAL COMPAÑÍA

36

4.4. Drivers Primarios

Teniendo definido los pasos anteriores, en el costeo por ABC se hace necesario

implementar unos drivers primarios los cuales permitirán distribuir los recursos entre las

actividades, precisamente porque son criterios que indican la forma en la que se debe

realizar dicho procedimiento, a continuación se presentarán los drivers que fueron

usados para la distribución:

TUA: Corresponde al tiempo utilizado en la actividad, es un criterio que asigna a

cada actividad un porcentaje de tiempo en el que fue realizada respecto al cargo

que se esté analizando, este se implementó en el recurso salario.

AUA: Corresponde al área utilizada en la actividad, este driver indica la forma

porcentual en que se deben distribuir los recursos de acuerdo al espacio

ocupado o empleado por la actividad que se esté realizando, para el caso de

aplicación el recurso que fue distribuido usando dicho criterio fue el alquiler del

local.

TMUA: Se refiere a el tiempo de la maquinaria usado en la actividad, este driver

asigna de manera porcentual a cada actividad, el tiempo que se empleó la

maquinaria, la maquinaria es un implemento que se emplea en la producción, por

lo que solo fue usado en los cargos que necesariamente usan la maquinaria; el

recurso asociado a dicho criterio fue el de la depreciación de la maquinaria.

SUA: Corresponde a los suministros utilizados en la actividad, este driver permite

asignar de manera porcentual la cantidad de suministros que se gastaron para

realizar determinada actividad este criterio precisamente fue usado para la

distribución del recurso suministros en cada uno de los cargos.

TEA: Se refiere a el teléfono empleado en la actividad, es decir que es un criterio

que asigna porcentualmente valores a las actividades de acuerdo al uso del

teléfono, de esta manera si una actividad requiere un mayor uso de este recurso,

el valor porcentual asignado será mayor, es por esto que recurso asociado a

dicho driver corresponde a los teléfonos.

A continuación se presentan las tablas de los drivers primarios para cada uno de los

cargos en sus respectivas áreas, además, la correspondiente al cargo del Administrador

general será explicada con detalle para que pueda ser entendida de manera análoga

para las tablas siguientes:

37

ÁREA ADMINISTRACIÓN:

Tabla 10: Asignación de recursos a las actividades del Administrador general.

La primera parte de la tabla indica cómo fueron distribuidos los recursos entre las

actividades que realiza el Administrador general. De esta manera según el driver TUA o

tiempo utilizado en la actividad, planear es la actividad a la cual le dedica un mayor

tiempo (60%), este valor fue extraído del cuadro número 4, el cual indica el análisis de

tiempos por cargo, así mismo , la actividad Reuniones es la que le sigue, con un

porcentaje de 30%, este valor también sale del cuadro número 4 de análisis de tiempos

por cargo, finalmente los informes es la actividad a la cual es administrador le dedica un

menor porcentaje de tiempo, únicamente el 10% y este valor fue extraído del Cuadro 4,

valores anteriores fueron determinados bajo el criterio o driver que dedica el cargo a

determinada actividad.

Por el lado del alquiler del local, y según el criterio AUA o área utilizada en la actividad

son las reuniones las que más área necesitan espacio por lo que es la de mayor

ponderación (60%), luego a los informes se le dio la siguiente ponderación, de 30%,

pues puede requerir espacios para los computadores o indagar por información en

otros espacios. A la actividad de Planear se le dio una ponderación de 10%, debido a

que esta puede realizarse únicamente desde el escritorio del administrador general.

No se especifica depreciación de maquinaria, ya que el área administrativa no cuenta

con maquinaria, para el caso de los cargos en los cuales los operarios usan

maquinaria, es importante asignar a cada operario el % de acuerdo al tiempo en que

usan la maquinaria, existen casos para los cuales se asigna el 100% de la depreciación

maquinaria a un solo operario debido a que dentro del lote es el único que usa la

máquina.

Por otro lado los suministros se reparten en las actividades usando el criterio SUA o

Suministros utilizados en la actividad, es decir que las reuniones, es la actividad que

% $ miles

Recurso/ACTIV Driver 1° A B C TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ A B C TOTAL $ %

Salario TUA 60 30 10 100 Salario 3.920 2352 1176 392 3.920 67%

Alqui ler local AUA 10 60 30 100 Alqui ler local 1.000 100 600 300 1.000 17%

Depreci Maq 0 0 0 Depreci Maq

Suministros SUA 10 60 30 100 Suministros 100 10 60 30 100 2%

Teléfonos TEA 10 50 40 100 Teléfonos 800 80 400 320 800 14%

Total 90 200 110 400 tota l 5.820 2.542 2.236 1.042 5.820 100%

% 23% 50% 28% 100% % 44% 38% 18% 100%

Área: Administración / Cargo: Administrador General

38

mayor número de suministros necesita por eso su ponderación porcentual es de 60% ,

seguido de la actividad informes, ya que se requiere de papelería para completarlos con

una ponderación de 30% y por último se tiene la actividad de planear a la cual se le

asignó 10%, ya que es la actividad que menos suministros utiliza en su ejecución.

Finalmente el recurso teléfono se distribuye usando el criterio TEA o Teléfono empleado

en la actividad, y para este caso el administrador en la actividad que tuvo que usar

mayormente el teléfono fue en las reuniones con una ponderación del 50%, pues

puede requerirlo para citar a las personas a las reuniones o incluso usarlas en la misma

para aclarar temas dentro de la misma, posteriormente se le asignó un porcentaje de

40% a los informes, ya que el administrador puede verificar la información

comunicándose con las diferentes áreas y la de menos ponderación fue planear con un

10% ya que es la actividad que menos tiempo utiliza el teléfono.

En la última fila de esta tabla podemos observar, las actividades en porcentaje del

cargo, de esta se puede concluir que la actividad B reuniones es la más significativa, ya

que representa el 50%.

La segunda parte de la tabla, indica cómo se distribuyen los recursos en las

actividades que realiza el Administrador general, pero en términos de dinero $, para

esto fue necesario extraer los valores en $ del cuadro N°3 de Gastos y CGF, de manera

que en la tabla se pudiera observar la ponderación en $ de los recursos en cada una de

las actividades.

En la columna de valor en pesos se ubicaron los valores así:

$3920 sale de cuadro 3 y corresponde al salario del administrador en pesos.

$1000 corresponde al alquiler del local del administrador general, sale también

del cuadro 3 y es un valor dado en pesos, recordar que este valor fue hallado por

prorrateo secundario según el área del centro.

Para el caso de la depreciación no se indica, ya que el área administrativa no

cuenta con maquinaria.

$100 sale del cuadro 3 y corresponde a los suministros usados por el

administrador general.

$800 es un valor extraído del cuadro 3 y corresponde al teléfono empleado en

el centro, el cual fue repartido por prorrateo primario según el número de

teléfonos.

Ahora bien, teniendo los porcentajes como se distribuyen los recursos en las

actividades y teniendo el total en pesos de cada recurso, para cada uno de ellos se

halló los valores ponderados así:

39

El recurso salario se distribuyó en pesos $2352, $1176 y $392 para las actividades

Planear, Reuniones e Informes respectivamente, y estos valores son el resultado de

multiplicar los valores de la tabla anterior, donde se asignaron unos porcentajes para

los drivers por el total del salario para el cargo del administrador de la siguiente manera:

Para A (Planear): 60%*$3920=$2352

Para B (Reuniones): 30%*$3920=$1176

Para C (Informes): 10%*$3920=$392

Análogamente, para el recurso Alquiler local, distribuido para las actividades A, B y C

($100, $600 y $300, respectivamente), así:

Para A (Planear): 10%*$1000=$100

Para B (Reuniones):60%*$1000=$600

Para C (Informes): 30%*$1000=$300

Para el caso de los suministros, que para el administrador fue por un total de $100,

fueron distribuidos en las tres actividades Planear, Reuniones e Informes $10, $60 y

$30 respectivamente, y estos valores salen de:

Para A (Planear): 10%*$100=$10


Para C (Informes): 30%*$100=$30

Finalmente para los teléfonos, los valores surgen de manera análoga como se ha

venido mostrando, así:

Para A (Planear): 10%*$800=$80


Para C (Informes): 40%*$800=$320

De esta manera se observa como la actividad que más representa en dinero para el

Administrador general es la actividad de planear con $2542, lo cual representa un 44%

respecto al total de dinero que se distribuye entre todas las actividades realizadas en

este cargo. Además, el recurso más significativo para este cargo es el salario, con un

total de $3920 correspondiente al 67% del total del dinero entre los recursos

empleados por el Administrador general.

Con la asignación del recurso alquiler a las actividades, para cada cargo, es importante

tener en cuenta que para los centros Lote 1, Lote 2, Lote 3, Servicios Generales y

Mantenimiento, es necesario realizar la división del alquiler de acuerdo al número de

40

operarios que están trabajando en el centro. Este procedimiento es análogo para el

recurso Suministros y para los Teléfonos, los cuales se reparten en partes iguales para

cada uno de los empleados.

Tabla 11: Asignación de recursos a las actividades de la Secretaria.

Tabla 12: Asignación de recursos a las actividades del Tesorero.

ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Tabla 13: Asignación de recursos a las actividades del Jefe de producción.

% $ Miles

Recurso/ACTIV Driver D E TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ D E TOTAL $ %

Salario TUA 50 50 100 Salario 1.176 588 588 1176 54%

Alqui ler local AUA 30 70 100 Alqui ler local 400 120 280 400 18%

Depreci Maq Depreci Maq

Suministros SUA 20 80 100 Suministros 200 40 160 200 9%

Teléfonos TEA 10 90 100 Teléfonos 400 40 360 400 18%

tota l 110 290 400 total 2.176 788 1.388 2176 100%

% 28% 73% 100% % 36% 64% 100%

Área: Administración / Cargo: Secretaria

% $

Recurso/ACTIV Driver A F TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ A F TOTAL $ %

Salario TUA 70 30 100 Salario 1.960 1372 588 1960 60%


Depreci Maq Depreci Maq 0 0%



Total 135 265 400 Total 3.260 1.747 1.513 3260 100%

% 34% 66% 100% % 54% 46% 100%

Área: Administración / Cargo: Tesorero

% $

Recurso/ACTIV Driver A B C TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ A B C TOTAL $ %

Salario TUA 50 30 20 100 Salario 2.940 1470 882 588 2940 54%

Alqui ler local AUA 30 50 20 100 Alqui ler local 1.200 360 600 240 1200 22%



Teléfonos TEA 40 10 50 100 Teléfonos 800 320 80 400 800 15%

Total 145 140 115 400 Total 5.440 2.275 1.812 1.353 5440 100%

% 36% 35% 29% 100% % 42% 33% 25% 100%

Área: Producción / Cargo: Jefe de producción

41

Tabla 14: Asignación de recursos a las actividades del Supervisor.

Tabla 15: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Lote 1.


% $

Recurso/ACTIV Driver A C TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ A C TOTAL $ %

Salario TUA 70 30 100 Salario 1.568 1097,6 470,4 1568 35%

Alqui ler local AUA 40 60 100 Alqui ler local 2.000 800 1200 2000 45%




Total 160 240 400 Total 4.468 2.088 2.380 4468 100%

% 40% 60% 100% % 47% 53% 100%

Área: Producción / Cargo: Supervisor

% $

Recurso/ACTIV Driver H G TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ H G TOTAL $ %

Salario 0 Salario

Alqui ler local AUA 90 10 100 Alqui ler local 1.000 900 100 1000 47%



Teléfonos TEA 0 100 100 Teléfonos 533 0 533,3 533,333 25%

Total 100 200 300 Total 2.133 960 1.173 2133,33 100%

% 33% 67% 100% % 45% 55% 100%

Área: Producción / Cargo: Operario 1 lote 1

% $ miles


Salario 0 Salario

Alqui ler local AUA 90 10 100 Alqui ler local 1.000 900 100 1.000 47%

Depreci Maq 0 Depreci Maq


Teléfonos TEA 0 100 100 Teléfonos 533 0 533,3 533 25%

Total 100 200 300 tota l 2.133 960 1.173 2.133 100%

% 33% 67% 100% % 45% 55% 100%


42

En la tabla 16, la cual corresponde a la asignación de recursos a las actividades del

Operario 2 Lote 1, se observan unos elementos especiales que son importantes

resaltarlos:

o El recurso salario no fue distribuido, precisamente porque se está trabajando

únicamente con los Gastos y Costos Generales de Fabricación, los cuales no

incluyen la mano de obra directa.

o Tanto el operario 1 como el operario 2 no usan la maquinaria en este lote, por

ende, la depreciación de la maquinaria no se distribuye para estos.

o A la actividad H (Transporta), no se le asignó ningún porcentaje de teléfono, ya

que es una actividad que requiere que el operario esté concentrado únicamente

en transportar por lo que usar un teléfono mientras se realiza esta actividad

puede ser complicado, por ende el 100% fue asignado a su otra actividad que es

G (Preparación).

o El valor en miles de pesos del alquiler local fue extraído del cuadro N°3 de

Gastos y Costos Generales de Fabricación, el cual corresponde al Lote 1, por lo

tanto se hace necesario que el valor sea dividido por el número de operarios del

lote, en este caso por 3, por lo tanto el valor corresponde a $1000.


Así mismo, los puntos anteriormente mencionados referentes al salario y a el alquiler

del local aplican para el operario 3 Lote 1, es decir, el salario no aparece ya que es

mano de obra directa y el alquiler que aparece indicado para el Lote 1 es necesario

dividirlo por tres, la diferencia con este operario, es que éste sí emplea maquinaria, por

lo tanto se asigna este recurso en un 100% a su actividad I (Prensar), ya que la

actividad H (Transporta) no hace uso de la maquinaria.

% $ miles

Recurso/ACTIV Driver H I TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ H I TOTAL $ %

Salario 0 Salario


Depreci Maq TMUA 0 100 100 Depreci Maq 40 0 40 40 2%


Teléfonos TEA 0 100 100 Teléfonos 533 0 533,3 533 25%

Total 60 340 400 tota l 2.173 560 1.613 2.173 100%

% 15% 85% 100% % 26% 74% 100%


43




% $ miles


Salario 0 Salario


Depreci Maq 0 Depreci Maq



Total 100 200 300 tota l 3.050 1.945 1.105 3.050 100%

% 33% 67% 100% % 64% 36% 100%


% $ miles

Recurso/ACTIV Driver H I TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ H I TOTAL $ %

Salario 0 Salario





Total 60 340 400 tota l 3.290 1.105 2.185 3.290 100%

% 15% 85% 100% % 34% 66% 100%


% $ miles


Salario 0 Salario





Total 100 200 300 tota l 1.050 565 485 1.050 100%

% 33% 67% 100% % 54% 46% 100%


44


Tabla 22: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Servicios Generales.

Tabla 23: Asignación de recursos a las actividades del Operario 2 Servicios Generales.

% $ miles

Recurso/ACTIV Driver H J TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ H J TOTAL $ %

Salario 0 Salario





Total 60 340 400 tota l 1.150 325 825 1.150 100%

% 15% 85% 100% % 28% 72% 100%


% $ miles

Recurso/ACTIV Driver C K TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ C K TOTAL $ %

Salario TUA 50 50 100 Salario 1.372 686 686 1.372 48%


Depreci Maq Depreci Maq 0%



Total 95 305 400 tota l 2.872 946 1.926 2.872 100%

% 24% 76% 100% % 33% 67% 100%

Área: Producción / Cargo: Operario 1 Servicios Generales

% Cargo: Operario 2 Servicios Generales$ mi les


Salario TUA 80 20 100 Salario 1.372 1097,6 274,4 1.372 48%





Total 210 190 400 tota l 2.872 1.658 1.214 2.872 100%

% 53% 48% 100% % 58% 42% 100%

Área: Producción / Cargo: Operario 2 Servicios Generales

45

Tabla 24: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Mantenimiento.

Tabla 25: Asignación de recursos a las actividades del Operario 2 Mantenimiento.

ÁREA DE VENTAS:

% $ miles







Total 160 240 400 tota l 2.522 1.240 1.282 2.522 100%

% 40% 60% 100% % 49% 51% 100%

Área: Producción / Cargo: Operario 1 Mantenimiento

% Cargo: Operario 2 Mantenimiento $ miles

Recurso/ACTIV Driver C L TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ C L TOTAL $ %



Depreci Maq TMUA 0 100 100 Depreci Maq 6.200 0 6200 6.200 71%



Total 160 340 500 tota l 8.722 1.438 7.284 8.722 100%

% 32% 68% 100% % 16% 84% 100%


% $ miles

Recurso/ACTIV Driver A B C TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ A B C TOTAL $ %

Salario TUA 50 30 20 100 Salario 2.940 1470 882 588 2940 46%

Alqui ler local AUA 30 50 20 100 Alqui ler local 2.000 600 1000 400 2000 32%



Teléfonos TEA 60 10 30 100 Teléfonos 1.200 720 120 360 1200 19%

Total 160 120 120 400 Total 6.340 2.830 2.062 1.448 6340 100%

% 40% 30% 30% 100% % 45% 33% 23% 100%

Área: Ventas / Cargo: Jefe de ventas

46

Tabla 26: Asignación de recursos a las actividades del Jefe de Ventas.

Tabla 27: Asignación de recursos a las actividades del Almacenista.

Para los cargos de Operario 1 y 2 de despacho fue necesario dividir el valor en pesos

de cada uno de los recursos por dos, ya que en el cuadro N°3 de Gastos y Costos

generales de fabricación que es de donde se extraen los valores para la tabla, aparecen

los valores para el centro despacho en conjunto, por eso se deben distribuir para cada

uno, en las dos siguientes tablas se observa lo anteriormente mencionado:

Tabla 28: Asignación de recursos a las actividades del Operario 1 Despacho.

% $ miles

Recurso/ACTIV Driver C M TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ C M TOTAL $ %



Depreci Maq Depreci Maq 0%



Total 150 250 400 Total 5.872 1.823 4.049 5.872 100%

% 38% 63% 100% % 31% 69% 100%

Área: Ventas / Cargo: Almacenista

% $ miles

Recurso/ACTIV Driver H N TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ H N TOTAL $ %






Total 170 230 400 tota l 2.622 1.478 1.144 2.622 100%

% 43% 58% 100% % 56% 44% 100%

Área: Ventas / Cargo: Operario 1 Despacho

47

Tabla 29: Asignación de recursos a las actividades del Operario 2 Despacho.

Una vez que se tienen distribuidos los recursos en cada una de las actividades de

acuerdo a los cargos, se procede a realizar el Cuadro N°5 de Resumen de actividades

por cargos y áreas. Este muestra el porcentaje en pesos que requiere cada una de las

actividades en cada una de las áreas. De esta manera se observa que para el área

administración, la actividad A (Planear), es el área que requiere más dinero y le

representa un 38% respecto al área. De manera análoga para el caso del área de la

producción, la actividad más significativa en pesos es la L (Apoyo con maquinaria) ya

que implica un 17% respecto al área y finalmente para el caso del área de ventas la

actividad más representativa es C (Informes), ya que representa un 25% del dinero que

se gasta en dicha área.

Esta tabla también nos muestra el total en pesos de los costos y gastos de la compañía,

al final del recuadro se observa que la actividad más significativa en pesos para la

empresa es la C (Informes), la cual representa el 20%, seguido por A (Planear) con el

16% y H (Transporta) con el 11%. A continuación se presenta el cuadro N°5:

% $ miles

Recurso/ACTIV Driver C N TOTAL Recurso/ACTIV Valor $ C N TOTAL $ %

Salario TUA 50 50 100 Salario 1.372 686 686 1.372 52%





Total 130 270 400 Total 2.622 1.021 1.601 2.622 100%

% 33% 68% 100% % 39% 61% 100%


Tabla 30: Cuadro N°5 Resumen de actividades por cargos y áreas.

Cargo/activi A B C D E F G H I J K L M N Total % % %

Área vs Total Cargo vs Área Centros vs Total

Adm. General 2.542 2.236 1.042 5.820 51,71% 8,25%

Secretaria 788 1.388 2.176 19,33% 3,08%

Tesorero 1.747 1.513 3.260 28,96% 4,62%

subtotal $ 4.289 2.236 1.042 788 1.388 1.513 0 0 0 0 0 0 0 0 11.256 16% 100,00% 15,95%

% 38% 20% 9% 7% 12% 13% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%

Jefe Pn 2.275 1.812 1.353 5.440 12,99% 7,71%

Supervisor 2.088 2.380 4.468 10,67% 6,33%

Lote 1 Oper 1 1.173 960 2.133 5,09% 3,02%

Lote 1 Oper 2 1.173 960 2.133 5,09% 3,02%

Lote 1 Oper 3 560 1.613 2.173 5,19% 3,08%

lote 2 Oper 1 1.105 1.945 3.050 7,28% 4,32%

lote 2 Oper 2 1.105 2.185 3.290 7,86% 4,66%

lote 3 Oper 1 485 565 1.050 2,51% 1,49%

lote 3 Oper 2 325 825 1.150 2,75% 1,63%

Sg oper 1 946 1.926 2.872 6,86% 4,07%

Sg oper 2 1.658 1.214 2.872 6,86% 4,07%

Mto op 1 1.240 1.282 2.522 6,02% 3,57%

Mto op 2 1.438 7.284 8.722 20,83% 12,36%

subtotal $ 4.363 1.812 9.015 0 0 0 3.937 6.420 3.798 825 4.422 7.284 0 0 41.876 59% 100,00% 59,32%

% 10% 4% 22% 0% 0% 0% 9% 15% 9% 2% 11% 17% 0% 0% 100%

Jefe Ventas 2.830 2.062 1.448 6.340 36,32% 8,98%

Almacen 1.823 4.049 5.872 33,64% 8,32%

Despachos 1 1.478 1.144 2.622 15,02% 3,71%

Despachos 2 1.021 1.601 2.622 15,02% 3,71%

subtotal $ 2.830 2.062 4.292 0 0 0 0 1.478 0 0 0 0 4048,8 2744,8 17456 25% 100,00% 24,73%

% 16% 12% 25% 0% 0% 0% 0% 8% 0% 0% 0% 0% 23% 16% 100% 100%

total $ 11.482 6.110 14.349 788 1.388 1.513 3.937 7.898 3.798 825 4.422 7.284 4.049 2.745 70.588 100% 100,00%

% 16% 9% 20% 1% 2% 2% 6% 11% 5% 1% 6% 10% 6% 4% 100%

Resumen de actividades por Cargos y Areas en miles de Pesos $ Cuadro No 5

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

VENTAS

Ahora bien, que se tiene dicha tabla, es posible visualizar gráficamente los resultados, y

precisar un mejor análisis de cada una, a continuación se presentan dichos gráficos:

Figura 24: Actividad en pesos con respecto al total del área administración.

De la figura 24 se puede decir que la actividad en pesos que más representa para el

área de administración es A (Planear) con $4289, seguido de la actividad B (Reuniones)

con $2236 y F (Pagar) con $1513, es decir que la organización le está dando gran

relevancia a estas tres actividades por lo que invierte de una forma u otra más dinero en

ellas.

Figura 25: Actividad en pesos con respecto al total del área de producción.

4.289

2.236

1.042

788

1.388

1.513

$ ACTIVIDAD VS TOTAL ADMINISTRACIÓN

A

B

C

D

E

F

4.363 1.812

9.015

3.937 6.420

3.798 825

4.422

7.284

$ ACTIVIDAD VS TOTAL PRODUCCIÓN

A

B

C

G

H

I

J

K

L

50

De la Figura 25 se observa que en el área de producción se encargan de varias

actividades de la empresa, en esta la actividad más representativa en pesos es C

(Informes) con $9015, seguido de L (Apoyo con maquinaria) con $7284 y H

(Transporta) $6420, aunque son actividades representativas para el área, debería

existir mayor importancia en las actividades I (Prensar) y J (Pulir), pues son las que

están más directamente relacionadas con el producto que comercializa la empresa.

Figura 26: Actividad en pesos con respecto al área de ventas.

En la Figura 26, se puede observar que para el área de ventas la actividad más

significativa en pesos es C (Informes) con $4292 seguido de M (Recepción) con

$4048,8, estas cifras nos indican un alto valor para los informes, lo cual puede estar

indicando que se está gastando más tiempo en ellos y no en la que debería ser su

actividad principal como lo son los despachos, la cual posee una ponderación en pesos

menor.

Figura 27: Actividad en pesos respecto al total de Gastos y CGF de la compañía.

2.830

2.062

4.292

1.478

4048,8

2744,8

$ ACTIVIDAD VS TOTAL VENTAS

A

B

C

H

M

N

11.482

6.110

14.349

788 1.388 1.513

3.937

7.898

3.798

825

4.422

7.284

4.049 2.745

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

A B C D E F G H I J K L M N

$ ACTIVIDAD VS TOTAL COMPAÑÍA

51

Del gráfico anterior, es decir, la Figura 27, puede concluirse que la compañía cuenta

principal con tres actividades las cuales le representan mayor inversión en términos de

dinero y estas son C (Informes) con $14349, A (Planear) con $11482 y H (Transporta)

con $7898, esto indica que la empresa tiene altos niveles de exigencia en la realización

de informes por lo que probablemente los trabajadores deban invertir gran parte de su

tiempo en esta actividad lo que se traduce en un mayor gasto o costo para la compañía.

Posteriormente que se analizaron las actividades en pesos para la compañía, se

considera el porcentaje de dinero que representa cada cargo en cada una de las áreas

y después para toda la compañía, a continuación dichas gráficas:

Figura 28: Porcentaje del cargo respecto al área administración.

De la Figura 28 se pude concluir que el cargo de Administrador General, es el que

representa un mayor gasto para el área ya que se le debe invertir el 51,71% del total de

los gastos del área, es decir un poco más de la mitad, lo que indica la trascendencia del

cargo en el área; Seguidamente se encuentra el cargo del Tesorero el cual representa

el 28,96% de los gastos del área, por lo cual estos dos cargos son vitales para el área

pues en conjunto suman alrededor de 80% de los gastos del área de administración.

51,71%

19,33%

28,96%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Adm. General Secretaria Tesorero

% CARGO VS ÁREA ADMINISTRACIÓN

52

Figura 29: Porcentaje del cargo respecto al área de producción.

En la Figura 29, se evidencia claramente que el cargo de Operario 2 de mantenimiento

es el más significativo para el área de producción, esto debe poner en alerta a la

empresa, ya que esta situación puede presentarse por fallos que estén teniendo las

máquinas por lo que puede intensificarse su actividad en apoyo con maquinaria,

además, es un cargo al cual se le está cargando una depreciación por maquinaria de

$6200 lo que incrementa dicha participación en el área.

Figura 30: Porcentaje del cargo respecto al área de ventas.

En la Figura 30, del porcentaje del cargo respecto al área de ventas, se puede observar

que los cargos de Jefe de ventas y almacenista son los que le implican un mayor gasto

al área pues representan el 36,32% y el 33,64% del área de las ventas.

12,99% 10,67%

5,09% 5,09% 5,19% 7,28% 7,86%

2,51% 2,75%

6,86% 6,86% 6,02%

20,83%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

% CARGO VS ÁREA PRODUCCIÓN

36,32% 33,64%

15,02% 15,02%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Jefe Ventas Almacen Despachos 1 Despachos 2

% CARGO VS ÁREA DE VENTAS

53

Figura 31: Porcentaje del cargo respecto al total de Gastos y CGF de la compañía.

Del gráfico del porcentaje de cargo respecto al total de gastos y CGF de la compañía,

es decir la Figura 31, se evidencia que el cargo que representa un mayor porcentaje es

el operario 2 de mantenimiento, seguido de Jefe de ventas, el almacenista y el

administrador general respectivamente; bajo estas circunstancias, es importantes entrar

a analizar con detalle el caso del operario 2 de mantenimiento, ya que le está

significando un gasto significativo a la compañía, aunque es importante destacar que

principalmente se debe al cargo alto que se le genera por la maquinaria con la cual se

establece la depreciación a la actividad L (Apoyo con maquinaria).

4.5. Drivers Secundarios

Continuando con el costeo basado en actividades o ABC, deben utilizarse unos drivers

secundarios o criterios que permitirán la distribución o repartición de las actividades de

cada cargo entre cada uno de los lotes de producción, es decir indicar que tanto aporta

cada una de las actividades del cargo a la producción efectiva de cada uno de los

productos que realiza la compañía que para este caso se ven representado a través del

Lote 1 que produce baldosa sencilla, el Lote 2 que produce baldosa de grano y el Lote 3

que produce retal de mármol. Los drivers que se emplearon en dicha repartición se

enumeran a continuación:

NP: Se refiere al número de procesos, es decir, cuantos procesos intervienen en

la actividad y se representan porcentualmente en la tabla; este criterio se asoció

a la actividad A (Planear).

TLDR: Corresponde al tiempo del lote dedicado en la reunión, es decir, en las

reuniones que se realizaron en cada cargo, que porcentaje de tiempo se le tuvo

8,25%

3,08%

4,62%

7,71%

6,33%

3,02% 3,02% 3,08%

4,32% 4,66%

1,49% 1,63%

4,07% 4,07% 3,57%

12,36%

8,98% 8,32%

3,71% 3,71%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

% CARGO VS TOTAL DE LA COMPAÑÍA

54

que emplear al Lote 1, al Lote 2 y al Lote 3; este criterio está asociado a la

Actividad B (Reuniones).

NFL: Se refiere al número de folios por lote, es decir, que es un criterio que

indica cuantas hojas se tuvieron que gastar para cada lote y esto se representa

de manera porcentual; este criterio está asociado a las actividades C (Informes) y

E (Archivar).

HDL: Corresponde al número de hojas digitadas por lote, en ocasiones debido a

los requerimientos de cada uno, algunos lotes tendrán que digitarles muchos

más datos que otros, por ejemplo por las ventas que puede generar cada uno,

etc.; Este criterio está asociado a la actividad D (Digitar).

NUP: Se refiere al número de unidades producidas, indica de manera porcentual

por lote cuantas fueron vendidas por cada uno; este criterio fue asociado a la

actividad F (Pagar) debido a que se le asignará mayor ponderación al lote que

genere más ventas, además, se vinculó a la actividad prepara pues entre más

unidades produzca el lote la actividad G (Preparación) tendrá una mayor

relevancia, de manera análoga ocurre con las actividades I (Prensar) J (Pulir) y

L(Apoyo con maquinaria), pues son actividades directamente relacionadas con la

producción.

CUT: Corresponde al criterio de cantidad de unidades transportadas, es decir

que entre más unidades del lote 1 se tengan que transportar, a este se le

asignará una mayor ponderación, por ende, ente criterio está vinculado con la

actividad H (Transporta).

TLDV: Se refiere a el tiempo del lote dedicado a varios, por ende, si el lote

requiere un mayor tiempo en el que la actividad K (Varios) participa, entonces se

le da una mayor relevancia y por lo tanto una mayor ponderación porcentual.

NLL: Corresponde al criterio de número de llamadas por lote, y se vinculó a la

actividad M (Recepción) recepción, debido a que mientras el lote se requiera más

por teléfono, bien sea por pedidos de compra o por parte de producción o de

administración, el almacenista tendrá que atender un mayor número de llamadas

por lote.

CUD: Se refiere al criterio de cantidad de unidades despachadas, esto implica

que para los operarios que realizan la actividad N (Despacho), se les asignará

una mayor ponderación al lote si de este requieren despachar un mayor número

de unidades para sus clientes.

A continuación se presentan las tablas de los drivers secundarios para cada uno de los

cargos en sus respectivas áreas, además, la correspondiente al cargo del Administrador

general será explicada con detalle para que pueda ser entendida de manera análoga

para las tablas siguientes:

55

ÁREA ADMINISTRACIÓN:

Tabla 31: Asignación de las actividades del Administrador general a los lotes.

Inicialmente, en los drivers primarios se repartieron los recursos entre las actividades y

de ahí surgía el cuadro Número 5. Ahora, en esta sección se van a costear los lotes o

productos y para esto es necesario definir unos drivers o direccionadores secundarios,

de manera que se repartan las actividades realizadas por cada cargo entre los lotes.

En la parte izquierda de la tabla, para el caso del Administrador General, se observa

que posee una actividad que es Planear (A), esta fue distribuida entre los lotes

considerando el driver NP, es decir número de procesos, de manera que del total de

procesos que se requiere el lote 1 se lleva el 20%, el Lote 2 el 30% y el Lote 3 el 50%.

Para la actividad Reuniones (B), se usó el criterio o driver TLDR, es decir, Tiempo del

lote dedicado en la reunión, para este caso, la empresa dedico un 80% de su tiempo al

Lote 3, debido a que fabrica retal y es un tipo de baldosa que requiere una mayor

inversión en tecnologías, por lo que se ha venido discutiendo sobre este punto, para el

caso del Lote 1 y Lote 2, en las reuniones solo se les dedicó el 10% del tiempo a cada

una, debido a que la compañía ha mantenido los procesos con los que viene trabajando

para estos productos y solo hablan de cosas generales en la reunión.

Para la actividad Informes (C), se utilizó el criterio NFL, es decir, número de folios por

lote, para este caso, el Lote 1 genera el 60% de los folios debido a que la baldosa

sencilla es la más comercializada a granel en la empresa, por lo que se deben generar

mayor número de facturas, registros y de esta forma informes mucho más detallados.

En cambio, el Lote 2 y el Lote 3, generan el 20% de los folios, cada uno, debido a que

son baldosas que no se venden en mayor cantidad, pues son un poco más exclusivas y

dirigidas a un público de mayor estrato económico.

Al finalizar la tabla, podemos observar que el Lote 3 es el más representativo desde el

punto de vista del porcentaje de la actividades que realiza el administrador general, ya

que equivale al 50%, es decir que este cargo, le agrega más valor a la baldosa de retal,

% miles $

Actividad Driver 2° L1 L2 L3 total Valor $ L1 L2 L3 total %

A NP 20 30 50 100 2.542 508,4 762,6 1271 2542 44%

B TLDR 10 10 80 100 2.236 223,6 223,6 1788,8 2236 38%

C NFL 60 20 20 100 1.042 625,2 208,4 208,4 1042 18%

Total 90 60 150 300 5.820 1.357 1.195 3.268 5820 100%

% 30% 20% 50% 100% % 23% 21% 56% 100%

Área: Administración / Cargo: Administrador general

56

que a la sencilla que se produce en el Lote 1 con 30% y a la producida en el Lote 2 con

el 20% de representatividad.

En la parte de la derecha de la tabla, se observa la repartición de las actividades del

cargo del administrador general entre los lotes, pero esta vez expresados en dinero o $,

de ésta forma fue necesario inicialmente determinar el valor en pesos que el cargo

gasta en las actividades Planear, Reuniones e Informes, para este caso fueron $2542,

$2236 y $1042 respectivamente y estos valores fueron extraídos del cuadro número

cinco de resumen de actividades.

Ahora bien, teniendo los porcentajes de cómo están distribuidas las actividades entre

los Lotes y el valor total en pesos que gasta el administrador en cada una de ellas, se

hallan cada uno de los valores en la tabla de la siguiente manera:

La actividad Planear (A) se distribuyó en pesos así $508, $763 y $1271 para los Lotes

1, 2 y 3 respectivamente, y estos valores son el resultado de multiplicar los datos de la

parte izquierda del cuadro por el total del gasto correspondiente al administrador

general en la actividad A, específicamente así:

Para L1: 20%*$2542=$508

Para L2: 30%*$2542=$763

Para L3: 50%*$2542=$1271

La actividad Reuniones (B) fue distribuida en pesos así: $224, $224 y $1789 para los

Lotes 1, 2 y 3 respectivamente, y estos valores son el resultado de multiplicar los datos

de la parte izquierda del cuadro por el total de gasto para el administrador general en la

actividad B, que como se mencionó anteriormente, sale del cuadro 5, a continuación se

muestra como:

Para L1: 10%*$2236=$224

Para L2: 10%*$2236=$224

Para L3: 80%*$2236=$224

Por el lado de la actividad Informes (C) para el cargo de administrador general se

distribuyó entre los lotes 1, 2 y 3 así:

Para L1: 60%*$1042=$1357

Para L2: 20%*$1042=$1195

Para L3: 20%*$1042=$3268

En la última fila se observa como el Lote 3 es el que requiere un mayor gasto desde el

cargo del administrador general pues representa el 56%, seguido del Lote 1 con el 23%

57

y el Lote 3 con el 21%. Además, la actividad Planear, para los tres Lotes requiere mayor

gasto pues representa el 44%, seguido de Reuniones con 38% e Informes con 18%.

Tabla 32: Asignación de actividades de la Secretaria a los lotes.

Tabla 33: Asignación de las actividades del Tesorero a los lotes.

ÁRE DE PRODUCCIÓN:

Tabla 34: Asignación de las actividades del Jefe de producción a los lotes.

% miles $


D HDL 50 30 20 100 788 394 236,4 157,6 788 36%

E NFL 50 30 20 100 1.388 694 416,4 277,6 1388 64%

Total 100 60 40 200 2.176 1.088 653 435 2176 100%

% 50% 30% 20% 100% % 50% 30% 20% 100%

Área: Administración / Cargo: Secretaria

% miles $


A NP 40 30 30 100 1.747 698,8 524,1 524,1 1747 54%

F NUP 50 30 20 100 1.513 756,5 453,9 302,6 1513 46%

Total 90 60 50 200 3.260 1.455 978 827 3260 100%

% 45% 30% 25% 100% % 45% 30% 25% 100%

Área: Administración / Cargo: Tesorero

% miles $


A NP 20 40 40 100 2.275 455 910 910 2275 42%

B TLDR 30 40 30 100 1.812 543,6 724,8 543,6 1812 33%

C NFL 40 35 25 100 1.353 541,2 473,6 338,25 1353 25%

Total 90 115 95 300 5.440 1.540 2.108 1.792 5440 100%

% 30% 38% 32% 100% % 28% 39% 33% 100%

Área: Producción / Cargo: Jefe de producción

58

Tabla 35: Asignación de actividades del Supervisor a cada uno de los lotes.

Es importante resaltar, que para las tablas siguientes, que corresponden a los cargos

de los operarios de los lotes, las actividades fueron asignadas en un 100% al lote para

el cual están trabajando, por eso, sus actividades no se distribuyen a cada uno de los

lotes, si no que se concentra en un único lote.

Tabla 36: Asignación de actividades del Operario 1 Lote 1 al Lote 1.


% miles $


A NP 25 35 40 100 2.088 521,9 730,7 835,04 2088 47%

C NFL 20 30 50 100 2.380 476,1 714,1 1190,2 2380 53%

Total 45 65 90 200 4.468 998 1.445 2.025 4468 100%

% 23% 33% 45% 100% % 22% 32% 45% 100%

Área: Producción / Cargo: Supervisor

% miles $


G NUP 100 0 0 100 1.173 1173 0 0 1173 55%

H CUT 100 0 0 100 960 960 0 0 960 45%

Total 200 0 0 200 2.133 2.133 0 0 2133 100%

% 100% 0% 0% 100% % 100% 0% 0% 100%

Área: Producción / Cargo: Operario 1 Lote 1

% miles $


G NUP 100 0 0 100 1.173 1173 0 0 1173 55%

H CUT 100 0 0 100 960 960 0 0 960 45%

Total 200 0 0 200 2.133 2.133 0 0 2133 100%

% 100% 0% 0% 100% % 100% 0% 0% 100%


59




% miles $


I NUP 100 0 0 100 1.613 1613 0 0 1613 74%

H CUT 100 0 0 100 560 560 0 0 560 26%

Total 200 0 0 200 2.173 2.173 0 0 2173 100%

% 100% 0% 0% 100% % 100% 0% 0% 100%


% miles $


G NUP 0 100 0 100 1.105 0 1105 0 1105 36%

H CUT 0 100 0 100 1.945 0 1945 0 1945 64%

Total 0 200 0 200 3.050 0 3.050 0 3050 100%

% 0% 100% 0% 100% % 0% 100% 0% 100%


% miles $


I NUP 0 100 0 100 2.185 0 2185 0 2185 66%

H CUT 0 100 0 100 1.105 0 1105 0 1105 34%

Total 0 200 0 200 3.290 0 3.290 0 3290 100%

% 0% 100% 0% 100% % 0% 100% 0% 100%


60



Tabla 43: Asignación de actividades del Operario 1 Servicios Generales a los lotes.

% miles $


G NUP 0 0 100 100 485 0 0 485 485 46%

H CUT 0 0 100 100 565 0 0 565 565 54%

Total 0 0 200 200 1.050 0 0 1.050 1050 100%

% 0% 0% 100% 100% % 0% 0% 100% 100%


% miles $


J NUP 0 0 100 100 825 0 0 825 825 72%

H CUT 0 0 100 100 325 0 0 325 325 28%

Total 0 0 200 200 1.150 0 0 1.150 1150 100%

% 0% 0% 100% 100% % 0% 0% 100% 100%


% miles $


C NFL 30 30 40 100 946 283,8 283,8 378,4 946 33%

K TLDV 40 35 25 100 1.926 770,4 674,1 481,5 1926 67%

Total 70 65 65 200 2.872 1.054 958 860 2872 100%

% 35% 33% 33% 100% % 37% 33% 30% 100%

Área: Producción / Cargo: Operario 1 Servicios generales

61

Tabla 44: Asignación de actividades del Operario 2 Servicios Generales a los lotes.

Tabla 45: Asignación de actividades del Operario 1 Mantenimiento a los lotes.

Tabla 46: Asignación de actividades del Operario 2 Mantenimiento a los lotes.

% miles $


C NFL 30 30 40 100 1.658 497,3 497,3 663,04 1658 58%

K TLDV 40 35 25 100 1.214 485,8 425 303,6 1214 42%

Total 70 65 65 200 2.872 983 922 967 2872 100%

% 35% 33% 33% 100% % 34% 32% 34% 100%

Área: Producción / Cargo: Operario 2 Servicios generales

Cargo: Operario 1 Mantenimiento % miles $


C NFL 50 30 20 100 1.240 620,2 372,1 248,08 1240 49%

K TLDV 45 35 20 100 1.282 576,7 448,6 256,32 1282 51%

Total 95 65 40 200 2.522 1.197 821 504 2522 100%

% 48% 33% 20% 100% % 47% 33% 20% 100%


% miles $


C NFL 40 30 30 100 1.438 575 431,3 431,28 1438 16%

L NUP 50 30 20 100 7.284 3642 2185 1456,9 7284 84%

Total 90 60 50 200 8.722 4.217 2.617 1.888 8722 100%

% 45% 30% 25% 100% % 48% 30% 22% 100%


62

ÁREA DE VENTAS

Tabla 47: Asignación de actividades del Jefe de ventas a los lotes.

Tabla 48: Asignación de actividades del Almacenista a los lotes.

Tabla 49: Asignación de actividades del Operario 1 Despacho a los lotes.

% miles $


A NP 50 30 20 100 2.830 1415 849 566 2830 45%

B TLDR 40 30 30 100 2.062 824,8 618,6 618,6 2062 33%

C NFL 60 25 15 100 1.448 868,8 362 217,2 1448 23%

Total 150 85 65 300 6.340 3.109 1.830 1.402 6340 100%

% 50% 28% 22% 100% % 49% 29% 22% 100%

Área: Ventas / Cargo: Jefe de ventas

Cargo: Almacenista % miles $


C NFL 50 30 20 100 1.823 911,6 547 364,64 1823 31%

M NLL 60 30 10 100 4.049 2429 1215 404,88 4049 69%

Total 110 60 30 200 5.872 3.341 1.762 770 5872 100%

% 55% 30% 15% 100% % 57% 30% 13% 100%

Área: Ventas / Cargo: Almacenista

% miles $


H CUT 60 30 10 100 1.478 886,9 443,5 147,82 1478 56%

N CUD 60 30 10 100 1.144 686,3 343,1 114,38 1144 44%

Total 120 60 20 200 2.622 1.573 787 262 2622 100%

% 60% 30% 10% 100% % 60% 30% 10% 100%


63

Tabla 50: Asignación de actividades del Operario 2 Despacho a los lotes.

Ahora que se repartieron las actividades de cada cargo en cada uno de los lotes, es

necesario plasmar un cuadro resumen que concentre la información anterior, con esto,

surge el Cuadro N°6 de Asignación de actividades a objetos de costeo, en este se

indica el peso que tienen cada uno de los lotes en cada cargo en pesos. Por ejemplo

en el administrador general $1357 fueron para el Lote 1, $1195 para el Lote 2 y $3268

para el Lote 3, es decir que el lote más representativo para este cargo fue el Lote 3. Al

final de la sección se observa el valor en pesos del total de los lotes en el área

administración y se evidencia la ponderación, para el caso del área administración, el

34,65% corresponde al Lote 1, el 25,1% al Lote 2 y el 40,25% al Lote 3.

De manera análoga en el área de producción, para el cargo del Jefe de producción se

asignaron $1540 para el Lote 1, $2108 para el Lote 2 y $1792 para el Lote 3. Al final de

esta sección se observa la ponderación que tiene cada uno de los lotes en el área, para

este caso, el lote más importante en pesos es el Lote 1, debido a que tiene un peso del

39,23%.

Así mismo, en el área de ventas, para el cargo de Jefe de Ventas, se asignaron $3109

para el Lote 1, $1830 para el Lote 2 y $1402 para el Lote 3. Al final de la sección se

observa que la ponderación que tiene cada uno de los lotes en el parea de ventas, para

este caso el más importante fue el Lote 1, el cual representa el 54,39%. Finalmente, se

observa que el Lote 1, también es el más importante para toda la compañía, pues

según el Cuadro N°6 equivale al 42,25% entre todos los lotes.

A continuación se presenta el cuadro N°6 en donde se evidencian los comentarios

anteriores:

% miles $


C NFL 50 30 20 100 1.021 510,5 306,3 204,2 1021 39%

N CUD 60 30 10 100 1.601 960,6 480,3 160,1 1601 61%

Total 110 60 30 200 2.622 1.471 787 364 2622 100%

% 55% 30% 15% 100% % 56% 30% 14% 100%


64

Tabla 51: Cuadro N°6 Asignación de actividades a objetos de costeo.

Complementado al Cuadro N°6, se presentan los gráficos que muestran los resultados

porcentuales de la tabla:

Cargo/Lotes L1 L2 L3 Total % cargo vs área % cargo vs total

Administrador General 1.357 1.195 3.268 5.820 51,71% 8,25%

Secretaria 1.088 653 435 2.176 19,33% 3,08%

Tesorero 1.455 978 827 3.260 28,96% 4,62%

subtotal $ 3.901 2.825 4.530 11.256 100,00%

% 34,65% 25,10% 40,25% 100,00%

Jefe Pn 1.540 2.108 1.792 5.440 12,99% 7,71%

Supervisor 998 1.445 2.025 4.468 10,67% 6,33%

Lote 1 Oper 1 2.133 0 0 2.133 5,09% 3,02%

Lote 1 Oper 2 2.133 0 0 2.133 5,09% 3,02%

Lote 1 Oper 3 2.173 0 0 2.173 5,19% 3,08%

lote 2 Oper 1 0 3.050 0 3.050 7,28% 4,32%

lote 2 Oper 2 0 3.290 0 3.290 7,86% 4,66%

lote 3 Oper 1 0 0 1.050 1.050 2,51% 1,49%

lote 3 Oper 2 0 0 1.150 1.150 2,75% 1,63%

Sg oper 1 1.054 958 860 2.872 6,86% 4,07%

Sg oper 2 983 922 967 2.872 6,86% 4,07%

Mto op 1 1.197 821 504 2.522 6,02% 3,57%

Mto op 2 4.217 2.617 1.888 8.722 20,83% 12,36%

subtotal $ 16.429 15.211 10.236 41.876 100,00%

% 39,23% 36,32% 24,44% 100,00%

Jefe Ventas 3.109 1.830 1.402 6.340 36,32% 8,98%

Almacen 3.341 1.762 770 5.872 33,64% 8,32%

Despachos 1 1.573 787 262 2.622 15,02% 3,71%

Despachos 2 1.471 787 364 2.622 15,02% 3,71%

subtotal $ 9.494 5.164 2.798 17.456 100,00%

% 54,39% 29,59% 16,03% 100,00%

Total $ 29.823 23.200 17.564 70.588

% 42,25% 32,87% 24,88% 100,00%

Asignación de Actividades a objetos de costeo en miles de pesos Drivers secundarios cuadro No 6

Administración

Producción

Ventas

65

Figura 32: Porcentaje de los lotes con respecto al área administración.

En la Figura 32 se puede observar que en el área administración el lote más

representativo en pesos es el 3, el cual representa el 40% del de los gastos de dicha

área, seguido del Lote 1 con el 35% y finalmente el Lote 2 con el 25%.

Figura 33: Porcentaje de los lotes con respecto al área de producción.

En la Figura 33 se puede observar que en el área de producción el lote más

representativo en pesos es el 1, el cual representa el 39%% del de los gastos de dicha

área, seguido del Lote 2 con el 36% y finalmente el Lote 3 con el 25%.

35%

25%

40%

% LOTES VS ÁREA ADMINISTRACIÓN

L1

L2

L3

39%

36%

25%

% LOTES VS ÁREA PRODUCCIÓN

L1

L2

L3

66

Figura 34: Porcentaje de los lotes con respecto al área de ventas.

En la Figura 34 se puede observar que en el área de ventas el lote más representativo

en pesos es el 1, el cual representa el 54% del de los gastos de dicha área, seguido del

Lote 2 con el 30% y finalmente el Lote 3 con el 16%.

Figura 35: Porcentaje de los lotes con respecto al total de la compañía.

En la Figura 35, se observa la participación que tienen los lotes en toda la compañía, es

decir, la ponderación que tiene cada lote respecto a los Gastos y Costos Generales de

Fabricación de la misma. En este caso, es el Lote 1 el más significativo, pues

representa el 42%, seguido del Lote 2 con el 33% y el Lote 3 con el 25%.

54% 30%

16%

% LOTES VS ÁREA VENTAS

L1

L2

L3

42%

33%

25%

% LOTES VS TOTAL

L1

L2

L3

67

Figura 36: Porcentaje del cargo con respecto al área administración.

En la Figura 36, se puede observar que el área administración, el cargo del

administrador general es el más representativo con el 51,71%, seguido del cargo del

Tesorero con el 28,96% y la Secretaria con el 19,33%.

Figura 37: Porcentaje del cargo con respecto al área de producción.

En la Figura 37, se puede observar que el área de producción, el cargo Operario 2

Mantenimiento es el más representativo con el 20,83%, seguido del cargo del Jefe de

producción con el 12,99% y el supervisor con el 10,67%.

51,71%

19,33%

28,96%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Administrador General Secretaria Tesorero

% CARGO VS ÁREA ADMINISTRACIÓN

12,99% 10,67%

5,09% 5,09% 5,19% 7,28% 7,86%

2,51% 2,75%

6,86% 6,86% 6,02%

20,83%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

% CARGO VS ÁREA PRODUCCIÓN

68

Figura 38: Porcentaje del cargo con respecto al área de ventas.

En la Figura 38, se puede observar que el área de ventas, el cargo Jefe de ventas es el

más representativo con el 36,32%, seguido del cargo del Almacenista con el 33,64%, es

decir que estos dos cargos son muy representativos para el área, ya que en su conjunto

representan alrededor del 70% del total del área.

Figura 39: Porcentaje del cargo con respecto al total de la compañía.

Finalmente, la Figura 39 se evidencia claramente que el operario 2 Mantenimiento es

un cargo que le está generando un alto costo a la compañía pues representa el 12,36%

del total de la compañía.

36,32% 33,64%

15,02% 15,02%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Jefe Ventas Almacen Despachos 1 Despachos 2

% CARGO VS ÁREA VENTAS

8,25%

3,08%

4,62%

7,71% 6,33%

3,02% 3,02% 3,08% 4,32% 4,66%

1,49% 1,63%

4,07% 4,07% 3,57%

12,36%

8,98% 8,32%

3,71% 3,71%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00% % CARGO VS TOTAL

69

4.6. Estado de Pérdidas y Ganancias de coteo por ABC

Posterior al análisis de costeo por el método ABC, es necesario realizar el Estado de

Pérdidas y Ganancias de la Compañía, de manera que se pueda identificar la ganancia

o pérdida bruta y además la utilidad operativa que está generando la misma. A

continuación se presenta dicho estado:

Tabla 52: Estado de pérdidas y ganancias por medio del método de costeo por ABC.

Este Estado de pérdidas y ganancias no muestra un buen balance, pues los rubros de

ganancia bruta y utilidad operativa son negativos, este comportamiento se observa

también en los rubros para cada uno de los lotes, en donde los tres muestran pérdidas,

pues par el caso del Lote 1 el costo del material directo supera a las ventas, lo que hace

que los rubros de utilidad sean negativos, por otra parte el Lote 2 muestra pérdidas

también desde la ganancia bruta, pues la suma de los costos del material directo, mano

de obra directa y costos generales de fabricación superan a el rubro de ventas y

finalmente con el Lote 3 ocurre algo similar a lo del Lote 2, en donde la suma de los

costos sobrepasa el valor de las ventas de este lote, continuación se muestra

gráficamente lo anterior:

Lote 1 Lote 2 Lote 3 TOTAL % respecto a ventas

Ventas 56.000$ 33.500$ 26.000$ 115.500$ 100,00%

-CMD (84.000)$ (16.000)$ (20.000)$ (120.000)$ -103,90%

-CMOD (5.292)$ (3.136)$ (3.920)$ (12.348)$ -10,69%

-CGF (16.429)$ (15.211)$ (10.236)$ (41.876)$ -36,26%

TOTAL COSTOS (105.721)$ (34.347)$ (34.156)$ (174.224)$ -150,84%

Ganancia o perdida bruta (49.721)$ (847)$ (8.156)$ (58.724)$ -50,84%

-Gastos Admon (3.901)$ (2.825)$ (4.530)$ (11.256)$ -9,75%

-Gastos Ventas (9.494)$ (5.164)$ (2.798)$ (17.456)$ -15,11%

Utilidad operativa (63.115)$ (8.836)$ (15.484)$ (87.436)$ -75,70%

Compañía NRBA Ltda Estado de pérdidadas y ganancias de 01/03 a 31/03 de 2015

70

Figura 40: Utilidad/ pérdida operativa de cada lote por medio del método de ABC.

Según la Figura 40, el Lote 1 es el que le está generando más pérdidas a la compañía,

lo cual pone en alera no solo por este lote, el cual muestra una pérdida muy

significativa, sino también por el resto de los lotes que no muestran una utilidad. Si se

analiza el PYG, los costos del material directo para el Lote 1 son más altos de lo que

representan las ventas, por lo que no cubre ni lo mínimo necesario para producir.

Considerando el análisis previo y respondiendo a uno de los objetivos del trabajo que

es identificar la utilidad o pérdida de la compañía y de cada lote, se describe en el

siguiente cuadro el resumen de esta:

Método ABC

a. La utilidad o pérdida total de la Cía $ (87.436) Corresponde a una pérdida

b. La utilidad o pérdida en $ que deja lote 1( Baldosa sencilla)


c. La utilidad o pérdida en $ que deja lote 2( Baldosa Grano)


d. La utilidad o pérdida en $ que deja lote 2( Retal de mármol)


Tabla 53: Solución de preguntas a través del método ABC.

$ (63.115)

$ (8.836) $ (15.484)

$ (70.000)

$ (60.000)

$ (50.000)

$ (40.000)

$ (30.000)

$ (20.000)

$ (10.000)

$ -

Lote 1 Lote 2 Lote 3

UTILIDAD/PÉRDIDA OPERATIVA

5. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MÉTODOS

A continuación se presentan los Estados de pérdida y ganancia de cada uno de los métodos:

Figura 41: Estado de pérdidas y ganancias por ambos métodos.

En la Figura 41 se evidencia la comparación con cada uno de los métodos, pues aunque ambos lleven a un mismo

resultado de pérdida operativa para la compañía, es claro que por medio del método de ABC puede observarse cuál es

el Lote que está afectando en mayor medida estos resultados negativos que está teniendo la compañía, para este

caso, el PYG del método ABC coloca una alerta sobre el Lote 1 pues es el que presenta una mayor pérdida para la

compañía con un total de $(63.115), sin embargo, como se explicó en la sección anterior, es necesario prestar

atención a los otros dos Lotes para que no presenten pérdidas como lo están haciendo. Por el método ABC también se

puede realizar un análisis frente a los gastos de administración y ventas, para este caso, el Lote 3 está teniendo altos

gastos de administración, mientras que el Lote 1 está teniendo los gastos más altos en ventas, lo que hace necesario

tomar medidas respecto a estos aspectos en cada uno de los lotes.

Lote 1 Lote 2 Lote 3 TOTAL % respecto a ventas Lote 1 Lote 2 Lote 3 TOTAL % respecto a ventas

Ventas 56.000$ 33.500$ 26.000$ 115.500$ 100,00% Ventas 56.000$ 33.500$ 26.000$ 115.500$ 100,00%

-CMD (84.000)$ (16.000)$ (20.000)$ (120.000)$ -103,90% -CMD (84.000)$ (16.000)$ (20.000)$ (120.000)$ -103,90%

-CMOD (5.292)$ (3.136)$ (3.920)$ (12.348)$ -10,69% -CMOD (5.292)$ (3.136)$ (3.920)$ (12.348)$ -10,69%

-CGF (17.967)$ (13.171)$ (10.738)$ (41.876)$ -36,26% -CGF (16.429)$ (15.211)$ (10.236)$ (41.876)$ -36,26%

TOTAL COSTOS (107.259)$ (32.307)$ (34.658)$ (174.224)$ -150,84% TOTAL COSTOS (105.721)$ (34.347)$ (34.156)$ (174.224)$ -150,84%

Ganancia o perdida bruta (51.259)$ 1.193$ (8.658)$ (58.724)$ -50,84% Ganancia o perdida bruta (49.721)$ (847)$ (8.156)$ (58.724)$ -50,84%

-Gastos Admon (11.256)$ -9,75% -Gastos Admon (3.901)$ (2.825)$ (4.530)$ (11.256)$ -9,75%

-Gastos Ventas (17.456)$ -15,11% -Gastos Ventas (9.494)$ (5.164)$ (2.798)$ (17.456)$ -15,11%

Utilidad operativa (87.436)$ -75,70% Utilidad operativa (63.115)$ (8.836)$ (15.484)$ (87.436)$ -75,70%

Compañía NRBA Ltda Estado de pérdidadas y ganancias de 01/03 a 31/03 de 2015 Compañía NRBA Ltda Estado de pérdidadas y ganancias de 01/03 a 31/03 de 2015

MÉTODO TRADICIONAL MÉTODO POR ABC

6. CONCLUSIONES

Existen diversos métodos de costeo entre ellos el tradicional o costeo por lote y

el costeo por actividades o ABC, este último es un muy buen método para la

toma de decisiones en las empresas, pues como se observó a lo largo del trabajo

permite realizar un análisis de los costos y gastos que están teniendo las

actividades y los cargos, sin embargo, es considerado como un método

adicional, pues no reemplaza el método de costeo tradicional que es aplicado

para efectos tributarios.

Luego de realizar el costeo por medio del método de ABC se evidencia que la

compañía tiene actividades que le representan altos gastos o costos a la misma,

entre ellas se encuentra la actividad Transporta, Informes y Planear, lo que en

conjunto representa al rededor del 47% del total en pesos de las actividades que

puede ser visto en la tabla de resumen de actividades por cargos y áreas,

además, estas mismas tres actividades, son las que más tiempo consumen, al

rededor del 64% del porcentaje del tiempo total de las actividades de la

compañía, lo cual se observa en la tabla de análisis de tiempos por cargos.

El método ABC también arrojó un resultado importante, en el que se evidenció

que del porcentaje en pesos que tiene el total de la compañía, el cargo Operario

2 de Mantenimiento, es relativamente alto en comparación del resto de los otros

19 cargos, pues es el más alto con un 12,36%, sin embargo, en el costeo

claramente se observaba que a este cargo, se le asignaba una depreciación alta

por la actividad de apoyo con maquinaria que realizaba, por lo que generaba

este resultado.

El lote 1 es el que le está generando mayores pérdidas a la compañía, pues de

la pérdida total, representa al rededor del 72% de la misma, lo cual es un tema

preocupante para la misma, ya que es de este lote que la compañía tiene unas

mayores ventas, sin embargo, como se pudo ver en el Estado de pérdidas y

ganancias, dichas ventas no alcanzan a cubrir ni si quiera los costos del material

directo, los cuales exceden a las ventas en un 50%.

73

7. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la compañía NRB Ltda. que aplique los dos métodos de costeo

de manera que el método tradicional le sirva como soporte para efectos

tributarios y el método por ABC le ayude a mejorar sus procesos y a identificar

cuáles son los cargos o actividades que le están generando mayores pérdidas a

la compañía.

Se recomienda realizar un análisis detallado en el proceso de las actividades de

Transporte, Informes y Planear, pues le están significando un tiempo

considerable a los cargos y por ende a la compañía y esto se ve traducido en

unos gastos y costos mayores para la misma, por lo que es importante identificar

por qué se está gastando tanto tiempo y dinero en estas y así tomar las medidas

pertinentes que minimicen el impacto negativo que puedan tener sobre la

compañía.

El cargo operario 2 de mantenimiento refleja una alta depreciación en

maquinaria, por lo que su participación en la compañía puede verse como muy

significativa, este tipo de detalles deben ser analizados para no sobreestimar las

depreciaciones y se tenga una visión más clara de los cargos que implican

mayores costos o gastos para la compañía, pues en términos financieros la

depreciación no implica salida de efectivo de una compañía.

Es importantes que la compañía implemente una de estas dos estrategias o la

combinación de ambas, de manera que no presente pérdidas en sus lotes, la

primera consiste en elevar los precios de sus baldosas por metro cuadrado,

hasta el punto que puedan cubrir al menos su costos y gastos de administración

y ventas; y la segunda, consiste en buscar materiales alternativos que resulten

más económicos para la fabricación de las baldosas disminuyendo así el costo

de los materiales directos significativamente.

74

8. REFERENCIAS

Construmática. (2015). Proceso de Fabricación de Baldosas Cerámicas. Recuperado el

3 de Mayo de 2015, de

http://www.construmatica.com/construpedia/Proceso_de_Fabricaci%C3%B3n_de

_Baldosas_Cer%C3%A1micas

Mejía, L. R. (2010). Sistema de costos basados en actividades en la fabricación de

tableros eléctricos industriales caso "Tablefalca". Recuperado el 18 de Abril de

2015, de Universidad Mayor de San Andrés : Repositorio Institucional de

Documentos Digitales:

http://bibliotecadigital.umsa.bo:8080/rddu/bitstream/123456789/3141/1/PG-

340.pdf

Rossi, W., & Santos, M. L. (1995). El costeo basado en actividades: Aportes y

limitaciones. Recuperado el 18 de Abril de 2015, de Alfaomega:

http://libroweb.alfaomega.com.mx/catalogo/pmlproduccionmaslimpia/libreacceso/

reflector/ovas_statics/unid6/PDF_Espanol/Costeo_Basado_Actividades.pdf

ANEXOS

Anexo 1: Gráficas complementarias para el Cuadro 2 Gastos y Costos.

Figura 1: Porcentaje del área con respecto al total de Gastos y Costos.

5,5%

85,9%

8,6%

Administración Producción Ventas

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

%ÁREA VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

75

Figura 2: Porcentaje del centro con respecto al total de Gastos y Costos.

Figura 3: Porcentaje del recurso con respecto al total de Gastos y Costos.

2,9% 1,1% 1,6% 2,7% 2,2%

47,2%

12,6% 12,9%

2,8% 5,5% 3,1% 2,9% 2,6%

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%45,0%50,0%

% DE CENTRO VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

59,1%

18,0% 11,9%

2,8% 3,2% 4,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

% RECURSOS VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

76

Figura 4: Porcentaje del centro con respecto al área Administración

Figura 5: Porcentaje del centro con respecto al área Producción.

52%

19%

29%


ADMINISTRADOR

SECRETARIA

TESORERO

3%

3%

55% 15%

15%

3% 6%


JEFE PRODUCCION*

SUPERVISOR*

LOTE 1

LOTE 2

LOTE 3

SERVICIOSGENEREALES*

MANTENIMIENTO*

77

Figura 6: Porcentaje del centro con respecto al área de Ventas.

36%

34%

30%


JEFE VENTAS

ALMACEN

DESPACHO

trabajo costeo abc - maria fda gómez Ángel

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