costeo abc final

7/23/2019 Costeo ABC Final

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Universidad Tecnológica Costarricense...Excelencia a tu Alcance

Metodo de costeo ABC

Contabilidad Empresarial

Profesor

MBA. Randall Porras

Realizado por:

Dimas Vásquez

Agosto de 2012

Índice

1



ntrodu!!i"n...................................................................................................#

De$ni!i"n M%todo AB&...................................................................................'

()*eti+o del !osteo AB&:................................................................................,()*eti+os espe!-$!os del !osteo AB& son:.....................................................,

istoria del !osteo de AB&............................................................................. /

Metodolog-a.................................................................................................10

sta)le!imiento del m%todo AB&:................................................................11

Apli!a!iones del AB&....................................................................................12

Venta*as.......................................................................................................1#

Des+enta*as.................................................................................................1

imitantes:...................................................................................................1, 3oma de de!isiones en AB&.........................................................................1/

mportan!ia del sistema de !osteo AB&.......................................................14

Por qu% 5a!er un !osteo AB&.......................................................................14

mpresas que 5an optado el !osteo AB&.....................................................20

3ipo de empresas que !on+iene apli!ar este sistema..................................20

3%!ni!a de &osteo........................................................................................ 21

3oma de de!isiones en empresas produ!ti+as 6 de ser+i!ios )asados en el !osteo

AB&................................................................................................................... 22Re!omenda!iones........................................................................................2,

&on!lusiones................................................................................................2,

Bi)liograf-a...................................................................................................24

Ane7os.........................................................................................................28

Introducción

2



En los últimos años se ha tenido en cuenta un nuevo método para la definición de los costos

de los productos y servicios, el cual se basa en la cuantificación de las actividades productivas,

operativas y administrativas necesarias en la elaboración y venta de los mismos, representando

por ello una alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas sino administrativa o

de apoyo.

Bajo esta nueva metodología, las bases de asignación utiliadas en la fijación de los costos

indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medida determinadas por las

actividades operativas m!s significativas realiadas durante el proceso productivo, como serían

número de montajes de partes, horas de preparación de insumo" en el caso de actividades

administrativas pueden estar definidas por el número de empleados atendidos, por el !rea

ocupada, por el tiempo de dedicación, por la cantidad de líneas telefónicas disponibles.

#as bases de asignación utiliadas en la metodología de $osteo %B$, para la distribución

de los costos y gastos de los procesos de apoyo a las actividades productivas y operativas, se

denominan generadoras de costos. #a calidad y raonabilidad del $osteo %B$ radican en la

definición de una base de asignación adecuada para cada proceso de apoyo o administrativo"

las actividades de estos procesos pueden depender de la cantidad de lotes o servicios

producidos, como los de planeación de producción, alistamiento de m!&uinas y movimientos de

inventarios, los cuales son costos variables a largo plao y dependen del número de

actividades" otros dependen del volumen de producción y de la complejidad en la elaboración

de los productos o servicios, como serían los de ensamble y corte, procesos productivos

directos, estos son variables a corto plao por cuanto su asignación depende de las horas

hombre o m!&uina trabajadas.

En inglés es llamado %.B.$ $osting 'ystem. Este método de $ostos Basados en

%ctividades, es tan sólo enfocar o ampliar el 'istema de %dministración por (reas y )iveles de

*esponsabilidad +conocido como %dministración por -bjetivos, desde /012, al !rea de

$ostos de 3roducción y cambiar o dar otro enfo&ue y estructura al prorrateo de 4astos

5ndirectos de 6abricación.

#



%un&ue para muchos el %B$ es considerado como un sistema, otros lo tratan como un

método de costeo de la producción basando en las actividades realiadas en su elaboración. El

método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo por los buenos resultados

en el manejo del mismo su aplicación se e7tiende a las empresas de servicios.

#a información &ue proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos

consumidos con los productos finales, m!s &ue para emplaar acciones o decisiones &ue

conducan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional.

El %B$ es una filosofía actual pero se utiliaba desde hace varios años en numerosas

empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se hace

ahora, simplemente se llevaban a cabo.

Defnición Método ABC



El 8étodo de $ostos basado en actividades +%B$2 mide el costo y desempeño de las

actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organiando las relaciones de los

responsables de los $entros de $ostos, de las diferentes actividadesEs un proceso gerencial &ue ayuda en la administración de actividades y procesos del

negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales. +$!rdenas )!poles

*aúl, //02.

'istema &ue primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una

organiación y después asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos

de costo &ue causaron esa actividad. +9orngren $harles :. , 'undem 4ary, 'tratton ;illiam,

<==2

Objetivo del costeo ABC:

'



3roducir información útil sobre el costo del producto y líneas de producción &ue contribuyan

para la buena toma de decisiones.

Objetivos especfcos del costeo ABC son:

• 8edir los costos de los recursos utiliados al desarrollar las actividades en una empresa.

• >escribir y aplicar su desarrollo conceptual sus alcances en la contabilidad gerencial.

• 'er una medida de desempeño, &ue permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar

el desperdicio en actividades operativas.

• 3roporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades,

control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

!istoria del costeo de ABC

,



El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los ?=, sus promotores@

$ooper *obin y Aaplan *obert, determinando &ue el costo de los productos debe comprender

el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias

primas.El 8étodo de $ostos Basados en %ctividades +%.B.$.2 mide el costo y desempeño de las

actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organiando las relaciones de los

responsables de los $entros de $ostos, de las diferentes actividades.

-tro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos b!sicos. n primer momento, se

relaciona con los trabajos de %le7ander 9amilton Church, en las primeras décadas del siglo CC"

este autor hacia énfasis en el estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin

embargo su propuesta planteaba recopilar y almacenar una cantidad enorme de datos &uere&uería un an!lisis complejo e intensivo de los mismos, algo &ue con la técnica entonces

vigente no era posible, por lo &ue se presenta la dificultad de &ue la determinación y an!lisis de

costos había &ue hacerla manualmente, lo &ue implicaba mayores costos" siendo ésta la causa

por la cu!l el modelo de $hurch no fué ampliamente aceptado en su tiempo.

$hurch entendía &ue los contadores cometían errores al distribuir los costos indirectos

sobre una única base de actividad relacionada con los costos directos, por lo general la mano

de obra directa. Este autor planteaba &ue la fuente real de los costos eran los procesos

subyacentes, y &ue estos deberían servir como base para la imputación a productos

individualiados, para permitir su reducción y control, evitando así el desperdicio.

E7isten otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo momento

el llamado 3latDosten, creado por Aonrad 8elleroic en los años 0=" en un tercer momento el

método de costeo propuesto por 4eorge F. 'taubus en su libro %ctyvity costing and inputGoutput

accounting en /H" y en un cuarto momento él costeo basado en las transacciones, propuesto

por Feffrey 4. 8iller y :homas E. Iollmann en /?0, el cual fue divulgado posteriormente por 9.

:homas Fohnson y *obert '. Aaplan. En el caso de la obra de 8elleroic esta no tuvo mayor

repercusión y cayo en el olvido.

/



En cuanto a la obra de 'taubus +/H2, tuvo una mayor aceptación, tal es así &ue gran

número de los estudiosos del tema fijan el origen del costeo basado en la actividad en las

propuestas &ue el autor hace en esa publicación.

'taubus plantea la necesidad de &ue los 'istemas de 5nformación $ontable brindaran a los

gerentes toda la información necesaria para la toma de decisiones acertadas, dedica especial

atención a varios aspectos de la $ontabilidad de $ostos, entre ellos@ el significado de los

costos, identificación de los objetivos relevantes del costeo. #os objetivos relevantes del costeo

son actividades sobre las cuales se deben tomar decisiones.

6inalmente la gran divulgación &ue tiene actualmente él costeo basado en la actividad, se

debe al libro de Fohnson J Aaplan 3érdidas relevantes@ surgimiento y fallos de laadministración contable publicado en /?H. %l analiar los cambios &ue se venían produciendo

en el proceso de producción y comercialiación debido a las nuevas técnicas de programación y

control &ue se estaban poniendo en pr!ctica, facilita la bús&ueda de nuevas técnicas de

determinación y an!lisis de costos, a tono con el nuevo entorno en &ue se desarrollan los

negocios.

9ay un elemento en común &ue presentan la totalidad de estos investigadores, y es su

preocupación por optimiar el rendimiento del capital sobre la base de la reducción y control de

los costos. #os distingue en cambio el nivel de aceptación &ue tienen en su época, sin duda los

de mayor aceptación fueron Fohnson J Aaplan.

El $osteo Basado en %ctividades, %B$ $osting, es un procedimiento &ue estimula la

correcta relación de los $ostos 5ndirectos de 3roducción y de los 4astos %dministrativos con un

producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de a&uellas

actividades o procesos de apoyo, la utiliación de bases de asignación GdriverG y su medición

raonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.

El modelo %B$ permite mayor e7actitud en la asignación de los costos de las empresas y

permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el

te7to de la maestría en %dministración de Empresas del 84 Faime 9umberto solano es lo &ue

hace una empresa, la forma en &ue los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es

decir transformar recursos +materiales, mano de obra, tecnología2 en salidas.

4



-tras ideas e7traídas de otros autores la señalan a la actividad como@ #a %ctuación o

conjunto de actuaciones &ue se realian en la empresa para la obtención de un bien o servicio.

'on el núcleo de acumulación de los costos.

8



Metodolo"a

'u metodología se basa en el tratamiento &ue se les da a los 4astos 5ndirectos de

3roducción +4532 no f!cilmente identificables como beneficios.Iarios costos indirectos son fijos en el corto plao, %B$ toma la perspectiva de largo plao,

reconociendo &ue en algún momento determinado estos costos indirectos pueden ser

modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones.

#as actividades también reciben el nombre de transacciones, los conductores de costos

+cost drivers2 son medidas del número de transacciones envueltas o involucradas en una

actividad en particular. #os productos de bajo volumen usualmente causan m!s transacciones

por unidad de producción, &ue los productos de alto volumen, de igual manera los procesos demanufactura altamente complejos tienen m!s transacciones &ue los procesos m!s simples.

Entonces si los costos son causados por el número de transacciones, las asignaciones

basadas en volumen, asignar!n demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos

a productos de poca complejidad.

%nteriormente en la mayoría de los centros de costos el único factor de medida para asignar

los costos a los productos era usando factores en base a las horas m!&uina u horas hombre,

&ue pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente específico.

El costo %B$ utilia tanto la asignación +cost drivers2 basada en unidades, como los usados

por otras bases, tratando de producir una mayor precisión en el costo de los productos.

10



9ra$!o 1. Pro!eso para realizar !osteo AB&

Establecimiento del método ABC:

. >efinir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados.

>efinir actividades &ue apoyan beneficios +out puts2 como causa de esas actividades.

<. >esarrollar un diagrama basado en procesos &ue represente el flujo de actividades, los

recursos y la relación entre ellos. >efinir la vinculación entre actividades y beneficios +out

puts2

K. *ecopilar datos pertinentes &ue se refieren a costos y flujo físico de las unidades del

causante de costo entre recursos y actividades. >esarrollar los costos de las actividades.

1. $alcular e interpretar la nueva información basada en actividades. #a administración

ahora dispone de información de costos m!s e7acta para la planeación y la toma de

decisiones.

0. En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se ayudan a

evaluar y reducir los costos de las estrategias.

Aplicaciones del ABC

11



5nvolucrarse en el an!lisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como

se realian y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y &ue recursos son re&ueridos, así como,

&ue datos operacionales reflejan su mejor actuación y &ue valor tiene la actividad para la

organiación.

El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando los

conductores de costos +cost drivers2 apropiados &ue se puedan medir cuantitativamente.

#os costos por una actividad se convierten en pool de costos y el cost driver es usado

para asignar los costos a los productos o servicios.

%B$ transforma los estados de costos de la $ontabilidad $onvencional en costos por

actividades, manteniendo el mismo valor para los totales.

Grafico 2.

12



#entajas#as ventajas para las empresas &ue implantan un sistema %B$ son@

• Ferar&uiación diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los

beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.

• El an!lisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el e7amen del

comportamiento de los costos.

• 'e aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma de

decisiones.

• 6acilita la implantación de la calidad total

• Elimina desperdicios y actividades &ue no agregan valor al producto.

• 6acilita la utiliación de la $adena de valor como herramienta de la competitividad.

• #as organiaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación totalmente

distinta de los costos de sus productos" esta nueva ordenación refleja una corrección de las

ventajas previamente atribuidas a los productos con menor volumen de venta.

• n mejor conocimiento de las actividades &ue generan los costos estructurales puede

mejorar el control &ue se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturalea.

• 3uede crear una base informativa &ue facilite la implantación de un proceso de gestión de

calidad total, para superar los problemas &ue limitan los resultados actuales.

• El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas degestión, adem!s de medios para valorar los costos de producción. Estas medidas son

esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor añadido.

• El an!lisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el e7amen del

comportamiento de los costos y el an!lisis posterior &ue se re&uiere a efectos de

planificación y presupuestos.

• El %B$ incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el proceso de

toma de decisiones y hace posible la comparación de operaciones entre plantas y

divisiones.

• Es aplicable a todo tipo de empresas.

• 5dentifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.

• 3ermite calcular de forma m!s precisa los costos, fundamentalmente determinados costos

indirectos de producción, comercialiación y administración.

1#



• %porta m!s informaciones sobre las actividades &ue realia la empresa, permitiendo

conocer cu!les aportan valor añadido y cu!les no, dando la posibilidad de poder reducir o

eliminar estas últimas.

• 3ermite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos.

• #a filosofía %B$ puede utiliarse para el control presupuestario y se denomina %BB +%ctivity

Based Budgeting.2

• 'e logra una mejor asignación de los costos indirectos a los objetivos de costos +productos

o servicios2.

Desventajas

• 'e pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, por&ue los costos son

incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto.

• % menudo no hay una distinción clara entre la raí causal de una actividad y el cost driver

de la misma, &ue es usado para asignar los costos a los productos.

• )o es f!cil seleccionar el cost dirver de actividad &ue refleje el comportamiento de los

costos.• n sistema %B$ es todavía esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas

circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros &ue

cobren mayor importancia.

• $on un sistema %B$ se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se

precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a

las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de

costos.

• % menudo es ignorado por los sistemas %B$ el hecho de &ue los datos de entradas debentener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de

apreciar la importancia de la e7actitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del

sistema completo.

• 'e le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos &ue

afecten el diseño del producto y la disposición de la planta. En su lugar se pone m!s énfasis

1



en la generación de costos. :ambién se suele ignorar a&uellas actividades sobre las &ue no

se dispone de datos, o éstos no son fiables, tales como las de marDeting y distribución.

• E7iste un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y organiativas tras

su adopción.• #a selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil y complejo.

• >eterminados costos indirectos de administración, comercialiación y dirección son de difícil

imputación a las actividades.

• 3uede provocar &ue se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales.

• 'i se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de c!lculo

de costos.

• 'u implantación suele ser muy costosa, ya &ue todo el entramado de actividades y

generadores de costos e7ige mayor información &ue otros sistemas.

• #os c!lculos &ue e7ige el modelo %B$ son complejos de entender.

• 'e basa en información histórica.

• )o efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.

$imitantes:

1'



El 8étodo %B$ no es útil si se ocupa sólo él para la obtención de los $ostos, por&ue &ueda

corto en las m!s importantes tomas de decisiones, así como >irección y 3laneación

Estratégicas, &ue repercuten en la vida de la Empresa, puesto &ue %B$ dista mucho de

alcanar el $osto :otal, o su apro7imación@ $osto 5ntegralG$onjunto.El 8étodo usa algo &ue se le ha criticado duramente al $osto :radicional@ los prorrateos.

El %B$ presenta un espejismo al asignar, prorroterar, o identificar los 4astos 5ndirectos de

3roducción a las %ctividades, pero en realidad, hacia la unidad de fabricación &ui! los

prorrateos hayan aumentado, para después ser aplicados en mucha mayor cantidad, pues todo

lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad elaborada, por lo &ue son indispensables los

prorrateos, presentando menos verdad &ue el $osto :radicional, respecto a la unidad.

#os orígenes del $osto, ocupados por el 8étodo de $ostos :radicional, han sido el volumen

de producción, la unidad elaborada o por hacerse, y el tiempo, en cambio, el 8étodo %B$,

reconoce o propone muchos otros -rígenes del $osto, según las actividades, es decir, agrega

el aspecto %ctividad, &ue e7plica el comportamiento desde ese punto de vista, el cual no había

sido considerado en el 8étodo :radicional, mismo &ue no &uiere decir &ue sea el correcto hacia

el $osto nitario de 6abricación, por todas las subjetivas características, o bases habidas en

cada uno de los pasos, para obtener el $osto nitario de 6abricación con el 8étodo %B$, no

acontece con el 8étodo de $osto 5ntegral.

%oma de decisiones en ABC

1,



#os gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones

especiales sobre los costos sobre todo cuando se &uieren conocer las causas de las

variaciones en los costos.

%B$ se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos

consumidos con los productos finales, sin embargo se re&uiere como refinamiento conservar la

separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales

entre alternativas económicas.

Es importante &ue la base de asignación de costos , sean beneficios valiosos y en beneficio

del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no,

%B$, elimina conductores &ue no son beneficios con valor.

%B$ asigna a cada producto los costos de todas las actividades &ue son usadas en su

manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podr!n

aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como@ la

capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y pr!cticas de producción &ue se

encuentran dentro de su campo de decisiones.

%B$ pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de

realiar cada actividad para generar el producto.

Importancia del sistema de costeo ABC

• Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

1/



• #os recursos son consumidos por las actividades y estos a su ve son consumidos por los

objetos de costos +resultados2.

• $onsidera todos los costos y gastos como recursos.

• 8uestra la empresa como conjunto de actividades y procesos m!s &ue como una jerar&uíadepartamental.

• Es una metodología &ue asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo

de actividades.

&or 'ué (acer un costeo ABC

• #os avances tecnológicos y el incremento de la competitividad provocan la necesidad de

aumentar él cat!logo de productos, simultaneado con &ue los ciclos de vida de dichos

productos sean cada ve m!s cortos.

• 3ara reducir las inversiones en activos y así poder operar con menores costos financieros,

e7iste una creciente necesidad de reducir las e7istencias, lo &ue precisa de series de

producciones m!s cortas.

• Estos avances tecnológicos también repercuten en una reducción del peso de la mano de

obra directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es así por la necesidad de &ue las

organiaciones sean m!s fle7ibles y orientadas a la clientela, lo &ue provoca un mayor peso

de los costos relacionados con la investigación y desarrollo, lanamientos de series m!s

cortas, programación de la producción, logística, administración y comercialiación. Esto

genera un mayor peso de los costos indirectos.

• )ecesidad de evitar &ue en los centros de costos e7istan actividades &ue no generen valor.

• Estos cambios provocan la necesidad de hacer responsable los costos indirectos a los

objetivos de costos +productos, clientes, servicios, etc.2 de una forma m!s raonable, a

como se hace en los sistemas de costos convencionales. Esto es consecuencia, tanto de lanecesidad de obtener información m!s detallada de los costos, como de la pérdida de

confiabilidad de los criterios convencionales de reparto de costos.

• En la metodología convencional, los costos son asignados a los productos en el !mbito de

unidades" esto supone &ue todos los costos dependen del volumen de producción, mientras

&ue en el %B$, aun&ue también se asignan costos al nivel de unidades, en muchos casos

14



se realia la asignación en el !mbito de lote, de productos o de infraestructura. Ello significa

establecer una diferenciación entre los distintos tipos de actividades &ue se han

desarrollado a lo largo del proceso de fabricación e identificación de la forma en &ue cada

producto ha consumido actividades.

Empresas 'ue (an optado el costeo ABC

18



El primer desarrollo del %B$, comiena a principio del L= en la General Electric, donde la

gente de finanas y control de gestión buscaban mejor información para controlar los costos

indirectos" los contadores de 4E hace K= años, pueden haber sido los primeros en utiliar la

palabra actividad para describir una tarea &ue genera costos.

-tro camino &ue conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse originado en

forma independiente a los avances efectuados por 4E en él costeo de actividades. %B$ deriva

de los esfueros de las compañías y consultores en la década del H= para mejorar la calidad de

la información de la contabilidad de costos.

%ipo de empresas 'ue conviene aplicar estesistema

• %&uellas en las &ue los costes indirectos configuran una parte importante de los costos

totales.

• Empresas en las &ue se observa un crecimiento, año tras año en sus costos indirectos.

• Empresas con alto volumen en sus costos fijos.

• Empresas &ue los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base

arbitraria.

• Empresas en las &ue la asignación de los costos indirectos a los productos individuales no

resulta realmente proporcional respecto al volumen de producción de los productos.

• #as empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

• Empresas en las &ue e7isten una gran variedad de productos y de procesos de producción,

en las &ue adem!s, los volúmenes de producción varían sensiblemente.

• Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.

• Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos.

• Empresas en la &ue e7iste un gran número de canales de distribución y de compradores

&ue provocan la necesidad de realiar actividades de ventas muy diferenciadas.

• Empresas en &ue se demuestre &ue e7iste insatisfacción con el sistema de costos e7istente.

• Empresas en &ue se haya escogido como forma de competir el liderago en costos.

20



%écnica de Costeo

El activity based costing +%B$2, costeo basado en actividades, es el método de costeo &ue

costea en primer lugar, las actividades para posteriormente costear los productos y otros

objetos de costos.

El énfasis de la gerencia se centra en los procesos responsables del aumento de los costos

indirectos de fabricación, atención a las nuevas tecnologías de producción y reducción de

costos de las actividades &ue no agregan valor.

#a filosofía de gestión@ 4erencia de los costos indirectos, debido al creciente aumento de la

participación de éstos en el costo del producto. 3arte del supuesto de &ue la actividad es &uien

consume los recursos y los productos consumen las actividades, el prorrateo o rastreo es hecho

por medio de guiadores de costos +cost drivers2. #a gestión basada en actividades +%B82 es

una evolución del costeo %B$, realiando él costeo de m!s objetos de costos tales como@

canales de distribución, clientes, procesos de negocios, líneas de productos, calidad, etc.

4estión del flujo@ 3roceso de acumulación de costos. El flujo de materiales y mano de obra

directa son semejantes en todos los métodos de costeo. Entretanto, en los costos indirectos

residen las principales diferencias conceptuales. El proceso de acumulación m!s indicado es

3or -rden de 3roducción, por&ue por el proceso se calcula el costo medio +total costo del

período M cantidades producidas2, y el %B$ procura evitar costos medios, orient!ndose por la

relación de causa efecto.

5mplantación@ %dem!s de todos los re&uisitos anteriormente mencionados, la implantación

del %B$ debe formar parte de la reestructuración de la empresa, principalmente de los procesos

de producción, actividades, operaciones, tareas, tecnologías, etc.

#a parte crucial es la identificación de las actividades, después la eliminación de las

actividades &ue no agregan valor y finalmente la sistematiación de las actividades por objetos

de costos. El escoger el softare debe pautarse por la integración sistémica de las

informaciones, en el caso contrario estar! destinado al fracaso.

21



%oma de decisiones en empresas productivas ) deservicios basados en el costeo ABC*

El $osteo Basado en %ctividades es una herramienta &ue ya ha sido implementadae7itosamente en varias empresas del mundo. 'e cree &ue su utiliación se generaliar! en un

futuro cercano, caracteriado por el incremento de la competencia, la globaliación, la

informatiación, y la desregulación, en dónde las empresas &ue cuenten con la mejor

información acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores &ue incidan

directamente en su funcionamiento, estar!n en mejores condiciones para permanecer en el

mercado como líderes en sus respectivos segmentos.

Entre los tipos de presupuestos y la integración de los sistemas de información y control conéstos como un conjunto común de información, &ue en este caso en particular sería la

integración de los datos &ue se manejan en el sistema, ayudando tanto a la elaboración de

informes internos como e7ternos, podemos encontrar los elementos fundamentales para la

definición del sistema de gestión, ya &ue, cómo los sistemas de gestión proporcionar!n

información sobre la actuación para la mejora operativa y el aprendiaje estratégico y la

medición confiable de la rentabilidad del producto y del cliente, por otra parte hace entender &ue

los presupuestos son una característica principal de la mayoría de los 'istemas de $ontrol, por

lo &ue cuando se administra inteligentemente, los presupuestos@

. -bligan a planear.

<. 3romueven la comunicación y la coordinación.

#a filosofía %B$ se basa en el principio de &ue la actividad, es la causa &ue determina la

incurrencia en costos y de &ue los productos o servicios consumen actividades.

na actividad se puede definir, como el conjunto de tareas &ue generan costos y &ue est!n

orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organiación.

El $osteo Basado en %ctividades es una herramienta valiosa para la identificación de

oportunidades de mejora de la rentabilidad +racionaliación de actividades, rediseño de

procesos, decisiones sobre clientes y productos2. #a evolución de los sistemas de información,

22



sistemas de costos basados en actividades +%B$2, decisiones sobre clientes, productos,

racionaliación de actividades, rediseño de procesos y proveedores.

'iempre es posible, e incluso necesario disminuir los costos, aun&ue éstos, muchas veces

est!n ocultos y resultan de difícil identificación.

9oy en día, %B$ ofrece la forma m!s r!pida, efica y económica de reducir los costos,

por&ue se obtiene suficiente información para comprender cu!les son los verdaderos inductores

de los costos y actuar sobre éstos. 'e obtiene así un proceso racional, eliminando las causas

&ue originan los mayores costos.

%B$ es particularmente útil en pe&ueñas y medianas empresas por&ue ofrece a &uienes las

dirigen una incomparable metodología de trabajo &ue, por su sencille y claridad, reemplaaf!cilmente a los Balances, Estado de *esultados y otros estados contables como herramienta

para comprender la salud financiera y operativa de la empresa. %plicar y trabajar con %B$ en

una empresa es la mayor contribución &ue un $ontador o 4erente de %dministración puede

hacer para elevar dram!ticamente el nivel de rentabilidad de la misma.

El costeo por actividades +%B$2 es un mecanismo de gran importancia, señala el camino

m!s corto y preciso para eliminar todo a&uello &ue no tiene valor y &ue constituye una pesada

carga para &ue la empresa pueda competir e7itosamente en mercados de productos o

servicios.

n sistema de este tipo correctamente aplicado, cambia la función del $ontador o 4erente

de %dministración, &uien pasa de la tarea diaria de corregir a la tarea de convertirse en

estratega analítico, de apoyo a la dirección de la empresa y a la creación de valor &ue se ofrece

a los clientes. %B$ puede utiliarse en cual&uier tipo de empresa u organiación de producción

o servicios.

3odemos afirmar &ue la e7celencia empresarial es la integración efica de las actividades

en términos de costos dentro de todas las unidades de una organiación conduciendo a mejorar

continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente.

#a habilidad para lograr y sostener la e7celencia e7ige la mejora continua y deliberada de

todas las actividades de una empresa +no solo de producción2 incluyendo la investigación,

diseño, marDeting, finanas, producción, apoyo logístico y la distribución y venta.

2#



#os aspectos planteados permiten concebir el %B$, como un sistema en cierto modo

diferente a los sistemas tradicionales, &ue surge como consecuencia de su filosofía

independiente y &ue pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar degestionar los costos, &ue es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.

Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar

&ue los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy

significativa la fiabilidad de la información de costos.

'e trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utiliación de la información

empresarial, acorde con las características e7ternas e internas de la empresa.

n sistema basado en actividades puede facilitar, un marco m!s claro y conveniente paraobtener una relación mucho m!s precisa causaGefecto entre las bases de absorción y los

costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma &ue, en muchos casos, la

implantación del %B$ puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente

diferentes &ue los mostrados por un sistema de costo tradicional.

3uede decirse &ue el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la

precisión y la fle7ibilidad con &ue se puede llevar a cabo el an!lisis de costos. 'e delimita la

idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del

funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la

adopción de decisiones.

Este método es un gran avance de forma general en lo &ue consta contabilidad de costos

pero debemos mencionar &ue presenta alguna &ue otra limitación, con un sistema %B$ se corre

el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión

respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través

de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. 'u implementación suele ser

muy complicada y costosa debido a &ue en ocasiones la selección de las actividades y de los

inductores de costos es muy difícil, m!7ima si se seleccionan muchas actividades.

:enemos muy estrechamente relacionado al modelo de costeo %B$ los 5nductores de $osto

+drives2 los cuales se pueden definir como a&uellos factores cuya incurrencia da lugar a un

2



costo, estos factores representa una causa principal de la actividad, por tanto pueden e7istir

diferentes inductores en un centro de costo.

:ambién es factible definir un inductor de costo con un factor utiliado para medir cómo seincurre en un costo yMo cómo conducir a cada objeto de costo una porción de costos de cada

actividad &ue éste consume. 3ara la selección adecuada de un inductor debe e7istir una

relación de causaGefecto entre el driver y el consumo de éste por parte de cada actividad y cada

objeto de costo, adem!s de ser constante dentro de un lapso de tiempo específico, es oportuno,

de f!cil manejo y medición.

3ara la implantación del modelo %B$ se impone necesariamente construir la cadena de

valor de la empresa. 'obre el an!lisis de la cadena de valor y su relación con el %B$, se suele

afirmar &ue la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de3orter +/?02 sobre la cadena de valor" para 3orter, la misma en cual&uier !rea de la empresa

define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, &ue se e7tiende durante

todos los procesos, &ue van desde la consecución de fuentes de materias primas para

proveedores de componentes, hasta &ue el producto terminado se entrega finalmente en las

manos del consumidor.

2'



+ecomendaciones

G#os beneficios de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utiliación de

los recursos productivos en todo el proceso" por ello no tiene sentido, en principio, rechaar oaceptar un sistema si antes no se hace un an!lisis detallado de sus ventajas y limitaciones.

G El método %B$ tiene &ue tomar en consideración lo adecuado de los sistemas de costos

tradicionales, para no aumentar las imputaciones arbitrarias y no dejarlas de lado.

G 'u implementación debe ser sencilla y no tan costosa para &ue así la empresas le sa&uen

el m!7imo de provecho y se pueda e7pandir este método.

Conclusiones

G El sistema de costeo %B$ es considerado un proceso gerencial para administrar las

actividades y procesos del negocio &ue beneficia en la elección de decisiones estratégicas y

operacionales.G Es un sistema costoso y complejo en comparación con los sistemas tradicionales, por lo &ue

no muchas compañías lo usan. 3ero cada ve m!s organiaciones est!n adoptando un

sistema basado en actividades.

G 3ara apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad evoluciona de la

simple determinación del costo de productos o servicios. >esarrollando sistemas nuevos

como es la utiliación de un sistema de costos basado en actividades para mejorar las

operaciones de la organiación

G El sistema de costeo %B$ ha surgido por&ue los sistemas de costeo tradicionales no hanpodido distribuir todos los costos de manera adecuada. Es así como surge %B$, &ue asigna

los costos a las actividades apoy!ndose en criterios llamados drivers.

G El objetivo del %B$ es proporcionar información para la toma de decisiones" para analiar el

costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de los recursos utiliados

2,



para poder aumentar los ingresos, productividad y eficacia en el empleo de dichos recursos.

3or lo tanto, el método %B$ ayuda a las organiaciones obtener mejor información sobre

sus procesos y actividades mejorando sus operaciones.

G 3roporciona ventajas competitivas y mejora el rendimiento de la empresa &ue emplea éstemétodo.

G En el ane7o al final se puede observar el control &ue se tiene sobre los costos de

actividades y productos del Banco )acional del último semestre.

2/



Biblio"ra,a

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http@MM.gestiopolis.comMcanalesMfinancieraMarticulosM1KMactividades.htmhttp@MM.si7tinagroup.comMintroduccionGalGabcM

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24



Ane-os

$osteo de los productos del B) de noviembre <= a junio <=<

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costeo abc final

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