costeo abc (1)
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DEFINICIÓN MÉTODO ABC:
El Método mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando
en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de
los Centros de Costos, de las diferentes actividades.
Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y
procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y
operacionales.
Es istema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las
actividades de una organización y después asigna los costos de actividades a
productos, servicios u otros ob!etos de costo que causaron esa actividad.
HISTORIA DEL COSTEO DE ABC:
El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los "#, sus
promotores$ Cooper %obin y &aplan %obert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y
venderlo y el costo de las materias primas.
El Método de 'Costos (asados en )ctividades' *).(.C.+ mide el costo y
desempeño de las actividades, fundamentado en el uso de recursos ,así como
organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las
diferentes actividades.
El Costeo (asado en )ctividades, )(C Costing, es un procedimiento que
propende por la correcta relación de los Costos ndirectos de -roducción y de los
astos )dministrativos con un producto, servicio o actividad específicos,
mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de
apoyo, la utilización de bases de asignación /driver/ y su medición razonable en
cada uno de los ob!etos o unidades de costeo.
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El modelo )(C permite mayor e0actitud en la asignación de los costos de
las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad
seg1n definición dada en el te0to de la maestría en )dministración de Empresas
del M 2aime 3umberto solano 'es lo que 4ace una empresa, la forma en que los
tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
*materiales, mano de obra, tecnología+ en salidas'.
5tras ideas e0traídas de otros autores la señalan a la actividad como$ 6a
)ctuación o con!unto de actuaciones que se realizan en la empresa para la
obtención de un bien o servicio. on el n1cleo de acumulación de los costos.
OBJETIVOS DEL COSTEO ABC:
• Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en
un negocio o entidad.
• 7escribir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial.
• er una medida de desempeño, que permita me!orar los ob!etivos de
satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
• -roporcionar 4erramientas para la planeación del negocio, determinación
de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones
estratégicas.
• Es la asignación de costos en forma m8s racional para me!orar la
integridad del costo de los productos o servicios. -revé un enfrentamiento
m8s cercano o igualación de costos y sus beneficios, combinando la teoría
del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo m8s
innovador.
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METODOLOGÍA DEL COSTEO ABC:
u metodología se basa en el tratamiento que se les da a los astos
ndirectos de -roducción *-+ no f8cilmente identificables como beneficios.
Muc4os costos indirectos son fi!os en el corto plazo, )(C toma la
perspectiva de largo plazo, reconociendo que en alg1n momento determinado
estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma
de decisiones.
6as actividades también reciben el nombre de 'transacciones', los
conductores de costos *cost drivers+ son medidas del n1mero de transacciones
envueltas o involucradas en una actividad en particular. 6os productos de ba!o
volumen usualmente causan m8s transacciones por unidad de producción, que los
productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente
comple!os tienen m8s transacciones que los procesos m8s simples.
Entonces si los costos son causados por el n1mero de transacciones, las
asignaciones basadas en volumen, asignar8n demasiados costos a productos de
alto volumen y ba!os costos a productos de poca comple!idad.
)nteriormente en la mayoría de los centros de costos el 1nico factor demedida para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las
4oras m8quina u 4oras 4ombre, que pueden refle!ar me!or las causas de los costos
en su ambiente específico.
El costo )(C utiliza tanto la asignación *cost drivers+ basada en unidades,
como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisión en el
costo de los productos.
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ESTABLECIMIENTO DEL MÉTODO ABC:
9. 7efinir ob!etos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo
relacionados. 7efinir actividades que apoyan beneficios *out puts+ como
causa de esas actividades.
:. 7esarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flu!o de
actividades, los recursos y la relación entre ellos. 7efinir la vinculación
entre actividades y beneficios *out puts+
;. %ecopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flu!o físico de las
unidades del causante de costo entre recursos y actividades. 7esarrollar los
costos de las actividades.
<. Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. 6a
administración a4ora dispone de información de costos m8s e0acta para la
planeación y la toma de decisiones.
=. En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes
se ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias.
APLICACIONES DEL ABC:
nvolucrarse en el an8lisis de actividades, identificarlas y describirlas,
determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cu8nto tiempo y que
recursos son requeridos, así como, que datos operacionales refle!an su me!or
actuación y qué valor tiene la actividad para la organización.
El proceso de asignación de costos de las actividades a cada ob!eto de
costos usando 'cost drivers' apropiados que se puedan medir cuantitativamente.
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6os costos por una actividad se convierten en 'pool' de costos y el 'cost
driver' es usado para asignar los costos a los productos o servicios.
TOMA DE DECISIONES EN COSTEO ABC
6os gerentes de producción muc4as veces se ven en la necesidad solicitar
investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer
las causas de las variaciones en los costos.
)(C se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al
comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se
requiere como refinamiento conservar la separación de costos fi!os y variables,
permitiendo a la gerencia 4acer decisiones racionales entre alternativas
económicas.
Es importante que la base de asignación de costos *cost drivers+, sean
beneficios *out puts+ valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una
base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, )(C, elimina
conductores *drivers+ que no son beneficios *out puts+ con valor.
)(C asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son
usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fi!os yvariables, los gerentes podr8n aplicar las técnicas apropiadas para reducir el
desperdicio, administrando aspectos como$ la capacidad de la producción, diseño
de procesos y métodos y pr8cticas de producción que se encuentran dentro de su
campo de decisiones.
)(C pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando
los costos de realizar cada actividad para generar el producto.
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LOS BENEFICIOS DEL COSTEO ABC:
• Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y
descubrir las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
• -recisar la manera de valuar o no las actividades
• 6a información confiable para soportar decisiones estratégicas.
• )lienta el traba!o en equipo en las 8reas de -roducción y Contabilidad, ya
que sin ello, no se puede tener la idea clara de ngeniería de -roducción y
la diversidad de Costos, surgiendo la interacción de 8reas.
• dentifica y precisa los costos de cada actividad.
• -ara lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en
cuanto a '>reas y ?iveles de %esponsabilidad', de la 5rganización.
IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COSTEO GERENCIAL ABC:
• Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
• 6os recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los ob!etos de costos *resultados+.
•
Considera todos los costos y gastos como recursos.
• Muestra la empresa como con!unto de actividades y@o procesos m8s que
como una !erarquía departamental.
• Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.
LOS PASOS A SEGUIR PARA LOGRAR EL ABC, SON:
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• )nalizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que
aportan los '7epartamentos de ervicio' *a los productivos y losgenerales+ denominados por los autores ' 7epartamentos ndirectos'.
• Aormar grupos de costos 4omogéneos *costos de cada grupo, referido a
una actividad+ avalu8ndolas, las actividades, separadamente.
• 6ocalizar las 'Medidas de )ctividad', identific8ndolas en 'Bnidades de
)ctividad', que me!or apliquen el origen y la variación de los gastos de
referencia. Estas medidas, en el dioma nglés se conocen como 'Cost7rivers', que en castellano podrían ser 'ene/ra/dores del Costo' u
'5rigen del Costo'.
• Bn argumento cl8sico en el que se basan los autores del )(C, es que dicen
que$ 'no son los productos sino las actividades, quienes causan los costos ,
y son los artículos fabricados quienes absorben las actividades.
Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los productos
originan las actividades, por lo que es lógico que aquellos absorban sus
costos, de acuerdo con el '-rincipio de 5rigen y (eneficio', que es
inob!etable.
• -rocede a4ora obtener el 'Costo Bnitario de -roveer cada )ctividad al
-roceso de Aabricación', dividiendo el costo total de cada actividad entre
el 'n1mero de unidades de actividad consumidas' de la 'Medida de
)ctividad dentificada'.
• dentificar el '?1mero de Bnidades de )ctividad', consumidas por cada
producto.
• )plicación de los astos ndirectos de Aabricación a los artículos
elaborados, multiplicando el 'Costo Bnitario de -roveer Cada )ctividad',
por el n1mero de 'Bnidades de )ctividad' ocupadas para cada producto.
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• 6a asignación de costos por este método se da en dos etapas donde la
primera consiste en acumular los CA por centros de costos con ladiferencia que no solamente se utilizan m8s centros que en los métodos
tradicionales sino que estos toman otro nombre$ se denominan actividades.
En la segunda etapa los costos se asignan a los traba!os de acuerdo con el
n1mero de actividades que se requieren para ser completados.
• El método para la obtención de costos )(C sólo se refiere a un elemento
del Costo de -roducción, o sea, a los astos ndirectos de Aabricación. El
costo de operación interviene importantemente en la obtención de
utilidades o en originar pérdidas.
Bno de los ob!etivos del )(C es concientizar a la 5rganización, y en
particular a la )lta erencia, lo importantes que son los 7epartamentos de
'ervicio ndirecto', cuestión que siempre se 4a sabido, pues si fueran
innecesarios, se 4ubieran desaparecido o minimizado, como acontece con los
inventarios utilizando '2usto a iempo', aunque siempre puede aplicarse.
Con )(C se obtienen 'costos unitarios de productos muc4o m8s precisos y
1tiles'.
El Método )(C no es 1til si se ocupa sólo él para la obtención de los
Costos, porque queda corto en las m8s importantes tomas de decisiones, así como
7irección y -laneación Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa,
puesto que )(C dista muc4o de alcanzar el Costo otal, o su apro0imación$ Costontegral/Con!unto.
El Método usa algo que se le 4a criticado duramente al Costo radicional$
los prorrateos.
El )(C presenta un espe!ismo al asignar, prorroterar, o identificar los
astos ndirectos de -roducción a las )ctividades, pero en realidad, 4acia la
unidad de fabricación quiz8 los prorrateos 4ayan aumentado, para después ser
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aplicados en muc4a mayor cantidad, pues todo lo puesto en actividades, es
indirecto a la unidad elaborada , por lo que son indispensables los prorrateos,
presentando menos verdad que el Costo radicional, respecto a la unidad.
6os orígenes del Costo, ocupados por el Método de Costos radicional,
4an sido el volumen de producción, la unidad elaborada o por 4acerse, y el
tiempo, en cambio, el Método )(C, reconoce o propone muc4os otros '5rígenes
del Costo', seg1n las actividades, es decir, agrega el aspecto ')ctividad', que
e0plica el comportamiento desde ese punto de vista, el cual no 4abía sido
considerado en el Método radicional, mismo que no quiere decir que sea el
correcto 4acia el Costo Bnitario de Aabricación, por todas las sub!etivas
características, o bases 4abidas en cada uno de los pasos, para obtener el Costo
Bnitario de Aabricación con el Método )(C, circunstancia que no acontece con el
Método de Costo ntegral/Con!unto, que adem8s del '5rigen Causa', toma en
consideración el 'Efecto', no pensado por el Método )(C.
El )(C 4a 4ec4o aportaciones como la necesidad de entender las causas
de los astos ndirectos de Aabricación. D tiene tanto Costo )dministrativo, que
lleva a la necesidad de 4acer, 4acia él, el estudio de Costo/(eneficio/Btilidad.
El Método )(C analiza, identifica, agrupa las actividades localiza las
'Medidas de )ctividad', las encuentra en 'Bnidades de )ctividad', que me!or
e0pliquen el origen y la variación de los astos ndirectos de Aabricación obtiene
el 'Costo Bnitario' de proveer cada actividad el proceso de elaboración, al dividir
el costo total de los astos ndirectos de Aabricación de cada actividad, entre el
n1mero de unidades de actividades consumidas, de la medida de unidad
reconocida identifica el '?1mero de Bnidades de )ctividad' consumidas por
cada producto para por 1ltimo aplicar los astos ndirectos a los artículos
elaborados, multiplicando el 'Costo Bnitario de -roveer cada )ctividad', por el
n1mero de unidades de actividad de cada producto.
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En concreto, el Método )(C, es el proceso de agrupar lógica las
actividades, de precisar la autoridad responsable, estableciendo relaciones de
traba!o, de tal forma que tanto la Entidad cuento el personal, alcancen sus
ob!etivos.
POR QUÉ HACER UN COSTEO ABC:
• 6os avances tecnológicos y el incremento de la competitividad provocan la
necesidad de aumentar él cat8logo de productos, simultaneado con que los
ciclos de vida de dic4os productos sean cada vez m8s cortos.
• -ara reducir las inversiones en activos y así poder operar con menores
costos financieros, e0iste una creciente necesidad de reducir las
e0istencias, lo que precisa de series de producciones m8s cortas.
• Estos avances tecnológicos también repercuten en una reducción del peso
de la mano de obra directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es
así por la necesidad de que las organizaciones sean m8s fle0ibles y
orientadas a la clientela, lo que provoca un mayor peso de los costos
relacionados con la investigación y desarrollo, lanzamientos de series m8s
cortas, programación de la producción, logística, administración y
comercialización. Esto genera un mayor peso de los costos indirectos.
• ?ecesidad de evitar que en los centros de costos e0istan actividades que no
generen valor.
• Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos a los
ob!etivos de costos *productos, clientes, servicios, etc.+ de una forma m8s
razonable, a como se 4ace en los sistemas de costos convencionales. Esto
es consecuencia, tanto de la necesidad de obtener información m8s
detallada de los costos, como de la pérdida de confiabilidad de los criterios
convencionales de reparto de costos.
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• En la metodología convencional, los costos son asignados a los productos
en el 8mbito de unidades esto supone que todos los costos dependen delvolumen de producción, mientras que en el )(C, aunque también se
asignan costos al nivel de unidades, en muc4os casos se realiza la
asignación en el 8mbito de lote, de productos o de infraestructura. Ello
significa establecer una diferenciación entre los distintos tipos de
actividades que se 4an desarrollado a lo largo del proceso de fabricación e
identificación de la forma en que cada producto 4a consumido actividades.
EMPRESAS QUE HAN OPTADO EL COSTEO ABC
obre sus orígenes es posible observar diferentes versiones. eg1n
2o4nson 'e0isten dos caminos que conducen a los actuales ideales del an8lisis por
actividades. )mbos caminos nacen en el mundo de los negocios y no en el
académico. )lgunos contadores de gestión en el mundo académico, especialmente
ordón 4illinglaF en Columbia y eorge tabus en (erGeley, esbozaron los
conceptos de an8lisis basados en las actividades a comienzo de la década del H#.in embargo, los conceptos de actividad que enunciaron parecen no 4aber
influenciado el pensamiento académico *salvo en la actualidad+, ni tampoco
parecen 4aber influenciado los dos desarrollos del )(C en el mundo de los
negocios.
El primer desarrollo del )(C, comienza a principio del H# en la eneral
Electric, donde la gente de finanzas y control de gestión buscaban me!or
información para controlar los costos indirectos los contadores de E 4ace ;#
años, pueden 4aber sido los primeros en utilizar la palabra actividad para describir
una tarea que genera costos.
El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades, parece
4aberse originado en forma independiente a los avances efectuados por E en él
costeo de actividades. )(C deriva de los esfuerzos de las compañías y consultores
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en la década del I# para me!orar la calidad de la información de la contabilidad de
costos.'
TIPO DE EMPRESAS QUE CONVIENE APLICAR ESTE SISTEMA DE
COSTEO ABC:
• )quellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante
de los costos totales.
• Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos
indirectos.
• 5tras empresas con alto volumen en sus costos fi!os.
• En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos
mediante una base arbitraria.
•
Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productosindividuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de
producción de los productos.
• 6as empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
• Empresas en las que e0isten una gran variedad de productos y de procesos
de producción, en las que adem8s, los vol1menes de producción varían
sensiblemente.
• Empresas con muc4a diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los
productos.
• Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre
los productos.
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• Empresas en la que e0iste un gran numero de canales de distribución y de
compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventasmuy diferenciadas.
• Empresas en que se demuestre que e0iste insatisfacción con el sistema de
costos e0istente.
• Empresas en que se 4aya escogido como forma de competir el 'liderazgo
en costos'.
VENTAJAS:
eg1n Malcolm mit4, las venta!as para las empresas que implantan un sistema
)(C son$
• 2erarquización diferente del costo de sus productos, refle!ando una
corrección de los beneficios previamente atribuidos a los productos de
ba!o volumen.
• El an8lisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el e0amen
del comportamiento de los costos.
• e aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la
toma de decisiones.
• Aacilita la implantación de la calidad total
• Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto.
• Aacilita la utilización de la Cadena de valor como 4erramienta de la
competitividad.
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• 6as organizaciones con m1ltiples productos pueden observar una
ordenación totalmente distinta de los costos de sus productos esta nuevaordenación refle!a una corrección de las venta!as previamente atribuidas a
los productos con menor volumen de venta.
• Bn me!or conocimiento de las actividades que generan los costos
estructurales puede me!orar el control que se e!ecute sobre los costos
incurridos de esa naturaleza.
• -uede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad total, para superar los problemas que limitan
los resultados actuales.
• El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos,
facilita medidas de gestión, adem8s de medios para valorar los costos de
producción. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las
actividades sin valor añadido.
• El an8lisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el
e0amen del comportamiento de los costos y el an8lisis posterior que se
requiere a efectos de planificación y presupuestos.
• El )(C incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos
en el proceso de toma de decisiones y 4ace posible la comparación de
operaciones entre plantas y divisiones.
• -ara )mat 5riol y oldevila -ilar las venta!as del modelo )(C son las
siguientes$
• Es aplicable a todo tipo de empresas.
• dentifica clientes, productos, servicios u otros ob!etivos de costos no
rentables.
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• -ermite calcular de forma m8s precisa los costos, fundamentalmente
determinados costos indirectos de producción, comercialización yadministración.
• )porta m8s informaciones sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiendo conocer cu8les aportan valor añadido y cu8les no, dando la
posibilidad de poder reducir o eliminar estas 1ltimas.
• -ermite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para
gestionar me!or los costos. 6a gestión de costos con la filosofía )(C,recibe la denominación de )(M *)ctivity (ased Management+ también
denominada EC) *istema de estión de Costos (asados en la
)ctividad. El EC) se orienta 4acia la reducción *me!ora en la
realización de determinadas actividades, eliminación y@o subcontratación
de actividades, benc4marGing de actividades, fi!ación de precios,
sustitución de equipos, etc.
• 6a filosofía )(C puede utilizarse para el control presupuestario y se
denomina )(( *)ctivity (ased (udgeting.+
• )imar Aranco 5svaldo en un artículo, después de e0poner los criterios de
varios autores concluye que las principales venta!as del sistema )(C son$
• e logra una me!or asignación de los costos indirectos a los ob!etivos de
costos *productos o servicios+.
DESVENTAJAS:
Malcolm mit4 en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes
limitaciones$
• Es esencialmente un método de costeo 4istórico con las desventa!as de
estos.
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• e pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los
costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto.
• En 8reas de mercado, distribución clara entre la raíz causal de una
actividad y el 'cost driver' de la misma, que es usado para asignar los
costos de los productos.
• ) menudo no 4ay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad
y el 'cost driver' de la misma, que es usado para asignar los costos a los
productos.
• ?o es f8cil seleccionar el 'cost dirver' de actividad que refle!e el
comportamiento de los costos.
• u implantación es costosa.
• Bn sistema )(C es todavía esencialmente un sistema de costos 4istóricos.
En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si 4ay
aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia.
• Con un sistema )(C se corre el peligro de aumentar las imputaciones
arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la
combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a
través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos.
• ) menudo es ignorado por los sistemas )(C el 4ec4o de que los datos de
entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras
como inductores de costos y de apreciar la importancia de la e0actitud y
confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.
• ) menudo se le da poca importancia a los inductores de costos
relacionados con los compromisos que afecten el diseño del producto y la
disposición de la planta. En su lugar se pone m8s énfasis en la generación
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de costos. ambién se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no
se dispone de datos, o éstos no son fiables, tales como las de marGeting y
distribución.
• eg1n utiérrez -once *9JJ;+ las limitaciones m8s importantes son$
• E0iste un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y
organizativas tras su adopción.
•
6a selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil ycomple!o.
• eg1n )mat 5riol y oldevila en su libro 'Contabilidad y estión de
Costes' *9JJI+ los principales inconvenientes que surgen cuando se
intenta implantar el modelo )(C son los siguientes$
• 7eterminados costos indirectos de administración, comercialización y
dirección son de difícil imputación a las actividades.
• -uede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos
tradicionales.
• i se seleccionan muc4as actividades se puede complicar y encarecer el
sistema de calculo de costos.
• 8ez orrecilla )ngel *9JJ<+$
• u implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de
actividades y generadores de costos e0ige mayor información que otros
sistemas.
• 6os c8lculos que e0ige el modelo )(C son comple!os de entender.
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• )bandona el an8lisis de costos por 8reas de responsabilidad.
• e basa en información 4istórica.
• Carece del respaldo que otorga la partida doble.
• ?o efect1a una segregación de costos por tipo de variabilidad.
• Como antes quedo e0presado, los sistemas de costeo responden a las
necesidades de los usuarios respecto a la información de los procesosconcretos y reales de las unidades de producción. Es decir que
necesariamente e0iste una relación
TÉCNICA DE COSTEO:
6os !uicios sobre la validez de cualquier técnica de costeo, para ser
ob!etivos, debe ser el resultado de un an8lisis que 4aya respetado esa relación
'técnica K conte0to'.
7ic4o de otro modo, una técnica correcta conceptualmente diseñada para
un 'conte0to )' fracasar8, necesariamente, si se utiliza en un 'conte0to ('. in
embargo, la causa de su fracaso no responde a que se trate de una técnica errónea,
sino a que se aplica en un conte0to erróneo *para el que no fue creada+.
6a polémica entre los defensores del Costeo (asado en )ctividades y los
defensores de las 'técnicas tradicionales' se prolonga, a nuestro !uicio
innecesariamente, en gran medida por esa falta de observación de la relación
'técnica K conte0to'.
En resumen el 'activity based costing' *)(C+, costeo basado en
actividades, es el método de costeo que costea en primer lugar, las actividades
para posteriormente costear los productos y otros ob!etos de costos.
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5b!etivo / Cargar a los productos y@o servicios solamente los costos y
gastos que agregan valor al proceso de producción, distribución y administración
desde el punto de vista del cliente. El énfasis de la gerencia se centra en los
procesos responsables del aumento de los costos indirectos de fabricación,
atención a las nuevas tecnologías de producción y reducción de costos de las
actividades que no agregan valor.
Ailosofía de gestión / erencia de los costos indirectos *over4ead+, debido
al creciente aumento de la participación de éstos en el costo del producto. -arte
del supuesto de que la actividad es quien consume los recursos y los productos
consumen las actividades, el rateo o rastreo es 4ec4o por medio de guiadores de
costos *cost drivers+. 6a gestión basada en actividades *)(M+ es una evolución
del costeo )(C, realizando él costeo de m8s ob!etos de costos tales como$ canales
de distribución, clientes, procesos de negocios, líneas de productos, calidad, etc.
estión del flu!o / -roceso de acumulación de costos / el flu!o de
materiales y mano de obra directa son seme!antes en todos los métodos de costeo.
Entretanto, en los costos indirectos residen las principales diferencias
conceptuales. El proceso de acumulación m8s indicado es '-or 5rden de
-roducción', porque por el proceso se calcula el costo medio *total costo del
período @ cantidades producidas+, y el )(C procura evitar costos medios,
orient8ndose por la relación de causa efecto.
mplantación / )dem8s de todos los requisitos anteriormente mencionados,
la implantación del )(C debe formar parte de la reestructuración de la empresa,
principalmente de los procesos de producción, actividades, operaciones, tareas,
tecnologías, etc.
las actividades que no agregan valor y finalmente la sistematización de las
actividades por ob!etos de costos. El escoger el softFare debe pautarse por la
integración sistémica de las informaciones, en el caso contrario estar8 destinado al
fracaso.
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CONSIDERACIONES FINALES:
6a bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la
utilización de los recursos productivos en todo el proceso por ello no tiene
sentido, en principio, rec4azar o aceptar un sistema si antes no se 4ace un an8lisis
detallado de sus venta!as y limitaciones.
6a mplantación del )(C permite una me!or asignación de los costos
indirectos a los productos y@o servicios, adem8s de posibilitar un me!or control y
reducción de éstos, aporta m8s información sobre las actividades que realiza laempresa, permitiéndo conocer cu8les aportan valor añadido y cu8les no, dando la
posibilidad de reducir o eliminar estas 1ltimas, permite relacionar los costos con
sus causas, lo cu8l es de gran ayuda para gestionar me!or los costos dando origen
a las técnicas de )(M y )((, el )(C es muy 1til en la etapa de planeación, pues
suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones
estratégicas tales como, fi!ación de precios, introducción de productos, entre otras.
Entre las principales limitaciones del )(C esta el 4ec4o de que puede
provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con
un sistema )(C se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no
se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras
comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de
inductores comunes de costos.
u implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que enocasiones la selección de las actividades y de los inductores de costos es muy
difícil, m80imo si se seleccionan muc4as actividades.
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TOMA DE DECISIONES EN EMPRESAS PRODUCTIVAS Y DE
SERVICIOS BASADOS EN EL COSTEO ABC.
-ara toda persona no familiarizada con la tem8tica, es conveniente aclarar
que el término costeo basado en la actividad proviene de su 4omólogo en inglés
)ctivity (ased Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo
de simplificación como )(C.
(8sicamente el )(C est8 asociado a productos o servicios que se obtienen
como consecuencia de actividades sucesivas, que e0igen del consumo de recursoso factores 4umanos, técnicos y financieros. 7e lo que se deriva que los costos que
soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades,
las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que
vende la misma.
El Costeo (asado en )ctividades es una 4erramienta que ya 4a sido
implantada e0itosamente en varias empresas del mundo. 7e todas formas creemos
que su utilización se generalizar8 en un futuro cercano, caracterizado por el
incremento de la competencia, la globalización, la informatización, y la
desregulación, en dónde las empresas que cuenten con la me!or información
acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan
directamente en su funcionamiento, estar8n en me!ores condiciones para
permanecer en el mercado como líderes en sus respectivos segmentos.
Entre los tipos de presupuestos y la integración de los sistemas deinformación y control con éstos como un con!unto com1n de información, que en
este caso en particular sería la integración de los datos que se mane!an en el
sistema, ayudando tanto a la elaboración de informes internos como e0ternos,
podemos encontrar los elementos fundamentales para la definición del sistema de
gestión, ya que, cómo los sistemas de gestión proporcionar8n información sobre la
actuación para la me!ora operativa y el aprendiza!e estratégico y la medición
confiable de la rentabilidad del producto y del cliente, por otra parte nos 4ace
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entender que los presupuestos son una característica principal de la mayoría de los
istemas de Control, por lo que cuando se administra inteligentemente, los
presupuestos$
9. 5bligan a planear.
:. -romueven la comunicación y la coordinación.
on varios los autores que abordan el tema del costeo por actividades o
costeo )(C. 6a filosofía )(C se basa en el principio de que la actividad, es la
causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios
consumen actividades.
Bna actividad se puede definir, como el con!unto de tareas que generan
costos y que est8n orientadas a la obtención de un output para elevar el valor
añadido de la organización.
El Costeo (asado en )ctividades es una 4erramienta valiosa para la
identificación de oportunidades de me!ora de la rentabilidad *racionalización de
actividades, rediseño de procesos, decisiones sobre clientes y productos+. 6a
evolución de los sistemas de información, sistemas de costos basados en
actividades *)(C+, decisiones sobre clientes, productos, racionalización de
actividades, rediseño de procesos y proveedores.
iempre es posible, e incluso necesario disminuir los costos, aunque éstos,
muc4as veces est8n ocultos y resultan de difícil identificación.
3oy en día, )(C ofrece la forma m8s r8pida, eficaz y económica de
reducir los costos, porque se obtiene suficiente información para comprender
cu8les son los verdaderos inductores de los costos y actuar sobre éstos. e obtiene
así un proceso racional, eliminando las causas que originan los mayores costos.
)(C es particularmente 1til en pequeñas y medianas empresas porque
ofrece a quienes las dirigen una incomparable metodología de traba!o que, por su
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sencillez y claridad, reemplaza f8cilmente a los engorrosos (alances, Cuadros de
%esultados y otros estados contables como 4erramienta para comprender la salud
financiera y operativa de la empresa. )plicar y traba!ar con )(C en una empresa
es la mayor contribución que un Contador o erente de )dministración puede
4acer para elevar dram8ticamente el nivel de rentabilidad de la misma.
El costeo por actividades *)(C+ es un mecanismo de gran importancia,
señala el camino m8s corto y preciso para eliminar todo aquello que no tiene valor
y que constituye una pesada carga para que la empresa pueda competir
e0itosamente en mercados de productos o servicios.
Bn sistema de este tipo correctamente aplicado, cambia la función del
Contador o erente de )dministración, quien pasa de la tarea diaria de 'apagar
incendios' a la tarea de convertirse en 'estratega analítico', de apoyo a la
dirección de la empresa y a la creación de valor que se ofrece a los clientes. )(C
puede utilizarse en cualquier tipo de empresa u organización de producción o
servicios.
-odemos afirmar que la e0celencia empresarial es la integración eficaz de
las actividades en términos de costos dentro de todas las unidades de una
organización conduciendo a me!orar continuamente la entrega de bienes y
servicios al cliente.
6a 4abilidad para lograr y sostener la e0celencia e0ige la me!ora continua y
deliberada de todas las actividades de una empresa *no solo de producción+incluyendo la investigación, diseño, marGeting, finanzas, producción, apoyo
logístico y la distribución y venta.
6os aspectos planteados permiten concebir el )(C, como un sistema en
cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como
consecuencia de su filosofía in4erente y que pone de manifiesto la necesidad de
gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación
adoptada por los sistemas contables tradicionales.
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Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos
convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en
ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información
de costos.
e trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la
información empresarial, acorde con las características e0ternas e internas de la
empresa.
-or la importancia que se le 4a dado a este método mundialmente *costeo basado en actividades+, la presente investigación aborda en lo que concierne a este
tema pero tampoco se abandona la concepción m8s general del costo de
producción como la e0presión monetaria de los recursos materiales, 4umanos y
financieros empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deber8n
ser recuperados con la venta de la producción terminada y@o por los ingresos
obtenidos en la prestación de servicios.
Bn sistema basado en actividades puede facilitar, un marco m8s claro y
conveniente para obtener una relación muc4o m8s precisa causa/efecto entre las
bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal
forma que, en muc4os casos, la implantación del )(C puede proporcionar unos
costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un
sistema de costo tradicional.
-uede decirse que el método de las actividades determina una innovaciónen cuanto a la precisión y la fle0ibilidad con que se puede llevar a cabo el an8lisis
de costos. e delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la
calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente
pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones.
6a bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la
utilización de los recursos productivos en todo el proceso por ello no tiene
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sentido, en principio, rec4azar o aceptar un sistema si antes no se 4ace un an8lisis
detallado de sus venta!as y limitaciones, las que a continuación detallaremos$
6a implantación del )(C permite una me!or asignación de los costos
indirectos a los productos y@o servicios, adem8s de posibilitar un me!or control y
reducción de éstos, aporta m8s información sobre las actividades que realiza la
empresa, permitiendo conocer cu8les aportan valor añadido y cu8les no, dando la
posibilidad de reducir o eliminar estas 1ltimas, de esta manera posibilita
relacionar los costos con sus causas, lo cu8l es de gran ayuda para gestionar me!or
los mismos dando origen a las técnicas de )(M y )((, el )(C es muy 1til en la
etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía
para varias decisiones estratégicas tales como, fi!ación de precios, introducción de
productos, entre otras.
Este método es un gran avance de forma general en lo que consta
contabilidad de costos pero debemos mencionar que presenta alguna que otra
limitación, con un sistema )(C se corre el peligro de aumentar las imputaciones
arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y
reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos
fondos de costos y de inductores comunes de costos. u implantación suele ser
muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las
actividades y de los inductores de costos es muy difícil, m80imo si se seleccionan
muc4as actividades.
enemos muy estrec4amente relacionado al modelo de costeo )(C los
nductores de Costo *drives+ los cuales se pueden definir como aquellos factores
cuya incurrencia da lugar a un costo, estos factores representa una causa principal
de la actividad, por tanto pueden e0istir diferentes inductores en un centro de
costo.
ambién es factible definir un inductor de costo con un factor utilizado
para medir cómo se incurre en un costo y@o cómo conducir a cada ob!eto de costo
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una porción de costos de cada actividad que éste consume. -ara la selección
adecuada de un inductor debe e0istir una relación de causa/efecto entre el driver y
el consumo de éste por parte de cada actividad y cada ob!eto de costo, adem8s de
ser constante dentro de un lapso de tiempo específico, es oportuno, de f8cil
mane!o y medición.
-ara la implantación del modelo )(C se impone necesariamente construir
la cadena de valor de la empresa. obre el an8lisis de la cadena de valor y su
relación con el )(C, se suele afirmar *2o4nson, 9J""+ que la filosofía de la
gestión de las actividades tiene su antecedente en los traba!os de -orter *9J"=+
sobre la cadena de valor para -orter, la misma en cualquier 8rea de la empresa
define el con!unto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
e0tiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes, 4asta que el producto
terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor . )quí la pregunta es
Lué supone este conceptoN
upone varias cosas, primero un enfoque e0terno a la empresa,
considerando a cada empresa en el conte0to de la totalidad de la cadena de
actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando
desde los componentes b8sicos de las materias primas 4asta el consumidor final.
ugiere un an8lisis de las actividades de la empresa, considerando el valor
añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.
Entendiéndose pues, seg1n 2o4nson, que las empresas para que sean competitivas
necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan
valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita
gestionar el costo de las actividades *Carmona, 9JJ;$ p. ;9H+.
-or consiguiente, el concepto de cadena de valor al colocar él énfasis en la
actividad se conecta con el )(C.
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Con!"#$on%#
). En los procedimientos de producción e ingeniería donde se requiere
personal calificado de muy alto nivel, la información que se produce por si
misma, no genera acciones y decisiones que conduzcan a un me!oramiento
de ganancias en la actuación operacional, esto trae como consecuencia el
surgimiento de nuevas técnicas o métodos en su me!ora.
(. El sistema de costeo )(C es considerado m8s que un método de costeo,
un proceso gerencial para administrar las actividades y procesos delnegocio que beneficia en la elección de decisiones estratégicas y
operacionales.
C. Es un sistema costoso y comple!o en comparación con los sistemas
tradicionales, por lo que no muc4as compañías lo usan. -ero cada vez m8s
organizaciones est8n adoptando un sistema basado en actividades.
7. -ara apoyar me!or las decisiones de los administradores, la contabilidad vam8s all8 de la simple determinación del costo de productos o servicios.
7esarrollando sistemas nuevos como es la utilización de un sistema de
costos basado en actividades para me!orar las operaciones de la
organización
) 'En la competencia por la lobalización, ning1n sistema produce la
información adecuada, lo que puede cambiar es cómo realizar el traba!o,
tiempos y movimientos de A. aylor . )l reducir tiempos de proceso,
autom8ticamente se reducen los costos' *C8rdenas ?8poles %a1l, 9JJ=+
( )ctualmente el control y la reducción de costos se realiza por realiza a
través del an8lisis de variaciones en los presupuestos.
C El sistema de costeo )(C 4a surgido porque los sistemas de costeo
tradicionales no 4an podido distribuir todos los costos de manera
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adecuada. Es así como surge )(C, que asigna los costos a las actividades
apoy8ndose en criterios llamados 'drivers'. Entonces )(C ayuda a
relacionar los costos y las actividades que los ocasionan.
7 El ob!etivo del )(C es proporcionar información para la toma de
decisiones para analizar el costeo de productos, servicios y procesos así
como medir costos de los recursos utilizados para poder aumentar los
ingresos, productividad y eficacia en el empleo de dic4os recursos.
E -or lo tanto, el método )(C ayuda a las organizaciones obtener me!or información sobre sus procesos y actividades me!orando sus operaciones.
A El )(C integra toda la información necesaria para llevar adelante la
empresa *destruye las barreras que separan la información financiera del
resto de los datos+. -roporciona venta!as competitivas y me!ora el
rendimiento de la empresa que emplea éste método.
En resumen podemos decir que el modelo )(C, tiene como ob!etivo fundamentalla asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. -ara lo cual se
desarrollan tres grandes pasos$ el primero consistir8 en la distribución de los
costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir
a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el
reparto del costo de las actividades a los productos.
In&'o("$)n
En los 1ltimos años y con bastante aceptación, se 4a tenido en cuenta un nuevo
método para la definición de los costos de los productos y servicios, el cual se
basa en la cuantificación de las actividades productivas, operativas y
administrativas necesarias en la elaboración y venta de los mismos, representando
por ello una alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas sino de
índole administrativa o de apoyo.
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(a!o esta nueva metodología, las bases de asignación utilizadas en la fi!ación de
los costos indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medida
determinadas por las actividades operativas m8s significativas realizadas durante
el proceso productivo, como serían n1mero de monta!es de partes, 4oras de
preparación de insumo en el caso de actividades administrativas pueden estar
definidas por el n1mero de empleados atendidos, por el 8rea ocupada, por el
tiempo de dedicación, por la cantidad de líneas telefónicas disponibles.
6as bases de asignación utilizadas en la metodología de Costeo (asado en
)ctividades, para la distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo a
las actividades productivas y operativas, se denominan generadoras de costos o
7%OE%. 6a calidad y razonabilidad del Costeo (asado en )ctividades radican
en la definición de una base de asignación adecuada para cada proceso de apoyo o
administrativo las actividades de estos procesos pueden depender de la cantidad
de lotes o servicios producidos, como los de planeación de producción,
alistamiento de m8quinas y movimientos de inventarios, los cuales son costos
variables a largo plazo y dependen del n1mero de actividades otros dependen delvolumen de producción y de la comple!idad en la elaboración de los productos o
servicios, como serían los de ensamble y corte, procesos productivos directos,
estos son variables a corto plazo por cuanto su asignación depende de las 4oras
4ombre o m8quina traba!adas.
En inglés es llamado ).(.C Costing ystem. Este método de Costos (asados en
')ctividades y, *debe agregarse+, ?iveles de %esponsabilidad', es tan sólo enfocar
o ampliar el istema de )dministración por >reas y ?iveles de %esponsabilidad
*conocido como ')dministración por 5b!etivos', desde 9J=<+, al 8rea de Costos
de -roducción y cambiar o dar otro enfoque y estructura al prorrateo de astos
ndirectos de Aabricación, e0clusivamente.
)unque para muc4os el )(C es considerado como un sistema, se trata de un
método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su
elaboración. El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin
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embargo gracias a los buenos resultados en el mane!o del mismo su aplicación se
e0tiende a las empresas de servicios.
-uede simpatizar con los sistemas tradicionales. 6a información que proporciona
se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los
productos finales, m8s que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a
un me!oramiento de ganancias y actuación operacional.
El )(C es una filosofía actual pero se utilizaba desde 4ace varios años en
numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se 4ace a4ora, simplemente se llevaban a cabo.