costeo basado en actividades abc
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Costeo Basado en actividades Costeo ABCTrabajo y planteamiento de un caso aplicativoTRANSCRIPT
ÍNDICE
I. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS .................................................. 2
II. OBJETIVOS ................................................................................................. 2
III. PASOS A SEGUIR PARA EL DISEÑO DE SISTEMA DE COSTEO ABC 3
IV. VENTAJAS ............................................................................................... 3
V. DESVENTAJAS ........................................................................................ 4
VI. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC ...................... 5
VII. LAS 7 ETAPAS DE UN PROCESO ABC ................................................. 5
PASO 1.- ALCANCE Y METODO DEL PROYECTO ..................................... 5
PASO 2.- ANÁLISIS DE ACTIVIDADES E INDUCTORES ............................ 8
PASO 3.- DIAGRAMA DE FLUJO DE COSTOS .......................................... 10
PASO 4.- RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................... 14
PASO 5.- CONSTRUIR EL MODELO ABC .................................................. 17
PASO 6.- INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS .................................................. 20
PASO 7.- INTEGRACIÒN CON LA GERENCIA ........................................... 22
VIII. CASO APLICATIVO ............................................................................... 24
IX. BILIOGRAFÍA ...................................................................................... 30
I. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS
El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus
promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo
y desempeño de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como
organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las
diferentes actividades.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de
las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad
según definición dada en el texto de la maestría en Administración de
Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma
en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir
transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas".
II. OBJETIVOS
1. PRINCIPAL
Gestionar integralmente la empresa, conociendo las actividades que intervienen
dentro; la fabricación, venta de los productos y el consumo de los recursos, como
se incorporan los costos a dichos productos.
2. ESPECÍFICAS
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un
negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en
la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de
satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
III. PASOS A SEGUIR PARA EL DISEÑO DE SISTEMA DE
COSTEO ABC
a) Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que aportan
los "Departamentos de Servicio" (a los productivos y los generales)
denominados por los autores " Departamentos Indirectos".
b) Formar grupos de costos homogéneos (costos de cada grupo, referido a
una actividad) valuándolas, las actividades, separadamente.
c) Un argumento clásico en el que se basan los autores del ABC, es que
dicen que: "no son los productos sino las actividades, quienes causan los
costos, y son los artículos fabricados quienes absorben las actividades.
Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los productos
originan las actividades, por lo que es lógico que aquellos absorban sus
costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y Beneficio", que es
inobjetable.
d) Localizar las "Medidas de Actividad", identificándolas en "Unidades de
Actividad", que mejor apliquen el origen y la variación de los gastos de
referencia. Estas medidas, en el Idioma Inglés se conocen como "Cost
Drivers", que en castellano podrían ser "Gene-ra-dores del Costo" u
"Origen del Costo".
e) Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al
Proceso de Fabricación", dividiendo el costo total de cada actividad entre
el "NÚMERO DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la
"Medida de Actividad Identificada".
f) Identificar el "Número de Unidades de Actividad", consumidas por cada
producto.
g) Aplicación de los Gastos Indirectos de Fabricación a los artículos
elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad",
por el número de "Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto.
IV. VENTAJAS
Según Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema
ABC son:
Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una
ordenación totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva
ordenación refleja una corrección de las ventajas previamente atribuidas
a los productos con menor volumen de venta.
Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos
estructurales puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos
incurridos de esa naturaleza.
Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un
proceso de gestión de calidad total, para superar los problemas que
limitan los resultados actuales.
El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos,
facilita medidas de gestión, además de medios para valorar los costos de
producción. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y
las actividades sin valor añadido.
El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el
examen del comportamiento de los costos y el análisis posterior que se
requiere a efectos de planificación y presupuestos.
El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en
el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparación de
operaciones entre plantas y divisiones.
V. DESVENTAJAS
Malcolm Smith en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes
limitaciones:
Un sistema ABC es todavía esencialmente un sistema de costos
históricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente
si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia.
Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones
arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la
combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades,
a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos.
A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos
de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no
financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la
exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema
completo.
A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos
relacionados con los compromisos que afecten el diseño del producto y la
disposición de la planta. En su lugar se pone más énfasis en la generación
de costos. También se suele ignorar aquellas actividades sobre las que
no se dispone de datos, o éstos no son fiables, tales como las de
marketing y distribución.
VI. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC
1. ¿POR QUÉ UTILIZAR ABC?
El costo toma una importancia estratégica desde el punto de vista de la
determinación de precios y rentabilidades. Los sistemas de estimación de costos
tradicionales no reconocen los diferentes recursos utilizados, los costos
asociados con los procesos complejos y el margen directo real de cada servicio.
Esto hace que se busquen herramientas administrativas que ayuden a la
gerencia en el proceso de toma de decisiones para lograr mejoras en los
procesos y reducciones de costos, que permitan obtener una ventaja
competitiva. La contabilidad de costos está cambiando radicalmente y es claro
que métodos tradicionales que fueron perfectamente válidos para asignar costos
hace años ya no lo son.
ABC (Sistema de Costeo Basado en Actividades), es la respuesta para diseñar
sistemas de costos compatibles con las nuevas realidades competitivas, sin
producir las distorsiones de precios que los sistemas actuales inducen.
VII. LAS 7 ETAPAS DE UN PROCESO ABC
PASO 1.- ALCANCE Y METODO DEL PROYECTO
El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a un problema
que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones que utilizar
el sistema tradicional de costeo, consistentes ello en:
La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel
razonable de exactitud.
La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la administración de la
empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad
de productos y servicios toman decisiones cruciales para la marcha de
la organización, como lo son la determinación de precios, la composición de
productos y la tecnología de procesos a aplicar, basándose en
una información de costos notoriamente inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en
el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada
elemento del producto consume los recursos en proporción
al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales
como el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad
invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos
indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la
diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. No existiendo
tampoco una relación directa entre el volumen de producción y el consumo de
costos.
Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el
proceso de costeo en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean
de las actividades a los productos, basándose para ello en la demanda de
productos para estas actividades durante el proceso de producción. Por lo tanto,
los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparación, o
número de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar
los costos indirectos.
Otra distinción importante entre los sistemas de costo tradicionales y el sistema
ABC es el alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales, que se
dedican principalmente a la valoración del inventario, analizan solamente los
costos incurridos dentro de las paredes de la fábrica. La teoría de ABC sostiene
que, debido a que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para
apoyar la producción y la entrega de los bienes y servicios actuales, se les debe
incluir integralmente como costos del producto no a los efectos de los inventarios,
sino a los de la toma de decisiones.
O sea que para tomar una decisión correcta no sólo debemos tener en cuenta el
costo de fabricación de un producto, sino también los costos
de publicidad, venta y entrega entre otros relacionados al mismo. Entre los
ejemplos de estos costos de fabricación y de apoyo empresarial, que pueden
dividirse y remitirse a productos individuales o a familiar de productos, cabe
mencionar:
Logística
Producción
Marketing
Ventas
Servicios
Investigación y Desarrollo
Distribución
La teoría económica convencional y los sistemas
de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si
cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC
sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los
cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en
el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa.
Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
¿Qué dio lugar al Sistema ABC?
Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables
distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para
compensar. Sin embargo pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el
impacto de los ajustes que deberían hacer.
El ABC se desarrolló por primera vez como solución a estos problemas por dos
profesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos
identificaron tres factores independientes pero simultáneos como las razones
principales que justifican la necesidad y la práctica del ABC:
El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de
siglo, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los
costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35%
y los gastos generales el 15%. Ahora, los gastos generales normalmente
hacienden a cerca del 60% del costo del producto, con los materiales en el orden
del 30% y la mano de obra directa en tan sólo un 10%. Obviamente, el empleo de
las horas de mano de obra directa como base de asignación tenía sentido hace
90 años, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.
El nivel de competencia que confrontan la mayoría de las firmas ha aumentado
notoriamente. El entorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un
cliché, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos
reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situación
competitiva.
El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de
procesamiento de la información. Incluso hace veinte años, el costo de acumular,
procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habría
sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medición de actividades
no sólo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya
existen en alguna forma dentro de la organización. Por lo tanto, ABC puede
resultar sumamente valioso para una organización, porque proporciona
información sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas.
PASO 2.- ANÁLISIS DE ACTIVIDADES E INDUCTORES
Primero entendamos que es una actividad, un recurso y un inductor.
Actividad: Es una combinación de personas, tecnología, materias primas,
métodos y medio ambiente que produce un bien o servicio. La actividad describe
lo que la empresa hace, la forma en que utiliza su tiempo, y los productos del
proceso. Ejemplos de actividades son:
Cerrar una venta
Tramitar una orden de compra
Ensamblar el producto final
Determinar el saldo de un cliente
Una empresa solo puede administrar lo que hace, esto es, sus actividades. Las
actividades son el fundamento de la administración de costos. Una actividad
describe el modo en que una empresa emplea su tiempo y recursos para
alcanzar sus fines. Las actividades consumen recursos para producir algo
(output), Por ejemplo algunas de las actividades de un departamento de
ingeniería de procesos serian:
Desarrollar las listas de materiales,
Llenar órdenes especiales,
Sugerir mejoras al proceso, y
Diseñar herramientas.
RECURSOS: Son los factores de producción - mano de obra, tecnología,
suministros, y otros, - empleados para realizar una actividad.
Ejemplos de recursos son:
Actividad Recursos
Vende un automóvil Automovil
Vendedor
Salón de exhibición
Servicio al automóvil Mecánico
Herramientas
Garage
Los recursos incluyen dinero, crédito, capital, terrenos, instalaciones, tecnología
y personas.
OBJETO DE COSTO: Es la razón por la cual se realiza una actividad. Los
objetos de costo incluyen productos, servicios, clientes, proyectos, y contratos.
INDUCTORES DE ACTIVIDADES (DRIVERS): Son los métodos para asignar el
costo de las actividades a los objetos del costo. Miden la frecuencia e intensidad
de la demanda de actividades por los objetos de costo. Ejemplos de drivers de
actividad serían:
Nivel Actividad Inductor
Unidad Taladrar un agujero
Revisar un cheque de un cliente # de agujeros
Lote
Preparar una máquina
Procesamiento mensual de los
cheques de los clientes
# de cheques
Producto Mantener existencia de partes # de partes
Compañía Mantener el equipo Complejidad de la
máquina
INDUCTORES DE RECURSOS: Son los enlaces entre las actividades y los
recursos. Miden la intensidad y frecuencia de las demandas de recursos hechas
por las actividades. Toman los costos del mayor y los asignan a las actividades.
Ejemplos de inductores de recursos (drivers) serían:
Recurso Inductor
Personal % de tiempo
Tecnología % de horas máquina
PASO 3.- DIAGRAMA DE FLUJO DE COSTOS
Es la arquitectura del modelo ABC:
Es la base en la que se puede sintetizar y definir actividades significativas e
inductores: Para ello primer lugar deben ubicarse las actividades de forma
adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen
en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los
transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir
con ello la productividad.
El análisis de las actividades es el corazón del sistema ABC. Mientras el sistema
tradicional detiene su evaluación en los centros de costos.
Las actividades describen, de forma, lo que se hace en la empresa, en qué se
invierte el tiempo y los distintos inputs. Actividad es un conjunto de tareas o
acciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad o demanda
en la empresa, ya que, las anteriormente denominadas tareas son en definitiva
una inversión de tiempo e inputs.
Obviamente el listado de las actividades que se realizan dentro de una
compañía, o tan sólo en un sector de la misma, es prácticamente infinito; ya que
se podría llegar a descomponer cada actividad en tareas y éstas en sus mínimas
unidades de movimiento, es decir hacer uso del término “therbligs”.
Dado que una gran cantidad de actividades significa mayores puntos de control,
mayor necesidad de análisis de información, mayor cantidad de imputaciones
contables, etc.; es necesario formar un cuadro de situación de las posibilidades
de cada compañía.
Cuando se empieza a desarrollar una lista de actividades, lo mejor es identificar
tantas como sea posible y no sólo unas pocas. Posteriormente siempre es
posible combinar actividades si se considera pertinente. Las actividades de una
empresa pueden identificarse revisando los organigramas y la disposición /
distribución de las instalaciones, y entrevistando al personal de la empresa para
determinar lo que cada uno hace.
Si bien no es necesario que aparezcan en detalle cada acción que tenga lugar
dentro de la empresa, cualquier función ejecutada por un empleado, contratista
o por un equipo, debería ser considerada como una de las tantas actividades
identificadas por la empresa.
Para este análisis, es de suma importancia considerar las siguientes
interrogantes:
¿Para qué? Una actividad en la que no se pueda encontrar respuesta a esta
pregunta será porque seguramente no agrega casi ningún valor, entonces, se
justifica que continúe siendo realizada.
¿En qué momento y dónde? En algunas oportunidades, una determinada
actividad debe ser realizada, pero si se complementa en otra etapa del proceso,
o en otro lugar físico, siendo los resultados mejores en calidad, tiempo o costo.
¿Quién o cómo? Cuál es la persona que la realiza, con qué conocimientos
cuenta, y cuál es la metodología empleada para realizarla.
Segundo identificar las actividades por departamento o centro de costo, que es
la unidad de la organización que es responsable por todos sus costos y gastos
en los que incurre para el desarrollo de todas sus actividades tal forma que sean
útiles para:
a) La toma de decisiones
b) Satisfacer las necesidades de reporte interno o externo.
Se sintetizan inductores y actividades (factor utilizado para medir como se
incurre en un costo, permitiendo la incorporación de los costos de las actividades
al costo de los productos).
Los componentes de los costos pueden ser vistos como las partidas en un
presupuesto o como las cuentas incluidas en el libro de gastos. En esta situación,
sólo se consideran los componentes de coste indirectos. Los materiales directos,
las piezas o componentes adquiridos directos, los servicios externos directos y
los costes directos similares no se incluyen porque pueden ser asignados a los
productos directamente, sin necesidad de efectuar un análisis de flujo de costes.
En la mayoría de los casos, es necesario identificar más componentes de coste
de los que han sido identificados en la práctica a través de la contabilidad
ordinaria de la empresa. Es necesario porque los dos objetivos son: en primer
lugar, estimar la magnitud de cada coste y, en segundo, repartir cada coste a los
centros de coste.
Definidos los pasos anteriores, se procede a analizar y tratar de calcular los
costos de las actividades o grupo, es decir buscamos ahora la metodología para
trasladar los costos de los centros de costos a las actividades.
La cascada de los costos Los costos fluyen en cascada a través de la
organización. Habrá algunas actividades que son de apoyo para la realización
de otras actividades y habrá centros de costos que son en su totalidad de apoyo
para otros centros de costos.
Los recursos que haremos referencia son en forma genérica de dos tipos:
a) Los recursos humanos:
Estos recursos se trasladarán a las actividades generalmente mediante bases
temporales, es decir se determinará cuánto tiempo le dedica el personal del
centro de costos a cada una de las actividades que se realizan en el mismo.
b) Los recursos no humanos:
Cuando nos referimos a recursos no humanos, la asignación suele poder
realizarse más sencillamente ya que existe una mayor posibilidad de medición.
Si pensamos, por ejemplo, la energía eléctrica, la utilización de sistemas
informáticos, los seguros o amortizaciones de equipo, podemos encontrar
claramente el cost driver que permita distribuir éstos entre las actividades.
Es decir el grado de utilización de recursos no humanos es más fácilmente
identificable, mensurable y asignable que el de los humanos.
Se muestra el flujo operacional que son:
Relacionar actividades de una sección a otras secciones.
Relacionar actividades a los objetos de costo.
PASO 4.- RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Determinar las relaciones entre actividades y costes
Una vez que las actividades se han identificado y organizado en centros de
costes y se han establecido los componentes de costos principales, deben
determinarse las relaciones entre las actividades y los costos. Este paso consiste
básicamente en determinar qué costes pertenecen a qué centros de costes.
Los objetos de costos son productos, servicios o departamentos para el cual se
desea medir, acumular y asignar el costo.
En forma más general se puede decir que objeto de costos, son aquellos ítems
en los que se desea acumular costos
Esta parece la etap3 más sencilla en la implementación de un modelo de costos
ABC. Toda empresa conoce los productos que elabora y comercializa y de los
cuales necesita conocer sus costos.
Si se parte de la base, que estos objetos valorizados, son los que darán la
primera señal de alerta el empresario, se está reconociendo la verdadera
importancia que tiene determinar los costos de aquellos objetos de costos que
resulten fundamentales. Esto nos permitirá reconocer cuáles son los objetos más
costosos y a veces también cuáles son los más inútiles.
Esta etapa tiene la característica de poder ser realizada en cualquier momento
de la implementación de un modelo ABC. A pesar de ello, se recomienda
realizarla cuando ya se posee un alto grado de conocimiento de la empresa y de
su problemática.
Identificar los inductores de costes (cost drivers) para asignar los costes a
las actividades
Conocidos los costos de las actividades, y habiendo realizado un detalle de qué
objetos de costos se aplicara a las mismas, se procede a determinar los
inductores de costos o “cost driver” de actividades.
Si bien cada actividad puede tener sus inductores de costos para ser asignados
a los objetos de costos, cada inductor de costos distinto que se defina, dará lugar
a sistemas de medición y control también independientes.
Cada inductor de costos debe tener consistencia interna. Esto significa que se
puede utilizar una determinada metodología para distribuir las actividades entre
los productos, si y sólo si ese indicador es igualmente válido para todos los
objetos de costos.
Los inductores de costos de actividades, a diferencia de los recursos, no utilizan
casi exclusivamente una base temporal sino que suelen distinguirse también en
función de la cantidad de partes o piezas.
Habiendo establecido los centros de costes, los componentes de costos y los
inductores que hacen que tales componentes de coste ocurran en los centros de
coses, el paso siguiente es establecer un flujo de costes lógico para conducir los
costes a través de tos centros de costes hacia tos objetivos de los costes.
Figura donde se identifican los inductores involucrados
Figura donde se aprecia los inductores a ser medidos, pues estos pueden variar
en el tiempo
Esquema de una estructura de empresa adaptado a costeo basado en
actividades
Cuadro donde se aprecia la existencia de más de un inductor para una actividad.
Seis diferentes inductores de costo son sugeridos en el ejemplo anterior así
como tres de ellos para una misma actividad. Las decisiones deben tomarse
como un paso entre la exactitud y el costo, como también las dificultades de
operar un sistema de costos más complejo. Aunque todos los inductores de costo
del de la última figura mostrada son cuantificables también hay no cuantificables,
y es aquí donde se debe de considerar donde son apropiados. Para este ejemplo
se podrían incluir la escasez del producto a comprar, variabilidad del costo de
los productos en el mercado o la relativa materialidad del costo involucrado en
cada uno de los diferentes pasos para llegar a los centros de costo.
PASO 5.- CONSTRUIR EL MODELO ABC
Robert S. Kaplan y Robin Cooper son considerados los creadores del Costeo
basado en actividades, ellos proponen en su libro más importante “Coste y
efecto” del año 1999 los basamentos de esta metodología que busca asignar
valor a las actividades que la empresa realiza en la búsqueda de lucro.
“La teoría detrás de nuestro método es simple. Virtualmente todas las actividades
de la empresa existen como soporte de producción y entrega de los bienes y
servicios de hoy” (Kaplan & Cooper, año 1988: 96)
Como podríamos incrementar la eficiencia de un sistema de costeo por
actividades en una empresa grande, con mucha información, gran cantidad de
actividades como así también de objetos de costos sumado a la complejidad de
las operaciones de un grupo empresario y teniendo en cuenta las múltiples
necesidades de los usuarios de la información con la presión que ejercen sobre
los analistas y que además pueda utilizarse en varias empresas?
Crear un software que tome datos de la contabilidad y que permita configurarlos
teniendo en cuenta los pasos para la implantación del sistema de costos por
actividades.
Ventajas del software Co.P.A.
Mejora el trabajo del analista porque importa los datos contables desde una
planilla de cálculo o de una base de datos compatible con java.
Evita errores humanos por transcribir información, omitir datos, borrarlos.
Permite modelizar con facilidad y simpleza.
Otorga una “visión panorámica” del sistema de costos de la empresa en una
ventana única, principal.
Tiene la misma flexibilidad de las planillas de cálculo para agregar y quitar datos.
Con que información cuenta la ventana principal del programa?
En la ventana principal se pueden ver los recursos importados desde la
contabilidad ubicada en la primera columna, la segunda columna nos muestra
los procesos y las actividades, y la tercera columna muestra los objetos de costo.
Esta ventana se llama “flujo de costos”. Cabe destacar que los datos de recursos
o actividades que no han sido imputados a una actividad quedan de color rojo y
los imputados quedan negros.
Además el encabezado de cada columna nos muestra el monto global que ha
sido imputado para controlar si toda la información se está imputando
correctamente.
Otro dato importante que se puede visualizar en la tercera columna es la cantidad
y el monto unitario de cada objeto de costo.
Cada recurso o actividad muestra con una flecha la actividad u objeto de costo
al que está imputado con el solo hecho de ubicar el cursor sobre ella.
¿Cómo configuro los recursos por actividades?
1- El primer paso es dar de alta los procesos en la pestaña “Procesos”
2- Luego en la pestaña “Actividades” se da de alta la actividad y se la relaciona
con un proceso.
3-Posteriormente en la pestaña “Recursos x actividad” se relaciona el recurso
con la actividad
¿Cómo determino los costos unitarios de las actividades?
Primeramente de manera muy similar a la anterior se dan de alta los objetos de
costo en la pestaña “Objeto de costo” y se relacionan las actividades con dichos
objetos en la pestaña “Actividades x objeto de costo”.
Luego en la ventana “Objeto de costo” se cargan las cantidades de los mismos,
eso bastara para que en la ventana principal se puedan ver los importes
unitarios.
¿Puedo cargar datos exógenos al sistema?
Sí. Puedo importar costos estándar.
Puedo agregar recursos de manera manual.
Puedo importar otros datos mientras tengan formatos de planilla de
cálculo.
El software excluye la posibilidad de utilizar otros sistemas de costeo?
No. Co.P.A. permite clasificar los recursos de acuerdo a fijos y variables.
Además no hace falta modificar el sistema de gestión contable que se esté
utilizando porque los módulos permiten reclasificar las imputaciones de centros
de costos en actividades, por lo tanto se puede continuar con los sistemas de
costos tradicionales funcionando ambos de manera simultánea
PASO 6.- INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS
Para empezar, se debe de tener en cuenta de que el valor cuantificado de los
costos indirectos hallados de la forma tradicional o del método ABC presentan el
mismo valor. Esto se debe a que el sistema de costos ABC no interfiere en cuanto
al valor del costo indirecto total, lo único que hace es distribuir los costo de cada
actividad que son vistas en cada producto y luego mediante una suma de los
costos de las actividades se obtiene un costo indirecto más preciso de cada
producto.
Una vez obtenido los resultados podemos observar que existen diferencias en
cuanto a la repartición de los costos indirectos para cada producto, esto se debe
a que al hallarlo de la forma tradicional obviamos las actividades y nos guiamos
de solo un parámetro, bien ya sea por la mano de obra empleada o las horas
que se emplea de máquina, a cambio el sistema de costos basados en
actividades toma varios parámetros, que también son llamados inductores o
drivers y detalla más a fondo el valor que interfiere cada actividad y mediante
esto hace precisar este costo indirecto para cada producto.
Esto en particular es muy beneficioso para la empresa debido a que encuentra
un valor preciso de costo para un producto determinado y con esta información,
la empresa, puede mejorar en cuanto a competencia de mercado, si es que
consigue un costo menor, ya que podría responder oportunamente a las
necesidades del cliente.
Otro punto que hay que considerar en el análisis es en cuanto a los beneficios
que ofrece las diferencias de un sistema tradicional y un sistema basado en
actividades, pues tomando un ejemplo para guiarnos podremos detallar esto.
Supongamos dos productos A y B con los dos tipos de costos, el tradicional y el
ABC.
Producto Costo Tradicional Costo ABC
Producto A 1000 (100 unidades) 700 (100 unidades)
Producto B 2400 (120 unidades) 2700 (120 unidades)
Total 34000 3400
Viendo el ejemplo podemos observar que el producto A tiene un costo indirecto
unitario de 10 cuando se halla mediante el costeo tradicional y una disminución
a 7 cuanto se halla mediante el costeo ABC. Esto puede influenciar mucho en
cuanto la cantidad de producción para el producto ya que al tener menos costos
puede responder en mayor cantidad a las necesidades de los clientes.
Viendo el producto B, observamos que con el sistema tradicional tiene un costo
indirecto unitario de 20 y cuando lo hallamos mediante el costeo ABC el costo es
de 22.5. A gran rasgo se ve un incremento del costo, por lo que se debe de tomar
una decisión para la mejora del producto. Bien se puede mejorar reduciendo los
recursos de algunas actividades que se usan demasiado o simplemente evaluar
si es que hay posibilidades de eliminar actividades innecesarias que no generen
valores.
Esta cuestión a acerca de los valores para cada actividad están ordenados en
una escala que se puede observar en el siguiente cuadro
También, se debe de mencionar que la utilidad que generan los productos a
primera instancia sin modificar la cantidad de productos es la misma si lo vemos
con el costeo tradicional o el ABC.
Concepto Producto A Producto B
CMP 500 (5 por unid.) 480 (4 por unid)
COM 600 (6 por unid.) 720 (6 por unidad)
CIF 3200
PV 25 por unid. 35 por unid.
Considerando la cantidad de producción para el producto A de 100 y para el
producto B de 120.
Concepto Costeo tradicional Costeo ABC
Producto A Producto B Producto A Producto B
Costo 21 30 18 32.5
venta 25 35 25 35
Utilidad 4 5 7 2.5
Utilidad total 400 600 700 300
Total 1000 1000
Para terminar, se puede ver las variaciones que ocurre en cuanto al costo unitario
cuando se cambia del sistema tradicional al sistema ABC
Producto Costo Indirecto Costo de producción Variación
CIF
Variación
Total Tradicional ABC Tradicional ABC
A 10 7 21 18 -30% -14.3%
B 20 22.5 30 32.5 12.5% 8.3%
PASO 7.- INTEGRACIÒN CON LA GERENCIA
El ABM (Activity-Based Management) o la Gestión de Costes por las Actividades
es un modelo de Gestión de Costes basado fundamentalmente en la información
que le proporciona el ABC (Activity Based Costing). Este modelo empieza
tomando referencia de los principios y de los procesos de negocio frente al
«Mejor» (Banchmarking). El ABM es una disciplina que se centra en la gestión
de las actividades como vía para mejorar el valor recibido por los clientes y el
beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. Esta disciplina incluye el análisis
de lo que genera costes, el análisis de las actividades desarrolladas por la
empresa y la medida del rendimiento.
Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos,
gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse
aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los
costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento,
acortar los tiempos de respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa.
Estos cambios en los procesos son efectuados mediante la reingeniería de los
mismos.
El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el
gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management – ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar
las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los
recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de
sí conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.
ABM se inserta dentro de un marco de administración estratégica de costos y
en los procesos de mejora continua, incorporando técnicas de análisis tales
como:
Análisis de actividades.
Análisis de causa/efecto a través de los drivers.
Análisis de las actividades que agregan y no agregan valor.
Calidad y satisfacción de clientes.
Benchmarking/Mejores Prácticas.
El ABM también ayuda a mejorar la posición de la empresa en el mercado así
como su capacidad estratégica. Ayuda a mejorar la posición mostrando cómo
deben desplegarse los recursos para favorecer las actividades que proporcionan
valor económico a los productos o servicios de la empresa. Ayudan a mejorar la
capacidad estratégica sirviendo de guía para la mejora de los factores
importantes para los clientes. En resumen el ABM se centra en:
Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las
actividades.
Eliminar las actividades innecesarias (Las que no añaden valor al cliente).
Seleccionar las actividades de coste óptimo para llevar a cabo el trabajo.
Compartir actividades siempre que ello sea posible.
Reasignación de los recursos disponibles como consecuencia de los
esfuerzos de mejora.
Es importante comprender que una implementación de ABC/M es un proceso
evolutivo de aproximación en etapas al negocio y, como tal, es un proyecto en
constante desarrollo y maduración. Cada implementación de ABC/M es única e
implica sus propias restricciones y desafíos de acuerdo a las características de
cada empresa, industria y complejidad del negocio.
Un proyecto inicial ABC/M puede tomar un tiempo de tres a siete meses para ser
completado. Los proyectos de plazos breves se enfocan en áreas muy
específicas y delimitadas del negocio, lo que permite mostrar resultados en el
corto plazo y a la vez ir progresando a través de la curva de experiencia.
VIII. CASO APLICATIVO
Empresa Jugos Naturales La empresa Jugos Naturales, se dedica a la producción de jugos de frutas naturales, que comercializa en envases de aluminio, se fabrica 3 tipos de jugos de fruta conocidos como A, B y C. Desde sus inicios en el año 2000, la empresa emplea el costeo por absorción asignando los Costos Indirectos de Fábrica sobre la base de Horas Máquina u Horas de Maquinado, consumidas en la fabricación de cada producto. La empresa esta evaluando la posibilidad de aplicar el costeo ABC que mejore el actual sistema. Se dispone de los siguientes datos correspondientes al último período: a) Datos de unidades producidas, vendidas y elementos de costo. Concepto A B C Totales
Unidades producidas y vendidas 30,000 20,000 8,000
Costo Materiales Directos 25 20 11 1,238,000
Costo MOD 9 12 6 558,000
CIF 1,845,000
Horas MOD/Unidad 1.5 2 1 93,000
Horas Maquina / Unidad 1.3 1 2 75,000
b) Se han analizado las actividades, los inductores de costos respectivos y los CIF por actividad.
Actividades Inductores CIF
1. Maquinar No. Horas / Máquina 757,500
2. Cambiar moldes No. Lotes de fabricación 30,000
3. Recepcionar materiales No. Recepciones 434,700
4. Expedir productos No. Expediciones 249,600
5. Planificar producción No. ordenes de producción 373,200
Total CIF 1,845,000
c) Además se ha revelado la información siguiente:
Concepto A B C
A. Los productos se fabrica en lotes, cada lote contiene. 6,000 u 4,000 u 400 u
B. Las recepciones de materiales para cada producto fueron (No. veces)
15 35 220
C. Los productos se han expedido el siguiente número de veces.
9 3 20
D. Las ordenes de producción lanzadas a la planta han sido 15 10 25
Calcular los costos de los productos por el método tradicional y el costeo ABC. Explicar las diferencias.
Empresa Jugos Naturales La empresa Jugos Naturales, se dedica a la producción de jugos de frutas naturales, que comercializa en envases de aluminio, se fabrica 3 tipos de jugos de fruta conocidos como A, B y C. Desde sus inicios en el año 2000, la empresa emplea el costeo por absorción asignando los Costos Indirectos de Fábrica sobre la base de Horas Máquina u Horas de Maquinado, consumidas en la fabricación de cada producto. La empresa esta evaluando la posibilidad de aplicar el costeo ABC que mejore el actual sistema. Se dispone de los siguientes datos correspondientes al último período: a) Datos de unidades producidas, vendidas y elementos de costo. Concepto A B C Totales
Unidades producidas y vendidas 30,000 20,000 8,000
Costo Materiales Directos 25 20 11 1,238,000
Costo MOD 9 12 6 558,000
CIF 1,845,000
Horas MOD/Unidad 1.5 2 1 93,000
Horas Maquina / Unidad 1.3 1 2 75,000
b) Se han analizado las actividades, los inductores de costos respectivos y los CIF por actividad.
Actividades Inductores CIF
1. Maquinar No. Horas / Máquina 757,500
2. Cambiar moldes No. Lotes de fabricación 30,000
3. Recepcionar materiales No. Recepciones 434,700
4. Expedir productos No. Expediciones 249,600
5. Planificar producción No. ordenes de producción 373,200
Total CIF 1,845,000
c) Además se ha revelado la información siguiente:
Concepto A B C
A. Los productos se fabrica en lotes, cada lote contiene. 6,000 u 4,000 u 400 u
B. Las recepciones de materiales para cada producto fueron (No. veces)
15 35 220
C. Los productos se han expedido el siguiente número de veces.
9 3 20
D. Las ordenes de producción lanzadas a la planta han sido 15 10 25
Calcular los costos de los productos por el método tradicional y el costeo ABC. Explicar las diferencias.
SOLUCIÓN
Calculo del Costo CIF por el Método Tradicional por producto
Valor a distribuir 1,845,000
Base de distribución Horas Maq
Total Base de distribución 75,000 Horas-Maq
Costo Unitario CIF 24.6 S/. CIF x HM
ProductoBase de Costo Unit Valor CIF Produccion Costo Unit
Distribucion CIF Distribuido CIF
A 39,000 24.6 959,400 30,000 31.98
B 20,000 24.6 492,000 20,000 24.60
C 16,000 24.6 393,600 8,000 49.20
TOTAL 75,000 1,845,000 58,000
Calculo del costo unitario por el método tradicional
ConceptoProducto
A B C
Costo Mat Directo 25.00 20.00 11.00
Costo MOD 9.00 12.00 6.00
Costo CIF 31.98 24.60 49.20
Costo Unit Prod 65.98 56.60 66.20
Calculo del costo por producto por
el Método Tradicional
DATOS TOTALES DE PRODUCCION
ProductoTotalesNaranja-
Mandarina
Papaya-
Lucuma Maca-Andinos
Unidades 30,000 20,000 8,000 58,000
Horas MOD 45,000 40,000 8,000 93,000
Horas Maq 39,000 20,000 16,000 75,000
Calculo del costo unitario de los materiales directos y Mano de Obra Directa
Producto
ConceptoNaranja-
Mandarina
Papaya-
Lucuma Maca-Andinos
Costo Mat Directo 25 20 11
Costo MOD 9 12 6
Total 34 32 17
COSTOS HORARIOS --> MOD Y MAQUINA
ProductoNaranja-
Mandarina
Papaya-
Lucuma Maca-Andinos
Horas MOD 1.5 2.0 1.0
Horas Maq 1.3 1.0 2.0
COSTO TOTAL CIF : 1,845,000
Calculo del Costo CIF por el Método Tradicional por producto
Valor a distribuir 1,845,000
Base de distribución Horas Maq
Total Base de distribución 75,000 Horas-Maq
Costo Unitario CIF 24.6 S/. CIF x HM
ProductoBase de Costo Unit Valor CIF Produccion Costo Unit
Distribucion CIF Distribuido CIF
A 39,000 24.6 959,400 30,000 31.98
B 20,000 24.6 492,000 20,000 24.60
C 16,000 24.6 393,600 8,000 49.20
TOTAL 75,000 1,845,000 58,000
Calculo del costo unitario por el método tradicional
ConceptoProducto
A B C
Costo Mat Directo 25.00 20.00 11.00
Costo MOD 9.00 12.00 6.00
Costo CIF 31.98 24.60 49.20
Costo Unit Prod 65.98 56.60 66.20
Calculo del costo CIF por el Método ABC
Producción (Unidades) 30,000 20,000 8,000
Actividades Inductores CIF Producto A Producto B Producto C Total Medida Act
Maquinar No Hora-Maq 757,500 39,000 20,000 16,000 75,000 10.1
Cambiar moldesNo Lotes Fabricacion 30,000 5 5 20 30 1,000
Recepcionar materiales No Recep 434,700 15 35 220 270 1,610
Expedir productos No Exped 249,600 9 3 20 32 7,800
Planificar producción No Ord Prod 373,200 15 10 25 50 7,464
TOTAL : 1,845,000 39,044 20,053 16,285 75,382
Calculo del costo CIF por producto
1. Actividad Maquinar
Valor a identificar 757,500
Inductor de Costo Horas Maq
Total No veces Inductor 75,000 Horas Maq
Costo Unit de la Actividad 10.1 S/. CIF x HM
Producto Inductor Costo Unit Costo Ident Produccion CIF Unit
A 39,000 10.1 393,900 30,000 13.13 13.13
B 20,000 10.1 202,000 20,000 10.10 10.1
C 16,000 10.1 161,600 8,000 20.20 20.2
TOTAL: 75,000 757,500 58,000
2. cambiar de Moldes
Valor a identificar 30,000
Inductor de
Costo
No Lotes Fabricacion
Total No veces Inductor 30 Lotes de Fabricacion
Costo Unit de la Actividad 1,000 S/. CIF x Lote de Fabric
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 5 1,000 5,000 30,000 0.17
B 5 1,000 5,000 20,000 0.25
C 20 1,000 20,000 8,000 2.50
TOTAL: 30 30,000 58,000
3. Recepcionar Materiales
Valor a identificar 434,700
Inductor de
Costo No Recep
Total No veces Inductor 270 Número de recepciones
Costo Unit de la Actividad 1,610 S/. CIF x recepción
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 15 1,610 24,150 30,000 0.81
B 35 1,610 56,350 20,000 2.82
C 220 1,610 354,200 8,000 44.28
TOTAL: 270 434,700 58,000
4. Expedir productos
Valor a identificar 249,600
Inductor de
Costo No Exped
Total No veces Inductor 32 Expediciones de
productos
Costo Unit de la Actividad 7,800 S/. CIF x Expedicion de producto
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 9 7,800 70,200 30,000 2.34
B 3 7,800 23,400 20,000 1.17
C 20 7,800 156,000 8,000 19.50
TOTAL: 32 249,600 58,000
2. cambiar de Moldes
Valor a identificar 30,000
Inductor de
Costo
No Lotes Fabricacion
Total No veces Inductor 30 Lotes de Fabricacion
Costo Unit de la Actividad 1,000 S/. CIF x Lote de Fabric
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 5 1,000 5,000 30,000 0.17
B 5 1,000 5,000 20,000 0.25
C 20 1,000 20,000 8,000 2.50
TOTAL: 30 30,000 58,000
3. Recepcionar Materiales
Valor a identificar 434,700
Inductor de
Costo No Recep
Total No veces Inductor 270 Número de recepciones
Costo Unit de la Actividad 1,610 S/. CIF x recepción
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 15 1,610 24,150 30,000 0.81
B 35 1,610 56,350 20,000 2.82
C 220 1,610 354,200 8,000 44.28
TOTAL: 270 434,700 58,000
4. Expedir productos
Valor a identificar 249,600
Inductor de
Costo No Exped
Total No veces Inductor 32 Expediciones de
productos
Costo Unit de la Actividad 7,800 S/. CIF x Expedicion de producto
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 9 7,800 70,200 30,000 2.34
B 3 7,800 23,400 20,000 1.17
C 20 7,800 156,000 8,000 19.50
TOTAL: 32 249,600 58,000
2. cambiar de Moldes
Valor a identificar 30,000
Inductor de
Costo
No Lotes Fabricacion
Total No veces Inductor 30 Lotes de Fabricacion
Costo Unit de la Actividad 1,000 S/. CIF x Lote de Fabric
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 5 1,000 5,000 30,000 0.17
B 5 1,000 5,000 20,000 0.25
C 20 1,000 20,000 8,000 2.50
TOTAL: 30 30,000 58,000
3. Recepcionar Materiales
Valor a identificar 434,700
Inductor de
Costo No Recep
Total No veces Inductor 270 Número de recepciones
Costo Unit de la Actividad 1,610 S/. CIF x recepción
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 15 1,610 24,150 30,000 0.81
B 35 1,610 56,350 20,000 2.82
C 220 1,610 354,200 8,000 44.28
TOTAL: 270 434,700 58,000
4. Expedir productos
Valor a identificar 249,600
Inductor de
Costo No Exped
Total No veces Inductor 32 Expediciones de
productos
Costo Unit de la Actividad 7,800 S/. CIF x Expedicion de producto
Producto Inductor Costo Unit
Costo
Ident Produccion CIF Unit
A 9 7,800 70,200 30,000 2.34
B 3 7,800 23,400 20,000 1.17
C 20 7,800 156,000 8,000 19.50
TOTAL: 32 249,600 58,000
5. Planificar Producción
Valor a identificar 373,200
Inductor de Costo No Ord Prod
Total No veces Inductor 50 Ordenes de Produccion
Costo Unit de la Actividad 7,464 S/. CIF x Orden de Produccion
Producto Inductor Costo Unit Costo Ident Produccion CIF Unit
A 15 7,464 111,960 30,000 3.73
B 10 7,464 74,640 20,000 3.73
C 25 7,464 186,600 8,000 23.33
TOTAL: 50 373,200 58,000
RESUMEN DE DISTRIBUCION DE CIF A LOS PRODUCTOS SEGUN METODO ABC
Producto
Actividades A B C
Maquinar 13.13 10.10 20.20
Cambiar moldes 0.17 0.25 2.50
Recepcionar materiales 0.81 2.82 44.28
Expedir productos 2.34 1.17 19.50
Planificar producción 3.73 3.73 23.33
Total Costos Unitarios CIF 20.17 18.07 109.80
RESUMEN COSTO DE PRODUCCION - COSTEO
ABC
Producto
Concepto A B C
Costo Mat Directo 25.00 20.00 11.00
Costo MOD 9.00 12.00 6.00
CIF 20.17 18.07 109.80
TOTAL COSTO : 54.17 50.07 126.80
5. Planificar Producción
Valor a identificar 373,200
Inductor de Costo No Ord Prod
Total No veces Inductor 50 Ordenes de Produccion
Costo Unit de la Actividad 7,464 S/. CIF x Orden de Produccion
Producto Inductor Costo Unit Costo Ident Produccion CIF Unit
A 15 7,464 111,960 30,000 3.73
B 10 7,464 74,640 20,000 3.73
C 25 7,464 186,600 8,000 23.33
TOTAL: 50 373,200 58,000
RESUMEN DE DISTRIBUCION DE CIF A LOS PRODUCTOS SEGUN METODO ABC
Producto
Actividades A B C
Maquinar 13.13 10.10 20.20
Cambiar moldes 0.17 0.25 2.50
Recepcionar materiales 0.81 2.82 44.28
Expedir productos 2.34 1.17 19.50
Planificar producción 3.73 3.73 23.33
Total Costos Unitarios CIF 20.17 18.07 109.80
RESUMEN COSTO DE PRODUCCION - COSTEO
ABC
Producto
Concepto A B C
Costo Mat Directo 25.00 20.00 11.00
Costo MOD 9.00 12.00 6.00
CIF 20.17 18.07 109.80
TOTAL COSTO : 54.17 50.07 126.80
COMPARACION DEL COSTO UNITARIO. METODO TRADICIONAL VS COSTEO ABC
ProductoCOSTO CIF COSTO PRODUCCION Variación Variación
Tradicional ABC Tradicional ABC CIF Total
A 31.98 20.17 65.98 54.17 -36.9% -17.9%
B 24.60 18.07 56.60 50.07 -26.5% -11.5%
C 49.20 109.80 66.20 126.80 123.2% 91.5%
IX. BILIOGRAFÍA
Libros.-
Hormgren, Charles, Foster, Goerge; Datar, Srikant. Contabilidad de
Costos; Un Enfoque Gerencial, 10ª Ed 2002. Prentice Hall
Hispanoamerica S.A.; Mexico.
Ramirez Padilla, David Noel; Contabilidad Administrativa, 8ª Ed 2008.
Prentice Hall Hispanoamerica S.A.; Mexico
Enlaces Web.-
http://libroweb.alfaomega.com.mx/catalogo/pmlproduccionmaslimpia/libr
eacceso/reflector/ovas_statics/unid6/PDF_Espanol/Costeo_Basado_Acti
vidades.pdf
http://www.monografias.com/trabajos38/costeo-basado-
actividades/costeo-basado-actividades2.shtml#ixzz3aqFoWKkk
http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/vi
ew/143/html
http://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/