tema3 dcho ade2014 15

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (2014-2015) ̶ Grupo B (G.Dcho-ADE)

Prof. Álvarez Suescun

© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid

CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DEL

ENTORNO GENERAL

1. El entorno de la empresa: concepto y tipología

2. Análisis del entorno general

3. Análisis del entorno específico


1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA

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3.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA

El ENTORNO son los factores externos a la empresa que tienen influencia significativa en su estrategia

Objetivo: estudiar su impacto en la empresa (RENTABILIDAD) con herramientas de análisis Diagnóstico actual y futuro

Amenazas y oportunidades

Dos niveles de análisis: general y específico

ENTORNO GENERALSistema socio-económico

ENTORNO ESPECÍFICOCompetidores, clientes, proveedores

EMPRESA

Amenazas Oportunidades


3.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

Análisis del entorno general

PESTEL y Perfil estratégico del entornoLos Distritos industriales

Análisis del entorno específico

Modelo de las cinco fuerzas de PorterSegmentación en grupos estratégicos

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2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL


Las acciones de Roche cotizaban a niveles mínimos (88,33€) al descubrirse que su medicamento para el tratamiento del cáncer de colon, Avastin, no resultaba efectivo

De repente, el 24 de abril las acciones se disparan a 110,7€: La OMS anuncia que en México hay un brote de gripe porcina en

México La compañía tiene una patente del medicamento Tamiflú Las ventas de éste crecieron solo en los 6 primeros meses

después del anuncio de gripe un 206%, y en total se incrementó su demanda en un 1.253%

La facturación entre abril y junio de 2009 creció de 32 a 401 mill €

LA FARMACEÚTICA ROCHE Y EL VIRUS H1N1

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A. PESTEL Y PERFIL ESTRATÉGICO

Límites geográficos: nivel mundial, país, región, localidad...

Variables en diferentes dimensiones (PESTEL):

Política: situación política, fiscalidad, comercio exterior

Económica: PIB, renta per cápita, inflación

Socio-cultural: creencias, valores, religión, educativas y ecológicas.

Tecnológica: inversiones en I+D, protección conocimiento, infraestructuras tecnológicas

Ecológica: política medioambiental, tratamiento residuos

Legal: laboral, defensa competencia, seguridad productos

Se le da una valoración subjetiva

Variables del entorno tienen efectos desiguales: En distintas industrias, dentro de la misma, y no todas las variables

son relevantes

3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL


La alta prima de riesgo que ha estado sufriendo España ha afectado a sus empresas multinacionales tanto en su cotización como en los costes de financiación

La prima de riesgo es responsable de que las empresas españolas se financien a unos costes mucho mayores. El diferencial de rentabilidad entre Telefónica y su competidor

Deutsche Telekom se sitúa en 209 puntos básicos a cinco años. Y el de Iberdrola respecto a EDF, en 182 puntos básicos

Aunque los inversores todavía siguen penalizando a las empresas españolas, por muchos ingresos que reciban de fuera, poco a poco están premiando su estrategia empresarial. Mientras que los bonos a cinco años que emitió Telefónica en 2010

cotizan con una rentabilidad del 3,485%, los del Tesoro español lo hacen al 4,632%

PRIMA DE RIESGO SOBRE MULTINACIONALES ESPAÑOLAS

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PERFIL ESTRATÉGICO

OPORTUNIDAD

AMENAZA



Grupo de empresas e instituciones afines en torno a una misma actividad concentradas geográficamente en las que se produce un fenómeno de coopetencia

También se denominan clusters

Existen otras versiones de agrupaciones: parques tecnológicos y científicos, parques de proveedores, etc.

Tipos de agentes que los componen: Empresas que se dedican a misma actividad Diversas instituciones (universidad, entidades financieras,

Administración): facilitan información y apoyan a empresas Empresas de sectores auxiliares: situadas en fase anterior y

posterior al ciclo de explotación del producto principal Empresas de sectores afines: ofrecen productos

complementarios

B. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES (DI)


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© Álvarez Suescun & Diez Vial (2013-14). Dirección Estratégica de la Empresa. Grupos B y C. Univ. Complutense de Madrid

DISTRITO INDUSTRIAL EN CASTELLÓN: LA CERÁMICA

Abarca un radio de unos 30 kilómetros

Situado en la vertiente mediterránea e integrado por 25 municipios que conforman un área urbana de unos 250.000 habitantes

Se concentra el 95% de la fabricación de azulejos de España y 240 empresas



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MANUFACTURA:-Azulejos de pared-Azulejos de suelo

DISTRIBUIDORES

Venta directa

Construcción

Minoristas independientes

Cadenas

Fabricantes de maquinaria e instalaciones

-Colores y materiales de brillo

-Diseño

Artesanía

Atomizadores

ServiciosInstituciones

-I.T.C. /AICE-ALICER

-Fundación Universidad-Empresa

-I.P.C.

Asociaciones de apoyo-ASCER

-ANFFECC-ASEBEC

-Asociación española de técnicos cerámicos

Ferias- CEVISAMA

Conferencias- CUALIFER

Prensa especializada

FORMACIÓN-ASCER-I.T.C.

-U. Jaume I-Escuela de artes y oficios

-Institutos de Castellón

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

MA

TE

RIA

S P

RIM

AS

TRANSPORTE



Incremento de la productividad por acceso a recursos especializados Recursos locales de difícil movilidad Cercanía a proveedores y distribuidores Mano de obra especializada y cualificada Reputación local: buen trato o “zona cualificada” Acceso a información especializada Disponibilidad de infraestructuras generales

Estimulo a la innovación: Intercambio y difusión de conocimiento Presión competitiva lleva a creatividad

Creación de nuevas empresas: Escasas barreras de entrada (fácil obtención de recursos

complementarios, prima de riesgo posiblemente menor) Alto atractivo

MEJORA DE COMPETITIVIDAD EN DI


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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO


Entorno específico se relaciona con la competencia, ¿quién es la competencia?

Dos criterios: Tecnológico: Emplean procesos productivos o MM.PP. similares

De mercado: Fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos

Posible utilización de clasificaciones convencionales de industria: NACE, CNAE, SIC, etc.

Necesidad de establecer algunas definiciones: modelo de Abell

3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

A. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

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ENTORNO COMPETITIVO DE CAMPER


ENTORNO COMPETITIVO DE TELECINCO

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En el modelo de Abell se identifican tres variables: Grupo de clientes Funciones o necesidades Tecnología o cómo se satisfacen las necesidades

Distinción entre industria, negocio y mercado: Industria: conjunto de empresas que utilizan una misma

tecnología para satisfacer cualquier función a cualquier cliente Negocio: selección concreta de las funciones y clientes dentro

de una industria Mercado: conjunto de empresas que satisfacen las mismas

necesidades, para los mismos clientes pero con cualquier tecnología

Dificultades: Competidores de distintas industrias Diferentes negocios en la misma industria

MODELO DE ABELL



Funciones

INDUSTRIA

Tecnología

Clientes

NEGOCIO

MERCADO


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Funciones

Tecnología Clientes

Compra de productos y servicios

Intermediación y contactos

Información de servicio

Soporte publicitario

Cultura

Ocio

Información de actualidad

MODELO DE ABELL EN COMUNICACIÓN


Lo más importante es definir el entorno competitivo:

Conjunto de actores y factores que ejerce una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores

El concepto de mercado es el más próximo

Una variable fundamental es el grado de sustituibilidad desde el lado de la demanda y de la oferta

Puede incluir competidores de diferentes industrias

OBJETIVO


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Trata de analizar cómo se compite en una industria y su efecto en la rentabilidad de sus empresas

Se apoya en los supuestos: La industria es el determinante clave de la rentabilidad de la

empresa

Es la presencia de competencia imperfecta (fallos en los mercados finales) lo que posibilita esa rentabilidad

Se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Porter Se agrupan las variables que afectan a la rentabilidad de las

empresas de una industria (atractivo de la industria) en 5 grupos

Las fuerzas reducen la rentabilidad

B. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA



DIFERENCIAS DE RENTABILIDAD ENTRE INDUSTRIAS

Porter (2008)

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COMPETIDORES POTENCIALES

COMPETIDORES ACTUALES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

PROVEEDORES CLIENTES

PODER DE NEGOCIACION

PODER DE NEGOCIACION

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

AMENAZA DE P. SUSTITUTIVOS

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS



Número y equilibrio (+)

Ritmo de crecimiento de la industria (-)

Barreras de salida (+) Obstáculos para abandonar una industria

Barreras de movilidad (-) Obstáculos para moverse de un segmento a otro

Costes de cambio de proveedor/cliente (-)

Estructura de costes fijos de las empresas (+)

Diferenciación de producto (-)

Capacidad instalada mínima (+)

Diversidad de competidores (+)

Interés por liderazgo en industria (+)

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL


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© Álvarez Suescun & Diez Vial (2014-15). Dirección Estratégica. Grado Dcho.-ADE. Univ. Complutense de Madrid27

“GUERRA” EN LA DISTRIBUCIÓN


Sector con una gran competencia en precios Han tratado de mantener el volumen de ventas reduciendo

sus ingresos y sus márgenes. Mientras que las ventas en volumen se redujeron

alrededor de un 2% en el primer semestre de 2010, en valor lo hicieron un 3,4%,

En 2009, la rentabilidad media de Alcampo, Eroski, Lidl, Dia y Mercadona rondó el 1,58%, frente al 1,76% de un año antes.

Al desgaste provocado por más de dos años de crisis, hay que añadir el alza del petróleo y de las materias primas, y la reciente subida del IVA en España, que buena parte del sector ha decidido no repercutir a la clientela.

MÁRGENES BAJO MÍNIMOS EN DISTRIBUCIÓN

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Barreras de entrada: Obstáculos que dificultan el ingreso de nuevas empresas (-) Economías de escala y alcance Otras desventajas en coste (tecnología patentada o secreta,

experiencia) Diferenciación de productos Necesidades de capital Costes de cambio de proveedor Acceso limitado a canales de distribución Requisitos legales

Reacción de competidores establecidos (-) Tradición de represalias Recursos disponibles para defensa de empresas existentes

COMPETIDORES POTENCIALES



Google lleva varios años apostando fuerte por el turismo: En 2010 adquiere la firma ITA Software de soluciones tecnológicas para el

sector del turismo En 2011, salió Google Flights para Estados Unidos, servicio que se

extendido posteriormente a Europa. En sus primeros seis meses, Google Flights tuvo crecimientos cercanos al

300%. La apuesta turística de Google no acaba aquí. Hace poco lanzó un nuevo servicio, Google Flight Explorer, que pretende

mejorar la experiencia del usuario y encontrar el mejor precio final.

Esta entrada puede suponer una amenaza para las empresas del sector, como una de las empresas líderes, Amadeus: Amadeus es una compañía líder en provisión de soluciones tecnológicas

para el sector mundial de los viajes y el turismo Desde Amadeus se considera que no es una gran amenaza porque no

ofrecen servicios integrales, como ellos, tales como reservas de hoteles, viajes en el país de destino, etc.

AMADEUS ANTE LA AMENAZA DE GOOGLE FLIGHTS

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Satisfacción actual de necesidades (-)

Precios de productos sustitutivos (-)

Obsolescencia técnica que provocan (+)

Costes de cambio de producto (-)

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS



Grado de concentración relativa

Coste/ingreso del producto en relación al total

Costes de cambio de proveedor

Grado de diferenciación de productos/servicios

Nivel de información respecto de la otra empresa

Amenaza de integración vertical hacia delante/atrás

Posibilidad de almacenar el producto

PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES


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Tras la exitosa venta del i-Phone, fabricantes de videojuegos como Sony o Nintendo temieron por su negocio

Entre los motivos que explican este temor se encuentra el cambio de política en las relaciones con los desarrolladores de contenidos: Obtienen un 70% de las ventas en i-Tunes, frente al escaso 10% de la

distribución tradicional Tienen importantes ahorros en distribución y promoción, pues se

realiza a través de i-Tunes Se estima que los videojuegos serán la cuarta parte de las descargas

de i-Tunes Es necesario realizar adaptaciones del producto

Muchos desarrolladores pequeños ven una gran oportunidad

I-PHONE Y LOS DESARROLLADORES DE VIDEOJUEGOS


Imagen estática de la competencia: minimiza el papel de la innovación y de las actuaciones competitivas

Ignora productos complementarios

Necesidad de incluir a “agentes frontera”: Estado, organización de consumidores, ONGs

No todas las fuerzas ni los factores tienen la misma importancia

Olvido de aspectos internos de la empresa en la determinación del rendimiento

Las industrias no son homogéneas

LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER


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GRUPOS ESTRATÉGICOS EN BICICLETAS

Fuente: Grant (2008)


Consiste en identificar las distintas áreas competitivas (segmentos) en las que se puede dividir una industria

Se define el grupo estratégico como el conjunto de empresas con una misma estrategia (ej. precio, localización, servicios, etc.)

Se analiza el atractivo de cada grupo: Comportamiento de las empresas de cada grupo Posibilidades de pasar a competir a otros grupos:

B. entrada (segmento)= B. entrada (industria) + B. movilidad

Utilidad: Análisis de industria a dos niveles Conocer rivales directos y cómo aislarse

C. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS


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Precios

Tamaño y localización

T. GOURMET

T. BARRIO Y CONVENIENCIA

T. ESPECIALIZADAS

T. DESCUENTO

SUPERMERCADOS

HIPERMERCADOS

MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN DISTRIBUCIÓN MINORISTA


El grupo Dia se ha lanzado a competir con los comercios chinos que inundan el centro de Madrid

El nuevo formato comercial se llama Dia Fresh: Establecimiento muy moderno y cuidadoOfrecen las primeras marcas de productos envasados y

una selección de frutas y verduras con excelente relación calidad precio.

Horario muy amplio de 12 horas Precios más baratos que las tiendas asiáticas, aunque

algo más elevados que en supermercados Dia

DIA PLANTA CARA AL MERCADO CHINO

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