propuesta de implementaciÓn de sistema...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA

ADMINISTRATIVO PARA OPTIMIZAR EL TRÁMITE

DOCUMENTARIO EN LA UNIDAD DE ASUNTOS

FINANCIEROS DE PROMPERÚ - 2019

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración

ERICK ALEXANDER SANTANDER BARTRA

Asesor:

José Walter Cabrejos Choy

Lima – Perú

2019

Índice General

Introducción ................................................................................................................................... 1

Capítulo 1. Generalidades de la entidad ........................................................................................ 2

1.1 Breve reseña histórica de la entidad ......................................................................... 2

1.2 Giro de la entidad ...................................................................................................... 3

1.3 Nombre o razón social de la entidad ......................................................................... 3

1.4 Ubicación de la entidad ............................................................................................. 4

1.5 Tamaño de la entidad ................................................................................................ 4

1.6 Organigrama de la entidad ........................................................................................ 5

1.7 Misión, visión y cultura organizacional ..................................................................... 6

1.8 Servicios y clientes ..................................................................................................... 7

1.8.1 Servicios ......................................................................................................... 8

1.8.2 Clientes .......................................................................................................... 9

1.9 Premios y certificaciones ........................................................................................... 9

1.10 FODA de la entidad................................................................................................ 12

1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros ............................................. 14

Capítulo 2. Justificación del tema ................................................................................................ 24

2.1 Alcance del trabajo ...................................................................................................... 24

2.2 Importancia del tema presentado ............................................................................... 24

Capítulo 3. Presentación de la unidad funcional ......................................................................... 27

3.1 Descripción de la unidad funcional completa .............................................................. 27

3.2 Características y objetivos de la unidad ...................................................................... 29

3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones del personal. ........... 30

3.3.1 Descripción de funciones del personal ........................................................ 31

Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional .................................................................................. 41

4.1 Descripción de la situación actual ............................................................................... 41

Capítulo 5. Identificación del problema ....................................................................................... 44

5.1 Definir el problema real ............................................................................................... 44

5.2 Objetivos: General y Específicos. ................................................................................. 56

5.2.1 Objetivo General: ........................................................................................... 56

5.2.2 Objetivos Específicos: ..................................................................................... 56

5.3 Lista de las consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema ......... 57

5.4 Matriz FODA del área funcional, y matrices EFE y EFI. ................................................ 58

5.4.1 Ratios Financieros de Importancia .............................................................. 61

Capítulo 6. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución .......................................... 64

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución ............................................................ 64

6.2.2 Implementación de un sistema de Gestión por Procesos .............................. 71

Capítulo 7. Selección de alternativa ............................................................................................. 75

7.1 Análisis Costo-Beneficio. .............................................................................................. 75

7.1.1 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Menor Cuantía) ... 79

7.1.2 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Mayor Cuantía) 79

7.1.3 Flujo de Proceso con el sistema Gestión por Procesos (Mayor Cuantía) .... 80

7.1.4 Cronograma de Actividades ........................................................................ 85

Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones .............................................................................. 86

Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 88

Glosario de Acrónimos y Términos Técnicos ............................................................................... 90

Anexos

Anexo 1: Hoja de ruta de contrataciones de bienes y servicios ........................................ 91

Anexo 2: Actualización de metas del PEI de Promperú al 2022 ........................................ 92

Anexo 3: Objetivos estrategicos de Promperú .................................................................. 94

1

Introducción

El presente trabajo de suficiencia profesional tiene como objetivo principal implementar un

sistema que ayude a optimizar el trámite documentario en la Unidad de Asuntos Financieros

conocido como UAFI de la entidad pública Promperú.

Asimismo, este trabajo revela el problema que existe en el flujo de documentación de

expedientes de pago que ingresa a la unidad, en donde se evidencian los cuellos de botella

que originan un retraso en el pago a proveedores. Estos son ocasionados por el retraso de

documentos que no se remiten a tiempo, como: comprobantes de pago, órdenes de compra

y servicio e informes de conformidad. Este último documento genera el mayor retraso para el

pago de un expediente, ya que este es de vital importancia para realizar el pago al proveedor

porque la conformidad viene a ser el visto bueno que otorga el área usuaria a la provisión y

prestación correcta de un bien o servicio.

Para tener una idea más clara del presente trabajo abarcaremos un periodo de cuatro años

de las cuentas por pagar a proveedores, desde el año 2015 a 2018 y se realizará un análisis

haciendo uso de ratios financieros. Se calculará el ratio promedio de pago a proveedores para

que nos ayude a determinar cuántos días se demora la entidad en realizar el pago a

proveedores y qué factores son los que causan el incremento en el periodo de pago.

Finalmente, para dar solución al problema, se propuso y evaluó dos alternativas de solución:

Implementación de sistema Balanced Scorecard y la implementación del sistema de Gestión

por Procesos. Ambos sistemas nos brindan resultados óptimos, pero en análisis beneficio –

costo, se optó por elegir el sistema de Gestión por Procesos. Se escogió por ser el que

brindará mayores beneficios a la entidad y por constituir uno de los pilares fundamentales para

la modernización de la gestión pública en el país.

2

Capítulo 1. Generalidades de la entidad

1.1 Breve reseña histórica de la entidad

La comisión de Promoción del Perú– Promperú, fue creada en 1993 mediante el

Decreto Supremo N° 010-93-PCM y mediante Decreto Legislativo N° 833 se dispuso

la absorción por parte de Promperú del Fondo de Promoción del Turismo- Foptur

creada en 1977. EL Foptur fue una entidad encargada de promocionar el turismo

interno del país.

Prompex (Comisión para la Promoción de Exportaciones) se creó en 1996 mediante

el Decreto Legislativo N° 805, las funciones que desempeñaba este organismo eran

las de facilitar y promover las exportaciones del Perú.

En el año 2002 se crea el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo mediante Ley N°

27779 como Organismo Rector del Sector Comercio Exterior y Turismo, por tal motivo

Promperú y Prompex se incorporaron como entidades dependientes del Mincetur.

Mediante el Decreto Supremo N° 003-2007- Mincetur, las entidades Promperú y

Prompex se fusionaron bajo la modalidad de fusión por absorción. Tras lo cual a

Prompex le correspondió ser la entidad incorporante, adoptando la denominación al

finalizar la fusión de Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo-

Promperú.

El último cambio importante que tuvo Promperú fue la creación de una nueva dirección:

la dirección de Promoción de Imagen País, la cual fue creada mediante Decreto

Supremo N° 014-2010-Mincetur. Esta dirección es responsable de gestionar la

estrategia de posicionamiento de la Imagen País.

La comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo - Promperú es

un organismo técnico especializado con personería jurídica de derecho público interno

que goza de autonomía funcional, técnica, económica, financiera, presupuestal y

administrativa.

3

1.2 Giro de la entidad

La entidad se dedica a brindar servicios siendo los principales promocionar la imagen

del Perú y sus destinos turísticos, así como también promocionar productos de

exportación que contengan valor agregado, por otro lado, también se encarga de la

captación de inversiones extranjeras.

1.3 Nombre o razón social de la entidad

Nombre: Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo

Nombre Comercial: Promperú.

RUC: 20307167442

Logo:

Figura 1: Logo de la entidad. Fuente: Promperú

4

1.4 Ubicación de la entidad

Dirección: Calle Uno Oeste 50, Edificio Mincetur, Pisos 13 y 14, San Isidro, Lima, Perú.

Teléfono: (511) 616 -7300

Mapa de ubicación:

Figura 2: Mapa de ubicación de Promperú. Fuente: Google Maps

1.5 Tamaño de la entidad

La comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo – Promperú, es

una entidad que pertenece al sector público, por lo tanto, no está relacionado con

ningún tipo de asociatividad, por lo tanto, no aplica ninguna denominación.

5

1.6 Organigrama de la entidad

Figura 3: Estructura Organizacional de Promperú. Fuente: Promperú

6

De acuerdo a la figura 3, el tipo de organigrama que utiliza la entidad es del tipo

divisional y el cual se asemeja al modelo de Mintzberg. Como se puede apreciar, los

niveles jerárquicos presentan parte del Consejo Directivo como máxima autoridad,

seguido del Órgano de Control Institucional, la Gerencia General y las cuatro oficinas

que dependen de ella. Estas son: Oficina General de Administración, Oficina de

Planeamiento y Presupuesto, la Oficina de Tecnologías de la Información, la Oficina

de Asesoría Jurídica y la Oficina de Recursos Humanos. Por último, tres direcciones,

las cuales son: Dirección de Promoción de las Exportaciones, Dirección de Promoción

del Turismo y Dirección de Comunicación e Imagen País, cada dirección cuenta con

tres subdirecciones.

De lo antes mencionado, se define que el tipo de organigrama empleado es el

adecuado, sin embargo, lo que se podría mejorar es el tipo de comunicación funcional

que se realizan entre las áreas usuarias y con ello lograr una mejor coordinación entre

ellas.

1.7 Misión, visión y cultura organizacional

Según Promperú (2019)

Misión: Posicionar al Perú en el mundo a través de la promoción de su imagen, sus

destinos turísticos y sus productos de exportación con valor agregado,

contribuyendo al desarrollo sostenible y descentralizado del país.

Visión: Ser la agencia de promoción de las exportaciones y el turismo número uno

en Latinoamérica (en resultados y reconocimientos).

Cultura organizacional: La entidad cuenta con valores institucionales que son

aspectos que caracteriza al personal de la institución en su desempeño laboral:

7

Figura 4: Valores institucionales de Promperú. Fuente: Promperú

1.8 Servicios y clientes

La entidad se dedica a brindar servicios en materia de turismo, exportaciones e

imagen país, que están comprendidos por un documento denominado: Carta de

Servicios de la Comisión de Promoción del Perú para la exportación y el Turismo

- Promperú.

Compromiso. Comprometidos 100% con la

institución, el trabajo que realizamos y sobre todo con

el país.

Orientación al Cliente. Buscamos satisfacer las

expectativas y necesidades de nuestros clientes externos e internos, ofreciendoles un servicio con valor agregado.

Liderazgo. Predicamos con el ejemplo: nuestros líderes

promueven nuestros valores a través de cada acción que

realizan. Siempre con sencillez y apertura, guiamos

a nuestros colaboradores para su creciemiento

profesional y personal.

Respeto y trabajo en equipo. Trabajamos en equipo, valorando las ideas de

nuestros colaboradores y discutiendo e intercambiando

opiniones que nos fortalezcan como institución y

como personas.

Integridad. Actuamos de forma honrada y honesta al

momento de realizar nuestras funciones.

Innovación. Estamos en constante busqueda de la excelencia a través de la

innovación constante, de esa forma buscamos generar

valor para nuestras actividades.

8

1.8.1 Servicios

Los servicios que brinda la entidad comprenden actividades que son

organizadas y financiadas en su totalidad por Promperú; o, cuando dichas

actividades se realicen. En el marco de un convenio suscrito, en cooperación

con las Oficinas Comerciales del Perú en el Exterior u otras entidades

públicas o privadas, nacionales o extranjeras.

Los servicios que brinda la entidad a través de sus direcciones son los

siguientes:

Servicios que brinda la Dirección de Promoción del Turismo

a. Participación en ferias internacionales de turismo.

b. Participación en workshops internacionales de turismo.

c. Participación en ferias de turismo escolar y universitario.

d. Participación en workshops nacionales de turismo.

Servicios que brinda la Dirección de Promoción de las Exportaciones

a. Participación en ferias internacionales de exportaciones.

b. Participación en ruedas de negocios.

c. Participación en misiones comerciales.

d. Programa de mercados externos – Promex.

e. Programa GloBus: haciendo negocios con Alemania.

f. Programas de planes de negocios de exportación – Planex.

g. Programas de gestión de la calidad.

h. Programas y talleres especializados ADOC (Centro de

Oportunidades Digitales de APEC) – Perú.

i. Seminarios de “Miércoles del exportador”.

j. Seminarios de “Día del exportador”.

k. Participación en ferias especializadas para la promoción de marcas

de productos de la industria de la vestimenta y decoración.

l. Programa de coaching empresarial para exportadores.

9

m. Diagnóstico del nivel de competitividad de las empresas

exportadoras peruanas.

n. Participación en ferias internacionales de exportaciones que no

forman parte del calendario de actividades de Promperú.

o. Acceso a documentos de información comercial especializada sobre

exportaciones.

p. Centro de información comercial – Infocenter.

q. Orientación y asesoría en exportaciones – Plataforma.

1.8.2 Clientes

Los principales clientes de Promperú son:

a. Público en general ya sea nacional o extranjero.

b. Empresas importadoras y operadores turísticos extranjeros.

c. Empresas exportadoras, prestadores y operadores turísticos

nacionales.

d. Empresas nacionales y operadores turísticos con potencial

exportador.

1.9 Premios y certificaciones

La empresa ha sido reconocida con los siguientes premios:

A. Premio excelencias campaña marca Perú “Capitanes” – Feria FITUR 2019.

B. Premio excelencias campaña “Generación con Causa” – Feria FITUR

2018.

C. Premio concurso al mejor producto de turismo activo – Publicación “Perú,

Mucho Gusto” en la vigésimo segunda edición del concurso al mejor

producto de turismo activo- Feria FITUR 2017.

D. Premio categoría oro mejor stand – Feria Internacional de Libro –FIL

Guadalajara 2016.

E. Premio en el Ojo de Iberoamérica campaña “Maletas del Perú”- XIX

Festival Internacional el Ojo de Iberoamérica 2016.

F. Premio app innovation por aplicación móvil “Habla Quechua” - App

Innovation foro de innovación, contenidos y emprendimiento que premia a

las mejores aplicaciones en castellano 2015.

10

G. Premios Ulises para la excelencia e innovación en turismo de la

Organización Mundial del Turismo (OMT), Programa de Turismo interno

“¿Y tú que planes?”, - Feria FITUR 2015.

La entidad cuenta con certificaciones como:

• Seguridad de la información: Oficina de Tecnologías de la Información (OTI)

El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) consiste en el

diseño, implantación, mantenimiento de un conjunto de procesos para

asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos de

información. A su vez, minimiza los riesgos de seguridad de la información

con el objetivo de mitigar los daños, ampliar las oportunidades del negocio,

y asegurar la continuidad del mismo. La seguridad de la información es un

proceso de mejora continua. En el presente año, se están actualizando los

activos de seguridad de la información en la matriz de riesgo, que fueron

obtenidos a través de talleres. Así mismo, se continúa implementando los

documentos normativos de la seguridad de la información, tales como:

políticas y procedimientos.

• Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:2008

Promperú cuenta desde el año 2009 con un sistema de gestión de la

calidad certificado bajo la norma ISO 9001:2008, cuyo alcance se fue

ampliando gradualmente hasta el 2013. Estos procesos que están a cargo

de la Dirección de Promoción de la las Exportaciones como: “Orientación

y Asesoría en Exportaciones”, “Diseño y Ejecución de Programas de

Capacitación y Asistencia Técnica”; “Organización y Participación en

Ferias Internacionales de Exportaciones”, y “Diseño, Elaboración y

Difusión de Documentos de Información Especializada”. El 16 de setiembre

de 2014, Promperú obtuvo de SGS del Perú SAC la recertificación de dicho

sistema. Posteriormente, en setiembre de 2015 y 2016, pasó con éxito la

auditoría de seguimiento anual realizado por la misma empresa

certificadora. El 22 de setiembre de 2015, se publicó la nueva versión de

la norma ISO 9001, siendo el periodo de transición para migrar a esta

nueva versión de tres (3) años, el cual termina en setiembre de 2018; fecha

11

a partir de la cual los certificados de ISO 9001:2008 ya no serán válidos.

En el 2016, se realizó la capacitación del personal clave involucrado en la

gestión y operación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008.

En esta nueva versión de la norma, está incluido el Plan de trabajo 2016-

2017 para la migración de dicho sistema a la versión ISO 9001:2015. En

junio de 2017, se inició el proceso de adecuación del Sistema de Gestión

de la Calidad ISO 9001:2008, a la nueva versión de la norma ISO

9001:2015. El plazo estimado de ejecución es de 12 meses,

incorporándose además en el alcance del citado sistema, el proceso de

“Organización y Participación en Ruedas de Negocio y Misiones

Comerciales a realizarse en el país y en el exterior”.

• Sistema de Gestión de Seguridad de la Información bajo la norma Técnica

Peruana NTP-ISO/IEC 27001:2008.

El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI), contribuye

a mantener la confidencialidad, integridad y disponibilidad de esta

información. Se logra mediante la aplicación de un proceso de gestión de

riesgos, basado en las normas NTP-ISO/IEC 27001:2008 y NTP-ISO/IEC

17799:2007. Las cuales han sido desarrolladas con el propósito de brindar

un modelo que permita a las organizaciones gestionar la seguridad de la

información en el entorno corporativo.

En ese sentido, la implementación de un SGSI es una decisión estratégica

de la entidad, adoptada con el fin de velar por la seguridad de la

información en la ejecución de los procesos críticos del negocio.

El SGSI de Promperú ha sido desarrollado teniendo en cuenta el concepto

de procesos y busca garantizar la seguridad de la información, así como

definir el funcionamiento del Sistema, bajo un enfoque de mejora continua.

Asimismo, la entidad se ha comprometido a realizar diversas actividades

para resguardar la seguridad de la información de sus procesos, mediante

el análisis de los requisitos para la protección de los activos de información

y la aplicación de los controles adecuados para garantizar la protección

de estos activos de información.

12

1.10 FODA de la entidad

A continuación, se presenta el análisis FODA de la entidad en general, que

nos ayudará a determinar otras necesidades de mejora aparte de la UAFI.

Tabla 1

FODA de Promperú

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1 Profesionales altamente cualificados. 1 Mayor difusión y posicionamiento del

Perú a nivel turístico.1

2 Alianzas estratégicas con importantes

empresas relacionados a la promoción del

turismo y exportaciones.

2 Formalización y capacitación para

empresas que brindan servicios

turísticos.2

3 Trabajo en conjunto con el sector empresarial

y otras entidades relacionadas, a la promoción

del turismo y exportaciones.

3 Formalización y capacitación para

empresas dedicadas a la

exportación.3

4 Posicionamiento de marca Perú a nivel

internacional.

4 Producción agrícola en contra

estación.

5 Focalización en sus clientes. 5 País con altos grados de inversión.4

6 Campañas exitosas nivel nacional e

internacional en ámbito de turismo.

6 Manejo macroeconómico serio y

responsable.

7 Entidad cuenta con un ERP y otros sistemas

de información que automatizan el

procesamiento de información.

7 País cuenta con mega diversidad de

productos con potencial exportable y

destinos turísticos que promocionar.

8 La entidad se gestiona a partir de un Plan

Estratégico Institucional (PEI).

8 Acceso preferencial a mercados de

la APEC.

9 Entidad cuenta con amplia información

gracias a sus sistemas de información.

9 Turismo, actividad económica que

generará empleo y divisas para el

país.5

10 Estrategia unificada para promoción de

exportaciones y turismo.

10 Flujo turístico y comercial en

aumento.6

DEBILIDADES AMENAZAS

1 Unidades de apoyo no cuentan con

indicadores de medición de resultados.

1 Crecimiento de agencias

gubernamentales de promoción del

turismo y exportaciones en

Latinoamérica.7

2 Personal no está correctamente capacitado

en tema de control interno.

2 Infraestructura y servicios logísticos

insuficientes para exportación de

bienes y servicios.8

13

Fuente: Elaboración propia

1

1Andina-Agencia peruana de noticias (2019, 15 de marzo). Recuperado de: https://andina.pe/agencia/noticia-omt-peru-se-esta-posicionado-el-mundo-una-imagen-turistica-%E2%80%9Cmagnifica%E2%80%9D-551955.aspx

2Diario Gestión (2019, 25 de marzo). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/mincetur-recibe-donacion-japon-capacitacion-turistica-diez-regiones-250982-noticia/ 3Diario Gestión (2019, 25 de marzo). Recuperado de: https://gestion.pe/publirreportaje/aula-virtual-exportadores-promperu-emplea-efectivo-metodo-aprendizaje-224500-noticia/ 4Diario El Comercio (2019, 29 de marzo). Recuperado de: https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/que-peru-sigue-siendo-atractivo-inversionistas-noticia-1993190 5Diario Perú 21 (2019, 20 de marzo). Recuperado de: https://peru21.pe/economia/ccl-turismo-tercer-sector-genera-divisas-pais-444536-noticia/ 6Diaro el Peruano (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://www.elperuano.pe/noticia-flujo-turistico-aumento-21-primer-trimestre-78038.aspx 7Alianza del Pacifico (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://alianzapacifico.net/wp-content/uploads/cartilla-turismo.pdf 8Diario Gestión (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/comex-peru-costos-logisticos-caros-alianza-pacifico-251569-noticia/ 9Diario Gestión (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/ley-inocuidad-alimentaria-ee-uu-exige-exportadores-peruanos-116383-noticia/ 10Diario La República (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/ley-inocuidad-alimentaria-ee-uu-exige-exportadores-peruanos-116383-noticia/ 11Diario Perú 21 (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/ley-inocuidad-alimentaria-ee-uu-exige-exportadores-peruanos-116383-noticia/ 12Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2019, 01 de mayo). Recuperado de: https://www.mincetur.gob.pe/wp-content/uploads/documentos/turismo/eventos_capacitaciones/Primer_Foro_Internacional_de_Facilitacion_Turistica/Lunes_26_junio/Bloque_III/2.La_importancia_de_la_infraestructura_para_mejorar_la_conectividad_aerea_MTC.pdf 13Diario el Comercio (2019, 01 de mayo). Recuperado de: https://elcomercio.pe/economia/opinion/falta-diversificar-oferta-turistica-magali-silva-noticia-615216 14Hacer Perú (2019, 01 de mayo). Recuperado de: http://hacerperu.pe/la-asociatividad-el-camino-para-muchas-mype/ 15Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (2019, 01 de mayo). Recuperado de: http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=709.69200

3 No cuenta con infraestructura propia. 3 No se hace uso debido de buenas

prácticas de manufactura y de

gestión empresarial en empresas

exportadoras.9

4 Desconfianza de proveedores de bienes y

servicios por ser entidad del estado.

4 Operadores turísticos informales.10

5 Logros y actividades institucionales no son

correctamente difundidas.

5 Inseguridad genera imagen negativa

para el turismo. 11

6 Falta de programas que fortalezcan oferta

turística y exportable de comunidades de bajo

recursos.

6 Conflictos sociales desanima el

ingreso del turista al país.

7 Estructura organizacional de unidades de

apoyo formado desde perspectiva funcional.

7 Conectividad aérea internacional,

inter e intra regional insuficiente para

el desarrollo del turismo.12

8 No todas las unidades están alineadas con el

Plan Estratégico Institucional (PEI).

8 Oferta concentrada en pocos

atractivos turísticos.13

9 Controles innecesarios en los procedimientos,

los cuales causan retrasos.

9 Insuficiente asociatividad

empresarial.14

10 Poca innovación en el desarrollo de

actividades de las unidades de apoyo.

10 Barreras de acceso a mercados de

países de destino.15

https://andina.pe/agencia/noticia-omt-peru-se-esta-posicionado-el-mundo-una-imagen-turistica-%E2%80%9Cmagnifica%E2%80%9D-551955.aspx

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https://gestion.pe/economia/mincetur-recibe-donacion-japon-capacitacion-turistica-diez-regiones-250982-noticia/

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https://gestion.pe/publirreportaje/aula-virtual-exportadores-promperu-emplea-efectivo-metodo-aprendizaje-224500-noticia/

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https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/que-peru-sigue-siendo-atractivo-inversionistas-noticia-1993190

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https://peru21.pe/economia/ccl-turismo-tercer-sector-genera-divisas-pais-444536-noticia/

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https://www.elperuano.pe/noticia-flujo-turistico-aumento-21-primer-trimestre-78038.aspx

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https://alianzapacifico.net/wp-content/uploads/cartilla-turismo.pdf

https://gestion.pe/economia/comex-peru-costos-logisticos-caros-alianza-pacifico-251569-noticia/

https://gestion.pe/economia/comex-peru-costos-logisticos-caros-alianza-pacifico-251569-noticia/

https://gestion.pe/economia/ley-inocuidad-alimentaria-ee-uu-exige-exportadores-peruanos-116383-noticia/






https://www.mincetur.gob.pe/wp-content/uploads/documentos/turismo/eventos_capacitaciones/Primer_Foro_Internacional_de_Facilitacion_Turistica/Lunes_26_junio/Bloque_III/2.La_importancia_de_la_infraestructura_para_mejorar_la_conectividad_aerea_MTC.pdf



https://elcomercio.pe/economia/opinion/falta-diversificar-oferta-turistica-magali-silva-noticia-615216

https://elcomercio.pe/economia/opinion/falta-diversificar-oferta-turistica-magali-silva-noticia-615216

http://hacerperu.pe/la-asociatividad-el-camino-para-muchas-mype/

http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=709.69200

14

1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros

Figura 5: Estado de Situación Financiera Promperú, 2017 y 2018.Fuente: Promperú.

15

Figura 6: Estado de Gestión Promperú 2017 y 2018. Fuente: Promperú.

16

Figura 7: Estado de Situación Financiera Promperú, 2017 y 2016. Fuente: Promperú.

17

Figura 8: Estado de Gestión Promperú, 2017 y 2016. Fuente: Promperú.

18

Figura 9: Estado de Situación Financiera Promperú, 2016 y 2015. Fuente: Promperú.

19

Figura 10: Estado de Gestión Promperú, 2016 y 2015. Fuente: Promperú.

20

De acuerdo a las cifras mostradas sobre los estados finacieros de Promperú,

podemos comentar lo siguiente:

• En la figura 5, estado de situación financiera 2018-2017, se puede apreciar una

reducción en 56.96 % de las cuentas por pagar a proveedores del año 2018 con

respecto al año 2017.

• En la figura 6, estado de gestión 2018-2017, se aprecia una reducción de 13.69

% de los gastos de bienes y servicios del año 2018 con respecto al año 2017.

Tabla 2

Ejecución Presupuestal por Genérica de Gasto 2018 (En Soles)

Fuente: Consulta amigable MEF

Tabla 3



De acuerdo a las tablas presentadas. Esta reducción se sustenta debido a que

en el año 2018 hubo una menor asignación presupuestal, la cual fue de S/.

248,824,496 con respecto al año 2017 S/. 252,973,116, y una menor inversión

y ejecución de devengado en gastos de bienes y servicios. Correspondiendo

Genérica de

Gastos

PIM Ejecución de

Devengado

% Ejecución

Bienes y Servicios 243,574,109 209,922,583 86%

Otros Gastos 2,942,842 2,914,770 99%

Adquisiciones de

Activos No

Financieros

2,307,545 2,016,766 87%

Total 248,824,496 214,854,119 86%

Genérica de

Gastos

PIM Ejecución de

Devengado

% Ejecución


Otros Gastos 2,230,744 2,223,318 100%

Adquisiciones de

Activos No

Financieros

3,270,644 3,033,621 93%

Total 252,973,116 248,206,666 98%

21

una ejecución de devengado de 86% para bienes y servicios para el año 2018

y una ejecución de 96% correspondiente al año 2017. En conclusión, la

variación de cuentas por pagar a proveedores se debe a que el 2018 se invirtió

menos en bienes y servicios con respecto al 2017 y por lo tanto se evidencia la

disminución en las cuentas por pagar a proveedores en el año 2018.

• En la figura 7, estado de situación financiera 2017-2016, se aprecia un

incremento en 241.61 % en las cuentas por pagar a proveedores del año 2017

con respecto al año 2016.

• En la figura 8, estado de gestión 2017-2016, se aprecia un incremento en 21.68

% en los gastos de bienes y servicios del año 2017 con respecto al año 2016.

Tabla 4



Tabla 5



Genérica de

Gastos

PIM Ejecución de

Devengado

% Ejecución


Otros Gastos 2,230,744 2,223,318 100%

Adquisiciones de

Activos No

Financieros

3,270,644 3,033,621 93%

Total 252,973,116 248,206,666 98%

Genérica de

Gastos

PIM Ejecución de

Devengado

% Ejecución


Otros Gastos 3,007,200 2,983,623 99%

Adquisiciones de

Activos No

Financieros

1,964,056 1,764,169 90%

Total 199,664,221 191,874,991 96%

22

De acuerdo a las tablas presentadas. Este incremento se sustenta debido a que

en el año 2017 hubo una mayor asignación presupuestal, la cual fue de S/.

252,973,116 con respecto al año 2016 S/. 199,664,221, y una mayor inversión




variación de cuentas por pagar a proveedores se debe a que el 2017 se hizo

una mayor inversión en bienes y servicios con respecto al 2016 y por lo tanto se

evidencia un incremento en las cuentas por pagar a proveedores en el año 2017.

• En la figura 9, estado de situación financiera 2016-2015, se aprecia una

reducción en 29.45 % en las cuentas por pagar a proveedores del año 2016 con

respecto al año 2015.

• En la figura 10, estado de gestión 2016-2015, se aprecia una reducción en 13.8

% en los gastos de bienes y servicios del año 2016 con respecto al año 2015.

Tabla 6



Genérica de

Gastos

PIM Ejecución de

Devengado

% Ejecución


Otros Gastos 3,007,200 2,983,623 99%

Adquisiciones de

Activos No

Financieros

1,964,056 1,764,169 90%

Total 199,664,221 191,874,991 96%

23

Tabla 7



De acuerdo a las tablas presentadas. Esta reducción se sustenta debido a que

en el año 2016 hubo una menor asignación presupuestal, la cual fue de S/.

199,664,221 con respecto al año 2015 S/. 559,104,173, y una menor inversión




variación de cuentas por pagar a proveedores se debe a que el 2016 se invirtió

menos en bienes y servicios con respecto al 2015 y por lo tanto se evidencia la

disminución en las cuentas por pagar a proveedores en el año 2016.

Genérica de

Gastos

PIM Ejecución de

Devengado

% Ejecución


Otros Gastos 7,398,749 7,373,627 100%

Adquisiciones de

Activos No

Financieros

123,202,477 122,398,564 99%

Total 559,104,173 545,178,479 98%

24

Capítulo 2. Justificación del tema

2.1 Alcance del trabajo

El presente trabajo trata sobre la situación en la que se encuentra la entidad pública

Promperú. Donde se analizan los problemas que ocasiona el retraso en la entrega de

los documentos pendientes para pago, que son remitidas por las áreas usuarias hacia

la UAFI.

El trabajo se centra específicamente en la UAFI, por ser esta unidad la que ejecuta el

proceso final de devengado y girado de los compromisos de bienes y servicios

adquiridos. Se buscará plantear soluciones para agilizar el trámite documentario en la

organización, posteriormente identificar e implementar un sistema que ayude a mejorar

el problema de trámite documentario.

Se tiene presente los siguientes alcances:

a) Pertenecer a la UAFI.

b) Contar con acceso a la información y procesos del área.

c) Conocimiento sobre la problemática que atraviesa el área de control

previo de la UAFI, por lo tanto, aportar con alternativas de solución

las cuales se plantearon en esta propuesta.

2.2 Importancia del tema presentado

Es importante el tema, debido a que permite identificar y proponer una solución al

problema de trámite documentario sobre todo en los meses de mayor carga laboral

que ocurre en los últimos meses del año (octubre- diciembre). Es en estos meses

donde las áreas usuarias empiezan a remitir sus pendientes a la UAFI,

ocasionando una mayor carga laboral para el área de control previo. Esta área se

encarga de realizar el control interno de los documentos antes de su pago, ya que

revisar y analizar cada expediente al detalle toma tiempo. Además de ello, las

áreas usuarias realizan contrataciones en los últimos meses del año lo cual en

algunos casos no se llegan a pagar dentro del año fiscal por lo tanto se pasan para

el siguiente año, como crédito no devengado.

25

Como se puede apreciar en la tabla 8, se registra un mayor aumento del devengado

en el cuarto trimestre que comprende los meses de octubre a diciembre, lo que

guarda relación como se mencionó anteriormente con un mayor flujo de documentos

que ingresan a la UAFI. Esto se evidencia en una ejecución de S/. 75,550,846 mucho

mayor con respecto a los tres trimestres anteriores del año.

Tabla 8

Ejecución trimestral de bienes y servicios - 2018

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas.

Asimismo, en la tabla 9 se aprecia un mayor volumen de ejecución de devengado

en el mes de diciembre de S/. 36,279,519 con respecto al nivel de devengado

ejecutado en los meses anteriores del año.

Atención de Compromiso Mensual Devengado Girado

1er Trimestre 79,047,998 47,088,897 44,609,586 22,681,845 21,887,331

2do Trimestre 67,874,089 88,252,329 87,324,125 62,427,409 60,043,408

3er Trimestre 29,883,608 30,987,790 30,258,643 49,262,483 49,971,690

4to Trimestre 37,031,478 43,593,567 47,730,228 75,550,846 77,952,346

Trimestre Certificación Compromiso Anual

Ejecución

26

Tabla 9

Ejecución mensual de bienes y servicios - 2018

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas.

Para abordar el problema, se determinarán los factores que impiden que las áreas

usuarias remitan sus documentos en forma oportuna a la UAFI.

Por lo tanto, es importante la realización de este trabajo ya que, gracias a la

aplicación de un sistema de trámite documentario, la UAFI llevará un mejor control

de los expedientes clasificados en ordenes de servicio y de compra que ingresan

para pago. Además, aquellos que están pendientes por pagar, nos referimos a:

pendientes de pago, expedientes incompletos que pueden carecer de conformidad

y factura u orden de servicio o compra. El sistema se busca dinamizar el proceso

de pago de estos documentos, el cual brindará tanto beneficios a la unidad para el

cumplimiento de sus metas trimestrales de ejecución presupuestal, así como las

metas anuales de ejecución establecidas por la entidad. Por último, la unidad se

verá favorecida por la mayor fluidez para atender los expedientes de pago a

tiempo.

Atencion de Compromiso Mensual Devengado Girado

Enero 29,323,312 17,141,697 17,449,319 3,623,097 2,850,489

Febrero 25,330,344 14,258,432 14,912,679 8,766,119 8,695,780

Marzo 24,394,341 15,688,768 12,247,589 10,292,629 10,341,062

Abril 35,278,902 32,151,970 26,821,198 11,585,362 10,875,461

Mayo 19,329,134 35,758,431 40,694,051 29,792,484 30,443,489

Junio 13,266,053 20,341,928 19,808,876 21,049,562 18,724,458

Julio 8,576,992 10,807,221 9,994,500 16,292,769 17,818,914

Agosto 8,802,130 7,073,957 8,418,785 18,572,847 15,890,735

Septiembre 12,504,485 13,106,612 11,845,358 14,396,866 16,262,042

Octubre 18,095,514 13,342,373 13,377,078 14,756,432 13,992,896

Noviembre 15,015,402 11,170,391 12,605,185 24,514,895 17,817,801

Diciembre 3,920,561 19,080,803 21,747,966 36,279,519 46,141,648

Mes Certificacion Compromiso Anual

Ejecución

27

Capítulo 3. Presentación de la unidad funcional

3.1 Descripción de la unidad funcional completa

La Unidad de Asuntos Financieros cuenta con las siguientes áreas:

• Área de finanzas

• Área de contabilidad

• Área de control previo

Ubicación dentro de la empresa: la UAFI pertenece a la Oficina General de

Administración, la cual de acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones de

Promperú realiza las siguientes funciones:

A. Dirige, controla y evalúa los procesos relacionados a logística,

contabilidad, tesorería, trámite documentario y archivo de la entidad.

B. Conduce y controla el proceso de ejecución presupuestaria.

C. Planifica, organiza, dirige, controla y supervisa las actividades de

mantenimiento y conservación de la infraestructura, así mismo las

actividades de seguridad, vigilancia y control de las diferentes sedes

de la entidad.

D. Dirige, administra y evalúa los servicios de mensajería y distribución

de bienes y carga, a nivel nacional e internacional.

E. Implementa medidas de ecoeficiencia, las cuales difunde e informa

al Ministerio del Ambiente sobre los resultados alcanzados.

F. Determina el costo de los derechos de trámite de los procedimientos

administrativos y servicios prestados en exclusividad establecidos en

el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), así como

los precios de venta de los servicios no prestados en exclusividad,

establecidos en la Carta de Servicios.

G. Funciones adicionales asignadas por la Gerencia General.

H. Las unidades que componen la Oficina General de Administración

son: Unidad de Asuntos Administrativos y UAFI.

28

Figura 11: Flujograma de la UAFI de Promperú. Fuente: Elaboración propia

Se realiza la recepción de facturas físicas y electrónicas de los proveedores, los días, Lunes, Miércoles y Viernes

(Asistente en Contabilidad I)

Se realiza la recepción de las actas e informes de

conformidad, así como la recepción de los expedientes

para las O/S y O/C y se empatan con las facturas.

(Asistente en Contabilidad II)

Se realiza la revisión de la conformidad de la

documentación presentada por las áreas usuarias para el pago de las obligaciones

(Especialista en Control Previo)

Se realiza el registro del devengado en el sistema

ERP y SIAF para atender el pago de las obligaciones

(Asistente de Control Previo)

Se realiza el registro del giro en el sistema ERP y SIAF, para procesar los

pagos a los proveedores a través de transferencias

bancarias e interbancarias

(Especialista en Finanzas)

29

3.2 Características y objetivos de la unidad

3.2.1 Características de la Unidad:

A. Ejecuta, registra y controla operaciones de contabilidad y finanzas de

la entidad, de acuerdo con la normatividad vigente, haciendo uso de los

sistemas de información correspondientes.

B. Formula y presenta ante la Dirección General de Contabilidad Pública,

los estados financieros y presupuestarios de la entidad.

C. Conduce, supervisa y desarrolla procesos de análisis, formulación e

interpretación de los estados financieros, así también maneja la

información contable, financiera y presupuestaria de la entidad.

D. Administra y custodia los recursos financieros, así como las cuentas

bancarias de la entidad; a través de conciliaciones bancarias y arqueos

de caja.

E. Conduce y controla la ejecución presupuestal de acuerdo a las normas

de tesorería vigente.

F. Otras funciones que asigna la Oficina General de Administración.

3.2.2 Objetivos de la Unidad:

La UAFI se encarga de programar, coordinar y ejecutar los procesos en los

sistemas de contabilidad y tesorería de la entidad.

30

3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones del

personal.

La UAFI está conformada por tres áreas que son: contabilidad, control previo y

finanzas.

Figura 12: Organigrama UAFI. Fuente: Elaboración propia.

El organigrama presentado es del tipo estructural, siendo el jefe de la UAFI la máxima

autoridad, las áreas funcionales compuestas por el área de contabilidad, liderado por el

contador, el área de control previo, liderado por el especialista en control previo II y por

último el área de finanzas, liderado por el tesorero. En resumen, el tipo de organigrama

presentado es adecuado porque hay conexiones entre las actividades de las áreas que

es propio de este tipo de estructuras organizacionales.

Jefe de la Unidad de Asuntos Financieros

Contabilidad

Contador

Especialista en Contabilidad II

Especialista en Contabilidad I

Asistente de Contabilidad

Control Previo

Especialista en Control Previo II

Especialista en Control Previo I

Asistente de Control Previo

Finanzas

Tesorero

Especialista en Finanzas

Especialista en Tesorería

Asistente de Tesorería

Especialista en Contabilidad y

Finanzas

31

3.3.1 Descripción de funciones del personal

A continuación, se describen las funciones realizadas por el personal de la

Unidad de Asuntos Financieros, las cuales fueron extraídas del Manual de

Perfiles y Puestos vigentes de la entidad.

Tabla 10

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones del jefe de la UAFI,

Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos

Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-1)

PUESTO

Jefe de la UAFI

MISIÓN DEL PUESTO

Conduce, coordina y ejecuta los procesos de los sistemas de contabilidad y tesorería de

la entidad.

FUNCIONES DEL PUESTO

• Conducir y supervisar la ejecución de los procesos de los sistemas de contabilidad y de

tesorería, que permita contar con información exacta y veraz, de acuerdo con la

normatividad.

• Conducir y supervisar la formulación de los Estados Financieros y Presupuestarios e

Información Complementaria; suscribirlos y tramitar su presentación a la Dirección

General de Contabilidad Pública.

• Organizar, controlar y mantener actualizados los registros contables por las operaciones

económicas, financieras y presupuestarias que realiza la entidad.

• Programar, coordinar, ejecutar y controlar los recursos presupuestales de acuerdo con la

normatividad.

• Supervisar el cumplimiento de las normas vigentes relacionados a temas tributarios.

32

Tabla 11

Manual de funciones y perfiles Promperú – Funciones de especialista en contabilidad

y finanzas.



Tabla 12

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones del Contador

PUESTO

Especialista en Contabilidad y Finanzas

MISIÓN DEL PUESTO

Apoya en la coordinación y gestión de los temas de competencia de la Unidad de Asuntos

Financieros


• Apoyar en el seguimiento de las medidas correctivas de las observaciones y

recomendaciones de auditoría interna y externa.

• Recibir, registrar, distribuir y hacer seguimiento a la documentación interna y externa de la

Unidad.

• Revisar, analizar y monitorear los documentos administrativos que ingresan a la Unidad.

• Efectuar las coordinaciones internas para la atención de los expedientes.

• Atender consultas sobre temas relacionados a las competencias de la unidad.

• Custodiar y controlar los expedientes de contratación recibidos de la Unidad de Asuntos

Administrativos, los comprobantes de pago emitidos por los proveedores, la Actas de

Conformidad y evidencias remitidas por los usuarios, hasta completar los expedientes e

iniciar el proceso de pago.

• Apoyar en la elaboración de informes financieros y preparación de comunicaciones

correspondientes a la Unidad.

PUESTO

Contador

MISIÓN DEL PUESTO

Organiza, coordina, supervisa y desarrolla el proceso de registro e integración contable, así como

elaborar los Estados Financieros de la entidad.


33



Tabla 13

Manual de Funciones y Perfiles Promperú - Funciones Especialista en Contabilidad II



• Procesar y formular los estados financieros, así como la información complementaria

para la Cuenta General de la República.

• Verificar las operaciones administrativas y efectuar su contabilización en las fases de

compromiso, devengado, girado y pagado a través del Sistema Integrado de

Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP).

• Coordinar la elaboración de notas de contabilidad y elaboración de las hojas de trabajo

del estado de situación financiera y el estado de gestión de acuerdo a los procedimientos

del plan contable.

• Supervisar los análisis de cuentas de los estados financieros.

• Supervisar el proceso de elaboración y presentación de las declaraciones juradas de

impuestos y libros electrónicos a la Administración Tributaria.

• Supervisar la conciliación bancaria de las cuentas corrientes, y las sub cuentas del

tesoro público, así como los arqueos de caja mensuales y las conciliaciones de cuentas

reciprocas.

PUESTO

Especialista en Contabilidad II

MISIÓN DEL PUESTO

Analiza operaciones ejecutadas por la entidad y obligaciones tributarias por pagar.


• Contabilizar los gastos en el Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector

Público (SIAF -SP).

• Realizar análisis de los estados financieros.

• Clasifica y archiva documentación sustentatoria de tributos.

• Elaboración y presentación de PDT de acuerdo al cronograma de SUNAT.

• Elaboración de data para el PDT-PLAME.

• Revisa contabilización de rendiciones de viáticos y encargos.

• Registro de notas contables de rendiciones.

• Elaboración de notas de contabilidad.

• Colabora en arqueos de caja.

34

Tabla 14

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista de Contabilidad I



Tabla 15

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Asistente de Contabilidad



PUESTO

Especialista en Contabilidad I

MISIÓN DEL PUESTO

Elabora y analiza de forma mensual, trimestral y anual los estados financieros de la

entidad.


• Realiza la contabilización de ingresos en el Sistema Integrado de Administración

Financiera del Sector Público (SIAF-SP)

• Analiza saldos de cuentas de egresos, gastos y cuentas de orden.

• Contabiliza operaciones de diferentes fases en el SIAF-SP.

• Presenta información haciendo uso del programa de libros electrónicos de la SUNAT.

• Realiza conciliaciones de operaciones reciprocas.

• Participa en conciliaciones bancarias con el área de tesorería.

PUESTO

Asistente de Contabilidad

MISIÓN DEL PUESTO

Registra y revisa la documentación para la fase devengado.


• Efectuar el ingreso y recepción de facturas en los sistemas de gestión administrativa de la

entidad.

• Revisar los comprobantes de pago emitidos por los proveedores antes del inicio del

proceso de devengado en el SIAF-SP.

• Apoyo en registro del devengado en el sistema ERP y en el SIAF-SP.

• Elaborar las hojas de trabajo de las notas de entrada y guías de salidas del almacén.

• Colabora en la emisión de notas de entrada y salida de almacén.

35

Tabla 16

Manual de Funciones y Perfiles Promperú - Funciones Especialista en Control Previo II



Tabla 17

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista en Control

Previo I

PUESTO

Especialista en Control Previo I

MISIÓN DEL PUESTO

Realiza el control previo a la documentación sustentatoria para pago de bienes y servicios

de mayor y menor cuantía.


PUESTO

Especialista en Control Previo II

MISIÓN DEL PUESTO

Realiza el control previo a la documentación sustentatoria para pago de bienes y servicios

de mayor y menor cuantía.


• Revisa y verifica que la documentación presentada de expedientes de mayor y menor

cuantía este correcta y posteriormente registra devengado en el sistema ERP y el SIAF-SP.

• Registra y verifica la planilla de pagos para los colaboradores de la entidad en el sistema

ERP y en el SIAF-SP.

• Realiza el cálculo de viáticos nacionales e internacionales, así como encargos para el

personal de la entidad.

• Procesa viáticos y encargos en el sistema ERP y en el SIAF-SP.

• Evalúa solicitudes de reembolsos, sentencias judiciales y resoluciones de devengado. en el

sistema ERP y en el SIAF-SP.

• Revisa, evalúa y visa los reportes de pago de publicidad trimestral.

• Realiza liquidaciones de órdenes de servicio y compra, así como anulaciones de viáticos y

anticipos, de acuerdo a solicitud del área usuaria, en el sistema ERP y en el SIAF-SP.

36

• Revisa y verifica que la documentación presentada de expedientes de mayor y menor

cuantía este correcta y posteriormente registra devengado en el sistema ERP y el SIAF-

SP.

• Apoya al Especialista en Control Previo II en la verificación y registro de planilla de

personal de la entidad.

• Apoya al Especialista en Control Previo II en el cálculo de viáticos nacionales e

internacionales, para el personal de la entidad.

• Procesa solicitudes de viáticos y encargos en el sistema ERP y en el SIAF-SP.

• Evalúa solicitudes de reembolsos, sentencias judiciales y resoluciones de devengado. en

el sistema ERP y en el SIAF-SP.

• Apoya al Especialista en Control Previo II en la revisión y evaluación de los reportes

trimestrales de pago de publicidad.

• Realiza liquidaciones de órdenes de servicio y compra, así como anulaciones de viáticos

y anticipos, de acuerdo a solicitud del área usuaria, en el sistema ERP y en el SIAF-SP.



Tabla 18

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Asistente de Control Previo

PUESTO

Asistente de Control Previo

MISIÓN DEL PUESTO

Apoya a los Especialistas en Control Previo I y II en realizar el control previo a la

documentación sustentatoria para pago de bienes y servicios de mayor y menor cuantía.


• Registro de la fase de devengado de los expedientes de pago en el sistema ERP y el SIAF-

SP.

• Mantener en forma ordenada y actualizada los archivos materia de su competencia.

• Registro de la fase de devengado de solicitudes de viáticos y anticipos en el sistema ERP

y el SIAF-SP

• Apoya en la revisión de solicitudes de bienes y servicios por caja chica y planillas de

movilidad para el personal de la entidad.



37

Tabla 19

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Tesorero



Tabla 20

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista en Finanzas

PUESTO

Tesorero

MISIÓN DEL PUESTO

Coordina y supervisa la ejecución de actividades de Tesorería en el marco del Sistema

Nacional de Tesorería.


• Supervisar la ejecución y registro de los ingresos y egresos por todo concepto, en el sistema


• Revisar y visar los documentos por pagar de caja chica y los depósitos efectuados por

devoluciones a través del Formato T-6 establecido por la Dirección Nacional de

Endeudamiento y Tesoro Público

• Revisar y suscribir las conciliaciones bancarias.

• Efectuar el análisis de conciliación de cuentas de enlace en coordinación con el Contador, y

suscribirlo.

• Procesar en el Sistema de Gestión Administrativa de la entidad y en el SIAF, la planilla de

personal y de practicantes, emitida por la Oficina de Recursos Humanos, y efectuar las

retenciones de impuestos y aportaciones correspondientes.

• Gestionar la apertura y el cierre, modificación o registro de firmas responsables, de las cuentas

corrientes de acuerdo con las necesidades de la entidad.

• Supervisa el proceso de documentación para realizar pago a proveedores, así como cheques,

cartas ordenes, transferencias interbancarias.

PUESTO

Especialista en Finanzas

MISIÓN DEL PUESTO

Ejecuta acciones financieras de gestión y control de gastos de la entidad.


38



Tabla 21

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista en Tesorería

PUESTO

Especialista en Tesorería

MISIÓN DEL PUESTO

Realiza registros y actividades en el Sistema Nacional de Tesorería


• Revisa y registra el proceso de documentación para realizar pago a proveedores, así como

cheques, cartas ordenes, transferencias interbancarias.

• Administrar la caja chica para la entidad.

• Registra ingresos y depósitos de caja chica de la entidad.

• Mantiene bajo custodia cartas fianzas y otros valores en garantía.

• Envía al área de Contabilidad una relación de comprobantes de pago de caja chica.

• Registra en el sistema ERP y en el SIAF-SP los gastos solicitados mediante caja chica.

• Realiza el cálculo de detracciones y retenciones para el pago a proveedores y a la SUNAT.

• Emisión de comprobantes de pago por egresos en el sistema ERP y SIAF-SP.

• Presenta al Ministerio de Economía y Finanzas la programación y ampliación del

calendario de pagos.

• Apoya al tesorero para el pago de planilla al personal y practicantes de la entidad.

39

• Registra ingresos recaudados en cheques o efectivo para registrarlo en la cuenta central

del Banco de la Nación.

• Emite y recibe comprobantes de pago y recibos de ingresos de los extractos bancarios

del Banco de la Nación.

• Registrar diariamente los recursos financieros directamente recaudados (RDR) en el

Sistema de Gestión Administrativa de la entidad y en el SIAF.

• Registra devoluciones de rendiciones de cuentas y elabora papeletas de depósito T-6,

para realizar los depósitos en el Banco de la Nación.

• Enviar al área de contabilidad copia de las facturas y recibos, para su registro de la fase

determinado en el sistema ERP y en el SIAF-SP.

• Realizar el registro de las fases de ingreso (recaudado) y gastos (girado) en el sistema




Tabla 22

Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Asistente de Tesorería

PUESTO

Asistente de Tesorería

MISIÓN DEL PUESTO

Apoyo al área de Finanzas en operaciones relacionadas a finanzas y tesorería.


• Apoya al Especialista en Finanzas para procesar los pagos a proveedores y personal

CAS de la entidad.

• Apoya al Especialista en Finanzas en revisión de documentación contable y tributaria de

bienes y servicios.

• Realiza conciliaciones bancarias.

• Elaboración de cartas órdenes.

• Elabora resumen de pagos a SUNAT, para que el área de Contabilidad realice la

liquidación de impuestos.

• Apoya al Especialista en Tesorería para realizar el registro de las fases de ingreso

(recaudado) y gastos (girado) en el sistema ERP y en el SIAF-SP.

• Mantener archivos materia de competencia actualizados.



40

De acuerdo a las tablas mostradas, son 13 personas que conforman la UAFI,

teniendo como la máxima autoridad al jefe de UAFI, seguido por un especialista en

contabilidad y finanzas. Un contador, un especialista en contabilidad II, un

especialista en contabilidad I y asistente de contabilidad los cuales pertenecen al área

de contabilidad. Un especialista en control previo II, un especialista en control previo

I y un asistente de control previo que pertenecen al área de control previo. Un

tesorero, un especialista en finanzas, un especialista en tesorería y un asistente de

tesorería quienes pertenecen al área de tesorería.

41

Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional

4.1 Descripción de la situación actual

La UAFI presenta problemas al momento de realizar el pago a proveedores, ya que

no se puede realizar el pago a un proveedor si no cuenta con la documentación

completa. Puede ser la conformidad, facturas o evidencias de servicio generándose

cuellos de botella a lo largo del año y eso ocasiona la acumulación de documentos

que ingresan próximo a los meses del cierre presupuestal. Por lo que el área de

control previo conformada por tres personas no se da abasto para revisar todo el

flujo de documentos recibidos. Esto ocasiona un mayor empleo de horas-hombre lo

que causa fatiga y falta de concentración del personal para revisar correctamente

un expediente.

Esta situación sucede principalmente porque los proveedores no remiten su factura

a tiempo, o en algunos casos al emitir la factura lo emiten erróneamente lo que

ocasiona que se vuelva a solicitar al proveedor emitir una nueva factura corregida.

Por otro lado, ocurre una demora en la emisión de informes y actas de conformidad

que remiten las áreas usuarias a la UAFI. Este documento sirve como evidencia de

que el bien o servicio se entregó correctamente de acuerdo a lo estipulado en los

Términos de Referencia (TDR) o Especificaciones Técnicas (ET) para las ordenes

de servicio (O/S) y órdenes de compra (O/C) respectivamente. Por lo tanto, genera

atraso para poder hacer efectivo el pago de un expediente, en promedio las áreas

usuarias se demoran 4 días en remitir la conformidad a la UAFI y en promedio 3

días en emitir la conformidad después de la entrega del producto del proveedor para

el caso de documentos de menor cuantía. Para el caso de documentos de mayor

cuantía, es un promedio de 17 días en remitir la conformidad a la UAFI y un

promedio de 16 días en emitir la conformidad después de la entrega del producto

por parte del proveedor.

A continuación, se muestra el proceso de entrega de evidencia del proveedor al

área usuaria y la emisión y envió de la conformidad a la UAFI:

42

Figura 13: Flujo de procesos de emisión de conformidad (Menor Cuantía).


Figura 14: Flujo de procesos de emisión de conformidad (Mayor Cuantía). Fuente:

Elaboración propia

Otro problema ocurre cuando los expedientes de pago que envían las áreas

usuarias y que son remitidas a la UAFI, son derivadas para su revisión al área de

control previo. Los especialistas de control previo encuentran irregularidades en los

expedientes, como pueden ser: documentación incompleta o errores de precisión

en los TDR o ET, las formas de pago o entrega de productos del proveedor. En

promedio el 30% de los documentos que revisa el área de control previo están

incompletos y son devueltos a las áreas usuarias, siendo las principales causas:

faltas de vistos buenos en la conformidad, evidencias del bien o servicio descritas

en los TDR o ET que el proveedor envía al área usuaria y que esta documentación

43

al ser enviada a la UAFI llega de manera incompleta, así mismo errores de precisión

en los TDR y ET, por tal motivo se solicita a las áreas usuarias la aclaración de

estas mediante la emisión de memorándums.

44

Capítulo 5. Identificación del problema

5.1 Definir el problema real

A continuación, se enlistará los problemas, por los cuales se desarrollará el estudio

para la mejora de procesos del trámite documentario de la UAFI de Promperú:

A. Proveedores no remiten factura correspondiente a tiempo:

Los proveedores nacionales como los no domiciliados no envían las

facturas a tiempo lo que dificulta la ejecución de las fases de devengado y

girado de un expediente de pago. En promedio, los proveedores

nacionales se demoran tres días en emitir su factura, por otro lado, los

proveedores no domiciliados se demoran hasta 30 días en hacer llegar la

factura a la UAFI.

B. Demoras en la emisión de informes de conformidad y actas de

conformidad: las áreas usuarias no envían a tiempo los informes y actas

de conformidad a la UAFI, pueden pasar días de que el bien se haya

entregado en almacén o de que se haya brindado el servicio

correctamente. Actualmente las áreas usuarias tienen un plazo máximo de

10 días calendarios de emitir la conformidad al bien o servicio. El área

usuaria se demora un promedio de cuatro días en emitir la conformidad en

el caso de bienes y servicios de menor cuantía y un promedio de 17 días

en emitir la conformidad de bienes y servicios de mayor cuantía. Este

último genera acumulación carga laboral y se agudiza en las fechas

próximas al cierre presupuestal.

C. Poca planificación en la ejecución del devengado

La UAFI establece metas trimestrales de ejecución del devengado de

bienes y servicios, esperando que el primer trimestre del año se ejecute

una meta de 30% y para el segundo trimestre 60%. Sin embargo, hay un

10% de ejecución que no se lograr alcanzar para llegar a la meta, debido

a que las áreas usuarias no entregan toda la evidencia requerida en los

Términos de Referencia o en las Especificaciones Técnicas.

45

D. Falta de planificación de contrataciones a fin de año: Las áreas usuarias

realizan contrataciones que no están comprendidas dentro del Plan

Estratégico Institucional. En los próximos meses al cierre presupuestal

(octubre-diciembre), lo que genera una mayor acumulación de documentos

para pagar y por lo tanto una mayor carga laboral para la UAFI.

De acuerdo a la información presentada en las tablas siguientes, se evidencia que

el mayor volumen de ejecución de devengado de bienes y servicios se presenta en

los últimos meses del año. Cómo se muestra en las tablas 23, 25, 27 y 29, el cuarto

trimestre es el que registra el mayor monto devengado con relación a los otros tres

trimestres del año. Así mismo se aprecia en las tablas 24, 26, 28 y 30, la ejecución

del devengado que se concentra más a partir de los meses de octubre, noviembre

y diciembre. Por último, en la tabla 31 se presenta el flujo de documentos que

ingresa a la UAFI para el pago a proveedores de bienes y servicios, en donde

también podemos apreciar que desde octubre a diciembre el flujo de documentos

aumenta significativamente con respecto a los otros meses del año.

Tabla 23

Ejecución trimestral de bienes y servicios - 2015

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas


1er Trimestre 85,684,542 61,238,719 54,415,582 30,897,762 21,116,319

2do Trimestre 62,643,771 59,706,739 60,741,853 49,690,276 49,252,983

3er Trimestre 87,124,982 64,084,586 61,478,084 66,700,666 61,391,284

4to Trimestre 1,426,887 50,966,553 59,361,421 88,688,179 104,092,476

Ejecución


46

Tabla 24

Ejecución mensual de bienes y servicios- 2015


Tabla 25

Ejecución trimestral de bienes y servicios- 2016



Enero 26,573,793 13,025,687 11,462,472 2,720,912 2,434,387

Febrero 30,726,052 28,042,761 27,137,108 9,872,126 9,963,674

Marzo 28,384,696 20,170,270 15,816,002 18,304,725 8,718,258

Abril 20,784,090 21,368,854 23,647,999 8,598,306 12,369,432

Mayo 21,425,170 15,314,907 14,858,181 18,584,260 13,601,792

Junio 20,434,511 23,022,979 22,235,674 22,507,711 23,281,759

Julio 17,597,080 19,101,078 20,527,417 15,912,783 22,493,947

Agosto 75,164,520 17,951,108 11,105,063 30,960,961 15,909,037

Septiembre 5,636,618- 27,032,401 29,845,604 19,826,922 22,988,300

Octubre 2,968,103- 14,424,327 16,871,762 32,311,348 18,188,043

Noviembre 862,382 24,460,872 26,625,170 25,945,346 27,527,738

Diciembre 3,532,608 12,081,354 15,864,489 30,431,486 58,376,695

Mes Certificación Compromiso Anual

Ejecución


1er Trimestre 77,278,454 42,249,958 41,681,126 25,026,676 18,384,602

2do Trimestre 45,635,148 63,247,856 61,736,826 48,114,076 39,686,914

3er Trimestre 37,778,742 29,640,769 29,143,109 47,508,889 49,573,564

4to Trimestre 27,520,258 51,462,126 54,039,650 65,951,069 78,831,896

Compromiso Anual

Ejecución

Trimestre Certificación

47

Tabla 26




Enero 14,110,049 10,226,603 10,273,552 2,840,489 2,835,819

Febrero 26,374,523 14,260,017 12,846,731 6,161,921 5,881,035

Marzo 36,793,883 17,763,338 18,560,843 16,024,267 9,667,749

Abril 18,447,295 27,829,928 27,152,188 14,903,062 11,727,359

Mayo 14,594,005 17,781,612 17,584,829 16,061,339 11,001,698

Junio 12,593,849 17,636,316 16,999,808 17,149,675 16,957,857

Julio 10,159,843 9,857,242 10,085,251 13,761,545 13,677,071

Agosto 14,366,768 9,973,734 9,473,266 14,914,227 19,630,482

Septiembre 13,252,131 9,809,793 9,584,591 18,833,116 16,266,012

Octubre 10,479,130 16,093,302 16,219,736 8,366,590 12,921,903

Noviembre 17,413,977 29,116,637 26,852,286 18,577,254 15,867,428

Diciembre 372,849- 6,252,187 10,967,628 39,007,225 50,042,565

Mes Certificación Compromiso Anual

Ejecución

48

Tabla 27



Tabla 28




1er Trimestre 81,847,812 54,225,903 53,835,640 24,561,980 24,074,428

2do Trimestre 39,888,925 50,784,609 49,175,392 42,589,050 42,427,917

3er Trimestre 62,662,988 50,987,370 44,737,744 48,793,035 44,926,379

4to Trimestre 60,030,020 86,951,844 95,200,951 126,802,892 131,265,236

Trimestre Certificacion Compromiso Anual

Ejecución


Enero 17,813,363 7,318,771 7,336,435 2,843,779 2,606,201

Febrero 34,303,356 16,737,829 16,414,608 6,925,038 6,814,163

Marzo 29,731,093 30,169,304 30,084,597 14,793,162 14,654,063

Abril 11,518,737 21,345,954 18,342,234 13,287,026 13,016,512

Mayo 14,724,297 11,216,700 13,620,977 15,985,457 15,621,698

Junio 13,645,892 18,221,955 17,212,180 13,316,567 13,789,706

Julio 10,302,381 12,740,907 12,446,854 15,273,698 15,267,672

Agosto 16,751,244 15,273,031 14,108,995 12,750,752 12,702,414

Septiembre 35,609,362 22,973,432 18,181,896 20,768,585 16,956,293

Octubre 44,824,262 34,786,534 32,809,397 26,040,196 14,785,420

Noviembre 12,088,506 35,645,364 41,395,044 41,117,757 24,292,178

Diciembre 3,117,252 16,519,946 20,996,510 59,644,940 92,187,638


Ejecución

49

Tabla 29



Tabla 30




Enero 29,323,312 17,141,697 17,449,319 3,623,097 2,850,489

Febrero 25,330,344 14,258,432 14,912,679 8,766,119 8,695,780

Marzo 24,394,341 15,688,768 12,247,589 10,292,629 10,341,062

Abril 35,278,902 32,151,970 26,821,198 11,585,362 10,875,461

Mayo 19,329,134 35,758,431 40,694,051 29,792,484 30,443,489

Junio 13,266,053 20,341,928 19,808,876 21,049,562 18,724,458

Julio 8,576,992 10,807,221 9,994,500 16,292,769 17,818,914

Agosto 8,802,130 7,073,957 8,418,785 18,572,847 15,890,735

Septiembre 12,504,485 13,106,612 11,845,358 14,396,866 16,262,042

Octubre 18,095,514 13,342,373 13,377,078 14,756,432 13,992,896

Noviembre 15,015,402 11,170,391 12,605,185 24,514,895 17,817,801

Diciembre 3,920,561 19,080,803 21,747,966 36,279,519 46,141,648


Ejecución


1er Trimestre 79,047,998 47,088,897 44,609,586 22,681,845 21,887,331

2do Trimestre 67,874,089 88,252,329 87,324,125 62,427,409 60,043,408

3er Trimestre 29,883,608 30,987,790 30,258,643 49,262,483 49,971,690

4to Trimestre 37,031,478 43,593,567 47,730,228 75,550,846 77,952,346


Ejecución

50

Tabla 31

Flujo de documentos mensual -2018

Fuente: Elaboración propia-UAFI

Como puede observarse en la Tabla 31, el flujo de documentos se va incrementando

mes a mes, siendo los meses correspondientes al cuarto trimestre lo que presentan

los más altos ratios, eso indica el mayor flujo de documentos especialmente en los

meses de noviembre y diciembre.

Mes Ejecución de

Devengado

N° de Documentos

ingresados

mensualmente

Ratio de

documentos

Enero 3,623,097 96 0.012

Febrero 8,766,119 378 0.048

Marzo 10,292,629 496 0.063

Abril 11,585,362 579 0.073

Mayo 29,792,484 687 0.087

Junio 21,049,562 670 0.085

Julio 16,292,769 678 0.086

Agosto 18,572,847 682 0.086

Setiembre 14,396,866 703 0.089

Octubre 14,756,432 755 0.095

Noviembre 24,514,895 832 0.105

Diciembre 36,279,519 1360 0.172

Total de

Documentos

7916

51

En los siguientes cuadros estadísticos podemos observar, la comparación entre los

cuatro trimestres del año 2015, 2016, 2017, 2018 y cómo se mencionó

anteriormente, el mayor volumen de devengado de bienes y servicios se registra en

el cuarto trimestre. Lo que confirma la sobrecarga laboral que ocurre en los últimos

meses del año, debido al gran volumen de documentos que son remitidos a UAFI

para ser devengados antes del cierre presupuestal.

Figura 16: Ejecución trimestral del devengado de bienes y servicios del año 2015.Fuente:

Elaboración propia

52

Figura 17: Ejecución trimestral del devengado de bienes y servicios del año 2016.Fuente:

Elaboración propia

Figura 18: Ejecución trimestral del devengado de órdenes de bienes y servicios del año

2017.Fuente: Elaboración propia

53

Figura 19: Ejecución trimestral del devengado de órdenes de bienes y servicios del año

2018.Fuente: Elaboración propia

Asimismo, se detalla las principales causas que dieron origen al problema, las

cuales están clasificadas en 4 categorías:

A. Procesos

Proveedores nacionales y no domiciliados presentan retraso en la emisión

de facturas, lo cual causa la acumulación de expedientes para pago. Los

proveedores nacionales se demoran hasta tres días en emitir su factura,

mientras que los no domiciliados 30 días en enviar su factura a la UAFI.

Las áreas usuarias presentan retrasos en la emisión de informes y actas de

conformidad, tardando un promedio de cuatro días en emitir la conformidad

para para bienes y servicios de menor cuantía y un promedio de 17 días

para bienes y servicios de mayor cuantía. Este retraso ocasiona la

acumulación de expedientes para pago, ya que la conformidad es un

documento muy necesario para realizar el pago al proveedor.

No hay una coordinación transversal efectiva entre áreas usuarias, ya que

al momento de presentar los documentos como evidencias de pago o

54

conformidades estas carecen de algún visto bueno o en caso de evidencias

estas llegan incompletas a la UAFI.

Esta causa representa el 70% de incidencia que ocasiona el retraso en el

pago a proveedores y la acumulación de documentos en los últimos meses

del año, considerándose uno de los principales factores.

B. Métodos

Actualmente no se realiza reuniones de información sobre la ejecución

presupuesta mensual y tampoco la UAFI establece metas a los empleados

para lograr un determinado nivel de ejecución de devengado mensual. Por

lo que no se evidencia indicadores que reflejen los niveles de ejecución

mensual. Por otro lado, las áreas usuarias deberían de evitar contratar

servicios o adquirir bienes, próximos a los meses de mayor carga laboral.

Esta causa representa el 20% de incidencia, ya que la falta de planificación

y la toma de decisiones tardías influyen directamente en estas actividades,

considerándose el segundo factor importante.

C. Equipos

Actualmente se cuenta con dos sistemas para realizar el pago de los

expedientes, los cuales son ERP y el SIAF del Ministerio de Economía y

Finanzas. Los cuales en el cierre presupuestal presentan problemas como

lentitud en el procesamiento de la información y hasta caída del sistema. Lo

cual perjudica a la UAFI para lograr alcanzar una mayor ejecución

presupuestal para la entidad.

Esta causa representa el 5% de incidencia, ya que la saturación de los

sistemas de gestión impide que se envíe oportunamente la información al

MEF y se puedan efectuar los pagos a tiempo. Se considero como el tercer

factor importante.

55

D. Base Legal

Actualmente el proceso para lograr que un expediente pueda ser pagado

son largos y engorrosos. Dado que para el pago de un expediente tiene que

ser refrendadas por muchas firmas tanto físicas como virtuales y finalmente

pagado a la cuenta del proveedor.

Por otro lado, las áreas usuarias no interpretan correctamente la

documentación que tienen que entregar a la UAFI. La cual está descrita en

los TDR y los ET los cuales son necesarios para validar la conformidad del

documento. Por lo tanto, el área de control previo realiza observaciones

debido a que encuentra irregularidades en la documentación presentada y

solicitando a las áreas usuarias regularizar los documentos entregados.

Esta causa representa el 5% de incidencia, se considera como el cuarto y

último factor importante.

56

Figura 20: Diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración propia

5.2 Objetivos: General y Específicos.

5.2.1 Objetivo General:

Proponer la implementación de sistema administrativo que optimice el trámite

documentario en la Unidad de Asuntos Financieros (UAFI).

5.2.2 Objetivos Específicos:

• Reducir en el período de pago a proveedores de bienes y servicios de mayor

cuantía.

• Incrementar el % en la emisión de comprobantes de pago electrónico y emisión de

evidencias de servicio digital.

• Determinar acciones de seguimiento a expedientes pendientes de pago que no

cuentan con conformidad. Así mismo realizar acciones de seguimiento a los

proveedores nacionales e internacionales para que remitan sus comprobantes de

pago a tiempo.

57

5.3 Lista de las consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema

A. Proveedores demoran hasta más de 10 días en enviar sus facturas, lo que dificulta

realizar oportunamente las fases de devengado y girado.

B. No es posible realizar las fases de giro ni devengado si es que el área usuaria no

emitió el informe o acta de conformidad, por lo tanto, los documentos quedan en

espera hasta que las áreas usuarias envíen estos documentos.

C. La regularización de un documento puede tomar varios días, debido a que el área

usuaria tarda en responder lo que se le solicita.

D. Carga laboral operativa por acumulación de trabajo por no contar con indicadores

de devengados del compromiso y que genera carga laboral a fin de año.

58

5.4 Matriz FODA del área funcional, y matrices EFE y EFI.

A continuación, se presenta el análisis FODA de la Unidad, que nos ayudará a

determinar las matrices de evaluación de factores externos y factores internos.

Tabla 32

FODA de la Unidad de Asuntos Financieros de Promperú


FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1 Trabajo organizado y en equipo 1 Implementación de un sistema que

agilice el trámite documentario

2 Facilidad del personal a adaptarse a otras

tareas asignadas

2 Capacitación constante del personal

3 Buena comunicación entre áreas de la

UAFI

3 Otorgar incentivos al personal, trazando

objetivos o metas mensuales

4 Buena respuesta a trabajo bajo presión

5 Coordinaciones constantes con jefe de

UAFI para la toma de decisiones

DEBILIDADES AMENAZAS

1 Baja capacitación del personal en el

manejo del ERP

1 Mayor carga laboral en el cierre

presupuestal.

2 No se cuenta con una infraestructura

adecuada para el área.

2 Áreas usuarias entregan conformidad

fuera de plazo.

3 Poca capacitación del personal en el

manejo del SIAF

3 Áreas usuarias entregan documentación

fuera de plazo.

4 Comunicación deficiente con la Unidad de

Asuntos Administrativos

4 Proveedores no envían facturas a

tiempo

5 Poco seguimiento a ejecución del

devengado del compromiso

5 Contrataciones en últimos meses del

año

59

Tabla 33

MATRIZ EFE de la UAFI de Promperú


Las calificaciones y pesos asignados fueron discutidos y evaluados en reunión con

el personal de la UAFI y el jefe de la UAFI de Promperú.

El ponderado de la institución es de 2.62, lo que indica que está ligeramente por

encima de la media 2.50

MATRIZ DE EVALUACION DE

FACTORES EXTERNOS (EFE)

PONDERACION CALIFICACIÓN PRODUCTO

OPORTUNIDADES

Implementación de un sistema

que agilice el trámite

documentario

0.20

4

0.80

Capacitación constante de

personal

0.16

3

0.48

Otorgar incentivos al personal,

trazando objetivos o metas

mensuales

0.10

2

0.20

AMENAZAS

Mayor carga laboral en el cierre

presupuestal.

0.14

1

0.14

Áreas usuarias entregan

conformidad fuera de plazo.

0.16

3

0.48

Áreas usuarias entregan

documentos fuera de plazo

0.08

2

0.16

Proveedores no envían

facturas a tiempo

0.10 3 0.30

Contrataciones en últimos

meses del año

0.06 1 0.06

TOTAL 1 2.62

60

El factor más importante que se destaca es “Implementación de un sistema que

agilice el trámite documentario”, la entidad va implementando sistema que mejore

los procesos de gestión.

Tabla 34

MATRIZ EFI de la UAFI de Promperú


MATRIZ DE EVALUACIÓN DE

FACTORES INTERNOS (EFI)

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO

FORTALEZAS

Trabajo organizado y en equipo

0.15

4

0.60

Facilidad del personal a otras

tareas asignadas

0.09

3

0.27

Buena comunicación entre áreas

de la unidad

0.12

3

0.36

Buena respuesta a trabajos bajo

presión

0.10

3

0.30

Coordinaciones constantes con

jefe de UAFI para la toma de

decisiones

0.14 3 0.42

DEBILIDADES

Baja capacitación del personal en

el manejo del ERP

0.08

2

0.16

No se cuenta con una

infraestructura adecuada para el

área

0.09

1

0.09

Poca capacitación del personal en

el manejo de SIAF

0.08

2

0.16

Comunicación deficiente con la

UAAD

0.08 1 0.08

Poco seguimiento a ejecución del

devengado del compromiso

0.07 1 0.07

TOTAL 1 2.51

61

Las calificaciones y pesos asignados fueron discutidos y evaluados en reunión con

el personal de la UAFI y el jefe de la UAFI de Promperú.

El ponderado de la institución es de 2.51, lo que indica que está ligeramente por

encima de la media 2.50.

El factor más importante que se destaca es “Trabajo organizado y en equipo”, quiere

decir que los colaboradores cumplen con las tareas asignadas.

5.4.1 Ratios Financieros de Importancia

Se procedió a calcular el ratio promedio de pago, para determinar cuántos

días le toma a la entidad pagar a sus proveedores. Para ello se procedió a

recopilar datos históricos de los años 2015 a 2018, de las cuentas por pagar

a proveedores del balance general y los gastos de bienes y servicios y

estimados y provisiones del ejercicio del estado de Resultados.

Posteriormente se procedió a aplicar la siguiente fórmula para obtener el ratio

promedio de pago a proveedores:

• Balance General (En Soles)

Tabla 35

Cuentas por Pagar. Periodo 2015 al 2018

2015 2016 2017 2018

24,866,501.86

17,543,675.99

59,931,350.90

25,795,505.55

Fuente: Balance General – Promperú

Periodo Promedio de Pago (días) = Ctas x Pagar Proveedores

Gastos Bs y Ss + Estimaciones y Provisiones del ejerciciox 360

62

• Estado de Resultados (En Soles)

Tabla 36

Estado de Resultados. Periodo 2015 al 2018

2015 2016 2017 2018

Gastos bienes y

servicios 226,540,489.19 195,096,544.08 237,391,631.35 210,768,399.04

Estimados y

provisiones del

ejercicio

8,589,961.27 10,944,336.40 4,428,094.82 4,967,240.24

Fuente: Estado de Situación Financiera. Periodo 2015 al 2018- Promperú

• Ratio Periodo Promedio de Pago (En Días)

Tabla 37

Periodo promedio (días) del 2015 al 2018

2015 2016 2017 2018

38 31 89 43


Según los datos mostrados en las tablas 35 y 36, se procedió a aplicar la

fórmula antes descrita y obtuvimos el ratio promedio de pago en días.

Por otro lado, como se puede apreciar en la tabla 37, se evidencia una

variación en el periodo promedio de pago desde el 2015 al 2018. En el año

2015, se obtuvo un periodo de pago de 38 días contra 31 días

correspondientes al año 2016. Esto se debe a que el 2015 las cuentas por

pagar a proveedores fueron más elevadas con respecto al 2016 y lo mismo

ocurre con los gastos en bienes y servicios.

Lo que nos indica que el año 2015 se realizó una mayor inversión en bienes

y servicios y para el año 2017 se observa que obtuvo el mayor periodo de

pago con respecto a los demás años. Esto ocurrió porque la deuda a

63

proveedores se incrementó con respecto al año 2016 debido a una mayor

inversión en bienes y servicios. Además, porque el 2017 se registró la mayor

ejecución del presupuesto asignado en los cuatro años, logrando ejecutar el

98% de un presupuesto de S/. 252,973,116.00.

64

Capítulo 6. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución

6.1.1 Implementación del sistema Balanced Scorecard

Actualmente, la toma de decisiones es de suma importancia más si se trata

de una institución pública como Promperú, debido a que la globalización

hace a una entidad que sea más competitiva y cambiante. Por ende,

corresponde aplicar nuevas herramientas y estrategias de gestión y que

estas ayuden a la alta dirección a tomar mejores decisiones.

Los factores que influyen en la implementación del Balanced Scorecard son

los siguientes:

a) Fortalecimiento de la institución, debido a que sus recursos son más

limitados a consecuencia del dinamismo de la economía, por lo

tanto, debe ejercer un eficiente control del gasto público.

b) Soluciones tecnológicas que permitan resolver los problemas

diarios que se presenten en la institución, de esa manera contar con

información de manera oportuna e inmediata.

c) Globalización, que obliga a la gestión pública a aplicar mejoras

constantes en eficiencia y eficacia en la planificación y distribución

de recursos.

• Justificación de usar el Balanced Scorecard:

Se justifica el uso de del sistema Balanced Scorecard como una herramienta

que permita lograr un adecuado proceso para la toma de decisiones en la

entidad.

Según Niven, (2010), “Balanced Scorecard Step by Step for Governments

and Non-Profits” trata sobre los atributos que se deben tener en

consideración para aplicar este sistema en organizaciones públicas. Por lo

tanto, se llega a la conclusión que la aplicación del Balanced Scorecard

brindará la misión, visión y estrategias en conjunto para medir el desempeño.

65

Por otro lado, esta herramienta proporcionará indicadores de eficiencia y

eficacia que permitirá evaluar los procesos internos y externos de la

organización. Del mismo modo, medirá si hay necesidad de inversión tanto

en capital humano y recursos tecnológicos.

La implementación del Balanced Scorecard puede presentar ventajas y

limitaciones en entidades públicas, por lo tanto, se señalan las siguientes:

• Ventajas de usar el Balanced Scorecard:

o Seguimiento a corto plazo de la ejecución estratégica de la entidad.

o Identificación de cumplimiento de los objetivos estratégicos, y aplicar

medidas correctivas de eventuales desvíos en la estrategia.

o Permite medir el desempeño de la estrategia definida, a través de la

definición de indicadores claves, metas y proyectos.

o Facilita la comunicación de la estrategia a todo nivel, así como el

alineamiento organizacional para el logro de objetivos institucionales.

o Ayuda a la consecución de objetivos estratégicos del personal.

• Limitaciones del Balanced Scorecard:

o Promperú está alineado a políticas públicas por lo tanto genera

inestabilidad en la aplicación de la estrategia.

o Entidades públicas vinculadas a ciclos políticos y cambiantes lo que

genera, incertidumbre y hasta suspensión de la estrategia, ciclos de

cambio dentro de un mismo ciclo político.

o En la mayoría de casos se ignora el desempeño de la organización

a largo plazo, tomándose en cuenta los resultados a corto plazo.

o Resultados de desempeño en las entidades públicas son de interés

públicos y muchas veces complejos.

o Poca motivación a los empleados en las entidades públicas.

66

• Perspectivas del Balanced Scorecard

El sistema Balanced Scorecard nos muestra cuatro perspectivas dentro de

la entidad las cuales son: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje

y crecimiento. De acuerdo a Kaplan y Norton (2001) estas perspectivas han

sido empleadas en la gran mayoría de organizaciones. Luego de haber sido

efectuado, se proporciona un análisis y una visión exacta de la situación

actual y futura del rendimiento del negocio en las organizaciones. A

continuación, se muestra un esquema de las cuatro perspectivas.

Figura 21: perspectivas del BSC. Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D.

(2001).

6.1.2 Implementación de un sistema de Gestión por Procesos

La implementación de un sistema de Gestión por Procesos en la UAFI de

Promperú, mejorará la eficacia y eficiencia de esta, la cual se verá reflejado

en reducción de costos, tiempos y cumplimientos de plazos. Mediante ese

sistema, la entidad podrá tener sus procesos bajo control.

67

Debido a que se realizará un mejor seguimiento y medición de los resultados

lo cual permitirá a los funcionarios una mejor toma de decisiones.

La aplicación de un sistema tiene por finalidad obtener procedimientos y

procesos más eficaces y eficientes que ayudaran a la unidad a conseguir las

metas propuestas.

Según la Carta Iberoamericana de calidad en la gestión pública (2008) sobre

la Gestión por Procesos menciona que los órganos y entes públicos

enfocaran sus actividades a desarrollar una estrategia basada en datos,

metas, objetivos, y compromisos a alcanzar. Un sistema de Gestión por

Procesos aporta a la mejora de las actividades en la Administración Pública

orientada al servicio público y a resultados. Estos procesos constituyen una

secuencia de actividades las cuales están interrelacionadas y crean valor

añadido.

El sistema de Gestión por Procesos se implementa teniendo en cuenta lo

siguiente:

a) Los resultados esperados están orientados a resolver un problema público

o potenciar una oportunidad.

b) Promueve una cultura tanto de excelencia como de servicio público

haciendo énfasis en la responsabilidad, compromiso, y la capacidad de

participación de los servidores públicos.

c) Aplica mecanismos con miras a mejorar la productividad y eficacia de las

entidades públicas.

d) Promueve el uso de sistemas de información para una mejor toma de

decisiones.

68

• Justificación de usar el sistema de Gestión por Procesos:

Implementar un sistema de gestión por procesos implica una mejora

importante en todos los aspectos de la organización. Este enfoque se

constituye en el entorno o marco organizativo ideal para llevar a cabo planes

de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos.

Para conseguirlo, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada

una de las decisiones empresariales en función del proceso en conjunto,

pensando en el objetivo general de la empresa. Aunque todos los

departamentos tengan su funcionamiento, la visión debe ser en todo

momento lineal y general.

Figura 22: Enfoque funcional y enfoque de procesos orientado a

resultados. Fuente: Elaboración Secretaria de Gestión Pública /PCM

2014

• Ventajas del uso del sistema de Gestión por Procesos

o Eliminación de actividades que no agregan valor y de duplicidades

funcionales.

o Alineamiento entre los requerimientos del cliente, las estrategias y las

actividades.

o Incremento en la satisfacción del cliente.

69

o Mejora de la eficiencia y eficacia de las instituciones; con la

consecuente reducción del costo

o Mejor calidad de productos (bienes y servicios).

• Limitaciones del sistema de Gestión por Procesos

o Cambio de actitudes de las personas, la jerarquía, la división del

trabajo, la necesidad de un control minucioso y la jerarquía

administrativa. Se cuestionan al igual que determinados valores

culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.

o Resistencia de las personas al cambio.

• Perspectivas del sistema de Gestión por Procesos

Los cinco pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión

pública son los siguientes: a) las políticas públicas nacionales y el

planeamiento, b) el presupuesto para resultados, c) la gestión por procesos

y la organización institucional, d) el servicio civil meritocrático y e) el

seguimiento, monitoreo, evaluación y la gestión del conocimiento. Estos

pilares están apoyados por tres ejes transversales: el gobierno abierto, el

gobierno electrónico y la articulación interinstitucional (gobierno colaborativo

multinivel); soportado por un proceso explícito de gestión del cambio.

70

Figura 23: Pilares Centrales de la Política de Modernización de la

gestión pública. Fuente: Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública al 2021, PCM

6.2 Análisis de las alternativas de solución.

6.2.1 Análisis de la Alternativa 1: Implementación del Balanced Scorecard

La implementación del Sistema Balanced Scorecard, estará a cargo de la empresa

Stratex S.A., quienes presentaron la siguiente propuesta:

Tabla 38

Presupuesto para la implementación de Balanced Scorecard

Fuente: Elaboración Propia

0 1 2 3 4

COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO

50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000

50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000

63,000 17,500 21,500 17,500 17,500 137,000

3,000 0.00 0.00 0.00 0.00 3,000

50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000

0.00 0.00 4,000 0.00 0.00 4,000

10,000 0.00 0.00 0.00 0.00 10,000

0.00 17,500 17,500 17,500 17,500 70,000

9,170 1,650 9,520 0.00 0.00 20,340

1,500 1,650 1,850 0.00 0.00 5,000

7,670 0.00 7,670 0.00 0.00 15,340

500 0.00 0.00 0.00 0.00 500

500 0.00 0.00 0.00 0.00 500

0.00 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000

0.00 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000

122,670 25,150 37,020 23,500 23,500 231,840

AÑO

TOTAL

ESTUDIOS

Expediente Tecnico

Componente 1: Equipo Tencologia y Otros

Materiales

Equipo

Mantenimiento

Insumos

Servicios

Componente 3: Sensibilizacion en el manejo de recursos humanos

Servicios

GASTOS DE SUPERVISION

Servicios

RUBRO

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO

Componente 2:Capacitación y Asistencia Técnica

Servicios de instalación

Licencias

71

• Costo de Implementación del Balanced Scorecard

EL Costo de implementar el sistema Balanced Scorecard en un periodo de cuatro

años seria de S/.231,840.00

• Implementación del Balanced Scorecard

Para la implementación del sistema Balanced Scorecard, se realizará la elaboración del

expediente técnico para la contratación del servicio cuyo costo asciende a S/.50,000,

así mismo los costos se dividen en tres componentes:

o Componente 1: Equipo Tecnología y Otros: compuesto por materiales

como cables, conectores; equipos que está compuesto por los servidores

de base de datos. Mantenimiento a los equipos que se realizará al

segundo año; el servicio de instalación del software en los equipos y por

último el pago de licencias anuales.

o Componente 2: Capacitación y Asistencia Técnica: comprendido por los

insumos que vendrían a ser el costo de la documentación para la

capacitación del sistema. Por otro lado, tenemos los servicios, que son

los talleres sobre el sistema a implementar dirigido al personal que estará

involucrado en el proceso. En este caso el taller tendrá una duración de

doce horas, distribuidas en cuatro sesiones de tres horas y una inversión

de S/.7670.00.

o Componente 3: Sensibilización en el manejo de recursos humanos:

Comprende los servicios de impresión de manuales que servirán para

instruir al personal.

o Gastos de Supervisión: comprende el servicio que realiza el proveedor

para verificar el correcto funcionamiento del software.

6.2.2 Implementación de un sistema de Gestión por Procesos

Análisis de la Alternativa 2: Implementación del Sistema de Gestión por Procesos

La implementación del Sistema de Gestión por Procesos, estará a cargo de la

empresa Quality Advance S.A.C., quienes presentaron la siguiente propuesta:

72

Tabla 39

Presupuesto para la implementación de Gestión por Procesos

Fuente: Elaboración Propia

• Costo de Implementación del Sistema de Gestión por Procesos

EL Costo de implementar el sistema de Gestión por Procesos en un periodo de

cuatro años es de S/.152,910.00.

• Implementación del Sistema de Gestión por Procesos

Para la implementación del sistema de Gestión por Procesos, se realizará la

elaboración del expediente técnico para la contratación del servicio cuyo costo

asciende a S/.50,000, así mismo los costos se dividen en tres componentes:

o Componente 1: Equipo Tecnología y Otros: compuesto por materiales

como cables conectores; equipos que está compuesto por los servidores

de base de datos. Mantenimiento a los equipos que se realizará al

segundo año; el servicio de instalación del software en los equipos y por

último el pago de licencias anuales.

o Componente 2: Capacitación y Asistencia Técnica: comprendido por los

insumos que vendría a ser el costo de la documentación para la

capacitación del sistema. Por otro lado, tenemos los servicios, que son

los talleres sobre el sistema a implementar dirigido al personal que estará

0 1 2 3 4

COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO

50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000

50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000

17,250 9,500 13,500 9,500 9,500 59,250

3,000 0.00 0.00 0.00 0.00 3,000

11,500 0.00 0.00 0.00 0.00 11,500

0.00 0.00 4,000 0.00 0.00 4,000

2,750 0.00 0.00 0.00 0.00 2,750

0.00 9,500 9,500 9,500 9,500 38,000

8,580 1,650 8,930 0.00 0.00 19,160

1,500 1,650 1,850 0.00 0.00 5,000

7,080 0.00 7,080 0.00 0.00 14,160

500 0.00 0.00 0.00 0.00 500

500 0.00 0.00 0.00 0.00 500

0.00 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000

0.00 6000 6000 6000 6000 24000

76,330 17,150 28,430 15,500 15,500 152,910

Servicios

Materiales

Equipos

Mantenimiento

Servicios de instalación

Licencias

Insumos

Componente 3: Sensibilización en el manejo de recursos humanos

RUBRO

Expediente Técnico

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO

Servicios

GASTOS DE SUPERVISION

Servicios

AÑO

TOTAL

ESTUDIOS

Componente 2:Capacitación y Asistencia Técnica

Componente 1: Equipo tecnologia y Otros

73

involucrado en el proceso. En este caso el taller tendrá una duración de

doce horas, repartido en cuatro sesiones de tres horas y una inversión

de S/.7080.00

o Componente 3: Sensibilización en el manejo de recursos humanos:

Comprende los servicios de impresión de manuales que servirán para

instruir al personal.

o Gastos de Supervisión: comprende el servicio que realiza el proveedor

para verificar el correcto funcionamiento del software.

Tabla 40

Cuadro de comparación beneficio - costo de alternativas

ALTERNATIVA 1: IMPLEMENTACIÓN DEL

SISTEMA BALANCED SCORECARD

ALTERNATIVA 2: IMPLEMENTACIÓN DEL

SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

Tiempo de implementación:

30 a 60 días

Tiempo de implementación:

30 a 45 días

Costo de la alternativa:

S/.231,840.00

Costo de la alternativa:

S/. 152,910.00

Beneficio 1: Nivel de aceptación de colaboradores

alto.

Beneficio 1: Nivel de aceptación de colaboradores

alto.

Beneficio 2:

- Seguimiento de la estrategia en tiempo real.

- Mejor seguimiento de los procesos desde el

punto de vista directivo.

- El sistema ofrece la posibilidad de hacer

seguimiento de procesos individuales y

colectivos, fomentando un mayor nivel de

colaboración y una mejor comunicación.

- Ayuda a establecer relaciones causa-efecto

entre los objetivos.

- El sistema permite optimizar el sistema de

distribución de tareas y responsabilidades.

- Mejora el seguimiento de actividades

específicas.

- Favorece la efectividad en la gestión documental.

- Emite e integra reportes de datos cualitativos y

cuantitativos

Beneficio 2:

- Aporta una visión global de la organización y de

sus relaciones internas.

- Una organización gestionada por procesos es

más flexible que una que se maneja de forma

jerárquica.

- Procesos transversales facilitan las

interrelaciones entre las personas.

- Personal de cada proceso identificado con el rol

que desempeña, esto contribuye a la

consecución de objetivos de la entidad.

- Se trabaja de forma conjunta, con el propósito de

buscar el beneficio común para la entidad.

- Permite a la entidad ser más eficiente en la

gestión de sus recursos.

- Se establecen objetivos e indicadores para cada

proceso.

74

- Organización orientada a satisfacer las

necesidades de los clientes.

- Promoción de mejora continua e innovación en

los procesos, que ayuda a corregir debilidades y

cuellos de botella, reduciendo riesgos.


75

Capítulo 7. Selección de alternativa

7.1 Análisis Costo-Beneficio.

Antes de implementar la alternativa ganadora se verificará que el gasto que realizará

Promperú este alineado al Plan Estratégico Institucional. Por lo tanto, como se

puede apreciar en el anexo N° 3 uno de los objetivos estratégicos de la institución

es Fortalecer la Gestión Institucional, la cual comprende la acción estratégica

“Brindar a la Institución un Óptimo Soporte Administrativo y Financiero de Recursos

Humanos e Infraestructura Informática, y Solida Asesoría en Planeamiento,

Presupuesto y Materia Jurídica”. La implementación de este objetivo estratégico

tiene como prioridad 1, siendo la Gerencia General la responsable de su

implementación. Así mismo el PEI está alineado con el Plan estratégico del sector y

plan estratégico del Perú como se evidencia en el Informe N° 230-2019-

MINCETUR/SG/OGPPD ver anexo N° 2. En conclusión, la implementación de la

alternativa está comprendido dentro de la acción estratégica de brindar

infraestructura informática optima a la institución.

Con la propuesta presentada en la tabla 38, se procederá a realizar el cálculo del

VAN para la alternativa 1. Para el análisis se considerará cuatro periodos.

Para calcular el VAN se considerará los costos de cada alternativa.

Sobre el costo de capital para calcular el VAN, tomamos como referencia la tasa de

bono del Gobierno Peruano. La tasa de bono promedio del Bono Soberano

12AGO2024 es 4.289%, este dato se toma como referencia, ya que la emisión de

bonos es una fuente de financiamiento del estado.

76

• Alternativa 1: Valor Actual Neto del Balanced Scorecard

Tabla 41

Cálculo del VAN


Con las propuestas presentadas en la tabla 39, se procederá a realizar el cálculo

del VAN para la alternativa 2. Para el análisis se considerará cuatro periodos.

Para calcular el VAN se considerará los costos de cada alternativa.

Sobre el costo de capital para calcular el VAN, tomamos como referencia la tasa de

bono del Gobierno Peruano. La tasa de bono promedio del Bono Soberano

12AGO2024 es 4.289%, este dato se toma como referencia, ya que la emisión de

bonos es una fuente de financiamiento del estado.

• Alternativa 2: Valor Actual Neto del Sistema de Gestión por Procesos

Tabla 42

Cálculo del VAN


Posteriormente se procedió a aplicar la siguiente fórmula para obtener el cálculo de

la razón Beneficio/Costo de cada alternativa:

0 1 2 3 4

122,670 25,150 37,020 23,500 23,500

221,407.69

FLUJO NETO DEL PROYECTO

VAN (i=4.289)

VALOR ACTUAL NETO

0 1 2 3 4

76,330 17,150 28,430 15,500 15,500

145,682.76

FLUJO NETO DEL PROYECTO

VAN (i=4.289)

VALOR ACTUAL NETO

C/B = COSTO (VAN)

BENEFICIO (PROM CONSUMO 2017-2018)

77

• Alternativa 1: Razón costo/beneficio del Balanced Scorecard

C/B=221,407.69 / 228,777,682.73 = 0.10%

Para la alternativa 1 se obtiene un costo/beneficio de 0.10%.

Alternativa 2: Razón beneficio/costo del del Sistema de Gestión por Procesos

C/B=145,682.76 / 228,777,682.73 = 0.06%

Para la alternativa 2 se obtiene un costo/beneficio de 0.06%.

Luego de haber realizado el análisis financiero podemos afirmar que la solución a

implementar es la alternativa 2: Implementar sistema de Gestión por Procesos. Se

justifica la implementación de este sistema, ya que posee un VAN menor a la

alternativa 1: S/.145,682.76<S/.221,407.69. Por otro lado, el costo/beneficio de

implementar la alternativa 2 es mejor que la alternativa 1: 0.06%<0.10%.

A continuación, mostraremos porque que se elige la alternativa 2:

Tabla 43

Análisis beneficio – costo

IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA UAFI

BENEFICIO COSTO

FUNCIONES

- El personal podrá realizar un mejor seguimiento

a los documentos pendientes de envío

(conformidad, comprobantes de pago, OS y OC,

evidencias).

- Se descargará reportes diarios del sistema para

conocer cuáles son los documentos que están

pendientes de pago y determinar por qué motivo

aún no han sido cancelados, por lo que se

coordinará con el área usuaria o proveedor para

él envió de la conformidad del área.

- Se reduciría la carga laboral que ocurre en los

meses cercanos al cierre presupuestal, ya que

los documentos pendientes serán despachados

ANUAL

- El costo que tendría que asumir la entidad por la

implementación de este sistema es de S/.

152,910.00 por un período de cuatro años.

78

progresivamente para que no se generen cuellos

de botella.

- El sistema permitirá digitalizar los expedientes de

pago ahorrando el uso de papel en impresiones

de cada documento y ahorrando espacio de

archivo dentro de la organización, asimismo

brindará un mapeo de la ruta que sigue un

expediente de pago desde la recepción por la

unidad, la persona a quien se asigna el

documento para revisión, la persona que realiza

la fase de devengado del documento y

finalmente la persona que realiza la fase de

girado y pagado.

EN TIEMPO

- Ayudará a planificar mejor el flujo de documentos

ya que el software enviará alertas, sobre aquellos

que estén pendientes para pago.

- Se coordinará con las áreas usuarias la

implementación de una directiva para la

digitalización de los documentos, así mismo

estos se podrán firmar electrónicamente y de esa

manera ahorrar tiempo y recursos.


79

7.1.1 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Menor

Cuantía)

Figura 24: Flujo de procesos sin el sistema de gestión (Menor

Cuantía). Fuente: Elaboración propia

7.1.2 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Mayor Cuantía)

Figura 25: Flujo de procesos sin el sistema de gestión (Mayor

Cuantía). Fuente: Elaboración propia

80

7.1.3 Flujo de Proceso con el sistema Gestión por Procesos (Mayor Cuantía)

El siguiente flujo de proceso es el que se implementará como mejor solución al

problema de trámite documentario y se aplicará al proceso de pago de bienes y

servicios de mayor cuantía. Se da así, por evidenciarse un elevado número de

días en la recepción de la conformidad y evidencias, treinta y tres días (33) de

acuerdo a la figura 25 y con la implementación del sistema se espera reducir a

quince días (15). La recepeción de estos documentos como se puede apreciar

en la figura 26 con el nuevo flujo de pago.

Figura 26: Flujo de procesos con el sistema de gestión (Mayor

Cuantía) Fuente: Elaboración propia

81

• Mejora de procesos implementando sistema de Gestión por Procesos:

Con la implementación del sistema Gestión por Procesos se planteó la mejora de

los siguientes procesos para reducir los cuellos de botella en los pagos a

proveedores:

o Exigir a los proveedores nacionales y no domiciliados la emisión de facturas

electrónicas. Esta decisión debe estar respaldada por una directiva, así

mismo comunicar a los proveedores en la orden de servicio y orden de

compra, que la emisión de comprobantes de pago sea remitida únicamente

vía correo electrónico, sobre todo hacer mayor énfasis en los proveedores

no domiciliados. Al momento que el proveedor envía su comprobante de

pago, el asistente de contabilidad cargará la factura al sistema para su

visualización.

o Para el caso de la emisión de conformidades, se implementará una directiva

para exigir a las áreas usuarias que el envío de evidencias de los

proveedores se realice solo electrónicamente. El área usuaria se encargará

de cargar la evidencia al sistema para que de esa manera la UAFI esté

informada de que el área usuaria ya recibió la evidencia del proveedor para

su revisión y emisión de conformidad en un plazo no mayor de 10 días.

Posteriormente el sistema monitoreará que las áreas usuarias no se excedan

del plazo de emisión de conformidad, mediante la emisión de alertas. Por

último, el área usuaria emite la conformidad para que sea adjuntada

digitalmente a la factura, O/S u O/C y evidencia, y posteriormente revisada

por el personal de control previo. En el caso de encontrarse algún documento

faltante o visto bueno, esta será devuelta a través del sistema al área usuaria

para su corrección.

82

Figura 27: Flujo de proceso de emisión de facturas implmentando Sistema de

Gestión por Procesos. Fuente: Elaboración propia

83

Figura 28: Flujo de proceso implmentando Sistema de Gestión por Procesos.


84

Tabla 44

Implementación de modelo OGSM (Objetivo, Meta, Estrategia, Medida)

OBJETIVO META ESTRATEGIAS MEDIDAS

Reducir período de pago a proveedores

Reducir cuellos de botella en período de

pago a proveedores de 33 a 15 días para bienes

y servicios de mayor cuantía para el año

2019 y años siguientes

Implementar sistema de gestión por procesos, para agilizar el trámite documentario en emisión de conformidades

Meta:18 días para el año 2019 y 15 días para los siguientes años en forma constante Medible: mensualmente Índice: reporte de control documentario

Implementación de directivas para recepción únicamente de comprobantes de pago electrónicos

Meta: reducir en un 98% la emisión física de comprobantes de pago de proveedores para el año 2019 y 99% para el 2020. Medible: mensualmente Índice: reporte de cumplimiento de áreas usuarias

Implementación de directivas para recepción únicamente de evidencias electrónicas

Meta: reducir en un 100% el envío de evidencias físicas de proveedores Medible: mensualmente Índice: reporte de cumplimiento de áreas usuarias

Establecer metas de ejecución de devengado

Meta: Establecer metas de ejecución de devengado en 95% para el año 2019 y 98% para los siguientes años en forma constante Medible: trimestralmente Índice: reporte de ejecución de devengado


85

7.1.4 Cronograma de Actividades

Figura 29: Cronograma de actividades. Fuente: Elaboración propia

86

Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones:

1. Con la implementación del sistema de Gestión por Procesos se espera optimizar

el flujo de trámite documentario mediante las siguientes acciones de

seguimiento: implementación de directivas que respalden la digitalización de los

documentos y la firma electrónica de estos, de esa manera se redujeron los

periodos de pago a proveedores de bienes y servicios de mayor cuantía pasando

de 33 días a 18 días para el año 2019 y 15 días de manera constante para los

siguientes años.

2. Se incrementó en 98% la emisión de comprobantes de pago electrónico y en

100% la emisión de evidencias de servicio digital. Esto debido a la

implementación del sistema de gestión y al respaldo de directivas

3. Se evidenció una mejora en el control de documentos pendientes de pago, esto

debido a la digitalización de los documentos en el sistema realizándose las

siguientes acciones: reportes de control documentario mensual y alertas

enviadas por el software al área usuaria antes de cumplirse el periodo de

ejecución del bien o servicio para la emisión de conformidades. Así mismo se

aplicó este control de seguimiento a proveedores nacionales y no domiciliados

que tenían comprobantes de pago pendientes de envío.

Recomendaciones:

1. Se debe agilizar el proceso de implementación del sistema de Gestión por

Procesos para que de esa manera se mejore el control y flujo de documentos en

el corto plazo y así lograr reducir los cuellos de botella en los meses previos al

cierre presupuestal.

2. Se recomienda revisar de manera mensual que la implementación del sistema

cumpla con los objetivos y metas planteadas, para que de esa manera se pueda

realizar medidas correctivas y de mejora al sistema.

3. Antes de la implementación del Sistema de Gestión por Procesos, se debe de

capacitar al personal teóricamente sobre la importancia del sistema y de esa

manera generar convicción en el personal sobre las ventajas de emplearlo. Esto

evitará la resistencia al cambio durante la implementación.

87

4. Se recomienda una mejor coordinación entre las áreas usuarias y la Unidad de

Asuntos Administrativos al momento de la elaboración de TDR y ET.

5. Para lograr que la inversión en la implementación del sistema brinde resultados

favorables a la unidad y a la entidad en general, se necesita que los

colaboradores estén comprometidos al 100%.

6. Se recomienda la posibilidad de implementar el sistema de Gestión por Procesos

a otras unidades de apoyo pertenecientes a la Gerencia General.

88

Referencias Bibliográficas

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AEVAL.

Kaplan, R.S., & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral – Para

implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Gestión 2000, SA.

Niven, P. (2010). Balanced Scorecard Step by Step for Governments and Non-Profits.

Presidencia del Consejo de Ministros. (2017). Política Nacional De Modernización De La

Gestión Pública Al 2021. Recuperado de http://sgp.pcm.gob.pe/wp-

content/uploads/2017/04/PNMGP.pdf

Ferrándiz, J. y Rodríguez, A. (2004), El Diseño de la Calidad. La Gestión por Procesos, Madrid,

España.

Jaime et al. (2009). Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de

Tecnología, Sevilla, España.

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Promperú (2019). Institucional. Recuperado el día 10 de febrero, 2019 de

https://www.promperu.gob.pe/

Reglamento de organización y funciones de la comisión de promoción del Perú para la

exportación y el turismo (2016). Recuperado el día 11 de febrero, 2019 de

https://www.promperu.gob.pe/Transparencia/Docs/ROF-PP.pdf

Manual de funciones y perfiles para Contratos Administrativos de Servicios de la Comisión

de Promoción del Perú. Recuperado el día 15 de febrero, 2019 de

http://media.peru.info/catalogo/attach/ManualPerfilesFuncionesPP.pdf

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Ministerio de Economía y Finanzas (2019). Transparencia Económica. Recuperado el día 20

de marzo, 2019 de http://apps5.mineco.gob.pe/transparencia/mensual/

http://apps5.mineco.gob.pe/transparencia/mensual/

90

Glosario de Acrónimos y Términos Técnicos

• CCP: Certificación de Crédito Presupuestario

• ERP: Enterprise Resource Planning

• ET: Especificaciones Técnicas

• MEF: Ministerio de Economía y Finanzas

• MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo

• MOF: Manual de Organización y Funciones

• OC: Orden de Compra

• OGA: Oficina General de Administración

• OS: Orden de Servicio

• PCM: Presidencia del Consejo de Ministros

• PEI: Plan Estratégico Institucional

• POI: Plan Operativo Institucional

• PROMPERÚ: Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo

• ROF: Reglamento de Organización y Funciones

• SIAF: Sistema Integrado de Información Financiera

• TDR: Términos de Referencia

• UAAD: Unidad de Asuntos Financieros

• UAFI: Unidad de Asuntos Financieros

91

Anexos

Anexo 1: Hoja de ruta de contrataciones de bienes y servicios

Figura 28: Hoja de Ruta contrataciones de Bienes y Servicios Promperú Elaboración: Promperú

92

Anexo 2: Actualización de metas del PEI de Promperú al 2022

94

Anexo 3: Objetivos estrategicos de Promperú

propuesta de implementaciÓn de sistema...

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