identificación y mejora de un proceso crítico utilizando gestión...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
IDENTIFICACIÓN Y MEJORA DE UN PROCESO CRÍTICO UTILIZANDO GESTIÓN POR PROCESOS EN LA CONSULTORA EN CONSTRUCCIÓN COSANHER
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
ROXANA DIAZ MESIA
Asesor:
Ing. Rubén Felipe Vidal Endara
Lima – Perú
2017
Índice 1 Capítulo I Generalidades de la empresa .....................................................2
Datos generales .......................................................................................3
Nombre o razón social de la empresa ......................................................3
Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) .........3
Giro de la empresa ...................................................................................4
Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ..................5
Breve reseña histórica de la empresa ......................................................5
Organigrama de la empresa .....................................................................5
Misión, Visión y Política ............................................................................7
Productos y clientes .................................................................................7
Premios y certificaciones.......................................................................7
Relación de la empresa con la sociedad ...............................................7
2 Capítulo II. Planteamiento del problema que fue abordado ........................9
Caracterización del área analizada ........................................................10
Antecedentes y definición del problema .................................................10
Objetivos: general y específico ...............................................................14
Justificación ............................................................................................15
Alcances y limitaciones ..........................................................................15
3 Capítulo III. Marco Teórico .......................................................................16
Mapa de procesos ..................................................................................17
Clasificación de los procesos .................................................................18
Diagrama de Procesos ...........................................................................19
Diagrama SIPOC ....................................................................................21
Gestión por procesos .............................................................................22
Productividad .........................................................................................25
4 Capítulo IV. Metodología de investigación ...............................................28
Metodología ...........................................................................................29
5 Capítulo V. Análisis crítico y planteamiento de alternativas ......................33
6 Capítulo VI. Justificación de la solución escogida. ...................................39
Identificación de procesos en la empresa CCG, .....................................40
Inventario de procesos de la empresa CCG ...........................................43
Clasificación de procesos de la empresa CCG .......................................49
Mapa de procesos CCG .........................................................................50
Diagrama SIPOC ....................................................................................51
Mapeo de Procesos Cascada CCG, .......................................................62
Selección de los procesos de la empresa CCG ......................................63
Evaluación del subproceso anteproyecto arquitectónico – proceso Consultoría ......................................................................................................71
Diagrama de flujo funcional actual del proceso anteproyecto arquitectónico 74
Diagrama de Causa Efecto de los retrasos en el subproceso anteproyecto arquitectónico .............................................................................81
Propuesta de mejora y su impacto ......................................................83
Mejoras en el subproceso anteproyecto arquitectónico .......................85
7 Capítulo VII. Implementación de la propuesta ..........................................97
8 Capítulo VIII. Conclusiones y recomendaciones .................................... 102
Conclusiones ........................................................................................ 103
Recomendaciones ................................................................................ 104
1. Referencias bibliográficas ....................................................................... 105
2. Anexos .................................................................................................... 107
INDICE DE FIGURAS Figura 1.Logo de la empresa (CCG) ..................................................................3
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa (Google Maps) ..............................4
Figura 3. Giro de la empresa (INEI, 2010) ..........................................................4
Figura 4. Actividad Económica (https://ubicania.com/empresa/cosanher-contratistas-generales-sac-20479458953) .........................................................5 Figura 5. Organigrama CCG. Fuente: Cosanher ................................................6
Figura 6. Ciclo de elaboración Expediente Técnico - Elaboración propia. ........13
Figura 7. Áreas que intervienen - Elaboración propia. ......................................14
Figura 8. Proceso genérico (ISO 9000) ............................................................17 Figura 9. Modelos para la agrupación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando) ................18
Figura 10. Ejemplo de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando) ........................................................................................................19 Figura 11. Descripción de actividades (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009) ..............................................................................................20
Figura 12. Símbolos de diagramación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando) ................21 Figura 13.Diferencia entre Gestión “de” y “por” Procesos (Bernhard, 2017) .....22
Figura 14. Ciclo BPM (Bernhard, 2017)............................................................24
Figura 15. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por procesos (Portero, 2007) .................................................................................................29 Figura 16. Categorización de procesos. Elaboración propia.............................29
Figura 17.Tipos de procesos ............................................................................30
Figura 18.Grado de dificultad y contribución de los procesos. Fuente: (Lon kan, 2015)................................................................................................................32 Figura 19. Modelo de ficha de indicadores. Fuente: (Gil & Vallejo, 2008) ........32
Figura 20.Representación Visual de la Filosofía Lean (Hernández & Vizán, 2013).........................................................................................................................34 Figura 21. Mejora continua del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001, 2008).........................................................................................................................35 Figura 22. Metodología de Mejora (Ayuntamiento de Alcobendas, 2001).........38
Figura 23. Mapa de procesos CCG ..................................................................51
Figura 24. Flujo de valor Proceso Consultoría - CCG (elaboración propia) ......62
Figura 25. Flujo de valor Proceso Presupuesto CCG (Elaboración propia) ......62
Figura 26. Matriz contribución vs dificultad de Procesos Generales - CCG (Elaboración propia) .........................................................................................68 Figura 27. Matriz contribución vs dificultad Proceso Consultoría - CCG (Elaboración propia) .........................................................................................70 Figura 28. Diagrama de Flujo Funcional actual del Anteproyecto Arquitectónico CCG - (Elaboración propia) ..............................................................................80 Figura 29. Diagrama causa efecto – anteproyecto arquitectónico CCG (Elaboración propia) .........................................................................................81 Figura 30. Diagrama de Flujo Funcional mejorado del Anteproyecto Arquitectónico CCG (Elaboración propia) .........................................................92 Figura 31. Cronograma de diagnóstico - CCG (Elaboración propia).................98
Figura 32. Cronograma de actividades implementación de mejoras propuestas - CCG (Elaboración propia) ................................................................................99
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tabla de procesos para la elaboración de un Expediente Técnico ......13
Tabla 2 Dimensiones de los factores que afectan la productividad ..................27
Tabla 3 Escala de puntaje Ponderación ...........................................................31
Tabla 4 Escala de ponderación ........................................................................31 Tabla 5 Lista de procesos identificados en CCG ..............................................41
Tabla 6 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia General ..............44
Tabla 7 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Administración.........................................................................................................................45
Tabla 8 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Operaciones .46
Tabla 9 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Comercialización.........................................................................................................................48
Tabla 10 Procesos estratégicos .......................................................................49
Tabla 11 Procesos operativos Gerencia de Operaciones .................................49
Tabla 12 Procesos operativos Gerencia de comercialización...........................50
Tabla 13 Procesos que dan soporte a los procesos operativos ........................50
Tabla 14 Diagrama SIPOC de la empresa CCG ..............................................52
Tabla 15 Escala de puntaje Ponderación .........................................................63
Tabla 16 Proceso que debería ser más eficiente .............................................64
Tabla 17 Subproceso del proceso de consultoría que debería ser más eficiente.........................................................................................................................65
Tabla 18 Escala de ponderación ......................................................................66
Tabla 19 Proceso con mayor dificultad en cambiarse y proceso con mayor contribución en la generación de valor .............................................................67
Tabla 20 Subproceso con mayor dificultad en cambiarse y subproceso con mayor contribución en la generación de valor .............................................................69
Tabla 21 Promedio de diseño metro cuadrado por día .....................................72
Tabla 22 Tiempo de ejecución de proyectos ....................................................73
Tabla 23 Tiempo de ejecución de proyectos con mejoras implementadas .......94
Tabla 24 Promedio de diseño metro cuadrado por día con implementación de mejoras ............................................................................................................95
Tabla 25 Promedio de diseño metro cuadrado por día con implementación de mejoras ............................................................................................................96
Tabla 26 Presupuesto para Implementación de Mejoras Propuestas ............. 100 Tabla 27 Detalle de dictado de temas ............................................................ 101
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Introducción Se presenta el estudio titulado “IDENTIFICACIÓN Y MEJORA DE UN PROCESO CRÍTICO UTILIZANDO GESTIÓN POR PROCESOS EN LA CONSULTORA EN CONSTRUCCIÓN COSANHER”, que contiene un estudio acerca de los procesos operativos en la elaboración de un Expediente Técnico que tienen mayor importancia o un mayor impacto en los plazos de entrega, los mismo que se traducen en una disminución de la utilidad de la empresa materia del presente estudio. El objetivo de este estudio es realizar un diagnóstico de los procesos que implica elaborar un Expediente Técnico, para identificar el proceso más crítico, el cual a su vez limita el cumplimiento de los plazos y aplicar una metodología en busca de mejorar el mismo. El presente trabajo está estructurado en ocho capítulos: En el primer capítulo se describe el contexto general de la organización, Misión, Visión, el giro de la empresa, qué productos ofrece, cuál es su mercado, entre otros aspectos, a fin de conocer el ámbito de la organización. En el segundo capítulo se expone algunos antecedentes relacionados al presente estudio, se describe el área en el que se hará el estudio, se plantea el problema y objetivos. En el tercer capítulo se trabaja la parte metodológica de la investigación siguiendo los pasos teóricos y en el cual se precisan aspectos relacionados a la definición de los procesos, mapeo y diagramación de los mismos. En el capítulo cuarto se detalla la metodología usada en el estudio, desde la determinación de los procesos, flujos, interrelación, evaluación, hasta la identificación del proceso crítico. El quinto capítulo describe diferentes metodologías orientadas a la mejoras de procesos. En el sexto capítulo se justifica la metodología empleada y se aplica a la empresa materia del presente estudio, determinando el proceso y subproceso crítico, a partir del cual se determinan los parámetros a mejorar, los mismos que están relacionados al rendimiento y calidad de un expediente técnico (Hallazgos). En el capítulo séptimo se indican aspectos relacionados a la implementación de las mejoras, para lo cual se muestra un cronograma de actividades, los recursos y el presupuesto necesario. Finalmente, en el capítulo octavo se plantea las conclusiones y recomendaciones.
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Datos generales Nombre de la empresa a investigar: Cosanher Contratistas Generales SAC (CCG). Esta empresa fue creada en el año 2001 en el distrito y provincia de Luya, departamento de Amazonas. El rubro de la empresa está referida a la consultora en construcción.
Nombre o razón social de la empresa La razón social de la empresa objeto del presente estudio es Cosanher Contratistas Generales S.A.C. (CCG), empresa con más de 15 años en el mercado, inicia sus operaciones el año 2001, en la ciudad, distrito y provincia de Luya, departamento de Amazonas, dedicada a la elaboración de estudios de pre inversión, expedientes técnicos definitivos y supervisión de obras.
Figura 1. Logo de la empresa (CCG)
Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) La empresa de servicios de consultoría en construcción CCG SAC está al servicio de la sociedad en la Calle 14 Mz. Z Lote 06 Urb. Mariscal Gamarra Los Olivos, Lima – Perú. Contactos a través de: Teléfonos celulares: #988640885,940602644 Teléfono fijo: (01) 4850494 Correo electrónico: [email protected] Página web: www.cosanher.com
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Mapa de ubicación de la empresa
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa (Google Maps)
Giro de la empresa
Según la clasificación Industrial Internacional Uniforme CIIU, la empresa Cosanher, se encuentra en el sector de Otras actividades especializadas de construcción; ya que, se encuentra en la actividad económica dentro de la Sección F (Construcción), División 43 (Actividades especializadas de construcción) con código 4390 (Actividades especializadas de construcción).
Figura 3. Giro de la empresa (INEI, 2010)
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Figura 4. Actividad Económica (https://ubicania.com/empresa/cosanher-contratistas-generales-
sac-20479458953)
Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
La empresa de servicios CCG es una pequeña empresa porque cuenta con 25 colaboradores para ejecutar sus operaciones, esto de acuerdo con el artículo 3, literal a), de la ley Nº 28015, promulgada el 3 de Julio del 2003, el cual indica que las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes: La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores.
Breve reseña histórica de la empresa La empresa de servicios Cosanher es una firma Consultora multidisciplinaria que fue fundada el 18 de diciembre de 2001 en la ciudad, distrito y provincia de Luya, departamento de Amazonas, en el que brindó sus servicios durante 6 años, posteriormente en el año 2007 se traslada a la ciudad de Chachapoyas, capital del departamento de Amazonas, con la finalidad de incrementar su cartera de clientes, brindando sus servicios hasta el año 2010. A inicios del 2011 se traslada a la ciudad de Lima en donde viene brindando sus servicios en la actualidad.
Organigrama de la empresa El organigrama bajo el cual la empresa desarrolla sus actividades es la que se muestra a continuación:
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JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE ADMINISTRACION
GERENCIA DE OPERACIONES
GERENCIA DE COMERCIALIZACION
DIRECCION DE LOGISTICA
DIRECCION DE CONTABILIDAD
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCION DE SUPERVISION DE
OBRA
DIRECCION DE PROYECTOS
DIRECCION DE ASESORIA TECNICA
UNIDAD DE ESTUDIOS BASICOS
UNIDAD DE ARQUITECTURA
UNIDAD DE INGENIERIA
UNIDAD DE PRESUPUESTOS
DIRECCION DE VENTAS
DIRECCION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
Figura 5. Organigrama CCG. Fuente: Cosanher
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Misión, Visión y Política Visión: Posicionarnos en el país como líderes de la consultoría en construcción, basados en la ética y la excelencia profesional, buscando la satisfacción total del cliente. Misión: Nuestra misión es brindar servicios de consultoría en construcción con altos estándares de calidad y cumplimiento de compromisos, buscando establecer lazos de confianza con los clientes, apoyados en el conocimiento, experiencia y espíritu innovador de nuestro equipo, generando valor para mantenernos como líderes en el servicio. Valores: Nos comprometemos a brindar un servicio serio, orientando nuestros esfuerzos a brindar un trabajo de alta calidad.
Productos y clientes Cosanher Contratistas Generales S.A.C. es una firma Consultora multidisciplinaria con más de 15 años de experiencia que brinda sus servicios al sector público y privado. Cosanher ofrece sus servicios de ingeniería de estudios de pre inversión, elaboración de expedientes técnicos, supervisión de obras, expedientes y certificaciones estructurales para la obtención de licencias de INDECI, en los siguientes rubros: Arquitectura e ingeniería de edificaciones Ingeniería de transportes Ingeniería de saneamiento Ingeniería hidráulica Asesoría integral para obtención de expedientes INDECI Certificación estructural Asesoramiento empresarial en contrataciones con el estado Supervisión de obras
Premios y certificaciones La revista del Grupo S10, COSTOS, de construcción, arquitectura e ingeniería, invita al Gerente General de Cosanher a una entrevista especializada a cerca de Comportamiento Sísmico de Conductos Enterrados, el cual fue publicado en la edición 267, junio de 2016.
Relación de la empresa con la sociedad La empresa Cosanher fue fundada con el fin de brindar a la sociedad servicios de ingeniería de alta calidad; por ello, su misión es brindar servicios de consultoría en construcción con altos estándares de calidad y cumplimiento de
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compromisos, buscando establecer lazos de confianza con los clientes, apoyados en el conocimiento, experiencia y espíritu innovador de nuestro equipo, generando valor para mantenernos como líderes en el servicio.
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Caracterización del área analizada Organizativamente la empresa realiza sus operaciones a través de la Gerencia de Operaciones, la misma que se encuentra conformada por tres direcciones, indicadas a continuación: Dirección de supervisión de obra, es la unidad que se encarga de gestionar y ejecutar el servicio de supervisión de obra en las diferentes especialidades para clientes tanto privados como estatales. Dirección de proyectos, es la unidad que se encarga de gestionar y ejecutar el servicio de elaboración de Expediente Técnico en las diferentes especialidades para clientes tanto privados como estatales. Dirección de asesoría técnica, es la unidad que se encarga del asesoramiento, en las diferentes especialidades a los clientes privados, atendiéndoles desde la concepción del proyecto hasta la puesta en marcha del mismo. Campo de intervención El presente estudio se enmarca, en la Dirección de Proyectos, el mismo que se encarga del desarrollo de los Expedientes Técnicos definitivos, a través de sus unidades denominadas: Estudios Básicos, es la unidad que se encarga de elaborar los estudios topográficos, estudios de suelo, diseño de instalaciones sanitarias, instalaciones eléctricas, electromecánicas e instalaciones de voz y data. Arquitectura, es la unidad que se encarga de diseñar los componentes arquitectónicos. Ingeniería, es la unidad que se encarga de calcular y diseñar los componentes estructurales. Presupuestos, es la unidad que se encarga de elaborar los metrados, análisis de costos unitarios y presupuestos de obra de las diferentes especialidades.
Antecedentes y definición del problema Antecedentes internacionales Trujillo (2012), “Plan de mejoramiento enfocado en el servicio al cliente bajo los lineamientos del sistema de gestión de calidad para Cenda Diagnosticentro Automotor S.A.”, trabajo de grado presentado en la Universidad Autónoma de Occidente, el cual tiene como propósito realizar un plan de mejoramiento para alcanzar la satisfacción del cliente teniendo en cuenta el proceso del sistema de gestión de calidad de la norma ISO 9001:2008, en busca de dar cumplimiento a los requisitos de la norma, el mismo que requiere garantizar la satisfacción del cliente; para cumplir con el propósito, el autor plantea tres objetivos, primero
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identificar los puntos críticos, en el segundo objetivo hace la recopilación de información de la satisfacción de los clientes a través de encuestas y buzón de sugerencias y el tercer objetivo es proponer las acciones de mejora a los resultados identificados en la aplicación de las herramientas de evaluación de la satisfacción al cliente. Para hacer el plan de mejora, el autor desarrolla 5 pasos: Identifica el proceso o el problema a mejorar, identifica las causas que origina el problema, define los objetivos generales de la empresa, define los proyectos y acciones de mejora y finalmente planea y hace seguimiento a las acciones. Este estudio emplea un diseño metodológico no experimental, ya que las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas. Aguilar (2010), en su investigación “Propuesta para implementar un sistema de gestión de la calidad en la empresa “Filtración Industrial Especializada S.A. de C.V.” de Xalapa, Veracruz”, trabajo presentado en la Universidad Veracruzana, para optar el grado de Magister, tiene como objetivo principal realizar una propuesta de mejora en la empresa “Filtración Industrial Especializada, S.A. de C.V.”, que ayude a optimizar los procesos existentes y la reducción de las pérdidas que se presentan en la empresa, para identificar las variables que impactan de manera negativa a la organización, el autor aplica una encuesta a 64 empleados que laboran en la empresa y para conocer la situación actual de la empresa realiza un FODA, Por tanto, la principal aportación de la presente tesis es la consideración del papel de las competencias de las diferentes áreas de la empresa y el análisis efectuado para la posterior implantación del sistema de gestión de la calidad. Antecedentes nacionales En la investigación de Durand (2017) titulada “Propuesta de mejora de procesos en el área de servicio técnico de una empresa de venta de equipos médicos”, considera que para optimizar los procesos dentro del área de Servicio Técnico, se debe hacer un análisis de los procesos, para poder identificar las formas de mejorar la eficiencia del proceso, para ello identifica las principales causas de la insatisfacción del Cliente, las cuales son efecto del Incumplimiento del servicio de Mantenimiento y la Demora en la solución de fallas, para lo cual plantea una propuesta de solución enfocándose en la Mejora de Procesos, teniendo como principales aspectos: la Planificación, la implementación e integración de procesos y comunicación mediante un sistema integrado; los mismos que a su vez evitarán pérdidas generadas por el retraso en servicios de mantenimientos expresados en penalidades y multas; planificar, programar y controlar cada proceso permitirá que la empresa pueda enfocarse directamente en estrategias para alinear la capacidad con la demanda, utilizando adecuadamente los recursos que tiene. La investigación de Castellano (2013) titulada “Propuesta de mejora del proceso de reclutamiento y selección en una empresa de construcción e ingeniería”, hace un análisis del funcionamiento del proceso, en pasos y tiempos involucrados, incluyendo actores y elementos externos, para luego hacer un diagnóstico del proceso, en el cual se evidencia el problema del proceso de Selección y
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Reclutamiento por incumplimiento con el tiempo del servicio, al satisfacer requerimientos por encima del tiempo determinado; para lo cual plantea una mejora en el proceso, siguiendo la metodología de la mejora continua y utilizando la herramienta SIPOC para tener una definición y elaboración adecuada de la mejora del proceso. La investigación de Hidalgo (2015) titulada “Gestión y mejora de procesos para incrementar la productividad parcial de la empresa southern textile network”, tiene como objetivo mejorar la Gestión de procesos de SOUTHERN TEXTILE NETWORK, esta investigación está orientando hacia una gestión por resultados, el cual busca asegurar una gestión eficaz y eficiente, el mismo que se verá reflejado en el incremento significativo de la productividad. Para lograr su objetivo aplica una metodología de Gestión por Procesos Business Process Management (BPM). De acuerdo al análisis realizado, todas las tesis precitadas abordan la problemática de gestión de procesos; asimismo, luego de analizar el contexto actual de la empresa Cosanher Contratistas Generales SAC (CCG) plantearé el por qué es necesario aplicar una metodología para le mejora del procesos más crítico de la empresa. Para definir el problema es necesario indicar que un Expediente Técnico. Según la Subdirección de Desarrollo de Capacidades de la Dirección Técnico Normativas (OSCE) es un conjunto de documentos de carácter técnico y/o económico que permiten la ejecución de una obra y comprende por lo general los documentos que a continuación se mencionan sin ser estos limitativos y dependiendo de la naturaleza de la obra, que puedan estar referidas a edificaciones (Centros Educativos, Centros de Salud, Edificios de Oficina, entre otros), obras viales (construcción, rehabilitación, mantenimiento de carreteras, puentes, intercambios viales, entre otros) y obras de saneamiento (Sistema de agua potable, sistema de alcantarillado, reservorios, plantas de tratamiento, entre otros): Memoria descriptiva Especificaciones técnicas Memorias de cálculo Planos de ejecución de obra Metrados Presupuesto de obra Análisis de costos unitarios Listado de insumos Fórmulas polinómicas Programación de obra Calendario de avance de obra valorizado Estudios topográficos Estudio de suelos Estudio geológico Estudio hidrológico
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Estudio de impacto ambiental Otros estudios dependiendo de la naturaleza del expediente técnico Independientemente de la naturaleza del proyecto, el proceso para obtener el producto final denominado Expediente Técnico es el que se indica en la siguiente tabla: Tabla 1 Tabla de procesos para la elaboración de un Expediente Técnico
Estudios Básicos
Estudios topográficos Estudio de suelos Estudio geológico Estudio hidrológico Estudio de impacto ambiental Otros estudios dependiendo de la naturaleza del expediente técnico
Diseños de arquitectura e ingeniería
Memoria descriptiva Especificaciones técnicas Memorias de cálculo Planos de ejecución de obra
Presupuesto
Metrados Presupuesto de obra Análisis de costos unitarios Listado de insumos Fórmulas polinómicas Programación de obra Calendario de avance de obra valorizado
Datos obtenidos en la organización (Elaboración Propia)
El ciclo del servicio de elaboración de Expediente técnico en general es el que se indica a continuación:
Orden de compraElaboración de
Expediente Técnico
Cliente
Observación
Conformidad del Servicio
No
Si
Figura 6. Ciclo de elaboración Expediente Técnico - Elaboración propia.
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La empresa materia de investigación del presente estudio, con la finalidad del desarrollo de los Expedientes Técnicos, se encuentra organizada de la siguiente manera:
Estudios Básicos
Ingeniería
Arquitectura
PresupuestoEntregable Final
Figura 7. Áreas que intervienen - Elaboración propia.
La presente investigación se orienta en la mejora del área de producción de la empresa; para lo cual se fundamenta con datos cuantitativos la problemática de la empresa materia de investigación del presente estudio. De acuerdo con los estudios realizados a efectos de la presente investigación se calculó que la producción de los Expedientes Técnicos tiene en promedio un 6.94% de retraso con referencia al plazo de producción contractual; además de ello estos expedientes tienen de dos a tres observaciones, los cuales en promedio tarda un 15% adicional al tiempo contractual para ser subsanados. La empresa tiene como plazo planificado realizar los expedientes técnicos en un plazo no mayor al 90% del plazo contractual. Los retrasos y observaciones en la elaboración de los Expedientes Técnicos originan la diminución de la utilidad proyectada en un 60%.(Según información de la empresa) Por lo antes expuesto, la empresa Cosanher busca mejorar su proceso productivo y consecuentemente el indicador de la utilidad proyectada, situación que nos permite plantearnos la siguiente pregunta: ¿La aplicación de una metodología de gestión por procesos nos permitirá identificar un proceso crítico para proponer alternativas de mejora?
Objetivos: general y específico Objetivo general Identificar el proceso crítico y proponer alternativas de mejora en la empresa Cosanher.
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Objetivos específicos: Mapear de procesos de la empresa. Identificar procesos críticos de la empresa. Proponer alternativas de solución que optimicen el proceso crítico. Elegir la alternativa de solución viable.
Justificación La presente investigación se realiza con el objeto de aplicar una metodología de mejora de procesos, que permita identificar y analizar aspectos que pueden ser puntos de mejora dentro del sistema de producción para poder cumplir con los estándares establecidos por los clientes y la competencia. Para lograr el objeto del presente estudio se empleará la metodología de gestión por procesos el mismo que permitirá mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos, a través de la gestión de los mismos. Con la aplicación de esta metodología se busca optimizar de forma continua el proceso de elaboración de un expediente técnico.
Alcances y limitaciones Alcances El presente estudio “Identificación y Mejora de un Proceso Crítico Utilizando Gestión por Procesos en la Consultora en Construcción Cosanher” es un estudio de tipo descriptivo donde se analizará cada una de las fases de la elaboración de los Expedientes Técnicos definitivos. Este proyecto tiene el objetivo de analizar el sistema productivo que los Expedientes Técnicos definitivos tienen que recorrer, dentro de la Gerencia de Operaciones. Limitaciones El rubro de consultoría en construcción en el país a nivel de empresas, aún no se han desarrollado a plenitud en comparación con otros países, siendo el mayor servicio brindado en su mayoría por profesionales independientes que se asocian temporalmente para un proyecto determinado, teniéndose escasos modelos empresariales de una buena consultoría, a ello se suma la escasa normatividad en nuestro país respecto del servicio empresarial en las consultoras. Tampoco se cuenta con una asociación de empresa consultoras que puedan ayudar en la consolidación de normas de calidad en este rubro. Por lo expuesto, se ve con cierta continuidad que empresas consultoras de otros países ingresan con facilidad al mercado nacional.
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Procesos La (Secretaría del ISO/TC 176/SC 2, 2008) indicó que “un proceso” puede definirse como un “conjunto de actividades interrelacionas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material” (p.3).
Figura 8. Proceso genérico (ISO 9000)
En la figura 8, se observa que todo proceso tiene una entrada, en el cual se especifica los requisitos e incluye los recursos, actividades interrelacionadas o que interactúan y métodos de control y por último tenemos los resultados, en el cual se obtendrá los requisitos satisfechos, el que a su vez será el resultado de un proceso. Cabe indicar que todos los procesos deben estar alineados con los objetivos, el alcance y la complejidad de la organización y además debe estar diseñados para aportar valor a la organización.
Mapa de procesos (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009) Indicaron que, para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, se debe observar cuáles son los procesos que deben conformar el procedimiento. En primer lugar, se debe tener en cuenta que los procesos ya existen dentro de una organización y deben ser identificados y gestionados de manera apropiada, para ello se debe identificar los procesos más significativos para ser parte de la estructura de procesos de la organización y con qué nivel de detalle. Una vez efectuada la identificación y la selección de procesos, se debe definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa para ello es a través de un mapa de procesos, el cual viene a ser “la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión”.
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Clasificación de los procesos (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009) Indicaron que el tipo de agrupación debe estar establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. Sin embargo, establecen dos posibles tipos de agrupación:
Figura 9. Modelos para la agrupación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A.,
Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando)
Para el presente estudio se tomará como referencia el primer modelo, por lo que a continuación se describe cada uno de los procesos mencionados en el mismo: Procesos estratégicos Procesos están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección, referidos a procesos de a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos. Procesos operativos Procesos que están ligados directamente a la realización del producto y/o prestación del servicio.
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Procesos de apoyo Procesos que dan soporte a los procesos operativos, se refieren a procesos relacionados con la gestión de los recursos y las actividades de seguimiento y medición. A continuación se muestra un ejemplo del modelo que se usará:
Figura 10. Ejemplo de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo (Beltrán Jaime, Carmona
Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando)
Diagrama de Procesos
(Hernández, Medina, & Dianelys, 2009) Indicaron que la descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, mediante el cual estas actividades se representan gráficamente y se relacionan entre sí. Facilitando la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a la precepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, Uno de los aspectos importantes que muestra estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución.
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Figura 11. Descripción de actividades (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009)
En la Figura 11 se observa cómo es posible llevar a cabo la descripción de las actividades de un proceso de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo. Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede usar una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común entre los responsables del proceso. Aunque existen normas UNE para este tipo de representación simbólica en determinados procesos específicos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatización industrial, no se dispone de normas para la representación simbólica de diagramas de proceso a nivel general. Sin embargo, existen diversas bibliografías con múltiples convenciones para llevar a cabo esta representación de diagramas de proceso, y que una organización puede adoptar como referencia para utilizar un mismo lenguaje. A continuación, se presenta un gráfico con los símbolos más habituales en la diagramación de procesos:
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Figura 12. Símbolos de diagramación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A.,
Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando)
Diagrama SIPOC
(Puente, Edwards, & Delpiano, 2014) Indicaron que el Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs – Process– Outputs – Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, ya que permite identificar cuáles son los proveedores del proceso, las entradas de cada proveedor al proceso, el proceso propiamente dicho, las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben estas salidas. Proveedor (Supplier) persona que aporta recursos al proceso Entradas (Inputs) todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera recursos a la información, materiales e incluso, personas. Proceso (Process) conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor añadido. Salida (Outputs) resultado del proceso Cliente (Customers) persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.
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Gestión por procesos Según Agudelo Yuly (2012) el enfoque por procesos es una práctica que la norma ISO 9001 impuso en el año 2004. Anteriormente las organizaciones se manejaban en “islas” es decir, cada área se enfocaba en mejorar su propio entorno, ningún área se preocupaba para que esta mejora fuese entrada a otras áreas, por el contrario trabajaban solo con la meta de mejorar para sí mismos. La gestión de la calidad dice que la manera de dejar de trabajar en islas es hacerlo con un “Enfoque por procesos”, el cual consiste en que todas las áreas de la organización determinen la secuencia e interacción de las actividades y tareas que las conforman, establezcan por grupos las actividades que tienen interacción y le define a cada grupo un nombre y su respectivo responsable. El nombre que se define es lo que se conocería como “Proceso”, sin importar que estos tuvieran como responsables a líderes de áreas diferentes; es decir, varias áreas pueden ser parte de un mismo proceso y por ende sus líderes serían los responsables de la eficaz y eficiente operación del proceso (p. 106) Según (Bernhard, 2017) Indica que la gestión de procesos se focaliza en medir y analizar el desempeño de los procesos en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamiento con otras capas de la organización, sin embargo gestión por procesos significa incluir los procesos de planificación y alineamiento a la gestión de procesos. En la siguiente figura se puede apreciar con mayor claridad la diferencia entre estos dos conceptos. (p. 22)
Figura 13.Diferencia entre Gestión “de” y “por” Procesos (Bernhard, 2017)
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Gestión tradicional Según (Bernhard, 2017) La gestión tradicional está centrada en consolidar planes de negocio por área y no por procesos de negocio que son transversales a la organización. La estrategia es transversal a las áreas del negocio, igual que los procesos del negocio. Traspasando de alguna manera los objetivos de negocios desde la alta dirección a la capa de operaciones y a su vez operaciones formula, mediante una especificación, los requerimientos de cambio a la capa de tecnología, sin embargo, este proceso no está estandarizado y menos integrado bajo una metodología común, por lo que ocurren fricciones y en consecuencia la pérdida de valor. Al ser la estrategia transversal y no existir un cargo que responsabilice por el rendimiento del proceso completo de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y de alto costo. Produciendo pérdida en tres grandes ámbitos de la gestión empresarial tradicional. Cómo plasmar la estrategia en la organización (primer gab) Cómo lograr que los procesos se implementen con tecnología (segundo gab) Pérdida de valor en la estructuración misma de los procesos (tercer gab) Siendo estas tres brechas la razón y oportunidad para implementar gestión por BPM, con el fin de cerrar estas brechas (p. 23-24) (Bernhard, 2017) Indica que BPM como disciplina de gestión orientada a procesos abraca dos grandes áreas de la gestión empresarial: BPM Governance, también llamado gobierno corporativo, orientado a procesos, pero integrado a todas las capas de una organización, las fases del ciclo de gestión, la gestión del cambio de nuevos requerimientos, la estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de y entre las estructuras corporativas. BPM Governance, abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestión organizacional desde la planificación y gestión estratégica, la definición de planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definición de perfiles y cargos, la gestión en operaciones, apoyo tecnológico hasta el alineamiento con el portafolio de proyectos corporativo. BPM Operacional, el ciclo se aplica para cada proceso por separado o en forma independiente. Cada proceso puede encontrase en un estado diferente del ciclo, el ciclo comienza a partir de dos posibles premisas: Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o rediseñarse. Se debe introducir un nuevo proceso, no existente en la organización.
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Figura 14. Ciclo BPM (Bernhard, 2017)
Levantamiento del proceso, en esta fase primero se debe recoger la información sobre cómo está organizado el flujo de trabajo. Para ello en el proceso a levantar se debe: Delimitar claramente desde procesos anteriores o posteriores Describir los servicios que produce para los clientes y qué prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de negocio. Representar tanto el flujo de trabajo como los roles que intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se utilizan y los sistemas de información que lo apoyan. Documentos del proceso, todo el conocimiento adquirido en la etapa de levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja la situación actual. La documentación resultante comprende los diagramas de los flujos, fichas de descripción, políticas del negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo. Análisis de mejora y/o monitoreo del proceso, las debilidades identificadas en la fase de análisis de mejora o las desviaciones que muestren el monitoreo del proceso, son por lo general el punto de partida para un rediseño de procesos. Teniendo como resultado un modelo de procesos deseado (To be). El monitoreo del proceso, se concibe como un proceso continuo y forma parte de todas las operaciones, las actividades más importantes de esta fase son el control constante de las operaciones y su respectiva evaluación de indicadores. Implementación del proceso Esta etapa abarca tanto la implementación técnica como también las adaptaciones organizacionales que se requieren. La gestión del cambio (Change management) y la estrategia de comunicación constituyen elementos
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fundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El modelo técnico puede implementarse por medio de una Suite de BPM (Business Process Management Suite - BPMS) o través de un clásico desarrollo de software. El resultado final de la implementación técnica del proceso es la situación actual (As is) automatizada y documentada, corresponde con el modelo de proceso deseado (To be). Para aplicar el ciclo BPM es necesario: Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos. Emplear métodos de análisis y gestión en él. Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI. Lograr una comunicación fluida entre estos tres componentes es tarea de la gestión por procesos (BPM Governance).
Productividad (Miranda & Toirac, 2010) Nos dicen: La productividad es un indicador que mide la capacidad de un proceso productivo, o varios, para crear determinados bienes, por lo que al incrementarla se logran mejores resultados, considerando los recursos empleados para generarlos. La importancia de la productividad radica en el uso como indicador para medir la situación real de la economía de la gestión empresarial. A lo interno de las organizaciones, la productividad esta intrínsecamente ligada a los llamados ocho grandes desperdicios (mudas) del sistema de producción, como problemas de calidad, que generan una pérdida de tiempo en la reparación, y por tanto es una actividad que no sólo no agrega valor al producto, sino que ocupa los recursos de los que dispone la empresa para elaborar bienes terminados. La productividad se calcula de la siguiente manera: (p. 248)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑦
𝑜𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Analizando la fórmula se puede decir que la relación entre producción e insumos debe ser mayor o igual a la unidad y que la productividad puede incrementarse de la siguiente manera: Aumentando la producción utilizando los mismos o menos insumos, lo que implica el mejoramiento continuo del sistema actual. Manteniendo el nivel de producción utilizando menos insumos.
(Prokopenko, 1989) Indica que la productividad es: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla, de esta manera la
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productividad se define como el uso eficiente de recursos en la producción de diversos bienes y servicios. La producción también puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos (p. 3)
Productividad en los servicios Servicio Según la RAE el servicio es la Organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada. “Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos” (Bon, 2008). (Martínez, 2013)Define a las PYMEs del Sector Servicio empresas que tienen como objeto brindar una actividad para satisfacer las necesidades del usuario buscando la rentabilidad de la empresa. (Martínez, 2013) Indica que en el sector de servicios se destaca la participación activa de los usuarios, porque son los responsables de agregar cierta incertidumbre al proceso de producción de servicios, el mismo que puede perjudicar su productividad de manera positiva o negativa. En ese contexto, los usuarios se convierten en fuente importante de información, innovación y creatividad, por tal motivo las empresas necesitan de herramientas para poder extraer conocimientos de los usuarios, lo cual ayudará a incrementar la productividad en base a la integración de los factores externos. (Rojnik, 2011) Indica que una empresa tiene como objetivo ser productivo para sus clientes, empleados, la comunidad en la cual desarrolla sus actividades y sus accionistas y define que la productividad mide la relación entre las salidas (productos y/o servicios) y las entradas (Humanos, físicos y financieros). Medición de la productividad Según (Rojnik, 2011) la productividad se mide de la siguiente manera:
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑦
𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠(𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠)
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠)
Por lo tanto la productividad puede mejorarse de dos formas: Utilizar menos entradas (recursos) y obtener las mismas salidas (productos y/o servicios) Con las mismas entradas (recursos) se obtiene más salidas (productos y/o servicios)
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(Hidalgo, 2015) Describe que la medición de la productividad es la relación entre insumos y productos en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Muestra un ejemplo para el caso de los servicios en salud en el cual indica que la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico, para lo cual la productividad se mediría a partir del costo por consulta, los que comprenderían no solo el tiempo dedicado por el médico a una determinada consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en el mismo. Factores que influyen en la productividad (Vigo, 2012) Expone que existen diversos factores que pueden afectar la productividad de una organización, por lo que de acuerdo a la literatura y artículos que revisó, indica que existen dos aspectos bien marcados, los cuales están referidos a los contextos externos e internos donde están inmersas las organizaciones y que guardan relación estrecha con la productividad. Así como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 2 Dimensiones de los factores que afectan la productividad
DIMENSIONES DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
CONTEXO EXTERNO CONTEXTO INTERNO
Gobierno:
Reglamentaciones, situación política, social y económica
Gestión administrativa:
La administración, creación del conocimiento, aprendizaje organizativo, toma de decisiones centralizadas.
Entorno: Competencia, clientes, medio ambiente y sociedad
Mano de obra:
Mezcla de la fuerza de trabajo, estabilidad, influencia sindical, capacitación, remuneraciones, calidad de la fuerza laboral y destrezas.
Materiales y suministros: Energía, compras, inventarios, diseño del producto, materiales, logística, almacenamiento y manejo de materiales.
Maquinarias y equipos:
Vida útil de los equipos, tecnología, mantenimiento e innovación tecnológica.
Métodos de trabajo:
Diseño de trabajo, flujos del proceso, mejoramiento de los sistemas, ergonomía, mejoras técnicas, condiciones de trabajo y curva de aprendizaje.
Capital: Inversión, razón capital/trabajo, utilización de la capacidad, investigación y desarrollo.
Cultura: Ética de Trabajo, calidad, valorar el tiempo disponible, trabajo en equipo.
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Metodología Identificación y clasificación de los procesos La Gestión por Procesos se construye sobre 5 etapas consecutivas, a través de los cuales se determinarán la implantación de las mejoras en los procesos críticos a identificar
Figura 15. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por procesos (Portero, 2007)
Fase I: Identificación de Procesos Para identificar los procesos que se realizan en la empresa CCG, materia del presente estudio se utilizó la herramienta "Brainstorming", o tormenta de ideas, con la participación de los Gerentes y Jefes de Unidad, de las cuatro Gerencias indicadas en el Organigrama de la Empresa (Figura 5), quienes expusieron los procesos de la organización independientemente de su tamaño, jerarquía o importancia. Fase II: Inventario de Procesos En esta fase se realizó una lista de los procesos en tres categorías: macroprocesos (Conjunto de procesos y subprocesos), procesos y subprocesos, codificando cada uno de ellos para una mejor identificación.
Figura 16. Categorización de procesos. Elaboración propia.
código macroproceso código proceso código subproceso 1 código subproceso 2
C Gerencia de
Comercialización
CV Ventas
CV-M Marketing
CV-M-1 Plan de marketing
CV-M-2 Publicidad
CV-M-3 Administración página web
CV-V Ventas
CV-V-1 Plan de ventas
CV-V-2 Administración de red de contactos
CV-V-3 Cotizaciones
CV-V-4 Concursos
CV-V-5 Feedback
CID Investigación y
Desarrollo
CID-AM Análisis para mejoras CID-AM-1 Análisis situacional
CID-AM-2 Planteamiento de mejora
CID-ANP Análisis de nuevos
productos
CID-ANP-1 Investigación de mercado
CID-ANP-2 Planteamiento de nuevo producto
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Fase III: Clasificación de los Procesos Existen diversas categorías de procesos, pero para el presente trabajo se adoptará la siguiente clasificación de procesos: estratégicos, operativos y de apoyo. Figura 17.Tipos de procesos
Fase IV: Mapa de Procesos Una vez identificado, clasificados y jerarquizados los procesos es conveniente representarlos gráficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las interrelaciones que existen entre las entradas y las salidas de procesos (clientes y proveedores internos), para lo cual se usa los mapas de procesos. Para identificar de manera detallada los procesos de la empresa CCG, nos apoyamos con la herramienta denominada SIPOC. Proveedores, aquellos que aportan recursos al proceso, para este caso entregan información documentaria. Entrada, documentos tipo texto, gráfico u otros que entrega el Proveedor, los cuales son necesarios para llevar a cabo el proceso. Proceso, actividades que a partir de las entradas generará un resultado, transforman las entradas en salidas, dándoles un valor agregado. Salida, documentos tipo texto, gráfico u otros que genera el proceso. Clientes, aquellos que reciben el resultado del proceso.
Procesos Estratégicos Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias.
Procesos operativos
Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.
Proceso de soporte
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Req
uis
ito
s d
el c
lie
nte
.
Exp
ec
tati
vas
del
clie
nte
.
31
Fase V: Selección de Procesos Luego de identificarlos, no todos los procesos se pueden estudiar al mismo tiempo, por diferentes razones, las cuales pueden ser económicos, tiempo, magnitud, etc. Por tal motivo, se da prioridad a los procesos más críticos de la empresa, buscando las mejora de ellos. Para priorizar los procesos claves o críticos se usan dos métodos: Primero: Para identificar el proceso más crítico en la elaboración de los Expedientes Técnicos, a través de fichas se aplica las siguientes preguntas a los Gerentes y Jefes de la empresa (de acuerdo al organigrama): ¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que se debería ser más eficiente? ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente? Con la siguiente escala según los puntajes obtenidos. Tabla 3 Escala de puntaje Ponderación
(Hidalgo, 2015)
Segundo: Para conocer el grado de dificultad y contribución de cada uno de los procesos se aplica las siguientes preguntas: ¿Qué proceso dentro de la empresa tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál proceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? ¿Qué subproceso dentro de los procesos de consultoría tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál subproceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? Con la siguiente escala: Tabla 4 Escala de ponderación
ESCALA PONDERATIVA SELECCIÓN DE PROCESOS
CONTRIBUCIÓN DIFICULTAD
BAJA= 1-5 BAJA= 1-5
ALTA= 6-10 ALTA= 6-10
ESCALA SEGÚN PUNTAJES
PROCESOS PUNTAJE TOTAL
0-4= Importancia Baja Verificar Procesos 5-8= Importancia Media Sustentar Procesos 9-10= Importancia Alta Optimizar Procesos
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(Hidalgo, 2015)
Para evaluar su comportamiento respecto de los otros procesos se ubica en gráfico de cuadrantes, el cual permite determinar el proceso que se debe dar prioridad, ya que generará un gran impacto en el proceso de elaboración de Expedientes Técnicos.
Figura 18.Grado de dificultad y contribución de los procesos. Fuente: (Lon kan, 2015)
Identificación y fichas de indicadores Según (Gil & Vallejo, 2008) en la gestión por procesos se debe establecer indicadores para medir, evaluar y revisar los procesos, ya que no se podría gestionar ni mejorar lo que no se mide, para ello plantean un modelo de ficha de indicadores a utilizar.
Figura 19. Modelo de ficha de indicadores. Fuente: (Gil & Vallejo, 2008)
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Filosofía Lean (Moreno, 2010) Indicó que el término Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de producción de Toyota, el cual tiene como objetivo principal la satisfacción del cliente, a través de la entrega de productos y servicios de calidad, que son lo que el cliente necesita, cuando lo necesita, en la cantidad requerida, al precio correcto y utilizando la cantidad mínima de recursos. Esta filosofía se basa en eliminar, del sistema productivo, todo aquello que no añade valor al cliente y en el mayor aprovechamiento de la experiencia e inteligencia de las personas. Para ello, se debe determinar primero cómo lograr la satisfacción del cliente. Indica además, que esta filosofía es más que un conjunto de herramientas y prácticas, ya que estas deben desprenderse de los principios de la cultura que se va implantando en la organización. De tal forma que Lean implicará la transformación de la organización, comenzando precisamente por la adopción de sus principios (p. 33 y 34). Por otro lado (Hernández & Vizán, 2013) indicaron que Lean es un sistema con muchas dimensiones, el cual incide principalmente en la eliminación del desperdicio mediante la aplicación de una serie de técnicas. También indicaron que supone un cambio cultural en la organización o empresa con un alto compromiso de los dirigentes de la organización que decida implementarlo. Una forma visual de representar el sistema Lean es “La Casa”.
Figura 20.Representación Visual de la Filosofía Lean (Hernández & Vizán, 2013)
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ISO (Organización Internacional para la Normalización) La (Secretaría Central de la ISO, 2010) Señala que esta organización es una red mundial que identifica cuáles normas internacionales son requeridas por el comercio, los gobiernos y la sociedad; las desarrolla conjuntamente con los sectores que las van a utilizar; las adopta por medio de procedimientos transparentes basados en contribuciones nacionales proveniente de múltiples partes interesadas; y las ofrece para ser utilizadas a nivel mundial. En el desarrollo de la norma (ISO 9001, 2008) promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, con el cual se implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad para aumentar la satisfacción del cliente, esta norma indica que para el funcionamiento eficaz de una organización se debe determinar y gestionar numerosas actividades que están relacionadas entre sí, actividades que a su vez utilizan recursos a ser gestionados con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, el mismo que se constituye directamente en el elemento de entrada de un siguiente proceso. Señala además que, una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos. La norma (ISO 9001, 2008) Menciona que cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad un enfoque basado en procesos, esta enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. La siguiente figura es un modelo que cubre todos los requisitos de una Norma Internacional.
Figura 21. Mejora continua del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001, 2008)
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La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering) De acuerdo a la investigación realizada por (Sáez, García, Palao, & Rojo, 2011) para poder llegar a una definición de reingeniería de procesos parten de una situación previa y se hacen la siguiente pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?” e indican que hay un consenso generalizado acerca de que, para la implantación de una Reingeniería de Procesos es necesario un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión. Mencionan a los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy, quienes definen que la “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”, y señalan que esta definición contiene cuatro conceptos claves: Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantarla BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones
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bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad… Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. (Sáez, García, Palao, & Rojo, 2011) Mencionan a Hammer y Champy, quienes señalaron que existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. Metodología de Mejora de Procesos En la investigación de (Durand, 2017) menciona que la mejora de procesos es el estudio de las actividades y todos los flujos de cada proceso con el objetivo de mejorarlos; por ello, se deben concentrar esfuerzos en entender y conocer el proceso para poder mejorarlo, lo cual tendrá como fin eliminar los procesos que no sean indispensables o no generen valor agregado, eliminar los costos generados en el servicio, reducir los tiempos en el proceso, generar seguridad en el puesto de trabajo y principalmente mejorar la satisfacción del cliente. El (Gobierno de España-Ministerio de Fomento, 2005) indica “que una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo: 1 simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,…), 2 normalizar la forma de realizar las actividades, 3 mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, 4 reducir el tiempo de ciclo, 5 análisis del valor, y 6 alianzas (con proveedores,…)”. En la investigación de (Durand, 2017) describe dos tipos de mejora del proceso: Mejoras estructurales.- este tipo de mejora se da debido a aportaciones creativas o críticas donde se redefinen los destinatarios, las expectativas, los resultados generados por el proceso, los intervinientes y la secuencia de las
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actividades. Para esta mejora, se utilizan las herramientas y técnicas de tipo creativo y conceptual como: Herramientas de la Gestión de Calidad Encuestas al cliente Reingeniería Análisis del valor Mejoras en el funcionamiento.- en este tipo de mejora se buscará que el proceso sea más eficaz, utilizando herramientas como un Sistema de sugerencias, diseño de experimentos o enfocadas en datos. También, se podrá enfocar que sea más eficiente, utilizando herramientas para eliminar los despilfarros. Según (Ayuntamiento de Alcobendas, 2001) la Metodología se compone de tres etapas fundamentales, las cuales se relacionan secuencialmente, como se indica en la figura:
Ciclo cerrado de mejora continua
Etapa de evaluación
Etapa de análisis
Etapa de mejora
Figura 22. Metodología de Mejora (Ayuntamiento de Alcobendas, 2001)
Evaluación: 1. Organizar el equipo de mejora 2. Establecer una visión general del proceso y realizar un mapeo simple. 3. Incluir la evaluación del cliente. 4. Estudiar la valoración del cliente así como el asignado por los miembros del
equipo. 5. Determinar los puntos críticos y priorizar según corresponde.
Análisis: 1. Establecer patrones de referencia. 2. Investigar las causas, ineficiencias y proponer soluciones 3. Conseguir acuerdos y elaborar proyectos de mejora Mejora: 1. Prueba piloto de los cambios en el proceso 2. Extensión de la solución
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En la descripción del planteamiento del problema en el presente estudio se abordó que la empresa presenta cuestiones orientadas a los extensos plazos de entrega así como el número de observaciones, por lo tanto la metodología de mejora resulta a mi criterio la de mayor aplicabilidad, tomando en cuenta que ésta tiene entre otros objetivos reducir los tiempos en el proceso y mejorar la satisfacción del cliente y precisamente son ellos los que requiere la empresa en estudio, para ejecutar lo anteriormente descrito se hace necesario establecer los procesos más críticos que tengas relación directa con el ciclo del proceso y la calidad del mismo, en ese sentido se identifica y selecciona los procesos de acuerdo a lo detallado en el capítulo IV. En esta parte del desarrollo de la presente investigación se detalla paso a paso el plan de mejora a seguir, el cual permitirá mitigar y/o reducir las causas del problema identificado. En ese sentido, el presente estudio contempla la aplicación de las etapas de evaluación y análisis de la metodología de mejora.
Identificación de procesos en la empresa CCG, Para desarrollar esta fase de la evaluación se debe tomar nota en una página en blanco todos los procesos que seamos capaces de identificar en la organización. Para lo cual se ha tomado como base el organigrama funcional de la empresa; de acuerdo a ello y con la ayuda de las Gerentes de cada Unidad Orgánica, se ha realizado una lista de los procesos que realizan cada uno de ellos. A continuación se presenta la Tabla N° 3, la cual contiene los procesos identificados en la empresa CCG.
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Tabla 5 Lista de procesos identificados en CCG Gerencia General Registro de documentos contables Planteamiento de mejora Cálculo y diseño de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza
Gestión administrativa Tributación Investigación de mercado Dibujo de planos
Políticas de control Pagos Planteamiento de nuevo producto Cálculo y diseño de aire acondicionado y sistema de ventilación
Monitoreo de indicadores Registro de transacciones Gerencia de Operaciones Dibujo de planos
Representatividad legal Cobranzas Estudios básicos Cálculo y diseño de red de comunicación y data
Implementación de ajustes Liquidaciones Consultoría Dibujo de planos
Gestión económica financiera Recursos humanos Presupuestos Metrados arquitectónicos
Control económico Selección de personal Estudio topográfico Metrados estructurales
Evaluación de inversiones Productividad laboral Estudio de suelos Metrados instalaciones sanitarias
Planificación financiera Control de personal Parámetro de diseño Metrados instalaciones eléctricas
Monitoreo económico Capacitaciones Anteproyecto arquitectónico Metrados instalaciones electromecánicas
Políticas de control Términos de referencia Proyecto arquitectónico Metrados instalaciones de voz y data
Plan de inversiones Reclutamiento Proyecto estructural Análisis de costos unitarios arquitectónicos
Implementación Inducción Proyecto instalaciones sanitarias Análisis de costos unitarios estructurales
Plan financiero Formatos de control Proyecto instalaciones eléctricas Análisis de costos unitarios instalacione sanitarias
Gestión financiera Indicadores Proyecto instalaciones electromecánicas Análisis de costos unitarios instalaciones eléctricas
Relaciones públicas Incentivos Proyecto instalaciones de voz y data Análisis de costos unitarios instalaciones electromecánicas
Gestión comercial Planillas Metrados Análisis de costos unitarios instalaciones de voz y data
Gestión empresarial Indicadores Análisis de costos unitarios Registro de metrados
Red pública y privada Legajo personal Presupuesto Procesamiento de datos
Ventas corporativas Plan de capacitaciones Programación de obra Gastos generales
Red de socios estratégicos Seguimiento y control Especificaciones técnicas Verificación y análisis
Consorcios Indicadores Entregable final Formulas polinómicas
Gerencia de Administración Gerencia de Comercialización Datos de campo Diagrama Gantt
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Logística Ventas Procesamiento de datos Cronograma valorizado
Compras Marketing Datos de campo Cronograma de materiales
Almacenamiento Ventas Ensayos de laboratorio Especificaciones técnicas arquitectónicos
Distribución Plan de marketing Procesamiento de datos Especificaciones técnicas estructurales
Cotizaciones Publicidad Términos de referencia para el diseño Especificaciones técnicas instalaciones sanitarias
Selección de proveedor Administración página web Partido de diseño Especificaciones técnicas instalaciones eléctricas
Conformidad de compra Plan de ventas Zonificación Especificaciones técnicas instalaciones electromecánicas
Control de ingreso Administración de red de contactos Dibujo de planos Especificaciones técnicas instalaciones de voz y data
Clasificación Cotizaciones Desarrollo de planos a nivel de detalle Compilación digital
Control de salida Concursos Elaboración de 3d y recorrido virtual Impresiones
Inventarios Feedback Elaboración de memoria arquitectónica y de seguridad Organización de la información física
Contabilidad Investigación y Desarrollo Análisis y diseño estructural Presentación al cliente
Control contable Análisis para mejoras Dibujo de planos
Tesorería Análisis de nuevos productos Cálculo y diseño de red de agua, desagua y pluvial
Control financiero Análisis situacional Dibujo de planos
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Inventario de procesos de la empresa CCG Para el presente estudio una vez identificado los procesos en el desarrollo de la fase Identificación de procesos, se ha dividido en tres categorías: Macroprocesos, Procesos y Subprocesos, para luego proceder a la codificación de los mismos. A continuación se presentan los procesos agrupados por categorías:
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Tabla 6 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia General
Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1 Código Subproceso 2
G Gerencia General
GGA Gestión
administrativa GGA-PC
Políticas de control
GGA-PC-1 Monitoreo de indicadores
GGA-PC-2 Representatividad legal
GGA-PC-3 Implementación de ajustes
GGEF Gestión
económica financiera
GGEF-CE Control
económico
GGEF-CE-1 Monitoreo económico
GGEF-CE-2 Políticas de control
GGEF-EI Evaluación de
inversiones
GGEF-EI-1 Plan de inversiones
GGEF-EI-2 Implementación
GGEF-PF Planificación
financiera
GGEF-PF-1 Plan financiero
GGEF-PF-2 Gestión financiera
GRP Relaciones
públicas
GRP-GC Gestión comercial GRP-GC-1 Red pública y privada
GRP-GC-2 Ventas corporativas
GRP-GE Gestión
empresarial
GRP-GE-1 Red de socios estratégicos
GRP-GE-2 Consorcios
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
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Tabla 7 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Administración
Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1 Código Subproceso 2
A Gerencia de
Administración
AL Logística
AL-C Compras
AL-C-1 Cotizaciones
AL-C-2 Selección de proveedor
AL-C-3 Conformidad de compra
AL-A Almacenamiento AL-A-1 Control de ingreso
AL-A-2 Clasificación
AL-D Distribución AL-D-1 Control de salida
AL-D-2 Inventarios
AC Contabilidad
AC-C Control contable AC-C-1 Registro de documentos contables
AC-C-2 Tributación
AC-T Tesorería AC-T-1 Pagos
AC-T-2 Registro de transacciones
AC-CF Control financiero AC-CF-1 Cobranzas
AC-CF-2 Liquidaciones
ARH Recursos humanos
ARH-CF Selección de personal
ARH-CF-1 Términos de referencia
ARH-CF-2 Reclutamiento
ARH-CF-3 Inducción
ARH-PL Productividad laboral
ARH-PL-1 Formatos de control
ARH-PL-2 Indicadores
ARH-PL-3 Incentivos
ARH-CP Control de personal
ARH-CP-1 Planillas
ARH-CP-2 Indicadores
ARH-CP-3 Legajo personal
ARH-C Capacitaciones
ARH-C-1 Plan de capacitaciones
ARH-C-2 Seguimiento y control
ARH-C-3 Indicadores
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
46
Tabla 8 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Operaciones
Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1 Código Subproceso 2
O Gerencia de Operaciones
OEB Estudios básicos
OEB-ET Estudio topográfico OEB-ET-1 Datos de campo
OEB-ET-2 Procesamiento de datos
OEB-ES Estudio de suelos
OEB-ES-1 Datos de campo
OEB-ES-2 Ensayos de laboratorio
OEB-ES-3 Procesamiento de datos
OC Consultoría
OC-PD Parámetro de diseño OC-PD-1 Términos de referencia para el diseño
OC-AA Anteproyecto arquitectónico
OC-AA-1 Partido de diseño
OC-AA-2 Zonificación
OC-AA-3 Dibujo de planos
OC-PA Proyecto arquitectónico
OC-PA-1 Desarrollo de planos a nivel de detalle
OC-PA-2 Elaboración de 3d y recorrido virtual
OC-PA-3 Elaboración de memoria arquitectónica y de seguridad
OC-PE Proyecto estructural OC-PE-1 Análisis y diseño estructural
OC-PE-2 Dibujo de planos
OC-PIS Proyecto instalaciones sanitarias
OC-PIS-1 Cálculo y diseño de red de agua, desagua y pluvial
OC-PIS-2 Dibujo de planos
OC-PIE Proyecto instalaciones eléctricas
OC-PIE-1 Cálculo y diseño de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza
OC-PIE-2 Dibujo de planos
OC-PIEM Proyecto instalaciones electromecánicas
OC-PIEM-1 Cálculo y diseño de aire acondicionado y sistema de ventilación
OC-PIEM-2 Dibujo de planos
OC-PIVD Proyecto instalaciones de voz y data
OC-PIVD-1 Cálculo y diseño de red de comunicación y data
OC-PIVD-2 Dibujo de planos
OP Presupuestos OP-M Metrados
OP-M-1 Metrados arquitectónicos
OP-M-2 Metrados estructurales
OP-M-3 Metrados instalaciones sanitarias
OP-M-4 Metrados instalaciones eléctricas
47
OP-M-5 Metrados instalaciones electromecánicas
OP-M-6 Metrados instalaciones de voz y data
OP-ACU Análisis de costos unitarios
OP-ACU-1 Análisis de costos unitarios arquitectónicos
OP-ACU-2 Análisis de costos unitarios estructurales
OP-ACU-3 Análisis de costos unitarios instalaciones sanitarias
OP-ACU-4 Análisis de costos unitarios instalaciones eléctricas
OP-ACU-5 Análisis de costos unitarios instalaciones electromecánicas
OP-ACU-6 Análisis de costos unitarios instalaciones de voz y data
OP-P Presupuesto
OP-P-1 Registro de metrados
OP-P-2 Procesamiento de datos
OP-P-3 Gastos generales
OP-P-4 Verificación y análisis
OP-P-5 Formulas polinómicas
OP-PO Programación de obra
OP-PO-1 Diagrama Gantt
OP-PO-2 Cronograma valorizado
OP-PO-3 Cronograma de materiales
OP-ET Especificaciones técnicas
OP-ET-1 Especificaciones técnicas arquitectónicos
OP-ET-2 Especificaciones técnicas estructurales
OP-ET-3 Especificaciones técnicas instalaciones sanitarias
OP-ET-4 Especificaciones técnicas instalaciones eléctricas
OP-ET-5 Especificaciones técnicas instalaciones electromecánicas
OP-ET-6 Especificaciones técnicas instalaciones de voz y data
OP-EF Entregable final
OP-EF-1 Compilación digital
OP-EF-2 Impresiones
OP-EF-3 Organización de la información física
OP-EF-4 Presentación al cliente
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
48
Tabla 9 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Comercialización
código macroproceso código proceso código subproceso 1 código subproceso 2
C Gerencia de
Comercialización
CV Ventas
CV-M Marketing
CV-M-1 Plan de marketing
CV-M-2 Publicidad
CV-M-3 Administración página web
CV-V Ventas
CV-V-1 Plan de ventas
CV-V-2 Administración de red de contactos
CV-V-3 Cotizaciones
CV-V-4 Concursos
CV-V-5 Feedback
CID Investigación y
Desarrollo
CID-AM Análisis para mejoras CID-AM-1 Análisis situacional
CID-AM-2 Planteamiento de mejora
CID-ANP Análisis de nuevos
productos
CID-ANP-1 Investigación de mercado
CID-ANP-2 Planteamiento de nuevo producto
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
49
Clasificación de procesos de la empresa CCG Procesos estratégicos Estos procesos están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección, referidos a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos. Por lo tanto estos procesos son realizados por la Gerencia General. Tabla 10 Procesos estratégicos
Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1
G Gerencia General
GGA Gestión administrativa GGA-PC Políticas de control
GGEF Gestión económica financiera
GGEF-CE Control económico
GGEF-EI Evaluación de inversiones
GGEF-PF Planificación financiera
GRP Relaciones públicas GRP-GC Gestión comercial
GRP-GE Gestión empresarial
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
Procesos operativos Procesos que están ligados directamente a la realización del producto y/o prestación del servicio. Por tanto, estos procesos son realizados por la Gerencia de Operaciones. Tabla 11 Procesos operativos Gerencia de Operaciones
Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1
O Gerencia de Operaciones
OEB Estudios básicos
OEB-ET Estudio topográfico
OEB-ES Estudio de suelos
OC Consultoría
OC-PD Parámetro de diseño
OC-AA Anteproyecto arquitectónico
OC-PA Proyecto arquitectónico
OC-PE Proyecto estructural
OC-PIS Proyecto instalaciones sanitarias
OC-PIE Proyecto instalaciones eléctricas
OC-PIEM Proyecto instalaciones electromecánicas
OC-PIVD Proyecto instalaciones de voz y data
OP Presupuestos
OP-M Metrados
OP-ACU Análisis de costos unitarios
OP-P Presupuesto
OP-PO Programación de obra
OP-ET Especificaciones técnicas
OP-EF Entregable final
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
50
Tabla 12 Procesos operativos Gerencia de comercialización
código macroproceso código proceso código subproceso 1
C Gerencia de Comercialización
CV Ventas CV-M Marketing
CV-V Ventas
CID Investigación y Desarrollo
CID-AM Análisis para mejoras
CID-ANP Análisis de nuevos productos
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
Procesos que dan soporte a los procesos operativos, se refieren a procesos relacionados con la gestión de los recursos y las actividades de seguimiento y medición. A continuación presentamos a la Gerencia de Administración y Comercialización como este tipo de procesos. Tabla 13 Procesos que dan soporte a los procesos operativos
Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1
A Gerencia de Administración
AL Logística
AL-C Compras
AL-A Almacenamiento
AL-D Distribución
AC Contabilidad
AC-C Control contable
AC-T Tesorería
AC-CF Control financiero
ARH Recursos humanos
ARH-CF Selección de personal
ARH-PL Productividad laboral
ARH-CP Control de personal
ARH-C Capacitaciones
Datos obtenidos en la Organización (CCG)
Mapa de procesos CCG
Luego de haber identificado, jerarquizado y clasificado se representa gráficamente, con el fin de tener una imagen global de las interrelaciones que existen entre las entradas y salidas de los grupos de procesos. A continuación se presenta el diagrama de mapeo de procesos (solo de primer nivel) de la empresa Cosanher Contratistas Generales.
51
Proceso estratégico: Gestión Gerencial (GG)
GGGA: Gestión
Administrativa.
GGGEF: Gestión
Económica Financiera
GGRP: Relaciones Públicas.
Proceso operativo: Gestión Operativo (O) y Comercial (C)
OEB: Operativo Estudios Básicos
OC: Operativo
Consultoría
OP: Operativo
Presupuestos
GCID: Gestión
Comercial Investigación y Desarrollo
GCV: Gestión
Comercial Ventas
Proceso de Apoyo: Gestión Administrativa (GA)
GAL: Gestión
Administrativa Logística
GAC: Gestión
Administrativa Contable
GARH: Gestión de Recursos Humanos
Figura 23. Mapa de procesos CCG
Diagrama SIPOC
Luego de identificar los procesos, hacer un inventario, clasificarlos y hacer un mapa de los mismos, nos apoyamos en la herramienta denominada Diagrama SIPOC, con la finalidad de conocer quiénes aportan recursos a los procesos, cómo son los recursos que entran, cuál es el procesos que se realiza a partir de ellos, qué generó el proceso y a quien se le entrega el producto final.
C L I E N T
E
C L I E N T E
52
Tabla 14 Diagrama SIPOC de la empresa CCG
Proveedor (s) Entrada (i) Proceso (p) Salida (o) Cliente (c)
Gerente de operaciones Términos de referencia para estudios topográficos y de suelos
Hacer requerimiento de personal, equipo, medio de transporte y viáticos
Listado de insumos
Unidad de logística
Unidad de logística Listado de insumos
Formular términos de referencia para personal, equipo, medio de transporte y viáticos
Términos de referencia para la cotización
Proveedor
Proveedores Cotización Evaluar cotización Orden de compra y/o contrato Proveedor seleccionado
Proveedor seleccionado Bien y/o servicio contratados Recepción del bien y/o servicio Orden de entrega Unidad de estudios básicos
Unidad de estudios básicos Orden de entrega Evaluar los insumos entregados Documento de conformidad Unidad de logística
Cliente (autorización) Espacio físico
Registrar datos topográficos
Archivo de datos topográficos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Unidad de estudios básicos
Cliente (autorización) Espacio físico
Registrar datos arquitectónicos
Archivo de datos arquitectónicos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Unidad de estudios básicos
Cliente (autorización) Espacio físico
Registrar datos estructurales
Archivo de datos estructurales (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Unidad de estudios básicos
Cliente (autorización) Espacio físico
Registrar datos de instalaciones sanitarias
Archivo de datos de II.SS. (planos preliminares, fotos y notas técnicas)
Unidad de estudios básicos
Cliente (autorización) Espacio físico
Registrar datos de instalaciones eléctricas
Archivo de datos de II.EE. (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Unidad de estudios básicos
Cliente (autorización) Espacio físico
Registrar datos de instalaciones electromecánicas
Archivo de datos de ii.ee.mm. (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Unidad de estudios básicos
Cliente (autorización) Cliente (autorización)
Registrar datos de instalaciones de voz y data
Archivo de datos I.V.D. (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Unidad de estudios básicos
53
Cliente (autorización) Cliente (autorización) Excavar las calicatas Calicata Unidad de estudios básicos
Unidad de estudios básicos Calicata
Registro y toma de datos
Muestras para ensayos en laboratorio, perfil estratigráfico y registro fotográfico
Unidad de estudios básicos y proveedor seleccionado (laboratorio)
Unidad de estudios básicos Archivo de datos topográficos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Dibujo de planos
Planos topográficos
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos topográficos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Elaborar informe
Informe técnico topográfico
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos topográficos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Edición fotográfica
Panel fotográfico topográfico
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos arquitectónicos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Dibujo de planos
Planos arquitectónicos
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos arquitectónicos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Elaborar informe
Informe técnico arquitectónico
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos arquitectónicos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Editar registros fotográficos
Panel fotográfico arquitectónico
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos estructurales (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Dibujo de planos
Planos estructurales
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos estructurales (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Elaborar informe
Informe técnico estructurales
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos estructurales (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Editar registros fotográficos
Panel fotográfico estructurales
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos de instalaciones sanitarias (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Dibujo de planos
Planos de instalaciones sanitarias
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
54
Unidad de estudios básicos Archivo de datos de instalaciones sanitarias (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Elaborar informe
Informe técnico de instalaciones sanitarias
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos Archivo de datos de instalaciones sanitarias (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Editar registros fotográficos
Panel fotográfico de instalaciones sanitarias
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones eléctricas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Dibujo de planos
Planos de instalaciones eléctricas
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones eléctricas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Elaborar informe
Informe técnico de instalaciones eléctricas
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones eléctricas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Editar registros fotográficos
Panel fotográfico de instalaciones eléctricas
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones electromecánicas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Dibujo de planos
Planos de instalaciones electromecánicas
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones electromecánicas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Elaborar informe
Informe técnico de instalaciones electromecánicas
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones electromecánicas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Editar registros fotográficos
Panel fotográfico de instalaciones electromecánicas
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones de voz y data (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Dibujo de planos
Planos de instalaciones de voz y data
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
55
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones de voz y data (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Elaborar informe
Informe técnico de instalaciones de voz y data
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Unidad de estudios básicos
Archivo de datos de instalaciones de voz y data (planos preliminares , fotos y notas técnicas)
Editar registros fotográficos
Panel fotográfico de instalaciones de voz y data
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Proveedor externo laboratorios, unidad de estudios básicos
Resultados de ensayos, perfil estratigráfico y registro fotográfico
Elaborar informe de suelos
Informe de suelos
Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos
Parámetros urbanísticos, términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades e informe de suelos
Elaborar requerimientos técnicos de diseño
Documento con requerimientos técnicos de diseño
Unidad de arquitectura
Unidad de arquitectura
Documento con requerimientos técnicos de diseño
Elaborar zonificación
Plano zonificación
Unidad de arquitectura
Unidad de arquitectura
Documento con requerimientos técnicos de diseño
Calcular aforos, números aparatos sanitarios, vías de circulación
Cuadro de cálculo de aforos, números aparatos sanitarios, vías de circulación
Unidad de arquitectura
Unidad de arquitectura
Plano de zonificación, cuadro de cálculo de aforos, números aparatos sanitarios, vías de circulación
Elaborar partido arquitectónico
Plano de partido arquitectónico
Unidad de arquitectura
Unidad de arquitectura
Plano de partido arquitectónico
Elaborar anteproyecto arquitectónico
Planos en planta, corte, elevaciones y memoria de anteproyecto
Unidad de ingeniería
Unidad de arquitectura y unidad de ingeniería
Planos en planta, corte, elevaciones y memoria de anteproyecto
Coordinar lineamientos de anteproyecto
Planos de anteproyecto modificado
Unidad de arquitectura
Unidad de arquitectura
Planos de anteproyecto modificado
Elaborar proyecto arquitectónico a nivel general
Planos generales en planta, cortes y elevaciones
Unidad de arquitectura, estudios básicos, ingeniería y presupuestos
Unidad de arquitectura
Planos generales en planta, cortes y elevaciones
Elaborar proyecto arquitectónico a nivel de detalle
Planos de detalle
Unidad de arquitectura y presupuestos
56
Unidad de arquitectura
Planos de detalle
Elaborar imágenes 3d y recorrido virtual
Imágenes 3d y recorrido virtual
Unidad de arquitectura y presupuestos
Unidad de arquitectura
Planos generales en planta, cortes, elevaciones y detalle, imágenes 3d y recorrido virtual
Elaborar memoria arquitectónica y de seguridad
Memoria arquitectónica y de seguridad
Unidad de presupuesto
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades, informe de suelos y planos generales de arquitectura
Elaborar el modelo estructural: geometría y cargas
Modelo estructural
Unidad de ingeniería
Unidad de ingeniería
Modelo estructural
Diseñar los elementos estructurales: cobertura, vigas, columnas, muros y cimentación
Memoria de cálculo estructural
Unidad de ingeniería y unidad de presupuesto
Unidad de ingeniería
Memoria de cálculo estructural
Dibujar planos estructurales
Planos de cobertura, vigas, columnas, muros y cimentación: planta, cortes y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de agua
Memoria de cálculo de la red de agua
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de agua
Dibujar planos de red de agua
Planos de red de agua, planta, isométrico y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de desagüe
Memoria de cálculo de la red de desagüe
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de desagüe
Dibujar planos de red de desagüe
Planos de red de desagüe, planta y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de desagüe pluvial
Memoria de cálculo de la red de desagüe pluvial
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de desagüe pluvial
Dibujar planos de red de desagüe pluvial
Planos de red de desagüe pluvial, planta y detalles
Unidad de presupuestos
57
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de alumbrado
Memoria de cálculo de la red de alumbrado
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de alumbrado
Dibujar planos de red de alumbrado
Planos de red de alumbrado, planta y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de tomacorrientes
Memoria de cálculo de la red de tomacorrientes
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de tomacorrientes
Dibujar planos de red de tomacorrientes
Planos de red de tomacorrientes, planta y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de fuerza
Memoria de cálculo de la red de fuerza
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de fuerza
Dibujar planos de red de fuerza
Planos de red de fuerza, planta y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo del sistema de aire acondicionado
Memoria de cálculo del sistema de aire acondicionado
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo del sistema de aire acondicionado
Dibujar planos del sistema de aire acondicionado
Planos de del sistema de aire acondicionado, planta y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo del sistema de ventilación
Memoria de cálculo del sistema de ventilación
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo del sistema de ventilación
Dibujar planos del sistema de ventilación
Planos del sistema de ventilación, planta y detalles
Unidad de presupuestos
58
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de comunicación
Memoria de cálculo de la red de comunicación
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de comunicación
Dibujar planos de la red de comunicación
Planos de la red de comunicación, planta y detalles
Unidad de presupuestos
Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura
Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura
Elaborar la memoria de cálculo de la red de data
Memoria de cálculo de la red de data
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Memoria de cálculo de la red de data
Dibujar planos de la red de data
Planos de la red de data, planta y detalles
Unidad de presupuestos
Unidad de arquitectura
Planos de arquitectura generales y de detalle
Elaborar metrados de arquitectura
Formatos de metrados de arquitectura
Unidad de presupuestos
Unidad de ingeniería
Planos de estructuras, plantas, cortes y detalles
Elaborar metrados de estructuras
Formatos de metrados de estructuras
Unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Planos de red de agua, desagüe y desagüe pluvial
Elaborar metrados de instalaciones sanitarias
Formatos de metrados de instalaciones sanitarias
Unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Planos de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza
Elaborar metrados de instalaciones eléctricas
Formatos de metrados de instalaciones eléctricas
Unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Planos de sistema de aire acondicionado y ventilación
Elaborar metrados de instalaciones mecánicas
Formatos de metrados de instalaciones mecánicas
Unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos
Planos de red de comunicaciones y data
Elaborar metrados de instalaciones de voz y data
Formatos de metrados de instalaciones de voz y data
Unidad de presupuestos
Unidad de arquitectura y unidad de presupuestos
Planos generales y de detalle, y formatos de metrados de arquitectura
Elaborar análisis de costos unitarios de arquitectura
Formatos de análisis de costos unitarios de arquitectura
Unidad de presupuestos
Unidad de ingeniería y unidad de presupuestos
Planos de plantas, cortes y detalles y formatos de metrados de estructuras
Elaborar análisis de costos unitarios de estructuras
Formatos de análisis de costos unitarios de estructuras
Unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Planos de red de agua, desagüe y desagüe pluvial, y formatos de metrados de instalaciones sanitarias
Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones sanitarias
Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones sanitarias
Unidad de presupuestos
59
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Planos de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza y formatos de metrados de instalaciones eléctricas
Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones eléctricas
Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones eléctricas
Unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Planos de sistema de aire acondicionado y ventilación y formatos de metrados de instalaciones mecánicas
Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones mecánicas
Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones mecánicas
Unidad de presupuestos
Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos
Planos de red de comunicaciones y data y formatos de metrados de instalaciones de voz y data
Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones de voz y data
Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones de voz y data
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de arquitectura
Registrar metrados de arquitectura
Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de arquitectura
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de estructuras
Registrar metrados estructuras
Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de estructuras
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones sanitarias
Registrar metrados de instalaciones sanitarias
Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones sanitarias
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones eléctricas
Registrar metrados de instalaciones eléctricas
Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones eléctricas
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones mecánicas
Registrar metrados de instalaciones mecánicas
Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones mecánicas
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones de voz y data
Registrar metrados de instalaciones de voz y data
Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones de voz y data
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de arquitectura, estructuras, instlaciones sanitarias, eléctricas, mecánicas y voz y data
Elaborar gastos generales
Hoja de gastos generales
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Hoja de gastos generales
Elaborar presupuesto total
Hoja de presupuesto a nivel de costo total
Unidad de presupuestos
60
Unidad de presupuestos
Formato de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de gastos generales y presupuesto a nivel de costo total
Verificar presupuesto
Hoja de presupuesto a nivel de costo total final y listado de insumos por especialidad
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Hoja de presupuesto a nivel de costo total final
Elaborar formulas polinómicas
Formatos de fórmulas polinómicas por especialidad
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de arquitectura
Elaborar especificaciones técnicas de arquitectura
Hojas de especificaciones técnicas de arquitectura
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de estructuras
Elaborar especificaciones técnicas de estructuras
Hojas de especificaciones técnicas de estructuras
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones sanitarias
Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones sanitarias
Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones sanitarias
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones eléctricas
Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones eléctricas
Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones eléctricas
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones mecánicas
Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones mecánicas
Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones mecánicas
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones de voz y data
Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones de voz y data
Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones de voz y data
Unidad de presupuestos
61
Unidad de presupuestos
Hoja de presupuesto de todas las especialidades
Elaborar la programación de obra
Hoja de programación Gantt
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Hoja de presupuesto de todas las especialidades y hoja de programación Gantt
Elaborar cronogramas
Hojas de cronogramas valorizados y de adquisición de materiales
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Información topográfica y de suelos, planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto, especificaciones técnicas, programación de obra y cronogramas de todas las especialidades
Diagramación y compilación de información
Copia digital de expediente técnico
Unidad de presupuestos y cliente
Unidad de presupuestos
Copia digital de expediente técnico
Imprimir expediente técnico
Copia física de expediente técnico
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Copia física de expediente técnico
Doblado de planos
Planos doblados
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Copia física de expediente técnico y planos formateados
Sellar y firmar expediente técnico
Expediente técnico sellado y firmado
Unidad de presupuestos
Unidad de presupuestos
Expediente técnico sellado y firmado
Enmicar, foliar y empastar expediente técnico
Entregable físico de expediente técnico
Cliente
Información recogida en la empresa CCG – Elaboración propia
62
Mapeo de Procesos Cascada CCG,
Proceso operativo: Operativo (O)
OEB: Operativo Estudios Básicos
OC: Operativo Consultoría
OP: Operativo Presupuestos
Parámetro de diseño
Anteproyecto arquitectónico
Proyecto arquitectónico
Proyecto estructural
Proyecto instalaciones sanitarias
Proyecto instalaciones eléctricas
Proyecto instalaciones electromecánicas
Proyecto instalaciones de voz y data
Parámetro de diseño
Figura 24. Flujo de valor Proceso Consultoría - CCG (elaboración propia)
Proceso operativo: Operativo (O)
OEB: Operativo
Estudios Básicos OC: Operativo
Consultoría
OP: Operativo Presupuestos
Figura 25. Flujo de valor Proceso Presupuesto CCG (Elaboración propia)
En el Anexo 2, se representa gráficamente los procesos que la empresa CCG realiza a través de la Gerencia de Operaciones para realizar un Expediente Técnico.
Metrados
Análisis de costos unitarios
Presupuesto
Programación de obra
Especificaciones técnicas
Entregable final
Metrados
63
Selección de los procesos de la empresa CCG En ésta fase se identifica cuál es el proceso más crítico para la organización, dentro de todos los procesos indicados, para tal fin y para el presente estudio se emplea esquemas de ponderación, para ello se ha ejecutado dos métodos de análisis de procesos críticos. Primero se elaboró una ficha de ponderación según las encuestas realizadas entre las cuatro principales áreas de la organización, en el segundo método se utilizó un análisis de grado de dificultad y contribución de los procesos, en ambos métodos las áreas consultadas han sido Administrativa y Comercial (apoyo), Operación (operativa-misional) y la Gerencia General (estratégica), obteniendo los siguientes cuadros: Primer Método Empleado: Ponderación Con la finalidad de identificar el proceso más crítico en la elaboración de los Expedientes Técnicos se aplicó las siguientes preguntas: ¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que se debería ser más eficiente? ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente? Estas preguntas se aplicaron a través de una ficha (Ver anexo 1) a los colaboradores de las cuatro Gerencias indicadas en el organigrama funcional de la empresa CCG de la siguiente manera: Gerencia General: 1 Gerencia de Administración 1 Gerencia de Operaciones 4 Gerencia de Comercialización 1 Tabla 15 Escala de puntaje Ponderación
A continuación se muestra el promedio de calificación por área, se entrevistó al rango superior (Jefe o Gerente), al rango inmediato (Supervisor o Sub Gerente), y a un trabajador del área (El más antiguo)
ESCALA SEGÚN PUNTAJES
PROCESOS PUNTAJE TOTAL
0-4= Importancia Baja Verificar Procesos 5-8= Importancia Media Sustentar Procesos 9-10= Importancia Alta Optimizar Procesos
64
Tabla 16 Proceso que debería ser más eficiente
Código Macroproceso Código Proceso G.O. G.A. G.C. G.G. Puntaje
Total
G Gerencia General
GGA Gestión administrativa 2 5 6 3 4 9 2 31
GGEF Gestión económica financiera 4 6 9 5 4 7 5 40
GRP Relaciones públicas 6 5 8 9 3 9 9 49
A Gerencia de
Administración
AL Logística 5 9 9 9 9 10 5 56
AC Contabilidad 5 5 8 4 7 8 5 42
ARH Recursos humanos 5 9 9 6 10 8 9 56
C Gerencia de
Comercialización
CV Ventas 6 5 8 9 2 10 9 49
CID Investigación y Desarrollo 5 7 7 8 3 8 9 47
O Gerencia de Operaciones
OEB Estudios básicos 7 10 7 4 10 10 9 57
OC Consultoría 10 10 7 8 10 9 10 64
OP Presupuestos 8 10 7 9 10 10 9 63
Información obtenida en la empresa CCG
De acuerdo a la escala de medición y según los datos que se muestran en la tabla N° 12, criterio de los colaboradores a quienes se aplicó la pregunta ¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que se debería ser más eficiente?, el proceso que debería ser el más eficiente, es el proceso de consultoría, proceso que forma parte del Macroproceso de Operaciones, el mismo que alcanzó un puntaje de 64 que en comparación con los demás procesos es el mayor. Luego de identificar que el proceso de consultoría debía ser el más eficiente, se aplicó la pregunta ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente?, con la aplicación de ésta pregunta se buscó identificar cuál es el subproceso que debía ser más eficiente según el criterio de los mismos colaboradores a quienes se aplicó la pregunta para identificar el proceso que debería ser el más eficiente.
65
Tabla 17 Subproceso del proceso de consultoría que debería ser más eficiente
Código Macro-
proceso Código Proceso Subproceso 1 G.O. G.A. G.C. G.G.
Puntaje Total
O Gerencia de Operaciones
OC Consultoría
OC-PD Parámetro de diseño 8 9 8 9 10 10 9 63
OC-AA Anteproyecto arquitectónico 8 10 8 9 10 10 10 65
OC-PA Proyecto arquitectónico 8 10 10 9 9 10 8 64
OC-PE Proyecto estructural 8 10 9 8 10 7 9 61
OC-PIS Proyecto instalaciones sanitarias 7 8 8 6 8 7 9 53
OC-PIE Proyecto instalaciones eléctricas 7 8 8 6 8 9 9 55
OC-PIEM Proyecto instalaciones electromecánicas 7 9 8 7 8 9 9 57
OC-PIVD Proyecto instalaciones de voz y data 7 8 8 8 8 9 9 57
Información obtenida en la empresa CCG
De acuerdo a la escala de medición y según los datos que se muestran en la tabla N° 13, recolectados en la empresa CCG con la aplicación de la pregunta ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente?, el subproceso que debería ser el más eficiente es el anteproyecto arquitectónico, proceso que forma parte del proceso de consultoría y que pertenece al macroproceso de operaciones, alcanzando un puntaje de 65.
66
Segundo Método Empleado: Grado de dificultad y contribución Se define por dificultad a lo complejo que puede llegar a ser cambiar algo en el proceso, ya sea técnico o por coste de mano de obra. Se define por contribución al grado de aporte o generación de valor dentro de los procesos de la empresa. Habiendo realizado una charla con las personas entrevistadas con el fin de dar a conocer la importancia y el impacto de cada una de sus apreciaciones y su contribución profesional para el desarrollo de un plan de mejoras e implementación y con ayuda de flujogramas y manuales de la empresa, así como la experiencia propia de cada uno de los integrantes en el desarrollo de proyectos anteriores se procedió a la aplicación de las preguntas a través de una ficha (Ver anexo 1) que se relaciona al grado de dificultad y contribución al servicio. Dado el tamaño de la empresa se entrevistó a 7 personas de las diferentes gerencias y áreas. Para lo cual se aplicó las siguientes preguntas: ¿Qué proceso dentro de la empresa tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál proceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? ¿Qué subproceso dentro de los procesos de consultoría tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál subproceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? Tabla 18 Escala de ponderación
ESCALA PONDERATIVA SELECCIÓN DE PROCESOS
CONTRIBUCIÓN DIFICULTAD
BAJA= 1-5 BAJA= 1-5
ALTA= 6-10 ALTA= 6-10
A continuación se muestra los resultados de la aplicación de las preguntas.
67
Tabla 19 Proceso con mayor dificultad en cambiarse y proceso con mayor contribución en la generación de valor
Código Macroproceso Código Proceso
Dificultad Contribución
G.O. G.A. G.C. G.G. Puntaje
Total G.O. G.A. G.C. G.G.
Puntaje Total
G Gerencia General
GGA Gestión administrativa 4 3 7 3 2 3 3 3.57 4 3 7 4 2 7 3 4.29
GGEF Gestión económica financiera 4 10 8 5 2 5 5 5.57 4 1 7 4 2 10 5 4.71
GRP Relaciones públicas 5 10 7 3 2 4 8 5.57 4 6 7 5 2 10 9 6.14
A Gerencia de
Administración
AL Logística 4 9 8 5 7 5 5 6.14 3 6 7 5 6 8 5 5.71
AC Contabilidad 4 9 8 3 2 6 5 5.29 3 2 8 4 2 9 5 4.71
ARH Recursos humanos 5 9 8 4 9 7 8 7.14 3 6 8 4 8 10 9 6.86
C Gerencia de
Comercialización
CV Ventas 6 9 7 5 2 5 5 5.57 3 8 7 5 2 10 9 6.29
CID Investigación y Desarrollo 6 8 7 7 2 5 8 6.14 4 10 7 5 2 10 9 6.71
O Gerencia de Operaciones
OEB Estudios básicos 8 5 8 5 9 3 5 6.14 7 9 7 7 9 8 5 7.43
OC Consultoría 7 5 6 4 7 3 5 5.29 9 9 7 9 9 10 9 8.86
OP Presupuestos 6 5 6 4 7 4 4 5.14 7 9 7 9 9 10 5 8.00
Información obtenida en la empresa CCG
En los resultados obtenidos se observa que el proceso que aporta más contribución es consultoría; sin embargo el grado de dificultad para ser cambiado no necesariamente es el menor de todos, para poder evaluar su comportamiento respecto de los otros procesos se muestra el siguiente gráfico.
68
Figura 26. Matriz contribución vs dificultad de Procesos Generales - CCG (Elaboración propia)
En el gráfico se observa que dos procesos se ubican en el cuadrante de Alta Prioridad, estos son el proceso de consultoría y el proceso de presupuesto. Si bien, de manera porcentual la dificultad y aporte son prácticamente iguales; sin embargo, al momento de seleccionar me inclino por el proceso de consultoría, toda vez que éste, de acuerdo al proceso general presenta una mayor complejidad y requiere de una interrelación constante y compatible entre varias áreas de las diferentes especialidades y cuya mejora definitivamente influirá en el proceso siguiente que es precisamente el proceso de presupuesto. Luego de haber identificado que el proceso de consultoría es el que más contribuye en el producto final, a continuación se evalúa ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál subproceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final (Expediente Técnico)? de manera similar al anterior.
69
Tabla 20 Subproceso con mayor dificultad en cambiarse y subproceso con mayor contribución en la generación de valor
Macroproceso Código Proceso Código Subproceso
Dificultad Contribución
G.O. G.A. G.C. G.G. Puntaje
Total G.O. G.A. G.C. G.G.
Puntaje Total
Gerencia de Operaciones
OC Consultoría
OC-PD Parámetro de diseño 5 6 4 3 3 3 5 4.14 7 8 5 6 9 10 4 7.00
OC-AA Anteproyecto arquitectónico
8 4 5 5 6 3 4 5.00 9 9 8 8 9 10 10 9.00
OC-PA Proyecto arquitectónico 8 3 4 7 6 4 4 5.14 8 8 7 9 8 10 9 8.43
OC-PE Proyecto estructural 5 6 2 6 6 4 5 4.86 7 10 4 9 9 8 7 7.71
OC-PIS Proyecto instalaciones sanitarias
6 5 3 5 6 2 5 4.57 6 7 4 8 8 8 5 6.57
OC-PIE Proyecto instalaciones eléctricas
6 5 5 5 6 4 5 5.14 6 8 4 8 8 10 5 7.00
OC-PIEM Proyecto instalaciones electromecánicas
6 5 5 5 6 4 5 5.14 6 7 4 5 8 8 5 6.14
OC-PIVD Proyecto instalaciones de voz y data
6 3 4 4 6 3 5 4.43 6 7 4 6 8 10 5 6.57
Información obtenida en la empresa CCG
De los datos recolectados se observa que el subproceso que aporta más contribución en el producto final es el anteproyecto arquitectónico del proceso consultoría; sin embargo el grado de dificultad para ser cambiado no necesariamente es el menor de todos, para poder evaluar su comportamiento respecto de los otros procesos se muestra el siguiente gráfico.
70
Figura 27. Matriz contribución vs dificultad Proceso Consultoría - CCG (Elaboración propia)
En el gráfico se observa que el subproceso anteproyecto arquitectónico, se ubica en el cuadrante A (alta prioridad); sin embargo su rediseño no necesariamente tiene una dificultad baja con referencia a los demás subprocesos, pero tiene un alto grado de contribución para el producto final (Expediente Técnico) y por ende ayuda a conseguir el objetivo de la empresa. Así, con la aplicación de estos dos métodos para seleccionar el proceso que se debe optimizar hemos ubicado una oportunidad de mejora para la empresa.
71
Evaluación del subproceso anteproyecto arquitectónico – proceso Consultoría
En esta fase se hace una evaluación al subproceso anteproyecto arquitectónico, que pertenece al proceso de consultoría del macroproceso Gerencia de Operaciones. Evaluación y medición de los procesos En la tabla N° 18 se presenta un resumen de los proyectos más relevantes en los últimos dos años, en el cual se mide parámetros relacionados a los tiempos de ejecución real de los proyectos. Los valores consignados en la referida tabla obedecen a la medición de todo el proceso de consultoría, ya que la empresa no cuenta con mediciones por cada proceso específico, en ese sentido y considerando que el proceso es lineal, las mediciones obtenidas son válidas para representar el comportamiento del proceso a mejorar, el mismo que corresponde al Anteproyecto Arquitectónico. Es necesario precisar que el tiempo real de entrega del producto corresponde al plazo en el cual el cliente acepta el servicio con la emisión de una opinión de conformidad; en ese sentido, este plazo es la sumatoria del plazo de culminación del proyecto y el plazo de subsanación de observaciones hasta conseguir el visto bueno del cliente.
72
Tabla 21 Promedio de diseño metro cuadrado por día
En el cuadro número N° 21 se aprecia que el rendimiento promedio por día es de 6.94 m2/día de diseño, el cual está por debajo de lo solicitado por el cliente que en promedio es de 8.70 m2/día de diseño, alcanzado solo un 80% del cumplimiento del plan de producción, lo cual indica una ineficiencia en la gestión de producción actual de la empresa. Para conocer los factores que conllevan al incumplimiento del plan de producción se elabora la tabla N° 22, en el cual se detalla la incidencia de los plazos de entrega y lo relacionado a los plazos de subsanación de observaciones.
# Proyecto Año
Area de
diseño
contratado
(m2)
Plazo
contratado
(días
calendario)
Diseño
solicitado por
el cliente
(m2/día)
Plazo de entrega (días
calendario)
N° de días para
subsanación de
observaciones
Plazo real de la
entrega finalDiseño m2/día
1Construcción Dirección Regional de
Turismo Amazonas2016 800.00 90 8.89 105 10 115 6.96
2Mejoramiento del servicio Turístico
Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 8.67 90 10 100 6.50
3Mejoramiento del Servicio Turístico
Caverna de Quiocta2016 700.00 90 7.78 100 10 110 6.36
4Implementación de la Agencia
Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 8.00 21 6 27 5.93
5Implementación de la Agencia San
Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 20 6 26 6.92
6Implementación de la Agencia Piura –
Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 19 4 23 8.70
7Implementación de la Agencia Pasco
– Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 21 4 25 7.20
8Implementación de Agencia Ate –
Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 18 4 22 9.09
8.70 6.94
73
Tabla 22 Tiempo de ejecución de proyectos
En la tabla N° 22, se puede observar que tanto el plazo de entrega del proyecto como la de subsanación de observaciones presentan retrasos respecto de los plazos contractuales, con lo cual podemos identificar dos oportunidades de mejora. La primera consiste en los plazos de entrega de los proyectos al cliente, el mismo que está referido a la producción de un expediente técnico; y la segunda consiste en el tiempo de absolver las observaciones realizadas, vinculado a la calidad de un expediente técnico. Asimismo, es posible afirmar que el parámetro de calidad del proyecto presenta una mayor incidencia en el incumplimiento del plan de producción.
# Proyecto Año
Area de
diseño
contratado
(m2)
Plazo contratado
(días calendario)
Plazo de entrega
(días calendario)
Atraso de
entrega (días
calendario)
% atraso en
el plazo
N° de
observaciones
N° de días para
subsanación de
observaciones
% subsanación de
observación
1Construcción Dirección Regional
de Turismo Amazonas2016 800.00 90 105 15 17% 2 10 11%
2Mejoramiento del servicio Turístico
Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 90 15 20% 2 10 13%
3Mejoramiento del Servicio Turístico
Caverna de Quiocta2016 700.00 90 100 10 11% 2 10 11%
4Implementación de la Agencia
Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 21 1 5% 3 6 30%
5Implementación de la Agencia San
Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 20 0 0% 3 6 30%
6Implementación de la Agencia Piura
– Caja Arequipa2017 200.00 20 19 0 0% 2 4 20%
7Implementación de la Agencia
Pasco – Caja Arequipa2017 180.00 20 21 1 5% 2 4 20%
8Implementación de Agencia Ate –
Caja Arequipa2017 200.00 20 18 0 0% 2 4 20%
12% 15%
74
Diagrama de flujo funcional actual del proceso anteproyecto arquitectónico
Para efectuar un análisis detallado de los parámetros referidos a la producción y calidad se elabora un diagrama de flujo funcional que corresponde al subproceso anteproyecto arquitectónico, mostrando las diversas actividades que se realizan.
75
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO - ACTUAL
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTE
Descarga información E.B
Información E.B.
Inicio
Revisar Información E.B.
¿Información completa?
Si
No Retorna a E. B.
Esperar información completa
1
76
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO - ACTUAL
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTE
1
Resumen de las condiciones de
diseño
Revisión de la normatividad
Condiciones de diseño
compatibilizadas con la
normatividad
Elaboración del programa
arquitectónico
2
77
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO - ACTUAL
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTE
2
Programa arquitectónico
Investigación de proyectos similares
Base de datos físico y digital
Flujo (uso) de relación de espacios
Esquema físico o digital del flujo
3
78
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO - ACTUAL
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTE
3
Representación gráfica a mano
alzada y/o de las áreas a diseñar
Plano a mano alzada de áreas
de diseño
Ubicación e interrelación de
áreas
Plano de ubicación de
áreas
4
Esquematización de ubicación e interrelación de
áreas (propuesta 1 y 2)
79
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO - ACTUAL
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTE
4
Selección de la mejor propuestas
Plano de esquematización propuesta 1 y 2
Distribución interna de la
esquematización seleccionada
(propuesta 1,2,3 y 4)
Plano de distribución
propuesta 1,2,3 y 4
No
5 6
80
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO - ACTUAL
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTE
Selección mejor propuesta
Elaboración de plano en planta
Dibujo de plano en planta
Elaboración de planos en corte
Elaboración de plano en elevación
Dibujos de planos en corte
Dibujo de planos en elevación
Validación de planos
¿Esta conforme?
Fin
Si
¿Sugerencias de forma?
No
No
Si
5 6
Figura 28. Diagrama de Flujo Funcional actual del Anteproyecto Arquitectónico CCG - (Elaboración propia)
81
Del análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico se aprecia que no existen sistemas de control de calidad antes, durante y después del traslado de información en el subproceso materia de la presente investigación.
Diagrama de Causa Efecto de los retrasos en el subproceso anteproyecto arquitectónico
Para identificar las causas del exceso de plazos en la entrega de un proyecto arquitectónico y las observaciones realizadas en este proceso, se aplica la herramienta Diagrama Ishikawa, con la finalidad de resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos del proceso, teniendo una visión más global y estructurada del proceso que estamos investigando. Problema o efecto: Exceso de plazos en la entrega del anteproyecto arquitectónico y observaciones en el anteproyecto ¿Por qué crees que haya exceso de plazo en la entrega del anteproyecto arquitectónico? ¿Por qué crees que haya observaciones en el anteproyecto arquitectónico?
Exceso de plazos en laentrega y observaciones -
Anteproyecto Arquitectónico
Información incompleta
Interferencias en el desarrollode los proyectos
Incompatibilidadde especialidades
Desfase en la ejecuciónde la programación de
Actividades
Falta capacitaciónen el manejo de softwares
Falta innovación ennuevas herramientas
Falta experiencia profesional
Falta capacitacióna cadistas
Falta libros actualesen la biblioteca
Figura 29. Diagrama causa efecto – anteproyecto arquitectónico CCG (Elaboración propia)
La unidad de Arquitectura cuenta con 5 colaboradores: Jefa de Unidad Asistente de Arquitectura Tres dibujantes Tanto el exceso de plazos en la entrega como las observaciones del anteproyecto arquitectónico se debe a lo siguiente:
82
Método (Procesos): La información que la unidad de arquitectura recibe de la Unidad de Estudios Básicos es incompleta o incorrecta, lo cual provoca que la información regrese a la unidad de origen, se tenga que recurrir a las fotos para completar la información o el error persista y se traslade a los siguientes procesos, esta situación, según el jefe de la Unidad de Arquitectura, puede demorar en promedio de 2 a 4 días para su corrección, ello dependerá de la envergadura del proyecto (Expediente Técnico). Cuando el anteproyecto arquitectónico pasa a la Unidad de Ingeniería (diseño estructural), Unidad de Estudios básicos (diseño de instalaciones sanitarias, eléctricas, electromecánicas, red de voz y data), estos indican que el diseño no se adecua a los diseños que cada especialidad realiza, provocando a veces cambios sustanciales del diseño del anteproyecto arquitectónico, esta situación, según los involucrados, tarda en promedio de 2 a 4 días en corregirlo, también dependerá de la envergadura del proyecto (Expediente Técnico) La interferencia en el desarrollo de los proyectos (dejar de hacer un proyecto para hacer otro) provoca una retroalimentación de cero para poder desarrollarlo. La programación y ejecución de las actividades no van de la mano. El retraso de ejecución de la misma es muy desfasado, por lo que no se puede controlar. Maquinaria/herramientas: Falta capacitación en el manejo más avanzado de los softwares ya existentes. Falta innovación en el uso de nuevas herramientas. Mano de obra (personal): Al momento de dibujar lo diseñado, el encargado de realizar esta tarea no tiene el conocimiento para resolver temas básicos, esto provoca la interrupción continua a los diseñadores. Falta de experiencia profesional para el desarrollo de los diseños Medio ambiente: Si bien hay una biblioteca implementada, faltan libros actuales.
83
Propuesta de mejora y su impacto a) Implementación de un Área de control de rendimiento y calidad, que se
encargará de supervisar, evaluar y monitorear la corrección inmediata de la información en los puntos observados antes de seguir con el siguiente proceso, así mismo establecer parámetros de rendimiento del personal que permita efectuar una planificación de actividades reales y verificar el cumplimiento de lo planificado. Con ello se logrará lo siguiente:
Tener control de calidad antes, durante y después del traslado de información en el subproceso anteproyecto arquitectónico, oportunidad de mejora identificada con el análisis del diagrama de flujo de actividades de este subproceso. Dar solución a las causas identificadas con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa, referidas a la categoría Método (relacionado con el proceso), las que se describen a continuación.
Minimizar que la Unidad de Estudios Básicos traslade la información a la Unidad de Arquitectura de manera incompleta e incorrecta.
Minimizar las incompatibilidades en los diseños de la Unidad de Arquitectura y las demás especialidades.
Ejecutar las actividades de acuerdo a lo programado, obteniendo con ello un mejor control de las actividades que se desarrollan en la elaboración de un Expediente Técnico.
La mejora de estas causas, tiene un impacto positivo en el rendimiento de diseño m2 por día (tabla N° 21), ya que con estas mejoras se logrará reducir el plazo de entrega y minimizar las observaciones, con lo cual se mejorará el rendimiento en la elaboración de un Expediente Técnico y beneficiará a la imagen de la empresa no solo por hacer la entrega Expediente Técnico de acuerdo a su solicitud, sino también por ser de calidad (tabla N° 22). Además de lo antes mencionado esto redundará en una disminución de los costos en la elaboración de un expediente técnico, lo cual está directamente relacionado con el incremento de los márgenes de utilidad de la empresa.
Además, con la implementación de un área de control de rendimiento y calidad, se mejorará la imagen de la empresa frente al cliente, ya que antes de presentar el Expediente Técnico al cliente, éste deberá pasar por la evaluación del área, quien verificará si reúne los requisitos de presentación, evitando así, que el cliente observe puntos básicos, oportunidad de mejora identificada con el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.
b) Incluir en el proceso la actividad: Reunión con el Cliente, esta actividad
ayudará a precisar, esclarecer y entender a plenitud las necesidades del
84
cliente, buscando establecer una empatía, para complementar la información de los términos de referencia que en algunas oportunidades se entiende de manera ambigua, el mismo que genera que al momento de plasmar el diseño se presenten incompatibilidades con la necesidad del cliente. Esta oportunidad de mejora se identificó con el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.
c) Incluir en el proceso previo al desarrollo de planos en planta, corte y
elevación la actividad: Validación por las Especialidades, esta actividad permitirá que el subproceso Anteproyecto Arquitectónico cuente desde el inicio con el cumplimiento de parámetros normativos de las otras especialidades como estructuras, instalaciones sanitarias, eléctricas, electromecánicas, comunicación y ventilación, evitando así rediseños en la etapa de anteproyecto por las incompatibilidades entre los diseños de las otras especialidades, esto permitirá elevar el rendimiento en los procesos posteriores. Oportunidad de mejora identificada con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa referida a la categoría Método (relacionado con el proceso) y el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.
d) Implementar en el proceso la actividad: Imágenes 3D, con esta actividad
se logrará que el cliente comprenda a plenitud el anteproyecto presentado y consecuentemente tendrá mayor precisión en la identificación de probables
observaciones, evitando así observaciones adicionales por falta de entendimiento, Oportunidad de mejora identificada con el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.
e) Plan de capacitación para la unidad de Arquitectura, al tener personal
especializado en el rubro de consultoría, se logrará mejorar el rendimiento y la calidad en la elaboración del anteproyecto arquitectónico, el mismo que se verá reflejado en el Expediente Técnico. Oportunidad de mejora identificada con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa – categoría Maquinaria/Herramientas, Mano de Obra y Medio Ambiente.
f) Potenciar el área de investigación y desarrollo, al estar en constante
investigación en busca de herramientas que permitan mejorar el rendimiento en la elaboración de un expediente técnico, se logrará satisfacer las necesidades del cliente de manera más eficaz. Oportunidad de mejora identificada con la aplicación, Oportunidad de mejora identificada con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa - categoría Maquinaria/Herramientas, Mano de Obra y Medio Ambiente.
g) Plan de desarrollo de cultura empresarial mejorar los índices de
rendimiento y calidad, a través de fomentar la participación del personal mediante los canales adecuados, como por ejemplo foros, intervención en la elaboración de artículos, entre otros; del mismo modo promover el sentimiento de equipo ya que los procesos para la elaboración de un expediente técnico están directamente relacionados entre sí.
85
Mejoras en el subproceso anteproyecto arquitectónico
A continuación se representa gráficamente la implementación de las mejoras planteadas relacionadas al subproceso anteproyecto arquitectónico, desde la a) hasta la d). Respecto de las mejoras e), f) y g), corresponden a actividades de apoyo para el proceso anteproyecto arquitectónico.
86
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD
Descarga información E.B
Información E.B.
Revisar Información E.B.
¿Información completa?
Si
No Retorna a E. B.
Esperar información completa
Revisión de Información E.B.
¿Información compatible?
Retorna a E. B.
Esperar información compatible
No
Inicio
Si
1
87
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD
Resumen de las condiciones de
diseño
Revisión de la normatividad
Condiciones de diseño
compatibilizadas con la
normatividad
Elaboración del programa
arquitectónico
Reunión con el cliente
(confirmación TDR)
1
2
88
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD
2
Programa arquitectónico
Investigación de proyectos similares
Base de datos físico y digital
Flujo (uso) de relación de espacios
Esquema físico o digital del flujo
Representación gráfica a mano
alzada y/o de las áreas a diseñar
3
89
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD
Plano a mano alzada de áreas
de diseño
Ubicación e interrelación de
áreas
Plano de ubicación de
áreas
Esquematización de ubicación e interrelación de
áreas (propuesta 1 y 2)
Plano de esquematización propuesta 1 y 2
3
4
90
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD
4
Selección de la mejor propuesta
Distribución interna de la
esquematización seleccionada
(propuesta 1,2,3 y 4)
Plano de distribución
propuesta 1,2,3 y 4
Selección mejor propuesta
No
58
91
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD
5
Elaboración de plano en planta
Dibujo de plano en planta
Elaboración de planos en corte
Elaboración de plano en elevación
Dibujos de planos en corte
Dibujo de planos en elevación
No
Si
¿Validada por la especialidades?
Si
NoCompatibilización con especilidades
6
8
7 8
92
PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD
6
Validación de planos
¿Esta conforme?
Fin
Si
¿Sugerencias de forma?
No
No
Si
Generación de 3D
Reúne requisitos de presentación
Si
Subsanar observaciones de control de calidad
No
7 8
Figura 30. Diagrama de Flujo Funcional mejorado del Anteproyecto Arquitectónico CCG (Elaboración propia)
93
De las mejoras propuestas en el presente estudio, se plantea dar prioridad a las siguientes: “Implementar un sistema de control de rendimiento y calidad”(a)) ya que con ello la empresa logrará la mejora sustancial de dos parámetro críticos identificados los cuales están referidos al cumplimiento de plazos y minimización de observaciones, permitiendo elevar el rendimiento de diseño promedio calculado en 6.94 m2/día. Incluir en el subproceso Anteproyecto Arquitectónico las actividades: Reunión con el Cliente, Validación por las Especialidades e Imágenes 3D (b), c), y d)), toda vez que tienen relación directa con los parámetros de productividad y calidad, cuya implementación no requiere del uso de mayores recursos sino únicamente del cambio del flujo de proceso. Plan de capacitación para la unidad de Arquitectura (e)), ya que también guarda relación directa con los parámetros de productividad y calidad, siendo ésta la Unidad más crítica debido a que da origen al proyecto. Con la implementación de estas mejoras propuestas, se espera alcanzar los indicadores de plazos y rendimientos mostrados en las siguientes tablas:
94
Tabla 23 Tiempo de ejecución de proyectos con mejoras implementadas
En la tabla N° 23, se muestra que con la implementación de las mejoras propuestas, ya no habría atrasos en la entrega de los Expediente Técnicos y con referencia a las observaciones se obtendría una reducción de aproximadamente el 50% del promedio.
# Proyecto Año
Area de
diseño
contratado
(m2)
Plazo contratado
(días calendario)
Plazo proyectado
de entrega con
mejoras
implementadas
(días calendario)
Atraso de
entrega (días
calendario)
% atraso en
el plazo
N° de
observaciones
N° de días proyectados
para subsanación de
observaciones con
mejoras implementadas
% subsanación de
observación
1Construcción Dirección Regional
de Turismo Amazonas2016 800.00 90 90 0 0% 1 5 6%
2Mejoramiento del servicio Turístico
Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 75 0 0% 1 5 7%
3Mejoramiento del Servicio Turístico
Caverna de Quiocta2016 700.00 90 80 -10 0% 1 5 6%
4Implementación de la Agencia
Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 15 -5 0% 2 3 15%
5Implementación de la Agencia San
Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 15 -5 0% 2 3 15%
6Implementación de la Agencia Piura
– Caja Arequipa2017 200.00 20 15 -5 0% 1 2 10%
7Implementación de la Agencia
Pasco – Caja Arequipa2017 180.00 20 15 -5 0% 1 2 10%
8Implementación de Agencia Ate –
Caja Arequipa2017 200.00 20 15 -5 0% 1 2 10%
0% 8%
95
Tabla 24 Promedio de diseño metro cuadrado por día con implementación de mejoras
Como se puede apreciar en la tabla N° 24, con la implementación de las mejoras propuestas se espera que el rendimiento promedio por día de diseño sea mayor a lo solicitado por el cliente. Rendimiento promedio por día antes de la implementación de las mejoras 6.94 m2 de diseño/día Rendimiento promedio por día con de la implementación de las mejoras 9.00 m2 de diseño/día
# Proyecto Año
Area de
diseño
contratado
(m2)
Plazo
contratado
(días
calendario)
Diseño
solicitado por
el cliente
(m2/día)
Plazo proyectado de
entrega con mejoras
implementadas (días
calendario)
N° de días proyectados
para subsanación de
observaciones con
mejoras implementadas
Plazo proyectado
de la entrega final
con las mejoras
implementadas
Diseño
proyectado con
mejras
implementadas
m2/día
1Construcción Dirección Regional de
Turismo Amazonas2016 800.00 90 8.89 90 5 95 8.42
2Mejoramiento del servicio Turístico
Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 8.67 75 5 80 8.13
3Mejoramiento del Servicio Turístico
Caverna de Quiocta2016 700.00 90 7.78 80 5 85 8.24
4Implementación de la Agencia
Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 8.00 15 3 18 8.89
5Implementación de la Agencia San
Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 15 3 18 10.00
6Implementación de la Agencia Piura –
Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 15 2 17 11.76
7Implementación de la Agencia Pasco
– Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 15 2 17 10.59
8Implementación de Agencia Ate –
Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 15 2 17 11.76
8.70 9.00
96
Identificación y fichas de indicadores Para controlar los procesos se tiene el siguiente indicador:
Indicador de Rendimiento =producción real
producción esperada
Objetivo del indicador: con este indicador se obtendrá el rendimiento de la empresa Tabla 25 Indicador
Dimensión Indicador
Nombre Rendimiento de diseño diario por metro cuadrado
Objetivo Medir la cantidad de m2 diseñados por día
Definición cantidad de m2 de diseño por día de la empresa
cantidad de m2 de diseño por día solicitado por el cliente
Nivel de referencia Diseño diario solicitado por el cliente: 8.70 m2 en promedio
Responsabilidad Área de calidad, propuesta en el presente trabajo.
Puntos de Lectura Fichas de control de la empresa
Periodicidad Diaria
98
Figura 31. Cronograma de diagnóstico - CCG (Elaboración propia)
Nombre de tarea
Duración
(Días
hábiles)
1. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
1.1. Recopilación de información principal 5 días
1.2. Planteamiento del problema central 5 días
2. EVALUACIÓN
2.1. Identif icación de procesos en la empresa 6 días
2.2. Inventario de procesos de la empresa 5 días
2.3. Clasif icación de procesos de la empresa CCG 3 días
2.4. Diagrama SIPOC 9 días
2.5. Mapeo de Procesos 3 días
2.6. Selección del procesos mas crítico de la empresa 5 días
2.7. Evaluación del proceso seleccionado 4 días
3. ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS
3.1. Diagrama de Flujo funcional del Proceso seleccionado 3 días
3.2. Diagrama Ishikaw a 4 días
3.3. Propuesta de mejora 5 días
4. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES 5 días
Cronograma Diagnóstico de Procesos Críticos
Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 11 Sem. 12Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8 Sem. 9 Sem. 10
99
Figura 32. Cronograma de actividades implementación de mejoras propuestas - CCG (Elaboración propia)
Nombre de tarea
Duración
(Días
hábiles)
Sistema de control de rendimiento y calidad 30 días
Manual de funciones del supervisor de calidad 5 días
Adquisición de muebles, equipos y útiles de escritorio 3 días
Contratación de personal 10 días
Inducción referido al proceso de producción 5 días
Elaboración de formatos de control de rendimiento y calidad 10 días
Implementación de actividades 3 días
Reunión con el cliente 1 día
Validación por las Especialidades 1 día
Imágenes 3D 1 día
Plan de capacitación 56 días
Listado de temas a capacitar 1 día
Selección de los proveedores 5 días
Dictado de temas 50 días
Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8 Sem. 9 Sem. 10 Sem. 11 Sem. 12Sem. 1
Cronograma de Actividades para Implementación de Mejoras Propuestas
100
Uso de recursos Entre los recursos necesarios para la implementación de las mejoras propuestas se indican los siguientes: Personal: Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente de Administración, personal de Recursos Humanos, Arquitectura y gestión de calidad. Muebles y equipos: escritorio, silla, PC, impresora, sistema de internet y telefonía. Materiales: papel, tinta, lapiceros, entre otros útiles de escritorio. Servicio de terceros: publicación para reclutamiento de personal y empresas de capacitación. Presupuesto A continuación se muestra el detalle del presupuesto: Tabla 26 Presupuesto para Implementación de Mejoras Propuestas
Nombre de tarea Presupuesto
(soles)
Sistema de control de rendimiento y calidad S/. 8,562.50
Manual de funciones del supervisor de calidad S/. 729.17
Adquisición de muebles, equipos y útiles de escritorio S/. 3,650.00
Contratación de personal S/. 537.50
Inducción referido al proceso de producción S/. 2,187.50
Elaboración de formatos de control de rendimiento y calidad S/. 1,458.33
Implementación de actividades S/. 503.13
Reunión con el cliente S/. 109.38
Validación por las Especialidades S/. 218.75
Imágenes 3D S/. 175.00
Plan de capacitación S/. 10,729.17
Listado de temas a capacitar S/. 437.50
Selección de los proveedores S/. 291.67
Dictado de temas S/. 10,000.00
Presupuesto total S/. 19,794.79
Elaboración propia
Cabe precisar que en el presupuesto de implementación mostrado en la tabla anterior no se incluye los costos referidos a: Salarios del personal del Sistema de control de rendimiento y calidad, tiempos destinados a reuniones con el cliente, validación de especialidades e imágenes de 3D, toda vez que estos serán un porcentaje de los sobrecostos actuales constituyéndose la diferencia porcentual de estos últimos en utilidades.
101
Tabla 27 Detalle de dictado de temas
Dictado de Temas
ítem Curso Proveedor Número de
Horas Costo
1 Diseño de Oficinas Bancarias Colegio de Arquitectos del Perú 32 S/. 1,300.00
2 Diseño de Centros Comerciales Colegio de Arquitectos del Perú 32 S/. 1,300.00
3 Diseño Sostenible Toulouse Lautrec 64 S/. 4,000.00
4 Archicad UNI - FAUA 12 S/. 450.00
5 Revit UNI - FAUA 12 S/. 450.00
6 Diseño de interiores Toulouse Lautrec 60 S/. 2,500.00
Total de inversión S/. 10,000.00
Elaboración propia
103
Conclusiones
a) Con la aplicación de la gestión por procesos se determinó que el proceso que debería ser más eficiente dentro de todo el sistema, es el proceso de consultoría, obteniendo un puntaje total de 64, asimismo se identificó que el subproceso, que debería ser más eficiente es anteproyecto arquitectónico, el cual pertenece al proceso de consultoría, obteniendo un puntaje total de 65.
b) A través de la matriz de grado de dificultad y contribución se confirma que el proceso de consultoría - subproceso anteproyecto arquitectónico, es el que aporta más contribución en el producto final (9 puntos); sin embargo, el grado de dificultad para ser cambiado (5 puntos) no necesariamente es el menor de todos, no obstante, en la matriz de contribución vs dificultad este subproceso se encuentra en el cuadrante A (alta prioridad); identificando así, una oportunidad de mejora para la empresa. El mapeo de procesos nos permite visualizar de mejor manera el flujo del proceso para luego segmentarlo, analizarlo, evaluarlo e identificar correctamente el proceso crítico. La elección de la metodología de mejora en relación a las otras alternativas es la mejor para la empresa COSANHER, ya que se estudia las actividades y todos los flujos del proceso de elaboración de un expediente técnico para conocer y entender los procesos a fin reducir los tiempos y mejorar la satisfacción del cliente. Se ha desarrollado las etapas de evaluación y análisis de la metodología mencionada.
c) De acuerdo a la tabla N° 21 se concluye que solo se alcanza un 80% del cumplimiento del plan de producción, que indica una ineficiencia en la gestión de producción actual de la empresa.
d) En la tabla N° 22, se identificó dos oportunidades de mejora: producción y calidad de un expediente técnico, siendo este último parámetro el de mayor incidencia.
e) Del diagrama de flujo de actividades del sub proceso anteproyecto arquitectónico se verificó la inexistencia de un sistema de calidad, lo cual resulta compatible con la conclusión anterior.
f) Con la aplicación de la herramienta diagrama de Ishikawa se concluye que existen causas relacionadas al parámetro de calidad y de producción como falta de capacitación en el uso de herramientas, experiencia del equipo técnico, falta de un sistema de control de calidad e incumplimiento de planificación de actividades
104
Recomendaciones
a) Implementar un sistema de control de rendimiento y calidad, que permita alcanzar los plazos contractuales, así como también impactará en la reducción de costos e imagen empresarial.
b) Considerando que la empresa desarrolla sus actividades en el sector de servicios, debe mantener un contacto continuo y directo con el cliente, asegurando con ello que el expediente técnico que es el producto final quede a satisfacción del cliente.
c) Implementar un plan de capacitación para la unidad de Arquitectura, que debe extenderse a las otras áreas de la empresa.
d) Considerando que en nuestro país el rubro de consultoría en construcción aún no se ha desarrollado a plenitud en comparación con otros países, se deberá potenciar el área de investigación y desarrollo.
e) Implementar un plan de desarrollo de cultura empresarial que permita una mayor innovación por parte del equipo técnico.
105
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111
Anexo 2: Proceso General para la elaboración de un Expediente Técnico PROCESOS DE OPERACIÓN DE CCG
JEFE DE ESTUDIOS BÁSICOS UNIDAD DE ARQUITECTURA PRESUPUESTOSUNIDAD DE LOGÍSTICAPROVEEDORCLIENTE UNIDAD DE INGENIERÍAGERENTE DE
OPERACIONESUNIDAD DE ESTUDIOS BÁSICOS
Inicio
Hacer requerimiento de personal, equipo,
medio de transporte y viáticos
Formula términos de referencia para personal, equipo,
medio de transporte y viáticos
Evaluar y elaborar cotización
Evalúa cotización y genera orden de
compra y/o servicio
Brinda el servicio y/o entrega el bien
Recepción del servicio y/o el bien
Planificación según TDR
Evalúa los insumos entregados
Autoriza el ingreso a Espacio físico
Registro de datos topográfico de
campo
Registro de datos de suelos en campo
Ensayos de las muestras
Procesamiento de datos topográficos
Procesamiento de datos de suelos
Elaboración de requerimientos
técnicos de diseño
Elaboración de partido de diseño
Elaboración de planos de
zonificación
Parámetros urbanísticos
Elaboración de planos de
anteproyecto
Elaboración de proyecto
arquitectónico a nivel de detalle
Elaboración de imágenes 3D
recorrido virtual
Elaboración de memoria
arquitectónica y de seguridad
Análisis y diseño estructural
Dibujo de planos estructurales
Elaboración de metrados de arquitectura
Elaboración de metrados de estructuras
Elaboración de metrados de instalaciones
sanitarias
Elaboración de metrados de instalaciones
eléctricas
Elaboración de metrados de instalaciones
mecánicas
Elaboración de metrados de
instalaciones de voz y data
Elaboración de análisis de costos
unitarios de arquitectura
Elaboración de análisis de costos
unitarios de estructuras
Elaboración de análisis de costos
unitarios de instalaciones
sanitarias
Elaboración de análisis de costos
unitarios de instalaciones
eléctricas
Elaboración de análisis de costos
unitarios de instalaciones
mecánicas
Elaboración de análisis de costos
unitarios de instalaciones de voz
y data
Registro de metrados
Elaboración de gastos generales
Elaboración a nivel de presupuesto
total total
Verificación y analisis de
presupuesto
Elaboración de formulas
polinómicas por especialidad
Elaboración de especificaciones
técnicas de arquitectura
Elaboración de especificaciones
técnicas de estructuras
Elaboración de especificaciones
técnicas de instalaciones
sanitarias
Elaboración de especificaciones
técnicas de instalaciones
eléctricas
Elaboración de especificaciones
técnicas de instalaciones
mecánicas
Elaboración de especificaciones
técnicas de instalaciones de voz
y data
Elaboración de programación de
GANTT
Elaboración de cronogramas valorizados
Compilación digital
Impresión de expediente técnico
(copia física)
Organización de la información física
fin
Listado de insumos
Solicitud de cotización según
TDR
Formato de cotización
Orden de compra y/o servicio
Orden de entrega
Listado de insumos
conforme
Es conformesi
Formato de observaciones
Comunica a proveedor Plan de trabajo para
levantamiento topográfico y
estudio de suelos
Autorización de ingreso
Solicitud de ingreso a espacio físico
si
si
Cálculo y diseño de red de agua,
desagüe y pluvial
Dibujo de planos de red de agua,
desagüe y pluvial
Cálculo y diseño de red de alumbrado,
tomacorriente y fuerza
Dibujo de planos de red de alumbrado,
tomacorriente y fuerza
Cálculo y diseño del sistema de aire
acondicionado y ventilación
Dibujo de planos del sistema de aire
acondicionado y ventilación
Cálculo y diseño de la red de
comunicación y data
Dibujo de planos de la red de
comunicación y data
Planos,informes y panel fotográfico de
todas las especialidades
Informe del estudio de suelos
Evalúa servicio y/o bien
Elaboración de cronogramas de adquisición de
materiales
No
No
No
3
2
Términos de referencia
1
1
4
1 2 3 4
5Planos de
arquitectura5
5
5
5
1 2 3 5
16Planos de
estructuras
Planos de red de agua, desagüe y
pluvial
6
Imágenes 3D, recorrido virtual y
memoria descriptiva de arquitectura y de
seguridad
8
Memoria descriptiva y de
cálculo de instalaciones
sanitarias
7
Memoria descriptiva y de
cálculo de instalaciones
eléctricas
9
Planos de red de alumbrado,
tomacorrientes y fuerza
10
Planos de aire acondicionado y
sistema de ventilación
Memoria descriptiva y de
cálculo de instalaciones
electromecánicas
11
12
Memoria descriptiva y de
cálculo de instalaciones de voz
y data
Planos de red de comunicación y
data
13
14
Memoria descriptiva y de
cálculo de estructuras
15
5
16
8
10
12
14
6
15
7
9
11
13