CAPiTULO I EVAlUACIDNINTEGRAl

La existencia en Guatemala de organizaciones que ayudan al crecimiento econ6mico del pais, se han caracterizado por ser fundadas y dirigidas por grupos familiares, quienes

toman la decisi6n de emprender tan impotante carrera; esto origina a que sean precisamente familiares quienes las dirijan , desde la alta gerencia hasta los niveles operativos, inclusive la supervisi6n es efectuada por familiares de los propietarios.

Fundamentados con la tematica enunciada, estas empresas analizan los problemas que van detectando y que obstaculizan su desarrollo , sin acudir a organizaciones ajenas para realizar un diagn6stico de sus empresas, posiblemente para no invertir en estudios de este tipo.

En este aspecto se ha podido observar que el origen, los conocimientos, la formaci6n 0 tambien las inclinaciones de los jefes de las empresas condicionan la forma de examinar los problemas; es decir, que el anilisis es parcializado y orientado hacia intereses familiares, de esta manera el enfoque resulta parcial, menos objetivo y obstaculiza alcanzar las conclusiones efectivas y por 10 mismo, deficientes soluciones.

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Las empresas en general, sean industriales, comerciales 0 de

servicios; sean grandes, medianas 0 pequenas, se encuentran a 10

largo de su existencia con la necesidad de examinar su situaci6n.

Muchas son las razones que obligan a la alta gerencia so meter a

un anal isis sus respectivas empresas, los responsables de dirigir

los destinos de las cstas saben que constantemente deben

adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad, no

s610 las crisis, sino tambicn los periodos de cxito, provocan

cambios a los que necesariamente habra de adaptarse.

Resulta necesario e imprescindible analizar en detalle los

problemas que afectan eI desarrollo de las empresas y, por

supuesto, sus causas. Las ganancias no son las de antes, eI personal clave toma otros rumbos, la imagen de la empresa

parece desvanecerse 0 deteriorarse gradual mente.

No debemos ignorar que de la misma manera como envejecen

los productos, los edificios, las maquinas y nosotros como

personas, de igual manera envejecen las organizaciones y sus estructuras.

Posiblemente sea necesario, basandose en 10 que ha ocurrido en

eI pasado inmediato y tambicn en la realidad actual, intentar

entrever eI futuro para tomar las decisiones correctas, si es

necesario replantear objetivos, politicas y, por supuesto, los

mctodos y sistemas empleados, inclusive se podrfa llegar al

extremo, en algunos casos, comenzar de nuevo.

Las empresas pueden encontrarse frente a situaciones delicadas,

una gesti6n ineficiente 0 condiciones externas desfavorables que

pueden haberlas colocado en una situaci6n en que no pueden

sostenerse por mucho tiempo; para las organizaciones que se

encuentran en esta situaci6n, puede ser que aun tengan tiempo

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para detectar las principales causas de los problemas, encontrar las soluciones y desde luego, implementarlas con celeridad. Es obvio destacar que en este caso por la urgencia de buscar soluciones viables , el anilisis debe ser especial mente certero.

En otros casos el cambio profundo de las actividades de las empresas puede estar representado por una adquisici6n o fusi6n. La necesidad de diversificaci6n en los tipos de productos "producidos" "y/o vendidos", la necesidad de acceder rapidamente a una organizaci6n comercial eficiente, el deseo de reducir costos, mejorar la posici6n en el mercado y muchas otras razones, requeriran ese tipo de estudio.

Uno de los problemas que surge en estos casos es el de la evaluaci6n de la empresa a adquirir 0 con la que se va a efectuar la fusi6n. Deberan ser analizadas en todos sus aspectos, ademas es necesario saber 0 entrever el resultado, una vez realizada la fusi6n 0 adquisici6n.

Existen otros casos en los cuales resulta clara la necesidad de realizar un anilisis de la situaci6n, de argumentar por la introducci6n de mejoras en los sistemas de las empresas, la forma como se viene dirigiendo, ya sea estas, pequefias, medianas 0 grandes, ha provocado una serie de dificultades que se constituyen en obstaculos para su crecimiento; el desconocimiento de la manera correcta y eficiente de dirigir las empresas; de filosofias modernas y otras que esran orientadas a la satisfacci6n de las necesidades mas inmediatas del cliente como juez final de la existencia de las organizaciones, han provocado que grandes empresas se yean obligadas a realizar cambios de fondo 0 inclusive cerrar sus puertas ante una inminente derrota.

La detecci6n de deficiencias en los procesos provocados por el empirismo con que se viene dirigiendo la organizaci6n,

diffcilmente puede corregirse, especialmente si se requiere rediseiiar cada uno de los procesos; se considera diffcil su correcci6n, por los conAictos internos que produciran esos cambios radicales, toda vez que, quienes ejercen el control y la supervisi6n de las areas mas vulnerables de las empresas, son familiares que ocupan cargos en la alta gerencia (lease propietarios), 10 que hace imposible remover al recurso humano y atribuirle responsabilidades de acuerdo a su respectivo puesto.

La Evaluaci6n Integral constituye una herramienta administrativa, que tiene como finalidad realizar un anaiisis integrado de los elementos que conforman una organizaci6n y de cada uno de los facto res internos y externos que inAuyen, ya sea de beneficio 0 perjudicial, en el crecimiento eficiente de las empresas en Guatemala.

La Evaluaci6n Integral es una metodologfa que analiza y evalua las fortalezas y debilidades que posee una organizaci6n y permite establecer las recomendaciones pertinentes para corregir las deficiencias en las que se ha venido administrando la empresa, estableciendo implementaciones para eliminar a corto 0 mediano plazo las ineficiencias encontradas.

El incumplimiento de los plazos de entrega del sector productivo pueden no deberse a una deficiente programaci6n, a "cuellos de botella" 0 a fallas frecuentes del equipo productivo, sino a una situaci6n financiera ajustada a problemas del departamento de compras 0 a una polftica inadecuada de relaciones industriales.

Si se parte de la idea que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para asegurar que el anaiisis debe ser integral; la empresa en su totalidad debe ser sometida a un examen minucioso y asegurar la detecci6n de las verdaderas causas de los problemas.

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OB]ETIVOS DE LA EVALUACION INTEGRAL

La evaluacion integral tiene como objetivo que el resultado que se obtiene de la evaluacion aporta argumentos suncientemente amplios para que el administrador pueda tomar decisiones

correctas apegadas a la realidad que esta viviendo la organizacion

que ha sido sometida a un analisis minucioso. Sin embargo, no

queda solo en estos que a continuacion se describen:

1. Identincar todos aquellos factores internos y extern os que inAuyen en el proceso de crecimiento de las empresas, cuyo

resultado permite determinar el grado de complejidad e

importancia que estos tienen y cuan perjudicial resultan sus efectos para la enciente administracion de las mismas.

2. Detectar las areas criticas de exito, con base a la observacion, entrevista y otros elementos de investigacion. La Evaluacion

Integral a traves de un analisis de todas las areas desde

la alta gerencia hasta el area operativa, detecta aquellos

departamentos y unidades que conforman la estructura

organizacional de la empresa con problemas, los cuales

deben ser solucionados a la brevedad posible.

3. Establecer estrategias que permitan a la alta gerencia elegir

aquella que minimice 0 elimine los efectos negativos de los diferentes problemas detectados.

INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS

La existencia de instrumentos para obtener un diagnostico del

estado actual de las empresas, ha permitido a la alta gerencia

tener un panorama am plio y completo de la manera como se

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viene desenvolviendo administrativamente para la roma de decisiones correctivas.

1. Diagnostico administrativo

Chester Barnard, trat6 de explicar el trabajo de los ejecutivos y vio que el administrador operaba y mantenfa sistemas sociales cooperativos a los que llam6 "organizaciones", esro quiere decir que Barnard comprendi6 que los sistemas sociales son la interacci6n cooperativa de las ideas, fuerzas, deseos y pensamientos de dos 0 mas personas.

Este enfoque no hace mas que diferenciar el accionar de cada elemento que forma parte de una organizaci6n. En una empresa las personas son completamente interdependientes, igual las tareas y la administraci6n; de igual manera, si se observa, los sistemas que funcionan en nuestro cuerpo: la digesti6n y la circulaci6n son interdependientes, cad a uno de dichos sistemas tiene su particular prop6sito, un cambio por leve que sea en una parte de nuestro sistema afectara a los otros, asimismo la empresa que esta constituida por sistemas, cuyo accionar tiene plena independencia, sin embargo el comportamiento de uno y otro, llevan a la organizaci6n a alcanzar los objetivos trazados.

Si se considera a las empresas como un organismo vivo con sus problemas de crecimiento, adaptaci6n al medio ambiente y desarrollo, se comprenderi entonces la importancia de efectuar un anilisis previo para obtener un resultado de la situaci6n real que viven las organizaciones en su interior afectadas por facto res externos, cuyo resultado se denomina "diagnostico administrativo" .

2. Evaluacion Integral

El ser humano constantemente se encuentra haciendo evaluaciones de las diversas circunstancias que Ie toca vivir en todo momento; cada vez que necesita tomar una decision de cuya imporrancia radica el exito 0 fracaso de su negocio propio o adminisrracion de un negocio que Ie ha sido encomendado; cad a vez que busca coordinar sus acciones con orras personas; cada vez que desea anticipar posibles consecuencias 0 reacciones contrarias a sus expectativas motivadas por sus acciones 0

decisiones infundadas por argumentos falsos, acude a una evaluacion que pretende estudiar, analizar y evaluar.

La Evaluacion Integral es considerada como la aplicacion de un conjunto de herramientas adminisrrativas de analisis a las que son sometidas las organizaciones con el proposito de penetrar en 10 mas profundo de sus estructuras organizacionales para identificar hallazgos de acciones inconsistentes que han afectado en la toma de decision y que como resultado la organizacion no ha tenido exito en alcanzar los objetivos que fueron definidos desde el momenta de su consecucion.

Se define la Evaluacion Integral como una metodologia por medio de la cual se esrudian, analizan y evaluan las fuerzas , debilidades, amenazas y oporrunidades que poseen las empresas, sirviendo como instrumento para analizar el entorno de un organismo, no imporrando el sector a que penenezca, sea este publico 0

privado, su base legal, organizacion, estructura, politica, normas,

reglas, planes, programas, sistemas y controles.

La Evaluacion Integral evalua el grado y forma en que una empresa, publica 0 privada, cumple con sus objetivos,

permitiendo conocer si los programas y recursos son administrados con eficiencia, eficacia y economia.

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Permite verificar si efectivamente se cumple con las normas legales y reglamentarias que rigen en su pais de origen, asi como el cumplimiento en cuanto a la rendicion de cuentas y el efecto que podria tener la efectividad de los sistemas de control interno administrativo-financiero.

3. Auditoria administrativa

La aplicacion de una auditoria administrativa proporcionad. datos inherentes a la manera como se vienen logrando los objetivos organizacionales trazados por la gerencia, obteniendose un diagnostico del cumplimiento 0 no de 10 planificado y las acciones emprendidas para lograrlos.

Es el analisis sistematico que se realiza a toda organizacion, ya sea del sector privado 0 publico a traves de un examen integral o parcial con el proposito de identificar su nivel de desempeno

y oportunidades de mejora.

La auditoria administrativa constituye una herramienta administrativa que impulsa el crecimiento de las organizaciones, especialmente porque permite revelar las areas en que se requiere de un estudio mas profundo para detectar las causas que generan la problematica dentro de una organizacion y por consiguiente los efectos nefastos para su crecimiento y desarrollo.

4. Auditoria financiera

De la misma manera como pueden auditarse las acciones del area administrativa, tambien tiene gran importancia la revision, evaluacion y analisis de los sistemas contables y financieros de las organizaciones.

"El nuevo enfoque", esra basado en procedimientos eficientes

que reportan menores costos para maximizar las condiciones de

competitividad, tanto para las empresas auditadas como para las firmas que las realizan, por 10 que se erradic6 la tarea reprobada de la excesiva verificaci6n de las transacciones econ6micas individuales.

Este nuevo enfoque determina el conoclmlento integral del negocio auditado como esencia del proceso de auditorfa, permitiendo profundizar en la planeaci6n estrateglca y la evaluaci6n de los riesgos de auditorfa que influyen significativamente en los procedimientos de auditoria a ser aplicados, deficiencias en los procesos y sistemas de con trol para emitir un diagn6stico de la situaci6n financiera.

Para el anaIisis de la auditoria financiera, es necesario analizar los diferentes enfoques que ha tenido la auditorfa financiera; el primer enfoque "El enfoque tradicional", tiene dos etapas bien definidas: La auditoria fue dirigida inicialmente a las grandes corporaciones que eran las tmicas que pod ian pagar los altos costos del proceso, desarrollados por un equipo conformado por muchas personas y elevadas horas hombre, considerado un procedimiento basado en visualizaci6n de activos y verificaci6n de la mayor cantidad de transacciones econ6micas individuales de los estados financieros.

A mediados del siglo veinte se dio un inicio al reordenamiento de la auditoria financiera; en esta etapa se comenzaron a desarrollar y profundizar conceptos como el de la planificaci6n, anal isis de los sistemas de control interno, tecnicas de muestreo, el muestreo estadistico y pruebas de auditorfa, con las cuales se

avanz6 en el concepto de eficiencia del proceso de auditorfa al disminuir considerablemente las horas de trabajo del mismo.

"El enfoque empresarial", toma muchas caracteristicas del nuevo

enfoque moderno, puede ser aplicado a entes que desarrollan

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diferentes tipos de actividades, cualesquiera sean su tamano 0

magnitud, localizadas en distintos lugares, sean estas publicas 0

privadas, con 0 sin fines de lucro y mantengan su informaci6n

contable con sistemas avanzados de computaci6n 0 con metodos manuales, cuyas principales caracterfsticas son:

El enfoque de arriba hacia abajo 0 analisis del negocio, es decir estudiar su organizaci6n, funcionamiento de plantas de producci6n, contexto econ6mico donde se desenvuelve, sistemas de registro de informaci6n contable que posee, entre

otros.

Enfasis en el conocimiento del negocio 0 comprensi6n del negocio, en 10 referente a sus ingresos, costos y gastos, fuentes de financiamiento, mercados de comercializaci6n, grado de

vulnerabilidad del ente frente al contexto en que se desarrolla; enfasis en el criterio profe~ional aplicado constantemente por el especialista en auditorfa en la evaluaci6n de la razonabilidad de los estados financieros; enfasis en la planificaci6n estrategica, porque determina a priori los principales componentes de cada

una de las unidades operativas a auditarse.

Analisis de las afirmaciones que componen los estados financieros

que no son orras que las manifestaciones de la gerencia que estan implicitas en dichos estados, como la veracidad, integridad, la

adecuada valuaci6n y exposici6n.

Evaluaci6n del riesgo de auditorfa que se considera desde la

etapa de planeamiento, con la finalidad de enfatizar las areas de

mayor riesgo, este tambien se desarrolla de arriba hacia abajo.

Determinaci6n de los controles clave 0 de mayor jerarquia,

que son los que conducen a la eficiencia y efectividad de los procesos a aplicarse.

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La determinacion de los procedimientos de auditorfa unicos para el ente a auditarse, bas ado en las anteriores caracterfsticas del enfoque desarrollado.

La auditorfa financiera a medida que indica que los procesos no son rfgidos ni estandarizados, se fundamenta en el criterio de los profesionales que intervienen en su aplicacion y en las caractertsticas de unidad de los departamentos auditados.

5. Auditorfa de los puntos crfticos de exito (peE)

Esta tecnica utilizada para diagnosticar la situacion de las organizaciones, se basa en la aplicacion de una ficha de evaluacion por medio de la cual se pretende evaluar el cumplimiento de las tareas gerenciales, en las que se sefialan los diferentes aspectos en que la organizacion tiene deficiencias, identificadas en distintas categorfas segun el grado de severidad de la Falla 0

el cumplimiento de ellas; la terminologfa que se utiliza para evaluar el grado de severidad es: Falla estructural (FE), Falla circunstancial (FC) y cumplimiento satisfactorio (CS).

a. Falla estructural (FE): significa tareas gerenciales no desarrolladas, mal desarrolladas 0 no ejecutadas y que ponen en peligro la existencia de la organizacion ante la competencia regional e internacional.

b. Falla Circunstancial (FC): significa tareas gerenciales no desarrolladas, mal desarrolladas 0 no ejecutadas y que no ponen en peligro inmediato la existencia de la organizacion ante la competencia regional e internacional.

c. Cumplimiento satisfactorio.

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6. Auditoda social

A traves de esta auditoria se pretende vigilar, evaluar y medir

el funcionamiento social de la organizaci6n, estableciendo

parametros de medici6n para determinar en que porcentaje la

organizaci6n ha contribuido en la sociedad para la disminuci6n

de la tasa de desempleo; que esfuerzos la organizaci6n ha

realizado para brindar los medios que el consumidor necesita

para satisfacer las necesidades que posee y cuanto estos esran

obligados a aportar a cambio de los beneficios que obtienen.

La audi to rfa social se define como el proceso que permite a una

organizaci6n evaluar su efi cacia social y su comportamiento

etico en relaci6n co n sus objetivos, de manera que pueda

mejorar sus resultados sociales y solidarios y dar cuenta de ellos

a todas las personas comprometidas por su actividad.

La auditoria social va mas alia de la simple auditoria financiera y

con table, porque al evaluar incluye planes, estrategias, proyectos,

poifticas, procedimientos y practicas ejercidas por la organizaci6n

o instituci6n auditada, revisa el sistema de informaci6n,

contratos y programas, estructura y funcionamiento de las

unidades organizacionales, sus productos y servicios, ademas de

los estados financieros, cumplimiento de leyes y reglamentos,

de cuyo analisis total 0 parcial , debe resultar un producto con

propuestas de mejoramiento institucional que beneficien a la

sociedad misma.

La importancia de la auditorfa social, radica basicamente

en que se constituye en un medio a la democratizaci6n y su

fortalecimiento, que permite abrir paso a la participaci6n

ciudadana y con mayor enfasis en la ciudadanfa pobre y

desprotegida.

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7. Auditoda operacional

El proposito de una auditoria de operaciones es revisa r y apreciar operaciones y procedimienros. Implica a la vez la in formacion a la gerencia, de los problemas operativos que necesitan corregirse para lograr mayor eficiencia y economia de las operaciones.

Una auditoria operacional esd. orienrada hacia la eficiencia de las actividades operacionales, no a las actividades directamenre gerenciales.

Es la valoracion independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analitica, objetiva y sistematica, con el proposito de determinar si se llevan a cabo 0 no; si se siguen las normas establecidas en cuanto a las politicas y procedimienros aceptables; si se utilizan los recursos de forma eficaz y economica y si los objetivos de la organizacion se han alcanzado para asi maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa.

La auditoria operacional formula y presenta una opinion sobre los aspectos administrativos, gerenciales y operativos, poniendo enfasis en el grade de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante modificacion de politicas, controles operativos y accion correctiva, desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales posteriores y explican sintomas adversos evidente en la eficiente administracion.

El objetivo de la auditoria operacional es identificar las areas de reduccion de costos, mej orar los metodos operativos e incrementar la rentab il idad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas; determina si la funcion 0 actividad

bajo examen podria operar de manera mas eficiente, economica yefectiva.

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Asimismo, determinar si la producci6n del departamento cumple con las especificaciones dadas, dan do en consecuencia variados in formes, presupuestos y pronosticos as! como tambien los estados financieros , a la vez determinara si se ha realizado alguna deficiencia importante de polftica, procedimientos y practicas contables defectuosas.

En la auditoria operacionalla informacion esra dirigida hacia el aspecto administrativo, es decir hacia todas las operaciones de la empresa en el presente con proyeccion al futuro y retrospeccion al pasado cercano.

AI efectuarse una auditoria operacional con frecuencia se observan condiciones deficientes, las cuales muchas veces son inevitables, sin embargo muestra las causas que generan los problemas en la operacion para obtener efectos que beneficien ala organizacion en el presente y tambien en el futuro.