2 EI enfoque de competencias

como innovaci6n organizacional

El Manual de Oslo (2005) define el termino innovacion y toda una tipologfa de innovaciones como: innovacion de producto, de proceso, de comercializacion y de organizacion en las prdcticas de un negociolinstitu­cion. Esta tipologfa de innovacion, que veremos enseguida, ha sido adoptadas por el Conacyt, para dictaminar si una innovacion es valida induso para propositos de deducciones tributarias.

INNOVACION EN LAS ORGANIZACIONES SEGUN EL MANUAL DE OSLO

Por innovacion, en general, se entiende "la implementacion de un producto (bien 0 servicio), 0 proceso, nuevo 0 significativamente mejorado, un nuevo metodo de comercializacion, 0 un nuevo metodo organizacional en las practicas de negocio, la organizacion dellugar de trabajo 0 las relaciones externas".

Por innovacion de producto, se entiende "la introduccion de un bien 0 servicio que es nuevo 0 significativamente mejorado con res­pecto a sus caracterfsticas 0 aplicaciones previas. Esto incluye mejo­ras significativas en especificaciones tecnicas, componentes y mate­riales, software incorporado, facilidad de usa u otras caracterfsticas funcionales" .

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24 Cap. 2 EI enfoque de competencias como innovacion

A la innovacion de proceso se Ie concibe como "Ia implementacion de un metodo de produccion 0 de entrega, nuevo 0 significativamente mejorado. Esto incluye cambios significativos en procesos, equipo y/o software".

En cuanto a innovacion de comercializacion, se entiende como "la implementacion de un nuevo metodo de comercializacion que implica cambios significativos en disefio 0 empaque del producto, ubicacion del producto, promocion del producto 0 valoracion".

Por ultimo, tenemos la innovacion, que aunque el Manual de Oslo Ie denomina innovacion organizacional, Ie lIamaremos mas bien innova­cion administrativa, ya que es 10 co ncerniente a "Ia implementacion de un nuevo metodo organizacional en las practicas de negocio de la em­presa, la organizacion del lugar de rrabajo 0 las rel aciones externas". Dejaremos el termino innovaciones organizacionales para un concepto de innovacion mas extenso e incluyente.

INNOVACIONES ORGANIZACIONAlES: PRIMIGENIAS Y DERIVADAS

EI termino innovacion organizacionallo urilizaremos en un sentido am plio, para incluir en eJ todo tipo de innovacion que ocurre dentro de las organizaciones, esro es, innovaciones en productos, procesos, meto­dos de comercializacion 0 en metodos 0 enfoques administrativos.

Se menciona tambien que el requisito indispensable para que una innovacion, ya sea de producto, proceso, comercializacion 0 adminis­trativa, sea considerada como tal, es que debe tratarse de algo realm en­te nuevo y que se haya realizado por primera vez en nuestra empresa 0

en cualquier empresa, en cuyo caso Ie lIamaremos innovacion primige­nia, 0 bien tratarse de una mejora significativa en un producto, proce­so 0 metodos de comercializacion 0 de administracion en alguna em­presa en particular 0 que la innovacion se haya adoptado 0 adaptado de arras empresas, a 10 que Ie lIamaremos innovacion derivada.

INNOVACION COMPETITIVA 0 DE lIDERAZGO EN COMPETITIVIDAD

Aunque en todas las innovaciones se busca mejorar la posicion competitiva, llna innovacion que va mas alia de lograr solo una mejora

La innovacion educativa. Un caso especial 25

significativa en la empresa/institucion , es aquella que busca lograr una ventaja incluso por encima de todos sus competidores; a es te tipo Ie podriamos Hamar innovaci6n competitiva y el enfas is se pone en des­arrollar productos y servicios que sean percibidos por el comprador 0

co nsumidor como real mente nuevos y valiosos, 0 sensiblemente mejo­res en relacion a 10 existente en el mercado , al grado tal que es t<!. dis­pues to a pagar incluso un precio mas alto, co nstituyendose todo esto en una ventaja competitiva en eI sentido de que la empresa/ institucion aumentara tan to su participacion de mercado como su rentabilidad 0

efectividad .

INNOVACION ESPONTANEA 0 DElIBERADA Y FORMAL

La innovacion competitiva puede ser a su vez, espontanea e infor­mal, y surgir de sugerencias de em pleados 0 equipos de trabajo suma­mente perceptibl es y con iniciativa propia, 0 bien puede ser deliberada y form al, y ser promovida por el nivel directivo y por es trategias de re­cursos humanos.

LA INNOVACION EDUCATIVA. UN CASO ESPECIAL DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RH

En es te apartado sugerimos que la educacion por competencias en las rES no solo consiste en cambios en los program as analiticos de los cursos, sino que tiene implicaciones o rganizacionales que deben manejarse con un enfoque similar al de toda innovacion organizacional mediante una adecuada administracion estrategica de los recursos humanos (RH) de una empresa 0 institucion, co n la finalidad de que tal innovacion real ­mente provoque una efectividad razonable en sus resultados y no solo un efectismo 0 resul tados aparentes sin ningun impacto considerable en la persona y en la sociedad.

Dressler (2009, p . 86), define la administracion es trategica de re­cursos humanos co mo la ges tion que implica "formular y ejecutar poli­ticas y practicas de recursos humanos que produzcan empleados con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas es trategicas".

26 Cap 2. EI enfoque de competencias como innovacion

Lo anterior implica, en orden logico-pd.ctico, que el directivo prin­cipal y sus colaboradores: a) se planteen en forma clara cuales son sus metas estrategicas; b) determinen cuales son las habilidades y las con­ductas con que deben contar los empleados para lograr esas metas, que en cierta forma corresponde a 10 que hemos venido lIamando competen­cias laborales, y no tanto a una "produccion" de empleados con un cierto tipo de caracterfsticas; c) formulen politicas y practicas de recursos hu­manos que promuevan las competencias laborales determinadas en eI paso anterior, y d) lIeven a cabo tales politicas y practicas.

EI inciso d conlleva la problematica de como cerciorarse que en Ia organizacion se esran haciendo realidad las habilidades y conductas propuestas. Una solucion no muy e1aborada ni sistematica serfa lIevar indicadores que reflejen esa implementacion real; otra opcion mas ela­borada y sistematica es la que Dressler (p. 95), recurriendo a Walker y MacDonald (200 1, p . 370) proponen, y que consiste en eI uso de un tablero de control (HR scorecard) en recursos humanos, metodologia que a su vez ha sido derivada del planteamiento de Kaplan y Norton, conocido como Balanced Score Card.

EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS COMO INNOVACION ORGANIZACIONAl EN IES

Lo que que rem os argumentar es que la educacion por compe­tencias, ademas de ser considerada en nuestro medio una innovacion educacional, debemos considerarla como una innovacion organizacio­nal, con todas las implicaciones que esto conlleva. Esta consideracion es relevante, ya que un fenomeno que contribuye al progreso y a la e1eva­cion de la cali dad de vida de una sociedad 10 constituyen precisamente las innovaciones organizacionales.

Como innovaciones organizacionales podemos mencionar, entre otras, la gestion por objetivos, la gestion total de calidad (TQM: Total Quality Management, por sus siglas en ingles), la reingenierfa y la ges­tion por competencias; esta ultima se aplica tanto en la industria como en la educacion.

En varias ocasiones surge el cuestionamiento en cuanto a si cad a una de esas innovaciones organizacionales mencionadas han sido una moda o no. Algunas de estas innovaciones, hay que reconocerlo, lIegan para quedarse, en su totalidad 0 en la mayor parte de 10 que les es sustancial. Despues quiza ya no se hable tanto de elias porque ya no sean caracte-

EI enfoque por competencias como innovacion 27

rfsticas diferenciadoras 0 distintivas pues con el transcurso del tiempo ya forman parte de las practicas esrandar. Tal ha sido el caso de la gestion rotal de calidad, por ejemplo, y en la actualidad muy seguramente 10 va a ser el enfoque de gestion y educacion por competencias. Volvemos a recalcar que las caracteristicas diferenciadoras en los recurs os huma­nos roman tiempo, por 10 que en ocasiones, cuando ya nos hemos con­vencido que no es una moda y hay que "hacer algo", ya vamos rezagados varios I ustros 0 decadas.

Curiosamente, el enfoque de gestion como el TQM, que ha sido fun­damental para el exiro economico de Japon y que continua ap licindose exirosamente no solo en este pais sino en muchos orros, algunas personas 10 consideraron 0 todavia siguen considerandolo una moda (Rositas, 2005 , 2009) .

Algunas de estas personas muesrran su escepticismo y califican como moda las variadas innovaciones organizacionales que han sido determi­nantes en el exito empresarial y organizacional, generalmente porque esas mismas personas las han aplicado con resultados insatisfacrorios, 0

tienen la filosofia que hay que "cambiar, para que las cosas sigan igual". Brickley et al. (2005, p. 468) apOl·tan algunas explicaciones para esos re­sultados insatisfacrorios y hacen algunas recomendaciones valiosas para que la implementacion de las innovaciones organizacionales sean exi­rosas. La razon que consideran mas importante es que no se roman en cuenta 0 no se apoyan en rres componentes fundamentales de toda or­ganizacion, componentes que haciendo una metafora pudieran conside­rarse como las rres patas de un taburete. Esros son: la asignacion de los derechos de decision, 0 10 que orros aurores Haman el empoderamiento y la participacion, la evaluacion de resultados y el sistema de remunera­cion. En el caso del TQM, en algunas ocasiones ha fracasado porque empresas sumamente jerarquicas, con enfasis en la departamentalizacion e individualistas, han rratado de adoptarla, siendo que las organizacio­nes en que presenta resultados satisfacrorios el TQM son organizaciones horizontales, con enfasis en los procesos y en el rrabajo participativo y en equlpo.

No obstante, a pesar de que el enfoque de formacion por compe­tencias ha sido recomendado por la UNESCO, la OCDE y la OIT en los distinros niveles educativos, y que al parecer Hego para quedarse, con las adecuaciones y extensiones necesarias al irse aplicando, algunas per­sonas 10 siguen considerando una moda. Afortunadamente, en la actua­lidad el enfoque por competencias ya esra siendo promovido en rodos los niveles educativos en varios paises. En nuestro pais un ejemplo es el

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Curso bdsico de formaci6n continua para maestros en servicio: EL enfoque por comp etencias en La Educaci6n Bdsica (SEP, Subsecretaria de Educa­cion Bas ica, M ex ico, 2009), yel interes por el tema se ve reflejado en todo 10 que se publica al respecto ademas de la promocion que se Ie esta haciendo a este enfoque actual mente en todos los niveles del sistema educativo mexicano.

Como conclusion, pudieramos decir que de no tomarse las medi­das pertinentes en las instituciones educativas, y no co nsiderarse al en­foqu e por competencias como una innovacion organizacional, delibe­rada y formal, su ex ito e impacto social pudiera ser muy relativo 0 solo aparente.