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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CAPÓ SECURITY LOCK

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

DAVID CHAGUA ALVAREZ –

Ingeniería Industrial

EDGAR WILLIAMS ROJAS ZEGARRA –


MARIO GUTIERREZ BUSTAMANTE –


RICARDO ENMANUEL NEYRA ALIAGA –

Administración de Empresas

Lima - Perú

2018

ÍNDICE DE CONTENIDO

Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ 1

Capítulo I: Información general ............................................................................................. 3

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación. ................................................. 3

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria. ........................................ 3

1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS. ............................................................ 3

1.3.1. Modelo Canvas del producto........................................................................... 4

1.4. Descripción del producto o servicio. ....................................................................... 5

1.4.1. Características Generales ............................................................................... 5

1.4.2. Características Técnicas ................................................................................. 5

1.5. Oportunidad de negocio. ........................................................................................ 5

1.6. Estrategia genérica de la empresa. ........................................................................ 8

Capítulo II: Análisis del entorno ............................................................................................ 9

2.1. Análisis del Macroentorno ...................................................................................... 9

2.1.1. Del País ................................................................................................................ 9

2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda) .......................... 19

2.2. Análisis del Microentorno ...................................................................................... 28

Capítulo III: Plan estratégico ............................................................................................... 34

3.1. Visión y misión de la empresa. ............................................................................. 34

3.2. Análisis FODA. ...................................................................................................... 34

3.2.1. Fortalezas ...................................................................................................... 34

3.2.2. Oportunidades ............................................................................................... 34

3.2.3. Debilidades .................................................................................................... 34

3.2.4. Amenazas ...................................................................................................... 34

3.3. Matriz FODA ......................................................................................................... 35

3.4. Estrategias ............................................................................................................ 36

3.4.1 Estrategias FO (Fortalezas - Oportunidades) ................................................... 36

3.4.2. Estrategia DO (Debilidades – Oportunidades) .................................................. 36

3.4.3. Estrategia FA (Fortalezas – Amenazas) ........................................................... 37

3.4.4. Estrategia DA (Debilidad – Amenazas) ............................................................. 38

3.5. Objetivos. .............................................................................................................. 38

3.5.1. Objetivos específicos: ........................................................................................ 38

Capítulo IV: Estudio de mercado ........................................................................................ 39

4.1. Investigación de mercado ..................................................................................... 39

4.1.1. Criterios de segmentación. ............................................................................ 39

4.1.2. Entrevistas a profundidad. ............................................................................. 43

4.1.3. Focus Group. ................................................................................................. 55

4.1.4. Encuestas. ..................................................................................................... 57

4.2. Demanda y Oferta ................................................................................................. 62

4.2.1. Estimación del mercado potencial. ............................................................... 62

4.2.2. Estimación del mercado disponible............................................................... 67

4.2.3. Estimación del mercado efectivo. ................................................................. 69

4.2.4. Estimación del mercado objetivo. ................................................................. 70

4.2.5. Frecuencia de compra. .................................................................................. 71

4.2.6. Programa de Ventas en unidades y valorizado. ........................................... 72

4.3. Mezcla de Marketing ............................................................................................. 76

4.3.1. Producto......................................................................................................... 76

4.3.2. Precio ............................................................................................................. 79

4.3.3. Plaza .............................................................................................................. 80

4.3.4. Promoción ...................................................................................................... 80

Capítulo V: Estudio legal y organizacional.......................................................................... 83

5.1. Estudio legal ............................................................................................................. 83

5.1.1. Forma societaria. ............................................................................................... 83

a. Actividades ............................................................................................................... 83

b. Valorización .............................................................................................................. 86

5.1.2. Registro de marcas y patentes. ......................................................................... 87

a. Actividades ............................................................................................................... 87

b. Valorización .............................................................................................................. 88

5.1.3. Licencias y autorizaciones ................................................................................. 88

a. Actividades ............................................................................................................... 88

b. Valorización. ............................................................................................................. 89

5.1.4. Legislación laboral ............................................................................................. 89

a. Actividades ............................................................................................................... 89

5.1.5. Legislación tributaria .......................................................................................... 93

a. Actividades ............................................................................................................... 93

b. Valorización. ............................................................................................................. 94

5.1.6. Otros aspectos legales ...................................................................................... 95

a. Actividades. .............................................................................................................. 95

5.1.7. Resumen del capítulo ........................................................................................ 96

5.2. Estudio Organizacional ............................................................................................. 97

5.2.1. Organigrama Organizacional ............................................................................. 97

5.2.2. Servicios Tercerizados ....................................................................................... 97

5.2.3. Descripción de Puestos de Trabajo ................................................................... 98

5.2.4. Funciones del Puesto de Trabajo ...................................................................... 98

5.2.5. Descripción de puestos de trabajo .................................................................. 102

5.2.6. Aspecto Laboral. .............................................................................................. 110

a. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados. ........... 110

b. Horario de trabajo por puestos de trabajo .......................................................... 112

c. Planilla para todos los años del Proyecto y gastos por servicios tercerizado ... 113

Capítulo VI: Estudio técnico .............................................................................................. 118

6.1. Tamaño del proyecto .............................................................................................. 118

6.1.1. Capacidad instalada ........................................................................................ 118

a. Criterios. .............................................................................................................. 118

b. Cálculos. ............................................................................................................. 118

6.1.2. Capacidad utilizada .......................................................................................... 119

a. Criterios. .............................................................................................................. 119

b. Cálculos. ............................................................................................................. 119

c. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. ......................................... 119

6.1.3. Capacidad máxima .......................................................................................... 120

a. Criterios. .............................................................................................................. 120

b. Cálculos .............................................................................................................. 120

6.2. Procesos ................................................................................................................. 121

6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción. ................................................. 121

6.2.2. Programa de producción.................................................................................. 127

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos. ................................................. 130

6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos. .............................. 130

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa. .................................................... 131

6.3. Tecnología para el proceso .................................................................................... 131

6.3.1. Maquinarias. ..................................................................................................... 131

6.3.2. Equipos ............................................................................................................ 134

6.3.3. Herramientas .................................................................................................... 135

6.3.4. Utensilios .......................................................................................................... 135

6.3.5. Mobiliario .......................................................................................................... 136

6.3.6. Útiles de oficina ................................................................................................ 137

6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinaria y equipo. ................................... 137

6.3.8. Programa de reposición de herramientas ....................................................... 138

6.4. Localización ............................................................................................................ 139

6.4.1. Macro Localización .......................................................................................... 139

6.4.2. Micro localización ............................................................................................. 144

6.4.3. Gastos de adecuación. .................................................................................... 149

6.4.4. Gastos de Servicios ......................................................................................... 150

6.4.5. Plano del centro de operaciones. .................................................................... 152

6.4.6. Descripción del centro de operaciones. .......................................................... 153

6.5. Responsabilidad social frente al entorno ............................................................... 154

6.5.1. Impacto ambiental. ........................................................................................... 154

6.5.2. Con los trabajadores. ....................................................................................... 156

6.5.3. Con la comunidad. ........................................................................................... 157

Capítulo VII: Estudio económico y financiero ................................................................... 158

7.1. Inversiones .............................................................................................................. 158

7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable ............................................................... 158

7.1.2. Inversión en Activo Intangible. ......................................................................... 158

7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos. .............................................................. 159

7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales .................................................................... 160

7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). .......................... 160

7.1.6. Liquidación del IGV. ......................................................................................... 162

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones. .......................................................... 163

7.2. Financiamiento........................................................................................................ 163

7.2.1. Estructura de Financiamiento .......................................................................... 163

7.2.2. Financiamiento de la deuda. ............................................................................ 164

7.3. Ingresos anuales .................................................................................................... 165

7.3.1. Ingresos por ventas. ........................................................................................ 165

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo. ................................................................ 169

7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo.............................................................. 170

7.4. Costos y gastos anuales ........................................................................................ 171

7.4.1. Egresos desembolsables ................................................................................. 171

7.4.2. Egresos no desembolsables ............................................................................ 178

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario. ........................................ 183

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios. .................................................................... 184

Capítulo VIII: Estados financieros proyectados ................................................................ 185

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja. .................... 185

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ...................................... 185

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. ........... 186

8.4. Flujo de Caja Operativo. ......................................................................................... 186

8.5. Flujo de Capital. ...................................................................................................... 187

8.6. Flujo de Caja Económico. ....................................................................................... 187

8.7. Flujo del Servicio de la deuda. ............................................................................... 188

8.8. Flujo de Caja Financiero. ........................................................................................ 188

Capítulo IX: Evaluación económico financiera ................................................................. 189

9.1. Cálculo de la tasa de descuento ............................................................................ 189

9.1.1. Costo de Oportunidad. ..................................................................................... 189

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). ........................................... 190

9.2. Evaluación Económica Financiera. ........................................................................ 191

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad. ........................................................................... 191

9.2.2. Análisis del Punto de Equilibrio. ...................................................................... 194

9.3. Análisis de sensibilidad y de riesgo........................................................................ 196

9.3.1. Variables de entrada. ....................................................................................... 196

9.3.2. Variables de salida. .......................................................................................... 197

9.3.3. Análisis unidimensional.................................................................................... 197

9.3.4. Análisis multidimensional. ................................................................................ 198

9.3.5. Variables críticas del proyecto. ........................................................................ 200

9.3.6. Perfil de riesgo. ................................................................................................ 200

REFERENCIAS ................................................................................................................. 201

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Perú en cifras ........................................................................................................... 9

Tabla 2 Lima en cifras ......................................................................................................... 10

Tabla 3 Exportación por sector económico quinquenio 2011 - 2015 ................................. 12

Tabla 4 Balanza Comercial ................................................................................................. 13

Tabla 5 Encuesta de expectativas macroeconómicas del PBI........................................... 15

Tabla 6 Principales 10 países importadores de cerraduras. .............................................. 20

Tabla 7 Principales 10 países exportadores de cerraduras. .............................................. 20

Tabla 8 Principales empresas exportadoras de cerraduras. .............................................. 21

Tabla 9 Principales mercados de cerraduras. .................................................................... 21

Tabla 10 Compra de accesorios de seguridad para automóviles. ..................................... 23

Tabla 11 Pareto de venta de unidades 2017 ...................................................................... 24

Tabla 12 Importación acumulada de vehículos nuevos y usados (unidades) ................... 29

Tabla 13 Concesionarios ..................................................................................................... 31

Tabla 14 Proveedores ......................................................................................................... 31

Tabla 15 Denuncias por robo de vehículos, según departamento, 2008 - 2016 ............... 39

Tabla 16 Datos de los participantes del Focus Group ........................................................ 55

Tabla 17 Cantidad de Participantes del Focus Group ........................................................ 55

Tabla 18 Ingresos y gastos según NSE 2017 - Lima Metropolitana .................................. 63

Tabla 19 Perfil de hogares según NSE 2017 ..................................................................... 64

Tabla 20 Mercado Potencial para usuario final .................................................................. 64

Tabla 21 Hogares con Automóvil ........................................................................................ 65

Tabla 22 Porcentaje de Proyección de Crecimiento de Hogares ...................................... 65

Tabla 23 Proyección de Mercado Potencial de Usuario Final............................................ 66

Tabla 24 Resumen de Mercado Potencial para usuario final ............................................. 66

Tabla 25 Concesionarios del mercado potencial ................................................................ 67

Tabla 26 Mercado Disponible del usuario final para cada año del proyecto ..................... 68

Tabla 27 Resumen de Mercado disponible para usuario final ........................................... 68

Tabla 28 Mercado Efectivo para cada año del Proyecto .................................................... 69

Tabla 29 Resumen de Mercado efectivo para usuario final ............................................... 69

Tabla 30 Mercado objetivo para cada año del Proyecto .................................................... 70

Tabla 31 Resumen de Mercado objetivo para usuario final ............................................... 70

Tabla 32 Frecuencia de Compra del Usuario Final ............................................................ 71

Tabla 33 Programa de Ventas en unidades y valorizado del primer año .......................... 72

Tabla 34 Programa de Ventas en unidades y valorizado del segundo año ....................... 73

Tabla 35 Programa de Ventas en unidades y valorizado del tercer año ........................... 74

Tabla 36 Consolidado del programa de las ventas de los primeros 5 años ...................... 75

Tabla 37 Ficha Técnica del Producto ................................................................................. 76

Tabla 38 Características del cajón corrugado .................................................................... 79

Tabla 39 Valorización de Constitución de la Empresa. ...................................................... 86

Tabla 40 Aporte de los Socios ............................................................................................ 86

Tabla 41 Valorización para obtener el registro de marca ................................................... 88

Tabla 42 Licencias y autorizaciones ................................................................................... 89

Tabla 43 Regímenes Tributarios ......................................................................................... 94

Tabla 44 Impuesto a la renta............................................................................................... 94

Tabla 45 Cuadro Valorizado de Actividades. ...................................................................... 96

Tabla 46 Gastos distribuidos por áreas .............................................................................. 96

Tabla 47 Servicio de Tercerización de Cars Security Solution S.A.C ................................ 98

Tabla 48 Descripción del puesto del Gerente General ..................................................... 103

Tabla 49 Descripción del puesto del Jefe de Administración y Finanzas. ....................... 104

Tabla 50 Descripción del puesto de Asistente de Administración. .................................. 105

Tabla 51 Descripción del puesto de Jefe de Comercial y de marketing .......................... 106

Tabla 52 Descripción del puesto de vendedor ................................................................. 107

Tabla 53 Descripción de puesto del Jefe de Producción ................................................. 108

Tabla 54 Descripción de puesto de Operario ................................................................... 109

Tabla 55 Modalidad de Contrato ....................................................................................... 110

Tabla 56 Horarios de Trabajo............................................................................................ 112

Tabla 57 N° Trabajadores y sueldos por año. .................................................................. 113

Tabla 58 Gastos en Servicios Tercerizados ..................................................................... 114

Tabla 59 Planilla para el primer año del proyecto. ........................................................... 114

Tabla 60 Planilla para el segundo año del proyecto. ........................................................ 115

Tabla 61 Planilla para el tercer año del proyecto. ............................................................ 116

Tabla 62 Resumen de la planilla ....................................................................................... 117

Tabla 63 Capacidad Instalada .......................................................................................... 118

Tabla 64 Capacidad instalada por semana, por mes y año ............................................. 119

Tabla 65 Capacidad Utilizada por año .............................................................................. 119

Tabla 66 Capacidad máxima en un día ............................................................................ 120

Tabla 67 Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) para Preparar materiales ............... 122

Tabla 68 DAP Cerradura de Capó .................................................................................... 123

Tabla 69 DAP Cerradura hembra ..................................................................................... 124

Tabla 70 DAP empaque de Cerradura de Capó ............................................................... 125

Tabla 71 Cerradura de capó mejorado ............................................................................. 126

Tabla 72 Programa de Producción para el año 2019 ....................................................... 127





Tabla 77 Programa de Producción y Producción total. .................................................... 129

Tabla 78 Necesidad de materia prima e insumos ............................................................ 130

Tabla 79 Programa de Compras de Materias Primas e insumos .................................... 130

Tabla 80 Requerimiento de mano de obra directa ........................................................... 131

Tabla 81 Maquinarias para el desarrollo de Capo Security Lock ..................................... 133

Tabla 82 Inversión activo fijo - equipos - taller de producción. ........................................ 134

Tabla 83 Inversión activo fijo - equipos - área administrativa .......................................... 134

Tabla 84 Herramientas ...................................................................................................... 135

Tabla 85 Utensilios ............................................................................................................ 135

Tabla 86 Mobiliario del área de producción ...................................................................... 136

Tabla 87 Mobiliario del área de administración ................................................................ 136

Tabla 88 Útiles de oficina .................................................................................................. 137

Tabla 89 Programa de mantenimiento de máquinas y equipos ....................................... 137

Tabla 90 Frecuencia y los costos de mantenimiento de las máquinas ............................ 138

Tabla 91 Programa de reposición de herramientas ......................................................... 138

Tabla 92 Factores decisivos para escoger la ubicación del local. ................................... 140

Tabla 93 Criterios de calificación ...................................................................................... 142

Tabla 94 Análisis de las calificaciones para la macro localización .................................. 143

Tabla 95 Factores de micro localización ........................................................................... 144

Tabla 96 Clasificación de valorización .............................................................................. 145

Tabla 97 Análisis de las calificaciones para la microlocalización .................................... 146

Tabla 98 Gastos de adecuación: Acondicionamiento ...................................................... 149

Tabla 99 Gastos de adecuación: Instalación, Contratista y garantía del alquiler ............ 149

Tabla 100 Tarifas de los servicios agua y desagüe ......................................................... 150

Tabla 101 Colores para los tipos de residuos .................................................................. 154

Tabla 102 Inversión en Activo Fijo Depreciable. .............................................................. 158

Tabla 103 Activos Intangibles. .......................................................................................... 158

Tabla 104 Gastos de constitución de la empresa............................................................. 159

Tabla 105 Gastos tributarios – Sunat ............................................................................... 159

Tabla 106 Inversión total en gastos preoperativos ........................................................... 160

Tabla 107 Inversión de Inventario ..................................................................................... 160

Tabla 108 Inversión en Capital de Trabajo (método déficit acumulado). ......................... 161

Tabla 109 Liquidación del I.G.V ........................................................................................ 162

Tabla 110 Resumen de Estructuras de Inversiones ......................................................... 163

Tabla 111 Aporte de los socios ......................................................................................... 163

Tabla 112 Estructura de financiamiento ........................................................................... 164

Tabla 113 Tasas de entidades financieras ....................................................................... 164

Tabla 114 Número de cuotas ............................................................................................ 164

Tabla 115 Monto de las cuotas por año ............................................................................ 165

Tabla 116 Proyecciones de ventas mensuales año 2019. ............................................... 166

Tabla 117 Total de ventas valorizado por meses año 2019 ............................................. 166


Tabla 119 Total de ventas valorizado por meses año 2020. ............................................ 167


Tabla 121 Total de ventas valorizado por meses año 2021. ............................................ 168

Tabla 122 Total de ventas en unidades por año desde 2019 al año 2023 ...................... 169

Tabla 123 Total de ventas valorizadas por año desde 2019 al año 2023 ....................... 169

Tabla 124 Recuperación de capital de trabajo. ................................................................ 170

Tabla 125 Desecho neto de activo fijo. ............................................................................. 170

Tabla 126 Valor de rescate de los activos fijos ................................................................ 171

Tabla 127 Presupuestos de materias primas e insumos requeridos en el año 2019. ..... 172





Tabla 132 Remuneración del Operario del año 2019 al 2023.......................................... 174

Tabla 133 Presupuesto de mano de obra directa del año 2019 al 2023 ......................... 174

Tabla 134 Presupuestos de los costos indirectos de fabricación del año 2019 al 2023 . 175

Tabla 135 Presupuesto de gastos de administración. ...................................................... 176

Tabla 136 Presupuesto de gastos de servicios tercerizados ........................................... 176

Tabla 137 Presupuesto de gastos de ventas del año 2019 al año 2023 ......................... 176

Tabla 138 Presupuesto de gastos de promoción del año 2019 al 2023. ......................... 177

Tabla 139 Depreciación de equipos de planta producción. ............................................. 178

Tabla 140 Depreciación de herramientas de planta producción. ..................................... 179

Tabla 141 Depreciación de muebles y enseres de planta producción............................. 179

Tabla 142 Depreciación de maquinaria de planta producción ......................................... 179

Tabla 143 Depreciación Equipos de oficina. .................................................................... 180

Tabla 144 Depreciación de muebles y enseres ................................................................ 180

Tabla 145 Amortización de intangibles. ............................................................................ 181

Tabla 146 Gasto por activos fijos no depreciables ........................................................... 182

Tabla 147 Costo de Producción Unitario y Costo Total Unitario (en nuevos soles). ....... 183

Tabla 148 Costos fijos y variables unitarios (en nuevos soles)........................................ 184

Tabla 149 Estado de Ganancias y Pérdidas sin Gastos Financieros. ............................. 185

Tabla 150 Estado de Ganancias y Pérdidas con Gastos Financieros y Escudo Fiscal. . 186

Tabla 151 Flujo de caja operativo ..................................................................................... 186

Tabla 152 Flujo de capital. ................................................................................................ 187

Tabla 153 Flujo de Caja Económico ................................................................................. 187

Tabla 154 Flujo del servicio de la deuda. ......................................................................... 188

Tabla 155 Flujo de caja financiero. ................................................................................... 188

Tabla 156 Cálculo del costo de oportunidad .................................................................... 189

Tabla 157 Valores necesarios para calcular el COK. ....................................................... 190

Tabla 158 Cálculo COK propio ......................................................................................... 190

Tabla 159 Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). ........................................... 191

Tabla 160 VANE (van económico) .................................................................................... 191

Tabla 161 VANF (van financiero) ...................................................................................... 192

Tabla 162 TIRE y TIRF...................................................................................................... 192

Tabla 163 Periodo de recuperación descontado en el VANE .......................................... 193

Tabla 164 Periodo de recuperación descontado en el VANF .......................................... 193

Tabla 165 Costos Variables y Costos Fijos. ..................................................................... 194

Tabla 166 Estado de Resultados (Costeo Directo). ......................................................... 195

Tabla 167 Estimación y Análisis del Punto de Equilibrio en Unidades ............................ 195

Tabla 168 Estimación y Análisis del Punto de Equilibrio en Nuevos Soles. ................... 196

Tabla 169 Variables de Entrada. ....................................................................................... 196

Tabla 170 Variable de salida ............................................................................................. 197

Tabla 171 Análisis unidimensional de la variable demanda. ............................................ 197

Tabla 172 Análisis unidimensional de la variable precio. ................................................. 197

Tabla 173 Análisis unidimensional de la variable costo de materia prima. ...................... 198

Tabla 174 Análisis unidimensional de la variable activo fijo. ............................................ 198

Tabla 175 Análisis multidimensional: Simulación de probabilidades de ocurrencia. ....... 199

Tabla 176 Variables críticas del proyecto ......................................................................... 200

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo Canvas del producto ................................................................................. 4

Figura 2. Venta e importación de Vehículos ......................................................................... 6

Figura 3. Venta de Vehículos Ligeros ................................................................................... 6

Figura 4. Modalidad ............................................................................................................... 7

Figura 5. Tipos de Vehículos más Robados ......................................................................... 7

Figura 6. Detalle de principales ciudades con mayores ventas ......................................... 10

Figura 7. Relación PEA y población.................................................................................... 11

Figura 8. Balanza Comercial Quinquenio 2011 - 2016....................................................... 12

Figura 9. PBI manufactura 2017 por trimestres .................................................................. 14

Figura 10. PBI de Comercio del 2017. ................................................................................ 14

Figura 11. Producto bruto interno por habitante. ................................................................ 15

Figura 12. Proyección de la inflación. ................................................................................. 16

Figura 13. Indicadores riesgo país ...................................................................................... 17

Figura 14. Tipo de cerrojo con llave cruz barra pasante de acero ..................................... 19

Figura 15. Distritos con más alto índice de robos de autos. .............................................. 25

Figura 16. Esquema de las fuerzas de Porter. ................................................................... 28

Figura 17. Matriz Foda ........................................................................................................ 35

Figura 18. Distribución de personas según NSE 2016 - Lima Metropolitana .................... 40

Figura 19. Distribución de hogares según NSE 2016 - Lima Metropolitana ...................... 40

Figura 20. Estilo de Vida en Latinoamérica ........................................................................ 41

Figura 21. Ubicación de Concesionarias ............................................................................ 42

Figura 22. Segundo Rujan Rodríguez ................................................................................ 43

Figura 23. Gabriel Alave ...................................................................................................... 44

Figura 24. Pedro Trujillo ...................................................................................................... 45

Figura 25. Jose Ordinola ..................................................................................................... 46

Figura 26. Vilma Salina ....................................................................................................... 47

Figura 27. Freddy Acosta .................................................................................................... 48

Figura 28. Zenon Rodríguez ............................................................................................... 49

Figura 29. Juan Jose Vassallo ............................................................................................ 50

Figura 30. Alan Camasca .................................................................................................... 52

Figura 31. Diego Sufling ...................................................................................................... 53

Figura 32. David Tineo ........................................................................................................ 54

Figura 33. Equipo del Focus Group .................................................................................... 56

Figura 34. Tipos de vehículos ............................................................................................. 57

Figura 35. Lugar de Compra de Vehículos. ........................................................................ 57

Figura 36. Año del vehículo................................................................................................. 58

Figura 37. Marca de Vehículo ............................................................................................. 58

Figura 38. Conocimiento del costo de repuestos y accesorios. ......................................... 59

Figura 39. Compras de Mecanismos de Seguridad ........................................................... 59

Figura 40. Nombre del producto ......................................................................................... 60

Figura 41. Rango de precio dispuesto a pagar por el producto. ........................................ 60

Figura 42. Conocimiento de Productos similares al proyecto. ........................................... 61

Figura 43. Lugar para encontrar el producto. ..................................................................... 61

Figura 44. Compra del producto ......................................................................................... 62

Figura 45. Distribución de hogares según NSE 2017 - Lima ............................................. 63

Figura 46. Modelo de Logo. ................................................................................................ 78

Figura 47. Burbupack .......................................................................................................... 78

Figura 48. Caja de cartón corrugado .................................................................................. 78

Figura 49: Canal de Distribución ......................................................................................... 80

Figura 50. Organigrama Organizacional de Cars Security Solution S.A.C. ....................... 97

Figura 51. DOP Capo Security Lock. ................................................................................ 121

Figura 52. Equipo de soldadura Lincoln Electric .............................................................. 131

Figura 53. Taladro de columna profesional Kaili .............................................................. 132

Figura 54. Esmeril Bosch con disco .................................................................................. 132

Figura 55. Compresora Pit Bill .......................................................................................... 133

Figura 56. Zona Industrial Independencia. ....................................................................... 141

Figura 57. Zona Industrial Comas ..................................................................................... 141

Figura 58: Zona Industrial Los Olivos ............................................................................... 142

Figura 59. Avenida Industrial, Independencia .................................................................. 145

Figura 60. Fachada del local. ............................................................................................ 148

Figura 61. Vista del interior del local. ................................................................................ 148

Figura 62. Plano de la Fábrica .......................................................................................... 152

Figura 63. Tachos de diferentes colores para cada tipo de residuo ................................ 155

1

Resumen Ejecutivo

El proyecto será ejecutado por la empresa Cars Security Solution S.A.C. el mismo que

identifico una oportunidad de negocio, la cual consiste en la elaboración de una cerradura

de seguridad para el capó, cuya función es brindar seguridad a los componentes que están

debajo del capó, ya que en el mercado actual de accesorios de seguridad de los vehículos

no existe ningún producto que cumpla con dicha función.

En el análisis del entorno muestra que en nuestro país tiene indicadores positivos

para la realización de nuestro proyecto de negocio, también se desarrolló las 5 Fuerzas

Porter donde se muestra que en la actualidad no tenemos competidores directos, asimismo

que el principal cliente es el grupo Toyota, incluso que nuestro proveedor clave es Prive,

además que la amenaza de los productos sustitutos es bajo debido a que solo existe un

solo producto sustituto que es la alarma, por ultimo cabe mencionar que nuestro negocio

muestra barreras de entrada como el conocimiento técnico de diseño, así como el acceso

limitado de los diseños de los vehículos y el conocimiento técnico del proceso de

producción.

En el estudio de mercado se pudo apreciar que el público disponible mostro un gran

interés, validado mediante las encuestas y el focus group. Posteriormente se realizaron las

segmentaciones de acuerdo al proceso de obtención de los accesorios de seguridad para

el vehículo. La primera segmentación para los distribuidores de accesorios de seguridad

que comprende el parque automotor actual y la segunda segmentación para los

concesionarios que comprende los nuevos vehículos.

En el proceso de producción se realizan las siguientes actividades, como el corte,

pulido, taladrado, doblado, soldado y el pintado, donde la actividad clave es el corte debido

a que los diseños dependen del tipo, marca y modelo del vehículo. Al finalizar el proceso

de producción se obtiene capó security lock, que es una cerradura tipo estrella, al ser un

producto único en el mercado peruano será ofrecida a un precio base de S/. 250, por otro

lado, utilizando la política de promoción se podrá ofrecer nuestro producto a los

concesionarios a S/. 200 debido a que nos compraran en mayores volúmenes y a los

distribuidores a S/. 240 debido a que nos compraran en menores volúmenes.

Nuestra organización será conformada por la gerencia general, por la jefatura de

administración y finanzas, así como la jefatura de producción y por último la jefatura de

comercialización y marketing. Además de contar con 2 servicios tercerizados como la

asesoría legal y la asesoría contable.

2

El proyecto requiere de una inversión inicial de S/. 148,522 con IGV, la cual el 70%

de dicho monto será financiada con aporte propio, en tanto que el 30% restante será

financiado con préstamo de Compartamos Financiera a un plazo de 5 años (60 meses) y

con una TCEA de 23%.

Se ha determinado que el costo promedio ponderado de capital (WACC) es 26% y

el costo de oportunidad (COK propio) es 30%. El análisis de los flujos de caja nos da los

siguientes indicadores financieros totalmente aceptables, tales como el VANE S/. 308,553

y VANF S/. 284,283, así como TIRE de 86.901% y TIRF de 109.503% indicadores

principales que indican la viabilidad del proyecto y que bajo las condiciones desarrolladas

en el proyecto se podrá poner en ejecución esta idea de negocio.

3

Capítulo I: Información general

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación.

El nombre de la empresa es Cars Security Solution S.A.C. pero, cabe

mencionar que la razón social de la empresa aún no está registrada en la SUNARP.

Además, el nombre de la marca es Security Lock debido a que relaciona todo el

sector que abarca el proyecto; así mismo, el código del producto está relacionado

con los tipos de vehículos (Pesados y Ligeros), la marca y el modelo.

El horizonte de evaluación será de cinco años debido al valor de los activos a lo

largo del tiempo.

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.

La actividad económica es fabricación de productos elaborados con metal,

según SUNAT, el código CIIU es 2593 que corresponde a la fabricación de

candados, cerraduras, pasadores, llaves, bisagras y artículos similares, accesorios

de ferretería para edificios, muebles, vehículos, etc. Además, según SUNAT, la

partida arancelaria del producto es 8301409000 la cual corresponde a la

denominación demás cerraduras y cerrojos de metales comunes.

1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS.

La empresa Cars Security Solution SAC dedicada al rubro de seguridad para

repuestos de los automóviles ofrece al mercado peruano seguros para capó de

automóviles. El nombre del producto que se comercializa es Capó Security Lock y

el código del producto está relacionado con el tipo de vehículo (Pesados y Ligeros),

marca y modelo de automóvil.

La propuesta de negocio es introducir al mercado un nuevo y único producto,

el cual da seguridad a los clientes cuando estén lejos de sus vehículos así mismo

minimiza las incidencias de robo de los repuestos debajo del capó de los vehículos.

4

1.3.1. Modelo Canvas del producto

Socios clave Actividades clave Propuesta de Valor Relaciones con clientes Segmentos de clientes

Proveedores de hierro Producción: Usuario final: Marketing técnico: -Concesionarios de vehículos

-Travisa -Diseño y desarrollo del producto. -Brindar seguridad y confianza.

-Demostrar funcionalidad y facilidad de uso. -Comercial Aceros universitaria. -Manufactura y el control del

proceso de manufactura. -Aseguradoras (Pacifico, Mafre, etc) Clientes: Experiencia del cliente

Proveedores de Cerraduras. -Instalación del producto. -Al reducir las incidencias de robo generará mayor utilidad en los concesionarios y aseguradoras.

-Prueba – ensayo – error. -Talleres

-Prive Postventa: -Las redes sociales -Empresas de transportes

Proveedores de Insumos -Garantía del producto. -La relación con el cliente tiene que ser consultiva – Cercana.

-Clientes finales ( dueños de vehículos) -Dina (Pernos y tuercas) Finanzas:

-Perno centro colonial (Pernos y tuercas)

-Gestión financiera. -Empresa homologada para el rubro automotriz.

Post venta -Entidades públicas

Investigación y desarrollo. (Venta–Seguimiento–garantías)

-Corp. Industrial Losaro (Pinturas y productos químicos)

Recursos Clave Estado peruano: Canales

Mano de Obra: -Reducción de gastos públicos

Clientes Grandes:

El diseñador industrial. Sociedad: -Concesionarios de vehículos.

Máquinas y equipos -Impacto social positivo -Aseguradoras

-Prensa mecánica Clientes Pequeños:

-Maquina soldadora -Talleres

-Equipo de cómputo y software. -Empresas de transportes

Inversión -Clientes Finales.

-Capital propio Estado peruano:

Estructura de costes Flujo de Ingresos

Costos Variable: -Materia prima -Al crédito

Costos Fijos: -Sueldos, Alquiler de locales, Mano de obra, Servicios (Agua, luz). -Al cash

Nota: Elaboración Propia, 2018

Figura 1. Modelo Canvas del producto

5

1.4. Descripción del producto o servicio.

“Capó Security Lock” es una cerradura para el capó de los vehículos, el cual

cuenta con un mecanismo de seguridad, el diseño se amolda al tipo, marca y

modelo del vehículo. Como valor agregado es la atención especializada que se

brinda en todo momento, esto a través de un instalador especializado en el producto

y con una fuerza de venta que realizará seguimiento a los clientes para poder

recoger sus sugerencias e incidencias; lo cual nos permitirá lograr una relación de

confianza con el cliente. Esto en otros términos será nuestro manejo de la post

venta con lo cual buscamos continuar ofreciendo atención a los clientes después

de la compra.

1.4.1. Características Generales

Tipo de producto: Cerradura manual del capó.

Descripción del producto: Cerradura de seguridad para el capó.

Código del producto: CSL-MZ3_01.

Uso: Vehicular, bloqueo de capó de vehículos.

Componentes: Cerradura y 3 juegos de llave.

Beneficios: Seguridad para los repuestos y accesorios debajo del capó.

1.4.2. Características Técnicas

Características: La barra es de hierro fundido, cilindro de bronce.

Dimensiones de la cerradura: 28 cm Largo x 14 cm Ancho x 10 cm de alto.

Dimensiones de la Llave: 24 cm Largo x 1 cm Ancho x 1 cm Alto.

Peso: 1.5 Kg.

Acabado: Acabado en pintura negra con base en Zincromato.

1.5. Oportunidad de negocio.

Según ARAPER, El parque automotor peruano ha venido creciendo de

forma sostenida los últimos años, donde la clase de vehículo más adquirida son los

automóviles que representan aproximadamente el 50% del parque automotor. Lo

anterior se desprende de un promedio analizado en un horizonte de tiempo del año

1998 al 2012 del Reporte del parque Automotor por clase de vehículo presentado

por el INEI.

6

En la Figura 2 se muestra las ventas y las importaciones del sector

automotriz liviano con lo que se demuestra que existe una demanda constante.

En la Figura 3 se muestra la tendencia favorable de la venta de

vehículos para los futuros años hasta el año 2027, basado en el estudio realizado

por IHS Markit Customer Care, empresa que cuenta con expertos de primer nivel,

que proporcionan información basada en datos para una toma de decisiones más

rápida y efectiva.

169.490 164.689 157.546 153.876 163.668

200.291183.151

161.005167.586

181.282

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

2013 2014 2015 2016 2017

Unidades

Años

Importación vs venta de VVHH

Venta devvhh nuevos

Importaciónde vvhh

Nota: Vildoso, 2017.

Nota: Asociación de Representantes Automotrices del Perú (ARAPER), 2018.

Figura 2. Venta e importación de Vehículos

Figura 3. Venta de Vehículos Ligeros

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

20

17

20

18

20

19

20

20

20

21

20

22

20

23

20

24

20

25

20

26

20

27

UNIDADES

AÑOS

Ventas de Vehículos ligeros - Perú

Series1Ventas

7

Un punto importante que sustenta la investigación, son las denuncias por

robos de vehículos, que están relacionados con el incremento de las ventas; es

decir, a un mayor incremento de ventas existe un mayor índice de robo, los cuales

se están incrementando de forma gradual en los últimos años, según casos

registrados, tomados de DIPROVE (2017). La modalidad más utilizada para el robo

o hurto de los vehículos ocurre cuando se encuentran estacionados y la clase de

vehículos con más incidencias de robos es la de los automóviles, tal como se

muestra en las figuras 4 y 5.

Figura 4. Modalidad

75%

25%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Estacionados Asalto y robo

Porcentaje

Tipo

Modalidad

Modalidad

46%

27%

13% 10%02%

00%

10%

20%

30%

40%

50%

Auto StationWagon

Camionetarural

Camionetapick-up

Camión

Porcentaje

Tipo

Tipo de vehículos más robados

Tipo devehículosmás robados

Nota: Dirección de Prevención e Investigación de Robo de Vehículos (Diprove), 2017.

Figura 5. Tipos de Vehículos más Robados


8

Considerando los datos mostrados en la Figura 4 y 5, se identificó la

oportunidad de producir y comercializar un seguro de capó, que busca reducir las

incidencias de robos de las piezas importantes que se encuentran dentro de esta

parte del vehículo, principalmente la computadora que es una de las piezas con

mayor demanda en el mercado negro por ser de alto valor. Además como se aprecia

en la Figura 4, la Modalidad de robos ocurre cuando el vehículo se encuentra

estacionado.

El principal objetivo de este proyecto es brindar al cliente la seguridad de

que cuando él no esté cerca al vehículo o esté no se encuentre al alcance de su

vista, pueda sentirse seguro de no sufrir un robo, esto se puede lograr gracias al

seguro que tiene instalado.

El proyecto de seguro del capó en el mercado peruano es único y diferente

ya que no se han identificado competidores cercanos o directos.

1.6. Estrategia genérica de la empresa.

Una de las estrategias de la empresa es: De diferenciación, esto se

sustenta en que tanto el cadista y el conocimiento técnico del producto son los que

generan la diferenciación del producto

La otra estrategia es: De enfoque, la cual abarca los tipos, marcas y

modelos de vehículos. La propuesta de valor se encuentra enfocada estratégicamente

en la seguridad que brinda el uso de los seguros de capó para reducir la incidencia de

robos.

9

Capítulo II: Análisis del entorno

2.1. Análisis del Macroentorno

2.1.1. Del País

2.1.1.1 Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de

habitantes.

Según el último reporte del INEI (2018), el Perú se encuentra con una

población de 32’162,184.00 de peruanos, tal como muestra en la Tabla 1.

Nuestra superficie abarca un total de 1’285,215.6 Km2, en la que hay una

densidad poblacional promedio de 24 habitantes por km2.

Tabla 1

Perú en cifras

Perú

Superficie 1'285,215.6 Km2

Población estimada 32'162,184 Pers.

Esperanza de vida 75.2 años

PEA 16,142.1 Miles

Cobertura de salud 61.90% Hogares c/ agua potable 82.50%

Hogares c/ Telf. Móvil 79.70%

Hogares c/ internet 20.20%

PBI per cápita 17,852.69

Según INEI, en la capital de Lima concentra una población estimada

de 10’298,159.00 de personas, tal como muestra la Tabla 2, las cuales

representa el 32% del total de la población en el Perú la que la hace el centro

comercial y político del país. Otros departamentos que concentran gran

cantidad de población son La Libertad con 1’928,197.00 habitantes, Piura

con 1 887 210 habitantes, Cajamarca con 1 540 004 habitantes, Puno 1

456 989 habitantes y Junín con 1 379 937 habitantes; los cuales representan

el 57% de la población total.

Nota: El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2018.

10

Tabla 2

Lima en cifras

Lima

Superficie 34,801.6 Km2

Población estimada 10'298,159 Pers.

Esperanza de vida 77.9 años

PEA 5,107.0 Miles

Cobertura de salud 58.80%

Hogares c/ agua potable 91.30%

Hogares c/ Telf. Móvil 87.50%

Hogares c/ internet 36.80%

PBI per cápita 25,747.84

De acuerdo con las ventas de vehículos declaradas en la AAP

(Asociación automotriz peruana) más del 85% de las ventas en el 2017 lo

conforman las provincias de Lima, Arequipa, Trujillo y Cusco. Los

porcentajes se detallan en la Figura 6, donde se muestra que la capital

conforma el 68% de las ventas siendo este el foco principal para la

comercialización del producto.



LIMA; 110853; 68%

AREQUIPA; 14349; 9%

TRUJILLO; 7965; 5%

CUSCO; 7142; 4%

Ventas Totales del 2017(163668 UN)

LIMA

AREQUIPA

TRUJILLO

CUSCO

CHICLAYO

HUANCAYO

Figura 6. Detalle de principales ciudades con mayores ventas

11

En la Figura 7 se muestra que en promedio el 50% de los habitantes

de las provincias con mayor venta de vehículos pertenecen a la PEA por lo

que se puede afirmar que los habitantes pueden mantener o aumentar la

compra de vehículos.

2.1.1.2 Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita.

Población económicamente activa.

La tasa de crecimiento representa la variación de la que está

aumentando o disminuyendo la población en un año determinado, para el

caso peruano según el INEI (2018) la tasa de crecimiento poblacional es de

1.1.

2.1.1.3 Balanza comercial: Importaciones y exportaciones.

La Balanza comercial registra la diferencia entre el valor de las

exportaciones y el de las importaciones de bienes, ambos se registran en

precios FOB (donde el vendedor corre con los gastos y costos de

movilización de la mercadería hasta el puerto de origen más cercano al

vendedor o productor); según el documento Balanza Comercial (2018)

emitido por el BCRP.

Como se puede apreciar en la Figura 8 en el quinquenio del 2011 al

2016, la balanza comercial presentó un desempeño positivo en los tres

primeros años, pues los dos últimos años su desempeño fue negativo

(siendo las importaciones mayores que las exportaciones).

10298159

13298021928197

1338898

5107000

660700 947800 749200

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

Lima Arequipa Trujillo Cusco

Unidades

Departamento

Relación PEA y población

Población

PEA

Figura 7. Relación PEA y población


12

Según la Cámara Comercio de Lima, se afirma que el déficit

presentado en los dos últimos años se debió a que las medidas tomadas por

el gobierno de turno no fueron las adecuadas para mantener el crecimiento.

Tabla 3

Exportación por sector económico quinquenio 2011 - 2015

Sector 2011 - 2012 2012 - 2013 2013 - 2014 2014 - 2015 2015 - 2016

Tradicional Valor FOB Valor FOB Valor FOB Valor FOB Valor FOB

1 Minero 28,237,200 25,366,834 21,785,691 19,200,356 17,290,647

2 Pesca 2,167,437 1,608,774 2,125,698 1,316,444 1,304,553

3 Petróleo y derivados 4,993,226 5,542,783 5,262,829 3,239,207 1,734,853

4 Agrícola 1,832,855 1,063,341 872,088 895,379 722,750

Total Tradicional 37,230,718 33,581,732 30,046,306 24,651,386 21,052,803

No Tradicional Valor FOB Valor FOB Valor FOB Valor FOB Valor FOB

5 Agropecuario 3,068,535 3,293,184 4,056,094 4,376,941 4,155,373

6 Textil 2,164,863 2,000,006 1,970,754 1,535,009 1,128,415

7 Pesquero 1,092,548 1,008,792 1,216,096 1,131,408 750,711

8 Químico 1,674,264 1,553,199 1,528,642 1,472,781 1,267,166

9 Metal mecánico 556,907 549,537 536,256 578,744 482,946

10 Sidero Metalúrgico 1,203,807 1,485,020 1,223,870 1,163,448 959,172

11 Minería no metálica 673,409 722,255 684,478 690,956 608,987

12 Resto 736,919 765,697 679,144 643,466 506,379

Total No Tradicional 11,171,252 11,377,690 11,895,334 11,592,753 9,859,149

Nota: La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), 2018.

$9576,0

$3779,0$2170,0

-$1463,0-$2153,0-$4000,0

-$2000,0

$,0

$2000,0

$4000,0

$6000,0

$8000,0

$10000,0

$12000,0

Monto

Monto

Periodo

Balanza comercial Quinquenio 2011 - 2016. Valor FOB Millones de $.

2011 - 2012

2012 - 2013

2013 - 2014

2014 - 2015

2015 - 2016

Figura 8. Balanza Comercial Quinquenio 2011 - 2016.

Nota: La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), 2018.

13

De la Tabla 3 se concluye que en el quinquenio 2011-2016 el sector

tradicional fue el que tuvo mayor participación en las exportaciones, siendo

el subsector minero el que aportó más. Y con respecto al sector no

tradicional los subsectores que tuvieron mayor aporte son el agropecuario,

el textil y el químico.

En la Tabla 4 del cuadro extraído del BCR (2018), nos muestra el

superávit en Balanza comercial. Se observa que todos los trimestres del año

2017 presentan saldos positivos. También nos muestra que el saldo del año

del 2017 prácticamente triplicó al del año 2016.

Tabla 4

Balanza Comercial

Concepto 2016 2017

I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. Año

I. Exportaciones 37,020 10,164 10,519 11,766 12,468 44,917

Productos tradicionales 26,137 7,466 7,790 8,739 9,129 33,124

Pesqueros 1,269 617 544 555 72 1,788

Agrícolas 878 102 82 278 358 820

Mineros 21,777 5,954 6,448 7,108 7,648 27,158

Petróleo y gas natural 2,213 793 716 798 1,051 3,358 Productos no tradicionales 10,782 2,664 2,702 2,996 3,302 11,664

Otros 100 34 28 32 37 131

II. Importaciones 35,132 8,992 9,213 10,002 10,444 38,651

Bienes de consumo 8,614 2,088 2,258 2,502 2,486 9,334

Insumos 15,140 4,330 4,258 4,484 4,878 17,950

Bienes de capital 11,113 2,526 2,658 2,979 3,044 11,207

Otros Bienes 264 47 40 38 36 161

III. Balanza comercial 1,888 1,172 1,306 1,764 2,024 6,266

2.1.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo

país.

Según el BCRP, el PBI es utilizado como un indicador de crecimiento

de la economía de un país en un periodo de tiempo, que por lo general es

un año. Considera el valor de los bienes y servicios finales que se producen

internamente en la economía de un país.

Nota: Banco Central de Reserva del Perú, 2018.

14

En la Figura 9 se muestra que el PBI de manufactura va en aumento

en el año 2017 por trimestres

En la Figura 10 se muestra que el PBI de comercio se mantiene

constante en el mismo año.



118,8

120,7

122123,2

116117118119120121122123124

T1 T2 T3 T4

Miles de millones

de S/.

Trimestre

PBI de manufactura

Trimestres

Figura 9. PBI manufactura 2017 por trimestres

148160 162 161 161

172 178 180 182 180161

183

148

020406080

100120140160180200

ene.

-17

feb

.-1

7

mar

.-1

7

abr.

-17

may

.-1

7

jun

.-1

7

jul.-

17

ago

.-17

sep

.-1

7

oct

.-1

7

no

v.-1

7

dic

.-1

7

ene.

-18

Miles de millones de

soles

Periodo

PBI de comercio

Meses

Figura 10. PBI de Comercio del 2017.

15

En la Figura 11 se muestra que el PBI por habitante está creciendo.

La expectativa de crecimiento del PBI para el próximo año es llegar

al 4%, como se indica en la Tabla 5.

Tabla 5

Encuesta de expectativas macroeconómicas del PBI

Fecha de encuesta Analistas

Económicos Sistema

financiero Empresas No Financieras

27 de febrero de 2017 4.00% 4.00% 4.20%

31 de marzo de 2017 4.00% 4.00% 4.10%

28 de abril de 2017 4.00% 4.00% 4.00%

26 de mayo de 2017 4.00% 4.00% 4.00%

30 de junio de 2017 4.00% 3.80% 4.00%

31 de julio de 2017 4.00% 3.60% 4.00%

31 de agosto de 2017 4.00% 3.70% 4.00%

29 de setiembre de 2017 4.00% 3.90% 4.00%

30 de octubre de 2017 4.00% 3.90% 4.00%

29 de noviembre de 2017 4.00% 3.80% 4.00%

29 de diciembre de 2017 4.00% 3.70% 4.00%

31 de enero de 2018 4.00% 3.80% 4.00%

28 de febrero de 2018 3.80% 3.70% 3.50%

Expectativa anuales de 2019

28 de febrero de 2018 4.00% 4.00% 4.00%

Nota: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017.

4.1945.569

6.456 6.950 7.2068.301

10.31112.244

14.147

16.86118.526

20.541

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

VALORES

AÑOS

PBI por habitante, 1994-2016

PBI por habitante

Figura 11. Producto bruto interno por habitante.


16

La inflación se ubicará, según BCRP, en el rango previsto que busca

llegar como máximo hasta el 2% durante el 2018, como se muestra en la

Figura 12.

Figura 12. Proyección de la inflación.

El tipo de cambio nos muestra la relación de proporción que existe

entre el valor de las dos divisas, lo que nos indica cuanto se necesita de una

divisa para obtener una unidad de la otra. En el caso peruano lo medimos

respecto al dólar.

Del BCRP obtenemos que mediados del año 2017, entre junio y

agosto, el tipo de cambio tuvo una apreciación en un 0.95 por ciento, esto

llevo a la moneda nacional de S/ 3.271 a S/3.240 por dólar. Esto se da por

un debilitamiento del dólar a nivel mundial y también por el aumento de

ingreso de capitales de inversionistas y una recuperación en las cuentas

externas.

El Riesgo País se da en toda operación transnacional o aquellas que

se dan a través de financiamiento o actividades de inversión de un país a

otro. Este factor ayuda a la toma de decisiones, ya que una vez determinado

el riesgo, podría incrementarse la tasa de interés, atentando con la

rentabilidad del negocio.

11,111,5

8,5

7,3

3,53,8

02

0,2

2,3

3,7

1,6 02

06

03

02

0403

04 04

03 03

0

2

4

6

8

10

12

14

1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025

inflación

Años

inflación

inflación


17

El Riesgo País del Perú es medido por el indicador EMBIG que es

elaborado por el banco de inversión J.P. Morgan; el cual según datos

publicados por el BCRP en marzo del año pasado sostiene que el Perú bajo

a 142 puntos básicos, el cual es un nivel que representa casi la mitad del

promedio de las economías emergentes (329 puntos) y menos de un tercio

del promedio de las economías de América Latina (428 puntos), como se

aprecia en la Figura 13.

Figura 13. Indicadores riesgo país

De la Figura 13 podemos concluir que existe una percepción de bajo

riesgo para los inversionistas sobre los activos soberanos del país, lo que

nos hace más atractivos para la inversión e impulsar la economía.

2.1.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.

1.- Constitución política del Perú de 1993

La constitución es un conjunto de normas que prevalece sobre toda

norma legal; la cual establece las obligaciones y derechos que tenemos

como ciudadano gracias a ello podemos disponer de un respaldo a la hora

de constituir y formalizar la empresa; es decir ejercer el derecho a la

propiedad.

142

428

0100200300400500

EMBIG Perú EMBIG Latam

Pbs.

EMBIG

Indicador

Indicador


18

2.- La Superintendencia Nacional de los Registros Públicos-SUNARP,

Ley de creación N° 26366; ley general de sociedades Ley N° 26887

La empresa se inscribe y se formaliza a una sociedad anónima

cerrada (SAC), la cual permite tener diferentes porcentajes de acciones de

acuerdo con el monto colocado, estas acciones están conformadas por

personas jurídicas, además las acciones no se inscriben en registros

públicos haciendo más dinámica la gestión de la junta general de

accionistas.

3.- La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración

Tributaria-SUNAT, Ley de creación N° 24829; ley del impuesto a la renta

La SUNAT es un organismo técnico especializado, que tiene como

función la de administrar y recaudar los tributos, tal como es el impuesto a

la renta. Además de brindar el registro del contribuyente (RUC). Para tener

ventajas a la hora de declarar y pagar los tributos la empresa tendrá que

mantener una adecuada trayectoria de cumplimiento de sus obligaciones

tributarias.

4.- Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección

de la Propiedad Intelectual – INDECOPI, con el decreto ley N° 25868; ley

de rotulado de productos industriales manufacturados LEY Nº 28405

Establece de manera obligatoria el etiquetado de los productos

industriales, debiendo incorporar la etiqueta en el producto, envase o

empaque, esto permite que al usuario final este informado sobre las

características particulares de la cerradura del capó como la elaboración,

manipulación y/o conservación.

5.- Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo mediante la Ley Nº

29831, Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Trabajo y

Promoción del Empleo.

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo establece dar la

autorización del Libro de Planillas, la cual permite tener una relación laboral

legal. Además de fomentar ferias laborales en donde se puede adquirir al

personal para el trabajo

19

6.- Ley Orgánica de Municipalidades LEY Nº 27972

Establece normas y procedimientos para el buen desempeño de las

funciones de los gobiernos locales. Además de brindar la Licencia Municipal

de Funcionamiento para un establecimiento de tipo industrial. Asimismo,

brinda el certificado de zonificación. También registra las patentes y marcas.

7.- Instituto Nacional de Defensa Civil – INDECI; Ley del Sistema

Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres Ley Nº 29664

Tiene como fin principal el poder identificar y minimizar los riesgos y

efectos asociados a los peligros que se puedan suscitar en el desarrollo del

proyecto, también busca evitar la generación de nuevos riesgos, Así como

hace los arreglos para tener la preparación y prevención antes posibles

desastres a través de políticas y lineamientos; además realiza una

inspección técnica de seguridad que incluye el certificado de seguridad.

2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda)

2.1.2.1 Mercado internacional.

Actualmente en el mercando internacional no existe un producto con

iguales características, sin embargo, existen proveedores de los

componentes que tiene el producto como el mecanismo de la cerradura el

cual es distribuido en Argentina por la empresa Prive, el cual es especialista

en la fabricación y el desarrollo de cerraduras, con la cual planeamos poder

tener una alianza estratégica que nos permite obtener su producto con

costos menores.

En la Figura 14 se muestra la cerradura Prive

Nota: Cerraduras Prive, 2018.

Figura 14. Tipo de cerrojo con llave cruz barra pasante de acero

20

En el mercado latinoamericano existen distintos proveedores de

cerraduras como por ejemplo Yale que está en Argentina, Perú, Ecuador,

Haití, Jamaica, Costa Rica, Honduras entre otros países.

El acero bajo carbono, la cual conforma la estructura, está en todos

los mercados, pues es un material común; sin embargo, no está moldeado

de la forma en la que se muestra en nuestro producto.

ANÁLISIS DE LA PARTIDA 8301.40.90.00: Demás cerraduras y cerrojos, de

metales comunes.

En la Tabla 6 se muestra los principales importadores de cerraduras,

donde nos indica que los países con más altos índices de importación, de

estos implementos de seguridad, son los países desarrollados.

Tabla 6

Principales 10 países importadores de cerraduras.

N° País %Var 15-14 %Part 15 Total Imp. 2015

(millon US$)

1 Estados Unidos 3% 25% 717.6

2 Francia -4% 6% 187.87

3 Alemania 0% 6% 174.47

4 Reino Unido 15% 5% 130.15

5 Hong Kong -4% 4% 125.73

6 Canadá 1% 4% 118.96

7 México 49% 56 73.17

8 China 6% 3% 88.06

9 Países Bajos -4% 3% 93.11

10 Japón 11% 2% 60.2

En la Tabla 7 se muestra los principales exportadores de cerraduras

Tabla 7

Principales 10 países exportadores de cerraduras.

N° País %Var 15-14 %Part 15 Total Exp. 2015

(millon US$)

1 China 6% 38% 1,186.83

2 Alemania -6% 10% 364.62

3 México -2% 9% 303.42

4 Estados Unidos 5% 7% 214.03

5 España 2% 3% 111.61

6 Hong Kong 7% 3% 89.8

7 Turquía -2% 2% 83.3

8 Francia -17% 2% 92.81

9 Austria 3% 2% 61.75

10 Reino Unido -14% 2% 71.66

Nota: COMTRADE, 2018


21

En la Tabla 8 se muestra los principales exportadores de cerraduras

Tabla 8

Principales empresas exportadoras de cerraduras.

Empresa %Var 17-16 %Part. 17

Cerraduras Nacionales S. A. C. 8% 83%

Tecnopress Sociedad Anonima Cerrada 292% 7%

Grupo Forte S. A. C. 107% 3%

Assa Abloy Perú S. A. -63% 2%

Spectrum Brands del Perú S. A. C. -59% 2%

Uni-Span Perú S. A. ---- 1%

Ares Global Sociedad Anonima Cerrada 696% 1%

A & San Jose S. A. C. ---- 0%

Superlee Perú E.I.R.L. 823% 0%

Otras Empresas (23) ---- 0%

En la Tabla 9 se muestra los principales mercados de cerraduras

Tabla 9

Principales mercados de cerraduras.

Mercado %Var 17-16 %Part. 17 FOB-17

(miles US$)

Ecuador 14% 58% 2,684.42

Bolivia 19% 31% 1,455.93

Chile 42% 8% 374.03

Colombia -30% 1% 59.62

Panamá 62% 1% 39.92

Estados Unidos 199% 0% 16.28

México 151% 0% 11.82

Uruguay -94% 0% 5.70

Costa Rica -58% 0% 5.21

Otros Países (11) ----- 0% 6.00

2.1.2.2 Mercado del consumidor.

Actualmente el mercado de clientes potenciales de seguros para

capó de autos va en aumento debido al crecimiento de la compra de

vehículos, como se muestra en la Figura 2 de Proyección de ventas de

vehículos al 2027, en los últimos años como consecuencia del crecimiento

económico del país, y esto se ve reflejado en la mejora de la calidad de vida

de los peruanos. Con este crecimiento automotriz también se ha

incrementado de manera gradual la incidencia de robos de vehículos y de

autopartes, es por este el motivo principal de nuestro ingreso al mercado, ya

que contamos con producto único que es capaz de satisfacer la necesidad

de asegurar el capó del auto de manera confiable.



22

En los últimos 5 años se han importado 893,315.00 autos, como se

desprende de la Figura 2, de la Venta e Importación de Vehículos, dentro de

nuestros potenciales clientes tenemos a los concesionarios de vehículos,

que teniendo a la mayoría de las aseguradoras contratadas para asegurar

sus vehículos, podrán optar por otra alternativa que sería la compra del

seguro para capó para sus autos, y de esta forma lograr disminuir la

incidencia de robos de estos.

Por otro lado, los talleres automotrices también son potenciales

clientes ya que cada día las personas llevan sus autos para su

mantenimiento respectivo y/o hacerles algunas mejoras. También muchas

veces acuden en búsqueda de implementar dispositivos de seguridad para

sus autos. Incluso, existe otro mercado que es importante considerar, son

las empresas de transporte, las empresas de taxis y por último los usuarios

finales.

En los últimos años el crecimiento del sector inmobiliario en el país

ha provocado que muchos nichos de mercado se dinamicen aún más. Uno

de ellos es el sector de cerraduras, que gracias a una mayor demanda

tendría un alza de 30%.

2.1.2.3 Mercado de proveedores.

Dentro del mercado actual de proveedores de cerraduras en el Perú,

tenemos que la empresa Cantol que, según su Gerente de Marketing, Paola

Cánepa, menciono que el tercio del mercado de cerraduras lo conforman

tres empresas locales y también hay presencia de cerraduras importadas.

Según Cánepa (2017), El crecimiento del mercado de cerraduras

esta entre 7% y 8%, demostrando que el mercado está en pleno desarrollo.

El seguro de capó ofrece el mismo resultado que las chapas de la

empresa Cantol, pero esto solo exclusivo para los automóviles. Ya que el

sentirse seguro es un aspecto importante en la vida de las personas, que no

solo buscan cuidar sus vidas sino sus posesiones, lo que empuja al uso de

mecanismos de seguridad como el que se ofrece en este proyecto.

Con respecto a la manufactura de productos existen estimaciones

del crecimiento escalonado del sector que está ejecutándose desde el 2017,

en este periodo de tiempo el crecimiento de la manufactura se estimó en

2.5%, la manufactura no primaria representa el 75% de la industria peruana

y se estimó un crecimiento del 1.5% (Gálvez, 2017, pág. 1)

23

2.1.2.4 Mercado competidor.

En el mercado actual no tenemos competidores directos debido a

que el producto es completamente nuevo, sin embargo, existen proveedores

que se encuentran en el sector comercializando productos de seguridad

para vehículos, por lo que podrían copiar el producto.

En la Tabla 10 se muestran los proveedores que actualmente se

encuentran en el sector de seguridad para repuestos de vehículos y que

abastecen a una de las compañías que se encuentra en el Top 5 del ranking

de venta de vehículos en el Perú. En el cuadro podemos observar el

aumento sustancial de la demanda de los productos relacionados para

seguridad de automóviles.

Tabla 10

Compra de accesorios de seguridad para automóviles.

Proveedores 2015 2016 2017 Total general

Alarmas de seguridad 7,637 5,140 6,600 19,377

Auto periquito srl 913 180 240 1,333

importaciones y representación 224 224

Micca international group co. Ltd 6,500 4,960 3,200 14,660

Zhongshan pino commerce co. Ltd 3,160 3,160

Láminas de seguridad 1,038 770 640 2,448

Grupo sgf s.a.c. 125 125

Nexfil usa inc. 520 770 640 1,930

Shanghai bizs industry 393 393

Seguro de Aros 226 21 0 247

Tricorzo s.a. 214 20 234

Zehlendorf s. a. c. 12 1 13

Seguro de Espejos 6,718 11,144 11,634 29,496

Derco Perú s. a. 2 2

Full electronics g & n s.a.c. 2,059 449 2,508

Promax Perú s.a.c. 10,695 11,634 22,329

Servicios orbitales srltda 4,657 4,657

Seguro de Puertas 1,787 1,675 2,670 6,132

Auto periquito srl 525 75 600

Grupo sgf s.a.c. 180 20 200

Micca international group co. Ltd 1,000 1,000

Miguel chanhualla castro 1,262 420 50 1,732

Zhongshan pino commerce co. Ltd 2,600 2,600

Total general 17,406 18,750 21,544 57,700

Nota: Derco, 2018.

24

2.1.2.5 Mercado distribuidor.

En la actualidad los canales más grandes para la venta de repuestos,

accesorios, lubricantes e insumos son los concesionarios. Ellos son parte

estratégica de los clientes más importantes y con los que se tiene que

realizar alianzas con el fin de generar confianza y desarrollar el producto.

Las aseguradoras son canales igual de importantes como los

concesionarios ya que estas compañías buscan generar el máximo de

utilidades con el menor de los gastos por lo que la propuesta del producto

mejora considerablemente, y esto es debido a que brinda seguridad a los

repuestos más fáciles de sustracción en el vehículo.

Tabla 11

Pareto de venta de unidades 2017

Marcas Ventas 2017 Pareto

Toyota 29,697 18%

Hyundai 25,919 16%

Kia 20,525 13%

Chevrolet 10,367 6%

Suzuki 10,153 6%

Nissan 9,701 6%

Mazda 5,211 3%

Volkswagen 4,429 3%

Mitsubishi 4,391 3%

Renault 4,361 3%

Changan 3,244 2%

Ford 2,773 2%


En la Tabla 11 podemos ver como 12 marcas del mercado actual

representan el 80% de las ventas del sector en el año 2017 por lo que son

los primeros concesionarios en los que ingresaran al proyecto con la

finalidad de tener un gran mercado.

El mercado potencial de clientes directos a los que llegaría el

producto se encuentra dentro de los distritos con mayor índice de robo de

partes de vehículos, Según DIPROVE los distritos con más alto índice de

robos son: Comas, San Martín de Porres, San Juan de Lurigancho, Los

Olivos, Villa El Salvador y Surco, como se aprecia en la Figura 15.

25

Figura 15. Distritos con más alto índice de robos de autos.

2.1.2.6 Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto.

LEY Nº 28976: Ley marco de licencia de funcionamiento.

Esta ley nos dice que la municipalidad evalúa si la actividad

económica es compatible con la categorización del espacio geográfico para

el otorgamiento de licencia de funcionamiento. Nuestro proyecto que está

en el rubro de manufactura tiene que estar ubicada en una zona industrial.

LEY N° 29571: “Código de Protección y Defensa del Consumidor”

Artículo 18.- Idoneidad

Se entiende por idoneidad a la similitud entre lo que un consumidor

espera y lo que realmente recibe. Las autorizaciones de los organismos del

Estado para la fabricación de un producto o la prestación de un servicio, de

modo que sea necesario que no eximen de responsabilidad al proveedor

frente al consumidor.

LEY N° 29151: En la Resolución Ministerial N 504 – 2017 – PRODUCE

Artículo 7 de la ley No 29151, Ley General del Sistema Nacional de

Bienes Estatales se establece que una de las garantías que rigen el Sistema

Nacional de Bienes Estatales es la venta por subasta pública de los bienes

10,20%

9%

6,80%

07%

05%

05%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00%

Comas

San Martín de Porres

San Juan de Lurigancho

Los Olivos

Villa El Salvador

Surco

Porcentaje

Distritos

Distritos con más alto índice de robos

distritos


26

de dominio privado estatal; no obstante, dicha norma dispone que de

manera excepcional puede realizarse la venta en forma directa.

Lineamientos para calificar los proyectos correspondientes al sector

producción para los que se solicita declaración de interés nacional,

presentados ante el ministerio de la producción:

Capítulo I

Artículo 3: Ámbito de aplicación

El presente lineamiento es de aplicación a toda persona natural y

juridica, que solicita la declaración de Interes Nacional de proyectos

correspondientes al Sector Producción, presentados ante el Ministerio de la

Producción, en el marco de lo establecido en el articulo 77 b) Del decreto

Supremo No 007- 2008 – VIVIENDA y sus modificaciones.

Artículo 11: Aspectos económicos financieros del proyecto.

Mediante indicadores de rentabilidad más aceptados como el Valor

Actual (VA), Relación Costo/Beneficio y TIR. Todos ellos deben contener:

-Caracterización del mercado.

-Generación de encadenamiento para mejorar la productividad de la cadena

productiva.

Artículo 12: Aspectos formales del proyecto.

Establecido por la SUNARP.

Artículo 13: Aspectos ambientales del proyecto.

Establecido en el sistema de nacional de evaluación de impacto

ambiental – SEIA Ley No 27446.

Capítulo II

Proyectos que desarrollan las actividades de manufactura o de

comercio interior

27

Artículo 15: Calificación del proyecto y entidad competente.

15.1 Proyectos de manufactura ≥ 14’000,000 Millones de soles, son

evaluados por el ministerio de la producción.

15.2 Proyectos de manufactura < 14’000,000 Millones de soles, son

evaluados por el gobierno regional respectivo.

15.3 Los proyectos de comercio interno ≥ 2’000,000 Millones de soles, son

evaluados por el ministerio de la producción.

15.4 Los proyectos de comercio interno < 2’000,000 Millones de soles, son

evaluados por el Gobierno regional respectivo.

15.5 En todos los casos el monto de la inversión total del proyecto incluye el

valor estimado del mercado del terreno.

15.6 Los proyectos que comprende actividades de comercio interno deben

ubicarse en aquellas provincias o distritos de tipo A y B.

Homologación a la calidad - CORPORACIÓN HODELPE S.A.C

El alcance es brindar un test, que nos permita obtener los distintos

tipos de perfiles que cuenta las organizaciones o empresas a donde

queremos llegar, esto nos permitirá homologar nuestro procesos y productos

de acuerdo con los requerimientos individuales que ellas tengan; lo que nos

permite trabajar con estándares internacionales para brindar un producto y

servicio que satisfaga a nuestros clientes.

El área de la homologación va desde lo comercial, financiero, legal

hasta la Responsabilidad Social Empresarial. Además proporcionara un

valor agregado para poder entrar en el proceso de licitación con los

concesionarios y el estado. Por otro lado, no hay Norma Técnica Peruana

para el producto cerradura es por eso que se tomará como referencia a la

norma chilena para la fabricación de cerraduras.

Norma Chilena de fabricación de cerraduras

Norma Chilena 345 de 2001 para la fabricación de cerraduras basada

en las normas internacionales como UNE 97-310- 1987, UNE 97-320- 1988,

UNE 85-401- 1990, ANSI/BHMA A156.2-1996 Y ANSI/BHMA A 156.18-200.

La chapa empleada para el proyecto es fabricada bajo la norma chilena y

también con las más altas exigencias internacionales como son las normas

europeas, americanas y que garantizan también la norma internacional ISO

9001:2000 calidad total las cuales brinda un valor agregado al proyecto.

28

2.2. Análisis del Microentorno

Dado que estamos en un entorno altamente competitivo la capacidad que

tengamos para diferenciarnos será de gran valor para la continuidad del proyecto;

esto debido a que nos permitirá no perder la cuota de mercado que esperamos

abarcar y mantener una ventaja competitiva con respecto a nuestros posibles

competidores.

Para lograr esto, aplicaremos las fuerzas de Porter que nos permitirán

anticiparnos a las tendencias de la industria y a los avances de las competencias

para poder mantener las ventajas competitivas del proyecto, tal como se aprecia en

la Figura 16.

A continuación, detallaremos las cinco fuerzas que toda empresa debe analizar para

que logre determinar la rentabilidad potencial que existe en la industria en la que

competiremos.

Nota: Michael Eugene Porter, 1979.

Competidores Rivalidad entre las

Empresas del sector

Amenaza de entrada de

nuevos competidores

Posición de fuerza de clientes

Amenaza de llegada de

nuevos productos

sustitutivos

Posición de fuerza de

proveedores

Figura 16. Esquema de las fuerzas de Porter.

29

2.2.1. Competidores actuales: Nivel de competitividad, Nulo.

-Gran cantidad de competidores

El proyecto aún no cuenta competidor, pero vale la pena mencionar

a empresas que son amenazas como Forte, Cantol, Travex. Pues ellas

pueden desarrollar con facilidad un producto similar al nuestro, en el cual

tendrían economías de escala lo que le permitiría producir con menores

costos y entrar al mercado con una estrategia de penetración con precios

más bajos de los que ofrecemos.

-Crecimiento lento en el mercado.

Cuando los mercados entran en recesión, una de las formas más

efectivas para mantenernos en el mercado y mejorar los resultados es

alcanzando una mayor cuota del mercado, teniendo como posibilidad utilizar

una estrategia de precios para aumentar el consumo de nuestro producto y

reducir el de la competencia. En este caso, somos un producto único que

tendrá una muy buena participación en el mercado, según la Tabla 12.

Tabla 12

Importación acumulada de vehículos nuevos y usados (unidades)

Estado 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Vehículos nuevos

123,193 154,108 202,916 200,291 183,151 161,005 167,586 181,282

Vehículos usados

31,526 13,461 13,001 1,720 858 712 936 1,477

Total 154,719 167,569 215,917 202,011 184,009 161,717 168,522 182,759

-Costos fijos o nivel de inventarios elevados.

Si esta situación se diera en el proyecto lo que tendríamos que hacer

es tratar de operar con toda la capacidad que tenemos o en su defecto, por

encimad del punto de equilibrio. Para este punto al conocer como está

compuesto el mercado en términos cuantitativos tendríamos la ventaja

competitiva de fabricar bajo pedido y no tener stock.


30

-Alta diferenciación del producto.

El consumidor se ve atraído por ser un producto único y novedoso lo

que nos da el poder para establecer el precio.

2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes.

Tipos de clientes

2.2.2.1. Propietario del vehículo:

-Su poder de negociación es bajo.

-Para el caso de los clientes o usuarios finales, los posibles clientes

vendrían a ser las personas pertenecientes a los niveles socio

económicos B y C. Estos cuentan con un ingreso neto mensual

desde $ 500, e incluso pueden superar los $ 3,000.

2.2.2.2. Concesionarios y distribuidores:

-Su poder de negociación es medio.

-Compran grandes cantidades de cerrojos para capó; en este caso

los concesionarios y distribuidores tendrían la ventaja de negociar en

bloque y pueden determinar las condiciones de precio y políticas de

crédito. Se puede contrarrestar con un producto diferenciado como

el nuestro debido a que aún no es producido por algún fabricante.

-No hay amenaza de integración hacia adelante

-Tienen información total

-En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas

importantes intenten, de forma simultánea, establecer una posición

sólida y utilicen para ello recursos desproporcionados. En nuestro

caso podemos tener como socio estratégico a las concesionarias y

distribuidores.

31

Se muestra en la Tabla 13 los concesionarios más representativos

en Lima metropolitana.

Tabla 13

Concesionarios

Concesionarios Lugar

Autoespar Comas

Kia Motors Independencia

Toyota Autoespar SMP San Martin de Porras

Nissan Maquinarias Cercado de Lima

Autofondo Chevrolet Lima

Autoespar SA toyota San Martin de Porras

Autoespar Cercado de Lima

Fuso Perú Lima

Nissan Los Olivos Los Olivos

Grupo Pana Toyota-Callao Callao

Citroen Independencia

Honda V Motor Center Independencia

Honda Japan Autos La Victoria

Autoespar Toyota San Luis

Mitsubishi Motors Santiago de Surco

Grupo Pana - Iquitos La Victoria

Nissan Maquinarias Lima

Derco entrega de autos Lima

Mitsubishi Automotriz S.A. La Victoria

BYD Auto del Perú Ate

2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores.

Como se puede apreciar en la Tabla 14 nos muestra la información

sobre nuestros posibles proveedores para que el proyecto entre en

operaciones.

Tabla 14

Proveedores


Concepto Proveedores Lugar

Aceros Aceros Dasha eirl Zona industrial la 50, Independencia

Comercializadores de Aceros Zona industrial la 50, Independencia

Pinturas Ferrepolis Av. Las palmeras, Los Olivos

Ferretería Freddy Av. Universitaria, Comas

Cerraduras Prive En Ituzaingó, provincia de Buenos Aires


32

El poder de negociación de los aceros y pinturas es bajo debido a

que hay una gran cantidad de ofertantes de estos productos, ya que al hacer

nuestra entrevista a profundidad verificamos una gran cantidad de micro y

pequeñas empresas, en una misma zona geográfica, que pueden actuar

como proveedores del proyecto; además que su ubicación es importante

para reducir los costos de transporte.

El poder de negociación de las cerraduras Prive es alto debido a que

en el mercado nacional no encontramos un producto similar. Teniendo que

realizar importar las cerraduras desde Argentina.

No somos un cliente importante por el volumen de compra al inicio,

pero al tener un historial de demanda se podrá obtener créditos, el cual nos

permitirá tener mayor liquidez para contar con mayores recursos.

El coste de cambiar de proveedor de cerraduras no es rentable

debido a que ya se ha establecido una relación de confianza con respecto a

la información, la cual genera toda una planeación agregada y de

operaciones.

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos. Bajo.

Las empresas del sector podrían reaccionar en bloque fabricando un

producto semejante al nuestro dando seguridad a los componentes bajo del

capó.

El principal sustituto que se tiene actualmente en nuestro país son

las alarmas de vehículos.

El nivel de riesgo en la amenaza de productos sustitutos es bajo

debido a que solo hay un sustituto que brinde seguridad al vehículo y al resto

de sus componentes.

2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada. Media.

La aparición de nuevas empresas en el sector es directamente

proporcional al incremento de recursos y de capacidad. Por otro lado, para

poder ingresar a un sector se requiere al menos tener en cuenta dos

factores: la capacidad para reaccionar de las empresas que están en el

mercado (tanto financiara, productiva y tecnológicamente) y las llamadas

barreras de entrada.

33

Entre las barreras de entrada, entre las más importantes tenemos las

siguientes:

Economías de escala. La cual se da cuando la cantidad de

producción aumenta, resultando una disminución en los costos

unitarios. Para el proyecto se daría cuando tengamos pedidos por

parte de la concesionaria.

Grado de diferenciación del producto. Nuestro producto es único

en el mercado nacional.

Necesidades de capital, Los requerimientos de capital serán

aportes considerables y propios, especialmente cuando éste tiene

que ser desembolsado al inicio para su retorno, por consiguiente,

constituye una barrera muy importante.

Acceso a los canales de distribución. Realizar una alianza

estratégica con los concesionarios y distribuidores.

Otros factores. En este apartado podemos incluir las patentes

(INDECOPI), la ubicación de nuestra empresa en una zona

estratégica y la lealtad de los consumidores hacia nuestra marca

debido a que no existe un producto similar al nuestro.

Se identificó como barreras de entrada los siguientes conceptos: el

conocimiento técnico de diseño con los programas de Inventor, AutoCAD.

Además del acceso limitado a los diseños de los vehículos mediante planos

OEM, así como el conocimiento del proceso de producción por todo

expuesto se concluye que la entrada de competidores tiene un nivel mediano

por las barreras descritas.

34

Capítulo III: Plan estratégico

3.1. Visión y misión de la empresa.

3.1.1. Visión

Llegar a ser los líderes en la fabricación y comercialización de

accesorios de seguridad de vehículos a nivel nacional.

3.1.2. Misión

Diseñar, manufacturar y comercializar productos de alta calidad que

brinden protección y seguridad a los vehículos de nuestros clientes.

3.2. Análisis FODA.

3.2.1. Fortalezas

Diseños de productos patentados.

Soporte técnico antes y después de la venta.

Infraestructura adecuada.

Productos flexibles de acuerdo con la especificación del cliente.

Contamos con grupo de criterios y estándares para establecer calidad

del producto.

3.2.2. Oportunidades

Producto único en el mercado.

Situación económica estable y favorable para el desarrollo e inversión

Parque automotor en constante crecimiento.

Los clientes buscan productos para proteger sus vehículos.

Crecimiento de la demanda por adquirir kit de seguridad para sus autos.

3.2.3. Debilidades

La marca no está posicionada.

Experiencia limitada en la cadena de suministro.

No se cuenta con alianzas estratégicas con las concesionarias y

aseguradoras.

Falta de información del producto por parte de los clientes.

Falta de un sistema de gestión y administración de gastos.

Limitado soporte financiero.

3.2.4. Amenazas

Competidores con productos sustitutos posicionados.

Ingreso de competidores con costes menores.

Alto poder de negociación de los clientes.

Situación económica desfavorable, por una crisis política.

35

3.3. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1 Diseños de productos patentados

1 La marca no está posicionada.

2 Soporte técnico antes y después de la venta.

2 No se cuenta con alianzas estratégicas con las concesionarias y aseguradoras.

3 Procesos flexibles de acuerdo con la especificación del cliente.

3 Limitado soporte financiero

4 Contamos con grupo de criterios y estándares para establecer calidad del producto.

4 No poseemos un área de marketing y área comercial debidamente consolidada.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN

1

Situación económica estable y favorable para el desarrollo e inversión

F2, O2 SERVICIO PERSONALIZADO D2, O1

ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON LOS

CONCESIONARIOS Y ASEGURADORAS.

2 Necesidad de seguridad para el capó

3 Parque automotor en crecimiento

F3, O4

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE

PRODUCTO, DONDE INTRODUCIREMOS NUEVOS

PRODUCTOS

D4, O3

ENSAYOS DEMOSTRATIVOS Y TESTIMONIOS PARA EL POCISIONAMIENTO DEL

PRODUCTO. 4

Oportunidad de diversificación en diferentes seguros.

AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAS

1 Competidores con productos sustitutos posicionados.

F4,A1

DAR UN EXCELENTE SERVICIO PARA OBTENER LA FIDELIZACIÓN DE NUESTROS

CLIENTES

D1,A2

DESARROLLAR PROMOCIÓN DE PRECIOS BAJOS PARA

TENER UNA MAYOR PARTICIPACION DE

MERCADO 2

Ingreso de competidores con costes menores.

3 Los proveedores se vuelvan nuestros competidores

F2,A3

DESARROLLAR BUENAS RELACIONES COMERCIALES Y DE SEGUIMIENTO CON LOS

PROVEEDORES.

D3,A2

FORTALECER LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON LOS

PROVEEDORES PARA COMPARTIR ALGUNOS

RIESGOS DEL NEGOCIO 4

Situación económica desfavorable, por una crisis política

Figura 17. Matriz Foda

Nota: Elaboración Propia, 2018.

36

3.4. Estrategias

3.4.1 Estrategias FO (Fortalezas - Oportunidades)

Las estrategias ofensivas elegidas son: Servicio Personalizado y Desarrollo

de producto.

La estrategia de Servicio Personalizado, la implementaremos porque la

mejor forma de aprovechar la necesidad de seguridad para capó es por medio de

la diferenciación en el servicio que podamos dar; uno de nuestros enfoques es

poder brindar un servicio homologado a los demandantes lo que nos permitirá poder

atender sus necesidades particulares que generará mayor confianza y credibilidad

en el producto. Esto nos ayudara a posicionarnos en el mercado y crecer en la

participación de este.

La estrategia de Desarrollo de producto permitirá poder sacar nuevos

modelos de seguros para capó que se adecuen a los diferentes modelos y marcas

de automóviles que se introduzcan al parque automotor. Esto porque en un inicio

solo se producirá para modelos estándar o que tienen mayor circulación, pero si se

desea atender a todos los segmentos necesitamos implementar la estrategia de

desarrollo de producto. Es por eso por lo que en nuestra planilla tendremos un jefe

de producción, que también sea cadista lo que nos permitirá desarrollar el producto

de acuerdo con las necesidades de nuestros clientes o usuarios finales.

3.4.2. Estrategia DO (Debilidades – Oportunidades)

Las estrategias de reorientación elegidas son: establecer alianzas

estratégicas con los concesionarios y ensayos demostrativos acompañados con

testimonios para el posicionamiento del producto.

La estrategia de establecer alianzas estratégicas. Para lograr estos

debemos tener una política de alianzas que nos permitan trabajar en el cuadrante

de negociación gana – ganar, esto para que el acuerdo se beneficioso para ambas

partes. Para el proyecto sería importante aprovechar el crecimiento del parque

automotor, pues esto generará una mayor compra de vehículos nuevos que

buscaran tener mecanismos de seguridad para minimizar la probabilidad de robos;

por esos creemos que un buen instrumento de cierre de venta para los

concesionarios es poder ofrecer el seguro para capó como parte del kit de seguridad

del vehículo que adquirirán por la compra de este, es allí donde el proyecto entra

para suplir esta necesidad.

37

La estrategia de ensayos demostrativos acompañado de testimonios para el

posicionamiento del producto. Como el proyecto se está iniciando, el área de

marketing aún no está consolidada por lo que la curva de posicionamiento y

reconocimiento del producto se logrará en un mediano plazo. La idea es poder

acelerar el posicionamiento y reconocimiento del producto mediante el Sampling,

que es la demostración o prueba del funcionamiento del producto de forma gratuita

a nuestros socios estratégicos (concesionarios) o líderes de opinión, en el rubro,

para que puedan brindar sus testimonios sobre el funcionamiento del producto; esto

permitirá un mejor y más rápido posicionamiento del producto.

3.4.3. Estrategia FA (Fortalezas – Amenazas)

Las estrategias defensivas elegidas son: Dar un excelente servicio para

tener clientes fidelizados y Desarrollar buenas relaciones comerciales y de

seguimiento con los proveedores.

Sobre dar un excelente servicio para tener clientes fidelizados partimos de

que al no ver competidores cercanos, al inicio del proyecto, corremos el riesgo de

que en el mediano y largo plazo puedan surgir algún competidor con una mejor

estructura de costos que pueda quitarnos participación de mercado; pero esto no

debe ser un impedimento para mantener a nuestros clientes ya que al contar con

área de soporte técnico o de post-venta esto no debe de incidir fuertemente, ya que

al tener a nuestra clientela fidelizada por el buen servicio que le demos será difícil

que elijan otras opciones. Esto también lleva un compromiso de la parte del

proyecto de contar con una estructura de capacitación y coaching para este tipo de

colaborador ya que necesitaran habilidades que permiten tener relaciones a largo

plazo con cada cliente.

Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento con los

proveedores, esto lo hacemos para evitar las integraciones hacia delante de esta

manera cuidamos de que no entren posibles competidores.

38

3.4.4. Estrategia DA (Debilidad – Amenazas)

Las estrategias de supervivencia serán las siguientes: Desarrollar

promoción de precio bajos para tener una mayor de participación de mercado y

fortalecer alianzas estratégicas con los proveedores para compartir algunos riesgos

del negocio y no se vuelvan nuestros competidores.

El desarrollar una promoción de precio bajos para tener una mayor

participación en el mercado será utilizado siempre y cuando tengamos la amenaza

de un posible competidor con características similares tanto en producto como

servicio, dando al producto a bajo precio pero manteniendo la calidad en el producto

y servicio.

3.5. Objetivos.

Recuperar la inversión realizada para enero del 2022 e incrementar nuestras ventas

cada año en un 10%.

Ser una marca posicionada en el mercado y tener liderazgo en el sector para mayo

del 2022.

Para mayo del 2022 lograr una rentabilidad del 15%.

3.5.1. Objetivos específicos:

Producir nuevos modelos para lograr el posicionamiento de la marca y el

producto.

Determinar y aplicar mejoras en los tiempos de proceso para el seguro de

capó, detectando primero los cuellos de botella, para luego efectuar un

método de mejora.

Llevar a cabo reuniones con las diferentes áreas de trabajo que necesitan

alguna mejora en el proceso; así mismo realizar periódicamente

evaluaciones de las ventas.

39

Capítulo IV: Estudio de mercado

4.1. Investigación de mercado

4.1.1. Criterios de segmentación.

Tendremos dos canales de atención, el primero orientado al usuario final a

través de los criterios de segmentación B2C y el segundo orientado a nuestros

canales de distribución a través de los criterios de segmentación del B2B.

Criterio de segmentación B2C

Para la segmentación B2C tenemos los siguientes criterios: geográfico,

demográfico, socioeconómico, conductual y psicográfico.

Geográfico:

Estará orientado a Lima metropolitana, por ser la ciudad con mayor cantidad

de vehículos a nivel nacional, Según el ministerio del interior registra una alta

incidencia de robo de vehículos y autopartes, como se puede apreciar en la Tabla

15, donde más del 50% de denuncias por robo de vehículos se dan en Lima.

Tabla 15

Denuncias por robo de vehículos, según departamento, 2008 - 2016

Departamento 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Amazonas 5 6 26 28 84 64 36 44 47

Áncash 340 361 223 258 299 283 293 165 191

Apurímac 3 2 4 1 - - 32 16 19

Arequipa 190 144 140 146 139 128 174 138 134

Ayacucho 81 123 147 195 173 45 276 308 260

Cajamarca 26 1 5 61 84 399 465 395 609

Callao 180 161 160 210 263 271 227 313 283

Cusco 109 100 58 75 66 117 153 93 59

Huancavelica 3 5 1 5 5 2 - 5 8

Huánuco 201 434 507 826 1,096 909 1,104 799 462

Ica 104 144 125 270 434 505 234 746 1,466

Junín 148 72 111 327 424 495 762 761 780

La Libertad 448 462 1,017 1,158 1,203 1,293 1,225 1,100 1,270

Lambayeque 922 558 1,366 1,713 807 1,784 519 662 287

Lima 8,194 8,627 6,988 6,453 6,912 6,551 5,975 6,211 5,649

Loreto 378 1,173 1,900 1,132 774 2,088 2,163 1,741 2,062

Madre de Dios 14 1 26 122 744 661 580 730 465

Moquegua 11 23 21 25 10 14 20 13 15

Pasco 41 41 - - - 1 - 4 6

Piura 479 576 755 377 301 290 143 350 602

Puno 41 50 40 63 303 433 462 446 599

San Martín 21 128 415 607 337 457 513 194 338

Tacna 44 62 53 85 104 97 106 76 62

Tumbes 125 214 247 382 428 532 405 448 412

Ucayali 732 319 844 786 1,367 1,394 2,121 743 1,459

Total 12,840 13,787 15,179 15,305 16,357 18,813 17,988 16,501 17,544

Nota: Ministerio del Interior, 2017

40

Demográfico:

El producto estará orientado para varones y mujeres cuyas edades fluctúan

entre los 26 a 45 años.

Socioeconómico:

El enfoque del proyecto va dirigido al NSE B y C, los cuales tiene un ingreso

promedio por integrante en el hogar de S/2,990 y S/1,420 respectivamente.

En la Figura 18 se muestra la distribución de personas según NSE 2016.

Figura 18. Distribución de personas según NSE 2016 - Lima Metropolitana

En la Figura 19 se muestra la distribución de hogares según NSE 2016.

Figura 19. Distribución de hogares según NSE 2016 - Lima Metropolitana

Conductual:

El proyecto está enfocado hacia los clientes que buscan tener seguridad y

confianza para su vehículo ante un posible intento de robo.

05%

22%

42%

24%

07%

00%

10%

20%

30%

40%

50%

NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E

Porcentaje

NSE

Distribución de personas según NSE 2016 - Lima Metropolitana

N° personas10'012,437

05%

22%

41%

24%

08%

00%

10%

20%

30%

40%

50%


Porcentaje

NSE

Distribución de hogares según NSE 2016 - Lima Metropolitana

N° personas2'686,690

Nota: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), 2016

Nota: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), 2016

41

Psicográfico:

Como muestra la Figura 20 el proyecto está dirigido al tipo de personas

progresistas, modernas y formalistas, en estos estilos de vida las personas buscan

salir adelante, cuidar el estatus que han logrado y se desenvuelven en todos los

NSE.

Figura 20. Estilo de Vida en Latinoamérica

Entonces podemos concluir que nuestro producto está orientado a:

“Adultos de ambos sexos entre 26 y 45 años, del NSE B y C residentes en

los distritos de Lima Metropolitana con estilos de vida como: los progresistas, las

modernas y los formalistas que buscan tener seguridad y confianza en cualquier

actividad diaria, teniendo un vehículo que cuente con un mecanismo de seguridad

que minimice un posible intento de robo”.

Criterio de segmentación B2B

Se debe tener en cuenta que la segmentación B2B tiende a ser más racional

que el consumidor final, el cual es atraído por las pasiones e impulsos.

Para la segmentación B2B tenemos los siguientes criterios: sector de

actividad, tamaño de la empresa e historial de compra y ubicación geográfica.

6%

20%

0%

22%

0%

8%6%

0%

25%

0%

19%

8%

0%5%

10%15%20%25%30%

Porcentaje

Estilo

Estilo de Vida en Latinoamérica

Hombres

Mujeres

Nota: Arellano Marketing, 2013

42

Sector de actividad:

Sector automotriz; una de las actividades de la industria automotriz es la

venta de los vehículos, tal como son los concesionarios, que son locales

comerciales donde se muestran y venden autos nuevos o usados. Nuestro producto

es un dispositivo de seguridad para el capó de los vehículos, que estás relacionado

con los seguros que estas ofrecen para el cierre de la venta de sus vehículos.

Tamaño de la empresa e historial de compras:

Está orientado a concesionarias de vehículos que manejan mensualmente

una venta promedio de 100 unidades y que cuenten con un nivel de compra

mensual de $ 1’000,000 en vehículos.

Ubicación geográfica:

En la Figura 21 se muestra las Concesionarias ubicadas en Lima

Metropolitana.

Figura 21. Ubicación de Concesionarias Nota: Google Maps, 2018

43

4.1.2. Entrevistas a profundidad.

Se realizaron diversas entrevistas de profundidad a personas de los distintos

rubros con los que tendríamos contactos con proveedores, especialistas, canales

de distribución con el fin de poder saber cómo se está manejando el mercado actual

y que puntos a considerar necesitamos saber para iniciar el proyecto.

Entrevista a experto en cerraduras

Objetivo: Revisar las características del producto y el prototipo original.

Entender el funcionamiento del cilindro del cerrojo y si existen productos sustitutos.

Conclusiones:

Manifiesta que la cerradura es única en el mercado nacional, que este tipo

de cerradura llave estrella no está disponible en algún establecimiento local.

Recomendaciones:

En caso de que se pierda todas las llaves, sugiere que se le debe solicitar

al proveedor para un duplicado de la llave.

Figura 22. Segundo Rujan Rodríguez

Nota: Profesión: Técnico en cerraduras y experiencia: 25 años.

Fecha entrevista: 09/04/2018

44




Conclusiones:

El acero bajo carbono es la mejor opción para reducir costos. Debido a que

este es económico y comercial.

El acero bajo carbono y el latón pueden resistir temperaturas hasta 90° C.

Estos metales tienen un alto punto de fusión.

Tiene propiedades físicas como dureza y tenacidad.

Para evitar la corrosión de la superficie del seguro de capó, la pintura base

zincromato es la mejor opción para aplicar.

El mecanismo llave estrella tiene 3 dimensiones, además de facilitar y operar

la llave debido a la ubicación que tendrá la cerradura.

Recomendaciones:

Se sugiere colocar la cerradura mediante pernos para mayor practicidad.

Verificar si la canastilla es lo suficientemente adecuada

Verificar que las cerraduras tengan un proceso de zincado.

Tener en consideración que los resortes se pueden deformar por el calor.

Realizar pruebas de resistencia a la vulnerabilidad.

Figura 23. Gabriel Alave

Nota: Profesión: Técnico - Grupo Forte SAC y Experiencia: 20 años.


45




Conclusiones:

La llave tiene una guía para establecer la correcta forma para introducir y

poder girar.

El mecanismo de seguridad es solido, ademas donde entra la llave tiene 4

lados haciendolo más seguro.

Si se pierde las llaves es necesario abrir el tambor para obtener un

duplicado.

Esta dispuesto a ofrecer la cerradura a los conductores.

Recomendaciones:

En caso de que se pierda todas las llaves, sugiere que se debe solicitar al

proveedor un duplicado.

Sugiere que la llave deberia ser menor tamaño para poder transportalo en

un llavero, el cilindro de la cerradura podría ser más largo.

Figura 24. Pedro Trujillo

Nota: Profesión: Técnico en Llaves Grapet y Experiencia: 25 años.


46

Entrevista a proveedores

Objetivo: Esta entrevista busca obtener conocimiento acerca del tipo de

relación que se debe de entablar con empresas del sector para poder así generar

estrategias que permitan a la empresa volverse consumidores frecuentes.

Conclusiones:

Sobre el negocio:

Este tipo de tipo de empresas no tiene política de pedidos mínimos para

poder realizar la venta, ya que te pueden vender como minorista o mayorista

lo que nos da flexibilidad para realizar nuestros pedidos de acuerdo con la

demanda y no tener stock y gastos adicionales por almacenamiento.

Su política de descuento consiste que a partir de 5 unidades de producto te

hace el descuento de S/. 1.00 Sol, por pieza comprada.

Cuenta con servicio de delivery de los pedidos para lima metropolitana.

Cuentan con tres formas de pago: Contado, crédito y por transferencia.

Sobre el material:

Platinas de fierro de 1/8p x 1/2p x 6m está a S/ 12.98 la unidad, la platina de

fierro de 1.1/4p x 3.0mm x 6.0m está a S/ 16.22 la unidad y la platina de

fierro de 1/2p X 4.5mm X 6.0m esta S/ 10.10 la unidad.

Trabajan con Acero nacional ya que tiene mayor flexibilidad, el cual permite

doblarlo sin que se quiebre, mientras que el Acero chino no permite ese

grado de maniobra ya que al hacer un doblez se termina quebrando. Esto

nos permite definir que la clase de acero con la que trabajaremos es el Acero

nacional pues nos permitirá tener un producto resistente y de mayor calidad.

Recomendaciones:

Utilizar acero nacional para poder tener la facilidad de trabajar el producto.

Aprovechar los descuentos por compras en volúmenes.

Figura 25. Jose Ordinola

Nota: Profesión: Vendedor y Experiencia: 25 años.


47


Objetivo: Esta entrevista busca obtener conocimiento acerca de los insumos

que contiene el producto y el tipo de relación que se debe de entablar con empresas

del sector para poder así generar estrategias que permitan a la empresa volverse

consumidores frecuentes.

Conclusiones:

Sobre el negocio:

Cuentan con estándares de calidad como ISO 9001.

De acuerdo a la cantidad de pedido lo llevan a domicilio es decir lo llevan al

local de la empresa sin recargo alguno (a partir de tres galones de pintura)

La empresa cuenta con una política de descuentos a partir de tres galones

de pintura hacen un descuento de S/ 2 por galón.

La política de promociones que tiene la empresa es que de acuerdo con el

monto nos obsequian productos relacionados a nuestra compra en nuestro

caso específico por la compra de la pintura nos obsequian lijas y tiner.

Cuentan con tres formas de pago: contado, tarjeta y por transferencia.

Sobre el producto:

Los precios del galón de base zincromato automotriz son de acuerdo con la

calidad, en la marca Fast a S/. 38 y en la marca Anypsa a S/. 45

dependiendo también de la cantidad del pedido.

Recomendaciones:

Las recomendaciones que nos dan para tener una buena relación con

nuestros proveedores es que debemos ser responsables, cumplidos con los

pagos y tener fidelidad de la empresa al comprar continuamente.

Figura 26. Vilma Salina

Nota: Profesión: Administradora y Experiencia: 10 años.


48






Conclusiones:

Sobre el negocio:

La empresa tiene una política de pedidos mínimos para poder realizar la

venta que es a partir de 8 galones de pintura.

Los precios del galón de base zincromato automotriz fluctúan de acuerdo a

la calidad, entre S/ 37.50 y S/ 42 dependiendo de la cantidad del pedido.

Cuentan con estándares de calidad como ISO 9001.

De acuerdo a la cantidad de pedido lo llevan a domicilio.

La empresa cuenta con una política de descuentos a partir de 40 galones

de pintura hace un descuento de un 5% por galón.

Cuentan con tres formas de pago: contado, tarjeta y crédito.

Sus productos cuentan con ficha técnica.

Manifiestan que, si podemos hacer una alianza con ellos de acuerdo a

nuestros volúmenes de compra, frecuencia de las mismas y si al probar su

producto estamos de acuerdo con la calidad.

Recomendaciones:

Las recomendaciones que nos da para tener una buena relación con

nuestros clientes es que debemos tener una buena comunicación con ellos.

El proveedor también recomienda usar esmalte sobre la base de zincromato

para darle el acabado el precio del galón de esmalte fluctúa de acuerdo con

la calidad entre S/ 22 y S/ 40.

Figura 27. Freddy Acosta Nota: Profesión: Administrador y Experiencia: 10 años.


49






Conclusiones:

Sobre el negocio:

En el mercado no existen productos de este tipo, antes el tipo de llave era

comercial y existían dos tipos nacional e importado que tenían los precios

de S/.5 y de S/. 8 respectivamente. El tipo de chapa no lo había visto para

poder saber si es posible reemplazarla es necesario realizar el despiece total

del producto.

Sobre el producto:

Es posible realizar modificaciones a la llave para un mejor uso y mayor

practicidad.

El cilindro del producto podría tener sustituto, sin embargo, es necesario

realizar el despiece.

El tipo de cilindro no es fácil de violentar, solo lo realizarían personas

conocedoras del producto.

Recomendaciones:

Revisar el diseño actual de la llave para que sea más práctica.

El cilindro tiene que revisarse internamente para poder revisar su

funcionamiento y saber si se puede sustituir.

Figura 28. Zenon Rodríguez

Nota: Profesión: Administrador y Experiencia: 10 años.


50

Entrevista a los canales de distribución

Objetivo:

Identificar el mercado actual y reconocer si el producto es aceptado por los

clientes.

Conclusiones:

Sobre el negocio:

El cliente da por hecho que los accesorios de seguridad vienen con el

vehículo, por lo general, este tipo de accesorios se usaba habitualmente

para cerrar las ventas de las unidades.

La seguridad de los vehículos ha aumentado, actualmente los vehículos

cuenta con más accesorios de seguridad contra el robo. Existe una

tecnología en el que ya no es necesario tener una llave para poder ingresar

al vehículo ahora cuentan con sensores que lo que hacen es saber si el

usuario está cerca y tiene el componente que abre y enciende el vehículo.

Siempre se podrá encontrar forma de poder robar a medida que exista un

mercado potencial que adquiera los componentes.

En ningún país existen accesorios de este tipo solo en Perú ya que el

peruano está acostumbrado a este tipo de productos para poder sentir que

tienen toda la seguridad necesaria.

Actualmente las aseguradoras no piden como requisito que los vehículos

tengan un kit de seguridad, sin embargo, en algunas marcas si es necesario

instalar un GPS para poder estar asegurados. Si el producto redujera la

siniestralidad y generará un ahorro las aseguradoras tendrían que estar

dispuestas a trasladar el valor que se reduce a los clientes porque de no ser

así lo que se obtendría es que el cliente tenga que pagar por su seguro y

además pague por el accesorio.

Figura 29. Juan Jose Vassallo

Nota: Profesión: Ingeniero Industrial y Experiencia: 15 años.


51

Los fabricantes buscan generar valor agregado a los productos que venden

de distintas formas como mejorando la tecnología para el rendimiento y

consumo, aligerando el peso de los vehículos, sin embargo, no asegurando

los vehículos con accesorios de este tipo ya que los vehículos están

pensados en mercados de primer mundo. Actualmente los componentes de

este tipo que se instalan en los vehículos son solo comunes en el mercado

peruano.

Sobre el producto:

El producto no afecta la estética porque no es visible. Las empresas

importadoras lo que buscan es no afectar el diseño y la estética de los

vehículos.

Ante algún choque del vehículo este accesorio puede generar un mayor

daño al vehículo,

No considero que es un valor agregado ya que el cliente da por hecho este

tipo de productos con la compra del vehículo.

Sobre la competencia:

El proveedor actual de Kit de seguros la única relación que tiene con Derco

es la toma de modelo del KIT a un vehículo y luego lo comercializa más no

existe un acompañamiento que busque mejorar los aspectos débiles del

producto.

En este tipo de accesorios lo importante es tener la capacidad de desarrollar

los modelos y los prototipos rápidamente ya que en muchos casos los

vehículos llegan y en la semana ya se tienen que empezar a vender y si no

se entregan las unidades con todos los componentes ofrecidos y en el

tiempo pactado, generarán un reclamo.

Recomendaciones:

Mejorar la estética de la llave ya que actualmente las llaves tienden a ser

más cortas además revisar el peso del producto ya que los fabricantes

buscan disminuir el peso del auto.

El producto podría ser considerado para cerrar una venta, sin embargo,

sería necesario que el cliente sepa que el accesorio forma parte de un kit de

seguridad.

52


Objetivo:


clientes.

Conclusiones:

Sobre el negocio:

El cliente siempre espera ese tipo de productos con la compra de su

vehículo.

En definitiva, la tecnología de los autos ha cambiado considerablemente a

lo largo del tiempo, por ejemplo, los faros de los autos antes tenían los

pernos por fuera siendo más fáciles de robar y ahora los pernos están por

dentro y los cubre la maletera.

En Lima no hay un producto similar.

Los fabricantes quieren conservar los vehículos originales por que los

cambios pueden ocasionar fallos en los vehículos.

El seguimiento es importante para poder detectar posibles fallos de los

accesorios que produce el proveedor.

Sobre el producto:

El producto no se ve por lo tanto no afecta la estética, sin embargo, si realiza

perforaciones lo que podría ser notorio para una persona observadora lo que

se podría hacer es realizarlos de tal forma que el detalle sea sutil.

Me parece bien que el producto no es visible

El producto es una buena oportunidad de negocio en la medida que se haga

conocido en los talleres.

Recomendaciones:

Es necesario mejorar la llave ya que es larga y podría ser molesto para

maniobrar o transportar consigo o en el auto.

Pensar a futuro un mecanismo eléctrico para abrir el seguro.

Figura 30. Alan Camasca

Nota: Profesión: Mecánico y Experiencia: 7 años.


53


Objetivo:


clientes.

Conclusiones:

Sobre el negocio:

El cliente siempre da por hecho los regalos al momento de la compra.

Actualmente los fabricantes buscan realizar unidades que corran un menor

riesgo con esto se mitiga la cantidad de robos que pueda haber.

En ningún país he podido identificar el producto de este tipo por lo que podría

ser una gran oportunidad de negocio para los fabricantes

Las aseguradoras pueden realizar eso a medida el producto funciones y

muestre una reducción significativa de las incidencias.

Los fabricantes buscan que los autos tengan productos originales y no

permitirían tener este accesorio, sin embargo, por el tipo de mercado se

pueden comercializar este tipo de productos.

Sobre el producto:

El producto no se muestra y no afecta en nada a la parte externa

Este producto es una buena oportunidad de negocio

Sobre la competencia:

El proveedor actual realiza el molde del vehículo, la venta y las garantías.

Recomendaciones:

Es necesario que evalúen bien la llave, la forma de instalación, las garantías

y los tiempos de entrega.

Acompañamiento al consumidor para que sea un valor agregado a su

proyecto.

Figura 31. Diego Sufling



54


Objetivo:


clientes.

Conclusiones:

Sobre el negocio:

En el negocio de los accesorios de seguridad se puede encontrar varios

tipos de calidad, modelo y precio.

En las alarmas por ejemplo existen distintas marcas y precios que van desde

los S/.120 hasta S/. 350 y el promedio de clientes compra las que se

encuentran entre S/. 150 y S/. 200.

Sobre el producto:

El producto es novedoso tiene grandes atributos es completamente nuevo.

Revisar bien el tamaño y diseño de la llave.

Figura 32. David Tineo



55

4.1.3. Focus Group.

Se realizó el Focus Group a un grupo de personas que usan autos de gama

media y alta para saber la apreciación que tienen respecto al producto.

El fin del Focus Group es dar a conocer al grupo sobre el producto Capó

Security Lock, cuya función principal es brindar la seguridad contra robos de los

componentes dentro del capó, como son la computadora, los inyectores, la batería

y demás componentes.

Se llevó a cabo un Focus Group, el cual fue realizado, en las instalaciones

del Jr. Ayacucho 3681-B Urb. Perú San Martin de Porres, la muestra está

conformada por 5 Personas tal como se muestra en la tabla 16 y se estructuró como

muestra en la Tabla 17.

Tabla 16

Datos de los participantes del Focus Group

Nombres y Apellidos Edad Dni

Oscar Antonio Arriola Huerta 42 10620233

Williams Javier Chumpitaz Gamarra 41 10455420

Oscar Orlando Arriola Valle 60 8060531

Julio Garcia Huerta 37 10714296

Diego Garcia Huerta 28 47078948

Nota: Elaboración propia, 2018.

Tabla 17

Cantidad de Participantes del Focus Group

Edad Personas

Seleccionadas

28 a 35 1

35 a 45 3

45 a 60 1

Total 5


56

En la Figura 33 se muestra las personas que conformaron el equipo de

Focus Group.

Conclusiones:

Según el perfil de los clientes, ellos recomiendan que el precio este

acompañado de una garantía en caso de robo o falla de lo ofrecido.

Los participantes opinan que la llave es algo que se podría cambiar, sin

embargo, no es un impedimento para comprarlo y si este producto viniera

instalado dentro del vehículo al momento de la compra sería mucho más

recomendable.

Según los participantes el producto no afecta la estética del vehículo ya que

solo se realizarán pequeños cambios que no son visibles desde la parte

externa del vehículo, sin embargo, es necesario realizar un mejor acabado

en pintura esmalte para que tenga una mayor resistencia y mejor acabado.


Figura 33. Equipo del Focus Group

57

4.1.4. Encuestas.

Se realizaron encuestas para obtener información del producto a una

cantidad de 400 personas y se obtuvieron los resultados que se mostrarán en las

páginas siguientes.

¿Qué tipo de vehículo tiene?

Del total de los encuestados el 71% tienen como tipo de vehículo el Sedan.

¿Dónde compró su vehículo?

Del total de encuestados el 65% compro su vehículo en un Concesionario.

71%

19%

4%4%

2%

¿Qué tipo de vehículo tiene?

Sedan / Hatchback

Camioneta

Hyundai

Pick Up

Station Wagon

65%

21%

10%4%

¿Dónde compró su vehículo?

Concesionario

Segunda mano

Fondo colectivo vehícular

Motocorp



Figura 34. Tipos de vehículos

Figura 35. Lugar de Compra de Vehículos.

58

¿De qué año es su vehículo?

Del total de encuestados el 64% cuenta con vehículos de los años 2013 al

2018, seguido por el 24% del año 2010 a 2012.

¿Cuál es la marca de su vehículo?

Del total de encuestados el 24% tiene como marca a Hyundai, seguido por

el 14% de marca Toyota, así mismo el 14% de marca Kia, seguido por el 11% de

marca Suzuki, Chevrolet 9% y Subaru 5%.

24%

14%

14%11%

9%

5%

3%

4%

4%

2%2%2% 2% 2%

2%

¿Cuál es la marca de su vehículo?

Hyundai

Toyota

Kia

Suzuki

Chevrolet

Subaru

Honda

Volkswagen

Nissan

32%

32%

24%

2%2%

4% 2% 2%

¿De qué año es su vehículo?

2016 a 2018

2013 a 2015

2010 a 2012

2009

2007

2006

2004

Otros



Figura 36. Año del vehículo

Figura 37. Marca de Vehículo

59

¿Sabe usted el costo que pueden tener los repuestos y accesorios de los

vehículos?

Del total de encuestados el 61% tienen conocimiento de los costos de los

repuestos y accesorios.

¿Ha comprado algún mecanismo de seguridad para su vehículo?

Del total de encuestados el 58% indicaron que no han comprado ningún

mecanismo de seguridad para su vehículo.

61%

39%

¿Sabe usted el costo que pueden tener los repuestos y accesorios de los vehículos?

Tengo conocimiento

No tengo conocimiento

58%

42%

¿Ha comprado algún mecanismo de seguridad para su vehículo?

NO

SI



Figura 38. Conocimiento del costo de repuestos y accesorios.

Figura 39. Compras de Mecanismos de Seguridad

60

¿Qué opinión puede usted darnos respecto al nombre de la marca del

producto: Capó Security Lock?

Del total de encuestados el 79% le agrada la marca del producto

Teniendo en consideración que uno de los componentes que está debajo

del capó del vehículo de mayor valor es una computadora, la cual asciende

a más de $1000, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por nuestro producto?

Del total de encuestados el 60% pagarían de S/.180 a S/.200 soles por

nuestro producto.

79%

21%

¿Qué opinión puede usted darnos respecto al nombre de la marca del producto: capó security lock?

Me agrada

No me agrada

60%25%

14%1%

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por nuestro producto?

S/.180 - S/.200

S/.220 - S/.240

S/.240 - S/.260

S/. 260 - a más



Figura 40. Nombre del producto

Figura 41. Rango de precio dispuesto a pagar por el producto.

61

¿Conocía usted algún producto similar a Capó Security Lock?

Del total de encuestados el 89% indicaron que no hay un producto similar al

nuestro.

¿En dónde le gustaría encontrar nuestro producto?

Del total de encuestados el 39% le gustaría encontrar nuestro producto en

un Concesionario.

89%

11%

¿Conocía usted algún producto similar a Capó security lock?

NO

SI

39%

36%

14%

11%

¿En dónde le gustaría encontrar nuestro producto?

Concesionario

Talleres de mecánica

Tda accesorios

Aseguradoras


Figura 42. Conocimiento de Productos similares al proyecto.

Figura 43. Lugar para encontrar el producto.


62

¿Usted compraría el producto?

Del total de encuestados el 92% indicaron que si compraran el producto.

4.2. Demanda y Oferta

4.2.1. Estimación del mercado potencial.

Estimación del mercado potencial: Propietario del vehículo

Para el análisis del mercado potencial del usuario final es decir propietario

del vehículo, se tomará los niveles socioeconómicos B y C debido a que son

personas que están dispuestos a cuidar y valorar sus bienes. Otro criterio para tener

en cuenta son los gastos en promedio entre S/. 3,000 a S/. 5,000 e ingresos en

promedio entre S/. 4,000 a S/. 7,500. Además de realizar gastos en “otros bienes y

servicios” en promedio entre S/. 200 a S/. 300, las cuales están relativamente en el

rango del precio que ofreceremos al mercado.

8%

92%

Compraria el Producto

NO

SI

Figura 44. Compra del producto


63

En la Tabla 18 se muestra los ingresos y gastos según NSE 2017.

Tabla 18

Ingresos y gastos según NSE 2017 - Lima Metropolitana

Promedios de gastos Total NSE A NSE B NSE C

1.- Alimentos S/1,268 S/1,582 S/1,461 S/1,286

2.- Vestido y Calzado S/170 S/333 S/242 S/152

3.- Alquiler de vivienda, combustible, electricidad y conservación de la vivienda

S/472 S/998 S/690 S/429

4.- Muebles, enseres y mantenimiento de la vivienda

S/205 S/1,068 S/293 S/130

5.- Cuidado, conservación de la salud y servicios médicos

S/253 S/609 S/355 S/230

6.- Transporte y comunicaciones S/405 S/1,424 S/668 S/320

7.- Esparcimiento, diversión, servicios culturales y de enseñanza

S/475 S/1,321 S/800 S/380

8.- Otros bienes y servicios S/220 S/465 S/307 S/195

Promedio general de gasto familiar mensual S/3,468 S/7,800 S/4,815 S/3,122

Promedio general de ingreso familiar mensual S/5,006 S/14,205 S/7,297 S/4,193

Nota: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), 2017.

En los niveles socioeconómicos B y C se obtiene el 65.4% de la cantidad

total de hogares en Lima Metropolitana. Tal como se muestra en la Figura 45.

Figura 45. Distribución de hogares según NSE 2017 - Lima


05%

24%

41%

23%

06%

00%05%10%15%20%25%30%35%40%45%


Porcentaje

NSE

Distribución de hogares según NSE 2017 - Lima Metropolitana

N° Hogares2'713,165

64

En el estudio realizado por APEIM manifiesta que en los niveles

socioeconómicos B y C tienen auto el 42.3% y 9.7% respectivamente, como se

aprecia en la Tabla 19.

Tabla 19

Perfil de hogares según NSE 2017

Concepto Total NSE A NSE B NSE C

Servicio doméstico

7.7% 75.6% 13.7% 1.0%

Auto 19.0% 83.8% 42.3% 9.7%

Computadora 54.3% 94.7% 87.2% 58.2%

Lavadora 55.6% 96.2% 88.0% 58.7%

Refrigeradora 83.3% 98.5% 96.6% 90.5%

Horno microondas

41.9% 88.0% 74.5% 40.7%

Radio 41.0% 49.2% 44.0% 38.8%

Tv a color 96.3% 99.0% 98.2% 98.1%

Equipo de sonido 50.1% 73.7% 64.1% 52.0%

DVD 58.2% 71.1% 67.4% 57.2%

Plancha 81.2% 96.7% 92.7% 85.4%

Licuadora 84.7% 96.5% 94.9% 89.7%

Cocina a gas 93.9% 88.3% 95.4% 96.2%


Para la estimación del mercado potencial para el usuario final (propietario

del vehículo) se tomó como referencia el estudio realizado por APEIM. Donde

obtenemos los porcentajes, las cuales estarán relacionado con los niveles

socioeconómicos B y C que estaremos dirigiendo nuestro producto.

Obtenemos que en el NSE B hay una cantidad de 662,012 hogares y en el

NSE C hay una cantidad de 1’112,397 hogares, tal como se muestra la Tabla 20.

Distribución de hogares para B y C en Lima Metropolitana

N° Hogares Porcentaje NSE Total

2,713,165 24.40% B 662,012

2,713,165 41.00% C 1,112,397


Tabla 20

Mercado Potencial para usuario final

65

Para saber cuántos de los hogares tienen auto utilizaremos la figura 43 del

perfil de hogares, donde encontraremos el porcentaje de hogares que tienen auto

de acuerdo con el nivel socioeconómico. Tal como se muestra en la Tabla 21.

Porcentaje de Hogares que tienen auto en B y C en Lima Metropolitana

N° Hogares Porcentaje NSE Total

662,012 42.30% B 280,031

1,112,397 9.70% C 107,902

Hogares que tienen auto en B y C en Lima Metropolitana 387,933

Nota: Elaboración propia, 2018

El resultado muestra que en el NSE B hay una cantidad de 280,031 unidades

de vehículos y en el NSE C hay una cantidad de 107,902 unidades de vehículos;

haciendo un total de 387,933 unidades de vehículos.

Nuestro mercado potencial en cuanto al usuario final (propietario del

vehículo) será 387,933 unidades de vehículos en Lima Metropolitana.

Proyección del mercado potencial del usuario final

Se tomará como referencia al crecimiento de los hogares del 2016 y 2017

por el estudio realizado de APEIM. Tal como se muestra en la Tabla 22.

Proyección de crecimiento de hogares en Lima Metropolitana

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

2,686,690 2,713,165

Proyección 0.99% 1.0% 1.0% 1.0% 1.0% 1.0% 1.0%


Tabla 21

Hogares con Automóvil

Tabla 22

Porcentaje de Proyección de Crecimiento de Hogares

66

Proyección del mercado potencial del usuario final

De acuerdo con la proyección de la Tabla 22 se toma como referencia para

poder hallar el mercado potencial para los siguientes años, tal como se muestra en

la Tabla 23.

Región Mercado Potencial

2017 Crecimiento

según APEIM Mercado Potencial

2018

Lima Metropolitana 387,933 1% 391,812


2018 Crecimiento


2019



2019 Crecimiento


2020



2020 Crecimiento


2021



2021 Crecimiento


2022



2022 Crecimiento


2023



Resumen del mercado potencial del usuario final del año 2019 al año 2023

Región 2019 2020 2021 2022 2023

Lima Metropolitana

395,730 399,687 403,683 407,719 411,796


Tabla 23

Proyección de Mercado Potencial de Usuario Final

Tabla 24

Resumen de Mercado Potencial para usuario final

67

Estimación del mercado potencial: Concesionario

Para el análisis del mercado potencial del concesionario se tomará como

criterio la ubicación geográfica y el tamaño de la empresa, a continuación, se coloca

la Tabla 25, con los principales concesionarios en Lima Metropolitana.

Tabla 25

Concesionarios del mercado potencial

Concesionarios Lugar

Autoespar Comas

Kia Motors Independencia

Toyota Autoespar SMP San Martin de Porras

Nissan Maquinarias Cercado de Lima

Autofondo Chevrolet Lima

Autoespar SA toyota San Martin de Porras

Autoespar Cercado de Lima

Fuso Perú Lima

Nissan Los Olivos Los Olivos

Grupo Pana Toyota-Callao Callao

Citroen Independencia

Honda V Motor Center Independencia

Honda Japan Autos La Victoria

Autoespar Toyota San Luis

Mitsubishi Motors Santiago de Surco

Grupo Pana - Iquitos La Victoria

Nissan Maquinarias Lima

Derco entrega de autos Lima

Mitsubishi Automotriz S.A. La Victoria

BYD Auto del Perú Ate


Nuestro mercado potencial en cuanto al concesionario será los 20

establecimientos que se mostró en la Tabla 25 debido a que son los más

representativos en la venta de automóviles en Lima Metropolitana.

4.2.2. Estimación del mercado disponible.

Estimación del mercado disponible: Usuario final (propietario del vehículo)

Pregunta realizada: ¿Comprarías el producto?

En base a la pregunta realizada en la encuesta a las personas que

pertenecen al mercado potencial se obtuvo que el 92% de las personas comprarían

el producto.

68

Se obtiene como resultados del mercado disponible del usuario final en

cifras que se muestran en la Tabla 26.

Mercado Potencial 2018

Pregunta: Mercado Disponible 2018

391,812 92% 360,467

Mercado Potencial 2019 Pregunta: Mercado Disponible 2019

395,730 92% 364,072


399,687 92% 367,712


403,683 92% 371,388


407,719 92% 375,101


411,796 92% 378,852


Resumen del mercado disponible del usuario final del año 2019 al año 2023

Región 2019 2020 2021 2022 2023

Lima Metropolitana

364,072 367,712 371,388 375,101 378,852


Tabla 26

Mercado Disponible del usuario final para cada año del proyecto

Tabla 27

Resumen de Mercado disponible para usuario final

69

4.2.3. Estimación del mercado efectivo.

Estimación del mercado efectivo: Usuario final (propietario del vehículo)

Pregunta realizada: ¿Ha comprado algún mecanismo de seguridad para su

vehículo?

En base a la pregunta realizada en la encuesta se obtuvo que el 42% de las

personas han comprado algún mecanismo de seguridad para su vehículo.

Para calcular el mercado efectivo se multiplicará el 42% por el resultado obtenido

del mercado disponible.

Se obtiene como resultados del mercado efectivo del usuario final en cifras

que se muestran en la Tabla 28.

Mercado Disponible 2018 Pregunta: Mercado efectivo 2018

360,467 42% 151,396


364,072 42% 152,910


367,712 42% 154,439


371,388 42% 155,983


375,101 42% 157,543


378,852 42% 159,118


Resumen del mercado efectivo del usuario final del año 2019 al año 2023

Región 2019 2020 2021 2022 2023

Lima Metropolitana

152,910 154,439 155,983 157,543 159,118


Tabla 28

Mercado Efectivo para cada año del Proyecto

Tabla 29

Resumen de Mercado efectivo para usuario final

70

4.2.4. Estimación del mercado objetivo.

Estimación del mercado objetivo: Usuario final (propietario del vehículo)

Para hallar el mercado objetivo se debe calcular el factor, la cual se calcula

mediante la multiplicación de los dos porcentajes obtenidos de las preguntas

realizadas al mercado disponible y al mercado efectivo.

Se obtiene como resultados del mercado objetivo del usuario final en cifras

que se muestran en la Tabla 30.

Mercado efectivo 2018 Factor: Mercado objetivo 2018

151,396 38.64% 58,499


152,910 38.64% 59,084


154,439 38.64% 59,675


155,983 38.64% 60,272


157,543 38.64% 60,874


159,118 38.64% 61,483


Resumen del mercado objetivo del usuario final del año 2019 al año 2023

Región 2019 2020 2021 2022 2023

Lima Metropolitana 59,084 59,675 60,272 60,874 61,483


Tabla 30

Mercado objetivo para cada año del Proyecto

Tabla 31

Resumen de Mercado objetivo para usuario final

71

Estimación del mercado objetivo: Concesionario

Para hallar el mercado objetivo del concesionario se debe establecer una

relación directa mediante un acuerdo o contrato legal.

Este contrato legal se estimará mediante las unidades vendidas por marca,

tipo y modelo del vehículo. Las unidades vendidas dependerán del tamaño de la

concesionaria, en un caso particular sobre el concesionario Toyota podemos decir

que maneja alrededor de 2 marcas, pero para nuestro criterio de segmentación

manejaremos 30 marcas que están relacionado al valor del vehículo. Teniendo

como referencia la marca Toyota modelo Yaris, la cual está mejor posicionada y

vende un promedio de 600 unidades de vehículos por mes.

4.2.5. Frecuencia de compra.

Para determinar la frecuencia de compra del usuario final (propietario del

vehículo) se tomará como referencia un estudio realizado sobre el servicio de

seguro del vehículo.

Se obtiene como resultados la frecuencia de compra del usuario final en

cifras que se muestran en la Tabla 32

Tabla 32

Frecuencia de Compra del Usuario Final

Concepto Repuestas Cantidad % Consumo /

semana Veces al

año Frecuencia de compra

seguros 1-3 55 38% 2 104 40

seguros 1-4 58 41% 5 260 105

seguros 1-5 27 19% 8 416 79

seguros 1-6 3 2% 11 572 12

seguros 1-7 0 0% 0 0 0

Total 143 100% 236

Nota: DERCO, 2018

72

4.2.6. Programa de Ventas en unidades y valorizado.

Se muestra el programa de ventas en unidades y valorizado para los 3 primeros años que se muestran en las Tablas 33,34 y 35. Por

último, en la Tabla 36 se muestra un consolidado de ventas en unidades y valorizado para los 5 primeros años.

Total de ventas en unidades por meses, año 2019

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Anual

Derco: Toyota Yaris

300 500 700 600 700 400 400 700 500 500 500 600 6400

Maxi car 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Auto periquito SRL

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Auto Boutique ML

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

NV Autoradios 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Total x mes 380 580 780 680 780 480 480 780 580 580 580 680 7360

Total de ventas valorizado por meses, año 2019


Derco: Toyota Yaris

S/50,847 S/84,746 S/118,644 S/101,695 S/118,644 S/67,797 S/67,797 S/118,644 S/84,746 S/84,746 S/84,746 S/101,695 S/1,084,746

Maxi car S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/48,814

Auto periquito SRL

S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/48,814

Auto Boutique ML

S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/48,814

NV Autoradios S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/48,814

Total x mes S/67,119 S/101,017 S/134,915 S/117,966 S/134,915 S/84,068 S/84,068 S/134,915 S/101,017 S/101,017 S/101,017 S/117,966 S/1,280,000


Tabla 33

Programa de Ventas en unidades y valorizado del primer año

73

Tabla 34

Programa de Ventas en unidades y valorizado del segundo año



Derco: Toyota Yaris

330 550 770 660 770 440 440 770 550 550 550 660 7040

Maxi car 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Auto periquito SRL

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Auto Boutique ML

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

NV Autoradios 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Total x mes 418 638 858 748 858 528 528 858 638 638 638 748 8096



Derco: Toyota Yaris

S/55,932 S/93,220 S/130,508 S/111,864 S/130,508 S/74,576 S/74,576 S/130,508 S/93,220 S/93,220 S/93,220 S/111,864 S/1,193,220


Auto periquito SRL

S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/53,695

Auto Boutique ML

S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/53,695




74

Tabla 35

Programa de Ventas en unidades y valorizado del tercer año



Derco: Toyota Yaris

363 605 847 726 847 484 484 847 605 605 605 726 7744

Maxi car 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

Auto periquito SRL

24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

Auto Boutique ML

24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

NV Autoradios 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

Total x mes 460 702 944 823 944 581 581 944 702 702 702 823 8906



Derco: Toyota Yaris

S/61,525 S/102,542 S/143,559 S/123,051 S/143,559 S/82,034 S/82,034 S/143,559 S/102,542 S/102,542 S/102,542 S/123,051 S/1,312,542


Auto periquito SRL

S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/59,064

Auto Boutique ML

S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/59,064




75

Total de ventas en unidades por años

Concepto Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023

Derco: Toyota Yaris 6,400 7,040 7,744 8,518 9,370

Maxi car 240 264 290 319 351

Auto periquito SRL 240 264 290 319 351

Auto Boutique ML 240 264 290 319 351

NV Autoradios 240 264 290 319 351

Total x año 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776

Total de ventas valorizado por años


Derco: Toyota Yaris S/1,084,746 S/1,193,220 S/1,312,542 S/1,443,797 S/1,588,176

Maxi car S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

Auto periquito SRL S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

Auto Boutique ML S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

NV Autoradios S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

Total x año S/1,280,000 S/1,408,000 S/1,548,800 S/1,703,680 S/1,874,048

valor de venta S/1,280,000 S/1,408,000 S/1,548,800 S/1,703,680 S/1,874,048

Igv S/230,400 S/253,440 S/278,784 S/306,662 S/337,329

Precio de venta S/1,510,400 S/1,661,440 S/1,827,584 S/2,010,342 S/2,211,377 Nota: Elaboración propia, 2018

Tabla 36

Consolidado del programa de las ventas de los primeros 5 años

76

4.3. Mezcla de Marketing

4.3.1. Producto

El producto “Capó Security Lock” es una cerradura para el capó de los

vehículos, el cual cuenta con un mecanismo de seguridad que permite trabar el

capó del auto para que no se pueda abrir, el diseño aplica al tipo de marca y modelo

del vehículo. Como valor agregado es la atención especializada que se brinda en

todo momento proporcionando una relación de confianza con el cliente, soportada

por el área de post venta.

El proyecto busca principalmente brindar al usuario final la seguridad de que

cuando él no esté cerca al vehículo o no está al alcance de su vista pueda estar

seguro de que este no sufra robo debido al seguro que tiene instalado.

A continuación, en la Tabla 37 se presenta la ficha técnica del producto, donde se

muestra las características del producto.

Tabla 37

Ficha Técnica del Producto

Empresa: Capó Security Lock

Nombre del producto: Cars Security Solution S.A.C

Características Generales

Tipo de producto: Cerradura de capó manual.

Descripción del producto: Cerradura de seguridad para capó.

Uso: Vehicular, bloqueo del capó de automóviles.

Componentes: Cerradura y 3 juegos de llave.

Código del producto: CSL-MZ3_01.

Beneficios: Seguridad para los repuestos y accesorios debajo del capó.

Características Técnicas

Composición La barra es de hierro forjado, cilindro de bronce

Dimensiones del cuerpo: 28 cm Largo x 14 cm Ancho x 10 cm de alto

Dimensiones de la Llave: 24 cm Largo x 1 cm Ancho x 1 cm Alto

Peso: 1.5 Kg

Acabado: Acabo en pintura negra con base en Zincromato.


El producto será ofrecido por el momento en una sola presentación que

variará de acuerdo con el vehículo en que se instale.

“Capó Security Lock” se pueda adaptar a diferentes tipos de vehículos lo que

nos permite tener una mayor versatilidad para ofrecer el producto y según nuestra

investigación el producto tiene preferencia a ser adquirido en las Concesionarias de

Vehículos, seguido por los distribuidos.

77

En los concesionarios, los vendedores ofrecen distintos productos

adicionales, por lo general accesorios para vehículos, con el fin de cerrar la venta;

este producto brinda la seguridad lo que permitirá generar un valor agregado

adicional a la venta, ya que no solo le vende el vehículo sino la seguridad de que

puede estar tranquila ante una amenaza de robo de autopartes debajo del capó del

auto.

La ventaja de nuestro producto es que no altera visiblemente, el diseño del

vehículo por lo que cuida la estética de este. Este argumento puede ser bien

utilizado a la hora de la venta al usuario final ya que se ofrece un producto que

genera seguridad sin realizar un cambio visible en la parte exterior del vehículo.

Los estudios realizados nos indican que no hay producto similar cercano en

el mercado pues el 89% de los encuestados indican que no conocen un producto

similar al que estamos presentando. También conocemos que los accesorios de

seguridad que te ofrecen los distribuidores o concesionarias son el kit de seguro

para espejos, sistema de alarma, etc.; pero ninguno orientado a proteger el capó

del vehículo.

Logo

El nombre del producto se determinó debido a la agradable y sencilla

entonación que se da al usuario y que evoque la esencia del producto (Cerradura

de seguridad de Capó). Las palabras elegidas fueron “Capó Security Lock”, que es

la versión en inglés de cerradura de capo, que transmite al cliente que el capo de

su vehículo tendrá un sistema de seguridad que hará posible que ninguna autoparte

debajo del capó sea sustraída.

78

Isotipo

Es la abstracción de vehículo que denota seguridad, que es lo que buscamos transmitir a nuestros clientes. Tal como se muestra en la Figura 46.


Envase

Las cerraduras están envueltas de una bolsa especial denominada

burbupack para que el producto no se dañe al ser almacenado, tal como se muestra

en la Figura 47 y por último, en la Figura 48 se presenta una caja de cartón

corrugado al ser transportado.


Nota: Elaboración propia, 2018 Medida: 0.50mts x 1.00mts, 1.00mts x 1.00mts y 1.50mts x 1.00mts

Figura 47. Burbupack

Figura 48. Caja de cartón corrugado

Figura 46. Modelo de Logo.

79

La caja cuenta con 5 láminas entrecruzadas, hechos de cartón corrugado,

micro canal o micro corrugado. En la Tabla 38 se muestra sus características.

Concepto Medida

Ancho (mm) 240

Largo (mm) 320

Alto (mm) 310

Resistencia a la compresión vertical (Kgf/m) 930

Resistencia a la compresión horizontal (Kgf/m) 4

Color Blanco


4.3.2. Precio

“Capó Security Lock”, nuestro producto penetrara el mercado con un precio

atractivo y debido a que somos únicos en el mercado y no hay quien produzca un

producto con similares características al nuestro. Buscaremos aplicar una

estrategia de precios de descremado, que consiste en asignar un precio

relativamente alto a un producto nuevo (que es nuestro caso) que se ira ajustando

a medida que el producto avanza, para así llegar con éxito a segmentos de mercado

más grandes. Para esto utilizaremos nuestra estrategia de diferenciación para

ganar la aceptación de nuestros clientes.

Definimos el precio de acuerdo con nuestro estudio de mercado y a las

encuestas realizadas, nuestro producto será ofrecido con el siguiente precio:

Capó Security Lock = S/ 250.00 soles.

El valor final del producto tiene en cuenta los costos que conllevan la

producción, y los gastos que corresponden a la distribución y comercialización, así

como también los trámites legales.

Entendemos que el valor del producto es muy importante al realizar la

compra por lo que decidimos hacer un descuento de 50 soles a las concesionarias

de vehículos por ser nuestro segmento objetivo de esta manera aseguramos el

volumen de compra constante, el precio para ellos sería de 200 soles.

Tabla 38

Características del cajón corrugado

80

4.3.3. Plaza

El canal de distribución que utilizaremos es el indirecto corto, tal como se

muestra en la Figura 49, además tendremos un número reducido de concesionarios

y distribuidores que harán llegar el producto al usuario final; decidimos trabajar con

concesionarios y distribuidores pues tienen un alto potencial de compra.

Figura 49: Canal de Distribución


Este tipo de modalidad de distribución nos permitirá información de primera

mano, que es actualizada y confiable, de los ajustes o mejoras que podemos

realizar a nuestro producto.

4.3.4. Promoción

Utilizaremos las redes sociales como el Facebook, también volantes,

vallas, ferias y medios publicitarios en los centros comerciales y la página de

la empresa para promocionar la marca. Para la campaña de prelanzamiento

(campaña de intriga) utilizaremos vallas publicitarias por el espacio de un mes

antes del lanzamiento del producto. Además, usaremos red social como

Facebook como medio para esta campaña y promocionar nuestra página

web. Realizaremos esta campaña con el objetivo de generar interés en la

población con respecto al nuevo producto que vamos a lanzar.

Crearemos una página web en donde podamos informar al público

interesado respecto a promociones, descuentos, asimismo lugares donde se

harán demostraciones y algunas consultas o sugerencias que quieran

hacernos llegar.

También participaremos en el Motor Show que es uno de los eventos

más importantes de exhibición de vehículos nuevos de las principales marcas

en nuestro país para promocionar a nuestro producto.

81

Por último, el empleo de YouTube el cual es un medio muy visitado

donde podremos promocionar nuestro producto hacer la demostración y muy

importante los testimonios de nuestros clientes donde contaran el beneficio y

las bondades de nuestro producto.

4.3.4.1. Campaña de lanzamiento

Objetivos:

Anunciar y dar conocer el lanzamiento de Capó Security Lock en el mercado

de Lima Metropolitana.

La inauguración se llevará a cabo en el Mega Plaza los días 3 y 4 de enero

a partir de las 3pm, en la inauguración contaremos con la presencia de un

animador y un dj quien pondrá la música para la animación del evento por 4

horas así como 2 Anfitrionas quienes impulsaran nuestro producto

Promocionaremos el lanzamiento a través de la web y avisos publicitarios

en puestos de publicidad del centro comercial.

Generar interés en la mente de los usuarios finales, lo que los llevara a

buscar el producto en los concesionarios, por lo que estos empujados por la

demanda tendrán que adquirir nuestro producto.

Incentivar a los usuarios finales que hay una oportunidad de que sus

vehicules estén seguros y a la vez generamos una actitud positiva hacia la

marca o producto.

Generar tendencia de compra del producto Capo Security Lock.

Lograr la fidelidad de nuestros clientes y usuarios finales.

Actividades que realizaremos para lograr lo anterior:

Realizaremos Sampling de nuestro producto de forma promocional, en los

concesionarios y distribuidores, de forma intensiva los fines de semana

(viernes y sábado) de los meses que dure la campaña de lanzamiento.

Publicidad en revista automotriz que tiene tiraje semanal.

82

4.3.4.2. Promoción para todos los años

Objetivos

En el primer año buscamos dar a conocer el producto y para los años

siguientes nuestro principal objetivo es fortalecer la marca y logra la fidelización de

nuestros clientes y usuarios.

Actividades para realizar los objetivos:

Publicidad en revistas automotrices con tiraje semanal para seguir dando a

conocer el producto.

Participar en feria de autos para seguir dando a conocer el producto; en las

cuales se harán Sampling promocionales para que los clientes y usuarios

finales puedan apreciar el funcionamiento del producto.

Auspiciar a líderes de opinión relacionados al rubro automotriz para que

puedan recomendar el producto y la marca.

Tener presencia en blogs especializados en el rubro automotriz.

83

Capítulo V: Estudio legal y organizacional

Este capítulo comprenderá de las condiciones legales y organizacionales que

realizará la empresa para su puesta en marcha asimismo nombraremos las actividades a

desarrollar para lograr este propósito

5.1. Estudio legal

5.1.1. Forma societaria.

a. Actividades

Para ejecutar el proyecto CAPÓ SECURITY LOCK, la empresa será una

sociedad anónima cerrada, conocida con las abreviaturas S.A.C. La misma que está

regulada por la Ley General de Sociedades - Ley Nº 26887. Que fue promulgada el

05/12/1997 y publicada el 09/12/1997.

La sociedad estará conformada por cuatro miembros, decidimos que sea del

tipo SAC, porque el número de los accionistas de la organización es reducido en

total somos 4 integrantes.

Para elegir la sociedad SAC se tuvieron las siguientes consideraciones:

Se recomienda esta sociedad para una empresa mediana o pequeña debido

a que facilita a los socios accionistas para que pueden tener una

participación en algunas tareas tales como: la administración, gestión etc.

La sociedad S.A.C se puede establecer por los accionistas en una junta

general, asimismo por las facultades del directorio y la gerencia general.

En los Registros Públicos propio del Mercado de Valores, La Sociedad

Anónima Cerrada, no cuenta con acciones registradas.

Es posible que en el estatuto se detalle que exista un Directorio Facultativo,

pero sea el caso que fuese, se puede tener una auditoria anual externa,

cuando sea acordado por los accionistas y este detallado en el estatuto.

El patrimonio personal de los accionistas está protegido de los patrimonios

de la empresa.

La constitución de la empresa está conformada por personas jurídicas, esto

ayuda a mejorar la credibilidad crediticia.

La información de las personas jurídicas está protegida de cierta manera.

La SAC no se ve afectada por la renuncia y/o fallecimiento de algún socio,

esta continúa con su desarrollo.

Las decisiones del negocio son controladas, teniendo una sociedad

evitamos el riesgo de decisiones unilaterales.

Se pueden transferir acciones, que detallan la participación de la empresa.

84

Luego se debe de proceder a ejecutar la constitución de la empresa. Para

lograr este propósito se debe tener un proyecto que sea viable, de esta manera se

podrá realizar todos los trámites necesarios para su inicio, respetando las normas

que brinden las entidades en su momento, como es el gobierno municipal (tributaria

y administrativa)

Para el proyecto, elegimos la S.A.C que está reconocida por la Ley de

Sociedades Mercantiles, ya que la responsabilidad está dividida entre varios socios

y los proveedores.

Constitución de la empresa:

1.-El nombre que se elegirá no debe figurar en los Registros Públicos,

posteriormente se debe de hacer una reserva, durante el plazo de treinta días. El

nombre elegido es CARS SECURITY SOLUTION S.A.C

2.-Se tiene que elaborar una minuta con un abogado donde se debe consignar:

El objetivo social, el nombre de la sociedad.

Monto del capital social (en dinero o en activos).

La junta general de accionistas.

El directorio y la gerencia.

La designación del gerente general y facultades.

3.-Luego se debe de ejecutar la escritura pública.

4.-Posteriormente se debe realizar la inscripción en los Registros Públicos

cumpliendo los siguientes requisitos:

Formato de solicitud de inscripción debidamente llenado y suscrito.

Copia de DNI del representante.

Escritura pública que contenga el pacto social y el estatuto.

Comprobante de depósito por el pago de Derechos Registrales.

Otros documentos según calificación registral y disposiciones vigentes.

5.-Se debe realizar la inscripción en SUNAT con el fin de contar con un número

RUC y tener la personalidad jurídica.

85

6.-En SUNAT, se debe buscar la aprobación para la impresión de facturas y boletas

(comprobantes de pago), los documentos necesarios para la entrega del RUC son

los siguientes:

Documento nacional de identidad (DNI).

Llenar formularios con datos de la empresa.

Copia de minuta de constitución.

Domicilio o dirección de la empresa.

Elección del tipo de escala del régimen tributario.

7.-Tambien se debe legalizar:

Los libros Societarios: Libro de Actas y Registro de Acciones.

Libros Contables: Libro de Inventarios y balances, Libro Diario y Libro Mayor.

Libros y Registros Auxiliares: Libro de Caja y Banco, Libro de

Remuneraciones, registros de compras, registro de ventas.

8.-Legalización de planillas en el ministerio de trabajo, independiente de las horas

laborables, todos figuran en esta. Los requisitos son los siguientes:

Comprar el libro de planillas.

Solicitud de autorización del libro de planillas.

Abonar el derecho a pago.

9.- Asimismo se debe ejecutar la inscripción de los trabajadores en ESSALUD.

10.- Se debe solicitar la licencia de funcionamiento, en el caso nuestro la empresa

estará ubicada en el distrito de independencia y los requisitos son los siguientes:

Solicitud de inspección.

Copia del plano de ubicación.

Vigencia de poder (Empresa).

Copia de los planos de arquitectura (distribución).

Copia de plano de evacuación y señalización.

Copia de los protocolos de pruebas de operatividad y mantenimiento de los

equipos de seguridad.

Copia de plan de seguridad.

Copia del certificado vigente de medición de resistencia de pozo a tierra.

Copia delos certificados de conformidad emitidos por OSINERGMIN.

Pago por derecho a trámite.

86

b. Valorización

Tabla 39

Valorización de Constitución de la Empresa.

GASTOS DE CONSTITUCIÓN DE EMPRESA INSTITUCION TOTAL

(S/.)

búsqueda de nombre Sunarp 6

reserva de nombre Estudio Abogados 20

elaboración de la minuta Notaria 300

elevación de minuta a escritura pública - notaria Sunarp 150

Elevación de escritura pública. Sunarp Indecopi 90

presentación de solicitud (13.90%uit) Indecopi 563

publicación registro de marca El peruano 245

TOTAL 1,374

Nota: Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP), 2018

Órganos de la empresa:

- Conformado por todos los accionistas que integran la junta general de accionistas.

- Gerente y administrador de la empresa.

La razón social de la empresa es: CARS SECURITY SOLUTION S.A.C. está

conformada por 4 accionistas que se detalla en la Tabla 40.

APORTE %

Chagua 25,991 25.0%

Gutierrez 25,991 25.0%

Neyra 25,991 25.0%

Rojas 25,991 25.0%

TOTAL 103,965 100.00%


Los accionistas, miembros de la junta general, tendrán la función de aprobar

y revisar las decisiones que se tomen en beneficio de la empresa.

La Junta General de Accionistas es residente de Lima Metropolitana y las

acciones son divididas en partes iguales a todos en 25%.

El capital que declaramos es de S/. 103,965.00 (ciento tres mil novecientos

sesenta y cinco soles), representado por 103,965 acciones el mismo que cuenta

con poder de derecho a voto, teniendo un valor nominal de S/. 1.00 (un sol).

Tabla 40

Aporte de los Socios

87

Libros contables:

Se tiene que aperturar los libros contables, y los registros que sean

necesarios, para poner la empresa en funcionamiento y poder proveer la

información del avance. Los libros tendrán valor a partir de su certificación (SUNAT,

2016). También se está incluyendo la certificación de los libros ya que, para poder

aperturar la primera sección de directorio se debe firmar el libro de actas para dar

comienzo a las operaciones de la empresa llamada CARS SECURITY SOLUTIONS

S.A.C. Además, se señalará cómo se llevará a cabo el trámite preoperativo para

obtener el N° de RUC en SUNAT, esto se podrá realizar junto al trámite notarial y

posteriormente subirlo a las Escrituras Públicas.

5.1.2. Registro de marcas y patentes.

a. Actividades

La conforman todas las acciones para registrar la marca y el logo, estas

actividades se pueden desarrollar personalmente o contratar un servicio de

asesoría integral.

La institución a cargo del registro de marcas y patentes en el Perú es el

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

Intelectual (INDECOPI), la misma que tiene como función la promoción del mercado

y la protección de los derechos de los consumidores.

Además de lo expuesto líneas arriba se debe registrar la marca por las

siguientes razones:

● Dar protección a la marca para evitar su uso por terceros.

● Para identificar la marca con nuestra empresa.

● Para generar un valor a la marca.

Logo del producto.

El logo en el empaque tiene la misión que el producto pueda ser identificado

por nuestros clientes y pueda diferenciarse de la competencia. Asimismo, fijar en la

mente de los clientes, que Capó Security Lock, es un producto que brindará la

seguridad de las piezas y componentes que están bajo el capó de su vehículo

estarán protegidos.

88

b. Valorización

A continuación, en la Tabla 41 presentaremos una valorización para la

obtención del registro de marca y el registro del slogan.

Pasos para registrar la marca Valor en

Soles

Presentar tres ejemplares de la solicitud del registro de marca

0

Indicar los datos de quien realizara la solicitud (en el caso nuestro presentar el RUC)

0

Indicar el domicilio de la empresa para recibir notificaciones

0

registro del logotipo 535

Estipulación del producto a registrar 0

Remitir copia del logotipo 0

Remitir el signo que se va a registrar 0

Total 535

Nota: Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual

(INDECOPI), 2018

5.1.3. Licencias y autorizaciones

a. Actividades

Para comenzar con las actividades concernientes a nuestro proyecto

necesitaremos contar con autorizaciones y realizar los trámites respectivos los

mismos que detallaremos a continuación.

Licencia de Funcionamiento.

La licencia de funcionamiento la tramitaremos en la Municipalidad de

Independencia, los requisitos son los siguientes:

Solicitud de Licencia -Declaración Jurada (RUC)

Vigencia de Poder

Pago por derecho de trámites.

Inspección técnica – Defensa Civil (INDECI)

Tabla 41

Valorización para obtener el registro de marca

89

El Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), Es el organismo público

ejecutor y conductor que depende del Ministerio de Defensa, se encarga del

planeamiento y control de todas las actividades de defensa civil según Ley N°

19338, que fue modificado en el D. L N° 442, 735 y 905, con el propósito de la

prevención de riesgos y daños, así como el apoyo en la rehabilitación ambiental y

social del país en caso de desastres naturales coordinando con las entidades

correspondientes.

Los requisitos requeridos para la inspección son: la declaración jurada,

formulario y el pago por el derecho de trámite.

b. Valorización.

En la Tabla 42 se muestra el costo que requiere obtener la licencia de

funcionamiento establecida por la Municipalidad de Independencia.

Actividades Tiempo Costo

Licencia de funcionamiento 30 días hábiles 220.6

De 100m2 a más 9.788% UIT (inspección de seguridad INDECI)

6 a 7 días hábiles 220

Total 440.6

Nota: Municipalidad de Independencia, 2018

5.1.4. Legislación laboral

a. Actividades

La legislación laboral para la implementación de cualquier empresa es de

suma importancia y se aplica para cualquier rubro o sector, los trabajadores

pertenecientes a la empresa CARS SECURITY SOLUTIONS S.A.C. están bajo el

régimen de un contrato laboral, un acuerdo entre el empleado y el empleador las

cuales ambas partes serán beneficiadas con la posibilidad de la renovación

contractual por el tiempo de servicio. La empresa trabajará bajo los regímenes

especiales para las MYPE por los beneficios que brinda el estado.

Tabla 42

Licencias y autorizaciones

90

Planillas

Las planillas laborales son documentos de registro contables oficiales que

permiten demostrar ante una autoridad competente la relación y lista de los

trabajadores en una empresa, esa información detallada debe estar actualizada y

disponible para cuando sea requerido por la autoridad competente.

En este caso es el Ministerio de trabajo y promoción del empleo quien exige

el libro de planillas, en el cual puede ser encontrado mediante la página web de la

SUNAT de manera electrónica bajo un formato PDT 601, a su vez, toda información

solicitada debe estar anexada con los DNI de los colaboradores más la copia simple

de RUC, y además deben ser entregadas en los plazos determinados por el

Ministerio de trabajo y promoción del empleo.

Jornada laboral

De acuerdo con la Ley N° 27671 LEY DE JORNADA DE TRABAJO,

HORARIO Y TRABAJO EN SOBRETIEMPO, señala que el tiempo de jornada

laboral ordinaria para varones y mujeres mayores de 18 años es de 8 horas diarias

y/o 48 horas semanales como máximo, el incumplimiento de la misma será

sancionada como exige la ley.

El empleador tiene la facultad de fijar jornadas compensatorias de trabajo,

asimismo, ampliar o reducir los días de la jornada laboral en la semana. Cabe

mencionar que cada trabajador percibirá la mitad de la compensación por tiempo

de servicio (CTS en mayo y noviembre), en donde el empleador estará en la

obligación de hacer los depósitos antes mencionados a los trabajadores hasta la

quincena de los meses respectivos. Para calcular el monto de CTS se tendrá en

cuenta lo siguiente:

CTS=SUELDO NETO + 1/6 DE (GRATIFICACIÓN) TODO EL RESULTADO

DIVIDIDO / 2

Asimismo, tenemos la obligación de tener en cuenta que las horas extras

tienen que ser pagadas de acuerdo con la cantidad de horas trabajadas

enmarcados en la ley 27671 la cual nos señala que en las 2 primeras horas extras

trabajadas se tendrá que pagar un 25% por hora calculado, y si fueran 3 o más

horas trabajadas se abonaran un 35% por hora trabajada.

91

Gratificaciones:

De acuerdo con la ley se brindarán en los meses de julio y diciembre

respectivamente un sueldo en cada mes, en general el trabajador recibirá 14

sueldos por año.

Respecto al caso nuestro siendo MYPE la ley nos permite dar el 50% de

gratificaciones en los meses de julio y diciembre en total el trabajador recibirá 13

sueldos al año.

Vacaciones

Los trabajadores tendrán el derecho a salir de vacaciones con goce de

haberes, siempre y cuando, después de haber cumplido un año trabajando

continuamente en la empresa, luego de ese periodo el trabajador podrá solicitar sus

vacaciones 15 días antes de su fecha programada, asimismo cabe mencionar que

por ser una empresa MYPE, nuestra empresa CARS SECURITY SOLUTIONS

SA.C tiene el derecho de otorgar solo 15 días como máximo de vacaciones y el

pago del 50% del sueldo que corresponda.

ESSALUD Y SEGURO SOCIAL.

Los trabajadores estarán asegurados por encontrarse dentro de la planilla

laboral, por consiguiente, tendrán el derecho de ser atendidos por el seguro social

por cualquier accidente o enfermedad ocupacional. De la misma forma, también son

afiliados trabajadores independientes, socios cooperativos, etc. Todos integrados

al mandato de ley DS 015-2003-TR, que equivale al 9% del salario pagado por el

trabajador.

Seguro Social

Cada trabajador tendrá el deber de realizar su aporte a sus fondos de

pensiones el cual es aproximadamente el 13 % del sueldo que será descontado por

el empleador y aportado a la AFP (fondo privado de pensiones) o a la ONP (oficina

nacional de pensiones), esto dependerá de la decisión del trabajador en que

régimen desea que permanezcan sus fondos.

92

Seguro contra riesgos de accidentes de trabajo (SCTR):

Los trabajadores tienen el derecho de contar con un seguro contra todo

riesgo y es obligación del empleador de contratar un SCTR de la compañía

aseguradora que estime conveniente, en la cual se asegure a todos los trabajadores

de la empresa por cualquier accidente o enfermedad ocupacional ocurrido dentro

de su desempeño laboral, el estado vela por la integridad , la salud y el bienestar

de los trabajadores en donde por la ocurrencia de cualquier eventualidad el seguro

pueda hacer la cobertura correspondiente tanto médica como económica.

Contrato de Locación por Servicio:

En CARS SECURITY SOLUTIONS S.A.C como empresa MYPE decidimos

tercerizar algunas áreas en especial, ya que por ser una nueva empresa no se

cuenta con la capacidad económica de asumir algunos costos, es por eso por lo

que se ha determinado, contar con empresas que prestan servicios Outsourcing en

las siguientes áreas: Contabilidad y Asesoría legal.

De acuerdo con el reglamento de la ley N° 29245 DEL DECRETO

LEGISLATIVO Nº 1038 QUE REGULAN LOS SERVICIOS DE TERCERIZACIÓN

Esta ley regula que los servicios de tercerización sean las obligaciones,

requisitos y derechos.

El Outsourcing de estas áreas escogidas para la tercerización permitirá a la

compañía CARS SECURITY SOLUTIONS SAC, Optimizar los costos y gastos, esto

hace a que la empresa se enfoque de manera eficiente en la elaboración y

comercialización de nuestro producto CAPO SECURY LOCK.

Remuneración

Todo trabajador por prestar un servicio tiene el derecho de recibir una

remuneración por los trabajos realizados a favor del empleador, las remuneraciones

mínimas las decreta el estado amparado por un decreto supremo N° 004-2018-TR

en el cual la remuneración mínima vital es de S/. 930.00 soles mensuales eso

variará de acuerdo con la formación profesional de cada trabajador como del puesto

a que se le ha contratado.

93

5.1.5. Legislación tributaria

a. Actividades

CARS SECURITY SOLUTIONS S.A.C. De acuerdo con sus ventas

proyectadas anualmente, se ubica dentro del Régimen Mype tributario (RMT), en

las que se incluyen a las personas naturales y personas jurídicas, además los

ingresos netos no superen las 1,700 UIT En este régimen se puede admitir a

cualquier tipo de empresa sea por volumen o tamaño.

Las características y obligaciones de este régimen tributario son las siguientes:

Emitir comprobantes de pago como: Facturas, Boletas de venta y todos los

demás permitidos.

Los Tributos a los que se ve afectado: El impuesto a la renta de 1% siempre

y cuando, los ingresos netos alcancen hasta las 300 UIT.

Los Tributos se ven afectados con el impuesto a la renta de 1.5% si los

ingresos netos son mayores a las 300 UIT

El impuesto general a las ventas (IGV) está representado con una tasa de

18%.

Se debe Declarar: Todos los meses los subtotales de las ventas, las

compras y el saldo a favor del mes anterior.

Impuesto a la Renta: Este tributo se calcula de las rentas que origina el

trabajo y la explotación de un capital, además se determina anualmente.

IGV: Impuesto general a las ventas que grava todas las fases del ciclo de

producción y distribución, lo asume el usuario final en los productos que

compra, la cual es del 18% del valor de la venta (16% en las operaciones

gravadas con el IGV y 2% del Impuesto de Promoción Municipal)

ITAN: Este es el Impuesto al patrimonio, el cual grava los activos netos que

muestran la capacidad contributiva. Se puede utilizar como crédito contra

los pagos a cuenta y también para regularizar el impuesto a la renta.

94

En la Tabla 43 se muestra los 4 regímenes, los cuales son los siguientes:

Tabla 43

Regímenes Tributarios

Nota: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat), 2017

b. Valorización.

Nota: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat), 2017

Nuevo Régimen Único Simplificado

(NRUS) Régimen Especial de Impuesto a la Renta

Régimen MYPE Tributario (RMT)

Régimen General (RG)

Persona Natural Sí Sí Sí Sí

Persona Jurídica

No

Sí

Sí

Sí

Límite de ingresos al año

Hasta S/ 96,000 anuales u S/ 8,000

mensuales

Hasta S/ 525,000 anuales

Ingresos netos que no superen las 1700 UIT en el ejercicio gravable

Sin límite

Límite de compras al año

Hasta S/ 96,000 anuales u S/ 8,000

mensuales

Hasta S/ 525,000 anuales

Sin límite Sin límite

Comprobantes de pago que puede

emitir

Boleta de venta y tickets que no dan derecho a crédito

fiscal, gasto o costo

Factura, boleta y todos los demás

permitidos

Factura, boleta y todos los demás permitidos

Factura, boleta y todos los demás

permitidos

Declaración Jurada anual -

Renta No No Sí Sí

Valor Activos Fijos

S/ 70,000 S/ 126,000 Sin límite Sin límite

Trabajadores

Sin límite 10 por turno Sin límite Sin límite

Ejercicio Tasa Aplicable

2017 en adelante 29.50%

Tabla 44

Impuesto a la renta

95

5.1.6. Otros aspectos legales

a. Actividades.

El proyecto se regirá a la “ley general del ambiente”, Ley N° 28611, Norma

de Gestión ambiental en el Perú, donde establece principios y normas para

establecer el cumplimiento del derecho a un ambiente saludable, que sea adecuado

para el pleno desarrollo de la vida.

Asimismo, nuestras obligaciones más importantes son la legalización de los

libros contables, la declaración y pago del IGV, Impuesto General de las Ventas,

así como la autorización de la municipalidad para iniciar nuestras actividades y no

cometer infracción contando con los permisos y licencias establecidas.

96

5.1.7. Resumen del capítulo

- La primera acción fue definir el nombre de la empresa CARS SECURITY

SOLUTIONS SAC.

- Posteriormente el tipo de sociedad, la cual es cerrada (S.A.C) y su característica

principal es que no cuenta con acciones en la bolsa de valores.

- Asimismo, la S.A.C tiene la característica de mantener en reserva a los accionistas.

- La inscripción en la SUNAT es muy importante, a fin de obtener el RUC y la clave

SOL, el pago será de acuerdo con el tipo de régimen que corresponde.

- Para controlar los gastos y los egresos se cuenta con la ayuda de los libros

contables, es de vital importancia contar con la documentación en regla para su

presentación a la SUNAT.

- Por último, la municipalidad realizara las inspecciones correspondientes para poder

entregar la licencia de funcionamiento.

A continuación, se muestra la Tabla 45 de las actividades valorizadas de

todos los puntos previos.

Total de Actividades Costo S/

Búsqueda en RRPP / SUNARP 5

Reserva de nombre en la SUNARP 20

Reserva de minuta de constitución 300

Inscripción de RRPP 1200

Legalización de libros contables 150

registro del logotipo 535

Licencia de funcionamiento e inspección de seguridad INDECI

209.7

Total 2419.7

Nota: Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP), 2018

En la Tabla 46 se presenta el costo distribuido por las áreas de Administración,

Ventas y Operaciones / Producción.

Áreas Porcentaje Costo Distribuido

Administración 30% 725.91

Ventas 20% 483.94

Operación / Producción 50% 1209.85

Total 2419.7


Tabla 45

Cuadro Valorizado de Actividades.

Tabla 46

Gastos distribuidos por áreas

97

5.2. Estudio Organizacional

5.2.1. Organigrama Organizacional

El proyecto cuenta con una estructura organizacional que se ajusta a las

funciones y actividades que realizaran cada uno de los colaboradores de la

organización.

De la misma manera sucederá con los servicios que se tercerizan. Tal como

se muestra en la Figura 50.


5.2.2. Servicios Tercerizados

Para el proyecto hemos tomado la decisión de tercerizar las siguientes

actividades, porque no son parte del Core del negocio:

Contabilidad

Asesoría legal

Esto nos permitirá poder enfocarnos en los procesos más importantes para

el desarrollo del proyecto. Tal como se muestra en la Tabla 47.

Figura 50. Organigrama Organizacional de Cars Security Solution S.A.C.

98

5.2.2.1. Contabilidad

Su función principal será informar los cierres mensuales siguiendo

las normas y las leyes tributarias vigentes para tener un informe contable

veraz y actual que nos permite tomar mejores decisiones.

5.2.2.2. Asesoría Legal

Brindará el soporte u apoyo necesario para la legalidad de nuestro

proyecto, también nos asesora en trámites judiciales y legales que pueda

afrontar la empresa.

Tipos de servicios Frecuencia Área Cantidad

Asesor contable Mensual Administración 1

Asesor Legal Temporal Gerencia General 1

total 2


5.2.3. Descripción de Puestos de Trabajo

La descripción de Puesto de trabajo nos permitirá poder definir lo que se requiere

de cada colaborador según el área o departamento donde se desenvuelva. Esto

nos permitirá poder unificar cada uno de los perfiles en base a los conocimientos y

habilidades adquiridas para beneficio de la empresa, lo que significa que serán

seleccionados de acuerdo con su experiencia laboral y profesional con el fin de

alcanzar los objetivos trazados por la empresa.

5.2.4. Funciones del Puesto de Trabajo

Las funciones y responsabilidades están ligadas directamente a la posición

jerárquica que ocupa el colaborador dentro de la empresa. La posición más

importante es la del Gerente General que es quien representa a la empresa y

reporta el correcto funcionamiento a los accionistas. El Gerente General es quien

realiza la estructura funcional y tiene bajo su responsabilidad cada uno de los

puestos.

Tabla 47

Servicio de Tercerización de Cars Security Solution S.A.C

99

Gerente General

Planifica los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo

plazo en función a los objetivos planteados por los accionistas.

Representa a la organización ante los representantes de otras entidades:

gubernamentales, autoridades locales o nacionales.

Controla las actividades planificadas y detectar las desviaciones o

diferencias para su inmediata corrección.

Decide la contratación, selección y capacitación de personal necesario de

acuerdo con el puesto o cargo.

Crea y fomenta climas organizacionales adecuados con filosofía de trabajo

que permitan el desarrollo de la creatividad, la motivación y el desarrollo de

las personas en la empresa, cultivando así una cultura organizacional

positiva dentro de la empresa.

Convoca y dirige reuniones de jefaturas de manera mensual para revisar los

avances, incidencias de la empresa en el aspecto financiero-contable,

administrativo, personal, marketing, entre otros.

Jefe de Administración y Finanzas

Realiza controles y análisis de costos y presupuestos e informar a la

gerencia de manera mensual.

Se asegura que se efectúen los pagos de impuestos y/o tributos mensuales

de forma correcta y dentro de los plazos que establece la Ley.

Crea y controla los presupuestos económicos, financieros y patrimoniales

de todas las áreas de la empresa.

Establece controles para optimizar la gestión administrativa de cada área

productiva y administrativa de la empresa.

Se ocupa del manejo de los fondos de la empresa que se derivan de los

ingresos y egresos.

Analiza los estados financieros de manera trimestral y sustentar a la

gerencia.

Elabora las planillas para el pago del personal (vacaciones, gratificaciones,

liquidaciones u otros).

100

Asistente de administración y finanzas

Lleva los debidos controles y registros de la caja chica de la empresa.

Mantiene actualizado los datos en los sistemas para el desarrollo del

proceso administrativo.

Entregar los recibos de pago al personal de la empresa.

Elaborar cheques y cancelar facturas por diferentes conceptos, tales como:

pagos a proveedores, pagos de servicios, alquileres, etc.

Mantiene lo registros de operaciones bancarias al día.

Apoya al jefe de administración y finanzas en las actividades del proceso

administrativo.

Jefe de Producción

Supervisa el proceso productivo de inicio a fin, además de brindar apoyo a

la realización de las actividades si en caso se necesite.

Realiza el planeamiento y control de la producción.

Responsable de la coordinación y realización de todos los aspectos del

diseño, y desarrollo de producto.

Analiza la mejor utilización de los recursos productivos: equipo y mano de

obra, mediante estudios de tiempo.

Vela por el correcto funcionamiento de maquinarias, equipos y uso óptimo

de materia prima e insumos.

Entrena y supervisa a cada trabajador en el proceso productivo.

Asegura que la producción cumpla con los estándares de calidad que exige

el producto final.

Ejecuta planes de mejora en los procesos.

Genera reportes de producción, analizar resultados y emitir informes que

respalden la toma de decisiones de mejora.

Supervisa que el personal cumpla con el uso de equipos de protección

personal para resguardar la seguridad del trabajador.

Emite reportes e indicadores de gestión a la gerencia general de manera

semanal.

Implementa las 5’S.

101

Operarios

Hacen uso correcto de equipos de protección personal.

Aseguran que los equipos estén en condiciones óptimas antes de iniciar las

labores.

Desarrollan las 5’S para mantener actividades de manera segura.

Cuidan y velan por el cuidado y uso óptimo de equipos, materia prima,

materiales e insumos.

Realizan las operaciones de manera que aseguran la calidad en un tiempo

adecuado para no bajar la productividad.

Realizan propuestas de mejora en la realización de las operaciones y/o

tareas asignadas.

Están atentos para minimizar los efectos de falla en los puntos críticos de

control.

Mantienen limpias las áreas de trabajo.

Apagan y protegen los equipos al terminar la jornada de labor.

Cumplen con las metas diarias establecidas en cantidad y calidad.

Avisan en caso se detecte una anomalía en el funcionamiento de algún

equipo de trabajo que se encuentre operando al jefe de producción.

Jefe de Comercialización y Marketing

Elabora, propone e implementa el plan de marketing anual, con metas

trimestrales.

Diseña las estrategias de Marketing a corto y mediano plazo que permitan

innovar o rediseñar la cartera de clientes actuales.

Planifica, implementa, supervisa y realiza las campañas de marketing.

Monitorea los gastos de publicidad, merchandising y promociones.

Controla los presupuestos y gastos en la actividad comercial.

Crea y administra un sistema de remuneración variable para los vendedores.

Selecciona al personal idóneo para el puesto de ventas.

Lidera al equipo de ventas además de cerrar las ventas corporativas.

Provee capacitación y coaching al resto de su equipo de ventas.

Supervisa las labores de campo del personal de ventas.

102

Vendedor

Reconfirma las visitas programadas con sus clientes.

Programa visitas con clientes.

Coordina con logística los períodos de solicitud de pedidos por parte del

cliente para programar una atención oportuna.

Programa la ruta de visita a los clientes asignados.

Asegura llevar las propuestas actualizadas de productos, presentaciones y

precios de acuerdo con volúmenes de compras, así como los respectivos

descuentos.

Emite reportes diarios de resultados de visitas a los clientes.

Prepara ofertas y presupuestos de acuerdo con solicitudes de futura

compra.

Reporta los reclamos y las propuestas de mejora a la gerencia general.

Realiza el seguimiento oportuno para realizar las cobranzas a los clientes.

Emite los reportes de clientes morosos a la gerencia general.

5.2.5. Descripción de puestos de trabajo

En las Tablas 48, 49, 50, 51, 52, 53 y 54, se describirán las competencias,

misión y habilidades que se requiere cumplir por cada puesto de trabajo definido en

el organigrama de la empresa con el fin de poder asegurar las metas y objetivos

organizacionales de la empresa.

103

Perfil de Puesto de Gerente General

Competencias

Grado de instrucción

Titulo Profesión

Educación Superior Licenciado Administración de empresas o ingeniería industrial

Experiencia 3 - 5 años en posiciones similares

Otros Post grado Gerencia administrativa

Habilidades -Líder efectivo y eficaz

-Trabajo en equipo

-Capacidad de negociación

-Resolución de conflictos

Acciones y resultados esperados

-Planifica, organiza, controla y dirige la empresa

-Supervisa el correcto funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa

-Interactúa con cada una de las jefatura para resolver conflictos

-Analiza y maneja el control de los presupuestos.

-Crear y fomentar climas organizacionales adecuados con filosofía de trabajo

Condiciones del puesto

Tipo de contrato Indeterminado

Remuneración S/. 6,000

Ubicación física Oficina - lima

Beneficios sociales Si

Jornada Diurna

Horario De lunes a viernes de 9:00am a 6:00pm

Tipo de sueldo Pago fijo


Tabla 48

Descripción del puesto del Gerente General

104

Perfil de puesto del Jefe de Administración y Finanzas

Competencias


Titulo Profesión

Educación Superior Licenciado Administración de empresas, contabilidad, ingeniería industrial y/o a fines.


Otros Conocimiento avanzado de ofimática

Habilidades -Capacidad de planificación y organización

-Pro actividad

-Comunicación asertiva

-Liderazgo


-Realizar controles y análisis de costos y presupuestos e informar a la gerencia de manera mensual.

-Crear y controlar los presupuestos económicos-financieros y patrimoniales de las áreas.

-Establecer controles para optimizar la gestión administrativa de cada área.

-Analizar los estados financieros de manera trimestral y sustentar a la gerencia el estado de estos.






Jornada Diurna




Tabla 49

Descripción del puesto del Jefe de Administración y Finanzas.

105

Perfil de puesto del Asistente de Administración y Finanzas

Tabla 50

Descripción del puesto de Asistente de Administración.

Competencias


Titulo Profesión

Educación Superior y/o técnico

Bachiller y/o últimos ciclos Administración de empresas, contabilidad, ingeniería industrial.

Experiencia 1-2 años en posiciones similares

Otros Conocimiento de ofimática

Habilidades -Capacidad de planificación y organización

-Pro actividad

-comunicación asertiva

-Trabajo bajo presión


-Mantener actualizado en los sistemas la información referente al proceso administrativo.

-Mantener los registros de operaciones bancarias al día

-Entregar los recibos de pago al personal de la empresa.

-Analizar los estados financieros de manera trimestral y sustentar a la gerencia el estado de estos.


Tipo de contrato De naturaleza temporal (según modalidad)




Jornada Diurna




106

Perfil de puesto del Jefe de Comercialización y Marketing

Competencias


Titulo Profesión

Educación Superior Bachiller y/o licenciado Administración de empresa y marketing


Otros Conocimiento avanzado de ofimática

Habilidades -empatía y liderazgo

-comunicación efectiva

-capacidad de negociación

-innovador y creativo


-generar y desarrollar estrategias de marketing que posicionen el producto

-diseñar estrategias de marketing a corto y mediano plazo que permitan innovar o rediseñar la cartera de clientes actuales.

-monitorear los gastos de publicidad, merchandising y promociones.

-selecciona al personal idóneo para el puesto de ventas

-provee capacitación y coaching al resto de su equipo de ventas.






Jornada Diurna




Tabla 51

Descripción del puesto de Jefe de Comercial y de marketing

107

Perfil de puesto del Vendedor

Competencias


Titulo Profesión

Educación Estudios truncos

Sin titulo Administración de empresa y marketing


Otros Conocimiento intermedio de ofimática

Habilidades -Empatía

-Comunicación efectiva

-Capacidad de negociación

-Innovador y creativo


-Programar visitas con clientes

-Coordinar con logística los períodos de solicitud de pedidos por parte del cliente para programar una atención oportuna

-Preparar ofertas y presupuestos de acuerdo con solicitudes de futura compra.

-Realizar seguimiento oportuno para realizar las cobranzas a los clientes.


Tipo de contrato De naturaleza temporal


Ubicación física Oficina- campo- Liam


Jornada Diurna




Tabla 52

Descripción del puesto de vendedor

108

Perfil de puesto del Jefe de Producción

Competencias


Titulo Profesión

Educación Superior Bachiller y/o licenciado Ingeniería industrial


Otros Conocimiento avanzado de ofimática AutoCAD

Habilidades -liderazgo

-trabajo en equipo y manejo de personal

-capacidad de planificación

-capacidad para solucionar conflictos


-planifica, administra, supervisa y controla el procesa de producción.

-analiza la mejor utilización de los recursos productivos.

-coordina todos los aspectos del diseño y desarrollo de producto.

-eleva reportes de indicadores de gestión a la gerencia general

-ejecuta planes de la mejora en los procesos






Jornada Diurna




Tabla 53

Descripción de puesto del Jefe de Producción

109

Perfil de puesto del Operario de Producción

Competencias


Titulo Profesión

Educación Secundario y/o técnico

Bachiller y/o truncos Carpintería metálica


Otros Habilidades -trabajo bajo presión

-trabajo en equipo

-actitud positiva

-puntualidad y orden


-corte y doblado de aceros

-soldador

-ensamblado en piezas de acero

-pintura y acabado


Tipo de contrato De naturaleza temporal




Jornada Diurna




Tabla 54

Descripción de puesto de Operario

110

5.2.6. Aspecto Laboral.

En el proyecto se desarrollará por contratos de trabajo a nuestro personal

directo y para los colaboradores externos que no son parte del Core del negocio a

través de servicios Tercerizados. Tal como se muestra en la Tabla 55.

a. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados.

Para las formas de contrato de nuestro personal podemos detallar dos tipos:

1.- Contrato de trabajo a plazo indefinido, se refiere a un contrato que no

tiene una fecha de finalización acordada y que por lo general es el más

utilizado por los beneficios que recibe el trabajador.

2.- Contrato a plazo determinado, se refiere a un contrato que puede ser

temporal, reemplazo o por temporadas, pero no mayor a 5 años.

CARGO TIPO DE COTRATO

GERENTE GENERAL INDETERMINADO

JEFE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS INDETERMINADO

ASISTENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS TEMPORAL (SUJETO A MODALIDAD)

JEFE DE PRODUCCION INDETERMINADO

OPERARIO DE PRODUCCION- CORTE Y DOBLADO

TEMPORAL (SUJETO A MODALIDAD)

OPERARIO DE PRODUCCION- SOLDADOR TEMPORAL (SUJETO A MODALIDAD)

OPERARIO DE PRODUCCION- SECADO Y PINTURA

TEMPORAL (SUJETO A MODALIDAD)

OPERARIO DE PRODUCCION- ENSAMBLADO TEMPORAL (SUJETO A MODALIDAD)

JEFE DE MARKETING Y COMERCIALIZACION INDETERMINADO

VENDEDOR TEMPORAL (SUJETO A MODALIDAD)

CONTADOR (TERCERIZADO) CONTRATO DE LOCACION DE SERVICIOS

ASESORIA LEGAL (TERCERIZADO) CONTRATO DE LOCACION DE SERVICIOS


Puestos de trabajo.

Los puestos de trabajo están sujetos a los reglamentos y las leyes de la

jornada laboral, el proyecto se desarrollará en el marco de las MYPES lo que dará

a los colaboradores una serie de beneficios laborales, que se detallaran a

continuación:

Tabla 55

Modalidad de Contrato

111

Jornada laboral.

Según la SUNAFIL (Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral), la

duración máxima de la jornada laboral es de 8 horas diarias o 48 horas semanales

de trabajo efectivo. Esto incluye un día de descanso físico semanal de 24 horas a

la semana y con descanso en los feriados.

Remuneración por sobretiempo.

Se realiza previo acuerdo entre el trabajador y el empleador, y este no

debería ser inferior al 25 % del salario mensual en las primeras 2 horas de trabajo.

Las siguientes horas que restan no podrán estar por debajo del 35% por hora.

Remuneración Mínima vital (RMV).

En la actualidad la remuneración mínima vital es de 930 nuevos soles.

Descanso vacacional.

Según el régimen laboral MYPES y al ser una pequeña empresa, al

trabajador le corresponden 15 días calendario de vacaciones.

Gratificación

Según la ley MYPE ordena que, el trabajador tiene derecho a percibir 2

gratificaciones en el año (Julio y diciembre), la cual equivale a la mitad de su sueldo

mensual cada una.

Cobertura de Seguridad Social.

El empleador deberá pagar la suma equivalente al 9 % de la remuneración

mensual de cada empleador.

Cobertura de Seguro de vida y seguro complementario de trabajo de riesgo

(SCTR)

Se le debe asignar un monto equivalente al 1% de su sueldo bruto.

Compensación por tiempo de servicio (CTS)

El empleador debe asignar el pago equivalente a 15 días de salario por cada

año de trabajo y con un máximo de 90 días pagados.

112

Sistema de pensiones

Este aporte es asumido por el trabajador, pero la empresa es la que se

encarga de realizar el cobro por planilla. El trabajador tiene 2 opciones:

o El sistema privado de pensiones que equivale al 13,2% de su remuneración.

o El sistema nacional de pensiones que equivale al 13% de su salario mensual.

b. Horario de trabajo por puestos de trabajo

Los horarios de los puestos de trabajo se detallan en la Tabla 56.

PERSONAL CLASIFICACION DE LUNES A

SABADO REFRIGERIO

GERENTE GENERAL MANO DE OBRA INDIRECTA 8:00 am - 5:00 pm 60 MIN

JEFE DE AMINISTRACION Y FINANZAS

MANO DE OBRA INDIRECTA 8:00 am - 5:00 pm 60 MIN

ASISTENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS


JEFE DE PRODUCCION MANO DE OBRA INDIRECTA 8:00 am - 5:00 pm 60 MIN

OPERARIO MANO DE OBRA DIRECTA 8:00 am - 5:00 pm 60 MIN

JEFE DE MARKETING Y COMERCIALIZACION


VENDEDOR MANO DE OBRA INDIRECTA 8:00 am - 5:00 pm 60 MIN


Tabla 56

Horarios de Trabajo

113

c. Planilla para todos los años del Proyecto y gastos por servicios tercerizado

En la Tabla 57 se presentan los la cantidad de trabajadores de la empresa y sus puestos con sus respectivos sueldos y las

variaciones que tendrán cada año debido a una política interne de incentivo económico para poder retenerlos como colaboradores de

confianza.

Tabla 57

N° Trabajadores y sueldos por año.

N° Área Puesto 2019 2020 2021 2022 2023 2019 2020 2021 2022 2023

1 Administrativa Gerente 1

1

1

1

1

4,500

4,725

4,961

5,209

5,470

2 Ventas Jefe de marketing y ventas 1

1

1

1

1

2,800

2,940

3,087

3,241

3,403

3 Administrativa Jefe administración y finanzas 1

1

1

1

1

2,800

2,940

3,087

3,241

3,403

4 Ventas Vendedor 1

1

1

1

1

1,300

1,365

1,433

1,505

1,580

5 Administrativa Asistente administrativo 1

1

1

1

1

1,200

1,260

1,323

1,389

1,459

6 Producción Jefe de producción 1

1

1

1

1

2,800

2,940

3,087

3,241

3,403

7 Producción Operario de producción 5

5

5

5

5

1,000

1,050

1,103

1,158

1,216

TOTAL 11

11

11

11

11

16,400

17,220

18,081

18,985

19,934


114

En la Tabla 58 presentamos los gastos en servicios tercerizado para cada año del proyecto.

Tipos de servicios Frecuencia Pago

Mensual Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023

Asesor contable Mensual

500

6,000

6,000

6,000

6,000

6,000

Asesor Legal Temporal

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

total 1,500

7,000

7,000

7,000

7,000

7,000


En las Tablas 59, 60 y 61 presentan los gastos en detalle de la planilla para cada uno de los 3 primeros años del proyecto.

Tabla 59

Planilla para el primer año del proyecto.

Cargo N°

Remuneraciones Beneficios sociales anuales Aportes SCTR anual

Total beneficios y aportes

Total 2019 (S/.) Mensual Anual

CTS anual

Gratificación anual

Vacaciones anual

ESSALUD anual 9%

Gerente 1 4,500

54,000

2,250 4,500

2,250

4,860

-

13,860

67,860

Jefe de marketing y ventas 1 2,800

33,600

1,400 2,800

1,400

3,024

-

8,624

42,224

Jefe administración y finanzas 1 2,800

33,600

1,400 2,800

1,400

3,024

-

8,624

42,224

Vendedor 1 1,300

15,600

650 1,300

650

1,404

-

4,004

19,604

Asistente administrativo 1 1,200

14,400

600 1,200

600

1,296

-

3,696

18,096

Jefe de producción 1 2,800

33,600

1,400 2,800

1,400

3,024

360

8,984

42,584

Operario de producción 5 1,000

12,000

500 1,000

500

1,080

360

3,440

77,200

TOTAL 11

16,400

196,800

8,200 16,400

8,200

17,712

720

51,232

309,792 Nota: Elaboración Propia, 2018

Tabla 58

Gastos en Servicios Tercerizados

115

Tabla 60

Planilla para el segundo año del proyecto.

Cargo N°




CTS anual


Vacaciones anual

ESSALUD anual 9%

Gerente 1 4,725

56,700

2,363 4,725

2,363

5,103

-

14,553

71,253


35,280

1,470 2,940

1,470

3,175

-

9,055

44,335


35,280

1,470 2,940

1,470

3,175

-

9,055

44,335

Vendedor 1 1,365

16,380

683 1,365

683

1,474

-

4,204

20,584


15,120

630 1,260

630

1,361

-

3,881

19,001


35,280

1,470 2,940

1,470

3,175

360

9,415

44,695


12,600

525 1,050

525

1,134

360

3,594

80,970

TOTAL 11

17,220

206,640

8,610 17,220

8,610

18,598

720

53,758

325,174


116

Tabla 61

Planilla para el tercer año del proyecto.

Cargo N°




CTS anual


Vacaciones anual

ESSALUD anual 9%

Gerente 1 4,961

59,535

2,481 4,961

2,481

5,358

-

15,281

74,816


37,044

1,544 3,087

1,544

3,334

-

9,508

46,552


37,044

1,544 3,087

1,544

3,334

-

9,508

46,552

Vendedor 1 1,433

17,199

717 1,433

717

1,548

-

4,414

21,613


15,876

662 1,323

662

1,429

-

4,075

19,951


37,044

1,544 3,087

1,544

3,334

360

9,868

46,912


13,230

551 1,103

551

1,191

360

3,756

84,929

TOTAL 11

18,081

216,972

9,041 18,081

9,041

19,527

720

56,409

341,324


117

En la Tabla 62 se presenta el cuadro de resumen de todos los años del proyecto, que nos da un panorama de como evolucionara

los gastos en planilla a medida que transcurre el proyecto.

N° Área Puesto Remuneración

2019 Remuneración

2020 Remuneración

2021 Remuneración

2022 Remuneración

2023

1 Administrativa Gerente

67,860

71,253

74,816

78,556

82,484

2 Ventas Jefe de marketing y ventas

42,224

44,335

46,552

48,880

51,324

3 Administrativa Jefe administración y finanzas

42,224

44,335

46,552

48,880

51,324

4 Ventas Vendedor

19,604

20,584

21,613

22,694

23,829

5 Administrativa Asistente administrativo

18,096

19,001

19,951

20,948

21,996

6 Producción Jefe de producción

42,584

44,695

46,912

49,240

51,684

7 Producción Operario de producción

77,200

80,970

84,929

89,085

93,449

TOTAL 309,792 325,174 341,324 358,282 376,089


Tabla 62

Resumen de la planilla

118

Capítulo VI: Estudio técnico

6.1. Tamaño del proyecto

Las aseguradoras quieren tener un precio competitivo respecto a los competidores, entre ellos Rímac seguros, Mapfre, La positiva, seguros Falabella. Además, que las aseguradoras no quieren asumir el costo de reposición de las computadoras debido a que los concesionarios les vendería la computadora a un precio mayor.

En el vehículo Toyota Yaris 3, el precio de la computadora representa el 15%

de la venta del vehículo. Por esta razón las aseguradoras exigen a los concesionarios la instalación de un sistema de seguridad para evitar la extracción de la computadora que está situada debajo del capó.

Al aplicar el seguro de robo por parte de las aseguradoras a los

concesionarios pueden dar una mejor taza de o precio de seguro al concesionario. Y los concesionarios tienen un valor agregado en cuanto a la venta.

6.1.1. Capacidad instalada

a. Criterios.

Se tomará la mano de obra directa para determinar la capacidad de producción de nuestro negocio. Los operarios trabajaran un turno de 8 horas diarias por 6 días en un turno de horario de 8:00am a 5:00pm de lunes a sábado alrededor de 26 días por mes.

b. Cálculos.

Se realizó un estudio de tiempos para determinar la cantidad de productos terminados en un día laboral. Tal como se muestra en la Tabla 63.

Minutos Unidades

terminadas

80 1

120 5

160 9

200 13

240 17

280 21

320 25

360 29

400 33

440 37

480 41

520 45

Total x día 41


Se obtiene en el tiempo de 480 minutos una cantidad de 41 unidades terminadas.

Tabla 63

Capacidad Instalada

119

En la Tabla 64 se obtiene la capacidad instalada por semana, por mes y por año de productos terminados en el trabajo.

lunes martes miércoles jueves viernes sábado A la

semana

Por 26 días Al año

1dia 2dia 3dia 4dia 5dia 6dia Al mes

Productos terminados

41 41 41 41 41 41 246 1,066 12,792


6.1.2. Capacidad utilizada

Es el volumen de la producción que se está obteniendo actualmente o cantidad de producción que potencialmente podría generarse en un periodo de tiempo determinado.

a. Criterios.

Para poder hallar la capacidad utilizada de nuestra producción se tendrá en cuenta la Tabla 65.

Tabla 65

Capacidad Utilizada por año

Años 2019 2020 2021 2022 2022

Capacidad Instalada 12,792 12,792 12,792 12,792 12,792

Proyección de Ventas 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776

Capacidad Máxima 27,768 27,768 27,768 27,768 27,768


b. Cálculos.

Se Toma como referencia al escenario optimista obteniendo una demanda

mensual de 780 unidades.

Con 24 días de trabajo se puede satisfacer la demanda de 780 unidades

debido a que en 24 días de trabajo se puede obtener 984 unidades terminadas.

c. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.

Capacidad utilizada

Capacidad instalada

Porcentaje utilización por mes: 780/1,066 = 0.7317 = 73.17%

Porcentaje utilización por año: 7,360/12,792 = 0.5753 = 57.53%

Tabla 64

Capacidad instalada por semana, por mes y año

120

6.1.3. Capacidad máxima

a. Criterios.

Cantidad máxima de producción en condiciones utópicas: 365 días / año, 24 horas / día.

b. Cálculos

Se puede obtener una capacidad máxima por día de 89 unidades terminadas, tal como se muestra en la Tabla 66.

Minutos Unidades

terminadas

80 1

120 5

160 9

200 13

240 17

280 21

320 25

360 29

400 33

440 37

480 41

520 45

560 49

600 53

640 57

680 61

720 65

760 69

800 73

840 77

880 81

920 85

960 89

Total x día 89


Para obtener la capacidad máxima al año se multiplica la cantidad de días por las

unidades producidas como máximo en un día.

89 unidades terminadas x 365 días = 32,485 unidades terminadas por año

como máximo en condiciones utópicas.

Tabla 66

Capacidad máxima en un día

121

6.2. Procesos

6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción.

Se muestra en la Figura 51 el diagrama de flujo de proceso de producción de Capó Security Lock.


Figura 51. DOP Capo Security Lock.

122

Se muestra en la Tabla 67 el diagrama de análisis de procesos para preparar materiales

Tabla 67

Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) para Preparar materiales

CURSOGRAMA ANALÍTICO OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

DIAGRAMA Núm.:1 Hoja Núm.: 1 de:2 RESUMEN

OBJETO: Cerradura Capó ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA

Operación 3 3

Actividad: Transporte 3 3

Preparación de materiales Espera 0 0

Método: ACTUAL Inspección 0 0

Almacenamiento 2 2

Operación e insp. 1 1

Operarios: 5 Ficha núm.: Distancia metros 25 25

Compuesto por: Fecha: Tiempo minutos 385 385

DESCRIPCION

C D T SIMBOLO

OBSERVACIONES metros minutos

1.- Recepción de los materiales 60

*

2.- Se dirige los materiales al almacén 10 15 *

3.- En el almacén 0

*

almacén de M. P.

4.- Distribuyen los materiales en el almacén 60 *

5.- Retiran las planchas y barras de metal 30 *

en carreta de carga

6.- Se dirige a la cortadora de metal 10 10 *

7.- corta plancha y barra 200 *

sierra circular

8.- Se dirige las piezas de plancha y barra 5 10 *

9.- En el almacén 0

*

almacén de M. P.

TOTAL 25 385 3 3 0 0 2 1 Nota: Elaboración Propia, 2018

123

Se muestra en la Tabla 68 el diagrama de análisis de procesos para la elaboración de la cerradura para el capó.

Tabla 68

DAP Cerradura de Capó


DESCRIPCION

C D T SIMBOLO


1.- Se dirige al almacén 5 1

*

2.- Materia prima en almacén 0 * almacén de M. P.

3.- Se retiran las materias primas 1 * en carreta de carga

4.- Se dirige a mesa de trabajo 5 1 *

5.- Taladra la pieza de plancha 4 * taladro vertical, viruta

6.- Pule la pieza de plancha 3 *

7.- Se dirige a la dobladora 3 1 *

8.- Dobla la pieza de plancha 6 * prensa hidráulica

9.- Se dirige a la soldadora 3 1 *

10.- Coloca los pernos a la pieza de plancha 1 * pernos hexagonales

11.- Suelda los pernos a la pieza de plancha 8 * soldadora tig

12.- Se dirige al área de pintado 5 1 *

13.- Pinta la pieza de plancha con pernos 7 * base zincromato

14.- Se dirige al área de secado 5 1 *

15.- Espera el secado de pintura 30 * secado al tacto


17.- Pinta la pieza de plancha con pernos 7 * pintura para metal




124

Se muestra en la Tabla 69 el diagrama de análisis de procesos para la elaboración de la cerradura hembra.

Tabla 69

DAP Cerradura hembra


DIAGRAMA Núm:1 Hoja Núm:2 RESUMEN

OBJETO: Cerradura Capó ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA

Operación 3 3


Elaboración de cerradura hembra Espera 2 2

Método: ACTUAL Inspección 0 0

Almacenamiento 1 1

Operación e insp. 1 1

Operarios: 1 Ficha núm.: Distancia metros 30 30


DESCRIPCION

C D T SIMBOLO


1.- Se dirige al almacén 5 1

*

2.- Materia prima en almacén 0 * almacén de M. P.

3.- Se retiran las materias primas 1 * en carreta de carga


5.- Dobla la pieza de barra 3 * prensa hidráulica


7.- Pinta la pieza de barra 1 * base zincromato




11.- Pinta la pieza de barra 1 * pintura para metal




125

Se muestra en la Tabla 70 el diagrama de análisis de procesos para el empaque de la cerradura para el capó.

Tabla 70

DAP empaque de Cerradura de Capó


DIAGRAMA Núm.: 1 RESUMEN

OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL

Empaque de Cerradura Capó Operación 2 2


Empaque de cerradura capó Almacenamiento 1 1

Método: ACTUAL Operación e insp. 1 1

Lugar: Taller

Operarios: 5 Distancia metros 20 20


DESCRIPCION

C D T SIMBOLO


1.- En el almacén

*

Almacén de productos

terminados

2.- Se retira las llaves *

juego de 3 llaves

3.- Se dirige a la zona de secado 10 2 *

4.- Se coloca el producto terminado en la bolsa especial

5 *

burbupack

5.- Se coloca los productos terminados con su bolsa especial

2 *

caja de cartón corrugado

6.- Se embala los productos terminados en cajas x 9 unidades

3

* cinta de embalaje, stretch film

7.- Se dirigen los productos terminados en cajas x 9 unidades

10 2 * en carreta de carga

TOTAL 20 14 2 2 0 0 1 1


126

Se muestra en la Tabla 71 el proceso mejorado del diagrama de análisis de procesos

para la elaboración de la cerradura para el capó y la cerradura hembra.

Tabla 71

Cerradura de capó mejorado


OBJETO: Cerradura de capó ACTIVIDAD ACTUAL

Actividad: Operación 7 7

Elaboración de cerradura capó y cerradura hembra

Transporte 8 8

Espera 2 2

Inspección 0 0

Método: ACTUAL Almacenar 1 1

Operación e I. 4 4

Operarios: 5 Distancia mtrs. 36 36

Compuesto por: Fecha: Tiempo min. 110 110

DESCRIPCION

C D T SIMBOLO

Mtrs. min.

1.- Se dirige al almacén 5 1 *

2.- Materia prima en almacén 0

*

3.- Se retiran las M. P. 1 *

4.- Se dirige a mesa de trabajo 5 1

*

5.- Taladra la pieza de plancha 4

*

6.- Pule la pieza de plancha 3 *


8.- Dobla la pieza de plancha 6 *

9.- Dobla la pieza de barra 3

*

10.- Se dirige a la soldadora 3 1 *

11.- Coloca los pernos 1 *

12.- Suelda los pernos 8 *

13.- Se dirige área de pintado 5 1 *

14.- Pinta la pieza de plancha 7 *

15.- Pinta la pieza de barra 1 *

16.- Se dirige área de secado 5 1 *

17.- Espera el secado 30 *

18.- Se dirige área de pintado 5 1 *

19.- Pinta la pieza de plancha 7 *

20.- Pinta la pieza de barra 1 *

21.- Se dirige área de secado 5 1 *

22.- Espera el secado 30 *

TOTAL 36 110 7 8 2 0 1 4


127

6.2.2. Programa de producción.

Los programas de producción para cada uno de los años del proyecto se presentan en las Tablas del 72 al 76. Tabla 72

Programa de Producción para el año 2019

2019 Total de producción en unidades por meses Total

Anual Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Derco: Toyota Yaris 300 500 700 600 700 400 400 700 500 500 500 600 6400

Maxi car 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Auto periquito SRL 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Auto Boutique ML 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

NV Autoradios 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Total x mes 380 580 780 680 780 480 480 780 580 580 580 680 7360


Tabla 73





Maxi car 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Auto periquito SRL 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Auto Boutique ML 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

NV Autoradios 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Total x mes 418 638 858 748 858 528 528 858 638 638 638 748 8096


128

Tabla 74





Maxi car 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 290.4

Auto periquito SRL 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 290.4

Auto Boutique ML 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 290.4

NV Autoradios 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 24.2 290.4

Total x mes 460 702 944 823 944 581 581 944 702 702 702 823 8906


Tabla 75




Derco: Toyota Yaris 399.3 665.5 931.7 798.6 931.7 532.4 532.4 931.7 665.5 665.5 665.5 798.6 8518.4

Maxi car 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 319.44


Auto Boutique ML 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 319.44

NV Autoradios 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 26.62 319.44

Total x mes 506 772 1038 905 1038 639 639 1038 772 772 772 905 9796


129

Tabla 76




Derco: Toyota Yaris 439.23 732.05 1024.87 878.46 1024.9 585.64 585.6 1024.87 732.05 732.05 732.05 878.46 9370.24

Maxi car 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 29.28 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 351.384


Auto Boutique ML 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 29.28 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 351.384

NV Autoradios 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 29.28 29.282 29.282 29.282 29.282 29.282 351.384

Total x mes 556 849 1142 996 1142 703 703 1142 849 849 849 996 10776


En la Tabla 77 se muestra la producción total en unidades por años Tabla 77

Programa de Producción y Producción total.

Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023

Derco: Toyota Yaris 6,400 7,040 7,744 8,518 9,370

Maxi car 240 264 290 319 351

Auto periquito SRL 240 264 290 319 351

Auto Boutique ML 240 264 290 319 351

NV Autoradios 240 264 290 319 351

Total x año 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776


130

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos.

En la Tabla 78 se muestra la necesidad de insumos de materia prima para

la producción estimada mensual. Este cuadro nos ayuda poder llevar un control de lo necesario para alcanzar el nivel producción establecido.

Tabla 78

Necesidad de materia prima e insumos

N° Elemento Unid. De medida

Cantidad Precio Valor de compra

IGV Precio de compra 18%

1 cerradura unid 380.00 70.00 22,542.37 4,057.63 26,600.00

2 plancha Mtr2 4.00 100.00 338.98 61.02 400.00

3 Barra red. mtrs 4.00 115.00 389.83 70.17 460.00

4 Perno Hexg paquete x 6 unid 63.33 3.00 161.02 28.98 190.00

5 B. Zincromato 1 galón 1.00 50.00 42.37 7.63 50.00

6 Pintura P/metal 1 galón 1.00 88.00 74.58 13.42 88.00

Total x mes 23,549.15 4,238.85 27,788.00

Total x año 282,589.83 50,866.17 333,456.00


6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.

Los proveedores de materia prima e insumos no tienen políticas de pedidos

mínimos. En el programa de materias primas se abastecerá de forma mensual, tal

como se aprecia en la Tabla 79, ya que al inicio del proyecto trabajaremos sobre

pedidos mensuales de acuerdo a los pedidos que tengamos.

Tabla 79

Programa de Compras de Materias Primas e insumos

SKU Periodo de compra

Unidad de compra Proveedor

Cerradura Mensual Unidad Privatec

Plancha metálica Mensual Metro cuadrado Aceros Arequipa

Barra redonda 0 1/4 Mensual Metro lineal Aceros Arequipa

Perno cabeza hexagonal 0 1/4 Mensual Paquete x 6 unid. Dina S.A.

Pintura base zincromato Mensual Galón Pintor S.A.

Pintura negra para metal Mensual Galón Pintor S.A.

Nota: Elaboración propia en base a proveedor Privatec, Dina S.A., Pintor S.A.

131

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa.

Para el presente proyecto se contara con 5 operarios, las cuales se mantendrán

constante debido a que la capacidad instalada soportara a las proyecciones de

ventas. Tal como se muestra en la Tabla 80.

Tabla 80

Requerimiento de mano de obra directa

Área Puesto Número de Trabajadores

2019 2020 2021 2022 2023

Producción Operario de producción

5

5

5

5

5


6.3. Tecnología para el proceso

6.3.1. Maquinarias.

El equipo de soldadura será una Lincoln Electric, tal como se muestra en la

Figura 52, el cual está diseñado para trabajar en cualquier tipo de condiciones,

incluso adversas. Cuenta con un excelente comportamiento en soldadura con

electrodos, lo que lo hace altamente adecuado para el proyecto. También cuenta

con medidores digitales que permiten un ajuste automático de la corriente de la

soldadura.

Figura 52. Equipo de soldadura Lincoln Electric

132

Taladro de columna profesional con mandril de 20mm, motor de 2 caballos

de fuerza de la marca Kaili, tal como se muestra en la Figura 53, que es tecnología

alemana. Gracias a su sistema Shuck, permite sujetar las piezas y así realizar

trabajo de gran precisión, ejerciendo una precisión uniforme durante todo el proceso

de perforado; es ideal para perforar agujeros en metales como fierro fundido, entre

otros. También se puede usar la máquina para fresar superficies planas, hacer

canales, pasar machos, etc.

El esmeril con discos diamantado, tal como se muestra en la Figura 54, que

utilizaremos es de la marca Bosch, el cual es ideal para cortes en todo tipo de

material nos permitirá poder hacer cortes precisos a los insumos principales del

proyecto.

Figura 53. Taladro de columna profesional Kaili

Figura 54. Esmeril Bosch con disco

133

La compresora será una Pit Bill, tal como se muestra en la Figura 55, que es

nacional y cuenta con el equipamiento necesario para la función que le queremos

dar, que la del pintado. Cuenta con una manguera especial resistente a presiones

con un refuerzo para reducir el desgaste y roturas, consiguiendo en prolongar la

duración y vida útil de la manguera. La compresora, como tal, cuenta con un motor

de aluminio, con una capacidad continua de 6 horas de trabajo.

En la Tabla 81 se muestra el cuadro de maquinarias que se utilizaran en el

proyecto:

Tabla 81

Maquinarias para el desarrollo de Capo Security Lock

MAQUINARIA Cantidad

VALOR DE VENTA

UNITARIO (S/.)

SUBTOTAL (S/.)

IGV (S/.) TOTAL

(S/.)

Equipo de soldadura lincoln electric

1 S/. 2,254 S/. 2,254

S/. 406

S/. 2,660

Esmeril con discos 1

S/. 126 S/. 126

S/. 23

S/. 149

Compresora + pistola + manguera

1 S/. 289 S/. 289

S/. 52

S/. 341

TOTAL MAQUINARIA 3 2,669 2,669 480 3,150


Figura 55. Compresora Pit Bill

134

6.3.2. Equipos

En la Tabla 82 y 83 se detalla los equipos que utilizaremos en cada

departamento de la empresa, divididos en: Administración y producción.

Tabla 82

Inversión activo fijo - equipos - taller de producción.

EQUIPOS Cantidad VALOR DE

VENTA UNITARIO (S/.)

SUBTOTAL (S/.)

IGV (S/.) TOTAL (S/.)

Careta de fibra de vidrio para soldar

1 S/. 237 S/. 237 S/. 43 S/. 280

Mascara para pintar 3m 4 S/. 42 S/. 169 S/. 31 S/. 200

Gafas de seguridad 3m 3 S/. 58 S/. 175 S/. 32 S/. 207

Cascos de seguridad 5 S/. 34 S/. 169 S/. 30 S/. 199

Equipo de computo 1 S/. 1,144 S/. 1,144 S/. 206 S/. 1,350

Grupo electrógeno 1 S/. 2,965 S/. 2,965 S/. 534 S/. 3,499

TOTAL EQUIPOS 15 4,481 4,861 875 5,735


Tabla 83

Inversión activo fijo - equipos - área administrativa

EQUIPOS Cantidad

VALOR DE VENTA

UNITARIO (S/.)

SUB TOTAL (S/.)

IGV (S/.) TOTAL (S/.)

Equipo de cómputo core i5

4 S/. 1,144 S/. 4,576 S/. 824 S/. 5,400

Impresora multifuncional

1 S/. 1,271 S/. 1,271 S/. 229 S/. 1,500

Proyector 1 S/. 2,017 S/. 2,017 S/. 363 S/. 2,380

TOTAL EQUIPOS 6 4,432 7,864 1,416 9,280


135

6.3.3. Herramientas

En la Tabla 84 se detalla las herramientas que utilizaremos en la producción.

Tabla 84

Herramientas

Herramientas Costo Adquisición Depreciación % Vida Útil Años

Lima plana para metal 10" 16.86 25% 5

Lima plana para metal 10" 16.86 25% 5

Martillo de bola 33.81 25% 5




Tornillo de banco 6" 296.53 25% 5

Carretilla de ruedas 143.98 25% 5

Escuadra profesional 67.71 25% 5

Huincha 33.81 25% 5

Huincha 34.81 25% 5

Lave ajustable 12" 33.81 25% 5

Lave ajustable 12" 33.81 25% 5

Set de alicates y destornilladores 84.66 25% 5

Juego de llaves 116.02 25% 5

TOTAL 1,020.14


6.3.4. Utensilios

En la Tabla 85 se detalla los utensilios que utilizaremos en la administración.

Tabla 85

Utensilios

Utensilios de limpieza Cantidad Precio de venta unitario

Valor de venta total

Papel higiénico 10 S/0.80 S/8.00

Extintor 4 S/50.00 S/200.00

Tacho de basura 6 S/11.00 S/66.00

Escobas 5 S/5.00 S/25.00

Recogedor 4 S/5.00 S/20.00

Total S/319.00


136

6.3.5. Mobiliario

En la Tabla 86 se detalla el mobiliario que utilizara el área de producción.

Tabla 86

Mobiliario del área de producción

Muebles y Enseres Costo

Adquisición Depreciación % Vida Útil Años

Silla giratoria 85 10% 5


Escritorio en L 1,500 10% 5

Mesa de empaquetado 321 10% 5

Estante de melamina 700 10% 5

TOTAL 2,690.32


En la Tabla 87 se detalla el mobiliario que utilizara el área de administración.

Tabla 87

Mobiliario del área de administración


Adquisición Depreciación % Vida Útil Años

Asiento giratorio 169 10% 5

Escritorio en L 339 10% 5



Escritorio para asistente 212 10% 5




Mesa de reunión 1,093 10% 5









Silla giratoria para mesa de reuniones 85 10% 5







TOTAL 4,441.00


137

6.3.6. Útiles de oficina

En la Tabla 88 se detalla los útiles de oficina que utilizara el área de administración.

Tabla 88

Útiles de oficina

Útiles de oficina Cantidad Precio de venta unitario

Valor de venta total

Lapicero 30 S/0.50 S/15.00

Dispensador de cinta 4 S/11.50 S/46.00

Engrapador de metal 4 S/8.70 S/34.80

Folder oficio 20 S/3.70 S/74.00

Perforador para 60 Hojas 4 S/43.00 S/172.00

Plumón para pizarra 8 S/3.00 S/24.00

Tijera 4 S/2.50 S/10.00

Sobre manila 2 S/11.40 S/22.80

Set de escritorio 4 S/46.00 S/184.00

Tampón 4 S/2.50 S/10.00

Total S/592.60


6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinaria y equipo.

El programa de mantenimiento preventivo se planifico de acuerdo con el

nivel de exigencia de las máquinas. Los encargados, directos, del uso de las

maquinarias tienen la obligación de limpiar las maquinas cada vez que terminan su

labor al día. Aparte ellos mismos tiene que hacer un mantenimiento como se


Tabla 89

Programa de mantenimiento de máquinas y equipos

Equipo Actividad Frecuencia Responsable

Máquinas de planta

Limpieza Semanal Operario

Lubricación Quincenal Operario

Mantenimiento general Mensual Operario

Cambio de piezas Cuando sea necesario Mecánico tercerizado

Mantenimiento correctivo Cuando sea necesario Mecánico tercerizado


138

La Tabla 90 nos detalla la frecuencia y los costos del mantenimiento de la

maquinaria a lo largo del proyecto.

Tabla 90

Frecuencia y los costos de mantenimiento de las máquinas

Mantenimiento de maquinarias Cantidad Costo de mantenimiento Frecuencia

Equipo de soldadura Lincoln electric 1 50 Semestral

Esmeril con discos 1 20 Semestral

Compresora + pistola + manguera 2 20 Semestral

Taladro vertical 2 150 Anual


6.3.8. Programa de reposición de herramientas

En la Tabla 91 se puede apreciar las herramientas del área de producción

que serán respuestas de acuerdo con el uso. Los periodos elegidos están en

relación con el nivel de producción que tengamos a lo largo del proyecto.

Tabla 91

Programa de reposición de herramientas

Herramientas Cantidad Costo Adquisición Frecuencia de compra

Lima plana para metal 10" 2 16.86 Anual

Martillo de bola 4 33.81 Bianual

Tornillo de banco 6" 1 296.53 Bianual

Carretilla de ruedas 1 143.98 Bianual

Escuadra profesional 1 67.71 Bianual

Huincha 2 33.81 Anual

Lave ajustable 12" 2 33.81 Bianual

Set de alicates y destornilladores 1 84.66 Bianual

Juego de llaves 1 116.02 Bianual

TOTAL 15 827.20


139

6.4. Localización

La localización es un factor fundamental para lograr el éxito en una empresa.

Es por eso por lo que la localización geográfica de una empresa es una decisión

estratégica por esta razón, es muy importante desarrollar un análisis que nos

permita tomar la mejor decisión para ubicar e instalar la planta de producción de

CAPÓ SECURITY LOCK, para ello debemos considerar además el desarrollo y el

crecimiento de la empresa, el aumento del volumen de producción en el curso del

tiempo y la proximidad de nuestros clientes y proveedores.

6.4.1. Macro Localización

CARS SECURITY SOLUTION S.A.C, estará localizada en un lugar

estratégico de tal forma que tengamos proximidad con nuestros proveedores

(Aceros Dasha EIRL y centro de matizados Fatbrizzio), distribuidores, además de

rutas de fácil acceso.

Considerando que nuestros proveedores se encuentran en lima norte evaluamos la

instalación de nuestra planta de producción en los distritos de: Comas,

Independencia y los Olivos.

Para poder elegir la ubicación adecuada debemos de analizar los diferentes

factores, entre los cuales consideramos las siguientes:

❖ La cercanía a distribuidores: Es un factor muy importante para la localización de la

empresa por esta razón estamos considerando nuestros distribuidores, también a

2 de nuestros principales proveedores que se encuentran en Lima norte en el

distrito de Independencia.

❖ El costo de alquiler y servicios: Las zonas industriales en los diferentes conos de

Lima (norte, este, sur) donde los costos de los alquileres y servicios son más

asequibles.

❖ Licencias municipales: Las licencias municipales son casi iguales en los diferentes

municipios, los tiempos de inspección y trámites dependen de la rápida

presentación de los documentos solicitados y de la demanda de las mismas.

❖ Seguridad ciudadana: Es un factor muy difícil de controlar debido al incremento de

la delincuencia en el país, este es uno de los aspectos que tiene que ver con las

municipalidades según como maneje cada distrito este problema. Tendremos que

evaluar de los 3 distritos cual es el más favorable para la localización de la planta.

140

❖ Accesibilidad a las avenidas y calles: El fácil acceso a las vías principales es muy

importante para tomar en cuenta ya que necesitamos entregar nuestros productos

a los diferentes clientes, sin un fácil acceso será muy complicado realizar la

distribución, además de eso considerar los accesos que tendrán los trabajadores y

los clientes cuando tengan que realizar visitas a la planta.

❖ La cercanía a los clientes: Los Principalmente clientes directos serán los

concesionarios de vehículos y distribuidores son ellos los que llegaran a los clientes

finales.

De este modo tomaremos en cuenta los siguientes factores de macro

localización, tal como se muestra en la Tabla 92.

Tabla 92

Factores decisivos para escoger la ubicación del local.

N° Factores PT

1 Cercanía a distribuidores 0.25

2 Costo de alquiler y servicios 0.2

3 Licencias municipales 0.2

4 Accesibilidad a avenidas y calles 0.15

5 Seguridad ciudadana 0.1

6 Cercanía a clientes 0.1

Total 1:00


141

Zona Industrial Independencia:

Figura 56. Zona Industrial Independencia.

Nota: Google Maps, 2018

Zona Industrial Comas


Figura 57. Zona Industrial Comas

142

Zona Industrial Los Olivos


Criterios de Calificación:

A continuación, detallamos los criterios de calificación para los factores

señalados en la Tabla 93.

Tabla 93

Criterios de calificación

Estado Calificación

Excelente 9 a 10

Muy bueno 7 a 8

Bueno 5 a 6

Regular 3 a 4

Malo 1 a 2


Figura 58: Zona Industrial Los Olivos

143

La Tabla 94 nos detalla las calificaciones para la macrolocalización.

Factores Puntaje Posibles Localizaciones

Comas Independencia Los Olivos

Calf. Prom. P. Calf. Prom. P. Calf. Prom. P.

1.- Cercanía a proveedores 0.25 5 1.25 8 2 6 1.5 2.- Costo de alquiler y servicios 0.2 8 1.6 8 1.6 6 1.2

3.- Licencias municipales 0.2 5 1 7 1.4 6 1.2

4.- Accesibilidad a avenidas 0.15 8 1.2 8 1.2 7 1.05

5.- Seguridad ciudadana 0.1 6 0.6 7 0.7 5 0.5

6.- Cercanía a Clientes 0.1 5 0.5 7 0.7 6 0.6

Resultados promedios 1 6.15 7.6 6.05


Análisis de las calificaciones de los factores:

La cercanía a proveedores: Consideramos 5 y 6 puntos a los distritos de

comas y Los olivos respectivamente porque están más alejados de nuestros

principales distribuidores como son Aceros Dasha EIRL. Es por ello por lo que

hemos considerado una calificación de 8 puntos al distrito de Independencia ya que

allí se encuentran dos proveedores importantes.

Costo de alquiler y servicios: Los costos dependen de la cotización de la

zona, según la Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios del Perú (ADI Perú) el

precio del metro cuadrado en lima metropolitana tuvo una variación entre los

2,207.89 soles y los 8,671.39 soles en enero del presente año, precios promedio de

metro cuadrado más altos son San Isidro (8,671.39 soles), Barranco (8,633.41

soles) y Miraflores (7,766.05 soles). Por otro lado, los distritos con los precios

promedio de metro cuadrado más bajos se encuentran Comas (2,304.88 soles) y

Ancón (2,207.89 soles) San Martin de Porres (2,899.18). El costo promedio del M2

está valorizado en S/ 3,027.20 En Independencia según el área de mantenimiento

y obras de la municipalidad de Independencia.

Licencias de funcionamiento: En Los olivos para un establecimiento de 100

m2 hasta los 500 m2, el costo es de S/ 103.00 En Independencia es de S/. 209.70,

y por último en Comas es de S/ 182.30.

Tabla 94

Análisis de las calificaciones para la macrolocalización

144

Accesibilidad de avenidas y calles: Debido al tráfico que existe en nuestra

ciudad, es importante contar con vías importantes y de fácil acceso como es el caso

del distrito de independencia que cuenta con avenidas principales como la Av.

Panamericana norte, la av. Túpac Amaru entre otras.

Seguridad ciudadana: Según fuentes de INEI el índice de delincuencia en

Lima en el año 2017, los distritos de Los Olivos (12 mil 607) y San Juan de

Lurigancho (11 mil 175) registraron mayor número de denuncias por comisión de

delitos, resultando mayor porcentaje de denuncias por comisión de delitos contra el

patrimonio (84,5% y 69,6%, correspondientemente). Comas (8,683) e

Independencia (5,837) siendo este último con menor índice de delincuencia.

Cercanías a clientes: Nuestros clientes directos tales como los

concesionarios de vehículos y los distribuidores hay varios en Lima norte. Luego de

haber realizado el ranking de factores, la mayor puntuación lo obtuvo el distrito de

Independencia, por lo tanto, elegiremos este distrito para la ubicación de la planta.

6.4.2. Micro localización

Para tomar la decisión de dónde ubicar la planta de producción, vamos a

tomar en cuenta los siguientes puntos de referencia en el distrito de Independencia:

● Jr. Los Tornos 170 urb. Industrial El Naranjal, Independencia

● Av. Industrial 3436 urb. Industrial, Independencia

● Av. Gerardo Unger 3915, Independencia.

En la Tabla 95, se muestra los factores de micro localización

Tabla 95

Factores de micro localización

Variables Peso

Disponibilidad de mano de obra 0.2

Costos de alquiler y servicios 0.2

Tamaño y estructura del local 0.15

Accesibilidad 0.15

Cercanía a bancos y hospitales 0.1

Categorización de la zona 0.1

Seguridad social 0.1

Total 1


145

En la Figura 59 se aprecia el área de localización elegida como planta de

producción. La ubicación elegida se encuentra en la Avenida Industrial,

Independencia.


Criterios de Calificación

En la Tabla 96 conoceremos los niveles de puntaje que se darán a cada

factor.

Tabla 96

Clasificación de valorización

Estado Calificación

Excelente 9 a 10

Muy bueno 7 a 8

Bueno 5 a 6

Regular 3 a 4

Malo 1 a 2


Figura 59. Avenida Industrial, Independencia

146

La Tabla 97 nos detalla las calificaciones para la microlocalización.

Factores Puntaje

Posibles Localizaciones

Jr. Los Tornos Av. Industrial Av. Gerardo

Unger

Calf. Prom. P. Calf. Prom. P. Calf. Prom. P.

1.- Disponibilidad de M.O. 0.2 9 1.8 8 1.6 7 1.4

2.- Costos de alquiler y servicios 0.2 7 1.4 7 1.4 8 1.6

3.- Tamaño y estructura del local 0.15 7 1.05 8 1.2 6 0.9

4.- Accesibilidad a vías 0.15 5 0.75 9 1.35 8 1.2

5.- Cercanías a bancos y hosp. 0.1 6 0.6 9 0.9 6 0.6

6.- Categorización de la zona 0.1 6 0.6 8 0.8 7 0.7

7.- Seguridad social 0.1 4 0.4 6 0.6 5 0.5

Resultados promedios 1 6.6 7.85 6.9


Análisis de las calificaciones de los factores:

Disponibilidad de mano de obra: Es uno de los factores a tomar en cuenta

debido a que la mano de obra es muy importante para nuestra empresa, además

es mejor que sea gente de la misma zona. En ese cuadro apreciaremos una ligera

ventaja a Jr. Los Tornos de la Urb. Industrial El Naranjal hay muchas personas

disponibles y personal calificado en la zona.

Costo de alquiler y servicios: este es un factor decisivo puesto que las

diferencias de costos varían de un lugar a otro y nos pueden beneficiar mucho, para

poder invertir más mano de obra o infraestructura. Para dar un ejemplo la Av.

Industrial los locales son más amplios y el precio acorde a ello puesto que JR. Los

Tornos y Gerardo Unger los locales son muy pequeños y más caros en proporción

a su tamaño, por lo que estos 2 últimos no se ajustan a nuestras necesidades.

Tamaño y estructura del local: como mencionamos líneas arriba, el tamaño

del local que se encuentra en la avenida industrial, Independencia es ideal para

nuestra planta y la infraestructura como se ven en imágenes mostradas están de

acuerde a nuestras necesidades.

Tabla 97

Análisis de las calificaciones para la microlocalización

147

Accesibilidad a calles y vías: La facilidad de acceso a las vías y calles es

un factor importante puesto que para poder transportar nuestro producto debemos

de tener vías asfaltadas y de fácil acceso, además para que cualquier proveedor

tenga la facilidad de llegar a nuestra planta como también podrán hacerlo los

clientes, también los empleados en general serán beneficiados al encontrar con

facilidad la ubicación de la planta, en este caso la Av. industrial de Independencia

cumple con las expectativas nuestras.

Cercanías a bancos y Hospitales: En Independencia está el centro de salud

Independencia (ESSALUD), el hospital de Los Olivos, así como la clínica Jesús del

Norte y el Hospital de La Solidaridad donde también pueden atenderse los

asegurados de ESSALUD) y también policlínicos que estarán al servicio para

cualquier emergencia por algún accidente que pueda ocurrir. Además, se

encuentran un centro bancario al costado del Royal Plaza, también hay bancos en

el centro comercial Mega plaza así también los hay en el centro comercial Plaza

Norte hasta más de 5 bancos alrededor de la zona como el BCP, el BBVA, el

Interbank, Scotiabank y el Banco de la nación los cuales estarán al servicio para

depositar o retirar dinero con mayor seguridad.

Categorización de la zona: La zona Industrial de Independencia es una de

las más asfaltadas y con mejor diseño de todo el distrito de Independencia, cumple

con las características requeridas para la ubicación de la planta.

Presentaremos a continuación las fotografías de nuestro local que elegimos

de acuerdo con el análisis de los factores de micro localización, se muestran

imágenes de interiores y exteriores del local que alquilaremos.

Fachada del local en alquiler: Cuenta con un portón para el ingreso y salida

de trasporte de materia prima, insumos y productos terminados. Tal como se

muestra en la Figura 60.

148

Figura 60. Fachada del local.

Vista interior del local en alquiler: Tal como se muestra en la Figura 61 tiene un área

total de 200 m2, actualmente está techado en su totalidad se aprecia el portón de

metal de ingreso que permite el ingreso de vehículos.

Figura 61. Vista del interior del local.

149

6.4.3. Gastos de adecuación.

En un primer análisis de gastos de adecuación se obtuvo un total de S/.

11,869. Tal como se muestra en la Tabla 98.

Descripción Unidad de

medida Cantidad

Costo Unitario

Valor de adquisición

IGV 18%

Total

Divisiones Drywall (Instalación, material)

Mts 90 S/56 S/5,040 S/907 S/5,947

Sistema pozo a tierra Unidad 1 S/780 S/780 S/140 S/920

Material e instalación de cables eléctricos

Mts 100 S/11 S/1,050 S/189 S/1,239

sistema de video vigilancia

Unidad 3 S/200 S/600 S/108 S/708

Señalética de seguridad

Unidad 21 S/4 S/74 S/13 S/87

Luces de emergencia Unidad 5 S/90 S/450 S/81 S/531

Extintores 15 Lbs. Unidad 5 S/59 S/295 S/53 S/348

Botiquín Unidad 1 S/100 S/100 S/18 S/118

Sistema de alarma contra incendios

Unidad 1 S/815 S/815 S/147 S/962

Detector de humo Unidad 4 S/100 S/400 S/72 S/472

Gastos de soporte Unidad 1 S/450 S/450 S/81 S/531

Total S/11,863


En un segundo análisis de gastos de adecuación se obtuvo un total de S/. 25,480

debido a que lo conforman; la instalación de maquinarias, el trabajo por el

contratista y la garantía del alquiler. Tal como se muestra en la Tabla 99.

Gastos de adecuación Institución Cantidad SUB

TOTAL (S/.)

IGV (S/.) TOTAL

(S/.)

Instalación de Maquinarias Técnico 2

1,780

320

2,100

Obras civiles, eléctricas y sanitarias Contratista

1

16,000

2,880

18,880

Garantía del Alquiler Dueño del

local 1

3,814

686

4,500

Total 21,593 3,887 25,480


Tabla 98

Gastos de adecuación: Acondicionamiento

Tabla 99

Gastos de adecuación: Instalación, Contratista y garantía del alquiler

150

6.4.4. Gastos de Servicios

Alquiler

El espacio que alquilamos para la fabricación de Capó Security Lock estará

ubicado en la Av. Industrial en el distrito de Independencia, Lima metropolitana.

Características del inmueble:

El local es de 1 planta cuenta con un área total de 200 m2, que este techado

en su totalidad cuenta con servicios higiénicos y cuenta con un portón metálico de

aproximadamente 5 metros de ancho.

El precio de alquiler es de S/. 4,500 mensual

Garantía

De acuerdo con el contrato de alquiler se acordó que se abonara un mes de

garantía con un monto de S/. 4,500, por lo que servirá de respaldo al propietario del

local por alguna avería que pueda ocurrir causada en el transcurso del contrato.

Agua

Sedapal es la empresa prestadora del servicio de agua y alcantarillado de

lima, el mismo que maneja un rango de tarifas de acuerdo con el sector y la zona

comercial, en el caso nuestro se encuentra en el rubro comercial e industrial, para

hacer un cálculo se utilizara desde un nivel del 0 m3, hasta los 1,000 m3, nos

establecerán tarifas de consumo por cada metro cúbico, tal como se detalla en la

Tabla 100.

Tabla 100

Tarifas de los servicios agua y desagüe

Servicios Nivel de m2 S/ m2 Unitario

Agua 0-1,000 4,850

Desagüe 0-1,000 2,191


Se pagará un monto total de S/. 200 mensuales por el servicio de agua y

alcantarillado en el año 2019.

151

Energía eléctrica:

La empresa que presta el servicio de energía eléctrica en lima norte es Enel

S.A.A. el consumo de energía eléctrica será establecido bajo el factor KW/hora en

donde se cubrirá la potencia de nuestras maquinarias y equipos de planta.

El cálculo de consumo de energía eléctrica: Por ejemplo, tomaremos

referencia de una a un maquina soldadora con una potencia de 3,000 W.

3,000 𝑤

1,000= 3 𝐾𝑤

Cálculo de consumo de energía eléctrica. Elaboración propia, 2018

Calculamos las horas que esta prendida la maquina durante el día y luego

lo multiplicaremos por los días de trabajo; 4.16 horas al diarias por los 20 días de

trabajo (L-V) / mes = 83.33 horas de trabajo al mes.

3 Kw x 83.33 horas al mes = 250 Kwh

El costo de consumo por kwh es de S/. 0.503 = 250 * 0.503 = S/. 125.75

Se pagará un monto total de S/. 450 mensuales por los servicios de energía

eléctrica.

Telefonía:

El servicio de telefonía e internet será contratado por la empresa de telefonía

Claro, el cual ofrecerá un plan para la empresa brindando 5 equipos móviles, las

cuales contara con el servicio de llamadas ilimitadas a cualquier destino del país

además con el internet ilimitado de 80 Mbps de velocidad.

Se pagará un monto total de S/. 500 mensuales por los servicios de

comunicación e internet.

152

6.4.5. Plano del centro de operaciones.

En la Figura 62 se muestra el Layout del centro de operaciones


Figura 62. Plano de la Fábrica

153

6.4.6. Descripción del centro de operaciones.

En seguida detallaremos las áreas y el espacio en donde se comenzará a

elaborar el producto, comenzará desde el ingreso de la materia prima e insumos

hasta obtener el producto terminado.

Área de producción:

En esta área, los materiales pasan por los procesos de: corte y doblado,

soldado, ensamblado (taladrad y quitar rebaba), pintado y secado, control de

calidad y empaquetado; para llegar a convertirse en el producto final. En total tiene

un área de 100 m2.

Área de control de calidad y empaquetado:

Es en esta área donde se hará las inspecciones el control de calidad para

luego proceder con el empaquetado y una vez listos ser llevados al almacén de

productos terminados Cuenta con un área de total de 25m2.

Almacén (Insumos, productos terminados):

Es en una parte de esta área estarán los insumos además también estarán

los productos terminados que se encuentran listos para ser despachados a nuestros

clientes, el producto está empacado en una sola presentación, cuenta con un área

total de 25 m2.

Área administrativa:

El área administrativa tiene un área de 50 m2, en donde la gerencia general

dirige a todas las áreas tanto en la parte financiera, marketing y ventas como

también logística y sistemas.

154

6.5. Responsabilidad social frente al entorno

La responsabilidad social es muy importante para la organización porque

esto implica involucrarla con la comunidad con el fin de promover el desarrollo de

nuestro país, de esta manera lograr una mejora en la calidad de vida en la sociedad.

6.5.1. Impacto ambiental.

Todas las actividades que realice nuestra empresa CARS SECURITY

SOLUTION S.A.C. Estarán enfocadas siempre en minimizar el impacto en el medio

ambiente. Esto se refiere a que, estamos considerando este punto desde nuestros

procesos productivos hasta el papel que usamos en el centro laboral, porque somos

conscientes de lo importante que es cuidar y preservar el medio ambiente que nos

rodea, empezaremos dándole el uso correcto a nuestros materiales.

Emplearemos un plan de reciclaje y separación de residuos, utilizando tachos

de diferentes colores en nuestra planta de esta manera lograremos mantener el

orden, la limpieza y la correcta separación de los residuos.

Según la NORMA TECNICA PERUANA NTP 900.058.2005 Establece cuales

son los colores que utilizarse en los tachos de almacenamiento de residuos con el

fin de asegurar la identificación y separación de los residuos. Como se indica en la

Tabla 101.

Concepto Reaprovechable No Reaprovechable

Metal

Vidrio

Papel y cartón

Plástico

orgánico

Generales

Peligrosos

Tabla 101

Colores para los tipos de residuos

Nota: NTP 900.058.2005

155

Los colores de los tachos nos indicaran la clase de residuos de los

desperdicios y la basura que corresponden. Para nuestro caso usaremos tachos de

color amarillo, verde, azul, blanco y negro.

En el de color amarillo vamos a colocar metales, latas y aluminio. En el de

color verde se colocará vidrio, en el de color azul vamos a depositar los papeles y

el cartón que se generen por nuestros procesos o por el área administrativa, de este

mismo modo en el de color blanco se colocara plástico, y finalmente en los de color

negro se colocaran desechos generales. En la Figura 63 muestra los tachos de

basura que se utilizaran en la planta.

Figura 63. Tachos de diferentes colores para cada tipo de residuo

Nota: NTP 900.058.2005

Las leyes que se consideran en esta propuesta son:

Ley del Sistema Nacional de Gestión Ambiental SNGA (Ley 28245)

Ley del Sistema Nacional de evaluación de impacto ambiental (Ley 27446)

De acuerdo con esto, mencionaremos algunas alternativas que nos

permitirán realizar un análisis de nuestra responsabilidad social desde la

perspectiva de la colaboración con nuestro medio ambiente:

1. Hacer uso de manera eficiente la energía, Para lograr este cometido se

realizarán auditorías energéticas de los procesos e instalaciones para

conocer si estamos empleando las mejores técnicas. También se controlará

periódicamente el consumo y el aislamiento de los equipos.

2. Ser responsables en el consumo del agua, para lograr este cometido se

realizarán controles periódicos al consumo del agua para poner en

funcionamiento las mejores técnicas.

156

3. Hallar oportunidades para darle valor a los residuos como, por ejemplo, el

metal venderlo por peso.

4. Como es sabido las operaciones de mezcla y pintura son fuentes de

preocupación ambiental por lo que tenemos que tomar acciones para

prevenir la contaminación como primera medida reducir al mínimo los

desperdicios de pintura para ello haremos una mezcla y aplicación eficiente

el cual reducirá sobrante de pintura, las emisiones de compuestos volátiles

como el thinner, los costos de mano de obra, y la recolección de residuos.

5. Desarrollar inversiones con responsabilidad social respecto al medio

ambiente, para contribuir de esta forma al desarrollo de nuestro país de

manera sostenible. Buscaremos realizar alianzas estratégicas con nuestra

comunidad para hallar objetivos en común que favorezcan el medio

ambiente.

6. Desarrollaremos actividades para sensibilizar y fomentar la formación

ambiental y la cultura de reciclaje en los trabajadores de nuestra empresa.

6.5.2. Con los trabajadores.

Para CARS SECURITY SOLUTION S.A.C. los trabajadores de la empresa

son el factor más importante de la organización, ya que de esta forma podremos

lograr todos los objetivos trazados en los tiempos previstos.

Para lograr estas metas, seremos puntuales con las fechas de pago de sus

sueldos. Además, contarán con todos los beneficios que les corresponde según ley

como: Seguro Essalud, SCTR, gratificaciones, CTS y vacaciones según el tiempo

que se encuentren laborando en nuestra empresa.

Se llevarán a cabo 2 reuniones al mes con todo el personal, para poder

escuchar cuáles son sus expectativas o inquietudes, también temas relacionados

al trabajo, de tal manera que podamos encontrar soluciones en beneficio de ambas

partes.

Llevaremos a cabo el programa de incentivo “mejor colaborador del mes”,

con esto lograremos que el personal se sienta motivado y se identifique con la

organización, porque es sabido que los trabajadores bien motivados son más

productivos.

También se desarrollarán encuestas de satisfacción laboral las cuales serán

de manera anónima las mismas que nos ayudarán a mejorar el clima laboral en

nuestra organización de tal manera que tengamos un mejor desempeño laboral y

lograr los resultados esperados.

157

Se efectuarán capacitaciones relacionadas a los procesos productivos,

manejos de equipos, seguridad industrial en búsqueda de la mejora continua.

6.5.3. Con la comunidad.

Nuestra organización busca contribuir con la comunidad ofreciendo un

producto cuyos procesos de fabricación están ajustados a normas de seguridad

ambiental

También realizaremos campañas con las comunidades cercanas a nuestra

empresa en relación con el cuidado del medio ambiente, dándole importancia al

plan de reciclaje y separación de residuos. Además, se tocarán temas sobre el

calentamiento global y el cambio climático.

Con la finalidad de apoyar a la comunidad se colocarán cámaras de video

vigilancia alrededor de la empresa, para aportar las pruebas necesarias en caso de

actos delictivos que atente contra la vida de las personas que viven en la zona.

Así también, realizaremos actividades para aquellas personas de escasos

recursos en comedores populares y colegios estatales en fechas festivas como son

la Navidad.

Por todo lo antes mencionado evaluaremos al inicio del año las actividades a

realizar según las necesidades e intereses de la comunidad.

158

Capítulo VII: Estudio económico y financiero

7.1. Inversiones

7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable

Para ejecutar nuestro proyecto hemos necesitado de activos fijos tangibles

e intangibles en sus diferentes tipos.

Entre los activos tangibles, para el proyecto, adquirimos maquinarias y

equipos para las áreas de producción, administración, gerencia y el área de ventas;

donde su vida útil es mayor a un año de acuerdo con las normas internacionales.

En la tabla 102 se muestra el total de inversión en el activo fijo.

Tabla 102

Inversión en Activo Fijo Depreciable.

Concepto SUB TOTAL (S/.) IGV (S/.) TOTAL (S/.)

Maquinaria 2,669 480 3,150

Equipos taller de Producción 4,861 875 5,735

Herramientas 1,013 182 1,196

Muebles y Enseres Planta de Producción 835 150 985

Equipos Área Administrativa 7,864 1,416 9,280

Muebles y Enseres Área Administrativa 4,434 798 5,233

TOTAL ACTIVOS FIJOS TANGIBLES 21,676 3,902 25,578


7.1.2. Inversión en Activo Intangible.

Se trata de bienes, permisos, patentes, además como los softwares y el know how.

En la Tabla 103 se muestra los activos intangibles que necesitara el proyecto para

el desarrollo normal de sus actividades.

Tabla 103

Activos Intangibles.

LICENCIAS CANTIDAD VALOR DE VENTA

UNITARIO (S/.) SUB TOTAL

(S/.)

Sistema Operativo Windows 10 5 450.00 2,250.00

Diseño de Página Web 1 500.00 500.00

Microsoft Office 2016 5 250.00 1,250.00

McAfee Antivirus Plus 2018 5 120.00 600.00

Marca y patente 1 681.69 681.69

TOTAL ACTIVOS INTANGIBLES 17 5,282 Nota: Elaboración propia, 2018.

159

7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos.

Los gastos pre-operativos son aquellos a los cuales se incurre para la

adecuación del negocio, en este caso de la parte administrativa y de operaciones.

A continuación, presentamos los gastos pre-operativos para poder establecer e

iniciar el proyecto.

En las Tablas 104 y 105 muestran gastos de constitución de la empresa y Gastos

tributarios respectivamente.

Tabla 104

Gastos de constitución de la empresa

Gastos de constitución de empresa Institución Cantidad Total (s/.)

Búsqueda de nombre Sunarp 1 6

Reserva de nombre Estudio abogados 1 20

Elaboración de la minuta Notaria 1 300

Elevación de minuta a escritura pública - notaria Sunarp 1 150

Elevación de escritura pública. Sunarp Indecopi 1 90

Presentación de solicitud (13.90%uit) Indecopi 563

Publicación registro de marca El peruano 245

Total 1,374

Gastos de licencias y permisos municipales Institución Cantidad Total (s/.)

Licencia de funcionamiento Municipalidad de independencia 1 221

Certificado defensa civil Defensa civil 1 220

Total 441


Tabla 105

Gastos tributarios – Sunat

Gastos tributarios - Sunat Institución Cantidad Total (s/.)

Libros contables Librería 8 800

Legalización del libros contables Notaria 8 320

Costo de libro de planillas Librería 1 15

Legalización del libro de planillas Notaria 1 35

Total 1,170


160

En la Tabla 106 se muestra la inversión total de los gastos preoperativos que

la empresa tiene que realizar antes del inicio de operaciones.

Tabla 106

Inversión total en gastos preoperativos

Inversión total en gastos preoperativos Sub total (s/.) Igv (s/.) Total (s/.)

Gastos de constitución de empresa 1,164 - 1,374 Gastos de licencias y permisos municipales 373 -

441

Gastos tributarios 992 178 1,170

Gastos de acondicionamiento de planta 21,593 3,887 25,480

Compra de materiales pre operativos 27,788 5,002 32,790

Total 51,910 9,067 61,254


7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales

Para el cuadro de inventarios detallaremos a continuación en la Tabla 107 los

costos de la materia prima e insumos para realizar el sampling en diciembre del

2018.

Tabla 107

Inversión de Inventario

Año 2018 Diciembre

Unidades comprar 380

Valor de compra 23,549.15

Igv 4,238.85 Precio de compra 27,788.00


7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).

El capital de trabajo que emplearemos en el transcurso de nuestro proyecto

nos servirá en el tiempo para no tener falta de liquidez y contar anticipadamente

con este.

Determinamos el capital de trabajo por medio del método de déficit

acumulado, tal como se muestra en la Tabla 108, donde el monto obtenido es de

55,457 soles, el mismo que se calculó del total de egresos y de acuerdo a los gastos

administrativos, mano de obra directa y total de gastos de ventas.

161

Tabla 108

Inversión en Capital de Trabajo (método déficit acumulado).

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Concesionario 300 500 700 600 700 400 400 700 500 500 500 600

Distribuidor 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

Ingresos

Concesionario 50,847 84,746 118,644 101,695 118,644 67,797 67,797 118,644 84,746 84,746 84,746

Distribuidor 16,271 16,271 16,271 16,271 16,271 16,271 16,271 16,271 16,271 16,271 16,271

Subtotal (s/.) 67,119 101,017 134,915 117,966 134,915 84,068 84,068 134,915 101,017 101,017 101,017

Egresos

M. O D. 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433 6,433

Materia prima 35,943 48,338 42,141 48,338 29,746 29,746 48,338 35,943 35,943 35,943 42,141

C. I. F. 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365 9,365

Gastos admin. 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265 11,265

Gastos de ventas 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885 9,885

Caja mínima 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367 6,367

Subtotal (s/.) 43,316

79,260

91,654

85,457

91,654

73,062

73,062

91,654

79,260

79,260

79,260

85,457

Saldo (s/.) -43,316 -12,141 9,363 49,459 26,312 61,853 11,005 -7,586 55,656 21,757 21,757 15,560

Flujo (s/.) -43,316 -55,457 -46,094 3,365 29,677 91,530 102,535 94,949 150,604 172,362 194,119 209,679


162

7.1.6. Liquidación del IGV.

A continuación, mostraremos la liquidación del IGV en la Tabla 109, donde

podemos apreciar que hay un mayor volumen de ventas con relación a las compras

realizadas.

Los egresos del IGV corresponderán a todas las compras realizadas, gastos

generales y gastos de producción.

Tabla 109

Liquidación del I.G.V

LIQUIDACION IGV 2019 2020 2021 2022 2023

IGV DE INGRESOS S/. 230,400 S/. 253,440 S/. 278,784 S/. 306,662 S/. 337,329

VENTAS 230,400 253,440 278,784 306,662 337,329

IGV DE EGRESOS 123,123 119,134 130,175 142,453 152,980

COMPRAS

ACTIVOS FIJOS 3,902

ACTIVOS INTANGIBLES 951

GASTOS PRE-OPERACIÓN 9,067

MATERIA PRIMA 82,100 91,509 101,997 113,686 123,586

C.I.F 20,229 20,750 21,303 21,892 22,519

GASTOS

ADMINISTRATIVOS 1,260 1,260 1,260 1,260 1,260

GASTOS DE VENTAS 5,615 5,615 5,615 5,615 5,615

DIFERENCIA S/. 107,277 S/. 134,306 S/. 148,609 S/. 164,209 S/. 184,349

CREDITO FISCAL 0 S/. - S/. - S/. - S/. -

NETO A PAGAR S/. 107,277 S/. 134,306 S/. 148,609 S/. 164,209 S/. 184,349


163

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.

Nuestra empresa tendrá que invertir una inversión total de S/ 148,522,

dividiéndose en activos fijos S/ 25,578, activos intangibles S/ 6,232, gastos

preoperativos S/ 61,254 y por último capital de trabajo S/ 55,457. Tal como se


Tabla 110

Resumen de Estructuras de Inversiones

Inversión Total (S/.)

Activo fijo 25,578

Activos intangibles 6,232

Gastos pre-operativos 61,254

Capital de trabajo 55,457

Total inversión 148,522


7.2. Financiamiento

7.2.1. Estructura de Financiamiento

Los socios de la empresa aportaran S/ 103,965 la misma que se dividen de

forma equitativa entre los 4 socios. Tal como se aprecia en la Tabla 111.

Tabla 111

Aporte de los socios

APORTE %

Chagua 25,991 25.0%

Gutierrez 25,991 25.0%

Neyra 25,991 25.0%

Rojas 25,991 25.0%

TOTAL 103,965 100.00%


164

El aporte de los socios será del 70% de nuestra inversión total, teniendo que

recurrir al sistema financiero para realizar un préstamo para poder cubrir el 30% que

queda de la inversión. Tal como se visualiza en la Tabla 112.

Tabla 112

Estructura de financiamiento

TOTAL INVERSIÓN %

APORTE PROPIO 103,965 70%

FINANCIAMIENTO 44,556 30%

TOTAL 148,522 100%


Para esto analizamos tres alternativas para el financiamiento y tomamos la

decisión de elegir a la entidad financiera Compartamos que nos brinda una TCEA

de 23%. Tal como se muestra en la Tabla 113.

Tabla 113

Tasas de entidades financieras

Entidad Financiera Tea

Mi Banco 25%

Qapac 24%

Compartamos 23%


7.2.2. Financiamiento de la deuda.

El financiamiento ha sido solicitado a un plazo de cinco años y será otorgado

como un préstamo a título personal. El pago será mensual, con una tasa de interés

pactada a 23%. Generando como resultado una cuota mensual S/. 1,202 tal como

se aprecia en la Tabla 114.

Tabla 114

Número de cuotas

Monto a financiar (S/.) 44556.48

TEA 23%

TEM 1.74%

N° Cuotas 60

CUOTA

1,202


165

En la Tabla 115 se muestra el monto de las cuotas del año 2019 al 2023

Tabla 115

Monto de las cuotas por año

Año 2019 2020 2021 2022 2023

Amortización 5,645 6,944 8,541 10,505 12,921

Interés 8,784 7,485 5,888 3,924 4,630

Cuota 14,429 14,429 14,429 14,429 14,429

Escudo fiscal 4,257 4,257 4,257 4,257 4,257


7.3. Ingresos anuales

El proyecto tendrá una rentabilidad sustentada en base al retorno que el

proyecto nos dará en los próximos 5 años.

7.3.1. Ingresos por ventas.

De acuerdo a lo proyectado inicialmente con el mercado objetivo y con

estrategias de penetración del mercado se alcanzara una participación del 10% esta

participación tendrá un crecimiento de 10% cada año. Detallaremos a continuación

para los 3 primeros años las proyecciones de ventas mensuales desde el año 2019

al 2021 en forma detalla en las Tablas del 116 al 121 con sus respectivas tablas de

las ventas valorizadas.

166

Tabla 116

Proyecciones de ventas mensuales año 2019.


Derco: Toyota Yaris

300 500 700 600 700 400 400 700 500 500 500 600 6400

Maxi car 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Auto periquito SRL

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Auto Boutique ML

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

NV Autoradios 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240

Total x mes 380 580 780 680 780 480 480 780 580 580 580 680 7360


Tabla 117

Total de ventas valorizado por meses año 2019


Derco: Toyota Yaris

S/50,847 S/84,746 S/118,644 S/101,695 S/118,644 S/67,797 S/67,797 S/118,644 S/84,746 S/84,746 S/84,746 S/101,695 S/1,084,746


Auto periquito SRL

S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/48,814

Auto Boutique ML

S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/4,068 S/48,814




167

Tabla 118



Derco: Toyota Yaris

330 550 770 660 770 440 440 770 550 550 550 660 7040

Maxi car 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Auto periquito SRL

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Auto Boutique ML

22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

NV Autoradios 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 264

Total x mes 418 638 858 748 858 528 528 858 638 638 638 748 8096


Tabla 119

Total de ventas valorizado por meses año 2020.


Derco: Toyota Yaris

S/55,932 S/93,220 S/130,508 S/111,864 S/130,508 S/74,576 S/74,576 S/130,508 S/93,220 S/93,220 S/93,220 S/111,864 S/1,193,220


Auto periquito SRL

S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/53,695

Auto Boutique ML

S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/4,475 S/53,695




168

Tabla 120



Derco: Toyota Yaris

363 605 847 726 847 484 484 847 605 605 605 726 7744

Maxi car 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

Auto periquito SRL

24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

Auto Boutique ML

24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

NV Autoradios 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 290

Total x mes 460 702 944 823 944 581 581 944 702 702 702 823 8906


Tabla 121

Total de ventas valorizado por meses año 2021.


Derco: Toyota Yaris

S/61,525 S/102,542 S/143,559 S/123,051 S/143,559 S/82,034 S/82,034 S/143,559 S/102,542 S/102,542 S/102,542 S/123,051 S/1,312,542


Auto periquito SRL

S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/59,064

Auto Boutique ML

S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/4,922 S/59,064




169

En la Tabla 122 se muestra el total de ventas en unidades por año desde 2019 al

2023

Tabla 122

Total de ventas en unidades por año desde 2019 al año 2023


Derco: Toyota Yaris

6,400 7,040 7,744 8,518 9,370

Maxi car 240 264 290 319 351

Auto periquito SRL

240 264 290 319 351

Auto Boutique ML

240 264 290 319 351

NV Autoradios 240 264 290 319 351

Total x año 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776


En la Tabla 123 se muestra el total de ventas valorizadas por año desde 2019 al

2023

Tabla 123

Total de ventas valorizadas por año desde 2019 al año 2023


Derco: Toyota Yaris

S/1,084,746 S/1,193,220 S/1,312,542 S/1,443,797 S/1,588,176

Maxi car S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

Auto periquito SRL

S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

Auto Boutique ML

S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

NV Autoradios S/48,814 S/53,695 S/59,064 S/64,971 S/71,468

Total x año S/1,280,000 S/1,408,000 S/1,548,800 S/1,703,680 S/1,874,048


7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.

La recuperación de capital de trabajo se obtendrá a partir del tercer año, en

base a un horizonte de 5 años, en donde tendrá un flujo de capital de trabajo en

relación al incremento del 10% de las ventas donde se muestra en la Tabla 124.

170

Tabla 124

Recuperación de capital de trabajo.

Año 0 2019 2020 2021 2022 2023

Inversión en Capital de Trabajo 55,457

Ventas 1,280,000 1,408,000 1,548,800 1,703,680 1,874,048

% de variación de ventas 10% 10%

Capital de Trabajo Acumulado -55,457 -61,003 -67,103 -67,103

Flujo de Capital de Trabajo -55,457 -5,546 -6,100 -

Recuperación de Kp. 67,103


7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo.

Detallaremos a continuación en la Tabla 125 el monto de desecho neto

activo fijo.

Tabla 125

Desecho neto de activo fijo.

Activos Costo de

Adquisición Valor Libros Valor Venta

Utilidad/ Pérdida

Impuesto a la Renta

Valor Salvamento

Neto

PLANTA PRODUCCIÓN

Maquinarias

7,473 3,737 2,242 -1,495 -441 2,683

Equipos de Planta

4,871 -1,480 1,046 2,526 745 300

Herramientas

1,020 -1,339 268 1,607 474 -206

Muebles y Enseres

2,690 1,345 488 -857 -253 741

ADMINISTRACIÓN

Muebles y Enseres

4,441 2,221 8,881 6,661 1,965 6,916

Equipos de Oficina

7,864 -1,966 875 2,841 838 37

TOTAL

28,360 2,517 13,799 11,283 3,328 10,471


171

En la Tabla 126 el proyecto en el año 2023 con un 29.5% de impuesto a la renta,

se venderán todos los activos fijos a un valor total de S/ 8,323.69 más IGV.

Tabla 126

Valor de rescate de los activos fijos

Precio Venta 10,471.48

Valor Libros 2,516.70

Pérdida 7,954.78

Ahorro Fiscal -2,147.79

(+) Valor Venta 10,471.48

Valor Rescate 8,323.69


7.4. Costos y gastos anuales

7.4.1. Egresos desembolsables

Detallaremos los diferentes egresos desembolsables concernientes al

proyecto los cuales están constituidos por mano de obra directa, materia prima,

costos indirectos, gastos de ventas y administrativos.

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.

Detallaremos en las Tablas del 127 al 131 los costos de las materias primas

e insumos en todos los años del proyecto.

172

Tabla 127

Presupuestos de materias primas e insumos requeridos en el año 2019.


Unidades comprar 380 580 780 680 780 480 480 780 580 580 580 680 7,360

Valor de compra 23,549 35,943 48,338 42,141 48,338 29,746 29,746 48,338 35,943 35,943 35,943 42,141 456,110

Igv 4,239 6,470 8,701 7,585 8,701 5,354 5,354 8,701 6,470 6,470 6,470 7,585 82,100

Precio de compra 27,788 42,413 57,039 49,726 57,039 35,101 35,101 57,039 42,413 42,413 42,413 49,726 538,210 Nota: Elaboración propia, 2018.

Tabla 128




Valor de compra 26,248 40,063 53,878 46,970 53,878 33,155 33,155 53,878 40,063 40,063 40,063 46,970 508,384

Igv 4,725 7,211 9,698 8,455 9,698 5,968 5,968 9,698 7,211 7,211 7,211 8,455 91,509


Tabla 129




Valor de compra 29,256 44,654 60,052 52,353 60,052 36,955 36,955 60,052 44,654 44,654 44,654 52,353 566,649

Igv 5,266 8,038 10,809 9,424 10,809 6,652 6,652 10,809 8,038 8,038 8,038 9,424 101,997


173

Tabla 130



Unidades comprar 506 772 1,038 905 1,038 639 639 1,038 772 772 772 905 9,796

Valor de compra 32,609 49,772 66,935 58,354 66,935 41,191 41,191 66,935 49,772 49,772 49,772 58,354 631,591

Igv 5,870 8,959 12,048 10,504 12,048 7,414 7,414 12,048 8,959 8,959 8,959 10,504 113,686

Precio de compra 38,479 58,731 78,983 68,857 78,983 48,605 48,605 78,983 58,731 58,731 58,731 68,857 745,278


Tabla 131



Unidades comprar 556 849 1,142 996 1,142 703 703 1,142 849 849 849 996 10,776

Valor de compra 36,347 54,032 72,663 63,348 72,663 44,716 44,716 72,663 54,032 54,032 54,032 63,348 686,591

Igv 6,542 9,726 13,079 11,403 13,079 8,049 8,049 13,079 9,726 9,726 9,726 11,403 123,586

Precio de compra 42,889 63,758 85,743 74,750 85,743 52,765 52,765 85,743 63,758 63,758 63,758 74,750 810,178


174

7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa.

Contaremos con 5 Operarios en el primer y segundo año así hasta finalizar

el periodo del proyecto debido a que los 5 operarios cubrirán la demanda

proyectada hasta el quinto año. Nuestra empresa no alcanza a las 1700 UIT de

ventas por esta razón corresponde a una MYPE por lo tanto la empresa pagará la

mitad de los beneficios sociales como corresponde. Además de tener una política

laboral de un incremento del 5% en el sueldo bruto cada año. Tal como se muestra

en la Tabla 132.

Tabla 132

Remuneración del Operario del año 2019 al 2023

Área Puesto Remuneración

2019 2020 2021 2022 2023


1,000

1,050

1,103

1,158

1,216


En la Tabla 133 se muestra el presupuesto de mano de obra directa del año 2019

al 2023 en base a los 5 operarios que se mantendrán a lo largo del ciclo del

proyecto.

Tabla 133

Presupuesto de mano de obra directa del año 2019 al 2023


2019 2020 2021 2022 2023


77,200

80,970

84,929

89,085

93,449

TOTAL 309,792

325,174

341,324

358,282

376,089


7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos.

Así mismo veremos que el mantenimiento preventivo, el alquiler de la planta

y el consumo de los servicios de comunicación se mantendrán constantes, por otro lado

la mano de obra indirecta tendrá un crecimiento debido a la política laboral del 5%

y el consumo de energía eléctrica y de agua tendrán un incremento del 10%

proporcional al incremento de las ventas, tal como se detalla en la Tabla 134.

175

Tabla 134

Presupuestos de los costos indirectos de fabricación del año 2019 al 2023

CIF 2019 COSTO PERIODO veces Total Anual

Jefe de producción 42584 anual 1 42584

Mantenimiento preventivo 500 trimestral 4 2,000

Alquiler de Planta industrial 4,500 mensual 12 54,000

Consumo de energía eléctrica 450 mensual 12 5,400

Consumo de agua 200 mensual 12 2,400

Comunicaciones e Internet 500 mensual 12 6,000

Total 112,384








Total 115,275








Total 118,350








Total 121,621








Total 125,104


176

7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.

En la Tabla 135 se muestra los gastos de administración y en la Tabla 136

se visualiza los servicios tercerizados tales como son la asesoría legal y la

contabilidad.

Tabla 135

Presupuesto de gastos de administración.


2019 2020 2021 2022 2023

Administrativa Gerente 67,860 71,253 74,816 78,556 82,484

Administrativa Jefe Administración 42,224 44,335 46,552 48,880 51,324

Administrativa Asistente adm. 18,096 19,001 19,951 20,948 21,996

TOTAL 128,180 134,589 141,318 148,384 155,804


Tabla 136

Presupuesto de gastos de servicios tercerizados

Tipo de servicio Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023

Asesor contable 6000 6000 6000 6000 6000

Asesor Legal 1000 1000 1000 1000 1000

total 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000


7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.

En la Tabla 137 detallamos los gastos de ventas como son personal,

servicios, comisión de vendedores, la publicidad y la promoción. Además de tener

en cuenta que la comisión es un 2% de las ventas brutas.

Tabla 137

Presupuesto de gastos de ventas del año 2019 al año 2023

Año 2019 2020 2021 2022 2023

Comisión 25,600 28,160 30,976 34,074 37,481

Gastos de distribución 7,944 7,944 7,944 7,944 7,944

Gastos de promoción 23,250 23,250 23,250 23,250 23,250

Fuerza de ventas 61,828 64,919 68,165 71,574 75,152

Gastos de ventas (S/.) 118,622

124,273

130,335

136,841

143,827


177

En la Tabla 138 se muestra los gastos de promoción de los años 2019 al 2023

Tabla 138

Presupuesto de gastos de promoción del año 2019 al 2023.

N° 2019 Unid.

Medida Cantidad

Valor precio

Valor de compra

IGV 18% Precio total

1 Publicidad tv 30 seg. 1 15000 15000 2700 17700

2 Diarios y revistas cm2 32 200 6400 1152 7552

3 Folletos millar 10 150 1500 270 1770

4 mantenimiento web 1 350 350 63 413

total 23250 4185 27435

N° 2020 Unid.

Medida Cantidad

Valor precio

Valor de compra




3 Folletos millas 10 150 1500 270 1770


total 23250 4185 27435

N° 2021 Unid.

Medida Cantidad

Valor precio

Valor de compra




3 Folletos millas 10 150 1500 270 1770


total 23250 4185 27435

N° 2022 Unid.

Medida Cantidad

Valor precio

Valor de compra




3 Folletos millas 10 150 1500 270 1770


total 23250 4185 27435

N° 2023 Unid.

Medida Cantidad

Valor precio

Valor de compra




3 Folletos millas 10 150 1500 270 1770


total 23250 4185 27435


178

7.4.2. Egresos no desembolsables

Los egresos no desembolsables representan un gasto que reducen el

tributo, pero esto no debe entenderse como un desembolso de dinero.

7.4.2.1. Depreciación.

Cabe mencionar que la depreciación es un egreso que no es

desembolsable, la depreciación se realiza de los activos de acuerdo con lo que

corresponde las maquinarias se depreciaran en un 10% los muebles y enseres en

un 10% los equipos de cómputo en un 25%. Tal como se muestra en las Tablas del

139 al 144.

7.4.2.1.1. Depreciación activos planta producción

Tabla 139

Depreciación de equipos de planta producción.

Equipo Costo

Adquisición Depreciación

% Vida Útil

Años

Valor Salvamento

Neto

Careta de fibra de vidrio 237 25% 5 -17.48

Mascaras para pintar 3M 42 10% 5 10.64




Gafas de seguridad 3M 58 10% 5 14.69

Gafas de seguridad 3M 59 10% 5 -30.49

Gafas de seguridad 3M 60 10% 5 -77.21

Cascos de Seguridad 34 25% 5 -2.51





Equipo de computo 1,144 25% 5 -84.37

Grupo Electrógeno 2,965 10% 5 750.89

TOTAL

4,871.00

300.40


179

Tabla 140

Depreciación de herramientas de planta producción.

Herramientas Costo


% Vida Útil

Años Valor Salvamento

Neto

Lima plana para metal 10" 16.86 25% 5 -0.65

Lima plana para metal 10" 16.86 25% 5 -0.65

Martillo de bola 33.81 25% 5 -1.30




Tornillo de banco 6" 296.53 25% 5 -11.42

Carretilla de ruedas 143.98 25% 5 -5.54

Escuadra profesional 67.71 25% 5 -2.61

Huincha 33.81 25% 5 -1.30

Huincha 34.81 25% 5 -1.34

Lave ajustable 12" 33.81 25% 5 -1.30

Lave ajustable 12" 33.81 25% 5 -1.30

Set de alicates y destornilladores 84.66

25% 5 -3.26

Juego de llaves 116.02 25% 5 -3.94

TOTAL 1,020.14 -205.75


Tabla 141

Depreciación de muebles y enseres de planta producción



% Vida Útil


Neto

Silla giratoria 85 10% 5 21.44


Escritorio en L 1,500 10% 5 379.88

Mesa de empaquetado 321 10% 5 81.29

Estante de melamina 700 10% 5 177.28

TOTAL 2,690.32 741.01


Tabla 142

Depreciación de maquinaria de planta producción

Maquinaria Costo


% Vida Útil


Neto

Equipo de soldadura Lincoln 2,254.00 10% 5 809.19

Esmeril con discos 126.00 10% 5 45.23

Esmeril con discos 126.00 10% 5 45.23


288.81 10% 5 103.68


288.81 10% 5 103.68

Taladro vertical 2,194.92 10% 5 787.98

Taladro vertical 2,194.92 10% 5 787.98

TOTAL 7,473.46 2,682.97


180

7.4.2.1.2. Depreciación activos área de administración

Tabla 143

Depreciación Equipos de oficina.

Equipos de oficina Costo


% Vida Útil

Años

Valor Salvamento

Neto

Equipo de cómputo core i5 1,144.00 25% 5 36.61



Equipo de cómputo core i5 1,144.00 25% 5 -44.04

Impresora multifuncional 1,271.00 25% 5 -93.74

Proyector 2,017.00 25% 5 64.54

TOTAL 7,864.00 36.59


Tabla 144

Depreciación de muebles y enseres



% Vida Útil


Neto

Asiento giratorio 169 10% 5 42.80

Escritorio en L 339 10% 5 -153.14

Escritorio en L 339 10% 5 85.85

Escritorio en L 339 10% 5 324.85

Escritorio para asistente 212 10% 5 352.61




Mesa de reunión 1,093 10% 5 1,817.93









Silla giratoria P/ reuniones 85 10% 5 201.30







TOTAL 4,441.00 6,916.26


181

7.4.2.2. Amortización de intangibles.

En la Tabla 145 se detallarán las amortizaciones de intangibles a valor de

venta.

Tabla 145

Amortización de intangibles.

INTANGIBLES COSTO

ADQUISICIÓN VIDA ÚTIL

AÑOS AMORTIZACIÓN

ANUAL

Sistema Operativo Windows 10 2,250

5

450

Diseño de Página Web 500

5

100

Microsoft Office 2016 1,250

5

250

McAfee Antivirus Plus 2018 600

5

120

Marca y patente 682

5

136

TOTAL

5,282

1,056


7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables.

Hemos considerado para la realización de este proyecto el gasto por activos

fijos no depreciables, los cuales serán utilizados por el área de producción tal como

se muestra en la Tabla 146.

182

Tabla 146

Gasto por activos fijos no depreciables

EQUIPOS Cantidad Valor de venta

unit. (S/.) SUBTOTAL

(S/.) IGV (S/.)

TOTAL (S/.)

Careta de fibra de vidrio 1 S/. 237 S/. 237 S/. 43 S/. 280

Mascara para pintar 3m 4 S/. 42 S/. 169 S/. 31 S/. 200

Gafas de seguridad 3m 3 S/. 58 S/. 175 S/. 32 S/. 207

Cascos de seguridad 5 S/. 34 S/. 169 S/. 30 S/. 199

Equipo de computo 1 S/. 1,144 S/. 1,144 S/. 206 S/. 1,350

Grupo electrógeno 1 S/. 2,965 S/. 2,965 S/. 534 S/. 3,499

TOTAL EQUIPOS 15 4,481 4,861 875 5,735

HERRAMIENTAS Cantidad Valor de venta


(S/.) IGV (S/.)

TOTAL (S/.)

Lima plana para metal 10" 2 S/. 17 S/. 33.73 S/. 6.07 S/. 39.80

Martillo de bola 4 S/. 34 S/. 135.25 S/. 24.35 S/. 159.60

Tornillo de banco 6" 1 S/. 297 S/. 296.53 S/. 53.37 S/. 349.90

Carretilla de ruedas 1 S/. 144 S/. 143.98 S/. 25.92 S/. 169.90

Escuadra profesional 1 S/. 68 S/. 67.71 S/. 12.19 S/. 79.90

Huincha 2 S/. 34 S/. 67.63 S/. 12.17 S/. 79.80

Lave ajustable 12" 2 S/. 34 S/. 67.63 S/. 12.17 S/. 79.80

Set de alicates 1 S/. 85 S/. 84.66 S/. 15.24 S/. 99.90

Juego de llaves 1 S/. 116 S/. 116.02 S/. 20.88 S/. 136.90

TOTAL HERRAMIENTAS 15 827 1,013 182 1,196

MUEBLES Y ENSERES Cantidad Valor de venta


(S/.) IGV (S/.)

TOTAL (S/.)

Silla giratoria 2 S/. 84.66 S/. 169.32 S/. 30.48 S/. 199.80

Escritorio en L 1 S/. 338.98 S/. 338.98 S/. 61.02 S/. 400.00

Mesa de empaquetado 1 S/. 101.69 S/. 101.69 S/. 18.31 S/. 120.00

Estante de melamina 1 S/. 224.58 S/. 224.58 S/. 40.42 S/. 265.00

TOTAL MUEBLES Y ENSERES 5 750 835 150 985


183

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.

Nuestros cálculos

Para la obtención de nuestro costo de producción unitario se hizo gracias al

cálculo de la mano de obra, materia prima y CIF, también de los gastos de ventas

y administración realizados para la producción, La amortización y la depreciación

también están incluidos para este cálculo a todo ello se le dividió entre la cantidad

de unidades producidas este resultado varia cada año dependiendo de la cantidad

de ventas. Tal como se muestra en la Tabla 147.

Tabla 147

Costo de Producción Unitario y Costo Total Unitario (en nuevos soles).

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776

Concesionario 983,051 1,183,051 1,301,356 1,431,492 1,574,641

Distribuidores 178,983 213,153 234,468 257,915 283,706

Total Ventas (S/.) 1,162,034 1,396,203 1,535,824 1,689,406 1,858,347

Materia Prima 456,110 508,384 566,649 631,591 703,977

Mano de Obra Directa 77,200 80,970 84,929 89,085 93,449

Costos Indirectos de Fab. 112,384 115,275 118,350 121,621 125,104

Costo de Ventas (S/.) 645694 704629 769927 842298 922530

Utilidad Bruta (S/.) 516,340 691,574 765,897 847,108 935,817

Gastos Administrativos 135,180 141,589 148,318 155,384 162,804

Gastos de Ventas 118,622 124,273 130,335 136,841 143,827

Utilidad Operativa / EBIT (S/.) 262,538 425,712 487,243 554,883 629,186

Gastos Financieros 14,429 14,429 14,429 14,429 14,429

Escudo Fiscal 4,257 4,257 4,257 4,257 4,257

Utilidad Antes de Imp. (S/.) 252,366 415,539 477,070 544,710 619,014

Impuesto a la Renta 74,448 122,584 140,736 160,690 182,609

Utilidad Neta Desp. de Imp. 177,917.68 292,955.33 336,334.49 384,020.82 436,404.73

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776

Materia Prima 456,110 508,384 566,649 631,591 703,977


Costos Indirectos de Fab. 112,384 115,275 118,350 121,621 125,104

Costo de Ventas (S/.) 645,694 704,629 769,927 842,298 922,530


Gastos de Ventas 118,622 124,273 130,335 136,841 143,827

Costo Total de Producción (S/.) 899,496 970,491 1,048,581 1,134,523 1,229,160

Costo Unitario de Producción S/.) 122 120 118 116 114


184

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.

Para obtener los costos fijos y variables hemos considerado los costos de la

materia prima, agua, luz, y comisiones.

Para calcular los costos fijos hemos tomado en cuenta los sueldos, gastos

de ventas y administrativos, la amortización y depreciación, en costos variables las

comisiones por ventas. Tal como se muestra en la Tabla 148.

Tabla 148

Costos fijos y variables unitarios (en nuevos soles).

Concesionario

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 5,800 6,380 7,018 7,720 8,492

Valor de venta unitario (S/.) 169 169 169 169 169

Ventas (S/.) 983,051 1,081,356 1,189,492 1,308,441 1,439,285

Total Ventas (S/.) 983,051 1,081,356 1,189,492 1,308,441 1,439,285


Costos Indirectos de Fabricación 97,725 100,239 102,913 105,758 108,786


Gastos de Ventas 103,150 108,064 113,335 118,992 125,067

Costos fijos totales (S/.) 385,553 401,833 419,072 437,332 456,681

Costo fijo unitario (S/.) 66 63 60 57 54

Materia Prima 396,617 442,073 492,738 549,210 597,036

Costo variable unitario (S/.) 68 69 70 71 70

Margen contribución unitario (S/.) 101 100 99 98 99

Punto de equilibrio (unidades) 3,813 4,010 4,221 4,446 4,604

Punto de equilibrio (S/.) 646,311 679,705 715,435 753,688 780,404

Distribuidores

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 880 968 1,065 1,171 1,288


Ventas (S/.) 178,983 196,881 216,569 238,226 262,049

Total Ventas (S/.) 178,983 196,881 216,569 238,226 262,049




Gastos de Ventas 15,472 16,210 17,000 17,849 18,760


Materia Prima 59,493 66,311 73,911 82,381 89,555



Punto de equilibrio (unidades) 425 446 469 493 511



185

Capítulo VIII: Estados financieros proyectados

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.

Para desarrollar este proyecto se emplearon las premisas del estado para la

elaboración de los estados financieros los cuales mencionaremos a continuación:

El impuesto a la renta que es del 29.5%.

El IGV que es un 18%.

Los montos trabajados se expresarán en soles.

El horizonte de evaluación será de 5 años para este proyecto.

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.

En este cuadro detallaremos el estado de ganancias y pérdidas sin los gastos

financieros de fabricación. Los resultados fueron positivos en cada periodo durante los 5

primeros años.

En el año 2020 se incrementaron las ganancias en un 62.15%, para el año 2021 el

incremento fue de 14.45%, para el año 2022 el incremento alcanzo el 13.88% y por último

para el año 2023 el incremento fue de 13.39% tal como se muestra en la Tabla 149.

Tabla 149

Estado de Ganancias y Pérdidas sin Gastos Financieros.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776

Concesionario 983,051 1,183,051 1,301,356 1,431,492 1,574,641

Distribuidores 178,983 213,153 234,468 257,915 283,706

Total Ventas (S/.) 1,162,034 1,396,203 1,535,824 1,689,406 1,858,347

Materia Prima 456,110 508,384 566,649 631,591 703,977



Costo de Ventas (S/.) 645694 704629 769927 842298 922530

Utilidad Bruta (S/.) 516,340 691,574 765,897 847,108 935,817


Gastos de Ventas 118,622 124,273 130,335 136,841 143,827



186

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.

Detallaremos a continuación el estado de ganancias y pérdidas donde incluiremos

los gastos financieros y el escudo fiscal, la cual sale de la operación de multiplicar los

gastos financieros por el impuesto a la renta. Tal como se muestra en la Tabla 150.

Tabla 150

Estado de Ganancias y Pérdidas con Gastos Financieros y Escudo Fiscal.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 7,360 8,096 8,906 9,796 10,776

Concesionario 983,051 1,183,051 1,301,356 1,431,492 1,574,641

Distribuidores 178,983 213,153 234,468 257,915 283,706

Total Ventas (S/.) 1,162,034 1,396,203 1,535,824 1,689,406 1,858,347

Materia Prima 456,110 508,384 566,649 631,591 703,977



Costo de Ventas (S/.) 645694 704629 769927 842298 922530

Utilidad Bruta (S/.) 516,340 691,574 765,897 847,108 935,817


Gastos de Ventas 118,622 124,273 130,335 136,841 143,827


Gastos Financieros 14,429 14,429 14,429 14,429 14,429

Escudo Fiscal 4,257 4,257 4,257 4,257 4,257

Utilidad Antes de Impuestos (S/.) 252,366 415,539 477,070 544,710 619,014


8.4. Flujo de Caja Operativo.

En la Tabla 151 conoceremos el flujo de caja operativo, donde realizaremos la resta

de todos los ingresos por los gastos que hemos realizado, también restar el impuesto a la

renta y adicionar la depreciación y la amortización.

Tabla 151

Flujo de caja operativo

Concepto Año 0 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos por Ventas 1,162,034 1,396,203 1,535,824 1,689,406 1,858,347

ventas al crédito x 60 días 983,051 1,183,051 1,301,356 1,431,492 1,574,641

ventas al crédito x 30 días 178,983 213,153 234,468 257,915 283,706

(-) Costo M. P. D. 456,110 508,384 566,649 631,591 703,977

(-) Mano de Obra Directa 77,200 80,970 84,929 89,085 93,449

(-) CIF 112,384 115,275 118,350 121,621 125,104

(-) Gastos Administrativos 135,180 141,589 148,318 155,384 162,804

(-) Gastos de Ventas 118,622 124,273 130,335 136,841 143,827

(-) Depreciación 4,403 4,403 4,403 4,403 4,403

(-) Amortización 1,056 1,056 1,056 1,056 1,056

F. Op. antes del Imp. Renta / EBIT 257,079 420,253 481,784 549,424 623,727

(-) IGV a pagar 107,277 134,306 148,609 164,209 184,349

(-) Impuesto a la Renta 75,838 123,975 142,126 162,080 184,000

(+) Depreciación 4,403 4,403 4,403 4,403 4,403

(+) Amortización 1,056 1,056 1,056 1,056 1,056

Flujos Caja Operativo 79,423 167,431 196,507 228,594 260,838 Nota: Elaboración propia, 2018.

187

8.5. Flujo de Capital.

El flujo de capital es el desembolso efectuado en cada periodo el mismo que será

recuperado en el tercer año, tal como se muestra en la Tabla 152.

Tabla 152

Flujo de capital.

Concepto Año 0 2019 2020 2021 2022 2023

Inversión en Capital de Trabajo 55,457

Ventas 1,280,000 1,408,000 1,548,800 1,703,680 1,874,048

Porcentaje de variación de ventas 10% 10%

Capital de Trabajo Acumulado -55,457 -61,003 -67,103 -67,103

Flujo de Capital de Trabajo -55,457 -5,546 -6,100 -

Recuperación de Capital de Trabajo 67,103


8.6. Flujo de Caja Económico.

En la Tabla 153 podemos observar el flujo de caja económico proyectado en un

horizonte de evaluación de 5 años.

Tabla 153

Flujo de Caja Económico

Concepto Año 0 2019 2020 2021 2022 2023




(-) Costo Materia Prima Directa 456,110 508,384 566,649 631,591 703,977

(-) Mano de Obra Directa 77,200 80,970 84,929 89,085 93,449

(-) CIF 112,384 115,275 118,350 121,621 125,104

(-) Gastos Administrativos 135,180 141,589 148,318 155,384 162,804

(-) Gastos de Ventas 118,622 124,273 130,335 136,841 143,827

(-) Depreciación 4,403 4,403 4,403 4,403 4,403

(-) Amortización 1,056 1,056 1,056 1,056 1,056

F. Op. antes del Imp./ EBIT 257,079 420,253 481,784 549,424 623,727

(-) IGV a pagar 107,277 134,306 148,609 164,209 184,349

(-) Impuesto a la Renta 75,838 123,975 142,126 162,080 184,000

(+) Depreciación 4,403 4,403 4,403 4,403 4,403

(+) Amortización 1,056 1,056 1,056 1,056 1,056

Flujos Caja Operativo 79,423 167,431 196,507 228,594 260,838

Inversión en Activos 31,810

Gastos Pre-Operativos 61,254

Valor Rescate 10,182

Capital de Trabajo 55,457

Variaciones en el Capital de T. -5,546 -6,100 - -

Recuperación Capital de Trabajo 67,103 -

Flujo de Caja Económico - FCE -148,522 73,877 161,331 263,610 228,594 271,020


188

8.7. Flujo del Servicio de la deuda.

En la Tabla 154 podemos observar el flujo de caja del servicio de la deuda donde

se incluyen los pagos de los préstamos obtenidos.

Tabla 154

Flujo del servicio de la deuda.

AÑO 2019 2020 2021 2022 2023

AMORTIZACION 5,645 6,944 8,541 10,505 12,921

INTERES 8,784 7,485 5,888 3,924 4,630

CUOTA 14,429 14,429 14,429 14,429 14,429

ESCUDO FISCAL 4,257 4,257 4,257 4,257 4,257


8.8. Flujo de Caja Financiero.

A continuación, en la Tabla 155 mostraremos el flujo de caja financiero también

conocido como flujo de caja del accionista, es el dinero asignado para los accionistas solo

si han pagado sus obligaciones.

Tabla 155

Flujo de caja financiero.

Concepto Año 0 2019 2020 2021 2022 2023




F. Op. antes del Imp. / EBIT 257,079 420,253 481,784 549,424 623,727

Flujos Caja Operativo 79,423 167,431 196,507 228,594 260,838

Flujo de Caja Económico - FCE -148,522 73,877 161,331 263,610 228,594 271,020

Financiamiento 44,556

(-) Servicio de la Deuda 14,429 14,429 14,429 14,429 14,429

(+) Escudo Fiscal 4,257 4,257 4,257 4,257 4,257

Flujo Caja Financiero - FCF -103,965 63,705 151,158 253,438 218,421 260,848


189

Capítulo IX: Evaluación económico financiera

9.1. Cálculo de la tasa de descuento

9.1.1. Costo de Oportunidad.

En la Tabla 156 y 157 se muestra los valores necesarios para calcular el

COK (costo de oportunidad del inversionista), que es la tasa mínima de retorno que

el accionista debe exigir por su inversión realizada. Para hallar este COK

procedemos a usar dos metodologías: El CAPM y el COK propio. Importante tener

en cuenta que el método cumpla la condición básica, el COK debe ser mayor que

cero o igual a la TCEA (1- IR) más alta.

Tabla 156

Cálculo del costo de oportunidad

CÁLCULO DE COSTO DE OPORTUNIDAD (Ke):

TASA DE LIBRE RIESGO (Rf) 3%

BETA APALANCADO PROYECTADO 1.20

RIESGO DE MERCADO (Rm) 13%

PRIMA DE RIESGO DEL MERCADO (Rm - Rf) 10%

RIESGO PAÍS 3.55%

COSTO DE OPORTUNIDAD (Ke) 19%

riesgo de conocimiento del mercado 6%

riesgo del tamaño del mercado 6%



9.1.1.1. CAPM.

Nos permite darles valor a los activos financieros y además relaciona las

variables rendimiento de un activo financiero y riesgo. Sirve para calcular el COK

que es la tasa mínima de retorno que el accionista debería exigir por su inversión

este valor será parte del costo promedio ponderado de capital.

Formula: Ke = rf + β (Rm – rf) + spread

En donde:

Ke: COK accionista

Rf: Tasa libre de riesgo

Β: factor que asocia riesgo del mercado y riesgo del activo

Rm: Riesgo del mercado.

Rm – rf: Prima de riesgo.

190

Tabla 157

Valores necesarios para calcular el COK.






RIESGO PAÍS 3.55%

COSTO DE OPORTUNIDAD (Ke) 19% Nota: Elaboración propia, 2018.

9.1.1.2. COK propio.

Por medio de este modelo se toma en cuenta el costo de oportunidad propio

de cada uno de los inversionistas cada uno de ellos tendrá que invertir, en un fondo

mutuo o depósito a plazo fijo en vez del proyecto a realizar. Tal como se muestra

en la Tabla 158.

Tabla 158

Cálculo COK propio






RIESGO PAÍS 3.55%


riesgo de conocimiento del mercado 6%

riesgo del tamaño del mercado 6%



Para nuestro caso como somos 4 socios se promediarán los COK propios de cada

socio luego aplicaremos un factor de riesgo como esta fórmula:

Factor Riesgo: TCEA neta más alta + COK promedio /COK promedio

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).

También se le conoce cómo costo promedio ponderado de capital, donde

consideramos las 2 fuentes de financiamiento (el patrimonio y la deuda).

El WACC no es ni la rentabilidad ni el costo, de lo contrario vendría a ser el

promedio entre el costo de la deuda y la rentabilidad exigida.

191

En la Tabla 159 se muestra el WACC, esta tasa nos ayudará a deducir el VANE.

La fórmula del WACC es la siguiente:

𝑊𝐴𝐶𝐶 =𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙∗ 𝑇𝐸𝐴 ∗ (1 − 𝐼𝑚𝑝. 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎) +

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙∗ 𝐾𝑒

Tabla 159

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).

CÁLCULO DE WACC:

DEUDA / CAPITAL TOTAL 30%

Ke 30%

CAPITAL PROPIO / CAPITAL TOTAL 70%

TEA FINANCIAMIENTO 1 23%

WACC 26%


9.2. Evaluación Económica Financiera.

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad.

9.2.1.1. VANE y VANF.

El VANE, que es el valor actual neto, donde los flujos futuros se traen a valor

presente luego se le resta con el flujo del año 0

Este cálculo se realiza por el concepto de valor del dinero en el tiempo.

Para el VANE (VAN ECONÓMICO), se restan los flujos de caja económicos

con el WACC, y en teoría es la ganancia neta para nuestra empresa luego de

inversiones, si este valor es mayor a cero el proyecto se acepta, para nuestro caso

se utilizan los datos de los resultados obtenidos del flujo de caja económico en el

año 0 y los 5 años siguientes de operación de la empresa, tal como muestra la Tabla

160, dando un monto en el VANE de 322795.

Tabla 160

VANE (van económico)

Concepto Año 0 2019 2020 2021 2022 2023

Flujo de Caja Económico -148,522 73,877 161,331 263,610 228,594 271,020


192

Para el VANF (VAN FINANCIERO) se restan los flujos de caja financieros

con el COK propio. El VANF es la ganancia neta de los inversionistas luego de la

inversión propia, y si su resultado es mayor a cero el proyecto es aceptado, para

nuestro caso se utilizan los datos de los resultados obtenidos del flujo de caja

financiero en el año 0 y los 5 años siguientes de operación de la empresa, tal como

muestra la Tabla 161, dando un monto en el VANF de 298551.

Tabla 161

VANF (van financiero)

Concepto Año 0 2019 2020 2021 2022 2023

Flujo Caja Financiero -103,965 63,705 151,158 253,438 218,421 260,848


9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado.

Conocidos como indicadores de rentabilidad, en donde se define cual será

la rentabilidad si el proyecto es ejecutado.

Aplicaremos para este proyecto la TIRE y el TIRF, dichos resultados se muestra en

la Tabla 162.

Tabla 162

TIRE y TIRF

Concepto Porcentaje

TIR E 91.027%

TIR F 114.792%


9.2.1.3. Período de Recuperación Descontado.

El periodo de recuperación descontado en el VANE se descuenta los flujos

con el WACC, el cual es un 25.72%, y una vez que se hallan los resultados se

acumulan a los flujos para ver en qué año recuperarlo. Tal como se muestra en la

Tabla 163.

193

Tabla 163

Periodo de recuperación descontado en el VANE

Años Flujos Descuento Acumulado

0 (148,522) (148,522) (148,522)

1 73,877 58,764 (89,757)

2 161,331 102,075 12,318

3 263,610 132,668 144,986

4 228,594 91,510 236,496

5 271,020 86,300 322,795 Nota: Elaboración propia, 2018.

De los cálculos obtenidos de la Tabla 163, se aprecia que el tiempo de

recuperación de la inversión para el proyecto es de 1 año con 10.55 meses.

El periodo de recuperación descontado en el VANF se descuenta los flujos

con el COK, el cual es 29.79%, y una vez que se hallan los resultados se acumulan

a los flujos para ver en qué año recuperarlo. Tal como se muestra en la Tabla 164.

Tabla 164

Periodo de recuperación descontado en el VANF

Años Flujos Descuento Acumulado

0 (103,965) (103,965) (103,965)

1 63,705 49,083 (54,883)

2 151,158 89,731 34,848

3 253,438 115,914 150,762

4 218,421 76,969 227,730

5 260,848 70,821 298,551 Nota: Elaboración propia, 2018.

De los cálculos obtenidos de la Tabla 164, se aprecia que el tiempo de

recuperación de la inversión para el inversionista es de 1 año con 7.34 meses.

9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C).

Por cada sol invertido en el proyecto se obtiene un valor actual de S/ 1.08. Cálculo

realizado con la siguiente fórmula:

𝑉𝐴𝑁𝐸 − 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

Por cada sol de invertido los accionistas obtienen un valor actual de S/ 1.73. Cálculo

realizado con la siguiente fórmula:

𝑉𝐴𝑁𝐹 − 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜

194

9.2.2. Análisis del Punto de Equilibrio.

Es la cantidad de productos que se deben vender para cubrir los gastos fijos

totales y los costos fijos totales, se calcula con la siguiente fórmula:

𝑃𝐸 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

9.2.2.1. Costos Variables, Costos Fijos.

En la Tabla 165 se puede apreciar los valores de los costos variables y costos fijos

Tabla 165

Costos Variables y Costos Fijos.

Concesionario

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 5,800 6,380 7,018 7,720 8,492


Ventas (S/.) 983,051 1,081,356 1,189,492 1,308,441 1,439,285

Total Ventas (S/.) 983,051 1,081,356 1,189,492 1,308,441 1,439,285




Gastos de Ventas 103,150 108,064 113,335 118,992 125,067


Costo fijo unitario (S/.) 66 63 60 57 54

Materia Prima 396,617 442,073 492,738 549,210 597,036



Punto de equilibrio (unidades) 3,813 4,010 4,221 4,446 4,604


Distribuidores

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas (unidades) 880 968 1,065 1,171 1,288


Ventas (S/.) 178,983 196,881 216,569 238,226 262,049

Total Ventas (S/.) 178,983 196,881 216,569 238,226 262,049




Gastos de Ventas 15,472 16,210 17,000 17,849 18,760


Materia Prima 59,493 66,311 73,911 82,381 89,555



Punto de equilibrio (unidades) 425 446 469 493 511



195

9.2.2.2. Estado de Resultados (Costeo Directo).

En la Tabla 166 se aprecia cual es la estructura del estado de resultados

mediante el Costeo directo.

Tabla 166

Estado de Resultados (Costeo Directo).

Concepto

Ingresos

(-) Costos Variables

(=) Margen de Contribución

(-) Costos Fijos Desembolsables

(-) Costos Fijos no Desembolsables

(=) Utilidad Operativa (EBIT)

(-) Gastos Financieros

(=) Utilidad antes de impuestos

(-) Impuestos

(=) Utilidad Neta


9.2.2.3. Estimación y Análisis del Punto de Equilibrio en Unidades.

En la Tabla 167 muestra el punto de equilibrio en unidades que se tienen

que vender para no ganar, ni perder desde el inicio de operaciones.

Tabla 167

Estimación y Análisis del Punto de Equilibrio en Unidades

Concesionario

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Punto de equilibrio (unidades)

3,813 4,010 4,221 4,446 4,604

Distribuidores

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Punto de equilibrio (unidades)

425 446 469 493 511


196

9.2.2.4. Estimación y Análisis del Punto de Equilibrio en Nuevos Soles.

En la Tabla 168 muestra el punto de equilibrio en nuevos soles que se tiene

que obtener para no ganar, ni perder desde el inicio de operaciones.

Tabla 168

Estimación y Análisis del Punto de Equilibrio en Nuevos Soles.

Concesionario

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Punto de equilibrio (S/.)

646,311 679,705 715,435 753,688 780,404

Distribuidores

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Punto de equilibrio (S/.)

86,627 90,886 95,429 100,277 104,067


9.3. Análisis de sensibilidad y de riesgo

Para realizar este análisis haremos un estudio en 3 escenarios posibles que nos

ayude a tomar decisiones sobre la inversión, también se calcularan los nuevos flujos de

caja. Principalmente se desea saber hasta qué porcentaje las variables de entrada podrían

variar para que nuestro VANF sea cero.

En la Tabla 169 se aprecia las variables de entrada tales como la demanda, el

precio, el costo de la materia prima e inversión en activos fijos. Por otra parte al realizar

todos los flujos operativos se obtendrán las variables de salida, tales como el VANE, el

VANF, la TIRE y la TIRF tal como se muestra en la Tabla 170.

9.3.1. Variables de entrada.

Tabla 169

Variables de Entrada.

VARIABLES ESCENARIOS

OPTIMISTA BASE PESIMISTA

Precio de Venta Concesionario 220 200.00 180.00

Precio de Venta Distribuidor 264 240.00 216.00

Demanda del Concesionario 7,040 6,400 5,760

Demanda del Distribuidor 960 960 960

Costo de Materia Prima 56 62 68

Inversión en Activos Fijos 16,626 25,578 34,530

Nota: Elaboración propia,

197

9.3.2. Variables de salida.

Tabla 170

Variable de salida

VARIABLES ESCENARIOS

OPTIMISTA BASE PESIMISTA

VANE 722,490.75 322,795 -50,234.91

TIRE 186% 91% 16%

VANF 897,986.36 430,411 -807.39

TIRF 247% 115% 18%


9.3.3. Análisis unidimensional.

Se establece 2 escenarios; un incremento de la demanda en un 10%, y una

disminución de la demanda en un 10%. Tal como se muestra en la Tabla 171.

Tabla 171

Análisis unidimensional de la variable demanda.

Cambio Porcentual

Demanda del Concesionario

Demanda del Distribuidor

VANE VANF TIRE TIRF

10% 7,040 1,056 416009 541860 109% 140%

0% 6,400 960 322795 430411 91% 115%

-10% 5,760 864 213948 303655 70% 87%


Se establece 2 escenarios; un incremento del precio en un 10%, y una disminución

del precio en un 10%. Tal como se muestra en la Tabla 172.

Tabla 172

Análisis unidimensional de la variable precio.

Cambio Porcentual

Precio de Venta

Concesionario

Precio de Venta

Distribuidor VANE VANF TIRE TIRF

10% 220.00 264.00 512,705 654,437 131% 170%

0% 200.00 240.00 322,795 430,411 91% 115%

-10% 180.00 216.00 117,216 191,037 50% 61%


198

Se establece 2 escenarios; un incremento del costo de materia prima en un 10%, y

una disminución del costo de materia prima en un 10%. Tal como se muestra en la

Tabla 173.

Tabla 173

Análisis unidimensional de la variable costo de materia prima.

Cambio Porcentual

Costo Materia Prima

VANE VANF TIRE TIRF

10% 68.17 236,445 331,373 73% 91%

0% 61.97 322,795 430,411 91% 115%

-10% 55.77 393,513 514,144 107% 137%


Se establece 2 escenarios; un incremento de la inversión del activo fijo en un 35%

y una disminución de la inversión del activo fijo en un 35%. Tal como se muestra en

la Tabla 174.

Tabla 174

Análisis unidimensional de la variable activo fijo.

Cambio Porcentual

Activo Fijo VANE VANF TIRE TIRF

35% 34,530 306,008 414,579 85% 108%

0% 25,578 322,795 430,411 91% 115%

-35% 16,626 323,913 430,894 95% 120%


9.3.4. Análisis multidimensional.

Se cambiarán todas las variables a la misma vez, para realizar este análisis

tendremos en cuenta 3 escenarios:

El pesimista, si a esta demanda se le reduce un 10%, y el precio también se

reduce en un 10%, el costo de la materia prima aumenta en un 10% y el costo del

activo fijo aumenta en un 35%; el cambio global de las variables en forma negativa

hará que nuestros indicadores como el VANE Y VANF tengan resultados negativos.

199

El escenario base, es el actual sin variación alguna, teniendo en cuenta los

resultados actuales de nuestros indicadores financieros.

El optimista, aquí asumimos el aumento del 10% en las variables del precio

y la demanda, por otro lado, los costos de la materia prima disminuyen en un 10%

y los costos del activo fijo disminuyen en un 35%, dando un resultado de incremento

considerable de VANE; VANF.

Al final se obtienen los siguientes resultados, tal como se muestra en la Tabla 175.

Tabla 175

Análisis multidimensional: Simulación de probabilidades de ocurrencia.

Variables

Escenarios

Optimista Base Pesimista

Precio de Venta Concesionario 220 200.00 180.00

Precio de Venta Distribuidor 264 240.00 216.00

Demanda del Concesionario 7,040 6,400 5,760

Demanda del Distribuidor 960 960 960

Costo de Materia Prima 56 62 68

Inversión en Activos Fijos 16,626 25,578 34,530

WACC 26% 26% 26%

VANE 722,490.75 322,795 -50,234.91

TIRE 186% 91% 16%

Ke 30% 30% 30%

VANF 897,986.36 430,411 -807.39

TIRF 247% 115% 18%


200

9.3.5. Variables críticas del proyecto.

Las variables críticas del proyecto son la variable demanda y el precio, debido a la

participación del concesionario es de un 87%. Tal como se muestra en la Tabla 176.

Tabla 176

Variables críticas del proyecto

Concepto Cantidad Porcentaje

Concesionario 6400 87%

Distribuidores 960 13%


9.3.6. Perfil de riesgo.

Cabe resaltar que el perfil de riesgo aumenta cuando en la mayoría de las variables

están en una situación que perjudica al negocio, afectando la sostenibilidad del

proyecto en el tiempo.

Mediante las simulaciones se obtuvo, que se puede soportar hasta en un escenario

pesimista no mayor del 8% en los cambios de las variables de entradas.

201

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