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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR
ÁREA DE CONOCIMIENTO DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE AGRONOMÍA
MEMORIA DE CURSO ESPECIAL PARA TITULACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL EN LOS AGRONEGOCIOS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN DE AGRONEGOCIOS
PRESENTA MARÍA JOSÉ COSIO TRASVIÑA
DIRECTOR INTERNO
M. en A. GABRIEL MENDIOLA TORRES
DIRECTOR EXTERNO M. en A. RAÚL CARRILLO PÉREZ
LA PAZ, B. C. S., MÉXICO A NOVIEMBRE DEL 2015.
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AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiando a lo largo de mi carrera,
por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de
aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
A la Universidad Autónoma de Baja California Sur, por haberme dado la oportunidad
de realizarme como profesionista.
A la generación 2004-2008 por haber hecho de mi etapa universitaria un proyecto de
vivencias que nunca olvidare, especialmente a CRUZ ADRIANA MARTÍNEZ
GÓMEZ, por todos los momentos que pasamos juntas y por la confianza que en mi
depósito y que por esa razón es mi hermanita menor.
A cada uno de mis maestros que tuve durante mi formación estudiantil.
A Jesús Rebeca Sánchez Vega, por el apoyo brindado durante mis prácticas
profesionales, así como el apoyo que me dio con la presente memoria.
A María Reyna Aguilar Serrano, por el apoyo proporcionado durante el transcurso de
mis estudios profesionales.
Al M. en A. Gabriel Mendiola Torres por su amistad, así como el apoyo que me
brindó en dicha memoria.
Al M. en A. Raúl Carrillo Pérez por su ayuda en la presente memoria de titulación y
por haber.
Al Dr. C. Sergio Zamora Salgado por su entrega en mi aprendizaje, por compartir su
sabiduría y impulsarme a ser cada día mejor y por el apoyo brindado.
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DEDICATORIA
A mis padres, JOSÉ COSIO NÚÑEZ y ROSALINDA TRASVIÑA FLORES porque
ellos siempre estuvieron a mi lado brindándome su apoyo y sus consejos para hacer
de mí una mejor persona, por los valores que me han inculcado y por haberme dado
la oportunidad de tener una excelente educación en el transcurso de mi vida.
A mis hermanos JAVIER, CESAR OSBALDO y MIRIAM GUADALUPE, por ser una
parte importante en mi vida y por apoyarme en aquellos momentos de necesidad.
A mis sobrinos, DAMARYS, CESAR y ASTRID, por los momentos de felicidad que
me han regalado.
A mis cuñados, CESAR y PERLA por al apoyo que me han brindado cuando los he
necesitado
De igual forma quiero dedicar esta memoria a una persona que por años ha estado a
mi lado, que fue la que me motivo para entrar de nuevo a la universidad y cursar la
carrera de administración de agronegocios y la cual cada vez que yo sentía que no
podía seguir, siempre tenía las palabras indicadas para que yo siguiera adelante, una
tarde al llegar a su oficina recuerdo que me pregunto que si conocía las piedras, lo
que me dijo en ese momento nunca se me ha olvidado, pero hoy te digo amiga que
esa PIEDRA hoy se esforzó mucho para poder salir del camino. Por esa razón
ANGELICA hoy quise dedicar te mi memoria ya que fuiste la primera persona que
creyó en mí.
A mi amiga y compañera de trabajo que siempre me ha apoyado en los momentos
difíciles, y ha compartido mis alegrías en aquellos que están repletos de felicidad. A ti
DOMENICA, que te has vuelto una auténtica hermana y que eres mi paño de
lágrimas, mi confidente, eres la persona que a pesar que puede estar ocupada
siempre tienes tiempo para mí, hemos aprendido mucho en el tiempo que hemos
convivido juntas. Gracias por estar a mi lado.
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IV. ÍNDICE
Página
Dictamen de aprobación de la memoria terminada…………………………... ii Dedicatoria………………………………………………………………………… iii Agradecimientos………………………………………………………………….. iv Índice……………………………………………………………………………..... v Índice de cuadros………………………………………………………………… vi Índice de figuras…………………………………………..……………………… vii I. Introducción……………………………………………………………….……. 1 1.1. Antecedentes……………………………………………………………. 1 1.2. Justificación…………………………………………………………….... 2 1.3. Objetivo………...………………………………………………………… 2 II. Planeación estratégica empresarial…………………....…………………… 3 2.1. Modelo de planeación estratégica empresarial……………………… 4 2.2. Análisis situacional……………………………………………………… 6 2.2.1. Análisis interno de la empresa…………………………………… 6 2.2.1.1. Funciones de la empresa…………..………………………. 7 2.2.1.2. Debilidades…………………………………………………... 18 2.2.1.3. Fortalezas..…………………………………………………... 19 2.2.1.4. Matriz de evaluación de factores internos…………..……. 19 2.2.1.5. Matriz de Perfil cultural…………….…………..…………… 22 2.2.2. Análisis externo de la empresa………………………………….. 23 2.2.2.1. Consumidores……………………………………………….. 23 2.2.2.2. Proveedores…………………………………………………. 25 2.2.2.3. Competencia………………………………………………… 26 2.2.2.4. Factores externos que afectan el desempeño de la empresa………………………………………………………
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2.2.2.5. Oportunidades..……………………………………………... 29 2.2.2.6. Amenazas.….…………...…………………………………… 30 2.2.2.7. Matriz de evaluación de factores externos……………….. 30 2.2.3. Análisis de como debería de ser la empresa…………………... 33 2.2.3.1. Misión…………………………………………………………. 34 2.2.3.1. Visión…………………………………………………………. 34 2.2.3.1. Objetivos……………………………………………………… 35 2.2.3.1. Estrategias………………………………………………….... 36 2.2.3.1. Políticas………………………………………………………. 38 2.2.3.1. Estructura organizacional…………………………………... 39 2.2.3.1. Presupuesto……………………………………………….…. 42 2.2.3.1. Plan de acción estratégico empresarial………………..…. 43 2.3. Sistema de información estratégica…….…………………………….. 44 2.4. Sistema de evaluación estratégica……………………………………. 46 2.5. Evaluación de la factibilidad técnica, económica y financiera del plan de acción……………………………………………………………
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III. Conclusiones………………………………………………………………….. 49 IV. Literatura citada………………………………………………………………. 51
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ÍNDICE DE CUADROS
Página Cuadro 1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)…………………………. 21 Cuadro 2. Análisis de los consumidores…….……………………..…………………. 24 Cuadro 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)….………..…….......... 33 Cuadro 4. Plan de acción empresarial………………………………………………... 44
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ÍNDICE DE FIGURAS
Página Figura 1. Modelo de planeación estratégica empresarial ………..……………….. 5 Figura 2. Fases de la administración……………………...……………..…………… 9 Figura 3 Diagrama organizacional tradicional………………………………………. 41
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I. INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma
de decisiones de las organizaciones al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que
se proveen, es por ello que es un factor importante (Armijo, 2009).
Fue empleada por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950, en aquellos tiempos, las empresas más importantes fueron principalmente las
que desarrollaron este sistema, denominado planeación a largo plazo, desde
entonces, este concepto se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad
todas las compañías importantes cuentan con algún tipo de este sistema.
De esta manera, la planeación estratégica adquiere especial atención, ya que define
la situación actual de la empresa, hacia donde quiere llegar y que hará para llegar
ahí; así mismo, procura que los niveles superiores de la empresa definan la misión,
la visión, valores, los objetivos estratégicos y las estrategias.
A su vez, Magaña (1998) menciona que la planeación estratégica es el conjunto de
acciones para llegar a los objetivos, ve el futuro de la empresa desde el punto de
vista holístico (como un todo), ya que se encuentra inmerso en un sistema, el
holismo da un valor agregado, así como el pensamiento estratégico, innovación e
intuición.
1.1. Antecedentes.
La Universidad Autónoma de Baja California Sur en coordinación con el área de
conocimiento de ciencias agropecuarias y el departamento de agronomía, realizaron
el curso especial de titulación denominado planeación estratégica empresarial en los
agronegocios del 13 de junio al 5 de julio del 2014, el cual fue dirigido a los
egresados de la licenciatura en administración de agronegocios, las ingenierías de
agronomía, zootecnia y producción animal, así como los médicos veterinarios
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zootecnistas, que todavía no contaran con su título profesional con la finalidad de
obtener dicho grado.
Uno de los requisitos para acreditar el grado de licenciada en administración de
agronegocios es presentar una memoria del curso especial de titulación, por lo
anterior se desarrolla a continuación el contenido del curso de planeación estratégica
empresarial en los agronegocios.
1.2. Justificación.
La industria de los negocios se encuentra en un proceso continuo, donde
constantemente se enfrentan a la toma de decisiones empresariales, con el mayor
conocimiento posible de los resultados futuros, estableciendo sistemáticamente los
esfuerzos necesarios para ejecutar tareas, comparándolas con las expectativas
mediante la retroacción sistemáticamente organizada.
Por ello, y con la finalidad de saber cómo se encuentran las empresas
agropecuarias, como compiten en la industria y como deberían de ser, se plantea
una metodología de planeación estratégica empresarial, con el fin de mejorar su
situación a través de un análisis situacional, analizando fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Por consiguiente, estar en condiciones de declarar la
misión, objetivos, estrategias, presupuestos, estructura organizacional y llegar a
obtener el plan de acción.
1.2. Objetivo.
Dar a conocer el proceso de planeación estratégica empresarial como herramienta
de las empresas agropecuarias en la declaración de su plan de acción a futuro,
siendo flexible, dinámica y con sistema de evaluación e información.
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II. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL
La planeación estratégica empresarial consiste en elegir un curso de acción y decidir
por anticipado que es lo que se debe hacer, en que secuencia, cuando y como
(Megginson et al. 1988).
Por ello, la planeación es la función básica de la administración y una parte
importante del conocimiento común, la excelencia de una administración se mide de
acuerdo con la visión que se tenga de la organización y de los planes para realizarla.
A su vez, Hernández (2006) sugiere que la planeación estratégica es la base para
formular estrategias y alcanzar los objetivos de la empresa, a través de su misión,
métodos, procesos o procedimientos de trabajo y el tiempo en que deben de
ejecutarse. Así, la planeación se puede clasificar en muchas formas distintas; como
se clasifique determinará el contenido de planes y la forma en que se hizo, una de
ellas es la planeación estratégica empresarial.
También funge como una corriente y enfoque administrativo, que trata sobre las
decisiones de efectos duraderos e invariables de la administración y dirección de una
empresa a largo plazo.
Ansoff, citado por Guerra y Aguilar (2002) señalan que la planeación estratégica es el
proceso continuo que consiste en adoptar en el presente decisiones empresariales
sistemáticamente con el mayor conocimiento posible de los resultados futuros, en
organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar decisiones,
comparándolas con las expectativas mediante la retroacción sistemáticamente
organizada.
Por otro lado, Magaña (1998) indica que la planeación estratégica es el conjunto de
acciones para llegar a los objetivos, ve el futuro de la empresa pero desde el punto
de vista holístico (como un todo), ya que se encuentra en un sistema, donde el
holismo da valor agregado. Ansoff citado por Guerra y Aguilar (2002) indica como el
análisis racional de las oportunidades y de las amenazas provenientes del medio; de
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los puntos débiles y fuertes de la empresa; y de la declaración de un compromiso
estratégico que satisfaga los objetivos de la empresa.
En resumen la planeación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que
deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No sólo
para responder ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr
la máxima eficiencia y calidad en sus intervenciones, sino también proponer y
concretar las transformaciones que requiere el entorno.
2.1. Modelo de Planeación Estratégica Empresarial.
Magaña (1998) propone un modelo de planeación estratégica empresarial como se
muestra en la figura 1 mediante la utilidad del análisis situacional en donde evalúa el
nivel de respuesta de la empresa con el ambiente externo.
Como primer punto analiza el ambiente interno en base a las funciones de la
empresa, obteniendo fortalezas y debilidades, para formar la matriz de evaluación de
factores internos, seguido del perfil cultural de la empresa.
En segundo lugar hace un análisis del medio ambiente externo que comprende a los
consumidores, proveedores, competidores, factores externos como los económicos,
culturales, sociales, tecnológicos y legales, seguido de las oportunidades y
amenazas de la empresa para formar la matriz de evaluación de factores externos.
Como tercer punto declara la misión que es la razón de ser de la empresa y el
camino a seguir, los objetivos que son los resultados esperados en el tiempo; las
estrategias que son el plan de acción para lograr alcanzar los objetivos; las políticas
que son las guías específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas
administrativas que se utilizan para lograr los objetivos declarados, el presupuesto
necesario para implementar las estrategias y alcanzar los objetivos; y como último
paso se propone la estructura organizacional acorde a la estrategias planteadas.
Con los puntos anteriores se declara el plan de acción a seguir en la empresa.
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Figura 1. Modelo de planeación estratégica empresarial.
¿Qué es la empresa?
¿Qué es lo que debería ser la
empresa?
¿Cómo compite la empresa en el mercado, la industria y la economía?
Análisis interno
A. Funciones de la empresa 1. Administración 2. Mercadotecnia 3. Contabilidad/finanzas 4. Operaciones y procesos 5. Información estratégica B. Listas de fortalezas C. Lista de debilidades D. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) E. Matriz del perfil cultural
Análisis situacional Análisis externo
A. Consumidores Segmentos, deseos, necesidades, intereses y motivaciones.
B. Competidores Identificación, tamaño fortalezas y debilidades.
C. Proveedores.
D. Factores externos que afectan el desempeño de la empresa. Económicos, sociales, culturales, demográficos, política fiscal, monetaria, comercial, gobierno, factores tecnológicos. E Lista de oportunidades F. Lista de amenazas.
G. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Dejar la actual misión o redefinirla
o Declarar la misión de la
empresa
Establecer los objetivos a
largo plazo y formular las
estrategias corporativas
Establecer los objetivos
divisionales o
departamentales, crear
estrategias operacionales
Establecer objetivos
anuales, políticas, asignar
recursos, físicos y
financieros, proyectar ventas
y costos, estados financieros
pro forma, definir la
estructura organizacional.
Sistema de información estratégica:
Colectar, seleccionar, almacenar y proveer
información útil e inteligente para soportar la toma de
decisiones.
Sistema de evaluación
estratégica: Revisar y monitorear la operatividad del plan
estratégico para tomar acciones correctivas basadas en el desempeño funcional y
los cambios del medio ambiente externo, soportadas
con criterios estándares indicadores y verificadores de
evaluación
Evaluar la factibilidad técnica,
económica y financiera. Operar el plan
estratégico
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Para tener éxito en el plan de acción, se declara un sistema de información
estratégica y un sistema de evaluación con el propósito de estar monitoreando dicho
plan para poder evaluar la factibilidad técnica, económica y financiera.
De esta forma, con la planeación estratégica se promueve la eficiencia, la
optimización de recursos; reducción de costos y se incrementa la productividad de la
empresa al establecer claramente los resultados que pretende alcanzar, minimizando
los riesgos con claros objetivos para prever y cambiar el futuro.
2.2. Análisis situacional.
El análisis situacional de una organización es el proceso que estudia el entorno del
mercado y las posibilidades comerciales de la empresa. Se suele referenciar,
separadamente, en dos eventos, uno corresponde al entorno interno, referente a las
fortalezas y debilidades de la empresa y el otro al ambiente externo, que hace
mención a las oportunidades y amenazas del mercado.
Bateman y Snell (2009) lo mencionan como un proceso que las empresas utilizan
para reunir, interpretar y resumir toda la información importante para determinar
cómo compite la empresa en la industria.
2.2.1. Análisis interno de la empresa.
Esta es la primera etapa del proceso de planeación estratégica empresarial, define el
diagnóstico y evalúa la efectividad interna en términos de cumplimiento de objetivos,
estructuras, procesos de trabajo, cultura laboral, liderazgo, entre otros, en relación
con las debilidades y fortalezas de la empresa (Hernández, 2006). La empresa se
puede describir con las siguientes funciones: administración, producción,
mercadotecnia, contabilidad, finanzas, recursos materiales, recursos humanos,
marco legal e Investigación y Desarrollo (I&D).
Dentro del análisis interno de la empresa están las debilidades que es toda aquella
actividad que la empresa no realiza bien porque no cuenta con la experiencia o los
recursos necesarios, por consiguiente impiden el logro de los objetivos de la empresa
ya que son los problemas internos de eficiencia y efectividad. Por otro lado, las
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fortalezas que son todas aquellas actividades que la empresa hace bien y mejor que
la competencia, porque cuenta con los recursos y experiencia.
Con el análisis interno se genera una matriz denominada matriz de Evaluación de
Factores Internos (EFI) siendo una fuente de información para determinar cómo se
encuentra la empresa en comparación a la industria, ubica la posición que se tiene
en la industria y cuál es la que se va a tener después. La construcción de esta matriz
EFI, permite denominar la auditoría empresarial interna, ya que esta herramienta
brinda la posibilidad de identificar y conocer cada una de las debilidades, así como
fortalezas que presentan la identidad, lo cual a su vez, ubica u orienta acerca de la
posición interna en la cual se encuentra la entidad (empresa u organización); siendo
esta información vital para el surgimiento y pro de las actividades y operaciones que
se realicen en la misma.
Por otra parte, es importante resaltar que la implementación de una matriz EFI no
presupone del todo, una interpretación contundente debido a que la misma, trae
consigo el resultado de una serie de juicios e ideales hipotéticos, intuitivos y/o
inferidos. Dentro de la auditoría interna están los valores que son la pauta de
conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la organización.
Los valores deben compartirse y practicarse por todos los miembros de la empresa.
A su vez, Robbins y Coulter (2000) manifiestan que los valores son las convicciones
a cerca del bien y el mal.
2.2.1.1. Funciones de la empresa.
Las funciones de la empresa son el proceso por medio del cual se crean los bienes y
servicios económicos, es la actividad principal de cualquier sistema económico que
está organizado precisamente para producir, distribuir y consumir los bienes y
servicios necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas. Entre ellas
tenemos administración, producción, mercadotecnia, contabilidad, finanzas, recursos
materiales, recursos humanos, marco legal e I&D.
a. Administración. Es una actividad por medio de la cual las personas procuran
obtener resultados a través del proceso administrativo que comprende planear,
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organizar, dirigir, coordinar y controlar. Así, la administración se aplica a
organizaciones pequeñas y grandes, comerciales o sin fines de lucro, de
manufactura o de servicios (Fred, 2013).
A su vez, Koontz (2012) plantea que la administración es una actividad esencial;
asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales. El
propósito de todo administrador es establecer un medio ambiente en el cual las
personas puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfacciones personales.
El proceso administrativo es fundamental para que el administrador, gerente,
ejecutivo, empresario o cualquier otra persona, maneje eficazmente una organización
y consiste en estudiar la administración como un proceso integrado por varias
etapas. Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales: ¿Qué? ¿Para qué?
¿Cómo? ¿Con quién? ¿Cuándo? y ¿Dónde?; interrogantes que siempre deben
plantearse durante el ejercicio de la administración y que son conocidas como las
preguntas clave de esta disciplina, como lo muestra la figura 2.
Las etapas del proceso administrativo son las siguientes:
Planeación. Es la determinación de escenarios futuros y del rumbo hacia donde se
dirige la empresa y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar
riesgos y definir las estrategias para lograr el propósito de la organización con una
mayor probabilidad de éxito. Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer
cuando, como, quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear
implicaría dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta
lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa.
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Figura 2. Fases de la administración.
Organización. Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de métodos y la
aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. Coordinando todas
las actividades de los individuos que integran la empresa con el propósito de obtener
el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y
humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue (Thompson
et al. 2012).
Integración. Es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos
necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, financieros,
tecnológicos y humanos; estos últimos son los más importantes. Aunque
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tradicionalmente se descuidaba esta función, la experiencia demuestra que el factor
humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su
desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos.
Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor
desempeño de las actividades. También se provee de los recursos materiales y
tecnológicos idóneos para la organización.
Dirección. Es la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la
conducción y orientación de los recursos, así como el ejercicio del liderazgo hacia el
logro de la misión y visión de la empresa. Se puede definir a la dirección como la
acción de impartir instrucciones, motivar a aquellos encargados de ejecutarlas,
coordinar las actividades y establecer relaciones entre los ejecutivos y empleados:
puede simplificarse mediante el establecimiento de prácticas estandarizadas por una
parte y por la otra el adoctrinamiento.
Control. Es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen
estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones (Galindo, 2007).
Así como la medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan económica y eficazmente.
b. Producción. El objetivo básico es ofrecer el producto o servicio de la organización
a través de un sistema de operaciones productivas, que utiliza y transforma recursos
para ofrecer bienes y servicios a clientes, usuarios y al público objetivo (Amaru,
2009). Sirve para acercar un bien o servicio y que éste pueda satisfacer las
necesidades de los consumidores, por ello, las actividades de la producción son la
fabricación, el transporte, el almacenamiento y la comercialización.
Mediante los procesos de producción la organización transforma los recursos para
producir resultados. Un proceso es el conjunto o secuencia de actividades
interconectadas, con principio, parte media y final, que utiliza recursos, como el
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trabajo humano y los equipos, para ofrecer productos y servicios. Además es la
estructura de acción de un sistema. Todas las organizaciones pueden segmentarse
en procesos; el más importante de todos es el de producción, que consiste en
transformar materias primas en productos y servicios por medio de la aplicación de
máquinas y actividades humanas. Otro proceso esencial es el de la administración
de recursos humanos, que consiste en transformar necesidades de mano de obra en
personas capacitadas y motivadas, desde su ingreso a la organización hasta que se
desligan de ella (Schroeder, 2005).
c. Mercadotecnia. El objetivo es establecer y mantener el vínculo entre la
organización y los consumidores, usuarios o público objetivo. Tanto las
organizaciones lucrativas como las no lucrativas realizan actividades de
mercadotecnia como el desarrollo de productos, definición de precios, publicidad y
ventas, entre otras (Amaru, 2009).
Se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y
deseos de productos y servicios de los clientes. Existen siete funciones de
planeación básicas que son: análisis de los clientes; venta de productos y servicios;
planeación de productos y servicios; fijación de precios; distribución; investigación de
mercados y análisis de oportunidades. Comprender estas funciones ayuda a los
estrategas a identificar, así como evaluar las fortalezas y debilidades de esta área.
Análisis de los clientes. En este análisis se examina y evalúa las necesidades y
deseos de los consumidores, implica aplicar encuestas, procesar la información,
evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de
los clientes y determinar estrategias óptimas de segmentación del mercado. La
información generada por el análisis de los clientes es esencial para desarrollar una
misión efectiva. Los perfiles de los clientes revelan las características demográficas
de los clientes de una organización. Compradores, vendedores, distribuidores,
personal de ventas, gerentes, vendedores al por mayor y al detalle, proveedores y
acreedores pueden participar en la recopilación de información que permite
identificar con éxito las necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones
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exitosas hacen un seguimiento constante de los patrones de compra de los clientes
actuales y potenciales.
Venta de productos y servicios. Por lo general, la implementación exitosa de
estrategias se basa en la habilidad de una organización para vender algún producto
o servicio. Vender abarca numerosas actividades de mercadotecnia, como la
publicidad, promoción de ventas, venta personal, administración de la fuerza de
ventas, relaciones con los clientes y con los distribuidores. Estas actividades son
muy importantes en especial cuando la empresa aplica una estrategia de penetración
de mercado. La efectividad de las diversas herramientas de venta para productos de
bienes de consumo e industriales varía. La venta personal es la más importante para
las empresas de bienes industriales, mientras que la publicidad es esencial para las
empresas de bienes de consumo.
Planeación de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas de mercado,
posicionamiento de marca y producto, planeación de garantías, empaque, definición
de las opciones del producto, características, estilo y calidad del producto,
eliminación de productos anticuados y servicio al cliente. La planeación de productos
y servicios es importante en especial cuando una empresa está buscando desarrollar
o diversificar sus productos. Una de las técnicas más efectivas para la planeación de
productos y servicios es la mercadotecnia de prueba. Las pruebas de mercado
permiten a una organización someter a prueba planes de mercadotecnia alternativos
y pronosticar las ventas futuras de nuevos productos.
Fijación de precios. Los cinco principales grupos de interés que afectan las
decisiones de fijación de precios son: los consumidores, el gobierno, los
proveedores, los distribuidores y los competidores. En ocasiones, una organización
aplicará una integración hacia adelante, con la finalidad primordial de controlar mejor
los precios al consumidor. Los gobiernos pueden imponer restricciones en cuanto a
la fijación y discriminación de precios, precios mínimos, precios unitarios, publicidad
de precios y controles de precios.
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Distribución. Abarca el almacenamiento, los canales y la cobertura de distribución,
los puntos de venta al detalle, los territorios de ventas, los niveles y ubicación de los
inventarios, los transportistas, los vendedores al por mayor y al detalle. En la
actualidad, la mayoría de los productores no realizan ventas directas al público.
Varias entidades de mercadotecnia actúan como intermediarios y ostentan nombres
tan variados como vendedores al por mayor y al detalle, corredores, facilitadores,
agentes, vendedores o simplemente distribuidores. La distribución cobra especial
importancia cuando una empresa trata de implementar una estrategia de desarrollo
de mercado o de integración hacia adelante. Algunas de las decisiones más
complejas y difíciles que enfrenta una empresa conciernen a la distribución del
producto. Los intermediarios aparecen en nuestra economía porque muchos
productores carecen de los recursos financieros y conocimientos para realizar ventas
directas. Los fabricantes con la capacidad económica para vender sus productos
directamente al público suelen ser los que obtienen mayores ganancias cuando
expanden y mejoran sus operaciones de manufactura.
Investigación de mercados. Consiste en la recopilación, registro y análisis sistemático
de datos acerca de los problemas relacionados con la comercialización de bienes y
servicios. Los investigadores de mercados emplean numerosas escalas,
instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para reunir información, a fin de
que la investigación de mercados ayude a descubrir fortalezas y debilidades
fundamentales.
Las actividades de investigación de mercados apoyan las funciones de negocio más
importantes de una organización. Las organizaciones que cuentan con excelentes
habilidades de investigación de mercados cuentan con una fortaleza definitiva al
momento de implementar estrategias genéricas.
Análisis de oportunidades. La séptima función de la mercadotecnia es el análisis de
costos y beneficios, el cual implica la evaluación de los costos, los beneficios y los
riesgos que entrañan las decisiones de mercadotecnia. Se requieren tres pasos para
llevar a cabo un análisis de costos y beneficios: 1) calcular los costos totales
asociados a una decisión, 2) estimar todos los beneficios de la decisión y 3)
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comparar el total de los costos contra el total de los beneficios. Cuando los beneficios
esperados superan los costos totales, la oportunidad se vuelve más atractiva. En
ocasiones, es imposible cuantificar y medir las variables incluidas en un análisis de
costos y beneficios, pero por lo general se pueden hacer cálculos razonables que
permitan realizar el análisis.
d. Contabilidad. Es el registro detallado de operaciones que tienen un efecto
económico en la empresa. A través del sistema contable se generan informes
financieros que son básicos para la toma de decisiones, para conocer los resultados
de operación de la empresa y para cumplir las obligaciones fiscales, entre otras.
Romero (2002) señala que la contabilidad es una técnica para registrar, clasificar y
resumir en forma significativa y en términos monetarios, las transacciones que realiza
una empresa, así como los eventos de carácter financiero que la afectan. La
información es la base para tomar decisiones, las cuales se pueden clasificar en
decisiones de inversión, de financiamiento y de operación. El objetivo es facilitar el
proceso de toma de decisiones.
En este sentido, constantemente se compara con el Balance General de un periodo
anterior, para efecto de determinar incrementos o disminuciones en los diferentes
rubros de la empresa. Es un reporte por medio del cual se presenta la información
financiera a los propietarios, administradores y posibles prestamistas para determinar
la factibilidad de inversión. El balance general contiene los siguientes rubros
principales: Activo que son los recursos económicos que posee la empresa; pasivo
que representa la cantidad de obligaciones que tiene la empresa con sus
proveedores y acreedores; capital que son las aportaciones de los socios o el
patrimonio invertido por los dueños de la empresa. El conocimiento de los
mecanismos básicos de la contabilidad ayuda constantemente a tener una visión
global del negocio y además permite estar informado de las mejoras en los periodos
y determinar objetivos con bases reales de solvencia económicas
e. Recursos financieros. Son los recursos que se requieren para llevar a cabo el
plan, se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican
15
una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o
productos requeridos para lograr los objetivos (Galindo, 1997).
La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la posición
competitiva de una empresa para los inversionistas. Determinar las fortalezas y
debilidades financieras de una organización es esencial para la formulación efectiva
de estrategias. Por ello, la liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo,
la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa
pueden excluir a algunas estrategias como alternativas viables. Los factores
financieros con frecuencia modifican las estrategias existentes y cambian los planes
de implementación.
El análisis de las razones financieras es el método más utilizado para determinar las
fortalezas y debilidades financieras de una organización en las áreas de inversión,
financiamiento y dividendos. Como las áreas funcionales del negocio mantienen una
relación tan estrecha, las razones financieras pueden señalar fortalezas o
debilidades en las actividades de administración, mercadotecnia, producción,
investigación y desarrollo, así como los sistemas de administración de la información.
Las razones financieras se aplican por igual tanto en las organizaciones lucrativas
como en las empresas sin fines de lucro.
Por consiguiente, hay que ser creativo al realizar un análisis de razones para
organizaciones, porque éstas se esfuerzan por lograr finanzas sólidas. La decisión
de inversión, también llamada presupuesto de capital, consiste en asignar y
reasignar el capital y recursos entre los proyectos, productos, activos y divisiones de
una organización. Una vez formuladas las estrategias, es necesario presupuestar el
capital para implementar con éxito las estrategias.
La decisión de financiamiento determina cuál es la estructura de capital más
conveniente para la empresa tras examinar diferentes métodos por medio de los
cuales la empresa puede reunir capital. La decisión de financiamiento debe
considerar las necesidades del capital de trabajo tanto a corto como a largo plazo.
Las dos razones financieras clave que indican si la decisión de financiamiento de la
16
empresa ha sido efectiva, por un lado la razón entre deuda y capital, por el otro la
razón entre deuda y total de activos.
Las decisiones sobre dividendos suponen cuestiones como el porcentaje de
utilidades pagado a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el
tiempo y la recompra o emisión de acciones. Las decisiones sobre dividendos
determinan la cantidad de fondos que la empresa retendrá en relación con la
cantidad pagada a los accionistas. Hay tres razones financieras útiles para evaluar
las decisiones sobre dividendos de una empresa: la razón entre utilidades y
acciones, la razón entre dividendos y acciones, por último la razón entre precio y
utilidades.
Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas deben compararse con los
beneficios de retener los fondos dentro de la empresa y no existe una fórmula
mágica que equilibre estos beneficios contrapuestos.
f. Recursos materiales. Son los bienes tangibles e insumos propiedad de la
organización como la materia prima que son los insumos y materiales indispensables
para producir un artículo, este es el punto de partida para el éxito de cualquier
producto, por lo que los insumos deben reunir la calidad y características necesarias
para garantizar la operación de la empresa y planta y equipo en el éxito o fracaso de
la empresa puede provenir de estos recursos, la ubicación cerca de los proveedores
es un factor importante porque asegura la disponibilidad de las materias primas. La
maquinaria y el equipo son factores básicos en el proceso productivo. Para
determinar la distribución de las instalaciones se debe tener en cuenta el tipo de
sistema de producción, el cual incluye la organización de las máquinas, los hombres,
las herramientas, la materia prima, el tipo de trabajo y producto, así como los
recursos disponibles (Longenecker et al. 2010).
g. Recursos humanos. Las personas son el principal recurso de las organizaciones,
que en esencia, son grupos de personas que utilizan recursos: materiales (espacio,
instalaciones, máquinas, muebles y equipos) e intangibles (el tiempo y los
conocimientos).
17
Esta función tiene como objetivos encontrar, atraer y mantener a los individuos que la
organización necesita, esto implica actividades que comienzan antes de que una
persona sea contratada por la empresa y se extienden hasta después de que se
separa de ella. Las actividades de esta función son la planeación de la mano de
obra, el reclutamiento y la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y
la remuneración, entre otras (Amaru, 2009).
Las organizaciones planean la mano de obra, así como los puestos que deben ser
ocupados por personas. El análisis de puestos es el procedimiento para determinar
las obligaciones de éstos y las características de la gente que se contratará para
cubrirlos. El análisis proporciona información que se utiliza para elaborar las
descripciones de los puestos (una lista de tareas) y las especificaciones del puesto
(una lista del tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). Generalmente el
supervisor o especialista de recursos humanos reúne uno o más de los siguientes
tipos de información a través del análisis de puestos:
El reclutamiento y selección de puestos proporciona información acerca de lo que
necesita el puesto y las características humanas que se requieren para realizar esas
actividades. Dicha información, a través de la descripción y la especificación del
puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutarán y
contratarán.
La remuneración o compensación en general depende de aspectos como el grado de
estudios y habilidades requeridos para el puesto, las amenazas para la seguridad, el
grado de responsabilidad, etcétera; esto es, todos los factores que se pueden
evaluar por medio del análisis de puestos. Asimismo, muchos patrones agrupan los
puestos en categorías. El análisis de puestos proporciona la información que sirve
para determinar el valor relativo de cada puesto, por lo tanto, la categoría a la que
corresponde (Alcaraz, 1995).
h. Marco legal. Cuando se pretende constituir legalmente la empresa es importante
tomar en cuenta, los siguientes aspectos número de socios que desean iniciar el
negocio; se cuenta con capital social (aportaciones por socios); responsabilidades
18
que se adquiere frente a terceros; gastos de constitución de la empresa; tramites a
realizar para implantarla legalmente; obligaciones fiscales que se deberán afrontar;
diferentes responsabilidades laborales que se adquieren.
i. Investigación y desarrollo (I&D). El objetivo fundamental de la función es
transformar la información de mercadotecnia, las ideas originales y los avances de la
ciencia en productos y servicios. Otras de sus tareas son la identificación e
introducción de nuevas tecnologías (nuevas materias primas y fórmulas, por ejemplo)
y el mejoramiento de los procesos productivos para reducir costos (Amaru, 2009).
El personal de investigación y desarrollo son una parte integral de la implementación
de estrategias. Estas personas por lo general tienen como tarea desarrollar nuevos
productos y mejorar los existentes de tal forma que permita la implementación
efectiva de las estrategias. Los gerentes y empleados de I&D realizan tareas entre
las que se encuentran la transferencia de tecnología compleja, la adaptación de los
procesos a las materias primas locales, la adaptación de los procesos a los
mercados locales y la adaptación de los productos a gustos y especificaciones
determinadas. Las estrategias como el desarrollo de productos, penetración de
mercado y diversificación relacionada requieren desarrollar con éxito nuevos
productos y realizar mejoras significativas en los antiguos. Pero el nivel de apoyo
gerencial que se le ofrece a I&D suele estar restringido por la disponibilidad de
recursos. Las mejoras tecnológicas que afectan los productos y servicios industriales
y de consumo, reducen los ciclos de vida del producto. Las empresas de casi todas
las industrias están recurriendo a estos desarrollos de nuevos productos y servicios
para aumentar su rentabilidad y promover su crecimiento.
2.2.1.2. Debilidades.
Las debilidades son puntos débiles, factores propios de la empresa que impiden el
logro de los objetivos en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a
la competencia (Much, 2006).
Ramirez (2009) indica que una debilidad significa una deficiencia o carencia, algo en
lo que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable,
19
denota una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco
atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la consecución de los
objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Al igual que las
fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades,
tecnología, organización, productos e imagen.
2.2.1.3. Fortalezas.
Las fortalezas son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el
logro de los objetivos (Much, 2006). Todos los aspectos con que cuenta una empresa
y que la coloca por encima de otras.
Ramirez (2009) alude que la fortaleza, es algo en lo que la organización es
competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo su
control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios
presentes y claros, con posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden
asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y
experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos
valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y
servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones
estratégicas con otras empresas.
2.2.1.4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
La matriz EFI es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la planeación
estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las
fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de
una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones
entre estas áreas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta dosis de intuición
que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia
científica. Es más importante comprender bien los factores que suponen las cifras.
Una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
20
1. Se hace una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso
de auditoría interna. Con un total de 10 a 20 factores internos e incluya tanto
fortalezas como debilidades. Primero se mencionan las fortalezas y después las
debilidades. Tan específico como se pueda, se utilizan porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Se asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta
1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Sin importar si un
factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se
deben asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el
desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a
1.0.
3. Se asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una
fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Se
observa que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 ó 4, y las debilidades
una clasificación de 1 ó 2. Por tanto, las clasificaciones están basadas en la
empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4. Se multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar
una puntuación ponderada para cada variable.
5. Se suman las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
determinar la puntuación ponderada total de la organización. Sin importar cuántos
factores se incluyan en una matriz EFI, desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de
4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy
inferiores a 2.5 son características de organizaciones con grandes debilidades
internas, mientras que las puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición
interna fuerte.
La matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las ponderaciones
21
siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una
debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele una ponderación y
una clasificación a cada entrada. En el siguiente cuadro se presenta un ejemplo de
una matriz EFI, en él se observa que los dos factores de éxito más importantes en el
negocio de tiendas de informática son ingresos de reparaciones del servicio y
ubicación de la tienda.
Cuadro 1. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Factor crítico internos
Calificación de importancia del
factor en la industria
Nivel de fortaleza en la
empresa
Calificación ponderada
1.- La rotación de inventarios aumentó de 5.8 a 6.7
0.05 3 0.15
2.- La compra promedio por cliente aumentó de $97 a $128
0.07 4 0.28
3.- La moral de los empleados es excelente
0.10 3 0.30
4.- Las promociones en la tienda generaron un aumento de 20% en las ventas
0.05 3 0.15
5.- Los gastos en publicidad en periódicos aumentó 10%
0.02 3 0.06
6.- Los ingresos del segmento de software de la tienda disminuyeron 12%
0.10 2 0.20
7.- La ubicación de la tienda se vio afectada negativamente por la nueva autopista 34
0.15 2 0.30
8.- La alfombra y la pintura de la tienda necesitan renovarse
0.02 1 0.02
9.- El baño de la tienda necesita una remodelación
0.02 1 0.02
10.- Los ingresos de negocios disminuyeron 8%
0.04 1 0.04
1.0 2.50
Se observa también que la tienda tiene los mejores resultados en cantidad promedio
de compra por cliente y en soporte técnico dentro de la tienda. La tienda está
teniendo problemas importantes con su alfombra, baño, pintura y procedimientos de
cobro al cliente. Por último, se observa que la matriz contiene una gran cantidad de
datos cuantitativos y evita las declaraciones vagas, lo cual es excelente. En general,
22
esta tienda recibe una puntuación ponderada total de 2.5, la cual, en una escala de 1
a 4, se encuentra exactamente en el promedio, lo que indica que, en definitiva, es
posible mejorar las operaciones, estrategias, políticas y procedimientos de la tienda.
La matriz EFI proporciona información importante para la formulación de estrategias.
Por ejemplo, esta tienda de cómputo quizá desee contratar a otro cajero y arreglar
sus problemas de alfombra, pintura y baños. Asimismo, la tienda puede pensar en
aumentar la publicidad para sus servicios y reparaciones, ya que ésta constituye un
factor de éxito realmente importante (valor de 0.15) para este negocio (Fred, 2013)
La puntuación ponderada total de 2.50 indica que es una buena posición, pero que
sin duda hay posibilidades de mejora.
En empresas multidivisionales, cada división autónoma o unidad estratégica de
negocio debe construir una matriz EFI. Luego, las matrices divisionales se integran
para desarrollar una matriz general EFI corporativo.
Al desarrollar una matriz EFI corporativa, procure enfocarse en las divisiones tanto
como sea posible.
No permita que más del 30% de los factores clave sean razones financieras ya que
éstas suelen depender de muchos otros factores; por esta razón es difícil identificar
qué estrategias se deben considerar con base en las razones financieras.
2.2.1.5. Matriz de perfil cultural.
Los valores organizacionales son el conjunto de principios que orientan la conducta
de los individuos en la empresa.
Much (2006) señala que la empresa, cuyo carácter es eminentemente social debe
regirse por una serie de valores o principios tendientes a lograr el bienestar de la
sociedad. Si bien es cierto que a lo largo de su historia las empresas han desvirtuado
su fin último al orientarse solamente a la consecución de utilidades, sin importarles el
entorno humano y ambiental, también lo es que en esta época de crisis de valores y
23
ante los continuos problemas originados en la misma, la empresa se ha reorientado
hacia la consecución de una ética y valores empresariales.
Los valores primordiales que debe perseguir cualquier organización son:
1. Compromiso. Satisfacción del bien común.
2. Respeto. Protección del medio ambiente y respeto a los empleados y a la
sociedad en general.
3. Equidad y justicia. Creación de fuentes de trabajo y salarios justos.
4. Calidad. Producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los
consumidores y promuevan su bienestar.
5. Responsabilidad. Mejoramiento de la situación económica de la comunidad.
6. Honestidad. La honradez y la integridad en las relaciones con los clientes,
proveedores y empleados.
2.2.2. Análisis externo de la empresa.
La planeación estratégica evalúa la efectividad externa de la empresa o institución en
términos de satisfacción de usuarios, imagen pública, nivel de desempeño frente a
otras instituciones o empresas similares, nacionales y extranjeras, el papel de los
competidores en el espacio donde se compite, así como nuevos productos o
servicios que compiten (Eyssautier de la Mora, 2002).
La importancia del ambiente externo radica en que la empresa conoce y prevé el
comportamiento de variables que no controla y que afecta su desempeño interno
como los consumidores, proveedores, competencia y factores externos.
2.2.2.1. Consumidores.
Son aquellas personas u organización que demanda bienes y servicios
proporcionado por el productor o el proveedor de bienes o servicios. Los
consumidores se clasifican como finales, institucionales e industriales, para el caso
24
de la empresa los consumidores son los llamados finales. Ellos se encuentran en un
segmento de mercado lo suficientemente atractivo para la empresa que tienen
características de consumo entre ellos mismos, pero son diferentes a otros grupos de
consumidores (Magaña, 1998).
Las empresas aprovechan la necesidad, insatisfacción o la falta producto para lograr
que el consumidor adquiera el bien o servicio. Podríamos decir que el
comportamiento del consumidor se rige en gran medida por la fuerza internas que
preexisten en el mismo consumidor, o que pueden ser alteradas por la influencia del
entorno, todo esto dependerá de la publicidad que se tome en cuenta.
Por otro lado, la publicidad y las acciones promocionales juegan en gran media un
papel importante, pues se canalizan las necesidades de los consumidores hacia
cierta marca.
En el siguiente cuadro se aprecia cómo se realiza un análisis del consumidor para
determinar si es oportunidad en el mercado o amenaza a través de factores que hay
en el ambiente.
Cuadro 2. Análisis de los consumidores.
Consumidores Oportunidades Amenazas
Satisfacción de necesidades del segmento de mercado
No plenamente
Demanda potencial No plenamente
Identificar nuevas necesidades no satisfechas
No plenamente
Cambio en el mercado laboral Plenamente
Migración Plenamente
Plenamente = mercado maduro = no crecimiento
25
2.2.2.2. Proveedores.
Mullins (2007) sugiere que los proveedores pueden recurrir a los aumentos de precio
o a la disminución de la calidad de sus productos como medio para ejercer su poder
sobre las empresas que compiten en una industria. Si una empresa no puede
recuperar los incrementos en costos que aplican sus consumidores por medio de su
propia estructura de precios, entonces las acciones de los proveedores reducirán su
rentabilidad.
Un grupo de proveedores es poderoso cuando: está dominado por unas cuantas
empresas grandes y está más concentrado que la industria a la que le vende; no
existen productos sustitutos satisfactorios para las empresas dentro de una industria;
las empresas de la industria no son un cliente importante para el grupo de
proveedores; los bienes de los proveedores son fundamentales para el éxito de los
compradores en los mercados; la efectividad de los productos de los proveedores
significa que las empresas dentro de la industria tendrán que pagar costos muy altos
por cambiar a otros productos; plantea una amenaza creíble de la posible integración
hacia delante dentro de la industria de los compradores.
La credibilidad se refuerza cuando los proveedores cuentan con muchos recursos y
ofrecen un producto muy diferenciado.
Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y
servicios (materias primas, componentes, seguros, servicios de comunicación,
etcétera). Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras
empresas se denominan proveedores. Todas las empresas deben realizar un
proceso de búsqueda y selección de los proveedores de bienes y servicios más
adecuados a sus necesidades. Normalmente, se realiza en el departamento de
compras. El propósito es establecer una lista de las empresas que fabrican los
productos que interesan para solicitarles información, luego elegir la más adecuada a
nuestros intereses.
Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los
productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en la
26
productividad, calidad y competitividad. Una vez que se han buscado proveedores,
se procede a la selección de los más adecuados basándose en los criterios de
selección que se hayan elegido hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores.
No es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle todo el pedido que se
necesita; es preferible distribuir las compras entre varios proveedores, para que la
empresa no quede sin abastecimiento si un proveedor falla.
A su vez, se ha de tener en cuenta que el proceso de búsqueda y selección tiene un
costo económico para la empresa (aunque únicamente se considere el tiempo
dedicado por las personas encargadas de la selección), por lo que sólo se realizará
para la adquisición de los productos que se compren con más asiduidad o en los que
el ahorro final que se obtenga sea superior a la inversión realizada en la búsqueda y
selección de los proveedores.
2.2.2.3. Competencia.
Dado que las empresas de la industria dependen unas de otras, las acciones que
emprende una suelen despertar respuestas de otros competidores. En muchas
industrias las empresas compiten activamente entre sí. La rivalidad competitiva se
intensifica cuando las acciones de un competidor son un reto para otra empresa o
cuando la empresa reconoce una oportunidad para mejorar su posición de mercado.
Las empresas que están en la industria rara vez son homogéneas; es decir, no
tienen los mismos recursos y capacidades, por lo que buscan diferenciarse de sus
competidores. Por lo general las empresas tratan de diferenciar sus productos de los
que ofrecen los competidores de formas que valoren los clientes y les proporcionen
una ventaja competitiva. El precio, la calidad y la innovación son algunas de las
dimensiones en las que se basa la rivalidad (Mullins, 2007).
Los competidores de una empresa existente o nueva, pueden ser directos o
indirectos. Esta clasificación está enfocada al mercado de referencia, ya que algunas
empresas pueden, y de hecho ofrecen productos y/o servicios capaces de satisfacer
las mismas necesidades del consumidor, tales productos pueden ser completamente
diferentes.
27
Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o
muy similares, los competidores indirectos son aquellas empresas que se dirigen, así
sea parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado de
sustitución de la oferta no es significativo.
Los siguientes elementos son determinantes al realizar un análisis de los
competidores: Ubicación; tamaño; cobertura del mercado (urbano, municipal,
regional, zonal, nacional e internacional); capacidad de producción; características
del producto (material, diseño, calidad, marca y precio); canales de distribución;
política comercial (plazo, descuentos y forma de pago); estrategia publicitaria.
2.2.2.4. Factores externos que afectan el desempeño de la empresa.
Los cambios ocurridos en los factores externos se traducen en modificaciones en la
demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios
industriales como de consumo. Estos factores afectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del
mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas en
materia de adquisiciones y ventas (Ahmed et al. 2012).
Los factores externos pueden clasificarse en cinco amplias categorías: factores
económicos; factores sociales, culturales, demográficos y ambientales; factores
políticos, gubernamentales y legales; factores tecnológicos; y factores competitivos.
A. Factores económicos. Tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las
diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos
necesarios para la expansión del capital se vuelven más costosos o inalcanzables.
Además, a medida que las tasas de interés aumentan el ingreso discrecional
disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. Cuando los precios de las
acciones se elevan, aumenta también la conveniencia de que los valores bursátiles
actúen como fuente de capital para el desarrollo de mercados. Asimismo, cuando el
mercado sube, la riqueza del consumidor y de los negocios aumenta.
28
B. Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales. Los cambios sociales,
culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes,
lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las
oportunidades y las amenazas que surgen a partir de los cambios en las variables
sociales, culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las más diversas formas y el futuro promete cambios aún mayores.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a
la manera en que se vive, trabaja, produce y consume. Las nuevas tendencias dan
lugar a un tipo diferente de consumidor, por consiguiente, provocan el surgimiento de
una necesidad de productos, servicios y estrategias distintos. En buena parte del
mundo actual, el número de hogares conformados por personas que viven solas o
que comparten el espacio con compañeros con quienes no tienen parentesco alguno
es mayor que el de hogares constituidos por parejas casadas y con hijos.
C. Factores políticos, gubernamentales y legales. Los gobiernos federales, estatales,
locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores,
subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los
factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño. La inestabilidad política en
Medio Oriente podría provocar un alza global de los precios del petróleo, lo que daría
como resultado inflación. En el caso de las industrias y empresas que dependen en
gran medida de los contratos o subvenciones gubernamentales, los pronósticos
políticos podrían constituir la parte más importante de sus auditorías externas. Los
cambios en las leyes de patentes, las legislaciones antimonopólicas, las tasas de
impuestos y las actividades de cabildeo pueden afectar significativamente a las
empresas. La creciente dependencia entre las economías, los mercados, los
gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las empresas consideren el
impacto que las variables políticas pudieran tener en la formulación e implementación
de estrategias competitiva
29
C. Factores tecnológicos. Las organizaciones que tradicionalmente han limitado sus
gastos en tecnología a lo que pueden pagar después de cumplir sus requerimientos
financieros y de marketing necesitan un cambio urgente de mentalidad. El ritmo de la
transformación tecnológica es cada vez más rápido y está arrasando con toda clase
de negocios día tras día. Un punto de vista que va generalizándose indica que la
administración de la tecnología es una de las responsabilidades clave de los
estrategas. Las empresas deben buscar estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades tecnológicas y lograr ventajas competitivas y sostenibles en el
mercado. En la práctica, las decisiones críticas sobre tecnología suelen delegarse
con demasiada frecuencia a niveles organizacionales más bajos o se toman sin
entender realmente sus implicaciones estratégicas. Muchos estrategas destinan
incontables horas a determinar la participación de mercado, a posicionar productos
en términos de características y precio, a pronosticar las ventas y el tamaño del
mercado, por último a monitorear a los distribuidores; sin embargo, la tecnología rara
vez recibe la misma atención.
D. Factores competitivos. Una parte importante de las auditorías externas es la
identificación de la competencia y determinar sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Recopilar y evaluar
información sobre los competidores es esencial para la formulación exitosa de
estrategias. Identificar a los principales competidores no siempre es fácil, porque
muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Además,
debido a razones competitivas, muchas empresas no proporcionan información sobre
las ventas y las ganancias de sus diferentes divisiones. Por otra parte, las compañías
privadas no hacen pública su información financiera o de mercadotecnia.
2.2.2.5. Oportunidades.
Dentro del análisis externo de la empresa están las oportunidades que son aquellos
factores que la empresa puede aprovechar para su beneficio ya que son elementos
que existen en un momento dado (coyunturas), básicamente externos, que permiten
avanzar hacia la visión estratégica.
30
2.2.2.6. Amenazas.
También están las amenazas de la empresa que son aquellos factores que se
encuentran fuera de la empresa, que la perjudican y limitan su desarrollo. Son
factores que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la competencia de la
institución, como una crisis económica y/o política.
2.2.2.7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Con el análisis externo se genera a través de las oportunidades y amenazas una
matriz EFE, misma que permite numerar cada una de las distintas oportunidades y
amenazas que afectan a la organización, es decir; los distinto factores asociados al
entorno dentro del cual se desenvuelve ésta y a su vez, intervienen en la misma, de
manera directa o indirecta. Cabe destacar que dicha herramienta, facilita el proceso
de identificación y limitación de la importancia que posee cada factor hallado con la
entidad, visión que permite abordar de una manera más consciente y preparada los
posibles escenarios generados por los conjuntos de agentes definidos y estudiados
con anterioridad.
La matriz de evaluación de factores externos es una fuente de información para
determinar cómo las estrategias de la empresa aprovecha las oportunidades que hay
en el ambiente externo y como minimizar las amenazas.
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y
acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro. Las
oportunidades y amenazas están fuera del control de la empresa, de ahí el uso de la
palabra externas.
La matriz EFE permite que los estrategas resuman y evalúen información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva. La matriz EFE puede desarrollarse en cinco pasos:
31
1. Se elabora una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de
auditoría externa. Incluyendo un total de 15 a 20 factores, teniendo en consideración
tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y a la industria
en donde ésta ópera. Como primer punto se hace una lista de las oportunidades y
después las amenazas. Tan específico como se pueda, utilizando porcentajes,
proporciones y números comparativos siempre que sea posible.
2. Se asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0
(muy importante). La ponderación indica la relevancia que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria donde participa la empresa. A menudo las
oportunidades reciben valores de ponderación más altos que las amenazas, pero a
éstas se les puede asignar una ponderación elevada si son especialmente severas o
peligrosas. La determinación de las ponderaciones más apropiadas puede lograrse
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos o analizando el factor y
llegando a un consenso grupal. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar
qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor,
donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta está por encima del promedio, 2=
la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente.
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa; por lo
tanto, la calificación depende de la empresa, mientras que las ponderaciones del
paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto las amenazas
como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 ó 4 puntos.
4. Se multiplica la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar
una puntuación ponderada.
5. Se suman las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de
determinar la puntuación ponderada total para la organización.
32
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz
EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de
4.0, y la más baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de
2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización está
respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes
en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de
manera eficaz las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos
adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni
evitando las amenazas externas. En el cuadro 3 se presenta un ejemplo de
aplicación de la matriz EFE para un complejo de cines que cuenta con diez salas.
Observe que el factor más relevante para tener éxito en este negocio es la tendencia
hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas por concesión, tal
como se indica mediante la ponderación de 0.12.
También es importante observar que el cine local está manejando muy bien dos
factores: La universidad local se está expandiendo 6% anualmente y la tendencia
hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas por concesión. Quizás
el cine está repartiendo volantes en el campus e incluyendo yogur y bebidas
saludables en el menú de su concesión. Se puede obtener 1, 2, 3 ó 4 puntos en
cualquier elemento de la columna calificada. Se tiene en cuenta también que, en la
medida de lo posible, los factores son calificados en términos cuantitativos para
evitar la vaguedad. Se cuantifican los factores tanto como sea posible al construir la
matriz EFE. Por último, se observa que la puntuación ponderada total de 2.58 está
por encima del promedio (punto medio) de 2.5, por lo que este negocio de cines está
teniendo éxito, aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que
se enfrenta. Por supuesto hay áreas de oportunidad, ya que la puntuación ponderada
total más alta sería 4.0 como indican las calificaciones de un punto, este negocio
necesita capitalizar más la oportunidad dos nuevos vecindarios en la zona y la
amenaza el alquiler de películas por televisión de paga.
33
Cuadro 3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Factor crítico externo Calificación de
importancia del factor en la industria
Respuesta estratégica
Calificación ponderada
1.- El mercado europeo produce ~50% de las utilidades internacionales. 0.04 4 0.16
2.- África está alcanzando un buen nivel de desarrollo comercial. 0.03 2 0.06
3.- >24 alianzas con compañías de entrega asiáticas.
0.07 2 0.14
4.- El mercado internacional está creciendo 10% más rápido el estadounidense.
0.03 4 0.12
5.- Los clientes están subcontratando hasta el cien por ciento de la cadena de suministro a un menor costo.
0.10 3 0.30
6.- Incurrió en un cargo de 77 millones de dólares por obligaciones en moneda extranjera.
0.10 3 0.30
7.- Las variaciones en los precios del combustible para jets y el diésel causan fluctuaciones en los recargos, desde un aumento de 13% hasta una reducción 21.2%.
0.08 3 0.24
8.- Fluctuación adversa en el tipo de cambio (un descenso de 7.2% este año).
0.03 2 0.06
9.- La normatividad contable requiere una nueva medición de los planes de pensión y prestaciones = una reducción de 44 millones de dólares al ingreso.
0.04 1 0.04
10.- Cambio de 1% en las tasas de la tendencia del costo de los servicios de salud = aumento de 83 millones de dólares por prestación de beneficios posteriores a la jubilación.
0.06 3 0.18
1.0 2.58
2.2.3. Análisis de cómo debería de ser la empresa.
Después del análisis situacional que comprende la auditoria interna y externa se
inicia el proceso de planeación estratégica por lo que se tiene que declarar la misión,
visión, objetivos, estrategias, políticas, presupuestos y la estructura organizacional
para generar el plan de acción estratégico.
34
2.2.3.1. Misión.
Con la declaración de la misión empieza a generarse la planeación estratégica
empresarial hasta culminar con el plan de acción a seguir. Es la que da dirección a la
empresa, define la razón de ser, describe los valores y prioridades de la organización
en forma clara, su desarrollo compromete a pensar en la naturaleza y visión de las
actividades futuras (Guerra y Aguilar, 2002). Es lo que hace la empresa para
satisfacer una necesidad de los consumidores.
Es una expresión clara y concisa del propósito elemental de la organización, describe
lo que hace la organización, su propósito, sus servicios, bienes elementales y sus
valores (Bateman y Snell, 2009).
Much (2006) da una definición amplia del propósito de la organización y la
descripción del negocio al que se dedica la empresa. La misión establece el
propósito o razón de ser de la organización o su utilidad para los clientes, y
comprende las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros
clientes? ¿En qué negocio estamos? ¿Qué necesidades estamos atendiendo? o
¿Cuál es nuestra utilidad para los clientes?
La planeación estratégica pone mucho énfasis en las partes interesadas, que deben
incorporarse en la misión. De acuerdo con esta perspectiva, la misión implícita de
cualquier empresa no es sólo maximizar la utilidad de los accionistas, sino también
crear valor para todas las partes interesadas: accionistas, empleados, clientes,
comunidades, instituciones sociales y gubernamentales, proveedores e incluso
competidores. Es el reflejo de la percepción de oportunidades y amenazas, de los
valores de la organización y de su vocación que vocación comprende las áreas en
que la organización tiene facilidad para actuar y, a su vez, es el reflejo de las
competencias y recursos de las personas de la organización (Amaru, 2009).
2.2.3.1. Visión.
Describe el estado deseado en el futuro, provee dirección y forja el futuro de la
organización de la organización estimulando acciones concretas en el presente
35
(Eyssautier de la Mora, 2002). La visión es un estado futuro posible y deseado de
una organización que incluye metas específicas (Guerra y Aguilar, 2002). Puede ser
mental, es la manera de pensar de todos los miembros de la empresa, sobre todo de
la alta dirección. Asimismo, está conformada por las ideas rectoras de lo que hay que
alcanzar en el mercado o ambiente donde se desenvuelve la institución para
concretar la misión.
Apunta hacia el futuro, ofrece una perspectiva del punto al que se dirige la
organización y de lo que puede llegar a ser. La visión aclara la dirección de largo
plazo de la compañía y su intención estratégica (Bateman y Snell, 2009).
2.2.3.1. Objetivos.
Los objetivos definen las tareas que una organización debe realizar en un tiempo
determinado para alcanzar su misión. Se derivan de ella, deben estar de acuerdo con
lo que estamos haciendo. Se clasifican en largo plazo que son aquellas tareas cuya
duración son más de un año, son particularmente importantes en la formulación de
las estrategias y a corto plazo que son aquellas tareas cuya duración son menores
de un año, son especialmente importantes en la implementación de las estrategias.
Eyssautier de la Mora (2002) indica que los objetivos son resultados específicos de lo
que se desea alcanzar, son medibles y cuantificables a un tiempo, para alcanzar la
misión.
Son esenciales para el éxito de una empresa porque señalan la dirección, ayudan en
la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinación y
establecen una base para las actividades de planeación, organización, dirección y
control. Son desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una
empresa multidimensional, los objetivos deben establecerse de manera general para
toda la organización y particulares para cada una de las divisiones (Fred, 2013).
Objetivos a corto plazo. Establecer objetivos a corto plazo es una actividad
descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una
organización. La participación activa en establecer los objetivos a corto plazo puede
36
generar el compromiso y la aceptación. Estos objetivos son esenciales para la
implementación de estrategias porque 1) representan la base para la asignación de
recursos, 2) son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial, 3) son el
principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo
plazo, y 4) establecen las prioridades organizacionales, divisionales y
departamentales. Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los
objetivos anuales estén bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a largo
plazo y respalden las estrategias a implementarse. La aprobación, revisión o rechazo
de los objetivos anuales es mucho más que dar un visto bueno.
Los objetivos a corto plazo funcionan como lineamientos generales para la acción, al
dirigir y canalizar los esfuerzos y actividades de los miembros de una organización.
Son una fuente de legitimidad en una empresa, pues justifican las actividades ante
las partes interesadas. Actúan como estándares de desempeño. Son una fuente
importante de motivación e identificación para los empleados. Incentivan a los
gerentes y empleados a mejorar su desempeño. Ofrecen la base para el diseño de
una organización.
Objetivos a largo plazo. Son aquellas tareas cuya duración son más de un año. Son
particularmente importantes en la formulación de las estrategias, representan los
resultados que se espera del seguimiento de ciertas estrategias que son las acciones
que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo.
2.2.3.1. Estrategias.
Son las acciones a través de los cuales los objetivos a largo plazo se alcanzan. Son
cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para
lograr los objetivos (Eyssautier de la Mora, 2002).
A su vez, Galindo (1997) la define como un concepto de negocio compuesto por
misión, visión, valores y políticas generales de acción, que se expresan en un plan
de rector de largo alcance, no rígido.
37
Algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, las reducciones
presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas. Las
estrategias son posibles cursos de acción que requieren de decisiones por parte de
los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, las
estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general
durante un mínimo de cinco años y por eso se orientan hacia el futuro. Estas tienen
consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideración de
los factores externos y los internos que enfrenta la empresa (Fred, 2013).
El éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa
de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que
decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa interrelación, la
implementación de la estrategia es funda- mentalmente diferente de la formulación
de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la formulación y la
implementación de las estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:
La formulación de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la
acción.
La implementación de estrategias consiste en administrar las fuerzas durante
la acción.
La formulación de estrategias se enfoca en la efectividad.
La implementación de estrategias se enfoca en la eficiencia.
La formulación de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
La implementación de estrategias es principalmente un proceso operacional.
La formulación de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y
analíticas.
La implementación de la estrategia exige de habilidades especiales de
motivación y liderazgo.
La formulación requiere la coordinación de pocos individuos.
La implementación requiere la coordinación de muchos individuos.
38
Los conceptos y herramientas para la formulación de estrategias para empresas
pequeñas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran medida. No
obstante, la implementación sí varía substancialmente entre los diferentes tipos y
tamaños de organizaciones. Implementar estrategias requiere acciones tales como
alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones,
contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios, desarrollar
presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar
a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de
administración de información.
2.2.3.1. Políticas.
Son las normas generales de conductas y disciplina con las que se dirige y conduce
el recurso humano y a través de estas normas provee la conducta de disciplina
empresarial (Guerra y Aguilar, 2002). En el caso de la empresa no están escritas
oficialmente pero se llevan a cabo.
En este sentido, Robbins y Coulter (2005) refieren que las políticas también son
planes, pues son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen
las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones:
a menudo sólo están implícitas en las acciones de los gerentes; por ejemplo, el
presidente de una compañía puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia,
más que por política) la práctica de promover al personal interno, lo que puede
interpretarse como política y seguirse al pie de la letra por los subordinados. De
hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no
tienen la intención de servir como modelo.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran
que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las políticas
ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, lo que
39
si bien permite que los gerentes deleguen autoridad, sea con el control sobre lo que
hacen sus subordinados.
Hay muchos tipos de políticas, algunos ejemplos son: sólo contratar ingenieros con
capacitación universitaria, promover las sugerencias de los empleados para una
mejor cooperación, promover desde dentro, apegarse estrictamente a un alto
estándar de ética en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en
asignar precios fijos y no de costo más utilidad.
También son criterios de actuación que guían las actividades, programas y planes de
acción de toda la organización para alcanzar resultados positivos para todos los
grupos de interés (clientes, empleados, gobierno y sociedad). Además pueden ser
generales de empresa, o específicas: por función (financiera, comercial y
operaciones), por área geográfica o área temática (subcontratación y formación), por
unidad de gestión.
2.2.3.1. Estructura organizacional.
La estructura organizacional refleja las interrelaciones, funciones y
responsabilidades, del personal que labora en la empresa (Alcaraz, 1995).
La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del
trabajo, la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de
trabajo; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas
unidades. La estructura organizacional está representada por la gráfica conocida
como organigrama (Amaru, 2009).
El organigrama define la división del trabajo y responsabilidades, así como la
autoridad, jerarquía, la comunicación y coordinación.
División del trabajo y responsabilidades. En una organización, cada persona y cada
grupo de personas realizan tareas específicas que contribuyen al cumplimiento de
los objetivos. Así como las organizaciones se especializan en determinados
objetivos, las personas y los grupos que en ellas trabajan se especializan en ciertas
tareas. La división del trabajo es el proceso que permite superar las limitaciones
40
individuales por medio de la especialización. Cuando se suman las tareas
especializadas, se realizan productos y servicios que nadie conseguiría hacer por sí
solo (Amaru, 2009).
Muestra las posiciones o los puestos de la compañía y las formas en que están
acomodados. Ofrece una visión de la estructura de reporte (es decir, quién le reporta
a quién) y las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organización
por parte de los diferentes individuos
Autoridad y jerarquía. Se extiende de los niveles más altos de la organización hacia
los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes deben
considerarla cuando organizan el trabajo. La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que
lo haga, los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de
coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Cuando los gerentes asignan trabajo
a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier
tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como
responsabilidad.
La figura 3 expone un diagrama organizacional tradicional donde se observa los
diferentes tipos de información que se presentan de forma sencilla.
Los conceptos fundamentales acerca de la estructura de la organización son la
diferenciación y la integración. La diferenciación significa que la organización está
compuesta de muchas unidades diferentes que trabajan en tareas diferentes,
haciendo uso de habilidades y metodologías de trabajo diferentes. La integración
significa que estas unidades diferenciadas se reúnen para trabajar de forma
coordinada en un producto integral.
La especialización se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos llevan a
cabo partes específicas de un trabajo más grande.
Integración es el grado en el cual las unidades de trabajo diferenciadas trabajan de
forma unida y coordinan sus esfuerzos (Bateman y Snell, 2009).
41
Figura 3. Diagrama organizacional tradicional
Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los
gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño organizacional,
proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del
trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización
y descentralización, por último formalización.
Especialización del trabajo. Son las actividades de una organización las cuales se
dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un
individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la
concluye una persona diferente.
Departamentalización. Una vez que los trabajos se dividen por medio de la
especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes
se puedan coordinar.
Cadena de mando. Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién.
42
Amplitud de control. Determina el número de niveles y gerentes que tiene una
organización. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la
amplitud, más eficiente será la organización.
Centralización. Describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un
solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones
clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores,
entonces la organización está centralizada
Descentralización. El grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan
información o toman decisiones.
Formalización. Grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados
y en el que las normas como procedimientos guían el comportamiento de los
empleados (Robbins y Coulter, 2005).
Para llevar a cabo los planes es necesario organizar los recursos. Organizar es el
proceso de utilizar cualquier conjunto de recursos en una estructura que facilite la
realización de planes, tiene como resultado el ordenamiento de las partes de un todo
o la división de un todo en partes ordenadas, según algún criterio o principio de
clasificación. Un conjunto organizado conforme a determinado tipo de criterio posee
una estructura. La organización es un atributo de cualquier conjunto estructurado u
ordenado de acuerdo con cierto criterio.
Organizar alude a todas las funciones de la administración, es un proceso de tomar
decisiones. Dividir el trabajo, atribuir responsabilidades a las personas y establecer
mecanismos de comunicación y coordinación son decisiones de organización
(Amaru, 2009).
2.2.3.1. Presupuesto.
Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo
el plan. Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican
una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o
productos requeridos para lograr los objetivos (Galindo, 1997).
43
Los presupuestos sirven para cuantificar y asignar los recursos a las actividades
específicas de la mayoría de las organizaciones, se proponen y se establecen cada
año, abarcan una variedad de rubros o conceptos de gasto. Como los presupuesto
para gastos de capital que especifica la cantidad de dinero que se planea gastar en
artículos específicos de uso a largo plazo, cuya obtención requiere cuantiosos
montos de dinero como pueden ser maquinaria, terrenos o edificios; los
presupuestos para gastos que comprende todas las actividades primarias en las
cuales la unidad u organización planea gastar dinero, así como la cantidad que se
asignó a cada rubro para el próximo año de hecho.
Casi todas las organizaciones con fines de lucro y sin ellos, de tamaño mediano a
grande, manejan presupuestos de gastos con propósitos tanto de planeación como
de control; los presupuesto propuestos que brinda al plan de acción sobre el monto
de dinero que será necesario y se somete a la revisión de un superior o de un comité
de revisión de presupuesto; los presupuestos autorizado que especifica cuánto
dinero está aprobado para que llevar a cabo el plan de acción y por último los
presupuesto incremental en éste los administradores utilizan el presupuesto
aprobado del año anterior, como base para argumentar las razones por las cuales el
presupuesto siguiente debería ser mayor o menor (Hitt, 2006).
2.2.3.1. Plan de acción estratégico empresarial.
Son las acciones a realizar para alcanzar el éxito de la empresa, estos se definen en
la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y
operacionales.
La combinación de decisiones sobre la misión o los productos y servicios que ella
ofrece a determinados clientes y mercados, los objetivos de desempeño que deben
alcanzarse y las ventajas competitivas que pretende tener sobre sus competidores.
El plan estratégico es la respuesta a las amenazas y oportunidades del ambiente y
de los sistemas internos de la organización. De una empresa a otra, los planes
estratégicos como lo muestra el cuadro 4 pueden tener distintos grados de
44
formalidad alcance, periodicidad en su elaboración y muchos otros atributos (Amaru,
2009).
Se utiliza para dar la orientación de la organización en un periodo de tiempo, de
forma que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestión que se
centran en lo que realizara la organización para alcanzar el éxito y la forma en que lo
hará. Planes (estratégicos) de mejora, acciones planificadas, priorizadas,
temporalizadas y dirigidas para mejorar a la organización o sus unidades y al
proceso de evaluación. Son consecuencia de los juicios de valor y constituyen una
parte sustancial e imprescindible de todos los informes.
Cuadro 4. Plan de acción empresarial.
Objetivos a largo plazo
Objetivos a corto plazo
Estrategias Políticas Tiempo Responsable Firma
I) Establecer un programa de capacitación para producción de dulce de leche.
1.1. Mejorar la calidad del dulce de leche. 1.2. Alcanzar un estándar de producción.
1.1.1. Se realizaran un curso de capacitación y actualización cada año. 1.1. 2. Se realizaran encuestas a los consumidores finales y minoristas con el objeto de saber la calidad que ofrecemos
1.1.1.1. Política de capacitación: Compromiso Facultad de Ciencias químicas para recibir curso. 1.1.2.1. Se establecerá la política interna para realizar encuestas anualmente.
Enero del 2016
Gerente
2.3. Sistema de información estratégica.
Todos los medios que se requieren para que fluya la información de un plan
estratégico. Es el proceso para verificar si el plan de acción está funcionando bien o
se requiera corregir algún punto del plan.
Las empresas que recaban, asimilan y evalúan con mayor eficacia la información
externa e interna están ganando ventajas competitivas sobre las demás. Contar con
45
un sistema de información gerencial eficaz puede ser el factor más importante que
diferencie a una empresa exitosa de otra que no lo es.
El proceso de la planeación estratégica se ve enormemente facilitado si las
empresas cuentan con un sistema de información efectivo. Recabar, recuperar y
almacenar información puede ayudar a crear ventajas competitivas para prácticas
como las ventas cruzadas a los clientes, monitorear los proveedores, mantener
informados a gerentes y empleados, coordinar actividades entre divisiones y
administrar fondos.
Al igual que el inventario y los recursos humanos, ahora se reconoce que la
información es un recurso organizacional valioso que se puede controlar y
administrar. Las empresas que implementan estrategias y hacen uso de la mejor
información serán las que logren ventajas competitivas en este siglo. Un buen
sistema de información permite a las empresas reducir costos. Por ejemplo, los
pedidos en línea de los vendedores a las instalaciones de producción pueden reducir
el tiempo de pedido de materiales y los costos de inventario. La comunicación directa
entre proveedores, fabricantes, mercadólogos y clientes puede vincular a los
elementos de la cadena de valor, como si constituyeran una organización.
Un mejor sistema de información redunda casi siempre en una mejor calidad y
servicio. Una inquietud frecuente entre las empresas es la piratería informática, por lo
que están tomando medidas específicas para asegurar y salvaguardar las
comunicaciones corporativas, archivos, pedidos y negocios realizados por internet.
En muchas empresas, la tecnología de información está alejándose de los lugares
tradicionales de trabajo y permitiendo a los empleados trabajar desde sus hogares o
desde cualquier otra parte, en cualquier momento. El software de videoconferencias
permite a los empleados reunirse desde sus computadoras siempre que lo necesiten.
Cualquier gerente o empleado que viaje mucho lejos de sus oficinas es buen
candidato a trabajar desde su hogar en lugar de en las oficinas de la empresa. Los
vendedores o consultores son buenos ejemplos, pero toda persona cuyo trabajo
implique hablar con otros o manejar información podría operar fácilmente desde su
hogar con el sistema de cómputo y software adecuados.
46
2.4. Sistema de evaluación estratégica.
La evaluación es la última fase del proceso de planeación estratégica, la cual
consiste en la comparación de los resultados con los objetivos y metas propuestas,
en este sentido, la evaluación constituye una herramienta de gestión que permite
tomar decisiones al proveer información acerca del grado de cumplimiento de los
objetivos del plan, los desvíos de cumplimiento de los objetivos y sus causas, así
como los principales problemas y cuellos de botella que requieren atención.
Evaluar las estrategias es una práctica necesaria para las organizaciones de todos
tipos y tamaños, debe incitar a los gerentes a cuestionar las expectativas y
suposiciones, provocar la revisión de objetivos y valores, estimular la creatividad para
generar alternativas y formular criterios de evaluación. Sin importar el tamaño de la
organización, una cierta cantidad de administración de pasillo en todos los niveles es
esencial para la evaluación efectiva de estrategias. Las actividades de evaluación de
estrategias deben realizarse de manera continua y no al final de periodos de tiempos
específicos o justos después de que los problemas ocurren. Esperar hasta el final de
año, por ejemplo, sería equivalente a cerrar la puerta del establo después de que los
caballos se hayan escapado. Evaluar las estrategias de manera continua y no
periódica permite que se establezcan puntos de referencia del progreso y su
monitoreo efectivo. Algunas estrategias tardan años en implementarse; en
consecuencia, es posible que los resultados asociados no sean aparentes en años.
Las estrategias exitosas combinan la paciencia con la voluntad de aplicar medidas
correctivas oportunas en caso necesario.
Las características de un sistema de evaluación efectivo deben cumplir con algunos
requisitos básicos para ser efectiva. Primero, las actividades de evaluación de
estrategias deben ser económicas; contar con exceso de información puede ser tan
malo como tener muy poca y demasiados controles pueden hacer más daño que
bien.
Las actividades de evaluación de estrategias también deben tener un significado;
deben relacionarse específicamente con los objetivos de una empresa. Deben
47
ofrecer a los gerentes información útil acerca de las tareas sobre las que ellos tienen
control e influencia. Las actividades de evaluación de estrategias deben brindar
información oportuna; en ciertas ocasiones y áreas, los gerentes pueden necesitar
información diaria. Por ejemplo, cuando una empresa se ha diversificado mediante la
adquisición de otra empresa, se puede necesitar información frecuente de
evaluación. Sin embargo, en un departamento de I&D, la información de evaluación
diaria o incluso semanal, podría ser disfuncional. La información aproximada
oportuna por lo general es más deseable como base para la evaluación de
estrategias que la información exacta que no representa el presente.
Es importante señalar, que la medición frecuente y entregar reportes oportunos
pueden frustrar el control en vez de mejorarlo. La dimensión de tiempo del control
debe coincidir con el lapso de tiempo del acontecimiento que se está midiendo.
La evaluación de estrategias debe diseñarse de tal manera que presente imagen
verdadera de lo que está ocurriendo. Por ejemplo, en una recesión económica
severa, los indicadores de productividad y rentabilidad pueden descender de forma
alarmante, aunque los empleados y gerentes estén trabajando con más empeño. Las
evaluaciones de estrategias deben retratar a cabalidad este tipo de situaciones. La
información derivada del proceso de evaluación de estrategias debe facilitar la acción
y se debe dirigir a aquellos individuos de la organización que necesiten aplicar
medidas basadas en ella. Los gerentes suelen pasar por alto los informes de las
evaluaciones que sólo tienen fines informativos; no todos los gerentes necesitan
recibir todos los informes. Los controles necesitan estar orientados a la acción más
que a la información.
La evaluación efectiva de las estrategias permite a una organización capitalizar sus
fortalezas internas a medida que se van desarrollando, explotar las oportunidades
externas cuando éstas surgen, reconocer y defenderse contra las amenazas y
mitigar las debilidades internas antes de que puedan volverse perjudiciales.
48
2.5. Evaluación de la factibilidad técnica, económica y financiera del plan de
acción.
El plan de acción no debe acaparar los recursos disponibles ni crear problemas que
imposibles de resolver. La última y mayor prueba es la factibilidad; es decir, ¿se
puede implementar el plan con los recursos físicos, humanos y financieros de la
empresa? Los recursos financieros de un negocio son los más fáciles de cuantificar y
suelen ser la primera limitante contra la que ha de evaluarse el plan. Sin embargo, a
veces se olvida la existencia de métodos innovadores para el financiamiento.
Mecanismos como las filiales cautivas, los convenios de compra y alquiler al
vendedor y la vinculación de las hipotecas de las plantas a contratos a largo plazo,
se han utilizado con eficacia para ganar posiciones clave en las industrias de
expansión repentina. Una limitante menos cuantificable, sin embargo más rígida,
para elegir estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y
organizacionales. Al evaluar la estrategia es importante examinar si una organización
ha demostrado en el pasado que posee las capacidades, competencias, habilidades
y talentos que se necesitan para llevar a cabo una estrategia determinada (Gray y
Larson, 2009).
La evaluación financiera es una herramienta de uso frecuente en la evaluación de
estrategias. Siendo esta “un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva la evidencia relativa a las aseveraciones acerca de las acciones y
acontecimientos económicos para así determinar el grado de correspondencia entre
estas afirmaciones y los criterios establecidos comunicando los resultados a los
usuarios interesados”. Los auditores examinan los estados financieros de las
empresas para determinar si éstos han sido preparados de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados y si representan las actividades
de la empresa. Se utilizan un conjunto de pautas conocidos como estándares
generalmente aceptados, la nueva era de los estándares internacionales de reportes
financieros parece imparable y las empresas necesitan prepararse para utilizarlos.
Hoy en día, muchas empresas reportan sus finanzas usando tanto los antiguos
principios contables generalmente aceptados como los nuevos.
49
III. CONCLUSIONES
El éxito de la planeación estratégica radica en la anticipación, la iniciativa y la
reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos con un método y plan lógico,
estableciendo así los objetivos de la organización y la definición de los
procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La planeación estratégica ayuda a fijar prioridades, las cuales permiten en enfocarse
en las fortalezas de la organización para así ayudar a tratar los problemas de
cambios en el entorno externo, dependiendo de dicha planeación que se logren los
objetivos declarados de la empresa.
El proceso de la planeación estratégica es importante, porque gracias a la
participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a
brindar su apoyo a la organización.
Si bien, tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores
responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios
que se requieren como organización.
La evaluación efectiva de las estrategias permite a una organización capitalizar sus
fortalezas internas a medida que se van desarrollando, explotar las oportunidades
externas cuando éstas surgen, reconocer y defenderse contra las amenazas y
mitigar las debilidades internas antes de que puedan volverse perjudiciales. Los
estrategas en las empresas exitosas emplean tiempo en formular, implementar y
evaluar las estrategias de manera deliberada y sistemática. Los buenos estrategas
llevan su empresa hacia adelante con un propósito y con dirección, para lo cual,
evalúan y mejoran continuamente sus posiciones estratégicas internas y externas.
La evaluación de las estrategias permite que una organización dé forma a su propio
futuro en vez de permitir que fuerzas remotas que tienen poco interés o ninguno en
absoluto en el bienestar de la empresa la moldeen constantemente. La planeación
50
estratégica ayuda a una empresa a tomar decisiones efectivas a largo plazo y a que
éstas se ejecuten y a aplicar las medidas correctivas necesarias que garanticen el
éxito. Las redes de cómputo e internet ayudan a coordinar las actividades de
administración estratégica y aseguran que las decisiones estén basadas en
información adecuada. Una clave para la efectiva evaluación de estrategias y el logro
de una administración estratégica exitosa es la integración de la intuición y el
análisis.
51
VI. LITERATURA CITADA.
Ahmed, P. K; Ch. D. Shepherd, L. Ramos, C. Ramos. 2012. Administración de la
innovación. Editorial Person. México, D.F.
Alcaraz, R. 1995. El emprendedor de éxito. Guía de planes de negocios. Editorial
McGraw Hill. México, D.F.
Amaru, M. A. C. 2009. Fundamentos de Administración teoría general y proceso
administrativo. Editoria Pearson. México. D. F.
Armijo, M. 2009. Manual de planificación estratégica e indicadores de desempaño en
el sector público. Editorial ILPES. México, D. F.
Bateman, T. S. S. A. Snell. 2009. Administración, liderazgo y colaboración en un
mundo competitivo. Editorial Mc Graw-Hill. Octava edición. México, D. F.
Eyssautier de la Mora, M. 2002. Elementos básicos de administración, Editorial trillas.
México, D.F.
Fred, R. D. 2013. Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson.
Decima Cuarta edición. México, D.F.
Galindo, M. L. 1997. Fundamentos de Administración. Segunda Edición. Editorial
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Galindo, M. L. 2007. Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas
funcionales y desarrollo emprendedor. Editorial Pearson. México, D.F.
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