2011/04LA ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PRINCIPIOS DERIVADOS PRINCIPIOS BASICOSPRINCIPIOS QUE DISEAN LA ORGANIZACION EN VERTICALRelacionan a las personas quese encuentran en diferentes niveles de la organizacin 1. JERARQUA2. AUTORIDAD1. UNIDAD DE DIRECCION2. UNIDAD DE MANDO3. RESPONSABILIDAD4. DELEGACION5. DESCENTRALIZACION6. ANGULO DE AUTORIDAD7. HOMOGENEIDAD DE LAS TAREAS

Es un principio formal que relaciona coordinadamente a todos los individuos que integran una organizacin.Hace fluir la autoridad y responsabilidad desde el nivel ms alto hasta su base.El subordinado de una determinada posicin es el superior de la inmediatamente inferior.Principio de jerarqua Hay dos clases de hombres que nunca alcanzarn grandes xitos: aquellos que no pueden hacer lo que se les manda y aquellos que no pueden hacer sino lo que se les manda.Cyrus H.K Curtis (1850 1933)founder of the modern magazine industry

Principio de autoridad Es un principio informal que viene determinado por un conjunto de caractersticas personales como la edad, la antigudad, la experiencia, los conocimientos, las habilidades, los contactos personales, la posesin de informacin privilegiadaEn la actualidad el concepto de autoridad se puede asimilar al de liderazgo. Los jefes deberan ser, al mismo, tiempo lderes.Saber quin detenta la jerarqua es fcil, slo hay que observar el organigrama de una empresa. Saber quin posee la autoridad es ms complejo.

POR QU, EN LNEAS GENERALES, NO ES BUENO SALTARSE LOS NIVELES JERRQUICOS EN UNA ORGANIZACIN PARA TOMAR DECISIONES O PLANTEAR PROBLEMTICAS DE CUALQUIER NDOLE?

1. UNIDAD DE DIRECCION las bicefalias no funcionan, las empresas slo pueden tener una misin.

2. UNIDAD DE MANDO en principio, no se debe tener ms de un jefe. Organizaciones que lo aplican claramente: Iglesia/ Ejrcito. Otras organizaciones no pueden aplicarlo de forma clara.

3. ANGULO DE AUTORIDAD la direccin tiene un lmite, el que marca el ngulo de autoridad. Nos quedaban pendientes los principiosderivados de la jerarqua y la autoridad... La libertad debe ser limitada para poder ser poseda. Edmund Burke (1729 1797)pensador, escritor y poltico ingls

4. RESPONSABILIDADla responsabilidad, que nunca se delega, queda perfectamente delimitada en organizaciones que tienen bien definidos sus puestos de trabajo; aunque cuando la actividad se realiza sobre la base de diferentes aportaciones, sta se diluye en diferentes puestos.

5. DELEGACION cuando la situacin lo requiere, las tareas son delegables entre dos personas, no as la responsabilidad. Si delegsemos la responsabilidad junto con la tareas, actividades importantsimas para la organizacin, acabaran siendo responsabilidad de empleados que carecen, quiz, de la preparacin o experiencia adecuadas.

Lo que no es bueno para el enjambre no es bueno para la abeja.Marco Aurelio (121 180)emperador romano

6. DESCENTRALIZACION se produce cuando la organizacin distribuye tareas (incluyendo la responsabilidad de las mismas) formalmente entre dos o ms departamentos o reas. Se incrementa en pocas de bonanza.

7. HOMOGENEIDAD DE LAS TAREAS la complejidad de las tareas de un mismo nivel jerrquico debe ser homogneaCuando los hombres estn reunidos, pierden el sentido de su debilidad. Charles Louis de Secondant, barn de Montesquieu. (1689 1755)

PRINCIPIOS QUE DISEAN LA ORGANIZACION EN HORIZONTALRelacionan a las personas que se encuentran en los mismos niveles de la organizacin PRINCIPIOS DERIVADOS PRINCIPIOS BASICOS1. DIVISION DEL TRABAJO2. ESPECIALIZACION1. FUNCIONALIDAD2. DEPARTAMENTALIZACIN3. DIVISIONALIZACIN4. COORDINACIN5. AUTOMATISMO Y MECANIZACIN

Principio de divisin del trabajoConceptualmente consiste en la divisin de un proceso complejo en pequeas tareas ms elementales.

El objetivo perseguido reside en la agregacin o desagregacin de funciones, actividades o tareas. Posteriormente se formarn unidades homogneas para recoger las agrupaciones.

Divisin horizontalJerarquasDepartamentosDivisin vertical

Principio de especializacinEs el principio responsable de que cada persona realice un nmero reducido de esas tareas en las que previamente se ha dividido el trabajo.

La divisin del trabajo no es lo mismo que la especializacin. En una organizacin con una tareas perfectamente divididas, es posible encontrar personas muy especializadas y personas con escasa especializacin. La posesin de medios de produccin maravillosos no ha aportado libertad, sino la inquietud y el hambre. Albert Einstein, fsico alemn (1879 1955)

ES BUENO UN MODELO EDUCATIVO BASADO EN LA ESPECIALIZACIN, O ES MEJOR UN SISTEMA QUE CREE CONOCIMIENTOS GENERALES, AUN A COSTA DE UNA MENOR PROFUNDIDAD DE CONOCIMIENTOS?El sistema educativo evoluciona en funcin de su entorno social poltico y cultural.

Un ejemplo mordaz apareci en la revista Investigacin y Ciencia en 1996, describiendo esta evolucin mediante la evolucin de un enunciado matemtico.

LA ESPECIALIZACIN PUEDE LLEVARNOS A UNA COMPETENCIA INCONSCIENTE QUE PODRA LLEGAR A SER PELIGROSA. INCONSCIENTEMENTE INCOMPETENTES

CONSCIENTEMENTE INCOMPETENTES

CONSCIENTEMENTE COMPETENTES

INCONSCIENTEMENTE COMPETENTES

FUNCIONALIDADEl principio de funcionalidad trata de agrupar en una misma unidad organizativa a las personas que realizan actividades con caractersticas homogneas; que tienen un nexo comn de unin.

Variables para establecer funciones:ActividadesProcesosConocimientos/habilidadesTiempoLas pequeas empresas no necesitan crear departamentos, les basta con realizar agrupaciones de funciones esenciales: compras, almacenamiento, contabilidad, ventas, finanzas, gestin de RRHH.

DEPARTAMENTALIZACINCuando las empresas crecen, tratan de agrupar en una misma unidad organizativa las personas o actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos o metas similares, formalizando ms estas agrupaciones, con independencia de la naturaleza de dichas actividades. La departamentalizacin es la formalizacin de la funcionalidad. Finanzas Marketing Recursos HumanosLas grandes empresas necesitan departamentalizar segn unas variables que dependern de sus prioridades organizativas o de mercado.

DIVISIONALIZACINLas divisiones son cuasi empresas dotadas de una gran autonoma en la toma de decisiones, excepto las de tipo estratgico.

Una empresa puede divisionalizarse por productos, por clientes, por reas geogrficas o por funciones.

COORDINACINConsiste en concertar y ordenar unos recursos determinados para la consecucin de un objetivo comn.

La mecanizacin permite que las tareas se desarrollen por mquinas.El automatismo implica que las mquinas pueden llegar a suplantar parte de las decisiones que efectan las personas.AUTOMATISMO Y MECANIZACIN

MECANISMOS DE COORDINACINFormales estructuralesFormales no estructuralesInformales Jerarqua o supervisin directa Funcin de enlace Grupo interunidad Normalizacin tarea Normalizacin habilidades Normalizacin resultados Adaptacin mutua Cultura organizativa

JERARQUA O SUPERVISIN DIRECTAEs la forma ms simple de coordinacinDistribuye formalmente el poder y la autoridadEl jefe sirve de canal de informacin y control entre los gruposVentajas: es imprescindible y se combina con otros mecanismos ms complejos.Inconvenientes: sobrecarga con facilidad al directivo.

FUNCIN DE ENLACEPermite una estrecha coordinacin entre varias unidades organizativas.La resolucin de problemas es ms intensa entre dos o ms personas de enlace.Las funciones se enmarcan en un "enlace formal" ; sin embargo, los puestos de enlace no suelen tener autoridad formal.Los puestos de enlace no suelen ser a tiempo completo.

GRUPO INTERUNIDADSubunidades organizativas o grupos de trabajo que se encargan de determinados problemas, productos, servicios o clientes.Comparten intereses y objetivos. Dan salida a los proyectos que no estn localizados en una unidad concreta.Tipos: Comits temporales y permanentesEs una forma ms amplia que los papeles de enlace

CLIENTE X

NORMALIZACIN PROCESO DE TRABAJOConcepto: describir y especificar de forma detallada los procesos de trabajo de cada persona y la manera en que los procesos individuales se interrelacionan entre s.

Variable utilizada para normalizar el trabajo: formalizacin del comportamiento

NORMALIZACIN HABILIDADESConcepto: especificar y definir el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo. Ejemplo: mdicos, ingenieros, entrenadores de elite, etc.

Variable utilizada para normalizar las habilidades y conocimientos: formacin (proceso mediante el cual se ensean las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto a desempear).Todo hombre es bueno, mas no para todas las cosas. Infante don Juan Manuel (1282-1348), escritor espaolUn hombre no es sino lo que sabe. Francis Bacon (1561-1626),filsofo ingls

NORMALIZACIN RESULTADOSConcepto: especificacin del resultado de un determinado proceso de trabajo.

Variables utilizadas para normalizar los resultados (salidas): planificacin y control. Los planes especifican el resultado deseado y el control determina si se han cumplido los planes.

ADAPTACIN MUTUALa coordinacin del trabajo se produce mediante la simple comunicacin informal.El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.Se utiliza: en organizaciones sencillas y en organizaciones muy complejas.Son dispositivos informales incorporados a la estructura formal.

CULTURA ORGANIZATIVAReglas de comportamiento: reglas de carcter general, enunciadas para orientar el comportamiento de las personas. Cultura empresarial: expresa a los empleados qu comportamientos deberan seguirse y qu otros deberan evitarse.Variable utilizada para normalizar el comportamiento de los empleados: adoctrinamiento.La naturaleza de los hombres es siempre la misma; lo que les diferencia son sus hbitos. Confucio (h. 551 - h. 479 a.C.), filsofo chino

PRINCIPIOS QUE LOGRAN EL EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIONDeterminan la buena salud organizativa de la empresa PRINCIPIOS DERIVADOS PRINCIPIOS BASICOS1. MOTIVACION2. PARTICIPACION1. INFORMACIN2. COMUNICACIN3. TRABAJO EN EQUIPO4. DIRECCIN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

La aplicacin de este principio permite que las personas se encuentren satisfechas con su trabajo.

Herzberg defendi dos tipos de motivaciones: los factores higinicos y los motivacionales: si un factor higinico est ausente en una empresa, va a provocar una clara insatisfaccin en el trabajo; sin embargo, si est presente,no va a provocar satisfaccin Principio de motivacin Herzberg lleg a la conclusin de que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, sino la ausencia de la satisfaccin, y que lo contrario de la insatisfaccin no es la satisfaccin, sino la ausencia de insatisfaccin.

1.ESTRUCTURA SIMPLE2.ESTRUCTURA BUROCRATICA-MAQUINAL3.ESTRUCTURA BUROCRATICA-PROFESIONAL4.ESTRUCTURA DIVISIONAL5.ESTRUCTURA ADHOCRATICA

LA ESTRUCTURA SIMPLELA CENTRALIZACION ASEGURA UNA REACCION ESTRATEGICA RAPIDA OTORGA UN ELEVADO SENTIDO DE LA MISION LA CENTRALIZACION PUEDE CREAR CONFUSION ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y LOS OPERATIVOS ES LA MAS ARRIESGADA AL DEPENDER EXCESIVAMENTE DE UN INDIVIDUO ES RESTRICTIVA A LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS

EJEMPLOS DE ESTRUCTURA SIMPLESECTORES VARIOSEMPRESA DE COMPRAVENTA DE AUTOMVILESDEPARTAMENTO GUBERNAMENTAL RECIN FORMADOTIENDA DE VENTA AL POR MENORCORPORACIN BAJO EL MANDO DE UN EMPRESARIO AGRESIVOGOBIERNO BAJO UN POLTICO AUTOCRTICOEMPRESAS FAMILIARESEMPRESAS NUEVAS EMPRESAS DE CONSTRUCCIN DE PEQUEO TAMAOEQUIPOS PEQUEOS: ARQUITECTOS / APAREJADORES

ES LA ESTRUCTURA MS EFICIENTE CUANDO LASACTIVIDADES SON SENCILLAS Y REPETITIVAS

EXISTENCIA DE PROBLEMAS HUMANOS EN EL NCLEO DE OPERACIONES

PROBLEMAS DE COORDINACIN EN EL CENTROADMINISTRATIVO

PROBLEMAS DE ADAPTACIN EN EL PICE ESTRATGICOLA BUROCRACIA MAQUINAL

EJEMPLOS DE BUROCRACIA MAQUINALSECTORES VARIOSOFICINAS DE CORREOSLNEAS AREASEMPRESA FABRICANTE DE AUTOMVILESEMPRESA SIDERRGICA AGENCIA TRIBUTARIA GRAN EMPRESA INDUSTRIAL DE PRODUCCIN O DE PRESTACIN DE SERVICIOS EN SERIE O EN MASA

ENTES DE PROMOCIN INMOBILIARIA DE MBITO ESTATAL O REGIONALLIGAS PROFESIONALESGRAN CONSTRUCTORA

LA AUTONOMA PERMITE A LOS PROFESIONALESPERFECCIONAR SUS HABILIDADES SIN SUFRIRINTERFERENCIAS

INEXISTENCIA PRCTICA DE CONTROL DEL TRABAJO FUERA DE LA PROFESIN: PROBLEMASDE LA LIBERTAD DE ACCIN

PROBLEMAS DE COORDINACIN

PROBLEMAS DE INNOVACINLA BUROCRACIA PROFESIONAL

EJEMPLOS DE BUROCRACIA PROFESIONALSECTORES VARIOSUNIVERSIDADES HOSPITALESCENTROS ESCOLARESEMPRESAS DE PRODUCCIN ARTESANALINSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA LA INVESTIGACIN ESCUELAS DE ARQUITECTURACOLEGIOS DE ARQUITECTOSCMARAS DE LA CONSTRUCCIN

EXISTENCIA DE VENTAJAS ECONMICAS DE LA DIVISIONALIZACIN

EXISTENCIA DE FUERTES SISTEMAS DE CONTROLDEL RENDIMIENTO

PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIN DEL PODER

UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ABISMOLA FORMA DIVISIONAL

EJEMPLOS DE FORMA DIVISIONALSECTORES VARIOSORGANIZACIONES PBLICAS Y/O PRIVADAS CON MLTIPLES ACTIVIDADES (UNIDADES DE NEGOCIO) Y/O MLTIPLES ESTABLECIMIENTOS EN DIVERSAS ZONAS GEOGRFICAS Y/O CULTURALES

COCA-COLASIEMENSBSCHMULTINACIONALES INMOBILIARIAS

CONSTRUCCINPROMOCIN INMOBILIARIAINFRAESTRUCTURASERVICIOSCOMUNICACIONESOBRALIA

REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGEDAD

PROBLEMAS DE EFICIENCIAACCIONES ORDINARIASCOSTE DE LA COMUNICACINDESEQUILIBRIO ENTRE CARGAS DE TRABAJO

PELIGROS DE UNA TRANSICIN INADECUADALA ADHOCRACIA

EJEMPLOS DE FORMA ADHOCRTICASECTORES VARIOSORGANIZACIONES NUEVAS E INNOVADORAS

- APPLE EN SUS COMIENZOS

AGRUPACIONES DE INTERS INMOBILIARIO LOCALESGRUPOS DE TRABAJO POLTICOS O EMPRESARIALES CON OBJETIVOS ORIENTADOS A LA MEJORA DEL CONTROL DE LA EDIFICACIN

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