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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL“SIMÓN RODRÍGUEZ”CARACAS-DTTO. CAPITAL
Integrantes:Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605
Morales, Raul C.I. N° 14.017.905Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172
Suarez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257
Caracas, Octubre de 2007
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
I N D I C E
Introducción
Gemba Kaizen……………………………………………………………………….4
Reingeniería…………………………………………………………………………4
Ventajas de la Reingeniería………………………………………………..6
Justo a Tiempo………………………………………………………………………7
Beneficios o Ventajas……………………………………………………….7
Mejoramiento Contínuo…………………………………………………………….8
Importancia…………………………………………………………………..8
Ventajas, Desventajas………………………………………………………9
Actividades básicas del mejoramiento…………………………………..10
Cadena de Valor…………………………………………………………………...10
Modelo de las 5 fuerzas de Porter……………………………………………….11
Los 14 Puntos de Deming………………………………………………………...14
Normas ISO 9000………………………………………………………………….16
Norma ISO 9001:2000…………………………………………………………….17
Norma ISO 9004…………………………………………………………………...18
Conclusiones
Bibliografía
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INTRODUCCIÓN
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe
decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como
están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o
permitir que lo controle la competencia.
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose
sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en
sus negocios.
En el siguiente trabajo se analizan diversas técnicas o metodologías, enfoques
y tendencias para el mejoramiento continuo de cualquier organización, como
principio básico de la gestión de la calidad, el Gemba Kaizen como una metodología
práctica, donde las actividades se realizan en el puesto de trabajo, así como la
Reingeniería, Justo a tiempo, Cadena de Valor, Normas ISO, todas ellas
importantes para el desarrollo del éxito y mejora organizacional de una empresa.
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GEMBA KAISEN
Gemba Kaizen es una expresión japonesa construida a partir de los términos
“Gemba” (lugar de trabajo) y “Kaizen” (mejorar). El Gemba Kaizen se utiliza con el
objetivo principal de obtener resultados cuantitativos, relevantes y sostenibles en un
término de cinco días de trabajo. Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida
basada en la eliminación de los despilfarros existentes en cualquier organización.
Consiste en la intervención de un pequeño grupo de colaboradores guiados
por un consultor experto, que trabajarán en un área restringida de la empresa para
conseguir una mejora drástica. La idea de velocidad como punto de partida y
prioridad absoluta del sistema también se aplica como principio fundamentad de las
semanas Gemba Kaizen. La velocidad está en conseguir las mejoras a corto
término, pero para ello se ha de trabajar de prisa, con gran dinamismo y orientando
el trabajo a la acción. Se basa en realizar cambios rápidos, con gran dinamismo y
sin entretenerse en los detalles, ya que el 50% hoy es mejor que un 90% mañana.
Se trata de implantar más que de planificar, de probar más que de analizar: si no se
consigue una mejora relevante en cinco días, significa que se ha cometido un error.
Es una metodología práctica, donde todas las actividades han de ser
realizadas en el puesto de trabajo (en el Gemba).
REINGENIERÍA.
"La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de
medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez". (Hammer 1994). De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería
es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente
todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos. La reingeniería se plantea repensar y
rehacer los procesos de una organización.
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Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear
para reinventar sus compañías. La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y
modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. Bajo el pensamiento
tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados
nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas
tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización
de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del
mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes,
Competencia y Cambio.
Clientes: asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es
este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos,
algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo
que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.
Competencia : Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un
producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay
mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la
caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido
de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen
experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar
una porción de nuestro mercado.
El Cambio: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es
diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los
ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el
tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las
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empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente
paralizadas.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del
énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una
de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar
de nuevo la "ingeniería" del proceso.
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
- El rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
- La organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
- Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
- Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
- Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
- Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA.
1.- Mentalidad revolucionaria, induce a pensar en grande en la organización.
2.- Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente.
3.- Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4.- Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
5.- Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
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JUSTO A TIEMPO
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Según, Edward J. (1989), “Es
una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio”
Pueden ser despilfarros o desperdicio el exceso de existencias, los plazos de
reparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los
rechazos.
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, para
agregar valor al producto" (aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente).
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir, producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo
a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario
de producto terminado.
Esta metodología de producción justo a tiempo, es utilizada en empresas que
utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el
tiempo en la elaboración de sus productos terminados. Tiene como objetivo un
procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción, conseguir este objetivo
supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la
fabricación hasta la facturación del producto.
Beneficios o ventajas.
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.
- Reduce el tiempo de producción y las perdidas de material.
- Aumenta la productividad.
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- Reduce el costo de calidad y de los precios de material comprado.
- Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
- Reducción de espacios (menor espacio de almacenamiento).
- Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
- Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
- Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.
- Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha
aceptación, sin embargo, pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
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competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.
Ventajas:
- Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
- Se obtienen mejoras en un corto plazo y con resultados visibles.
- Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
- Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.
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Actividades Básicas de Mejoramiento.
Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que
deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
CADENA DE VALOR
Es una cadena productiva que integra el conjunto de eslabones que conforma
un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos
terminados. En cada parte del proceso se agrega valor.
Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al
proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan
los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e
información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. La cadena de
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valor es un conjunto de macro-procesos que están estructurados para brindar una
propuesta de valor a los clientes y generar valor económico para los accionistas.
La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestión de
empresas, como una poderosa herramienta de análisis para la planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar
una Ventaja Competitiva sustentable (también expresado por M. Porter). Tener una
ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los
ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son
múltiples y además complementarias (relacionadas). La cadena de valor es un
marco de referencia para identificar todas estas actividades y analizar como afectan
tanto los costos de la compañía como el valor entregado a los clientes.
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter. El punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial. Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta develadora de la
estrategia de una Unidad de Negocio, utilizada para hacer un análisis de la
atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las 5 fuerzas se
logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:
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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio
y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?
Se puede utilizar para desarrollar una ventaja competitiva respecto a otros
rivales. Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en las empresas
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y/o cual es la posición dentro de ella. Para analizar la posición estratégica y buscar
iniciativas que sean disruptivas y que hagan mejorarla.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración
del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos
para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil implementar
estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente,
aplicarlos en las organizaciones.
LOS 14 PUNTOS:
1. Constancia: El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de
la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad,
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Nueva Filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que
estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de
liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. La Inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para
alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la
integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual
aminora costos y permite aumentar calidad.
4. Las Compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir
al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos
en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
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5. Mejoramiento Continuo: La búsqueda por mejorar debe ser continua, no
momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos
a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6. Entrenamiento: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los
trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se
consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y
costos.
7. Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera
que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir
castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a
hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan
mayor ayuda para hacerlo.
8. El Miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,
hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar
o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas
se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9. Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la
visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo
objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no
sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de
competitividad y calidad.
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11. Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como
para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los
métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y
altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de
gerencia por objetivos.
12. Logros Personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas
el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de
méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. Capacitación: Se debe establecer un programa interno de educación y
automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en
la elección de las áreas de desarrollo.
14. Transformación: Todos, absolutamente todos los miembros de la organización
deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que
basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
NORMAS ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 son un conjunto de normas de calidad
establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa
de servicios, administración pública). La importancia de la aplicación de las normas
ISO 9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de la
calidad, radica en que son normas prácticas. Por su sencillez han permitido su
aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas.
Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma
efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia del
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mismo dentro de la organización. Su implantación en estas organizaciones, aunque
supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas.
Los principales beneficios son:
- Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del
servicio.
- Aumento de la productividad.
- Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
- Mejora continua.
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base
una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su
versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000. Las empresas que
obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos
de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o
servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la
garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos
específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de
lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas
no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación
ISO 9000.
ISO 9001:2000
Está publicado bajo el título de "Sistemas de Gestión de Calidad". Aprobada el
por Comité Europeo de Normalización (CEN) el 15-XII-2000, y sustituye a la versión
anterior ISO 9001:1994, junto con las ISO 9002 y la ISO 9003. El modelo propuesto
en la norma ISO 9001 en su versión del año 2000, es sin lugar a dudas, una
evolución natural de las demandas de las organizaciones públicas y privadas para
contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto
mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos
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La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe cumplir
una organización para la implementación de un SGC. Es la norma cuyo
cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de
su SGC. Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los
requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y lograr la
excelencia, debería cumplir requisitos adicionales.
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la
capacidad de sus procesos, en la calidad de sus productos y proporciona las bases
para la mejora continua. Requisitos generales:
La organización debe:
- Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
- Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
- Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control
de estos procesos sea eficaz.
- Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
- Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
- Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
ISO 9004
La norma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
mejora del desempeño, establece directrices relativas a los factores técnicos,
administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir,
establece directrices para la gestión de la calidad.
Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la
calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de
la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema
de gestión de la calidad como su eficacia. Se utiliza para ampliar los beneficios
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obtenidos de la Norma ISO 9001 a todas las partes que están interesadas o
afectadas por sus operaciones de negocio. Las partes interesadas incluyen a sus
empleados, propietarios, proveedores y a la sociedad en general. Proporciona una
base para lograr el reconocimiento a través de muchos esquemas de premios
nacionales.
La norma ISO 9004, establece las directrices relativas a los factores técnicos
administrativos y humanos que afectan a la calidad de los productos o servicios y a
todas las fases del bucle de la calidad, desde la detección de la necesidad hasta la
satisfacción del cliente. En todos los apartados de dicha norma, se pone un especial
énfasis en la satisfacción de las necesidades de los clientes, en que se establezcan
las responsabilidades de cada una de las funciones y en la importancia de evaluar,
en la medida de lo posible, los riesgos y los beneficios potenciales. Todos estos
puntos deben tenerse en cuenta a la hora de establecer y mantener al día un
sistema de la calidad eficaz.
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CONCLUSIONES
Luego de realizado el presente trabajo de investigación, podemos llegar a la
conclusión que la reingeniería desde nuestro punto de vista, sugiere una
herramienta administrativa y de operaciones, que apela al sentido común para poder
mejorar los servicios y productos que una empresa ofrece, a través del re-
planteamiento de las funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos
en beneficio directo, tanto de los accionistas como del cliente mismo.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo, radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto, el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final, igual que la aplicación del Gemba Kaizen que es una
metodología aplicada para la mejora continua y sostenida, basada en la eliminación
de los despilfarros existentes en cualquier organización, también podemos
mencionar la metodología justo a tiempo que implica producir sólo exactamente lo
necesario, eliminando la necesidad de almacenaje. En la actualidad a nivel mundial,
las normas ISO son requeridas debido a que garantizan la calidad de un producto
mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos
los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las
características previstas.
Todos estos procesos o técnicas permiten a cualquier organización, visualizar
un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación
que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
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BIBLIOGRAFIA
- HAMMER Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted
sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!).
Editorial Norma. Colombia. 1994.
- HAY, Edward J. "Justo a Tiempo" .Editorial Norma. 1989.
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- ROTHERY Brian. Normas en la Industria de los Servicios ISO 9000 ISO
14000. Editorial Panorama.
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