La medida de la economa del conocimiento en entornos urbanos Desde hace algunos aos, la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos) elabora indicadores que puedan revelar los componentes de tecnologa y conocimiento de las econom

UNIDAD I1.1 FORMAS DE COMPETITIVIDAD: ERA RURAL, INDUSTRIAL Y DEL CONOCIMIENTO.

Al principio de la historia del hombre, ste requiri de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, as utiliz sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza fsica fuera determinante para su supervivencia.

Lo ms importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando ms tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubri que los troncos de algunos rboles eran incluso ms efectivos que los huesos de los animales u hombres.

Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permiti al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos.

De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba implcitamente lo que la actualidad se define como calidad.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta prctica se desarrollo el inters de mantener una buena reputacin asociada con la marca.

Aos ms tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.

Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en ste sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos poda controlar totalmente la calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia as la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin.

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin.

A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control.

Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento.

Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al quinto paso, el control total de la calidad.

Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.

Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario.

Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

1.2 Filosofa del Dr. Edward Deming (19001993).

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores.

El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadstico, profesor y fundador de la Calidad Total.

Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fu a Japn en 1950 a la edad de 49 aos y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad.

Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, Si Japn puede, porque nosotros no corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos 14 puntos y 7 pecados mortales con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.

La temprana vida de Deming, fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario.

Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local.Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera.Recibi un Ph.D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se cas en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fu este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses.Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas.Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio. Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis.

Ellos escucharon.Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial.Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado.La mencin deca El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming.

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin.Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios.Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban.Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propsitos.

2. Adoptar una nueva filosofa.

3. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios.

4. Establecer liderazgo.

5. Eliminar slogans vacos.

6. Eliminar cuotas numricas.

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

8. Desechar temores.

9. Romper barreras entre departamentos.

10. Tomar acciones para lograr la transformacin.

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio.

12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa.

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra.

14. Reeducar vigorosamente.

Los Siete Pecados Mortales1. Carencia de constancia en los propsitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual.

4. Movilidad de la administracin principal.

5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles.

6. Costos mdicos excesivos.

7. Costos de garanta excesiva.

Deming & TQM Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida.Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive.Slogans de misin, tales como el de Ford Calidad es el primer trabajo, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa.

Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor.Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece.En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Edward Deming.

1.3 FILOSOFA DE JOSEPH JURANFu uno de los ms renombrados autores quien tratara sobre el Control de la Calidad. Naci en Rumana el 24 de Diciembre de 1904. Public 15 libros y ms de 200 artculos sobre el tema de la Calidad.Una de sus obras ms renombradas fue el llamado Manual del Control de la Calidad, publicado en 1951. Escribi su autobiografa a la que titul Architect of Quality.En 1986 nos entreg su obra Triloga de la Calidad.

Su concepcin se estructur en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificacin de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.

En 1937 fue quien conceptualiz el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que estipula que un 80 % de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes, que un 80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son los malos clientes, etc.En el ao 2003 la Asociacin Americana de la Calidad propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el Principio de Juran.

Fu invitado al Japn al inicio de la dcada de los 50, despus de los aportes que realizara a los empresarios de ese pas, Edwards Deming.

Juran expuso sus conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promocin de las Actividades de Control de Calidad.

Expuso con bastante fuerza sus planteamientos respecto a la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad.Sus enseanzas fueron potenciadas por la coincidencia habida que justamente en esos momentos se lanza en el idioma japons el libro The Practice of Management de Peter Drucker, en el que se plantea la Administracin por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la calidad Total (TQM Total Quality Management).Fu precisamente Juran quien predijo el camino que estaban siguiendo los industriales japoneses y advirti la supremaca que iban a tomar, ya que los dems pases no haban tomado como propio ese objetivo y menos con la intensidad que ellos lo estaban haciendo.

Uno de los temas que ms desarroll fue el del Control de la Calidad el que se entiende como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mnimo de Calidad, el cual es definido por la propia empresa, de acuerdo a las caractersticas de lo que genera, de las caractersticas de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban alcanzar con regularidad.

Si bien en algunos casos los estndares de calidad de un producto estn determinados con precisin por dispositivos legales, considerndose al cliente como parte del proceso de elaboracin de los productos o servicios (Deming), el Control de la Calidad debe contemplar las necesidades y exigencias de los consumidores.

Juran expres que deba vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de terceros (usuarios) y que para ello se deban crear mtodos de control especficos.

Los Sistemas de Control propuestos por Juran los encontramos muy claramente expresados en un artculo que hemos tenido la oportunidad de leer:

1. Fomentar la idea de la necesidad de un control frreo de la calidad;

2. Buscar los mtodos de mejora;

3. Establecer objetivos de calidad

4. Aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas;

5. Comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor calidad, mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje,

6. revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

Se establece claramente que estos mtodos no deben propugnar que exista incompatibilidad entre alcanzar habitualmente un alto estndar de Calidad frente a una poltica que busque la disminucin de los costos, ya que todo el esfuerzo empresarial debe estar conjugado a obtener ambos en condiciones ventajosas para todos.

La Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un Departamento que sea creado con el fin de asegurarla.Debe ser parte del proceso de elaboracin o prestacin de los bienes o servicios, debiendo existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos.La consecucin de la Calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla.

Deber ser una filosofa que sostenga el comportamiento de todos en la empresa.Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisin individual y directa.Incorpora tambin dentro de este rubro del enfoque del factor humano en el proceso de la Calidad, al cliente, lo que hasta ese momento no haba sido considerado con tan alto peso especfico para lograrla.

En su libro Planificacin de la Calidad expres que esta planificacin consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Esta planificacin abarcaba tres reas elementales y muy bien identificadas:

1. Identificacin del cliente y sus necesidades, 2. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y 3. Determinacin de un proceso capaz de producir ese producto.

Para terminar en esta breve resea de los principales conceptos estipulados o propuestos por Juran, expres que la Planificacin de la Calidad se poda obtener siguiendo estos pasos o fases:

1. Identificar quines son los clientes

2. Determinar las necesidades de los clientes identificados

3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa

4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa

5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto

6. Optimizar del proceso7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas 8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas

Ud. podr deducir que estamos frente a una excelente conceptualizacin del Marketing y que se definen de manera concreta, lo propuesto por Avedis Donabedian cuando nos hablaba de Estructura, Procesos y Resultados. Para Juran, Calidad es ausencia de deficiencias.Planificar la Calidad es fundamental para la Planificacin Empresarial.

Calidad es adecuacin al uso es decir, la calidad es percibida directamente por el cliente, para quien existe una empresa y lo que ella ofrezca o haga.Juran actu profesionalmente hasta el ao 1993.No sabemos si an vive.No hemos encontrado informacin al respecto, pero por la fecha de su nacimiento, debemos suponer que desgraciadamente ya debe de haber fallecido.

1.4 FILOSOFA DE PHILLIP B. CROSBYEl desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultora y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inici como inspector de calidad, y trabaj con la compaa telefnica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo.

En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios.De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis.Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el cliente.

Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad, sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin.La calidad empieza con la gente, no con las cosas.Ms adelante, Crosby public Otro bestseller llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica cmo el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo.

De tal forma, los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales.Empero, la calidad slo podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.

Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por calidad.Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel.

Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica.La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro La Calidad no Cuesta).

En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos.En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.

1.5 FILOSOFA DEL DOCTOR ISHIKAWA Obtuvo la licenciatura en Qumica Aplicada en 1939, en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.Fu Profesor Asistente y despus Profesor de dicha universidad, donde obtuvo su Doctorado en Ingeniera en 1960.Ha sido reconocido con diversos premios: el Deming, el Nihon Keizai Press, el Industries Standardisation por sus escritos sobre Control de Calidad, yen 1971, el Grant de la Asociacin Americana de Control de Calidad por su Programa de Educacin en Control de Calidad.

Hay algunas indicaciones de que los Crculos de Calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos cincuentas; sin embargo, se atribuye al Profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los Crculos a principios de los sesentas. Aportacin de Isbikawa como los otros Gurs japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos, el uso del Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el Diagrama Causa-Efecto, tambin llamado Diagrama Ishikawa o de Pescado.De hecho, una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su nombre.

Ishikawa desarroll el primero en la Universidad de Tokio en 1943, para explicar a los ingenieros de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y la calidad del producto.El diagrama fue adoptado despus en toda la industria japonesa y extranjera. Ishikawa present el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los Crculos de Calidad en su proceso de mejora.Destac tambin el papel crucial de la comunicacin abierta en los grupos para la construccin de los diagramas.El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variacin de calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios.El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas.Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de espina de pescado, ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

1.6 FILOSOFA DE GENICHI TAGUCHI (1924-)

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).

Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.

Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas Asociaciones cientficas y tecnolgicas.

Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad.Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico se toma de decisin en diseo, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad.

En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el mercado de los Estados Unidos.Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares.El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japn, Estados Unidos, China, India y Europa.

Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de China.

Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigacin y Desarrollo, teniendo un notable xito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico.El Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown como Investigador Asociado.Volvi a Japn y fu profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las ms importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.

Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin.El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste.

Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de fabricacin.La formacin de ingenieros de diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 198082, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros.

Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases. ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formacin y asesoramiento en Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI.

El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista Quality, as como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association.

Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986.

El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989.En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y Econmico, por Akihito, Emperador de Japn.El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo.

La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Optimizacin del diseo del producto.

Optimizacin del diseo del proceso

Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo.

Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.

Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Aportacin de Taguchi.

Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

Diseo robusto.

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar, pues a la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos.Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto.Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado.Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.Funcin de perdida de Taguchi.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto.Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

UNIDAD II

2.1 ORIGEN Y FILOSOFA

No es exagerado utilizar el trmino revolucin industrial para explicar el fenmeno que ha llevado al Japn, de ser un pas hundido y arruinado al trmino de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia industrial que se esta imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados Unidos.

En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz su famoso desafo: nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder.Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas.

Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son.Ustedes estn satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos..... palabras de una sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.

Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan tpico como trivial al afirmar el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentacin de imitar.

Quines son estos Japoneses?, Que ha ocurrido en las empresas japonesas durante estos ltimos cuarenta aos?.

A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administracin al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia de la produccin, en los que consideraban a los trabajadores poco ms que mquinas capaces de pensar.

Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente.

En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que haba publicado una serie de escritos sobre la aplicacin de la estadstica a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo Economic Control of Quality of Manufactured Products, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

Confirmando la teora de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenmenos que ms favorecen el desarrollo tecnolgico y la investigacin, la segunda guerra mundial impuls extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rpidamente suministros blicos de elevada fiabilidad.

La llegada a Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.

Dos aos despus la JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, as como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comit de investigacin , el , cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.

Tambin en 1949 llega a Japn como consultor en investigacin estadstica W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP.

En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho das al que asisten 21 personas de la alta direccin de empresas japonesas.

Nuevas conferencias ese mismo ao en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten ms de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenmeno: los japoneses entienden que en la calidad est el secreto del xito de su pas.

Ms an: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no haba terminado con la derrota militar de 1945.

En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos.

Desde entonces Deming y Juran visitan Japn muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadstica y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantacin.

2.2 La administracin funcional transversalY el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administracin se divide en dos reas:

1.- Mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades

2.- Administracin de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.

La administracin de Kaizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como el despliegue de la poltica.La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el Kaizen.

En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y Programacin estn claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones.Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prcticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de la poltica.Dentro de este contexto, calidad concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el costo concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismos; la programacin se refiere a la construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad.

Las actividades del grupo pequeo y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica.La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de lnea funcionales mediante el despliegue de la poltica en dos formas:

1.- De manera directa a travs de los gerentes de lnea

2.- De manera indirecta a travs de las organizaciones funcionales transversales.

Segn Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compaa es obtener utilidades.Suponiendo que sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compaa deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin (cantidad y entrega).Sin la realizacin de estas metas, la compaa quedar detrs de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos ms elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes.Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirn. En consecuencia, debemos considerar todas las dems funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de Calidad, Costo y Programacin (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificacin del producto, diseo, produccin, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.

La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarizacin de los procesos que estn dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo posible los logros conseguidos.

Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o realizado por los trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para sentar las bases para una verdadera motivacin, que, inmersa en el terreno de la calidad total, se dirigir hacia el mejoramiento continuo.

En principio, la mejora continua debe considerarse una manera de vivir que abarca no slo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y laboral de cada miembro de una organizacin.

El mejoramiento de la calidad, segn los principios de kaizen (mejora continua en Japn) se ocupa en primer lugar de la calidad de las personas, ya que si se mejora la calidad de las personas, entonces habr calidad en los productos.Concientizando a las personas en el kaizen y capacitndolas en el uso de las herramientas bsicas del mejoramiento de calidad, los trabajadores pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva y continua el mejoramiento en su actividad laboral.

2.4 HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeacin Estratgica

Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos.

Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno.Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Gestin de Calidad Total (TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.

Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin.Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta.

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos.Integrar la calidad total en la gestin (TQM). Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. Basado fundamentalmente en Hechos.Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en modelos de mejora contnua. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos.Todos aquellos que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y herramientas.El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada.El horizontal permite una nica visin un nico futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores.Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

2.5 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Un Equipo de Alto Rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.Ms adelante analizaremos con ms detalle esta definicin por tratarse de una definicin genrica.

Anna Rub (Responsable de Rub Consultants) establece las siguientes consideraciones para los Equipos de Alto Rendimiento.Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos disear un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:

- La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin

- Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las actividades que se van a abordar.

- La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos individuales.

- La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.

- La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.

- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.

- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado.

- Sinergia grupal: los valores del equipo.

- El rol del lder en un equipo maduro.

- Cmo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.

- Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

Adems desde el punto de vista de Rub para desarrollar un liderazgo compartido a nivel avanzado para convertir al equipo en un Equipo de Alto Rendimiento lo primero que se necesita saber es:

1. Qu motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a travs de elementos que nos permitan conocer:

- Cmo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el trabajo a sus caractersticas y perfiles. - Cmo detectar el momento en el que la productividad de algn miembro comienza a decaer y cmo reconducir dicha situacin para recuperar un nivel de alto rendimiento. - Cmo compensar y equilibrar los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo. - Qu riesgos hacen peligrar la cohesin de un equipo ya maduro y cmo superarlos. - Cmo influye la cohesin del equipo en la ejecucin de las tareas. - Qu tcnicas y habilidades permiten recuperar la ilusin inicial del equipo. - Qu tipo de herramientas propician la automotivacin de los miembros del equipo. - Cmo generar un clima de motivacin y cooperacin para extraer el mximo rendimiento del equipo. - Cules son las claves para mantener el espritu del equipo a lo largo del tiempo a pesar de las dificultades y conflictos.

2. Las tcnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicacin en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a travs de:

- El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a travs de una poltica de comunicacin ms abierta. - La creacin de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicacin dando y recibiendo feedback. - Un nivel de comunicacin en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo. - La comunicacin de forma convincente en funcin de los distintos roles y personalidades que integran el equipo. - La transmisin con credibilidad y seguridad una decisin difcil e inesperada a los miembros del equipo. - El conocimiento de los obstculos y barreras ms frecuentes en los canales de comunicacin en un equipo ya experimentado y cmo solucionarlos.

3. Coaching: cmo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a travs del consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.

- Qu tipo de habilidades necesita el lder de un equipo para potenciar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. - De qu forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los resultados del equipo.

4. Qu situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y cmo manejarlas de forma positiva (gestin del conflicto), considerando:

- Las razones profundas en la generacin de conflictos en funcin de las distintas reacciones de los miembros del equipo. - El uso que de las diferencias existentes se d a la hora de crecer y mejorar. - La aceptacin de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas. - El re-enfoque de situaciones difciles para la facilitacin de soluciones creativas. - El equilibrio entre la superposicin de papeles formales o jerrquicos y la red de relaciones afectivas. - La gestin de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organizacin, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesin del equipo. - La interpretacin de actitudes ante una situacin de conflicto y el descubrimiento de los intereses ocultos.

Muestro a continuacin datos de Hay Group

HYPERLINK "http://www.mitecnologico.com/Main/HayGroup?action=edit" ? sobre los Equipos de Alto Rendimiento:

En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos hay que decir que, desde el punto de vista de Hay Group est caracterizado por:

- Flexibilidad - Responsabilidad - Estndares - Recompensa - Claridad - Espritu de equipo

En este grfico puede verse que en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento predominan fundamentalmente la claridad, el espritu de equipo y la responsabilidad.

Otro aspecto importante dentro de los EAR es el liderazgo que se desarrolla, estas son sus caractersticas:

Utilizan un mayor repertorio de estilos de direccin, lo que le permite una mayor flexibilidad a la hora de tratar diferentes situacionesSe apoyan en los estilos orientativo, afiliativo, participativo y capacitadorNo suelen utilizar el estilo coercitivo salvo que la ocasin lo requiera

2.6 CIRCULOS DE CALIDAD

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.

Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de calidad total, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descub ren o que le son propuestos a su jefe.

Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa.Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

2.7 METODOLOGA TAGUCHI

El Diseo de Experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser usada en las etapas de diseo de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variacin del desempeo de stos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de disear productos y procesos cuyo desempeo sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseo a travs del uso de Diseo de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodologa Taguchi. Las fortalezas de la metodologa de Taguchi son las siguientes:

Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseo del proceso.

Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeo de los productos o procesos.

Enfatiza en la reduccin de la variabilidad, por medio del uso de la funcin de prdida y de la razn seal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento).

Se concentra en el concepto de diseo de parmetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeo de los productos.

Tambin puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes.

El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeo bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseo y el hecho que la variacin funcional en el desempeo esta influenciada por los factores de ruido los cuales varan en el ambiente en el que los procesos o productos estn funcionando.

2.8 JUSTO A TIEMPO

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio.

El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente.Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. Elementos de la filosofa JATExisten siete elementos, seis de ellos, son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a) La filosofa JAT en s mismab) Calidad en la fuentec) Carga fabril uniformed) Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)e) Tiempo mnimo de alistamiento de mquinasf) Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g) Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT.Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT.Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin.Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio.De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin Beneficios o ventajasEstos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica.a) Reduce el tiempo de produccin.b) Aumenta la productividad.c) Reduce el costo de calidad.d) Reduce los precios de material comprado. e) Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).f) Reduce tiempo de alistamiento.g) Reduccin de espacios.h) Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.i) Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.j) Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k) Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:1. Produccin o procesos de produccin.a) Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro.b) Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.c) Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material.d) Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.Niveles de inventario reducidosUtilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a) Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.b) Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.Disear calidad y fiabilidad en el producto.Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje.El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos.Responsabilidad en la distribucin.Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. Reducir la inversin de capital.Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales.Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin.Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costes :a) Reducir el inventario.b) Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.c) Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d) Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.e) Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

El JIT es una filosofa apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garanta de calidad, mediante la eliminacin de desperdicios y la simplificacin operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicacin de una tcnica especfica.

Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos en el mbito tcnico, gerencial, operacional y humano.

Deber ser implementado respetando las caractersticas operacionales de cada empresa, as como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.

Balancear la produccin.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes.

Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la quinta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada.

Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes:

Equilibrio, sincronizacin y flujo.

Calidad: Hacerlo bien la primera vez.

Participacin de los empleados.

Kanban es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin toma gran importancia.

Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas.

Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.

Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un nmero pequeo de ellos.Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperacin que son mantenidas.

En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperacin y el uso de proveedores prximos a la planta.

La proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la comunicacin, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mnimos.

Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial tanto para la seleccin de proveedores como para la prolongacin de relaciones.

Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fcilmente dentro del sistema kanban, constituyndose, en cierto modo, como un proceso ms de la empresa matriz, siendo sta una cuestin clave para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japn.

Finalmente, es importante mencionar que las mayores compaas pueden permitirse ofrecer programas de formacin a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinmica.

Como en el caso de la gestin de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de beneficios compartidos en relaciones JIT.Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su gestin y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de los pequeos proveedores.

Mejora de los procesos.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados:

Eliminacin de desperdicios.

Organizacin del rea de trabajo.

Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso.

Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.

Manejo de multiprocesos.

Mecanismos a prueba de error.

Mantenimiento preventivo.

Mantenimiento productivo total.

Reduccin de los niveles de inventario.

Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el avance Japons en los mercados occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del trmino Just-in-Time1 (JIT) o produccin ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales concepciones parecen destacar:

JIT como una filosofa.

JIT como un conjunto de tcnicas de produccin; y,

JIT como kanban.

La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo despilfarro.

Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de direccin de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como nicas constituyentes del xito japons (perspectiva tcnica).

Una de estas tcnicas es el kanban, segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando as de producir para stocks a producir para demanda.

Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algo ms que un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender la gestin de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-tcnica).

Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las ms importantes, siendo las siguientes:

Reduccin en los niveles de inventario.

Reduccin en WIP (Work in Process).

Reduccin de tiempos cados.

Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.

Promueve el trabajo en equipo.

Mejora la Calidad.

Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea).

Cmo circulan los kanbanes: El caso Toyota.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccin Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973.

La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin que incluyen:

Desde el departamento de compras de materias primas.

KANBAN

Introduccin

Despus de la segunda guerra mundial, Japn qued con una economa desastrosa y con tecnologa obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de produccin sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucion la economa a nivel mundial: la introduccin de nuevas tcnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japn uno de los pases lderes en la fabricacin industrial.

Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como contina:

Diseo-Produccin-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazn de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organizacin manufacturera.

Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la dcada de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.

Desde que apareci, el proceso Kanban se ha constituido como Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente el cual ha desarrollado un ambiente de ptimo industrial envuelto en competitividad global.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las organizaciones.

Esta implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes movilizaciones y rediseos en lneas de produccin. En realidad, con un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversin mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A continuacin se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta tcnica.

Origen

Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en que contexto se origin.Pues, como veremos ms adelante, el sistema Kanban nicamente funciona cuando un cierto nmero de principios han sido introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de produccin al darse cuenta que adoleca de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproduccin e Inventarios.

Para tratar de dar solucin a este problema, Toyota estudi y clasific el desperdicio (esto servira para poder establecer, ms adelante, las REGLAS de KANBAN).

Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico.El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta.Se produca el denominado efecto ltigo: mayor produccin, ms stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposicin de los clientes.

Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien jale las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo. Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958.La generalizacin de esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban.

Reglas de KANBAN

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:

- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2:

- Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario

- El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado. La decisin la toma el proceso subsiguiente.

Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior?

- No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

- Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

Regla 3:

Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4:

Balancear la produccin

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal.Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.

Regla 5

Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN.

Regla 6

Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

Ventajas de KANBAN

Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors, Daimler Chrysler

HYPERLINK "http://www.mitecnologico.com/Main/DaimlerChrysler?action=edit" ? y Ford) Sin certificacin QS-900 La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Homogeneidad Diversidad

Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad

Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo)

La estandarizacin es esencial La estandarizacin es una limitacin

El enfoque es claro para todos Todo es importante

Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo

Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos Ser vctimas de un cambio

Desventajas de KANBAN

- Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores.

- El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

- Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.

- Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo masa para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones.

- Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes.

- No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

CONCLUSIN

Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo kanban.La ventaja de tal Tcnica est en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda particularmente a:

Organizar la produccin (clarificando en qu cantidad un elemento especfico debe ser producido y transportado).

Controlar la utilizacin de la mano de obra.

Controlar el emplazamiento de materiales

Adaptarse a las diferentes variaciones de la produccin (produccin, no demanda)

Identificar las zonas susceptibles de mejora.

Aunque KANBAN es una solucin para muchos problemas, su implementacin no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino acompaada de otros sistemas (otras tcnicas, otras estrategias).Si se cree que solamente KANBAN solucionar los problemas, es seguro que KANBAN no va a funcionar.No creer en este sistema como un milagro automtico.

Esperamos, segn las ventajas que se acaba de promulgar en este proyecto, y que no son por otra parte las nicas admitidas, que se pueda lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.

LAS 5`S.El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el housekeeping de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra S que son: 1. - Seiri. 2. - Seiton. 3. - Seiso 4. - Seiketsu. 5. - Shitsuke.

1. - S e i r i (Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos innecesarios.)

Por ejemplo en:

El trabajo en proceso Las herramientas innecesarias La maquinaria no ocupada Los productos defectuosos Los papeles y documentos.

Debemos establecer un tope sobre el nmero de artculos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de estos, muchos otros artculos no se utilizarn nunca o solo se necesitarn en un futuro lejano. Un mtodo prctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos treinta das. Las cosas que no tengan razn para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto plazo y que no tengan valor intrnseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos treinta das pero que se pudieran utilizar en algn momento se debern de llevar a su correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deber de enviarse a la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente. Este punto puede aplicarse tambin reas de oficinas, clasificando los artculos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo nicamente en un cajn, cierta cantidad de lpices, bolgrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad mxima de 2 artculos de cada uno y a lo mejor en otro cajn todos los artculos personales pero tambin teniendo una cantidad mxima de dulces, aspirinas, monedas, fsforos, etc. 2. - S e i t o n (Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios). Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente), por ejemplo en el rea de produccin debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de produccin y al alcanzar ese nivel mximo permitido debe detenerse la produccin en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos pesados del techo que impidan que se apilen ms de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opcin a producir ms de la cantidad asignada. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio.Un ingeniero mecnico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti.Solo despus de que s uni a una compaa Japonesa y vio la facilidad con que los trabajadores podan encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de Seiton.

3. - S e i s o (Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo). Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia