ADMINISTRACION II- DIRECCION DEFINICION DE LA NATURALEZA DE LA DIRECCION CASO INTRODUCTORIO Alejandro Morales es una persona idealista. Su sueo es dirigir una empresa gil y creativa, capaz de enfrentar la competencia agresiva en el mercado de la electrnica. El sabe que los viejos paradigmas organizacionales se deben sustituir con rapidez por nuevos modelos de redes de equipos de trabajo internas muy integradas y cohesionadas. Tambin sabe que los viejos paradigmas culturales se deben sustituir por una mentalidad nueva y abierta que transforme a cada empleado en un empleado autnomo, propietario de su actividad. Para conseguir esto, Morales est dispuesto a todo. Como Gerente de Informtica Electrnica quiere desarrollar un nuevo tipo de gestin para apalancar su empresa con ayuda de las personas. Su problema bsico no es de tecnologa ni de mercado, sino simplemente de direccin e impulso a las personas. Cuestionario 1. Cul es la mayor preocupacin de Alejandro Morales? 2. Qu habilidades y tcnicas debe desarrollar Alejandro Morales para cumplir su sueo de administrar eficientemente su empresa? 3. Qu fase del proceso administrativo debe asumir y practicar adecuadamente Alejandro Morales para poder llegar al ideal que se propone? CONCEPTO DE DIRECCION Direccin es la fase del proceso administrativo que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs del liderazgo, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo adecuados. Para dirigir las personas, el gerente debe saber liderar, motivar, comunicar y utilizar el trabajo en equipo. Mientras que las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin. Por esta razn, constituye una de las ms complejas funciones de la administracin. Algunos autores prefieren sustituir la palabra direccin por liderazgo o influencia. A continuacin se relacionan varios conceptos de direccin con distintos nfasis: Dirigir es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propsito comn. Dirigir es la cuarta de las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo. Dirigir es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organizacin hacia los rumbos deseados.

Dirigir es la manera de conseguir los objetivos comunes mediante la actividad de las personas y la aplicacin de los recursos organizacionales. Dirigir siginifica interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientacin acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la consecucin de los objetivos. Preguntar a los estudiantes: Cul de las definiciones anteriores se ajusta al ideal de gestin de Alejandro Morales? LA APLICACIN DE LA DIRECCIN EN LOS NIVELES JERRQUICOS DE LA ORGANIZACIN La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquico de la organizacin. En el nivel superior o cpula, se llama direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia; y en el nivel de base u operacional, recibe el nombre de supervisin. As, cuando se habla de direccin quiere decir que en el nivel directivo, el presidente, vipresidente, directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas; y en el nivel operacional, los supervisores dirigen personas. Sin embargo, el proceso de direccin es igual para todos: tratar con sus colaboradores mediante el liderazgo, motivacin, comunicacin y el trabajo en equipo. En el cuadro siguiente se detalla el contenido, tiempo y amplitud de la gestin de la direccin en cada nivel jerrquico: Cuadro- Aplicacin de la Direccin en los niveles de la organizacin Nivel jerrquico Tipo Contenido Horizonte de Amplitud Tiempo Superior Direccin Direccin global Largo plazo Abarca la organizacin como un todo. Intermedio Gerencia Direccin Mediano plazo Abarca cada detallada unidad funcional tanto individual como en forma relacionada. Operacional Supervisin Direccin muy Corto plazo Abarcada cada detallada unidad funcional en forma individualFuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administracin para los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill. 2002. Primera Edicin. Pgina 483.

ESTILOS DE DIRECCIN Clasificacin segn Douglas McGregor

Douglas McGregor define que cada directivo tiene una concepcin propia de la naturaleza humana que moldea su comportamiento con los colaboradores. Categoriza dos maneras diferentes y antagnicas de concebir la naturaleza humana: una, anticuada y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la segunda, moderna y positiva, basada en la confianza hacia las personas. McGregor las denomin Teoria X y Teora Y. Los supuestos de cada una de stas aparecen en el cuadro a continuacin. Cuadro- Supuestos sobre la naturaleza humana de la Teoria X y la Teoria Y, segn Douglas McGregor Supuestos Teora X Supuestos Teora Y Detestan el trabajo y tratan de evitarlo Les gusta trabajar y siente satisfaccin en sus siempre actividades Son perezosos e indolentes Son aplicados y tienen iniciativa No tienen ambicin ni voluntad propia. Son capaces de autocontrolarse Evitan la responsabilidad Aceptan responsabilidad Se oponen a los cambios Son imaginativos y creativos Prefieren sentirse seguros en la rutina Aceptan desafos Prefieren ser dirigidos y no dirigir Son capaces de autodirigirseFuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administracin para los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill. 2002. Primera Edicin. Pgina 484.

De acuerdo con estos dos enfoques opuestos sobre la naturaleza humana se derivan dos estilos administrativos con los siguientes rasgos: Estilo administrativo segn la Teora X Vigilancia y fiscalizacin de las personas Desconfianza hacia las personas Imposicin de normas y reglamentos Falta de confianza en las personas Centralizacin de las decisiones en la cpula Actividad rutinaria para las personas Autocracia y mando Personas como recursos productivos Estilo administrativo segn la Teora Y Autocontrol y autodireccin Confianza en las personas Libertad y autonoma Delegacin de responsabilidades Descentralizacin de las decisiones en la base Actividad creativa para las personas Democracia y participacin Personas como socios de la organizacin

Fuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administracin para los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill. 2002. Primera Edicin. Pgina 485.

El directivo que piensa y acta de acuerdo con la Teora X tiende a dirigir y controlar a los colaboradores de manera rgida e intensiva, fiscalizando su trabajo, pues considera que las personas son pasivas, indolentes, reacias y no tienen iniciativa personal. En este estilo de direccin, el directivo piensa que no se debe confiar en las personas porque no tienen ambicin y evitan la responsabilidad. No delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser dirigidas. Ante estas restricciones, el directivo crea un ambiente

autocrtico de trabajo, una actitud de desconfianza, vigilancia y control coercitivo que no fomenta el trabajo. Las personas tratada de esta manera tienden a responder con falta de inters y de estmulo, alienacin, desnimo, poco esfuerzo personal y baja productividad, situacin que refuerza el punto de vista del administrador, que aumenta todava ms la presin, la vigilancia y la fiscalizacin. La accin restrictiva del directivo provoca la reaccin correspondiente de las personas. Cuanto ms presiona el directivo, ms tienden las personas a alejarse del trabajo. El directivo que piensa y acta de acuerdo con la Teora Y tiende a dirigir las personas con mayor participacin, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicadas, les gusta trabajar y tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las personas son creativas e ingeniosas. Comparte con ellas los desafos del trabajo porque piensa que son capaces de asumir responsabilidades, autocontrolar y autogestionar su comportamiento. Este estilo de direccin tiende a crear un ambiente democrtico de trabajo y oportunidades para que las personas puedan satisfacer sus necesidades personales ms elevadas a travs de la consecucin de los objetivos organizacionales. Las personas tratadas con respeto, confianza y participacin se inclinan a responder con iniciativa, placer en el trabajo, dedicacin, involucramiento personal, entusiasmo y elevada productividad en su trabajo. La accin impulsora del administrador provoca una reaccin emprendedora de las personas. Cunto ms impulsa el administrador, ms tienden las personas a asumir la iniciativa y responsabilidades en el trabajo. Cul es el estilo ms adecuado? No es un asunto sencillo de resolver. Probablemente, en un modelo burocrtico, la Teora X es la ms indicada como estilo de direccin por tratarse de un esquema rgido en que imperan las normas y reglamentos. Sin embargo, a medida que se implementa un modelo flexible, la Teora Y se vuelve necesaria para dirigir. Pero, en general, el mundo actual de los negocios est abandonando la Teora X para asumir la Teora Y.

Clasificacin segn Rensis Likert

Rensis Likert, llev a cabo un investigacin en la que defini 4 estilos de direccin con base en el comportamiento de los dirigentes en cuanto a 4 variables organizacionales: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y penas. Likert lleg a la conclusin de que el comportamiento del dirigente se mueve en una lnea contnua adoptando cualquiera de las 4 posiciones: Estilo 1: autoritariocoercitivo Centralizado Monopolizado Cerrado Precario Confidencial Cerrado Prohibida Impedida Aislamiento Penas Castigo Normas Estilo 2: autoritariobenevolente Estilo 3: consultivo Estilo 4: participativo Descentralizado Democrtico Abierto Intenso Envolvente Abierto Incentivada Envolvente Espritu de equipo Recompensas Incentivos Confianza

Proceso decisorio Sistema de comunicacin Relacin interpersonal Sistema de recompensas y penas

Fuente. adaptado de Idalberto Chiavenato. Administracin para los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill. 2002. Primera Edicin. Pgina 488.

Estilo1: autoritario-coercitivo En el extremo izquierdo de la lnea contnua, el estilo 1 constituye el ms cerrado, fuerte y arbitrario de administrar una organizacin. Es totalmente coercitivo y coactivo, imponiendo normas y reglamentos, y exige obediencia rgida y ciega. Las decisiones se monopolizan en la cpula de la organizacin. El sistema impide la libertad, niega informacin, restringe al individuo y le hace trabajar aislado de los dems. Existe fuerte desconfianza hacia las personas y se impide cualquier contacto interpersonal. Para incentivar a los subordinados a que trabajen, se utilizan penas y castigos (motivacin negativa) para generar intimidacin y temor, y reforzar la obediencia ciega. Estilo 2: autoritario-benevolente El estilo 2 tambin es un sistema autoritario aunque benevolente y menos coercitivo y cerrado que el anterior, pues permite alguna delegacin de las decisiones en los niveles ms bajos, si stas son repetitivas y operacionales y estn sujetas a confirmacin de la cpula. Las restricciones a la libertad son menores que en el estilo 1 y ofrecen alguna informacin, puesto que el flujo vertical de informacin trae rdenes de arriba hacia abajo e informacin de abajo hacia arriba para abastecer el proceso decisorio. Existe an una gran desconfianza hacia las personas, pero se permtie alguna relacin entre ellas y cierta condescendencia en la

organizacin. El sistema utiliza penas y castigos, pero se preocupa por las recompensas, que son estrictamente materiales y salariales, fras y calculadas. Estilo 3: consultivo El estilo 3 es ms abierto que los anteriores: deja de ser autocrtico e impositivo para dar algn margen a la contribucin de las personas. De ah su denominacin de estilo consultivo. Proporciona descentralizacin y delegacin de las decisiones y permite que las personas se puedan involucrar en el proceso decisorio de las organizaciones. El estilo se apoya en una buena dosis de confianza en las personas, permitindoles ocasionalmente que trabajen en grupos o en equipos. Las comunicaciones son intensas y su flujo es vertical (marcadamente ascendente y descendente), con algunas repercusiones laterales u horizontales. El sistema utiliza ms recompensas (materiales y ocasionalmente sociales) y pocos castigos. Estilo 4: participativo En el extremo derecho de la lnea contnua est el estilo 4, que constituye el sistema ms abierto y democrtico de todos. Se denomina sistema participativo porque incentiva la descentralizacin y la delegacin totales de las decisiones en los niveles ms bajos de la organizacin; la cpula solo controla los resultados. Los ejecutores de las tareas toman directamente las decisiones. El sistema se apoya en la confianza total en las personas y en el empowerment, incentivando la responsabilidad y el trabajo conjunto en equipo. Las comunicaciones constituyen el ncleo de integracin del sistema y su flujo es vertical y horizontal para proporcionar involucramiento total de las personas en el negocio de la organizacin. El estilo utiliza ampliamente recompensas salariales como parte de su esquema de remuneracin variable para alcanzar las metas y resultados, as como recompensas sociales o simblicas. Las sanciones son raras, y cuando ocurren se deciden y administran en los equipos y grupos de trabajo. La eleccin del tipo de estilo de direccin adoptado depende de la naturaleza de las personas, de cmo se comportan las organizaciones y cmo deben comportarse los administradores en ese conjunto. Las organizaciones exitosas se estn desplazando hacia el lado derecho de la lnea contnua (estilo 4) y adoptan posiciones muy participativas y democrticas frente a las personas que trabajan en ellas. CONTINUACION DEL CASO INTRODUCTORIO Alejandro Morales, Presidente de Informtica Electrnica, quier dar un nuevo rumbo a su empresa para proporcionarle mayor competitividad en el mercado de la electrnica. Para conseguirlo, quiere comenzar por su propio comportamiento, es decir, quiere evaluar su propio estilo de dirigir el negocio. Al identificar su estilo de direccin habitual, Morales percibi sus caractersticas autocrticas y autoritarias, la centralizacin de las decisiones, la desconfianza en el trabajo de las personas, el temor de delegar y el poco dilogo con sus subordinados. Al evaluar los estilos de direccin adoptados por cada una de las reas de la empresa, Alejandro Morales comenz a estar ms preocupado. En la fbrica Informtica Electrnica los operarios todava se someten con mansedumbre. En la oficina de la empresa, se maneja

poca informacin, rdenes y alguna orientacin. Slo el personal de ventas goza de ciertas prerrogativas especiales y maneja cierto grado de descentralizacin y delegacin de funciones. Cuestionario: 1. Identifique el estilo de direccin de Morales segn la clasificacin de Douglas McGregor. Sustente su respuesta. 2. Identifique el estilo de direccin de Morales segn la clasificacin de Rensis Likert. Sustente su respuesta. 3. De acuerdo con los estilos de direccin definidos por Rensis Likert, al analizar las reas de Informtica Electrca: a. Cul es el estilo de direccin que impera en la fbrica? b. Cul es el estilo de direccin que impera en la oficina? c. Cul es el estilo de direccin que impera en ventas? 4. Qu se requiere para que Informtica Electrnica se ubique en el extremo derecho de la escala de direccin de Likert? FUNCION INTEGRADORA DE LA DIRECCION El rol o papel principal de la direccin es promover la articulacin entre las variables de las etapas del proceso administrativo (planeacin, organizacin, integracin y control ) con las variables humanas (habilidades, actitudes, valores, necesidades), analizando el entorno de la organizacin y teniendo muy en cuenta el cliente. Esta articulacin se lleva a cabo mediante cuatro mecanismos: liderazgo, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo.VARIABLES PROCESO ADMINISTRATIVO

MECANISMOS DE INTEGRACION DE LA DIRECCION Liderazgo Motivacin Comunicacin Trabajo en Equipo

VARIABLES HUMANAS

Ambiente

Planeacin Organizacin Integracin Control

Habilidades Actitudes Valores Necesidades

Ambiente

A travs de los mecanismos de integracin el directivo dirige, toma decisiones, influye, dirige y motiva a los empleados; comunica y estructura la organizacin, disea cargos y tareas que repercuten en la relacin interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre diferentes aspectos. En cada una de estas reas, el papel del directivo puede variar entre distintos estilos de direccin.

ENFOQUE ACTUAL: DIRECCION CENTRADA EN LAS PERSONAS Los ms recientes enfoques administrativos destacan que las personas hacen la diferencia entre las organizaciones. En otros trminos, en un mundo donde la informacin est disponible y se comparte con rapidez entre los organizaciones, sobresalen aquellas que son capaces de transformar con rapidez en oportunidades, en nuevos productos y servicios antes que las dems. Esto se puede conseguir no slo con la tecnologa, sino con las personas que sepan utilizarla de manera adecuada. Las personas, y no slo la tecnologa, hacen la diferencia. Cualquier organizacin puede adquirir con relativa facilidad tecnologa en el mercado. Los buenos empleados requieren una inversin mucho mayor en capacitacin de habilidades y conocimientos y, sobre todo, en confianza y compromiso personal. Este nfasis nuevo y diferente en las personas surgi debido a la fuerte competencia en el mundo occidental y al ejemplo dado por la administracin de las empresas japonesas, pues se evidenci el vnculo entre su xito en los negocios y las prcticas administrativas adoptadas con los empleados: Una relacin basada en la lealtad de la organizacin frente a las necesidades del empleado individual y la lealtad individual en relacin a los objetivos de la organizacin. El empleo vitalicio: empleado y empleados crecen juntos. La carrera dentro de la organizacin se desarrolla rotando en diversos cargos para conocerla mejor. La informacin compartida: se divulga la informacin en todos los niveles, incluyendo datos sobre el desempeo de los objetivos y las actividades y problemas, produciendo una verdadera red de comunicacin. Toma de decisiones colectiva, lo cual permite a los gerentes y grupos responsabilizarse conjuntamente de los resultados, sentimiento de grupo y solidaridad en las acciones. Calidad a travs del mejoramiento contnuo la filosofia del kaizen- en que cada persona es responsable de la calidad y la solucin de los problemas de productividad en el trabajo.

William Ouchi utiliz la denominacin Teora Z para describir el esquema de administracin adoptado por los japones, cuyos principios son: 1. 2. 3. 4. Filosofa de empleo a largo plazo Pocos ascensos verticales, mayores desplazamientos en cargos laterales Enfasis en la planeacin y el desarrollo de la carrera Participacin en la toma de decisiones

Aunque estos principios son vlidos para Japon y su peculiar cultura, algunos aspectos son innegables, como el caso de la participacin de los empleados en las decisiones, para el xito organizacin. Por lo tanto, son muchas las empresas occidentales que han aprendido del modelo japones.

ADMINISTRACION II- DIRECCION CUESTIONARIO DE REPASO Y ANALISIS, EJERCICIOS DE APLICACION PRACTICA CUESTIONARIO DE REPASO 1. 2. 3. 4. 5. Explique el concepto de direccin Cmo se distribuye la direccin en los diversos niveles de la organizacin? Identifique y defina los estilos de direccin segn Douglas McGregor Identifique y defina los estilos de direccin segn Rensis Lickert Explique el papel de las direccin en la articulacin de las variables del proceso administrativo con las variables humanas. 6. Cules son los mecanismos de integracin utilizados por el administrador? 7. Explique la Teora Z y el estilo de direccin resultante. CUESTIONARIO DE ANALISIS Por qu la administracin moderna quiere compartir el poder de la toma de decisiones con los subordinados? CASO DE ESTUDIO Coca Cola, su presencia en el mbito global Mientras ms grande sea una compaa ms difcil ser continuar creciendo a un ritmo constante. Este era el reto principal que enfrentaba Coca Cola Company a mediados de la dcada de los noventa. El mercado estadounidense ya estaba muy bien explotado con un promedio, con un promedio de 296 unidades de gaseosas consumidos por persona anualmente. Pero, la compaa no haba lanzado ningun producto nuevo en casi 10 aos. La demanda de bebidas dietticas la categora de crecimiento ms rpido en la dcada de los ochenta- se haba nivelado y la demanda de bebidas con sabor a cola haba empezado a disminuir. Mientras tanto, la competencia no se haba dormido en sus laureles, Pepsi probaba la comercializacin de un refresco de cola sin color, Crystal Pepsi, como respuesta al inters de los consumidores por las bebidas y refrescos saborizados sin color. Adems, haba lanzado una nueva campaa de publicidad y un nuevo lema. Ninguna de las dos compaas pareca estar particularmente preocupada por la competencia de parte de otros fabricantes de refrescos embotellados. Sin embargo, los consumidores beban cada vez ms nuevos tipos de bebidas, y las compaas tradicionales de jugos haban empezado a empacar sus productos en latas para consumo individual adems de las tradicionales botellas o empaques de jugos. El entonces director ejecutivo de Coca Cola, Roberto Goizueta, reconoci el problema. Ret al presidente de la compaa, Douglas Ivester, a rejuvenecer la marca Coca Cola. Bajo la direccin de Ivester, se otorg a la agencia de publicidad de Coca Cola toda la libertad para desarrollar diferentes mensajes y campaas de mercadotecnia dirigidas a distintos grupos de consumidores. Anteriormente, Coca Cola haba sido anunciada con un solo tema e imagen, lo cual intentaba atraer a todo consumidor. Adems Ivester volvi a contratar a Sergio Zyman

como director de mercadotecnia, lo cual sorprendi a mucha gente, ya que Zyman haba sido el principal responsable del lanzamiento de Nueva Coca Cola, una reformulacin de Coca Cola con un nuevo sabor, diseo para competir ms estrechamente con Pepsi pero que no haba obtenido el impacto deseado entre los bebedores de Coca Cola. Zyman dirigi la introduccin de un nuevo envase, la botella de plstico, que segua el contorno de la botella tradicional de Coke. Tambin recalc la importancia de comercializar el producto con algo ms que la mera publicidad tradicional. Una idea novedosa la constituyeron los comercializadores de lnea rpida: refrigeradores con coca cola en el extremo de las cajas registradoras diseados para atraer a las personas que esperaban en la fila. El director ejecutivo Goizueta y el presidente Ivester tambin tenan inters por ampliar las ventas intenacionales de Coca Cola. Aunque Coca Cola era la bebida nmero uno en el mundo, Goizueta pensaba que todava haba espacio para crecer. Para manejar el negocio, la compaa est dividida en dos sectores: el sector de negocios en Amrica del Norte y el sector de negocios internacionales. El primero de ellos est compuesto por Estados Unidos y Canad. El sector de negocios internacionales est dividido en 4 grupos: 1) la zona de Europa, 2) Latinoamrica que incluye Mxico, Centroamrica y Suramrica; 3) la zona del Pacfico y Oriente Medio y, 4) Africa. Tradicionalmente, la tcnica de Coca Cola para entrar y desarrollar merados extranjeros consista en venderles su frmula secreta a embotelladores independientes, en forma de concentrado. Sin embargo, esto significaba depender de ellos para distribuir y comercializar sus productos. Poco despus de su nombramiento como director ejecutivo, Goizueta recibi una solicitud de John Hunter, su gerente regional en Filipinas, para considerar la posibilidad de convertirse en socio activo en la embotelladora filipina, que haba estado descuidando a Coca Cola para concentrarse en la cerveza que embotellaba. Coca Cola invirti $ 13 MM de dlares para convertirse en el socio mayoritario en una empresa de riesgo compartido con la embotelladora filipina. Goizueta y sus gerentes convirtieron esta estrategia en su modelo para la expansin intenacional. Para entrar a un mercado nuevo, la compaa buscara establecer la distribucin de sus productos en centros de poblacin claves y desarrollar relaciones con los principales detallistas. Buscara socios de negocios con suficiente capital, con visibilidad y conocimientos. La fuerza laboral sera de la localidad, recibira un amplia capacitacin y tendra oportunidades de ascenso. Esta estrategia le permiti a Coca Cola entrar y avanzar en mercados nuevos y ya existentes como Europa, Europa Oriental, Vietnam e India. Coca Cola recibed el 80% de sus utilidades del extranjero, del 15 al 17% provienen del Japon. La decisin de reestructurar el sistema de embotellado a nivel global de la compaa al enlazar a centenares de pequeos embotelladores en un conjunto de embotelladores bien capitalizados, con vnculos locales y sistemas de distribucin poderosos est dando muy buenos resultados. Cuestionario: 1. Cules son las funciones gerenciales desempeadas por Goizueta, Hunter e Ivester? En qu difieren sus responsabilidades? 2. Describa los cambios en el entorno de Coca Cola cuando Goizueta se convirti en el Director Ejecutivo de Coca Cola? 3. Cmo ha cambiado Coca Cola Company para adaptarse a su entorno?

EJERCICIO DE APLICACION PARA TRABAJO EN GRUPO Ejercicio 1: Mi mejor gerente Preparacin Individualmente, elabore una lista de las caractersticas conductuales que describan al mejor gerente que usted haya conocido o para el cual usted haya trabajado. Puede ser alguien con quien haya trabajado en un empleo de medio tiempo o de tiempo completo, en un empleo de vacaciones, o en cualquier otro. Si usted tiene problemas para identificar a un gerente real, liste las caractersticas conductuales del tipo de gerente con quien a usted le gustara trabajar en su prximo empleo. Intrucciones 1. Formar equipos de 3 personas. Cada miembro del equipo debe presentar su lista de caractersticas y escucha las listas de los dems. Asegrese de formular preguntas y hacer comentarios sobre los puntos de especial inters. 2. Trabajar en grupo para crear una lista maestra en la que se combinen las caractersticas especiales que debern poseer los mejores gerentes, segn la experiencia de los miembros del equipo. 3. Nombrar un vocero para que d a conocer esta lista al resto del grupo. Ejercicio 2: Qu hacen los gerentes? Preparacin Individualmente, reflexiona las respuestas a las siguientes preguntas. Escrbalas en los espacios que se proporcionan. 1. Cunto tiempo esperara usted que un gerente tpico dedique a los siguientes tipos de relaciones interpersonal? El total debe ser igual al 100%. _______% del tiempo para trabajar con los miembros de su equipo de trabajo. _______% del tiempo para trabajar con su jefe _______% del tiempo para trabajar con los jefes de otras reas _______ % del tiempo para interactuar con los clientes 2. Cuntas horas a la semana trabaja el gerente promedio? ________ horas 3. Cunto tiempo dedica normalmente un gerente a las siguientes actividades? El total debe ser igual a 100%. _____% a juntas programadas _____% a juntas no programadas _____% al trabajo de escritorio _____% para hablar por telfono _____% para efectuar recorridos por el lugar de trabajo Instrucciones 1. Discuta sus respuestas con un compaero de grupo.

2. Examine las similitudes y diferencias entre sus respuestas. 3. Preprese para participar en la discusin grupal en plenaria Ejercicio 2: El gran debate de la historia de la administracin Preparacin Individualmente, examine la siguiente pregunta: Qu es lo mejor que un gerente puede hacer para aumentar la productividad en su unidad de trabajo? Instrucciones 1. El profesor lo asignar a un grupo que defender una solucin a la pregunta planteada segn una postura terica de acuerdo con las siguientes tericos y estudios del pensamiento administrativo: Postura A: Mary Parker Follet Postura B: Max Weber Postura C: Henry Fayol Postura D: Estudios de Hawthorne Postura E: Teora Z 2. En grupo, revise las respuestas individuales para responder grupalmente el interrogante planteado segn los postulados del terico o el estudio del pensamiento administrativo asignado. 3. Preprese para discutir y defender la postura del grupo ante la plenaria. EJERCICIOS DE APLICACION INDIVIDUAL Ejercicio 1: Es usted un gerente del Siglo XXI? Instrucciones Clasifique sus propias caractersticas personales. Utilice la siguiente escala: F= Fuerte, tengo mucha confianza en este aspecto B= Bueno, pero todava puedo mejorar D= Dbil, realmente necesito trabajar en este aspecto I= Inseguro, sencillamente no s que hacer 1. Resistencia al estrs: La capacidad para realizar el trabajo incluso bajo condiciones de estrs. 2. Tolerancia frente a la incertidumbre: La capacidad para realizar el trabajo incluso bajo condiciones ambiguas e inciertas. 3. Objetividad social: La capacidad para actuar sin prejuicios raciales, tnicos, de sexo, religioso o de cualquier tipo. 4. Autonoma: La capacidad para establecer sus propios estndares de desempeo elevados y trabajar a la altura de ellos.

5. Resistencia: La capacidad para trabajar largas jornadas. 6. Adaptabilidad: La capacidad para ser flexible y adaptarse a los cambios. 7. Confianza en s mismo: La capacidad para mostrar decisin y para hacer sentir su presencia de manera consistente. 8. Objetividad hacia s mismo: La capacidad para evaluar sus ventajas y desventajas personales, y para comprender sus motivos y habilidades. 9. Introspeccin: La capacidad para aprender de la experiencia, los conocimientos y el estudio de s mismo. 10. Espritu emprendedor: La capacidad para abordar problemas y aprovechar oportunidades para el cambio constructivo. Puntuacin Otrguese 1 punto por cada F y punto por cada B. No se otorgue puntos para las respuestas D e I. Sume sus puntos y anote aqu los resultados de su Perfil de Cualidades Gerenciales (PCG)= ______________. Interpretacin 1. Esta evaluacin le permite (PCG). Obtuvo un 10 perfecto o una calificacin ligeramente menor? Pdale a alguien que lo conozca bien que lo evale con el mismo instrumento. Establezca las diferencias. 2. Esta lista es un buen comienzo para que usted determine hacia dnde y cmo seguir desarrollando habilidades como gerente. Su xito y el de usted como gerentes del Siglo XXI podra depender de: 1) un conocimiento inicial de la importancia de estas cualidades gerenciales bsicas, y 2) de una disposicin favorable para tratar continuamente de fortalecerlos a lo largo de su trayectoria profesional. Ejercicio 2: Cules son los supuestos gerenciales con los que usted trabajara? Instrucciones Lea las siguientes aseveraciones. En el espacio de la izquierda escriba S en caso de que est de acuerdo con la misma, o NO si est en desacuerdo con ella. Es necesario tomar una posicin de s o no en cada una de ellas. 1. Son suficientes un buen sueldo y un empleo seguro para satisfacer a la mayora de los trabajadores? 2. Debe un gerente ayudar y entrenar a sus subordinados para que realicen su trabajo? 3. Puede decirse que a la mayora de las personas le gusta tener una responsabilidad real en su empleo? 4. Puede decirse que la mayora de las personas tiene miedo de aprender nuevas cosas en su empleo? 5. Deben los gerentes permitir que sus subordinados controlen la calidad de su trabajo? 6. Podra decirse que la mayora de la gente es creativa? 7. Podra decirse que a la mayora de las personas le disgusta el trabajo? 8. Debe un gerente supervisar y dirigir estrechamente el trabajo de sus subordinados? 9. Tiende la mayora de la gente a resistir al cambio?

10. El esfuerzo de la mayora de la gente en el trabajo nicamente alcanza el mnimo necesario? 11. Se debe permitir que los trabajadores establezcan sus propias metas de trabajo? 12. Debe un gerente ayudar a sus subordinados a progresar y crecer en sus empleos? Puntuacin Cuente el nmero de veces que haya respondido s en los numerales 1, 4, 6, 8, 9, 10; escriba la puntuacin aqui: X=_________. Cuente el nmero de veces que haya respondido s en los numerales 2, 3, 5, 7, 11, 12; escriba la puntuaci obtenida aqu: Y=_________. Interpretacin Esta evaluacin le permite conocer su orientacin con base en la Teora X (su puntuacin X) y la Teora Y (su puntuacin Y) de Douglas McGregor. Revise la exposicin de esta teora y examine ms a fondo las formas en que probablemente usted se compartar con otras personas en su empleo. Ejercicio 3: Indice de habilidades para desempearse en el mbito global En el espacio a la izquierda de cada reactivo, escriba el nmero que usted considere corresponde a su preparacin para desempearse en el ambiente laboral globalizado. Escala de clasificacin: 1= Muy Mal 2= Mal 3= Aceptable 4= Bueno 5= Muy Bueno 1. Comprendo mi propia cultura en trminos de sus expectativas, valores e influencia sobre la comunicacin y las relaciones. 2. Cuando alguien me presenta un punto de vista diferente, yo trato de entenderlo en vez de atacarlo. 3. Me siento cmodo en aquellas situaciones en las que la informacin disponible est incompleta y los resultados son impredecibles. 4. Estoy abierto a situaciones nuevas, y siempre buscando informacin novedosa y oportunidades de aprendizaje. 5. Conozco bien las actitudes y percepciones hacia mi propia cultura, tal como las muestran personas de otras culturas. 6. Siempre estoy recabando informacin acerca otros pases y culturas e intento aprender de ellos. 7. Estoy bien informado en relacin con las principales diferencias en sistemas gubernamentales, polticos y econmicos en todo el mundo. 8. Trabajo arduamente para aumentar mi comprensin de la gente de otras culturas.

9. Soy capaz de adaptar mi estilo de comunicacin para trabajar eficazmente con personas de otras culturas. 10. Puedo reconocer la influencia de las diferencias culturales en las relaciones de trabajo y adaptar mis actitudes y conducta en consecuencia. Interpretacin Para tener xito en el ambiente laboral del siglo XXI, usted debe sentirse a gusto con la economa global y la diversidad cultural que implica. Para ello, se requierre de una mentalidad global que sea receptiva a, y respetuosa de, las diferencias culturales, un conocimiento del mbito global, que incluya la bsqueda continua para saber y aprender ms acerca de otras naciones y culturas, as como habilidades de trabajo para la globalizacin que le permitan trabajar eficazmente en diversas culturas. Puntuacin La meta es obtener una puntuacin de casi un 5 perfecto en cada una de las tres dimensiones del estado de preparacin para desempearse en el mbito global. Calcule su puntuacin de la forma siguiente: Numerales (1+2+3+4)/4= _________ Puntuacin de mentalidad propia Numerales (5+6+7)/3= _________ Puntuacin de conocimiento global Numerales (8+9+10)/3= ________ Puntuacin de habilidades laborales para la globalizacin

Ejercicio 4: Perfil de administracin del tiempo Instrucciones Responda el siguiente cuestionario indicando S o No para cada pregunta. Deber contestarlos todos. Sea franco y permita que sus respuestas formen un cuadro exacto de cmo tiende usted a responder en estos tipos de situaciones. 1. Cuando me enfrento a varios asuntos de urgencia e importancia similares, tiendo a hacer primero lo ms fcil. 2. Yo hago las cosas ms importante durante la parte del da en la que s me desempeo mejor. 3. La mayor parte del tiempo no hago las cosas que alguien puede hacer; delego ese tipo de trabajo en otras personas. 4. Aun cuando las reuniones sin un propsito claro me molestan, las soporto. 5. Hojeo los documentos antes de leerlos y no termino aquel que no ofrezca una buena ganancia en proporcin a mi inversin de tiempo. 6. No me preocupo mucho si no logro terminar al menor una tarea importante cada da. 7. Guardo las tareas ms triviales para aquel momento del da en el que mi energa creativa est en su punto ms bajo. 8. Mi lugar de estudio est ordenado y organizado. 9. La puerta de mi lugar de estudio siempre est abierta; nunca trabajo en total privacidad.

10. Programo todo mi tiempo de principio a fin para cada jornada . 11. No me gustan las listas de cosas por hacer, prefiero responder a los sucesos cotidianos conforme ocurren. 12. Aparto cierta cantidad de tiempo al da o a la semana para dedicarlo a actividades de alta prioridad. Puntuacin Cuente el nmero de respuestas S a los numerales 2, 3, 5, 7, 8, 12. Anote la puntuacin aqu:________. Cuente el nmero de respuestas No a los numerales 1, 4, 6, 9, 10, 11.Anote la puntuacin aqu: __________. Sume ambas puntuaciones. Interpretacin Mientras ms alta sea la puntuacin total, ms se acercar su conducta a los lineamientos de administracin de tiempo recomendados. Vuelva a leer aquellas preguntas en los que su respuesta no haya sido la deseada. Por qu no fue as? . Tiene usted razones por las cuales su comportamiento en este caso debera ser diferente al lineamiento de administracin de tiempo recomendado?. Piense en lo que puede hacer para adecuar su conducta para que sea ms congruente con estos lineamientos.