admon 2- unidad 2- motivación

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA- FACULTAD DE ADMINISTRACION ASIGNATURA: ADMINISTRACION II UNIDAD 2- MOTIVACION

UNIDAD 2- MOTIVACIÓN

2 MOTIVACION

2.1 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN PARA LOS GERENTES

El tema de la motivación de los empleados es evidentemente uno de los más importantes para los gerentes. Uno de los argumentos para estudiar la motivación se basa en tres requisitos de comportamiento que las empresas establecen para su personal:

Las personas deben interesarse en ingresar a la organización y permanecer en ella. Las personas deben realizar las tareas pra las que han sido contratadas en forma confiable. Las personas deben ir más allá de un desempeño confiable de su papel y dedicarse a alguna

forma de comportamiento creativo, espontáneo e innovador en el trabajo.

Estos tres temas se relacionan con la motivación. Las técnicas motivacionales no tienen por finalidad solamente motivar a los empleados a ingresar y permanecer en la organización, sino también ayudarlos a realizar sus labores de manera confiable y pensar en aprovechar las oportunidades cuando éstas se presenten.

Es evidente que los procesos motivacionales son importantes en el desempeño de la organización. La motivación afecta y es afectada por muchos factores en el medio laboral. Existen muchas limitaciones y presiones que afectan a los empleados - que provienen tanto del interior de la empresa- clima organizacional, sindicatos- como del entorno- medidas del gobierno, competencia- que las organizaciones deben encontrar la forma de contrarrestarlas para mejorar la eficiencia y eficacia en la gestión del recurso humano.

Actualmente, se le da gran importancia al desarrollo del recurso humano como banco de talento, es decir, como potencial futuro, en búsqueda de que contribuyan al desarrollo y crecimiento de las organizaciones. La motivación, entonces, es la base sobre la cual se contruyen estos recursos y exige del gerente la comprensión de ésta como proceso que contribuye a la dinámica de la organización a partir de la búsqueda de la respuesta a estos interrogantes:

¿Por qué se comportan las personas como lo hacen? ¿Cuáles son las causas de un desempeño adecuado o inadecuado? ¿Por qué son altos los niveles de rotación o ausentismo?

Otras de las aplicaciones de la motivación son la modificación del comportamiento, como estrategia para mejorar el desempeño y rendimiento de los empleados, y la aplicación de técnicas de refuerzo para estimular el cumplimiento de comportamientos deseados por la organización.

2.2 DEFINICIÓN

Se dice que la motivación es un estado sicológico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los


objetivos. Lo que motiva a los empleados es un interrogante fundamental que ha sido de interés desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual. Como resultado, se han propuesto muchas teorías sobre la motivación en el trabajo. Aunque cada teoría ofrece luces sobre este tema complejo, ninguna aborda adecuadamente todos los aspectos de la motivación. Por ello, a efectos de comprender la motivación en el trabajo partiremos inicialmente del concepto general de motivación.

2.2.1 Definición general a nivel individual

El termino motivación se deriva del latin movere, que significa mover. Se define como: una fuerza que energiza, dirige y sostiene el comportamiento humano. Esta definición tiene tres aspectos a considerar:

1. Una fuerza que impulsa a las personas a comportarse de determinada manera2. Este impulso está dirigido hacia algo; es decir, tiene una fuerte orientación hacia el logro de

metas.3. La motivación se entiende mejor desde una perspectiva sistémica; o sea, para entender la

motivación humana es necesario examinar las fuerzas dentro de los individuos y sus entornos que les suministran retroalimentación y refuerzan su intensidad y dirección hacia las metas.

Los componentes básicos del proceso son siete:

1. Necesidades insatisfechas2. Tensión3. Impulsos4. Comportamiento de búsqueda5. Necesidad satisfecha 6. Reducción de la tensión 7. Retroalimentación

La motivación es un proceso para satisfacer una necesidad. Una necesidad insatisfecha produce la tensión que estimula los impulsos de una persona, los cuales generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas concretas que, en caso de ser alcanzadas, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Una vez satisfecha la necesidad y reducida la tensión, el individuo internamente o desde el exterior recibe mensajes respecto a nuevas necesidades insatisfechas que bien puede la misma u otras, generandose un proceso cíclico.


Figura 2-1 El proceso de motivación

2.2.2 Definición a nivel laboral

Se define la motivación como la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la organización con la condición de que el esfuerzo puede satisfacer la necesidad personal. En el plano laboral, el proceso individual anteriormente se replantea así: los empleados motivados se encuentran en un estado de tensión y para aliviar esta tensión, realizan un esfuerzo. El esfuezo para reducir la tensión debe estar dirigido hacia las metas de la organización, con la condición de que las necesidades personales sean compatibles y congruentes con las metas de la organización. Cuando no es así, las personas pueden realizar grandes esfuerzos que vayan en contra de los intereses de la organización. Por ejemplo, algunos empleados invierten mucho tiempo charlando con los compañeros de trabajando o conversando por teléfono o a través de internet con amigos fuera de la empresa para satisfacer necesidades sociales. Se trata de un esfuerzo, pero, poco productivo en términos de la organización.

2.3 ENFOQUES GERENCIALES SOBRE LA MOTIVACIÓN- EVOLUCIÓN HISTÓRICA

El desarrollo de los enfoques gerenciales para la motivación de los empleados ha evolucionado a través de tres etapas: administración científica, relaciones humanas y recursos humanos.

2.3.1 ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICALa revolución industrial que surgió a finales de Siglo XIX creó una nueva filosofía gerencial que estipulaba que el trabajador promedio era básicamente perezoso y que estaba motivado casi totalmente por el dinero. La gerencia tradicional suponía que pocos trabajadores deseaban o podían manejar un elevado grado de autonomía o autodirección en sus trabajos. La mejor manera de motivar a los empleados con base en estos supuestos era pagarles a destajo y después rediseñar sus trabajos de manera que el trabajador promedio pudiera maximizar su producción individual. El rediseño del puesto estaba dirigido no al enriquecimiento, sino a una

Necesidad insatisfecha

Necesidad satisfecha

Tensión Impulsos Comporta-miento de búsqueda

Reducción de la tensión

Retroalimentación


mayor simplificación y la división de las operaciones del trabajo. Entre más sencilla la labor, mayor sería la producción. De este modo, a partir de mayores ingresos , los empleados se adaptarían a las operaciones rutinarias en los talleres de fabricación.

2.3.2 ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANASConforme el movimiento de la administración científica tomaba fuerza, comenzaron a surgir problemas. Primero, fue evidente que otros factores distintos al trabajo tenían potencial de motivación. Segundo, los gerentes observaron que muchos de los empleados tenían iniciatia y no era necesario supervisarlos y controlarlos tan estrechamente. Finalmente, algunos gerentes trataron de aplicar técnicas para simplificar los trabajos sin vincular los resultados con aumentos de sueldo. Esta práctica provocó que los empleados desconfiaran de la gerencia, conforme los sueldos se rezagaron respecto a la productividad, al tiempo que los trabajadores eran despedidos por exigirles mayor eficiencia. Los trabajadores redujeron sus esfuerzos y comenzaron los intentos por sindicalizarse. Muchos gerentes aprendieron el valor del factor humano para mantener la productividad a largo plazo. Este movimiento dió inicio en 1930 y se conoció como el movimiento de las relaciones humanas.

El movimiento de las relaciones humanas cambió los supuestos básicos acerca de la naturaleza de las personas que trabajan. La gerencia observó que las personas querían sentirse útiles e importantes en el trabajo; querían que se les reconociera como individuos. Estas necesidades se consideraron tan importantes como el dinero. Como resultado , los enfoques dados a la motivación adquirieron un fuerte énfasis social. La atención cambió de una medición científica del trabajo a destajo a un mejor entendimiento de la naturaleza de las relaciones interpersonales y de grupo en el trabajo. Los estudios de Hawthorne fueron parte de los precursores de la conclusión de que el no tratar a los empleados como seres humanos era una de las principales causas de una moral baja, un rendimiento insatisfactorio, un alto nivel de rotación en el trabajo, ausentismo y otros problemas.

Para hacer estos problemas se les pidió a los gerentes hacer que los empleados se sintieran importantes y comprometidos. Las encuestas de moral fueron aceptadas como un indicador de los canales de comunicación dentro de las organizaciones. Los comités, los periódicos internos, los seminarios sobre cómo mejorar la efectividad de las comunicaciones aparecieron como parte de un intento de ayudar a los empleados a sentir que formaban parte de las organizaciones y que eran importantes para ellas. Finalmente, se iniciaron programas de capacitación en supervisión con el fin de capacitar a los gerentes en dinámica de grupo.

Sin embargo, dentro de las relaciones continuaron estando presentes dos aspectos de las teorías tradicionales de motivación. Primero, el objetivo básico de la gerencia continuaba siendo que los empleados aceptaran la autoridad gerencial, aunque las estrategias para lograr esto sí cambiaron. Segundo, dentro del movimiento de las relaciones humanas, casi no se prestó atención a cambiar la naturaleza misma del trabajo. En cambio, se dió énfasis a lograr que los empleados estuvieran más satisfechos y así se esperaba que fueran más productivos, a partir de estrategias interpersonales en el lugar de trabajo.


2.3.3 ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANASLos supuestos que fundamentan el modelo de las relaciones humanas son un enunciado incompleto del comportamiento humano en el trabajo. Los modelos contemporáneos consideran la motivación en términos más complejos, suponiendo que son muchos los factores con capacidad pra influir en el comportamiento. Los factores que influyen en el comportamiento pueden incluir la naturaleza del sistema de incentivos, las influencias sociales, la naturaleza del trabajo, el estilo de supervisión, las necesidades y valores de los empleados y las percepciones personales de la situación de trabajo. Los modelos más recientes también consideran que distintos empleados desearán recompensas distintas de sus trabajos, que muchos empleados sinceramente quieren contribuir y que los empleados, por lo general, tienen capacidad para ejercer un alto nivel de autodirección y autocontrol en el trabajo. En otras palabras, las visiones gerenciales contemporáneas de la motivación se concentran en los empleados como recursos humanos potenciales. Es entonces responsabilidad de la gerencia encontrar cómo aprovechar estos recursos para satisfacer las necesidades y objetivos tanto de los empleados como de la organización.

Un enfoque de recursos humanos tiene diversas implicaciones para la gerencia. Se puede intentar encontrar a la persona idónea para el trabajo, integrar las metas personales a las metas de la compañía, de manera que los individuos puedan alcanzar sus propios objetivos mientras que, simultáneamente, contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Las comisiones pagadas a los vendedores son un ejemplo de esta concepción, ya que benefician tanto a la empresa como al empleado. Otro resultado del enfoque de recursos humanos es el uso de técnicas de decisión participativa para resolver los problemas de la organización.

2.4 ENFOQUES DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen cuatro enfoques en las teorías de contemporáneas de la motivación. Al primer grupo se le denomina teorías del contenido, debido a que enfatizan aquello que causa la motivación a nivel individual. El grupo ha sido denominado teorías del proceso dado que se concentran en la dinámica del proceso de motivación, desde un punto de vista sistémico, involucrando la relación con el contenido del trabajo y del contexto organizacional. El tercer conjunto de teorías, las teorías del reforzamiento, se concentran en el papel específico del condicionamiento operante en el comportamiento motivado. El cuarto grupo está constituido por la teoría integral de la motivación, dado que se considera que las teorías anteriores no contemplan todos aspectos y se requiere incorporar todos los elementos en un modelo que los complemente.

2.4.1 TEORÍAS DEL CONTENIDO BASADAS EN LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Se clasifican en este grupo de teorías: 1) la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow; 2) Teoría ERD de Clay Alderfer y; 3) Teoría de las tres necesidades de McClelland.

2.4.1.1 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow.

Es la teoría de contenido más conocida. Abraham Maslow fue un sicólogo clínico que, en el decenio de 1940, inició los primeros trabajos de desarrollo de esta teoría en niños con problemas


mentales o emocionales. Creó un modelo basado en sus observaciones de la manera en que una personalidad sana evoluciona a través del tiempo y la forma en que se manifiesta la personalidad en un comportamiento motivado.

La teoría de la jerarquía de las necesidades consiste de dos premisas básicas:

1. Las personas son motivadas por un deseo de satisfacer simultáneamente diversos tipos de necesidades específicas.

2. Estas necesidades están ordenadas en forma jerárquica y las personas avanzan a través de esta jerarquía conforme sus necesidades van siendo satisfechas.

Maslow argumenta que hay dos clases básicas de necesidades: las necesidades por deficiencia y las necesidades de crecimiento:

Las necesidades por deficiencia deben ser satisfechas si se quiere que el individuo esté sano y seguro. El individuo desarrollará una personalidad sana sólo hasta el punto en que estas necesidades sean satisfechas.

Las necesidades de crecimiento se relacionan con aquellas necesidades que ayudan al individuo a desarrollarse y alcanzar su potencial.

Maslow identifica cinco necesidades generales de motivación a las cuales agrupa y ordena en una jerarquía. En orden ascendente estas necesidades son:

Necesidades por deficiencia

1. Necesidades fisiológicas. Las necesidades más básicas, incluyendo la necesidad de alimento, agua, vestido, sexo. Por ejemplo, la motivación primaria de una persona hambrienta es conseguir alimento en lugar, de obtener reconocimiento por sus logros. Por lo tanto, la gente trabaja para recibir un sueldo que le permita satisfacer sus necesidades fisiológicas en primer lugar.

2. Necesidades de seguridad. La necesidad de proporcionar un medio físico y emocional estable y seguro, libre de amenazas a una existencia continuada. Estas necesidad son la seguridad, estabilidad, ausencia de dolor, amenazas y enfermedades. La gente privada de los medios para satisfacer las necesidades se siente motivada a satisfacerlas. Algunos trabajadores expresan sus necesidades de seguridad en el deseo de un trabajo estable que cuente con las prestaciones sociales legales. Tales individuos probablemente se frusten con las prácticas de contratación flexibles que rigen en la actualidad, como es el caso de trabajos temporales sin derecho a prestaciones. Otros expresan las necesidades de seguridad en el deseo de un trabajo que fortalezca sus competencias y les asegure empleo en el largo plazo; este interés suele ser más importante que recibir un salario mayor.

3. Necesidades de afiliación o pertenencia. El deseo de ser aceptado por los propios compañeros, de tener amistades y de ser amado. Los empleados con profundas necesidades de afiliación disfrutan el trabajo en colaboración con los demás. Aquellos con escasas necesidades de afiliación pueden sentirse más que satisfechos conla realización independiente de sus tareas. Cuando una organización no satisface las necesidades de afiliación, la insatisfacción de sus empleados puede manifestarse en forma de ausentismo frecuente, baja productividad, adopción de conductas relacionadas con la tensión o incluso la depresión emocional. Cuando un gerente reconoce que un


subordinado pugna por satisfacer sus necesidades de afiliación, debe alentar a los demás a que trabajen más de cerca con éste y sugerirle que participe en las actividades sociales de la organización.

Necesidades de desarrollo

4. Necesidades de estima. El deseo de tener una autoimagen de valor y de recibir de otros el reconocimiento, la atención y el aprecio por su desempeño. Para satisfacerlas, los individuos buscan oportunidades de realización, ascenso, prestigio y estatus- las cuales simbolizan su competencia y valía-. Cuando predomina la necesidad de estima, los gerentes pueden promover la satisfacción en el trabajo y el desempeño de gran calidad ofreciendo oportunidades de trabajo emocionantes y que representen un desafío, así como de reconocimiento por los logros alcanzados.

5. Necesidades de autorrealización. Es la categoría más alta de necesidad. La persona está preocupada por desarrollar su pleno potencial como individuo y llega a ser todo lo que es posible llegar a ser. Los gerentes que reconocen esta motivación en los empleados pueden ayudarles a descubrir las oportunidades de crecimiento disponibles en su trabajo o crear oportunidades de desarrollo para ellos.

Figura 2-2- Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow

Movimiento siempre ascendente en la jerarquía de las necesidades

1- Necesidades fisiológicas

2- Necesidades de seguridad

3- Necesidades sociales

4- Necesidades de estima

5- Ne-cesidad

de autorealizaciónNecesidadessecunda-

rias

Necesi-dades

primarias


Las personas suelen identificar las diferencias individuales con rasgos fijos que no varían mucho a lo largo del tiempo. En comparación con este planteamiento, Maslow consideraba que la gente atraviesa por la jerarquía de las necesidades considerando las necesidades que tiene satisfechas y las que aún no cubre. Para cualquiera, una necesidad que prevaleció tres meses atrás puede dejar de predominar, y una necesidad que predomina en la actualidad tal vez no prevalezca el año entrante. En su formulación original, Maslow percibía este movimiento sólo en forma ascendente. Sin embargo, las investigaciones posteriores demostraron que el desplazamiento por la jerarquía podría ser en realidad en ambas direcciones.

Para explicar qué necesidad predomina en la personal en un determinado momento, Maslow propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis plantea que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. Cuando esto sucede, deja de ser un motivador y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior. En general, tienen que satisfacerse las necesidades de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza para motivar el comportamiento.

Las personas avanzan por la jerarquía mediante un proceso de privación y gratificación. Es decir, cuando una necesidad particular no se satisface, o cuando a una persona se le priva de algo, dicha necesidad dominará el consciente del individuo. Una persona preocupada por su seguridad física ignorará todas las otras necesidades de importancia y dedicará todos sus esfuerzos a lograr un medio más seguro. Una vez que esta necesidad ha sido satisfecha, su importancia declina y se activa la siguiente necesidad dentro de la jerarquía (en este caso, la pertenencia). El ciclo dinámico consiste en alternar la privación, dominación, la gratificación y la activación continúa a través de los niveles de necesidad hasta que el individuo llega al nivel de la autorrealización.

Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a las personas no les interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren las necesidades fundamentales. No obstante, son pocas las pruebas que validan el punto de vista de que los individuos satisfacen sus necesidades a través de un movimiento exclusivamente ascendente tal como lo propuso Maslow en su jerarquía. En realidad, los estudios han sustentado una reformulación de la jerarquía de las necesidades de Maslow que ha llegado a conocerse como Teoría ERC.

2.4.1.2 Teoría ERD

Como Maslow, Clay Alderfer consideró la motivación desde una perspectiva de necesidades. Sin embargo, en lugar de cinco categorías de necesidades, la Teoría ERD especifica sólo tres categorías de necesidades de: Existencia, Relación y Desarrollo. Al igual que las necesidades de Maslow, estas tres necesidades se organizan en una jerarquía.

Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, etc. Son similares a las necesidades fisiológicas y de seguridad propuestas por Maslow, pero combinadas.

Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener vínculos interpersonales con otras personas e incluyen a la familia, amigos, supervisores,


subordinados y compañeros de trabajo. La necesidades de relaciones son similares a las de afiliación que propuso Maslow.

Las necesidades de desarrollo son los deseos de ser creativos, hacer aportaciones útiles y productivas y tener oportunidades de desarrollo personal. Son parecidas a las necesidades de estima y autorrealización de Maslow combinadas.

La Teoría ERD reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero también contiene la hipótesis de la frustración regresiva. La hipótesis de la frustración regresiva sostiene que, cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento. Esta hipótesis sugiere que los gerentes deben tratar de determinar la causa de frustración de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la satisfacción de las necesidades. Si esto se da, los gerentes deben tratar de dirigir de nuevo el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de orden inferior.

Figura 2-3 – Modelo de motivación ERD

Contraste entre la Teoría de la jerarquía de las necesidades y la Teoría ERD

El modelo de la jerarquía de las necesidades de Maslow y el modelo ERD son similares en cuanto a que establecen que los individuos avanzan por la jerarquía una etapa a la vez. Sin embargo, difieren en dos aspectos importantes. De acuerdo con Maslow, los individuos avanzan por la jerarquía como resultado de la satisfacción de las necesidades de menor importancia. En cambio, Alderfer sugiere que además de este proceso de satisfacción- avance, existe un proceso de frustración regresión. Por ejemplo, cuando un individuo se ve continuamente frustrado en sus intentos por satisfacer sus necesidades de desarrollo, las necesidades de relación volverán a surgir como fuerza motivacional primordial y es probable que el individuo redirija sus esfuerzos hacia las necesidades de niveles inferiores. Una segunda diferencia es que Maslow mantiene a los individuos concentrados en una sola necesidad en determinado momento, mientras que Alderfer señala que puede haber o surgir otra u otras al mismo tiempo. El modelo de Alderfer es menos rígido y permite mayor flexibilidad para describir el comportamiento humano en diversas situaciones.

Necesidades de

CrecimientoNecesidades

de Relaciones

Necesidades de Exigencia

Satisfacción progresivaFrustración regresiva


2.4.1.3 Teoría de las tres necesidades de McClelland

David McClelland ayudó a entender la motivación en el marco de las organizaciones concentrándose en algunos aspectos de la personalidad. Gran parte de sus investigaciones giraron en torno a la orientación hacia los logros, el poder y la afiliación. Cuando una orientación actúa como determinante del comportamiento de una persona, se denomina motivador. Hay tres motivadores clave de particular utilidad para entender las diferencias entre los individuos en situaciones laborales: afiliación, logro y poder.

Logro. La motivación de logro es el deseo de tener éxito en función de alguna forma de excelencia en situaciones competitivas. Quienes tienen una gran necesidad de logro suelen asumir la responsabilidad personal por establecer sus propios objetivos y desean una retroalimentación inmediata y concreta. Se ha descubierto que estar orientado al logro predice el desempeño en diversas situaciones, incluido el trabajo.

Poder. La motivación de poder es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demás y al entorno social. Se expresa de dos maneras: poder personal y poder socializado. Con el poder personal, la gente trata de influir y controlar a los otros sólo para afirmar su dominio. Con el poder socializado, los individuos se sirven de su influencia para resolver problemas organizacionales y ayudar a la empresa a alcanzar sus metas. La gente suele percibir a quienes tienen una acentuada motivación de poder socializado como buenos gerentes o líderes.

Afiliación. La motivación de afiliación es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias. Los individuos con una motivación de afiliación acentuada suelen considerar la aprobación o desaprobación que los demás muestren hacia su comportamiento y, por lo general, prefieren adecuarse a las normas de un grupo. A quienes tienen motivaciones de afiliación en menor grado no les interesa tanto lo que piensen los demás de ellos; los otros suelen percibirlos como individuos poco sociales y no como buenos integrantes de un equipo, aún cuando se desempeñen bien en su labor.

McClelland encontró que algunas personas tienen un impulso desmedido por triunfar, movidos por los logros personales, mas que por los premios del éxito mismo. Por consiguiente, las preguntas pertinentes en el medio laboral son: ¿Cómo sabemos si una persona tiene, por ejemplo, gran necesidad de obtener logros?, ¿Qué efectos puede producir en una organización la necesidad de esa persona de obtener logros?

En sus investigaciones, McClelland logró establecer que las personas con gran necesidad de obtener logros tienen un mejor desempeño cuando piensan que su probabilidad de triunfar es del 50%, es decir, cuando estiman que tienen una posibilidad de 50%, es decir, cuando estiman que tienen una posibilidad de 50-50 para triunfar. Les desagradaba apostar cuando los mismos son muy altos, porque no derivan satisfacción del éxito fortuito. Asimismo, les desagradan los mismos son bajos, porque sus habilidades no afrontan ningún desafío. Les gusta establecer metas que requieran dar un poco más de sí mismos. Cuando el éxito y el fracaso tienen más o menos las mismas posibilidades, encuentran una ocasión óptima para sentirse exitosas y satisfechas.


Estas investigaciones han resultado en premisas consistentes:

1. Las personas que tienen una gran necesidad de obtener logros prefieren situaciones laborales en las que existe responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo. Cuando prevalecen estas características, las personas con gran necesidad de obtener logros están sumamente motivadas. Por ejemplo, la evidencia ha demostrado que estas personas tienen mucho éxito en actividades empresariales, por ejemplo, dirigiendo su propio negocio, administrando una unidad semiautónoma en una organización grande, y en muchos puestos de ventas.

2. Una gran necesidad de obtener logros no siempre indica que alguien es un buen gerente, sobre en las organizaciones grandes; un vendedor con una necesidad de logros muy grande, no será, necesariamente, un buen gerente de ventas, y los buenos gerentes de organizaciones grandes, no necesariamente tendrán una gran necesidad de alcanzar logros.

3. Las necesidades de de asociación y de poder guardan una relación muy estrecha con el éxito de los administradores. Los mejores gerentes tienen gran necesidad de poder y poca necesidad de afiliación o asociación.

4. Podemos capacitar a los empledos con el objeto de estimular su necesidad de obtener logros. Si un empleo requiere de alguien que tenga gran necesidad de obtener logros, la gerencia puede elegir a una persona con esa característica, o desarrollar a su propio candidato mediante la capacitación para alcanzar logros. De este modo, McClelland se opone al planteamiento de Maslow acerca de las necesidades como un aspecto inherente al ser humano, sino que plantea la teoría de las necesidades aprendidas que establece que las personas adquieren necesidades por interacción con el entorno que le rodea. En otras palabras, los contextos sociales en que viven y trabajan influyen en el aprendizaje de cómo estimular las necesidades y fortalecer las características de los individuos. Este aspecto es de utilidad para los gerentes en el diseño de los programas de formación y desarrollo del potencial del recurso humano.

2.4.2 TEORÍAS DE PROCESO BASADAS EN EL CONTENIDO DEL TRABAJO Y CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Tres teorías que consideran el trabajo y el contexto organizacional como determinantes del comportamiento son: 1) la teoría bifactorial de Herzberg, 2) la teoría de las características del puesto y, 3) la teoría de la equidad.

2.4.2.1 Teoria bifactorial de Herzberg

El sicólogo Frederick Herzberg propuso la Teoría de la Motivación- Higiene basado en la idea de que la actitud que una persona adopta ante su trabajo puede determinar el éxito o el fracaso. Herzberg investigó la cuestión de qué es lo que las personas quieren derivar de su trabajo. Pidió una serie de personas que describieran, con todo detalle, situaciones en las que se habían sentido excepcionalmente bien o mal con respecto a su trabajo. A continuación tabuló y clasificó las respuestas.

Después analizar las respuestas, llegó a la conclusión de que las respuestas de aquellos que se sentían bien con respecto a su trabajo eran sustancialmente diferentes de las que daban cuando les desagradaba su trabajo. Ciertas características estaban relacionadas, consistentemente, con la


satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral. Los factores intrínsecos, por ejemplo, los logros, el reconocimiento y la responsabilidad, estaban relacionados con la satisfacción laboral. Cuando las personas interrogadas se sentían contentas con su trabajo, solían atribuirse a sí mismas esas características. Por otra parte, cuando estaban descontentas, se lo achacaban a factores extrínsecos, por ejemplo, la política y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.

Figura 2-4 – Teoría de la motivación-higiene de Frederick Herzberg

De acuerdo con Herzberg, los datos sugerían que la insatisfacción no era lo contrario de satisfacción, como se había creído siempre. El hecho de eliminar las características que producen insatisfacción en un trabajo no siempre hace que sea satisfactorio. Herzberg propuso que sus resultados indicaban que lo contrario de “satisfacción” es la “falta de satisfacción”, y que lo contrario de “insatisfacción” es la “falta de insatisfacción”.

Logros ReconocimientoEl trabajo mismoResponsabilidadAvanceCrecimiento

SupervisiónPolíticasRelación con el supervisorCondiciones laboralesSueldoRelación con compañerosVida personalRelación con subordinadosEstatusSeguridad

Factores motivadores Factores higiénicos


Figura 2-5- Contraste entre la satisfacción e insastifacción en la Teoría de Herzberg

Herzberg decía que los factores que llevan a la satisfacción de la vida laboral son independientes y distintos de los que conducen a la insatisfacción laboral. Por consiguiente, los gerentes que pretenden eliminar los factores que producen insatisfacción laboral pueden producir cierto grado de complacencia, pero, no necesariamente motivación; es decir, mantienen calmados a sus trabajadores, pero, no los están motivando. Como los factores que acaban con la insatisfacción laboral no motivan a los empleados, Herzberg los llamó factores de higiene. Cuando éstos son los correctos, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco satisfechas. Para motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugirió que debíamos hacer énfasis en los motivadores; es decir, en los factores que aumentan la satisfacción laboral.

La teoría de la higiene de la motivación no deja de tener sus detractores, los cuales critican, por ejemplo, la metodología que empleó Herzberg para reunir los datos, debido a que no toma en cuenta las variables de la situación. Independientemente de las críticas, la teoría de Herzberg goza de enorme popularidad y son pocos los gerentes que no conocen sus recomendaciones. Gran parte del entusiasmo por enriquecer los trabajos es atribuible a los resultados y recomendaciones de esta teoría.

Relación entre las Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow y la Teoría Bifactorial de Herzberg

La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades se relaciona con la Teoría Bifactorial de Herzberg mediante el agrupamiento de las necesidades primarias como factores higiénicos y, de las necesidades secundarias como factores motivadores.

Satisfacción Insatisfacción

Satisfacción Falta de satisfacción Falta de insatisfacción Insatisfacción

Postura tradicional

Postura de Herzberg


JERARQUIA NECESIDADES - MASLOW TEORÍA BIFACTORIAL - HERZBERG

Figura 2-6 Relación entre las Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow y la Teoría Bifactorial de Herzberg

2.4.2.2 Teoria de las Características del Puesto ó JCM (Job Characteristics Model)

La teoría de las características del puesto, ideada por J. Richard Hackman y Greg Oldham, es el modelo más popular y ampliamente probado para distinguir puestos que los empleados disfruten y en los que se sienten motivados a desempeñarse bien.

De acuerdo con la teoría de las características del puesto, un objetivo del diseño del mismo es crear funciones de trabajo que los empleados disfruten. Las personas que gozan las tareas que realizan por lo general no necesitan motivación extra basada en mayor sueldo y títulos de trabajo impresionantes. El modelo establece que la relación entre características claves del puesto y estados sicológicos producen resultados personales y laborales de mayor o menor motivación.

Estados sicológicos fundamentales. La teoría de las características del puesto plantea que se necesitan tres estados sicológicos fundamentales para generar grados de motivación elevados en el lugar de trabajo: 1) experiencia de significado en el trabajo, 2) experiencia de responsabilidad, 3) conocimiento de los resultados.

Autorrealización

Estimación o Estatus

Asociación o Aceptación

Seguridad

Necesidades Fisiológicas

MO

TIV

AD

OR

ES

HIG

IEN

ICO

S

Trabajo interesante Logro Desarrollo en el

trabajo Responsabilidad Avance-

Reconocimiento

Estatus Relaciones

Interpersonales Calidad de

supervisión Políticas y

administración de la compañía

Condiciones de trabajo

Seguridad en el empleo

Salario

NE

CE

SID

AD

ES

S

EC

UN

DA

RIA

SN

EC

ES

IDA

DE

SP

RIM

AR

IAS


1. Con el término experiencia de significado en el trabajo se alude a si los empleados perciben su trabajo como algo valioso y que merece la pena.

2. Con el término experiencia de responsabilidad se alude a si los empleados se sienten responsables de la cantidad y calidad de su trabajo.

3. El conocimiento de los resultados denota el grado en que los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño. La retroalimentación puede provenir de la tarea misma o de otras fuentes.

Cuando se experimentan los tres estados sicológicos, el grado de motivación es elevado.

Características clave del puesto. La teoría plantea que cinco características clave del puesto influyen en los tres estados sicológicos fundamentales. Las características clave del puesto son aspectos objetivos del diseño del trabajo que pueden modificarse para mejorar los estados sicológicos fundamentales. Son cuatro: variedad en las habilidades, identificación con el puesto, significado de la tarea y autonomía.

1. La variedad en las habilidades es el grado de diversidad de actividades laborales que comprende el puesto o las habilidades y talentos que exige.

2. La identificación con el puesto está presente cuando una función consiste en la conclusión de una partida de trabajo identificable; es decir, la realización de una labor con un comienzo y resultados claros.

3. El significado de la tarea se manifiesta cuando un puesto ejerce un efecto sustancial en los objetivos o el trabajo de los demás en la empresa.

4. Hay autonomía cuando el puesto ofrece libertad, independencia y discreción sustanciales para el individuo en la programación del trabajo y la determinación de los procedimientos que debe utilizar para llevar las tareas.

5. Por último, la retroalimentación está presente cuando el resultado da al empleado información directa y clara sobre su desempeño.

Cuando las cinco características del puesto se manifiestan en grados significativos, los empleados se sientes partícipes de su trabajo y ejercen mayor esfuerzo.


Figura 2-6- Teoría de las características del puesto

Las cinco características claves combinadas forman un índice llamado Calificación del potencial para motivar (MPS, del inglés Motivatin Potential Score), que se calcula así:

variedad + identificación + importancia de habilidades con la tarea de la tarea ________________________________________ x autonomía x retroalimentación

3

Las investigaciones sobre las caracterísitcas del trabajo han arrojado que las tres primeras dimensiones- variedad de las habilidades, identificación con la tarea, e importancia de la tarea – se combinan y producen un trabajo que tiene sentido. Es decir, si estas tres características están presentes en un trabajo, cabe predecir que la persona considerará que su trabajo es importante, valioso y meritorio. La autonomía despierta en el trabajador un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados y la retroalimentación permite que el empleado sepa que tan eficiente es su desempeño.

El modelo de las características del puesto dice que los trabajos tendrán un gran potencial motivador si tienen alto contenido, o cuando menos uno de los tres factores que nos llevan a pensar que alto tiene sentido (variedad de habilidades, identificación con la tarea o importancia de esta. Asimismo, deben tener un alto grado de autonomía y retroalimentación. Si creamos trabajos que cumplan con estos requisitos obtendremos calificaciones altas y, al hacerlo,

RESULTADOS PERSONALES Y LABORALES Elevado grado de motivación interna en el trabajo Desempeño de gran calidad en el trabajo Grado de satisfacción con el trabajo Grado bajo de ausentismo y rotación

TRES ESTADOS SICOLÓGICOS FUNDAMENTALES Experiencia de significado en el trabajo Experiencia de responsabilidad por los resultados del

trabajo Conocimiento de los resultados reales del trabajo

CINCO CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO Variedad de habilidades Identidad con las tareas Significado de las tareas Autonomía Retroalimentación

El c

reci

mie

nto

nec

esit

a fu

erza


afectaremos positivamente la motivación, el desempeño y la satisfacción, y también disminuiremos la probabilidad de que se registre ausentismo y rotación de empleados.

2.4.2.3 Teoría de la Equidad

Esta teoría enfoca las percepciones individuales relativas a qué tan justamente se está tratando a una persona en comparación con otras y las implicaciones de dichas percepciones para su comportamiento. La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o disminuir si los empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia. Los empleados determinan si han sido tratados con justicia al comparar la proporción de aportaciones y resultados con la proporción de otros que realizan la misma función. Las aportaciones son lo que el empleado aporta al trabajo: tiempo, esfuerzo, nivel educativo y compromiso con la organización. Los resultados son lo que la gente obtiene por efectuar el trabajo: las sensaciones de significado y responsabilidad asociadas con puestos, ascensos y mayores sueldos.

A continuación se presenta una comparación de equidad a manera de ejemplo con base en el pago del salario por hora. Como resultado de tal comparación, un empleado o un equipo se sentirá retribuido equitativamente, o bien, retribuido inequitativamente, por la percepción de subrretribución o sobrerretribución.

Figura 2-6- Modelo de la equidad: comparación de salarios/horaEquidad $50/ 5 h. de trabajo = $100/ lo h. trabajo

Resultados propios/Aportaciones propias= Resultados ajenos/ aportaciones ajenas

“Recibo un trato equitativo”

Inequidad $50/ 5 h. trabajo =$10/h < $100/4 h. de trbajo= $20/hResultados propios/Aportaciones propias < Resultados ajenos/ aportaciones ajenas

“Recibo menos de lo que merezco”

Inequidad $50/5h. de trabajo= $10/h. > $25/4 h. trabajo= $5/h. Resultados propios/Aportaciones propias > Resultados ajenos/ aportaciones ajenas

“Obtengo más de lo que merezco”

A continuación se citan cuatro proposiciones de la teoría respecto a la remuneración equitativa y que, en términos generales, han sido comprobadas: los premios relativos y los premios absolutos influyen sensiblemente en la motivación de los empleados. Siempre que éstos perciban una inequidad, actuarán para corregir la situación. El resultado podría ser una productividad mayor o menor, una calidad en la producción mejor o peor, un mayor ausentismo o una renuncia voluntaria.


Figura 2-7 Postulados de la teoría de la equidad

1. Si la paga está sujeta al tiempo, los empleados sobrerremunerados producirán más que los que perciben un pago justo. Los empleados por hora generarán una producción de calidad o en cantidades elevadas, con el propósito de aumentar la razón del lado de los insumos y, con ello, producir el equilibrio. Si la paga está sujeta a la cantidad de producción, los empleados sobrerremunerados producirán menos unidades, pero de mayor calidad, que los empleados que perciben un pago justo. Las personas que trabajan a destajo aumentarán su esfuerzo para conseguir el equilibrio y ello podría resultar en una mayor cantidad o calidad. No obstante, los aumentos de la cantidad sólo conseguirán aumentar la desigualdad, porque cada una de las unidades producidas generará una mayor remuneración. Por consiguiente, el esfuerzo debe ir dirigido a mejorar la calidad y no la cantidad. Si la paga está sujeta al tiempo, los empleados sobrerremunerados producirán menos productos o de manor calidad. El esfuerzo disminuirá y dará como resultado una menor productividad, o productos de menor calidad que aquellos que producen los individuos que perciben un pago justo. Si la paga está sujeta a la cantidad de producción, los empleados sobrerremunerados producirán una mayor cantidad de unidades de poca calidad, en comparación con las que producen los empleados que reciben un pago justo. Los empleados sujetos a planes de pago por destajo podrían encontrar el equilibrio, porque el canje entre la calidad y la cantidad de los productos aumentará los pagos, pero, con poco o ningún aumento en las aportaciones.

De acuerdo con la falta de equidad percibida, la Teoría de Equidad plantea los siguientes postulados:

1. La falta de equidad percibida (subrretribución o sobrerretribución) provoca tensión en los individuos.

2. La tensión es proporcional a la magnitud de la falta de equidad3. La tensión experimentada por los individuos los motiva a tratar de reducirla4. La fuerza de la motivación o el impulso para reducirla son proporcionales a la falta de

equidad percibida.

Resultados de la falta de equidad percibida

En general, los empledos cuentan con seis opciones para reducir la percepción de inequidad:

Aumentar sus aportaciones, por ejemplo, tiempo y esfuerzo, para obtener mayores retribuciones cuando se sienten mal retribuidos respecto a los demás.

Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones cuando se sienten inconformes respecto a su sueldo.

Cambiar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otra índole (digamos, formar un sindicato, convocar a la huelga o dejar de trabajar más temprano).

Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual compararse. Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se justifican. Abandonar la situación (renunciar al trabajo) si las inequidades no pueden resolverse.


Algunas de estas reacciones pueden perjudicar a la organización. Por ejemplo, quienes tienen un gran desempeño y sienten que su sueldo es demasiado bajo suelen abandonar la empresa. En consecuencia, la organización pierde sus talentos productivos. Si los empleados insatisfechos permanecen, probablemente su reacción consista en dejar de esforzarse y restrinjan con ello sus aportaciones o disminuyan la calidad. Puesto que las sensaciones de inequidad siempre generan frustración, también hace que la gente se comporte con hostilidad y agresividad. El dependiente de una tienda tal vez se muestre hostil con los clientes. El trabajador de una fábrica podía sabotear el equipo. Por desgracia, las manifestaciones de hostilidad pueden llegar a reacciones drásticas como matar a un colega o jefe.

Para obtener buenos resultados en su trabajo, los gerentes deben esforzarse por tratar a todos los integrantes de la organización con justicia. Hacerlo genera enormes dividendos. Es más probable que los empleados que reciben una paga justa y son tratados con equidad crean y se comprometan con lo que hacen. A su vez, se volverán empleados más confiables, honrados, leales y trabajarán con ahinco para superar las expectativas que los gerentes tienen de ellos. En situaciones de equipo, el tratamiento igualitario mejora la cooperación entre los integrantes del conjunto.

2.4.3 TEORÍA DE REFORZAMIENTO

La teoría del reforzamiento plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se conocen como recompensas y las negativas como castigos. El psicólogo B. F. Skinner desarrolló y amplió buena parte de este planteamiento para entender lo que motivaba el comportamiento.

Los principios básicos del reforzamiento son sencillos: una conducta seguida de consecuencias placenteras tiene más probabilidades de repetirse que ese mismo comportamiento seguido de consecuencias desagradables. De acuerdo con la teoría del reforzamiento, los comportamientos que se perciben en una organización están presentes porque se ha reforzado a los empleados para ello. Por una parte, si hay comportamientos indeseables, es porque hay consecuencias positivas para los empleados. Por otra parte, si no hay comportamientos deseables, se debe a que tales conductas no conducen a los empleados a consecuencias positivas. Un gerente que desea cambiar el comportamiento de un empleado debe modificar las consecuencias específicas de esa conducta. A continuación se aprecia el proceso de reforzamiento y cambio de comportamiento.

El reforzamiento conduce a la modificación de los comportamiento, no a la consecución de resultados

Mientras que el establecimiento de objetivos se centra en mejorar los resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos. Por tal razón, cuando se emplea el reforzamiento, se habla en ocasiones de modificación del comportamiento. Por tanto, que tales cambios de comportamiento generen un mejor desempeño es algo que depende de si el gerente sabe realmente qué conductas conducen a una mejor.

Los principios del reforzamiento no exigen que los gerentes digan a los empleados lo que deben esforzarse en realizar. La premisa consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al


experimentar las consecuencias de sus conductas. Desde luego, los empleados también aprenden por observación lo que sucede a los demás en la organización.

Figura 2-8 Proceso de reforzamiento y cambio de comportamiento

Los gerentes pueden utilizar mecanismos de reforzamiento positivo, negativo o la ausencia de reforzamiento, las cuales detallamos a continuación:

Reforzamiento positivo. Un reforzamiento positivo ocurre cuando se le presenta a alguien una consecuencia atractiva o placentera como consecuencia de un comportamiento deseado. Algunos reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son: el elogio, el reconocimiento por lo realizado, el ascenso y los aumentos salariales. Para que se cumpla deben cumplirse tres condiciones:

1. El empleado debe valorar la consecuencia atractiva o placentera como refuerzo. 2. El reforzamiento debe estar fuertemente vinculado al comportamiento

deseado. En este sentido, es preciso tener en cuenta que el comportamiento deseado lo define el jefe y no el empleado.

3. Deben existir amplias oportunidades para que el refuerzo se lleve a cabo. Es decir, es preciso que se establezcan las contingencias desempeño-recompensa de manera que sean fácilmente obtenibles por los empleados. Si la consecuencia positiva está sujeta a cierto comportamiento que rara vez ocurre, entonces los individuos rara vez recibirán la compensación y no asociaran el comportamiento

Estimulo

El empleado no experimenta consecuencias (extinción)

El empleado experimenta una consecuencia negativa (castigo)

El empleado evita una consecuencia negativa (reforzamiento negativo)

El empleado experimenta una recompensa (reforzamiento positivo)

Respuesta del empleado (conducta X)

Consecuencia del empleado

Probabilidad de la conducta X en una situación similar futura

Situación experimentada por el empleado

El empleado reacciona manifestando la conducta X


deseado con la recompensa. Si se quiere reforzar el comportamiento de llegadas temprano al lugar de trabajo mediante el elogio, ello debe cumplirse siempre no esporádicamente para que los empleados lo valoricen y se cumpla el refuerzo.

Reforzamiento negativo. Ocurre cuando las personas buscan evitar una situación o un resultado poco placentero siguiendo un comportamiento deseado. De este modo, los empleados buscan evitar situaciones poco agradables comportándose en ciertas formas. Por ejemplo, si un empleado realiza correctamente una labor o si siempre llega temprano al trabajo, el jefe puede abstenerse de molestar, regañar o avengonzar al empleado. Supuestamente, el empleado aprenderá que el adoptar un comportamiento correcto reduce las llamadas de atención por parte del jefe. Para evitar esta situación desagradable, el empleado continuará comportándose como lo desea el supervisor.

Castigo. Consiste en generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento siempre que éste ocurre. Se implementa a través de la administración de resultados insatisfactorios o adversos en respuesta a un comportamiento no deseado. Por ejemplo, cuando un supervisor regaña o reprime públicamente a un empleado que siempre llega tarde se está aplicando un castigo. Supuestamente, el empleado evitará llegar tarde en el futuro para evita dicho resultado indeseable.

Extinción o Ausencia de reforzamiento. Es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, después que sucede un comportamiento. El concepto de extinción establece que un comportamiento no deseado disminuirá o cesará como resultado de una falta de reforzamiento positivo para el mismo. Por ejemplo, si un empleado que siempre llega tarde no recibe elogios y no se le recomienda para un aumento de sueldo, dicho empleado podrá darse cuenta, aunque sutilmente, de que de llegar tarde no lo está llevando a los resultados deseados y podrá tratar de llegar a tiempo al trabajo.

Es preciso hacer una distinción entre los distintos tipos de reforzamiento:

El reforzamiento positivo y el aprendizaje de evitación se concentran en obtener la respuesta deseada del empleado. Con el reforzamiento positivo, el empleado se comporta con el fin de ganar las recompensas deseadas, mientras que con el aprendizaje de evitación el empleado se comporta de tal manera que evita resultados indeseables.

En contraste, la extinción y el castigo se concentran en los esfuerzos por parte del jefe por reducir la incidencia de un comportamiento indeseado. Es decir, la extinción y el castigo se emplean, por lo general, para lograr que alguien deje de hacer algo.


Figura 2-9 Estrategias para cambios de comportamiento

Aplicación de los principios de reforzamiento

Para los gerentes surgen preguntas respecto a cuál de las estrategias para modificar el comportamiento es la más efectiva. Los partidarios de la modificación del comportamiento responden que el reforzamiento positivo combinado con la extinción es la mejor manera de obtener el comportamiento deseado. Son varias las razones que respaldan este enfoque positivo para el reforzamiento. Primero, el reforzamiento positivo hace algo más que inhibir o eliminar el comportamiento indeseado, puede proporcionar cierta información al individuo acerca de cómo o hacia dónde debe cambiar. El reforzamiento negativo no logra esto. Además, el castigo puede provocar que el individuo se canse de la situación de trabajo y las probabilidades de lograr un cambio útil se reducen. De manera similar, el aprendizaje por evitación tiende a enfatizar lo negativo; es decir, a las personas se les enseña a evitar ciertos comportamientos, como llegar tarde, por miedo a las consecuencias. En cambio, se considera que combinar el reforzamiento positivo con el uso de la extinción tienen menos efectos secundarios indeseables y permite que los individuos reciban las recompensas que desean. Algunos consideran que un enfoque positivo de reforzamiento es el mejor recurso que tiene la gerencia para obtener cambios favorables en la situación de trabajo.

Solicitud por parte del supervisor para evitar los retrasos

El empleado usualmente llega a tiempo

El empleado usualmente llega tarde

Elogiar al empleado y recomendar un aumento de sueldo por méritos

Evitar acosar y reprimir al empleado

Evitar el elogio y no recomendar un aumento por méritos

Reprender y acosar al empleado

Reforzamiento positivo

Aprendizaje por prevención

Extinción

Castigo

Comportamiento en el trabajo

Posibles acciones de la supervisión

Estrategias para el cambio en el comportamiento


Figura 2-9 Seis guías para utilizar la teoría del reforzamientoGuía Comentario

No recompensar a todos los individuos de la misma manera

Para que los reforzadores sean eficaces, deben basarse en el desempeño. Recompensar a todos de la misma forma refuerza el desempeño mal y regular e ignora el alto desempeño.

No dar respuesta también modifica el comportamiento

Los gerentes influyen en sus subordinados con lo que hacen y dejan de hacer. Por ejemplo, no elogiar a los subordinados que lo merecen puede provocar que se desempeñen mal la próxima vez.

Decir a los individuos lo que deben hacer para recibir para recibir reforzamiento.

Establecer normas de desempeño permite que los individuos sepan lo que deben hacer para recibir una recompensa; luego, ajustarán sus hábitos de trabajo para obtener tales recompensas.

Informar a los individuos de lo que están haciendo mal.

Si los gerentes niegan recompensas a los subordinados sin indicarles por qué no los recompensaron, los subordinados pueden confundirse y no saber qué comportamientos encuentra indeseados su superior. Con ello, los subalternos también pueden sentirse manipulados.

No castigar a nadie delante de los demás

Reprender a los subordinados podría ser una forma útil en ocasiones para eliminar un comportamiento indeseado. Sin embargo, los regaños en público pueden hacer que los integrantes del grupo de trabajo se resientan con su superior.

Programas de reforzamiento

Los programas de reforzamiento se pueden categorizar en dos grupos: 1. Programas de reforzamiento continuo

El programa de reforzamiento continuo recompensa el comportamiento deseado cada vez que éste ocurre. Por ejemplo, un gerente puede elogiar o pagar una recompensa a sus empleados cada vez que se desempeñen adecuadamente. Debido a las limitaciones en cuanto a tiempo y recursos con las cuales trabajan los gerentes, esto es difícil o imposible.

2. Programas de reforzamiento parcial

La mayoría de las estrategias gerenciales de recompensa operan bajo un programa parcial. Un programa de reforzamiento parcial recompensa el comportamiento deseado a intervalos específicos-no cada vez que ocurre. Comparado con los programas continuos, los programas parciales de reforzamiento parcial con frecuencia conducen a un aprendizaje más lento, pero también a una retención más prolongada. Por tanto, el aprendizaje es por lo general más permanente.

Pueden identificarse cuatro tipos de programas de reforzamiento parcial: 1) a intervalos fijos; 2) de cuota fija; 3) a intervalos variables; 4) de cuota variable.

Programas a intervalos fijos. Este programa recompensa a los individuos por su desempeño a intervalos preespecificados. Como resultado, si los empleados realizan su labor aunque sea al mínimo, reciben un pago. Por lo general, este enfoque no promueve niveles de desempeño marginal usualmente conduce al mismo nivel de recompensas que


el desempeño a alto nivel. Existen pocos incentivos para realizar un gran esfuerzo o desempeño. Además, cuando se suspenden o retienen las recompensas, la extinción del comportamiento deseado ocurre rápidamente. Muchos esfuerzos de rediseño de puestos en las organizaciones han sido motivados por el reconocimiento de la necesidad de contar con estrategias de motivación distintas a las económicas con programas a intervalos fijos.

Programa a intervalos variables. Tanto los reforzamientos a intervalos variables como con cuota variable se administran en momentos aleatorios que los empleados no pueden predecir. En un programa a intervalos variables las recompensas se administran a intervalos basados en un promedio. Por ejemplo, un empleado se puede saber que su desempeño se evalúa en promedio y se recompensa más o menos una vez al mes: puede no saber cuándo ocurrirá esto, sino solamente que ocurrirá en algún momento durante el mes. Con este programa, tanto el esfuerzo como el desempeño son generalmente altos y relativamente estables a través del tiempo.

Programa de cuota fija. En el programa con cuota fija, la recompensa se asigna a los individuos sólo después de haberse completado un número de respuestas deseadas. Por tanto, las recompensas están vinculadas al desempeño en una relación de recompensas y resultados. Un ejemplo común del programa de cuota fija es un sistema de pago a destajo, en el cual se paga a los empleados por unidad producida. El desempeño alcanza rápidamente altos niveles con este sistema. Sin embargo, en el lado negativo, el desempeño declina rápidamente cuando deja de ofrecerse la recompensa, igual como sucede en el programa de intervalos fijos.

Programa con cuota variable. Finalmente, el programa con cuota variable es aquel en el cual las recompensas se otorgan sólo después de que un empleado ha mostrado el comportamiento deseado determinado número de veces. El número de desempeños necesarios para obtener una recompensa varía desde la administración de una recompensa a la siguiente, pero, promedian a través del tiempo cierta razón entre desempeños y recompensas. Por ejemplo, un gerente puede determinar que un vendedor reciba un bono por cada quince nuevas cuentas vendidas. Sin embargo, en lugar de conceder el bono cada decimoquinta venta, el gerente hace variar el número de ventas necesarias para recibir el bono: quizás se requieran diez ventas para el primer bono y se requieran veinte para el segundo. Sin embargo, en promedio, prevalece la proporción de 15:1. El programa con cuota variable, al igual que el programa a intervalo variable, por lo general, conduce a un desempeño alto y estable. Con esta condición, la extinción del comportamiento deseado es lenta en comparación con la de otros métodos.

La pregunta que se hace el gerente es: ¿cuál es el programa más efectivo?. En general, los programas de recompensa basados en cuota (o tipo desempeño-contingencia) producen un mejor desempeño que los programas con base en intervalo (o tipo tiempo-contingencia).

Figura 2-10 Programas de refuerzo parcial

Programa de Naturaleza del Efectos sobre el Efecto en el Ejemplo


reforzamiento reforzamiento comportamiento cuando es aplicado

comportamiento cuando se percibe

Intervalo fijo Recompensa sobre una base de tiempo fijo

Conduce a un desempeño promedio o irregular

Rápida extinción del comportamiento

Nómina semanal, quincenal o mensual

Intervalo variable Recompensa otorgada a intervalos variables durante un tiempo promedio

Conduce a un rendimiento moderadamente alto y estable

Lenta extinción del comportamiento

Evaluación mensual del desempeño y recompensa a intervalos aleatorios cada mes.

Proporción fija Recompensa atada a resultados en forma consistente

Conduce rápidamente a un rendimiento muy alto y estable.

Rápida extinción del comportamiento

Sistema de pago a destajo.

Proporción variable Recompensa otorgada a niveles variables de resultados sobre cierto resultado promedio.

Conduce a un rendimiento muy alto.

Lenta extinción del comportamiento.

Bonos atados por vender X número de cuentas, pero, X cambia constantemente de acuerdo con criterios cambiantes.

Fuente: Introducción to Organizational Behavior, por R. M. Steers, 2ª. Edición (Glenview, IL. : Scott, Foresman, 1984), p. 199. Citado por: Organizaciones. El Comportamiento del individuo y de los grupos humanos. Richard L. Daft y Richard M. Steers. Cap. 4, Motivación y desempeño, p. 160.

2.4.4 TEORÍA INTEGRAL

Cada una de las teorías de la motivación descritas arroja luces útiles sobre la motivación. Sin embargo, para aprovechar al máximo las teorías, los gerentes deben estar en posibilidades de integrarlas. A continuación describiremos un planteamiento integral de la motivación que incorpora muchos de los principios analizados hasta aquí, la cual combina las ideas de las teorías del reforzamiento y toma en cuenta las diferencias individuales respecto al planteamiento de objetivos Para ello, abordaremos inicialmente la teoría de la expectativas fundamentales de Victor Vroom, que es la base de este planteamiento.

2.4.4.1 Teoría de las expectativas fundamentales de Victor Vroom

Esta teoría de motivación en el trabajo data de los primeros trabajos de Lewin y Tollman durante los decenios de 1930 y 1940. Estos investigadores argumentaron que gran parte del comportamiento humano es resultado de la interacción entre las características de los individuos, por ejemplo, sus rasgos de personalidad, actitudes, necesidades y valores) y el medio percibido. Este modelo básico lo aplicaron por primera vez en configuraciones de trabajo Georpoulos, Mahoney y Jones en su teoría de trayectoria-meta de la motivación. La teoría de la expectativa se conoce con otros nombres: teoría trayectoria-meta, teoría de la instrumentalidad, teoría de valencia-instrumentalidad-expectativa.

Siguiendo el modelo, las personas son individuos pensantes y racionales que toman decisiones conscientes acerca de su comportamiento presente y futuro. Las personas no están inherentemente motivadas o desmotivadas. En cambio, el nivel motivacional depende del medio particular de trabajo en que se ubican las personas. Estarán motivadas hasta el punto que dicho medio sea compatible con sus necesidades, metas y expectativas. Comprende tres variables:


1. Relación entre esfuerzo y desempeño. Es la probabilidad que una persona percibe sobre el nivel del desempeño a obtener a partir del grado de esfuerzo empleado. El esfuerzo es la cantidad de energía física, mental o ambas ejercida para realizar una tarea o aprender algo nuevo. Con esfuerzo se alude solo a la energía dedicada, no a cuán fructíferos son los resultados que genera. El desempeño comprende realizar el trabajo con mayor eficacia. La persona se plantea estos interrogantes. ¿qué tan duro tengo que trabajar para alcanzar determinado grado de desempeño? y ¿soy capaz de alcanzar ese nivel de desempeño?

2. Relación entre desempeño y resultados (recompensas) . Es la medida en que la persona piensa que al desempeñarse dentro de cierto nivel le permitirá alcanzar el resultado deseado. Este nexo ilustra el concepto de instrumentalidad, que alude a la percepción que tienen una persona de la utilidad del desempeño para obtener los resultados deseados (o evitar los indeseables). Por ejemplo, si un empleado llega temprano al trabajo, en lugar de hacerlo unos minutos después de la hora de entrada, ¿esto le importa realmente a alguien?. Si la calificación del desempeño de un empleado es sobresaliente, ¿se le pagará más?. Los interrogantes que se plantea el empleado son: ¿qué recompensa derivaré de ese grado de desempeño? y ¿qué tan atractiva me resulta la recompensa?.

3. La valencia o atractivo. Es la importancia que la persona concede al resultado o recompensas que podría obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta las metas y las necesidades de la persona.. Por ejemplo, el ascenso de un empleado a un puesto de mayor sueldo como director atraería más a un individuo que valorara las ganancias financieras y mayor responsabilidad que un individuo que valora la creatividad y la independencia. La pregunta que se plantea el empleado es: ¿qué tan atractiva me resulta la recompensa?

Figura 2-11 Simplificación de la teoría de las expectativas

Operación la Teoría de las expectativas

El peso de la motivación que siente una persona para desempeñarse (esfuerzo) dependerá de la medida en que ella misma piense que es capaz de lograr lo que intenta. Si la persona alcanza la

Esfuerzo personal

Desempeño personal

Recompensa de la organización

Metas personales

A B C

A = Relación entre esfuerzo y desempeñoB= Relación entre desempeño y recompensaC= Valencia o atractivo


meta (desempeño), ¿la organización la recompensaría?. Si la recompensara, ¿la recompensa satisfaría sus metas personales?.

Veamos los cuatro pasos que forman la teoría:

1. En primer lugar, ¿qué resultados perciben los empleados que les ofrece el trabajo?. Los resultados pueden ser positivos: la remuneración, la seguridad, el compañerismo, la confianza, las prestaciones para empleados, la posibilidad de usar talentos o habilidades o las relaciones agradables. Por otra parte, un empleado puede pensar que los resultados son negativos: la fatiga, el aburrimiento, la frustración, la angustia, la supervisión estricta o la amenaza de despido. En este enfoque la realidad no importa: el punto crítico es la forma en que el empleado percibe el resultado, independientemente de que su percepción sea cierta o nó.

2. En segundo lugar, ¿qué tan atractivos son estos resultados para el empleado? ¿Les concede un valor positivo, negativo o neutral?. Es evidente que se trata de una cuestión interna y que toma en cuenta las actitudes personales, la personalidad y las necesidades del individuo. La persona que considera que un resultado determinado es atractivo- es decir, que le concede un resultado positivo- preferirá alcanzarlo, en lugar de no considerarlo. Otras podrían considerarlo negativo y, por consiguiente, preferirán no alcanzarlo, en lugar de conseguirlo. Otras más podrían ser neutrales.

3. En tercer lugar, ¿qué tipo de comportamiento debe observar el empleado para alcanzar estos resultados? Es poco probable que éstos tengan efecto en el desempeño del empleado, a no ser que él sepa, con claridad y sin ambigüedades, qué debe hacer para conseguirlos. Por ejemplo, ¿qué se entiende por “trabajar bien” en términos de una evaluación del desempeño? ¿Cuáles serán los criterios que se apliquen para juzgar el desempeño del empleado?.

4. En cuarto, y último, ¿piensa el empleado que hacer lo que le piden está dentro de sus posibilidades? Cuando el empleado ha analizado sus competencias y su capacidad para controlar las variables que determinarán el éxito, ¿considera que existe la probabilidad de que pueda tener éxito?

A continuación presentamos el modelo más complejo de la teoría de las expectativas

Figura 2-12 Modelo de la teoría de las expectativa- complejo

Expectativas de esfuerzo-desempeño

Habilidades y características del puesto


2.4.4.2 Teorías de la motivación integradas

En la Figura 2-13 se aprecia el modelo integral de la motivación a partir del modelo de las expectativas, incluyendo elementos de la teoría de las necesidades de autorrealización, teoría de la equidad y la teoría de las características del trabajo. En este paradigma no se percibe la satisfacción como causa del desempeño elevado; más se señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos, partiendo de la premisa de que su desempeño se retribuye en forma adecuada. Las adiciones al modelo señalan que algunas condiciones pueden hacer que las expectativas y resultados sean más bajos de lo deseado. Las expectativas pueden no ser óptimas por las diferencias individuales (habilidades y rasgos y percepciones sobre las características del trabajo). Los resultados pueden no ser óptimos por la percepción de inequidd y la falta de correspondencia entre las recompensas ofrecidas y las que los empleados valoran.

Figura 2-13 Teoría integral de la motivación

2.5 APLICACIONES DE LA TEORÍA DE MOTIVACIÓN

Las teorías de motivación tienen dos aplicaciones básicas: 1) servir como técnicas para el establecimiento de metas y; 2) la modificación del comportamiento.

Expectativas de desempeño-resultados

Valencia de los resultados

Desempeño en el puesto

Oportunidad para cumplir

Claridad y aceptación del rol

Motivación del empleado para cumplir

Valor de la retribución

Vínculo entre esfuerzo y recompensa

SatisfacciónEsfuerzo

Habilidades y rasgos

Percepciones del rol

Desempeño

Recompensas extrínsecas

Recompensas intrínsecas

Percepción de equidad


2.5.1 Técnicas para establecer objetivos

La administración por objetivos (APO) es un proceso en el cual los empleados de las organizaciones, trabajando en combinación, identifican objetivos comunes y coordinan sus esfuerzos para el logro de dichos objetivos. Es una técnica con orientación al futuro, que concentra la atención y el esfuerzo en “hacia donde vamos” en lugar de “en dónde hemos estado”. La APO ayuda a los gerentes a ofrecer una mayor estructura, claridad y enfoque en situaciones que de lo contrario resultan ambiguas.

En el diseño de programas APO, el desempeño del empleado depende de tres elementos: 1) características de la meta, 2) las diferencias individuales y 3) las diferencias entre las situaciones

Figura 2-13 Principales variables en la determinación de un programa de APO

La meta es alcanzada por el individuo dependiendo de los siguientes atributos:

1. Especificidad de la meta2. Dificultad de la meta3. Participación en la determinación de la meta4. Retroalimentación

La especificidad de la meta está relacionada con un mayor desempeño. Cuando los empleados se les fijan metas específicas, casi siempre se desempeñan a nivel más altos que cuando simplemente se les pide que hagan lo mejor que puedan o cuando no se les da ninguna instrucción. Entre más específicos sean los objetivos mayor será del desempeño. El empleado tiene una idea muy clara de lo que se espera de él.

El incrementar la dificultad de las metas de los empleados con frecuencia incrementa el reto percibido de la tarea y aumenta el nivel de esfuerzo que el empleado dedica al logro de la meta. Esto es cierto para los empleados que tienen altas necesidades de realización. Estas metas difíciles tienden a conducir a un mayor esfuerzo siempre y cuando sean viables y reforzadas adecuadamente. Si las metas no son viables, los empleados simplemente se rinden. Si no son reforzadas adecuadamente los empleados reducen sus esfuerzos.

Características de la meta

Diferencias entre situaciones

Diferencias individuales

Desempeño del empleado


La toma de decisiones participativa ha sido considerada durante mucho tiempo no sólo como un medio para incrementar la eficiencia y efectividad organizacionales, sino también para incrementar la intervención de los empleados y su satisfacción en el trabajo.

La retroalimentación sirve por lo menos a dos funciones: 1) actúa como una guía, manteniendo un comportamiento orientado al logro de metas como objetivo y, 2) sirve como incentivo porque estimula a los empleados a realizar un mayor esfuerzo.

Las diferencias individuales marcan una gran diferencia en cuanto al desempeño. Se ha determinado que los individuos con altas necesidades de realización se desempeñan mejor cuando se les suministran altos niveles de retroalimentación y metas muy específicas, mientras que los individuos con reducidas necesidades de realización se desempeñan mejor cuando se les permite participar en el establecimiento de metas. Estas conclusiones están acordes conla teoría de las motivación hacia la realización. Otros estudios han concluido que las técnicas de establecimiento de metas, particularmente las relacionadas con la especificidad del objetivo, son más efectivas con empleados menor preparados que con individuos muy preparados.

Las diferencias situaciones también contribuyen al desempeño del individuo. Las variaciones en los sistemas de recompensas, el historial de éxitos en el cumplimiento de metas, la tecnología disponible, la naturaleza del producto, el tipo y grado de supervisión, el estilo de liderazgo, pueden influir en el desempeño respecto a las metas.

Este análisis permite comprender que la definición de objetivos es muy compleja, dado que hay una amplia gama de factores que influyen en ello, más allá del establecimiento de las metas, incluyendo a las características de los empleados y las características situaciones de la organización.

2.5.2 Modificación del comportamiento

La segunda aplicación de la teoría de la motivación es la modificación del comportamiento a partir de reforzamientos que dan forma al comportamiento humano de manera que éste sea congruente con los estándares deseados definidos por la organización. La modificación del comportamiento como técnica gerencial se basa en tres ideas:

1. Los partidarios del proceso creen que los individuos son básicamente pasivos y reactivos (y no proactivos). Responden a estímulos en su medio en vez de asumir una responsabilidad personal para iniciar el comportamiento. Esta aseveración está en conflicto directo con las teorías cognoscitivas de la motivación, como la teoría de la expectativa, que estipulan que los individuos toman decisiones conscientes acerca de su comportamiento presente y futuro y adoptan un papel activo en la formación de su respectivo medio.

2. La modificación del comportamiento se concentra en el comportamiento mismo- en comportamientos observables y medibles en vez de concentrarse en necesidades, actitudes, metas o niveles motivacionales no observables. En comparación, las teorías cognoscitivas (incluyendo las técnicas para establecimiento de metas) se enfocan a factores tan observables como no observables en cuanto a su relación con la motivación.


3. La modificación del comportamiento enfatiza que un cambio permanente sólo puede lograrse como resultado del refuerzo. Los comportamientos que se refuerzan positivamente serán repetidos (aprendidos) mientras que los comportamientos que no se refuerzan disminuirán.

Las etapas de un programa de modificación del comportamiento

La aplicación sistemática de un programa bien estructurado de modificación del comportamiento es importante para alcanzar el éxito. Usualmente, estos programas pasan por cinco fases:

La gerencia define y especifica claramente los aspectos de comportamiento de un desempeño aceptable. La gerencia define lo que constituye un comportamientoa aceptable en términos objetivos y medibles. Ejemplos de criterios son asistencia, prontitud para acudir al trabajo y realizar labores de acuerdo con el programa.

Cuando ya han sido especificados los criterios de comportamiento se efectúa una auditoría de desempeño. Debido a que la gerencia está preocupada por el punto hasta el cual los empleados están satisfaciendo con éxito los criterios de comportamiento, la auditoría tiene como objetivo detectar áreas problema en donde los comportamientos deseados no se están logrando. Por ejemplo, la revisión de los registros del departamento pueden revelar un departamento específico donde el ausentismo es extraordinariamente alto. Entonces podrá tomarse la acción necesaria para enfocar este problema.

Se establecen metas específicas de comportamiento para cada empleado. El no especificar metas concretas de comportamiento es una de las principales razones del fracaso de muchos programas de modificación del comportamiento. Ejemplos de estas metas son reducir el ausentismo o cumplir con los programas de producción. Las metas deben ser aceptables para los empleados y razonablemente alcanzables o viables.

Se pide a los empleados que mantengan un registro de su propio trabajo. Este registro les proporciona retroalimentación constante acerca del punto hasta el cual están cumpliendo con sus respectivas metas.

Finalmente, los supervisores examinan los registros de los empleados, así como otros indicadores de desempeño disponibles y elogian los aspectos positivos de su desempeño en el trabajo. La finalidad de este elogio es reforzar el desempeño que desea el supervisor (refuerzo positivo). El suspender los elogios como resultado de un desempeño menor al adecuado o por un desempeño inferior a los objetivos establecidos supuestamente provocará que los empleados cambien su comportamiento inapropiado(extinción). En esta quinta etapa del programa la que de acuerdo con los partidarios de la modificación del comportamiento se distingue a esta técnica de muchas otras estrategias y técnicas motivacionales.

Figura 2-14 Etapas en la implantación de un programa de modificación del comportamiento

Etapa 1: Establecer criterios de comportamiento que especifiquen lo que constituyen un comportamiento aceptable.


GUIA LECTURA: ESTUDIO Y ANALISIS DE LAS TEORIAS DE MOTIVACION

Etapa 5: Elogiar a los empleados con base en su desempeño.

Etapa 2: Realizar una auditoría de desempeño para identificar puntos problemáticos potenciales.

Etapa 3: Establecer objetivos específicos de comportamiento para los empleados.

Etapa 4: Mantener registros de desempeño.


1. Los estudiantes deben reunirse en grupo para investigar sobre las teorías de motivación que se detallan a continuación:

Teorias pioneras sobre la motivacion (decada de 1950)

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow

Teoría X y Y de Douglas Mc Gregor

Teoria de la motivación-higiene de Frederick Herzberg

Teorias contemporáneas de la motivacion

Teoría de las tres necesidades de McClelland

Teoría de la equidad de J. Stacey Adams

Modelo de las características del trabajo (JCM, del inglés job characteristics model) de J. Richard Hackman y Greg R. Oldham

Teoría de las expectativas de Victor Vroom


2. Desarrollar el siguiente cuestionario en forma amplia y detallada. No elabore un informe escrito. Prepare las respuestas y sustente en forma verbal en plenaria. El docente elegirá al azar quien deba contestar los interrogantes en cada grupo.

2.1. ¿ Cómo han evolucionado los enfoques gerenciales de la motivación a través del tiempo?.Cuál considera usted que sean las próximas etapas lógicas en esta evolución?

2.2. Evaluar las ventajas y desventajas del modelo de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow desde un punto de vista gerencial.

2.3. Diferenciar los supuestos sobre la motivación del hombre en la teoría X y la teoría Y.

2.4. Compare y contraste las teorías de Maslow y Herzberg sobre la motivación. ¿En qué se parecen y qué se diferencian?

2.5. ¿Explique la teoría de la motivación de Mc Clelland. ¿En qué tipo de organizaciones tendría cabido este enfoque sobre la motivación?

2.6. ¿Qué lecciones pueden aprender los gerentes de la teoría de la equidad? ¿Qué limitaciones presenta la teoría de la equidad desde el punto de vista gerencial?

2.7. ¿Por qué cree usted que la teoría de la expectativa ha recibido tan atención por parte de los gerentes? ¿Qué lecciones sugiere esta teoría para los gerentes?

2.8. ¿En qué medida y de qué manera puede ser el dinero un motivador efectivo?

2.9. ¿Cree usted que es más sencillo motivar a los gerentes o a los empleado

2.10. ¿Qué dificultades cree usted que puede causar una fuerza laboral diversa a los gerentes que están tratando de aplicar la teoría de la equidad

2.11. Individualmente conteste: ¿Qué lo motiva a usted a buscar la excelencia en sus actividades como estudiante universitario?. ¿Sus factores de motivación están presentes en alguno de los modelos estudiados?. Sustente su respuesta.


ANALISIS DE CASOS: MUEBLES VICTORIA S.A.


Muebles Victoria S.A. se inició fabricando toda clase de asientos, para sala de espera, sillas secretariales y sillones tipo ejecutivo. Comenzó a operar con escasos recursos financieros, 6 empleados y un equipo de fabricación muy pequeño. Posteriormente, a raíz de una diversificación de su línea de artículos de oficina (escritorios, archivadores, estantes, etc.), se convirtió en una importante firma que ha rebasado los 800 empleados, un capital que sobrepasa los $ 700 MM y un moderno equipo de fabricación. Casi todas las secciones en que se encuentra dividida la empresa están a cargo de un jefe a quien apoyan los supervisores de ventas, 3 en la sede principal y tres en las sucursales. En opinión de los dueños, gran parte del crecimiento de la empresa se ha obtenido por la esmerada atención con que se han manejado los departamentos de ventas, producción y finanzas, asegurando que éstos son la principal fuente de riqueza.

Los ejecutivos del área de ventas se sienten satisfechos por su contribución a este crecimiento, en especial, los supervisores de ventas, quienes orgullosos contemplan las estadísticas de ventas, comentando que todo se lo deben a su “eficaz método de trabajo”, que consiste en un estricto programa de trabajo mediante el cual, sus vendedores tienen que reportarse 3 veces al día desde la zona en que se encuentren para conocer sus itinerarios; todas las tardes efectúan reuniones de trabajo en donde los vendedores habrán de entregar un reporte detallado de todas sus operaciones del día; además, los supervisores, al menos un día a la semana, dedican tiempo a trabajar personalmente con los vendedores. Los ejecutivos del área de vents piensan que los vendedores disfrutan de este trabajo juntos.

En reciente entrevista con los vendedores, se tuvo conocimiento de su sentir real. Ellos señalaron que, aún cuando sus supervisores son personas trabajadoras y que con frecuencia les repiten que tienen libertad de acción, siempre intervienen en el desempeño de sus funciones, dándoles recomendaciones demasiado minuciosas y por demás obvias, que en ocasiones hieren sus sentimientos; pareciera que los consideraran torpes. Su estrecha vigilancia los incomoda, aparte de que en las operaciones de importantes ventas, los supervisores se adjudican triunfos que no les pertenecen.

Actualmente, el departamento de producción atraviesa por una difícil situación, a raíz de querer certificarse en ISO 9000, ya que los muebles supuestamente listos para la venta, no cumplen con las especificaciones. En reciente auditoría de calidad, se les detectaron decenas de defectos que a simple vista pasan desapercibidos, pero que van en menoscabo de la aceptación de los muebles. El Gerente de Producción argumenta que desconoce las causas de los defectos, porque aunque no tienen jefe de control de calidad, se ha delegado esta responsabilidd al jefe de fabricación, pero, al parecer éste no ha cumplido eficazmente. Por tal motivo, tendrán la necesidad de contratar a un experto en normatividad de calidad. Desde que ocurrió este incidente ya han pasado 6 meses, y el puesto aún continúa vacante; en consecuencia, el trabajo se ha acumulado debido a que desarrollan el proceso en forma más lenta a fin de disminuir los defectos.

Cabe señalar que actualmente, la sección de personal ocupa un lugar insignificante en esta empresa en comparación con las áreas de ventas, producción y finanzas. Está bajo la responsabilidad de un encargado cuyas actividades se limitan al cuidado de la nómina, a proveer medios de seguridad al personal, a conseguir el personal requerido y a mantener actualizados los expedientes, su labor de contratación la efectúa bajo su criterio. De acuedo con esto, los candidatos que se han presentado al cargo vacante de jefe de control de calidad han sido rechazados bajo el argumento de que “no son personas aptas para ocupar el cargo, porque a simple vista se nota su falta de experiencia”.


En su afán de colaborar, el jefe de fabricación expresó que en vista de que conseguir un funcionario competente representa gran dificultad, él propone a su hijo para ocupar el puesto de jefe de control de calidad, indicando que es una persona con experiencia y dispuesto a colaborar con la empresa. Además, agregó que, en virtud de que el control se efectuará sobre la producción a su cargo él mismo podría orientarlo. Ante esta propuesta, el encargado de personal mostró gran oposición señalando que, por obvias razones de control, no se admiten entre los empleados a familiares cercanos en el mismo departamento. El jefe de fabricación aduce que se supone que la compañía define en un manual una política abierta acerca del tema que: “no existirá discriminación para que los empleados puedan ocupar los puestos vacantes, o participen en cursos de capacitación, a fin de ser promovidos independientemente de sexo, convicciones o parentesco...”, por lo tanto, considera que la actitud asumida por el encargado de personal es discriminatoria y está contrariando esta disposición.

El jefe de fabricación se ha mostrado airado y ha comentado a sus compañeros su intención de renunciar, ya que su esfuerzo y empeño en el trabajo no ha servido en absoluto para ganarse el reconocimiento de sus jefes, pues, en cuanto él solicita un favor se lo niegan.

Por su parte, los empresarios han visto durante mucho tiempo el buen desempeño del jefe de fabricación y no desean prescindir de sus servicios. Reconocen que es el momento de efectuar un examen minucioso de la empresa y poner en práctica las modificaciones que ayuden en un eficaz funcionamiento. Para ello habrán de auxiliarse de técnicas administrativas, que en los inicios del negocio eran innecesarias para su funcionamiento, pero que hoy, se hacen indispensables dado el crecimiento del mismo.

CUESTIONARIO

Existen algunos factores de motivación que los ejecutivos y supervisores del área de ventas no están contemplando en los vendedores. Explica:

1. Cuáles son y en qué consisten

2. Cómo influyen en la conducta del individuo

3. Cita qué funciones debería ejercer el supervisor de ventas

4. ¿Qué repercusiones trae consigo la conducta del supervisor para la empresa?

5. ¿Como modificarías la actuación del supervisor?

6. ¿Cómo influye la comunicación informal en este caso?

7. El encargado de personal no está observando una importante etapa de la integración de personal. Explica cuál es y cómo debería aplicarla en este caso.

8. ¿Qué opinas acerca de la intepretación que hace el jefe de fabricación de la política contenida en el manual de la empresa sobre las polítcas de manejo de recursos humanos?


ANALISIS DE CASOS: TABLEROS S.A.

La empresa Tableros S.A. se dedica a la fabricación de tableros de medición y control utilizados por las industrias que producen equipos de: monitores eléctricos, refrigeración, congelación, control de temperatura y humedad. Se fabrican modelos en serie, así como también, a pedido según especificaciones del cliente.

Dado que este tipo de producto es muy especializado, la competencia es es escasa y, en consecuencia, la demanda es alta tanto en el territorio nacional como en el exterior. Sin embargo, la empresa presenta deficiencias en su manejo interno:

El departamento de ensamble presenta retrasos en el cumplimiento de la producción, lo cual genera permanentemente turnos extendidos con la subsiguiente sobrecarga de trabajo.

El departamento de calidad frecuentemente se ve en la necesidad de rechazar productos por incumplimiento de las especificaciones preestablecidas.

El personal del departamento de ensamble se muestra apático y negligente, ha disminuido su rendimiento y se sospecha que a propósito ocasiona daños a los tableros producitos en represalia por los turnos extendidos a que se ven sometidos sin remuneración adicional por las horas extras.

El personal del departamento de ensamble manifiesta que el jefe les ordena trabajar a marchas forzadas durante su jornada diaria, los maltrata con un lenguaje descortes que raya en lo ofensivo, y les exige trabajar horas extras sin remuneración adicional, pues considera que todos los operarios, sin distinción, son perezosos y pendencieros, y lo único que les interesa es el dinero, además de que carecen por completo de iniciativa e imaginación.

Ante esta situación, los trabajadores han formado un grupo que los represente y han presentado sus quejas al Director por segunda vez. Dado que la primera vez fueron ignorados, esta vez han advertido al Director que esperan un solución efectiva y no un simple llamado de atención al jefe del departamento de ensamble. De ser así, están dispuestos a denunciar el caso ante el Ministerio de Trabajo. El Director se ha comprometido a dar una solución rápida llamando de inmediato al jefe del departamento de ensamble.

CUESTIONARIO:

Es evidente que entre los distintos problemas que plantea este caso, uno de ellos es la motivación, por lo tanto, si tuvieras que apoyarte en una teoría de motivación para interpretar la situación expuesta:

1. ¿Cuál elegirías?. Sustenta por qué.

2. ¿Cómo la aplicarías?. Explica ampliamente.

3. Lista los resultados que obtendrías.


UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – FAC. ADMON DE NEGOCIOS- ADMON II-TEMA: MOTIVACION- GUIA PARA DEBATE EN AULAEVALUACION: INDIVIDUAL, CON BASE EN CALIDAD DE LA ARGUMENTACION

1. ¿Cómo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mínimo? Describa diversos medios que podría usar y defina cuál sería el mejor. Sustente su posición.

2. ¿Cree usted que se debe pagar a los empleados por su desempeño o por el tiempo que pasan en el trabajo? Sustente su posición con base en la teoría de motivación que se acerque a su opinión.

3. ¿Cómo puede influir en la motivación la opción de un horario de trabajo flexible? ¿Por qué cree usted que no es usual esta modalidad en nuestro medio? Sustente su posición.

4. ¿Cuál es la clave para motivar a una fuerza laboral diversa en sus características: sexo, edad, cultura, idiosincracia, grado de estudios, experiencia, expectativas, tipo de trabajo desempeñado? Explique.

5. ¿Por qué es diferente la motivación de los empleados que tienen estudios técnicos y profesionales de aquellos que no los tienen? Sustente su posición a partir de la teoría de motivación

admon 2- unidad 2- motivación

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