Por qu y cmo gestionar la tica organizativo-empresarial?

Jos Luis Fernndez Fernndez Ctedra Javier Benjumea (Focus-Abengoa) de tica Econmica y Empresarial

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales (ICADE) Universidad Pontificia Comillas de Madrid

1. Las empresas y organizaciones como agentes morales La tica no es slo ni exclusivamente cuestin individual; es, al propio tiempo algo que se ejercita en el mbito profesional y a travs del contexto organizativo. Ello, al margen de que muchas personas que ocupan elevados puestos en las organizaciones y en las empresas as lo consideren o lo dejen de considerar. Pues, en efecto, muchos directores interpretan que la dimensin tica de la vida es algo exclusivamente personal y, de facto, son incapaces de atender a la gestin de la tica en el contexto y el marco organizativo, con todo lo que de ineficiencias tal actitud trae aparejado, al menos en el medio-largo plazo. Sin embargo, cuando tratamos de avanzar en lo referente a la tica empresarial y organizativa, nos topamos con algunas cuestiones de hondo calado, que han dado mucho que hablar y debatir en los ltimos aos. Y que, dependiendo del modo como se respondan, tendrn como resultado una u otra manera de entender la tica de la gestin y, lo que para nuestro inters en este momento an es ms importante, la posibilidad de la gestin de la tica organizativo-empresarial. Por una parte, se abre ante nosotros el debate acerca del peculiar estatuto de la agencia moral de las organizaciones y en lnea con ello, la discusin acerca de si es posible hablar con propiedad de tica de la empresa -o la organizacin-, o si, por el contrario, no es pensable avanzar ms all de la bsqueda de la tica en la empresa. No es ste el momento de detenerse en estas consideraciones, en las que hace tiempo hubimos de centrar la reflexin (Fernndez Fernndez, 1996a). Sin embargo, s que merece la pena dejar, a modo de tesis, algunas conclusiones. La primera sera la de que, en efecto, las empresas y organizaciones son, a su modo, analgicamente, agentes morales (Goodpaster, K.E y J. B. Matthews, 1982). La segunda es que, no slo procede hablar de tica en la empresa, sino tambin de tica de la empresa (Lozano, J. M., 1993). Y como corolario de ello, se puede afirmar, en tercer trmino, que, por un lado, es posible hablar con sentido de los valores o los disvalores- organizativos ms all de la ineludible orientacin al beneficio- o de la tica de la organizacin; y por otro, que la tica organizativa tendr necesariamente un cariz, en cierto modo, diferente al de la moral individual. Una organizacin, obviamente, no es un ente vaco y asptico, sino que, por el contrario, en el transcurso de su funcionamiento, va generando pautas, rutinas, modos culturales de funcionar que influyen como contexto en el que se opera- en la conducta de las personas que la conforman. Esta es la crucial diferencia entre la tica de la organizacin tica organizativa, tica empresarial- y la tica de las personas que conforman la organizacin que, en definitiva no deja de ser una tica estrictamente individual, bien que ejercitada en el marco organizativo.

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Desde otro punto de vista, puesto que no cabe dudar de que las organizaciones y las empresas son responsables de su impacto en el entorno en el que operan, otro bloque de problemas con los que se debe enfrentar la tica organizativa sera el del lmite, el del alcance al que se haya de extender la responsabilidad moral de una empresa u organizacin determinada. Por ello hay un asunto que debiera ser tomado muy en serio y respondido con solvencia por parte de los mximos ejecutivos de la organizacin: Ante quin es responsable y en qu medida lo es una organizacin determinada? Pues en un mundo complejo, globalizado, con un dficit poltico y un evidente vaco tico, las empresas desempean un papel de gran trascendencia a la hora de generar progreso y configurar, con ello, el mundo (Woot, Ph. De 2005).

2. En busca del contenido tico de la organizacin Independientemente de la respuesta que en cada caso haya de darse a la cuestin anterior, la tesis fuerte que procede enunciar en este momento sera la de que, indiscutiblemente, es posible encontrar en toda organizacin estable, en toda cultura organizativa consolidada, un inequvoco contenido tico, plasmado en sus relaciones y responsabilidades, observable a partir de sus modos de operar, de su enfoque estratgico, de sus polticas y de sus prcticas. Sin embargo, al objeto de perfilar con mayor finura lo que hayamos de entender por tica organizativa, conviene ponerse en guardia frente a ciertos errores conceptuales bastante frecuentes (Kaptein, 1998; 51-60). En primer trmino, el contenido de la tica organizativa no debe ser equiparado a lo que la organizacin o la empresa dice que hace, sino a la prctica real, a lo que hace verdaderamente estrategias, polticas, planes concretos, prcticas, decisiones efectivas- pues tras las palabras bonitas y los discursos moralizantes de muchas empresas y organizaciones, con frecuencia no encontramos sino pura fachada que busca un efecto escaparate. Por lo dems, el hecho de que una organizacin tenga previsto y desarrollado un verdadero sistema de gestin de la tica, con toda una panoplia de medidas y providencias, tampoco garantiza que se est llevando siempre a la prctica del modo como sera deseable. La tica de una organizacin no debe ser leda en exclusiva a partir de lo escrito en los documentos que articulan polticas y prcticas; sino en el resultado real de las conductas y la coordinacin de los empleados. En segundo lugar, el contenido tico no es equivalente al cumplimiento que la empresa u organizacin haga de sus obligaciones legales. Naturalmente, la legalidad es un principio tico (Fernndez Fernndez, 1996a) cumplir las leyes justas es ticamente obligatorio; pero la tica organizativa no se circunscribe a este mnimo moral. La ley es el suelo firme, no el techo al que aspirar en clave utpica y en busca de la excelencia. Al contrario, la tica implica muchas veces ir ms all de lo exigido por la ley, de manera voluntaria. Y como es sabido, en esto radica precisamente una de las caractersticas principales de lo que viene entendindose por responsabilidad social de la empresa (Comisin de las Comunidades Europeas, 2001, 2002, 2006). Tampoco debe pensarse que el contenido tico de una organizacin venga a equivaler exclusivamente al grado en que los empleados de la misma acten en beneficio de la organizacin. Si, leyndolo por pasiva, cabe decir que el clima tico de una empresa es malo cuando se observa que los que la componen se benefician sistemticamente a costa de aqulla conflictos de intereses, utilizacin indebida de bienes de la organizacin en beneficio propio, etc.-; el hecho de que tal cosa no ocurra o que incluso todos trabajen

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por el inters de la organizacin no garantiza que las cosas se hagan de manera tica. Todo depende de a costa de qu o de quin se busque el beneficio, en qu horizonte corto, medio o largo plazo-, de qu modo y con qu alcance no es lo mismo hablar de rentabilidad econmica, de manera unilateral, que tener en cuenta y buscar positivamente, adems, el beneficio social e incluso el medioambiental: la famosa Triple Cuenta de Resultado o Triple Bottom Line. Desde otra aproximacin al problema, tambin resulta insuficiente para delimitar el contenido de la tica de una organizacin o empresa el hecho de que sta se comporte de cierta manera -exquisita o impresentable- en una ocasin o con respecto a ciertos asuntos concretos, pero desatendiendo otros de relevancia. El viejo refrn griego que Aristteles nos recuerda respecto a que una golondrina no hace primavera, tiene vigencia en el mbito y el carcter organizativo. As, por ejemplo, que una empresa fabricante de un determinado producto, decida retirarlo del mercado por no poner en peligro la salud o la seguridad de los clientes, es un loable hecho; pero no da pie a deducir, a partir de ah, que la organizacin sea igualmente responsable en todas las decisiones. Y por lo dems, la filantropa estratgica (Porter, M. E. y M. R. Kramer, 2002) la accin social de la empresa (Oriol, F., F. Abad y T. Pastor, 2006), el nmero de mujeres que forman parte de la organizacin y de los equipos directivos, el nivel de transparencia en las informaciones que la organizacin transmite, la manera en que concilia la vida personal y profesional de sus miembros... y muchos otros parmetros que se utilizan a la hora de elaborar rankings, en el momento de jerarquizar procederes organizativos o incluso cuando se busca evaluar o certificar una gestin socialmente responsable, son rasgos que, indudablemente, contribuyen a perfilar el tono tico y buen indicio de cmo la empresa se esfuerza por avanzar en la inacabable tarea de buscar la excelencia. Sin embargo, al igual que pedimos ver la continuidad del buen actuar, ahora debemos encarecer el que haya de ser tenida en cuenta una visin de conjunto, de la totalidad no slo de algunos parmetros, por importantes que sean- de la vida organizativa. Desde un punto de vista ms abstracto, en lnea con lo que tradicionalmente ha venido dicindose respecto a la moralidad de la decisin, habra que enfatizar que el contenido tico no slo tiene que ver con los resultados de las acciones por buenos que sean-, sino tambin con las intenciones que motivan los comportamientos, los medios que se ponen en funcionamiento para conseguir los fines planificados; y las circunstancia en las que la decisin se inscribe. Por consiguiente, atender en exclusiva a los resultados no parece adecuado a la hora de enjuiciar la tica organizativa. En el lmite, pudiera darse el caso de que una toma de decisiones organizativa deba ser considerada perfectamente tica, an cuando se saldare con el dao de algn determinado grupo de inters; mientras que, en otros casos, las circunstancias hacen que, de planteamientos inmorales se obtengan, por casualidad, resultados favorables. Por consiguiente, para calibrar la bondad tica de las organizaciones habr que tener en cuenta las intenciones, los esfuerzos, los medios, los objetivos... y no slo los resultados empricos. Tras este recorrido en negativo, si, en definitiva, hubiramos de precisar en qu consiste la tica empresarial y organizativa, podramos decir, siguiendo en ello a Kaptein (Kaptein, M. 1998; 52), que el contenido tico vendra a tener que ver con el modo segn el cual el contexto organizativo estimula y facilita que los empleados comprendan las justas expectativas de los distintos grupos de inters que se relacionan con la organizacin y les permita, llegado el caso, tomar decisiones que equilibren demandas conflictivas, de una manera responsable.

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3. Relevancia tica del contexto organizativo Por lo que va dicho, la importancia del contexto no ser nunca suficientemente encarecida, porque es precisamente el contexto organizativo el que configura el cmo y el desde dnde las personas actan y colaboran en el seno de la organizacin. Y es ms: esto que se dice queda an ms claro cuando, enfocando el asunto desde un punto de vista negativo, se tienen en cuenta situaciones de malas prcticas o de falta de tica por parte de empresas u organizaciones con respecto, por ejemplo, a sus clientes o usuarios. Las prcticas poco ticas en el mundo de los negocios se relacionan normalmente con el contexto organizativo, resultan, en buena medida, de una tcita, cuando no explcita, cooperacin de otros y reflejan los valores, actitudes y creencias, el lenguaje y determinados patrones de comportamiento que definen la cultura real de una organizacin determinada. Pinsese, a modo de ejemplo, en las no tan infrecuentes situaciones donde, como resultado de, pongamos por caso, una prdida de cuota de mercado, combinada con el incremento de la competencia y el declive de los beneficios, la direccin de una determinada empresa trata de reaccionar, fijando nuevos objetivos y modificando los incentivos de los trabajadores en lo referente a las ventas de bienes o servicios. El nfasis que se pone en la productividad, en la consecucin de unos objetivos mnimos a partir de los cuales se percibiran las comisiones correspondientes, da como resultado una presin que, muchas veces, deja poco margen para hacer las cosas como es debido y la tica exigira. En tal circunstancia es razonable pensar que mucha gente encontrara ocasin y -si no justificacin, cuando menos, racionalizaciones bastantes (Gellerman, S. W. 1986)- para actuar sin tica. Si la direccin no clarifica y hace explcitos los lmites de lo permisible, si no deslinda con claridad lo aceptable de lo prohibido, no debe sorprendernos que algunas personas reacciones a las fuerzas del contexto con prcticas cuestionables. En una situacin como la que acabo de describir y que refleja la estructura profunda de varios casos que no viene a cuento exponer en detalle, pero que dieron como resultado importantes prdidas econmicas y la ruina reputacional de bastantes organizaciones- sera un error de interpretacin entenderla exclusivamente como un fallo moral de los individuos. Tampoco sera acertado pensar que en estos casos- lo que est detrs del problema es la voluntad decidida de parte de los directivos de la organizacin de aprovecharse de la ingenuidad y la buena fe de los clientes. Tales errores de enfoque no suelen estar reflejando una cultura organizativa o una filosofa de empresa que busque de manera positiva engaar a los clientes o usuarios. Ms bien lo que suele ocurrir en tales casos es que la cultura y los lderes de la organizacin resultan insensibles, ciegos o indiferentes hacia la dimensin tica de las estructuras y los sistemas y, entonces, tienen lugar una serie de factores organizativos que, en conjunto, contribuyen a que se lleven a trmino prcticas poco ticas que, a plazo largo cuando no, medio- resultan a todas luces insostenibles. Por todo lo que va dicho, cabra afirmar, en suma, que la tica es, a la vez, un asunto personal y tal vez, sin duda, sta vertiente personal sea el analogatum princeps de la vida moral: conciencia, libertad, voluntariedad, valores, opcin fundamental, acatamiento de normas, ejercicio de las virtudes, carcter moral-, y al propio tiempo es tambin un elemento organizativo, capaz de influir en el comportamiento y las decisiones de las personas. En consecuencia, el contexto organizativo sirve como

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especie de condicin de posibilidad real para que las personas acten con tica o con falta de tica, hacindose, en el primer supuesto, mejores personas o degradndose humanamente en ms o en menos, en el segundo. El contexto organizativo es, pues, el mbito y constituye el camino que estimula el comportamiento de las personas en las prcticas cotidianas. Desatenderlo tendr, sin duda, incidencias poco deseables en la mayora de los casos. Atenderlo como es debido debera formar parte de la agenda de quienes dirigen, organizan y, sobre todo, lideran la vida de la organizacin. Y ello, lamentablemente, no siempre es percibido con la claridad requerida. En todo caso, los ejecutivos que ignoran la dimensin tica de la gestin organizativa y no instituyen sistemas que favorezcan el comportamiento tico de los empleados, no dejan de ser responsables por omisin de las eventuales malas prcticas organizativas. Hay, con todo, quienes se muestran reticentes a la hora de reconocer la influencia de los factores organizativos en la conducta buena y, sobre todo, mala- individual, temiendo as diluir el sentido de la responsabilidad moral de los individuos. Sin embargo, este miedo se basa en una falsa dicotoma entre hacer responsable de las transgresiones ticas ya sea al individuo, ya sea al sistema. Es cada vez ms patente que, entre el individuo y el sistema, est la realidad organizativa como agente mediador de transformacin y moralizacin. La tica empresarial puso el dedo en la llaga cuando, a finales de los aos 70 del pasado siglo empez a tomar cuerpo doctrinal como tica aplicada. Vino as a darse salida a un dilema que estaba paralizando muchas energas. Cuando el paradigma era dicotmico individuo/sistema- el discurso tico se articulaba, o bien, por apelacin exclusiva al sujeto individual nivel micro- como agente ltimo de mejora y construccin de un entorno ms humano; o bien, se limitaba a cantar las excelencias o a recriminar los vicios de un sistema determinado, por contraposicin al otro nivel macro. Tngase en cuenta que en la ltima mitad del siglo XX el mundo estaba ideolgicamente dividido en dos sistemas excluyentes libertad, mercado, democracia, derechos humanos frente a igualdad, socialismo, planificacin econmica. Los partidarios de uno u otro buscaban implantar el que cada quien consideraba superior, con vistas a mejorar la vida en sociedad y a hacer avanzar la justicia en las relaciones. Mas cmo transformar el sistema desde el sujeto? El voluntarismo generaba, en principio, una suerte de fantasa de omnipotencia que haca al individuo verse capaz de arremeter, quijotescamente, contra los molinos de un sistema injusto; para, tras varios revolcones, dar paso a un sentimiento de impotencia que llevaba a desistir de todo impulso transformador. La aparicin de las organizaciones, como agentes del nivel meso-moral vino a introducir aire fresco, a estimular la reflexin y, en conjunto, a renovar impulsos ticos. Hoy en da, a modo de una versin nueva de la ley del pndulo, corremos el riesgo de perder de vista el horizonte de tica social, poltica y econmica en el que la tica organizativa debiera siempre anclarse (Woot, Ph. de, 2005; 55). En todo caso, reconocer la importancia del contexto organizativo no necesariamente implica exculpar a quienes actan mal desde el punto de vista individual.

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4. Hacia la institucionalizacin de la tica organizativo-empresarial Dicho lo anterior y supuesto que, segn venimos afirmando, se asume que la propia organizacin es un agente moral que tiene determinadas responsabilidades, se abre la compleja cuestin de cmo se debiera organizar y gestionar la tica organizativa. O dicho de otra manera: qu instrumentos, estrategias y dinmicas pueden hacer que las organizaciones desplieguen modos de comportamiento y tomas de decisiones acordes con una adecuada tica organizativa. Esto, obviamente, es algo nuevo y, como insinubamos ms arriba, algo especfico, propio de la tica organizativa; algo que no encontramos necesario a la hora de hablar de tica individual (Francs, P. 2004), donde la distancia entre la eleccin y la accin del sujeto se enlazan sin solucin de continuidad. Por el contrario, las organizaciones y las empresas tienen que formalizar, deben institucionalizar los mecanismos a travs de los cuales buscan actuar de acuerdo a parmetros morales y en lnea con sus propios valores ticos. La reputacin, intangible cada da ms preciado, se juega, precisamente, en dicha institucionalizacin como mecanismo mediador entre la voluntad y las acciones organizativas. En este sentido, tanto la literatura especializada, cuanto la praxis organizativa han ido proponiendo un considerable nmero de mecanismos objetivos, de herramientas, tales como, por ejemplo, los cdigos de tica, los comits ticos, las ombudspersons, la formacin en tica, las asesoras, los procedimientos documentados de decisin, las polticas y planes de RSE, los sistemas de gestin integrados, los informes o memorias de sostenibilidad, etc. (Ethics Resource Center, 1994). Como decimos, es a travs de dichos mecanismos mediadores como se busca hacer efectivos los principios axiolgicos y ticos de la organizacin. Sin embargo, tal como apuntbamos prrafos atrs, lo importante es ver si, con la ayuda de tales providencias, se logra que las personas acten de acuerdo a lo esperado. Como paso previo, se trata de hacer el traje a medida que cada empresa u organizacin precise (Driscoll, D-M y W. M. Hoffman, 2000). Lo importante en este sentido es articular de manera coherente las herramientas que se estime oportunas y ello, naturalmente, exige una reflexiva atencin al conjunto y una visin profunda de lo que la tica haya de representar para la organizacin (Guilln, 2006) y el modo como aqulla se haya de asumir. Pues cabra hablar de una especie de continuum que ira desde una visin de la tica de tipo minimalista, reactiva, restrictiva y limitada al cumplimiento formal de normas no slo legales, sino tambin las que, eventualmente pudieren emanar de mecanismos de autorregulacin-, hasta una concepcin de la tica organizativa, ms bien entendida de manera pro-positiva, constructiva, comprometida, una tica maximalista que aspirara a desplegar un proyecto de empresa y, en tanto en cuanto, de persona- en busca de la excelencia organizativa y que, en consecuencia exige una atencin inequvoca a las virtudes (Fernndez Fernndez, J. L., 1996) y a la conformacin, por un lado de una adecuada cultura organizativa; y por otra, del carcter moral en las personas. En el fondo lo que late es la famosa dicotoma entre la tica organizativa, entendida como compliance cumplir normas, respetar mnimos legales- y la tica orientada desde la integrity y los valores values driven management- a la que el profesor Lynn Sharp Paine hizo referencia, aos atrs, en un artculo ya clsico (Paine, L. S., 1994).

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5. La tica organizativa: entre la norma y el proyecto de empresa Como es sabido, cuando la zanahoria no constituye estmulo suficiente para lograr que el asno se mueva sua sponte, es preciso sacar el palo a relucir y poner en funcionamiento providencias ms traumticas y expeditivas, a fin de conseguir hacerlo andar por la fuerza. Esta metfora stick and carrot- apunta a una dialctica frecuentemente invocada en el mbito norteamericano para referirse a las fuentes de la tica empresarial, tanto en la literatura (Driscoll, D.-M. y W. M. Hoffman, 1998) cuanto en el discurso informal entre los acadmicos, la gente de empresa y los polticos. La idea es: o te autorregulas y decides atenerte por tu cuenta a parmetros ticos que no arruinen la confianza del pblico en el sistema; o te obligo con leyes a que cumplas lo que yo decido que es adecuado obligarte a cumplir dando a la vez alibi y salida a la libertad en la aplicacin legal- para que el pblico no se escandalice y el sistema pueda seguir funcionando. Habida cuenta de la fe que los norteamericanos tienen en la libertad individual y el recelo con que suelen mirar cualquier intervencionismo de los poderes pblicos en la dinmica de lo que consideran mbito privado y las empresas son, no lo olvidemos, pblicamente adquiribles en el mercado, pero de propiedad privada-, aquella invocacin, por sutil que sea a las fuentes de la tica empresarial-organizativa suele ser argumento ms que suficiente para que, con inteligencia prctica, muchos apuesten por aclimatar normas y pautas morales en el quehacer cotidiano de la organizacin... por la cuenta que les trae. A primeros de los aos noventa del pasado siglo, tras una serie de escndalos financieros serie que ni fue la primera ni, por supuesto, habra de ser la ltima-, se produjo una circunstancia que es conveniente recordar, a efecto de que se comprenda lo que fue uno de los ms decididos impulsos de la gestin de la tica organizativa (Driscoll, D.-M. y W. M. Hoffman, 2000; 9-22). Me refiero a las famosas Federal Sentencing Guidelines del ao 1991 (United States Sentencing Guidelines, 1991). Aunque las directrices federales a las que aludo tenan un claro sesgo de palo, no dejaban tampoco de tener su parte de zanahoria. Por un lado, se estableca el sistema de penas y multas que una empresa vena obligada a pagar a veces con consecuencia de quiebra y desaparicin de la propia empresa-, en el caso de que fuera hallada responsable de delito. Se prevea incluso la posibilidad de crcel para los ejecutivos que pudieren ser hallados responsables de conducta criminal por comisin o por omisin-, tales como, por ejemplo, entre otras varias malas prcticas: pacto de precios al margen de la oferta y demanda en el mercado libre, contaminacin del entorno, falsificacin de datos contables, etc. Naturalmente, los directivos tomaron nota del aspecto amable de las directrices: de hecho se les dada un mecanismo de escape, una manera de evitar penas tan impresionantes como las contempladas, siempre que pudieran probar ante los tribunales, llegado el caso, que tenan implantadas antes deque el delito en cuestin tuviera lugar, un sistema que permitiera prevenir y detectar la violacin de la ley. Las tres palabras claves, pues, eran: antes, sistema y detectar. Aqu, como digo, tuvo lugar una verdadera explosin de programas de tica, entendidos como compliance. Se trataba de tres momentos: en primer lugar, de tener estructurado por defecto un sistema cada quien el suyo, pero, cada una de las versiones, cuando menos, requera cdigos de conducta, estndares y procedimientos de actuacin claros, comunicacin efectiva de los mismos, articulacin del modo de recibir informacin acerca de la violacin del cdigo y los parmetros ticos... y un ejecutivo de alto nivel

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encargado de velar por el cumplimiento del plan de tica de la compaa. En segundo trmino se requera que, si llegara el caso, la empresa diera cuenta y aceptara su responsabilidad por la mala prctica; y como tercer elemento, que los directivos colaboraran con las autoridades para esclarecer los hechos. Se tom cumplida nota, habida cuenta de que lo que estaba en juego no era balad. De hecho, Paine da cuenta (Paine, L. S., 1994, citado por la edicin de 2003; 109-110), de un ejemplo bien significativo que merece la pena resumir: Antes de que se definieran las Federal Sentencing Guidelines, Acme Corporation haba sido declarada culpable de defraudar a sus clientes de forma sistemtica. Antes de la sentencia, la empresa restituy lo defraudado, que ascenda a 13,7 millones de dlares; y tras el juicio, se le impuso una multa de 6,85 millones de dlares ms lo que vena a ser la mitad del monto total defraudado en su momento. Sin embargo, de haber sido de aplicacin el nuevo sistema de penas, las cosas habran podido ser de muy otra manera y Acme Corporation poda haber tenido una multa que oscilara entre el 5% y el 200% de las prdidas sufridas por los clientes. Ello habra de estar en funcin de lo que especificbamos en el prrafo anterior: si la compaa tena previsto un programa efectivo para prevenir y detectar malas prcticas; si informaba o no, de manera espontnea a las autoridades; si colaboraba en la investigacin y el esclarecimiento de los hecho. En el peor de los escenarios la empresa no tiene programa de tica, ni informa, ni coopera, no tiene tampoco un alto ejecutivo responsable del seguimiento del programa-, bajo las nuevas leyes, la empresa sera multada con 54.000.000 de dlares como mximo -es decir: cuatro veces la cantidad defraudada a los clientes- como mnimo, con 27.400.000 dlares. Si, por el contrario, Acme hubiera implantado un programa de tica, informara y colaborara con las autoridades y tuviera encargado a un alto ejecutivo como responsable de la tarea de velar por el cumplimiento de lo previsto, las multas oscilaran entre 2.740.000 dlares como mximo o, en la ms benigna de las situaciones, slo 685.000 dlares. En el punto intermedio, donde Acme slo tuviera un programa de compliance, las multas oscilaran entre 10.960.000 y 5.480.000. Como cabe suponer, la carrera para implantar planes y estructurar la gestin de la tica no haca sino empezar. Ahora bien, este tipo de enfoque tico tiene, sin duda, sus propias limitaciones. Es cierto que se enfatiza el aspecto preventivo de los comportamiento ilegales; se incrementan los mecanismos de control y vigilancia, fijando sanciones de rgimen interno para los infractores; se definen responsables para supervisar el sistema; se evita la delegacin de autoridad a quienes acten ilegalmente; se comunica de manera efectiva y se tiene constancia de que los empleados son conscientes de la existencia del programa y de su adhesin formal al mismo; hay auditoras, seguimiento, modo de que la direccin reciba informacin de los incumplimientos; se tiene empeo en prevenir nuevos fallos, una vez detectados algunos. Todo ello est bien y, sin duda, es necesario; sin embargo, no es suficiente: el enfoque compliance no da de s como para hacer frente al vasto rango de problemas ticos que pueden aparecer en el da a da de la organizacin; del modo que la tica no se reduce al puro cumplimiento de la ley. Pinsese, a modo de ejemplo, en empresas que, en el marco de la globalizacin, operan en entornos poltico-jurdicos donde determinado tipo de conductas que atentan contra el respeto a los derechos humanos son legalmente permisibles. En todo caso, un planteamiento de puro cumplimiento de la legalidad vigente incluso suponindola justa y buena- no es motor suficiente para aspirar a la excelencia, ni como organizacin, ni, por supuesto, como persona. En consecuencia, se dice, parece

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imponerse la conveniencia de tratar de ir, cuando menos, un poco ms all de la compliance y apuntar hacia la integridad, mediante una gestin basada en valores (Guilln, 2006; 216-222). Una estrategia organizativa orientada desde lo que en el mbito norteamericano denominan integrity, ms que subrayar el aspecto deontolgico del cumplimiento de normas, enfatiza el polo del autogobierno, la autoproduccin, la dinmica del proceso de crecimiento y mejora constante, en lnea con los valores propios, una serie de principios ticos para la accin y el desarrollo de una serie de virtudes morales en las personas que componen la organizacin. As pues, desde este punto de vista, la tarea tica consistira en explicitar, definir y reforzar los valores que se proponen como guas de la dinmica organizativa; crear un contexto que apoye y favorezca un comportamiento tico por parte de los empleados y, consecuentemente, generar el clima de confianza necesario para que cada persona sea capaz de conducirse desde elevados estndares de moralidad. La tica en este modelo es vista como una verdadera fuerza motriz de la organizacin y no como un listado de constricciones externas y ajenas a su propia razn de ser. Los valores estn presentes en todos los mbitos organizativos, en el diseo de los sistemas, en la articulacin de los incentivos y en las tomas de decisiones de cada da. Son ellos los que dan el marco de referencia que unifica las fuerzas y da sentido de pertenencia e integra las diversas reas organizativas o las distintas lneas de negocio. Naturalmente, no es que el enfoque orientado desde la integrity sea completamente distinto al deontologista que supone el de la compliance. Y en todo caso, pueden ser, hasta cierto punto, vistos como versiones complementarias del impulso tico en el marco organizativo. Parafraseando a Kant, cabra decir que las normas, sin valores para orientarlas, son ciegas; y los valores, sin normas para guiar la accin, estn vacos. Por lo dems, tanto uno como otro enfoque tienen muchas polticas explcitas y muchas estructuras comunes. As, por ejemplo, los cdigos de conducta; la formacin en tica; la implantacin de mecanismos para investigar y dar cuenta de malas prcticas organizativas; los controles y las auditoras. Pero, con todo, el planteamiento basado en los valores y en la bsqueda de la excelencia organizativa resulta ser ms amplio y ms profundo, ms exigente que el simple cumplir normas: Busca desarrollar la autonoma y la responsabilidad de las personas. Y ello exige un compromiso activo, un esfuerzo suplementario de parte de la direccin y el despliegue de otros medios de accin indirecta, entre los que cobra especial inters el que supone la ejemplaridad que emana de la conducta de los lderes. Una ltima consideracin cabe hacer para cerrar este epgrafe dedicado a la tica organizativa; y es que, tal como decamos ms arriba, no debemos perder de vista el horizonte de tica social y econmica en el que aqulla se debiera inscribir (Camacho, I., J. L. Fernndez y J. Miralles, 2006). Dicho horizonte va mucho ms all de los lmites de la organizacin o la empresa. Apunta hacia el marco global, hacia el sistema, hacia una ideologa dominante, en un mundo que, muchas veces, peca de excesivo optimismo, reduce la tica organizativa, como vemos, o al cumplimiento de la ley o a la bsqueda de la honestidad y que, por el contrario tiene ante s retos fabulosos, tanto en lo poltico, cuanto en lo econmico y lo social. En suma, el nivel meso de la tica organizativa, con todo su valor y potencialidad, slo cobra pleno sentido si apunta al nivel macro del sistema. Por ello, aunque para buena parte de la tica organizativa al uso este tipo de preguntas resulta excesivo, la cuestin ms importante sera: Qu tipo de sociedad queremos construir a partir de los medios y el poder con que contamos?

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Baste, por el momento, dejar sugerida la preocupacin; pero no es sta ocasin propicia para abordar tan complejo asunto de tica poltico-social. A efectos de no dispersarnos y con nimo de seguir el hilo conductor de las reflexiones que venimos haciendo, pongamos el foco en la forma concreta como podran avanzar las organizaciones en el proceso de implantacin de la tica.

6. Condiciones previas para una gestin de la tica organizativa No existe, ciertamente, una nica estrategia para implantar la tica en las organizaciones. Factores tales como las caractersticas personales de los lderes y altos ejecutivos, el estilo de direccin, la historia de la empresa o de la organizacin, la cultura corporativa, el tipo de actividad que aqulla realiza, la cantidad de reglamentos y leyes que resulten de aplicacin al sector, son, entre otras, algunas de las cosas que deben ser tomadas en consideracin cuando se decide gestionar explcitamente la tica organizativa, mediante la seleccin de un conjunto de valores y el diseo de un programa para implantar el sistema. Con todo, para desarrollar con xito una tica organizativa basada en valores, que aspirara a la excelencia tanto organizativa cuanto personal- desde la integridad y sin perder de vista el horizonte sistmico, habra que contar de antemano con una serie de condiciones de posibilidad. Algunas de las que la evidencia emprica parece sealar seran las siguientes: primero, que los valores, las aspiraciones y los compromisos tengan sentido para todos los miembros de la organizacin y sean comunicados de manera clara. Segundo, que los lderes impulsen y apoyen el proceso, que den ejemplo, que se comprometan personalmente de manera inequvoca; que sus declaraciones sean crebles y sus comportamientos manifiesten explcito alineamiento con los valores. En definitiva, que sean coherentes y tengan los conocimientos, la sensibilidad y las capacidades necesarias para tomar decisiones ticas en el da a da. Una tercera condicin sera la de la integracin transversal: los valores declarados como orientadores del quehacer organizativo deberan poder ser vistos en la realidad de todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin estratgica, hasta el diseo de los incentivos, la elaboracin de los presupuestos o la evaluacin del desempeo de los empleados. En lnea con esto y, en cuarto lugar- es preciso que los sistemas y las estructuras organizativos, los medios de accin indirecta, apoyen y refuercen los valores explicitados en los documentos formales; y que, por lo dems, sean consistentes con las polticas explcitas que eventualmente se hayan de poner en funcionamiento. Dicho lo anterior, y queriendo dar algunas pistas concretas para gestionar la tica organizativa, lo primero que ocurre decir es que los mbitos desde los que gestionar la tica organizativa pueden reducirse, bsicamente, a tres: los documentos formales declaraciones de misin, credos corporativos, cdigos ticos-, las polticas explcitas comits de tica, ethics officers, defensor del cliente, lneas ticas, auditora tica, informes de sostenibilidad o de Responsabilidad Social Corporativa...- y otros medios de accin indirecta estilo de direccin, diseo de los sistemas, ejemplaridad... A rengln seguido hay que dejar sentado que, pese a lo que pudiera parecer, ciertamente, no son pocas las fuentes a las que acudir para encontrar modos y ejemplos en los que inspirarse a la hora de gestionar la tica organizativa. En esto, como en tantas otras cosas, est ya casi todo inventado. Sin nimo de exhaustividad, remitimos al lector interesado a la literatura que venimos manejando y citando a lo largo de este trabajo. En ella podr encontrar muy claras

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indicaciones respecto al tenor de los mbitos a partir de los que desplegar la gestin de la tica (Driscoll, D.-M. y W. M. Hoffman, 2000; Francs, P., 2004; 103-124; Guilln, M. 2006; 228-263; Kaptein, M. 1998). Y por lo que hace referencia a fuentes cibernticas, remitimos al vasto sitio web que supone el Ethics Resource Center http://www.ethics.org donde se encuentran, aparte de sugerentes indicaciones prcticas, un amplio nmero de conexiones a otras pginas1 complementarias en internet. Eximidos, as, de tener que repetir lo que en otros lugares est ya dicho, digamos, sin embargo, una palabra acerca del que consideramos un itinerario adecuado, una hoja de ruta para desarrollar y aclimatar la tica en la gestin y llevar a efecto la gestin de la tica organizativa. Podra quedar reducida a tres momentos: liderazgo estratgico, composicin de lugar y momento reflexivo. Primero, liderazgo estratgico; es decir: lo que hay que hacer antes de nada es recabar de la alta direccin la opcin voluntaria y explcita de avanzar en la gestin tica y en la gestin de la tica; contar con el apoyo explcito, la decisin estratgica y la abierta implicacin en el proyecto de los ms altos ejecutivos de la organizacin o de la empresa es, como decamos, el punto de arranque absolutamente necesario. Sin esto, todo lo que se haga no dejar de ser ms que un barniz superficial, un poco de marketing y relaciones pblicas que, a plazo medio, dejar de tener sentido. Pinsese, a este propsito, en la diferencia que se observa en el modo como las empresas se enfrentan con el asunto de la RSE. As, mientras que unas avanzan con decisin y encuentran en las herramientas y providencias de la RSE una ocasin de aprendizaje, de transformacin y de mejora; otras no pasan del corto vuelo de un poco de imagen y superficialidad. Cuando se analizan las cosas despacio, uno se encuentra con que, normalmente, las primeras han entrado en la dinmica de la RSE con el liderazgo de los mximos responsables de la organizacin; las segundas, en cambio, parecen haber querido empezar la casa por el tejado... Por consiguiente, lo primero que se debe tener en cuenta es una cuestin de liderazgo estratgico: la tica organizativa, sin duda, ha de permear a lo largo de toda la organizacin e implicar a todos los que la conforman. Indiscutiblemente es tarea de todos; pero, sobre todo y en origen, es cuestin de la alta direccin. El segundo momento tiene mucho que ver con una especie de anlisis DAFO que buscara hacerse una verdadera composicin de lugar respecto a quines son los grupos de inters que se relacionan con la empresa u organizacin (Accountability, 2006) y cules, los parmetros tico-culturales de la organizacin. Es claro que, sin lucidez, es imposible dirigir. Por ello, se han de analizar despacio las fuerzas que operan en el entorno, alrededor de la organizacin, las que, en ltimo extremo, condicionan y posibilitan las estrategias, en funcin de las amenazas y las oportunidades que ofrecen.

1 De especial inters es el siguiente documento al que tengo acceso mientras escribo estas pginas:

Leading Corporate Integrity. Defining the Role of Chief Ethics & Compliance Officer (CECO). Esta obra, publicada en agosto de 2007 por el Ethics Resource Center, es obra de un grupo de trabajo norteamericano (Chief Ethics & Compliance Officer (CECO) Definition Working Group, 2007) que busca generar una mejor inteligencia del papel que los responsables de la tica pueden representar; de cules son algunos de los retos de mayor calado y cules seran las dificultades que habra que sortear a la hora de implantar un adecuado sistema de tica en la organizacin. El documento puede verse en la siguiente pgina:

http://www.corporate-ethics.org/pdf/Leading_Corporate_Integrity_Report.pdf

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Por ello, tambin se han de tomar en cuenta, tras un autoanlisis riguroso, los puntos fuertes y las debilidades internas, para apoyarse en los primeros y artillarse en los segundo. Pues bien, esto que se dice en general de la direccin y el management, sirve tambin, mutatis mutandis, cuando de lo que se trata es de gestionar la tica organizativa. El xito en el da de hoy pasa por involucrar de manera estratgica a los stakeholders en la dinmica organizativa. Los beneficios que de dicha relacin pro-activa puedan sacar son claros: se facilita una mejor gestin del riesgo y la reputacin; se permite que las empresas u organizaciones aprendan de sus stakeholder y que de ah se deriven mejoras e innovaciones en procesos, productos y servicios; se desarrolla la confianza, la transparencia y el dilogo; se posibilita la comprensin del contexto complejo en el que se despliega la dinmica organizativa; una relacin fluida con los grupos de inters conduce a un desarrollo ms equitativo y sostenible; por otra parte, de dicha colaboracin y sinergias cabe esperar que estemos todos en condiciones de responder a retos y de afrontar importantes problemas que, dada su envergadura, desbordan las capacidades de la propia organizacin... A tenor de lo que va dicho, y siquiera sea no ms que por razones estratgicas, las empresas vienen casi obligadas a atender como se merecen las expectativas y los requerimientos de los grupos de inters legtimo que con ellas se relacionan. En mi opinin, esta especie de necesidad de dilogo permanente y constante con los distintos grupos de inters, puede muy fcilmente, si as se busca, abrir la puerta a una gestin de los grupos de inters no slo estratgica, sino tambin -y sobre todo- moral. Para ello es preciso entrar en dilogo fluido, sistemtico y franco con ellos. Hay que articular modos y abrir vas para comprender qu quieren los grupos de inters y a qu viene la organizacin obligada, desde el punto de vista tico, a tener presente a la hora de desplegar sus planes y sus acciones. Para ello hay que empezar por identificarlos para llegar a tener claros cules son los asuntos que a cada uno de ellos les preocupan y afectan. Una vez conseguido lo anterior, de lo que se trata es de fortalecer las capacidades de relacin y de disear un proceso para profundizar en la dinmica de interaccin tica. En tercer lugar y supuesto el respaldo y la implicacin directa de los mximos responsables a la que hacamos referencia ms arriba, vendra el momento reflexivo en el que se hubiera de poner sobre el tapete la razn profunda de ser de la organizacin, su verdadero principio y fundamento. Naturalmente esto requiere un modo de enfocar los problemas que busca ir al fondo de las cuestiones. Y no es fcil ni habitual encontrar dicho talento; mxime en un contexto organizativo, preocupado sobre todo por aspectos urgentes y de corto plazo. Sin negar que se haya de atender a lo urgente y a lo inmediato, cabra proponer como hiptesis que, si se quiere crecer de veras, tambin es preciso, al mismo tiempo, manejar la variable de lo importante y del largo plazo (Covey, S. 1997). Como no todos en las organizaciones tienen la misma autoridad, ni la misma cuota de poder, ni comparten la misma responsabilidad, de lo que se trata es de que se cubra el flanco del momento reflexivo con solvencia. Y aqu, otra vez, los mximos responsables son aquellos cuya tarea principal en la organizacin debiera ser la de pensar en lo importante y a largo plazo; es decir: en la misin de la organizacin o de la empresa. Habida cuenta de la importancia que tiene en todo el proceso de la gestin tica este momento reflexivo, de filosofa empresarial y de elucidacin de lo que supone la razn

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profunda de ser de la empresa u organizacin, detengmonos un tanto con algunas consideraciones respecto a la misin organizativa, vista como puerta de entrada a la institucionalizacin de la tica y al proceso de autorreflexin y crtica que la lucidez demanda.

7. El momento reflexivo: la misin como principio central Al hablar de la misin, hablamos de fines, estamos tocando un punto sutil, abstracto, en la lnea de la filosofa empresarial. Pues la misin siempre tiene que ver con el telos, con la razn profunda de ser de una empresa u organizacin. La misin apunta hacia aquello que da sentido objetivo a todo el montaje institucional; y explicita lo que, en el fondo, la empresa u organizacin estara tratando de conseguir mediante sus estrategias, sus polticas y sus prcticas concretas. La misin, en consecuencia, sera algo siempre abierto, una especie de predicado no saturable: nunca se acaba. Por el contrario, los objetivos, los proyectos, s. Los objetivos se cuantifican y se pueden medir; los proyectos tienen fecha de entrega; la misin, en cambio, es intangible. Pero es mucho ms importante, pues constituye el leit-motiv, el verdadero hilo conductor en el que y desde el que- proyectos y objetivos cobran sentido. Por eso, los miembros de una organizacin o empresa que aspire a hacer las cosas bien, que quiera avanzar en el camino de la excelencia organizativa, necesitan comprender cul es su misin, precisan compartir la visin y debieran tener claros cules seran los valores que habran de asumir para cumplir a cabalidad con el propsito ltimo de la organizacin. Pues, entre otras cosas, slo desde el alineamiento estratgico de todos con la misin -y por referencia a ella-, ser posible calibrar aspectos tales como la eficiencia, la eficacia y la efectividad organizativa. La misin sirve, pues, de principio gua y de orientadora a largo plazo; desde ella cobran sentido acciones que, al menos en el corto plazo, podran desconcertar a un observador ajeno. Por lo dems, la misin sirve de punto de referencia y contraste de las actividades organizativas: apunta hacia el ncleo central, hacia las motivaciones ltimas que explican la existencia de la propia institucin. Ahora bien, del mismo modo que hay diversas filosofas de la vida, es posible tambin articular muy diversos conceptos respecto a la misin organizativa. Y, ciertamente, dependiendo de la opcin escogida, saldrn planteamientos distintos, con alcances y consecuencias diversos que, por supuesto, nunca van a ser ticamente neutros. Por ello, es necesario que alguien por supuesto, no todos; pero s los verdaderos lderes- se tome el tiempo de reflexin necesario para abundar en este tipo de consideraciones de filosofa empresarial que permita orientar claramente la dinmica institucional en la lnea adecuada. Nunca ser tiempo perdido pese a lo que puedan opinar algunos, atrapados en lo urgente y en los resultados a corto- sino, por el contrario, la condicin de posibilidad del xito futuro. Este proceso reflexivo y autocrtico viene a convertirse en el eje central de la tica organizativa, entendida en clave de desarrollo moral de la propia organizacin. Pues, desde la lucidez que aporta el momento reflexivo, es posible que una organizacin caiga en la cuenta de que, tal vez, su cultura corporativa no es la que debera tener; no es la ms adecuada. Pudiera llegar a darse el caso de que la organizacin tomara conciencia de que su perfil moral determinado por sus acciones y actitudes habituales, expresadas en sus verdaderos, vividos y reales valores corporativos- necesita ser modificado, si de veras se

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busca que todo el mundo reme con fuerza en la direccin adecuada, que cada miembro de la organizacin sepa a qu atenerse qu se espera de l y qu le cabe a l esperar de parte de la organizacin- y, en consecuencia, decida implicarse de verdad desde un sincero y creativo compromiso. Cuando una empresa u organizacin busca explcitamente institucionalizar la tica y se embarca en la tarea de reflexin a que venimos aludiendo identificacin de la misin y el contraste con la realidad de los valores de la praxis-, con frecuencia, ve aparecer ante s serias incoherencias entre lo que hace y lo que debera hacer. En esencia, el ms peligroso y habitual problema a este respecto podra ser definido como teleopata. Bajo esa expresin telos: fin; pata: enfermedad- quisiera dar a entender la confusin de fines y metas; la incapacidad para poner el foco en el verdadero centro de la misin organizativa, apuntando a aspectos menos centrales a los que, erradamente, se les reviste de una centralidad que no tienen y que, en consecuencia, desorientan la estrategia; en suma: la teleopata a la que aludo, consiste en equivocarse a la hora de identificar el verdadero fin. Y dicho error de concepto resulta ser polimrfico en sus expresiones. Muel Kaptein (Kaptein, 1998; 19-24), tratando de aclarar en qu consiste la verdadera misin organizativa, lleva a cabo un fino anlisis en negativo de lo que yo vengo en denominar teleopata y que l rotula, tal vez de manera ms pedaggica y acertada que yo, bajo la siguiente rbrica: What the corporate misin is not. Dice Kaptein que, pese a lo que pudiera parecer, hay una serie de fines o metas todos ellos, por lo dems, muy loables y necesarios- que se suelen proponer como expresin de la misin organizativa, pero que, en su opinin, ninguno resulta candidato adecuado para ser tenido por expresin de una misin moralmente presentable. Seran los siguientes: la continuidad de la organizacin; el beneficio; el crecimiento; la produccin de bienes o la prestacin de servicios; la maximizacin del inters de un simple agente o grupo de inters. Pues todo ello puede ser tergiversado o llevado a efecto desde planteamientos y prcticas nada ticas. Por supuesto que toda empresa u organizacin tiene que buscar la supervivencia institucional; necesita beneficios y debe buscar la rentabilidad; pero entendindola en el ms lato sentido econmica, social, ecolgica. Esta necesidad de ser rentable, de explotar al mximo los recursos escasos de que se dispone, tratando optimizar los resultados de todo tipo econmico, incluido- es, no slo una obviedad que nadie debiera discutir; sino incluso, una exigencia tica, toda vez que cualquier despilfarro de energa o recursos, en un contexto de finitud, no debiera ser aceptado. Ahora bien, sin embargo, con frecuencia se observa un craso error de enfoque, cuando aquella continuidad y pervivencia, cuando el beneficio y la rentabilidad se buscan desde el exclusivismo slo para unos: con frecuencia los dueos o accionistas-; cuando no se repara en medios, lcitos o ilcitos, morales o inmorales; cuando se busca como sea, a toda costa con atencin o sin ella a los derechos humanos, con respeto o sin l a las leyes laborales, medioambientales....; y en el plazo inmediato o como suele decirse: para ya mismo... sin preocupacin alguna de los impactos y las consecuencias que dicho proceder hubiere de tener de cara al futuro. Naturalmente, lo sabemos, tales planteamientos no van a resultar sostenibles a largo plazo y, en consecuencia, debern ser revisados y, en su medida, transformados. De lo contrario, la reputacin queda en entredicho; como en entredicho queda tambin la

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confianza y la unidad de propsito; lo que, a rengln seguido, derivara en una falta de compromiso por parte de los miembros de la organizacin y, en definitiva, acabara abocando a la empresa o la organizacin a la ineficiencia y la mediocridad que cada vez la alejaran ms de la excelencia y de la consecucin de las metas para que la aqulla fue creada. Qu es, entonces, la misin organizativa? Si nos atenemos a la gnesis de una empresa u organizacin, vemos cmo todo empieza por una idea, por alguien que encuentra una oportunidad de negocio, una necesidad no satisfecha, un vaco que llenar en la sociedad o en el mercado. La motivacin del emprendedor, desde un punto de vista subjetivo, suele tener que ver con el negocio, con la bsqueda de ganancias, con el deseo de obtener prestigio o poder... y no tanto con la necesidad que merece ser remediada. Al menos, en el origen. Lo que ocurre es que, por una parte, para poner en marcha la idea, el emprendedor necesita de la cooperacin de otros y as el crculo de intereses se va ampliando al paso que aumenta el nmero de implicados. Por otra parte, cuando la empresa o la organizacin cobran vida, lo hacen siempre impactando en el entorno, generan, de alguna manera, algn tipo de distorsin, aunque se pueda hablar de destruccin creadora, no deja de haber un momento de destruccin... que habr que legitimar. Como se puede comprender fcilmente, cada uno de los grupos de inters en la constelacin organizativa tiene sus peculiares puntos de vista, su propia agenda, sus objetivos. En consecuencia, una aproximacin a lo que pudiera ser considerado, desde un punto de vista tico, como una verdadera misin organizativa debera tomar en cuenta dicha realidad. La misin debera tener que ver con la creacin de valor a largo plazo para todos los stakeholders tanto para los que de manera voluntaria participan en la dinmica organizativa, cuanto para aquellos otros grupos de inters que mantienen relaciones con la organizacin. A la base de la misin organizativa est la bsqueda del bien comn, la apuesta por el mutuo beneficio y el empeo porque todos ganen. Evidentemente, los dilemas, las dificultades, las decisiones difciles, los impactos negativos, la necesidad de tener que mancharse las manos estarn siempre a la orden del da. Por ello, ser necesario estar siempre ojo avizor para gestionar con tica e institucionalizar adecuadamente la tica organizativa. En tal sentido, son convenientes los documentos formales, tales como declaracin de misin, declaracin de valores, elaboracin de cdigos ticos; es necesaria, tras el anlisis del clima tico y del contexto moral de la organizacin, la formacin en tica; es imperiosa la coherencia, la puesta en funcionamiento de polticas, de prctica y de estmulos e incentivos que se siten en lnea con la tica y los valores que se busca aclimatar; es condicin de posibilidad la apuesta por la transparencia, por la gestin socialmente responsable, por la rendicin de cuentas y el compromiso con la sociedad; no estara de ms contar con un sistema de normas armonizado del tipo de los que existen en los mbitos de calidad y medio ambiente, como parte de la institucionalizacin de la tica, tales como, por ejemplo las normas SA8000 sobre condiciones de trabajo y responsabilidad social, creada por la institucin norteamericana Social Accountability Internacional; la AA1000, del Institute of Social and Ethical Accountability, en el Reino Unido; o la norma SGE21, desarrollada, ente nosotros, por Fortica (www.foretica.es) para certificar la gestin tica y socialmente responsable. Con todo, lo ms importante, en lnea con lo que en el epgrafe anterior colocbamos

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como segundo momento de las condiciones previas para una adecuada gestin de la tica organizativa, es identificar a los propios stakeholders, conocer quines son los grupos de inters de la organizacin y gestionar los compromisos con ellos desde el dilogo, la transparencia, la participacin y la tica.

8. Tesis conclusivas Para cerrar las consideraciones que venimos haciendo, procede tratar de resumir las ideas centrales de nuestro discurso por referencia a las siguientes tesis conclusivas:

1. La persona humana es intrnsecamente moral, toda vez que va hacindose bien o mal; mejor o peor- al paso que va actuando; a medida que va optando y eligiendo entre diferentes cursos de accin.

2. La tica es no slo una dimensin personal: es, al mismo tiempo posible encontrarla en el ejercicio institucionalizado de las profesiones y, por supuesto, en el marco organizativo a travs del que aqullas se realizan.

3. Toda organizacin tiene valores. Son fruto del pasado, tienen entidad y realidad objetiva en el presente y sirven para configurar el futuro y a las personas que forman parte de la organizacin o se relacionan con ella.

4. No hay organizacin sin opciones ticas. Algunas queman y empequeecen a las personas; otras las enriquecen en varias formas; algunas, incluso, son capaces de hacerlas crecer humanamente.

5. Es conveniente y necesario, de cara al bien comn, el compromiso organizativo con la tica y la apuesta por la excelencia institucional.

6. La gestin de este tipo de intangibles es posible llevarla a efecto de manera sistemtica. Es, en consecuencia, tarea de todos los que forman parte de la organizacin y de manera muy especial, de los verdaderos lderes, que han de empearse en la estructuracin del momento tico del contexto organizativo.

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