manual de desarrollo organizativo

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    M A N U A L D E D E S A R R O L L O O R G A N I Z A T I V O11111

    Manual

    de DesarrolloOrganizativo

    Enrique H. Sosa

    Coleccin Formacin Sindical / Manual N 6

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    C O L E C C I N F O R M A C I N S I N D I C A L M A N U A L N 622222

    ManualManualManualManualManualde Desarrollode Desarrollode Desarrollode Desarrollode Desarrollo

    OrganizativoOrganizativoOrganizativoOrganizativoOrganizativo

    DirectorRamn Ermcora

    Coordinador Coleccin

    Ricardo Alvarellos

    Redaccinde este volumen

    Enrique H. Sosa(Director Adjunto Incasur)

    DiseoAngel Fichera

    Patricia Valenzuela

    Diseo de TapaJuan Sebastin Ermcora

    Impreso en Argentina.

    1 Edicin: Octubre de 2010.Hecho el depsito que

    indica la ley 11.723

    Indice

    CAPTULO 1: pg. 3--------- INTRODUCCIN

    Por qu nos organizamos?

    La organizacin como sistema.

    CAPTULO 1: pg. 7--------- LA PERSPECTIVA HUMANA DE LA ORGANIZACIN

    Hacia una antropologa de la cultura organizacional.

    Nos interrogamos sobre nuestra historia.

    La mirada sistmica de la organizacin.Funciones claves del sistema.

    CAPTULO 2: pg. 21 ------- PROCESO HISTRICO DEL DESARROLLO ORGANIZATIVO

    El lenguaje del cuerpo.

    Etapa del afianzamiento del sistema fabril y el origen de la

    organizacin sindical (fines del siglo XIX hasta 1929)

    Etapa de la racionalizacin del trabajo (1929-1945)

    Etapa del Estado de Bienestar Social (1945-1975)

    Etapa de la ciberntica (tecnologas de punta) (1975- 2008?)

    Impactos sobre los trabajadores organizados

    El futuro del sindicalismo

    CAPTULO 3: pg. 31 ------- ALGUNAS ORIENTACIONES

    PARA LA ACCIN ORGANIZATIVA

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    Introduccin

    La organizacin sindical ha nacido y se ha desarrollado al calor de lasluchas por la defensa de los derechos de los trabajadores como respuesta alas injusticias producidas por las relaciones entre capital y trabajo en elsistema capitalista.

    El siglo XXI nos encuentra sumergidos en lo que ha dado en llamarseglobalizacin basada en una vertiginosa aceleracin de los procesos tec-nolgicos, especialmente de las comunicaciones, la microelectrnica, lagentica y los nuevos materiales. Esta creciente internacionalizacinmaximiza las interdependencias y coloca al conocimiento como factor es-tratgico de la nueva etapa. Hasta la crisis del 2008 iniciada en EstadosUnidos se podan sealar las siguientes tendencias principales:

    1. Una creciente integracin de las economas nacionales a los merUna creciente integracin de las economas nacionales a los merUna creciente integracin de las economas nacionales a los merUna creciente integracin de las economas nacionales a los merUna creciente integracin de las economas nacionales a los mer-----cados globales y la emergencia de grandes zonas de comercio integradascados globales y la emergencia de grandes zonas de comercio integradascados globales y la emergencia de grandes zonas de comercio integradascados globales y la emergencia de grandes zonas de comercio integradascados globales y la emergencia de grandes zonas de comercio integradas.Esto fue acompaado por la creacin en 1995 de la Organizacin Mundialdel Comercio (ONC) a fin de regular este proceso.

    2. La emergencia de una multipolaridad econmicaLa emergencia de una multipolaridad econmicaLa emergencia de una multipolaridad econmicaLa emergencia de una multipolaridad econmicaLa emergencia de una multipolaridad econmica representada porEstados Unidos, China, Japn y Alemania pero con el creciente protagonis-mo de Brasil, India y Rusia.

    3. La autonoma del mundo de las finanzasLa autonoma del mundo de las finanzasLa autonoma del mundo de las finanzasLa autonoma del mundo de las finanzasLa autonoma del mundo de las finanzas, a tal punto que los flujosfinancieros superan con creces los flujos comerciales y no realizan una fun-cin econmica real sino ms bien simblica o virtual. Las plazas financie-ras estn interconectadas con medios telemticos que les permiten actuarcasi en simultneo. Las decisiones esenciales son tomadas por el mundo

    El futuro de la clasetrabajadora

    depende de unabuena organizacin.

    Juan D. Pern 1

    1 Discurso a dirigentes de la CGT y las 62 organizaciones, 20 de febrero de 1974.

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    2 Editorial de la Revista Incasur Podr sobrevivir el capitalismo?, N 90/91, 2008 y GarcaDelgado, Daniel. Crisis global y modelo de desarrollo, Revista NOTISUR, setiembre 2010.

    econmico y financiero y estn por sobre los sistemas polticos nacionales.Esto ha llevado a la crisis mundial iniciada a mediados de 2008 pero queestaba latente desde hace varios aos. 2

    4. El fenmeno de la exclusin social es la otra cara de la globaliza-El fenmeno de la exclusin social es la otra cara de la globaliza-El fenmeno de la exclusin social es la otra cara de la globaliza-El fenmeno de la exclusin social es la otra cara de la globaliza-El fenmeno de la exclusin social es la otra cara de la globaliza-cincincincincin. Ha crecido en muchos lugares el desempleo y estos nuevos desem-pleados se refugian en el sector informal y quedan desprotegidos de lossistemas de seguridad social. Frente a estos desafos los trabajadores re-quieren una organizacin que sea fuerte, unida y solidaria.

    Por qu nos organizamos?

    Los seres humanos se unen por necesidad frente a una amenaza ex-terna, por intereses y ambiciones o para responder a sus ideales y proyec-tos comunes. Ese es el origen de cualquier organizacin.

    El viejo refrn espaol afirma que llegaron los sarracenos y nosllegaron los sarracenos y nosllegaron los sarracenos y nosllegaron los sarracenos y nosllegaron los sarracenos y nosmolieron a palosmolieron a palosmolieron a palosmolieron a palosmolieron a palos,,,,, porque Dios ayuda a los buenos cuando son ms queporque Dios ayuda a los buenos cuando son ms queporque Dios ayuda a los buenos cuando son ms queporque Dios ayuda a los buenos cuando son ms queporque Dios ayuda a los buenos cuando son ms quelos maloslos maloslos maloslos maloslos malos. Esto nos indica que una de las caractersticas de la organi-

    zacin es el nmero pero eso no es suficiente. Organizar es aunar vo-luntades, construir un espritu comn. Las organizaciones son productodel acople de fuerzas que se potencian en el conjunto, logrando que eltodo sea ms que la suma de las partes. Como lo afirma nuestro poe-ma nacional Martn Fierr o, un hombre junto con otro en valor y fuer-za crece

    Lo primero que necesitamos es un encuentro entre las personasun encuentro entre las personasun encuentro entre las personasun encuentro entre las personasun encuentro entre las personas paraque surjan las motivaciones y los sueos compartidos. La organizacin ex-presa de este modo dos intenciones bsicas:

    Intervenir en la sociedad, ms especficamente en el mbito elegidopara su insercin, participando del devenir de los acontecimientos y bus-

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    3 Del Yerro, Luis y Sosa, Enrique. Formacin de formadores: enfoque Brasilia. INCASUR, BuenosAires, 2007.

    cando que en las decisiones y acciones que en ese mbito ocurran, estn

    contempladas las necesidades y proyectos de la propia organizacin.

    Promover el crecimiento de la propia organizacin. Intencin quela llevar a desarrollar en su propia dinmica interior, toda su capaci-

    dad de motivacin de las personas dando a la vez soporte a la elabo-

    racin del proyecto grupal que ella impulsa. 3

    La organizacin fija el objetivo estratgicoLa organizacin fija el objetivo estratgicoLa organizacin fija el objetivo estratgicoLa organizacin fija el objetivo estratgicoLa organizacin fija el objetivo estratgico, el para qultimo que leda sentido y direccin al encuentro de personas. La denominamos misinmisinmisinmisinmisin ydesigna la razn de ser. En ella cada uno de nosotros expresa su futuro yvive su vocacin.....

    Para profundizar la misin es esencial ubicarse siempre en el tiempo,que es el que moldea y estructura la historia. Para nosotros, la misin estestrechamente unida al testimonio con la palabra, las obras y la vida ente-ra. Por lo tanto, no basta con tener un propsito comn es indispensableque todo el sistema est organizado en torno a la confianzala confianzala confianzala confianzala confianza. Cuando nospreguntamos sobre nuestra misin y profundizamos nuestra identidad es-

    tamos respondiendo a tres preguntas bsicas:

    Qu nos reuni? Qu fue lo que nos pareci posible hacer juntos, pero imposiblepor separado?

    Qu esperbamos crear en nuestro vnculo con los dems?Definir la misin moviliza a los miembros de la organizacin, define la

    estrategia a seguir, le da un propsito a la actividad y a la forma de realizar-la. Por lo tanto, forma una identidad ntida y fuerte.

    En sntesis, una organizacin es un sistema social constituido poruna organizacin es un sistema social constituido poruna organizacin es un sistema social constituido poruna organizacin es un sistema social constituido poruna organizacin es un sistema social constituido porpersonas con base en un inters mutuo y es un medio para alcanzar elpersonas con base en un inters mutuo y es un medio para alcanzar elpersonas con base en un inters mutuo y es un medio para alcanzar elpersonas con base en un inters mutuo y es un medio para alcanzar elpersonas con base en un inters mutuo y es un medio para alcanzar el

    desarrollo personal y colectivodesarrollo personal y colectivodesarrollo personal y colectivodesarrollo personal y colectivodesarrollo personal y colectivo.....

    Definir la misin leda un propsito

    a la actividad y a laforma de realizarla

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    Conducir es el artede mantenerel equilibrio

    orgnico

    4 Pern, Juan. Discurso ante delegados de la Confederacin General Econmica, 1 dediciembre de 1953.

    La organizacin como sistema

    Utilizamos el concepto de sistema como una serie de partes interde-pendientes que se relacionan entre si, de modo que la interaccin o efectorecproco de cualquiera de los subsistemas (partes) afecta al conjunto.

    En todo sistema social existen dos fuerzas opuestas: una tiende almantenimiento del stat u quo: la otra, hacia el cambio y el crecimiento. Para

    describir relacin entre estas fuerzas, preferimos usar el trmino equili-brio que no implica estatismo ya que la organizacin puede mantener unequilibrio en diferentes lugares a lo largo de un continuo: el punto de equi-librio puede cambiar. Conducir es el arte de mantener el equilibrio orgni-co; todo en su medida y armoniosamente como afirmaban los griegos.

    La organizacin sindical, social y poltica argentina fue muy influenciadaen su conformacin en los ltimos 70 aos por el pensamiento y la accinde Juan Domingo Pern quien al respecto explicaba que En toda organiza-cin actan dos fuerzas: una que aglutina, empujando desde la periferia al

    centro y otra que lucha por disociarse, del centro a la periferia. El secreto

    est en hacer tan poderosa la fuerza de asociacin que la fuerza interna dedisociacin no pueda vencerla con su reaccin y eso es de orden doctrina-

    rio, es puramente de orden doctrinario. 4

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    CCCCCA P T U L A P T U L A P T U L A P T U L A P T U L OOOOO 1:1 :1:1 :1 :

    LA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVLA PERSPECTIVA HUMANAA HUMANAA HUMANAA HUMANAA HUMANADE LA ORGANIZACINDE LA ORGANIZACINDE LA ORGANIZACINDE LA ORGANIZACINDE LA ORGANIZACIN

    Las personas son la principal riqueza de la

    organizacin y la base de sustentabilidad de losprocesos. A fin de facilitar el desenvolvimiento delas potencialidades de sus cuadros de conduccinse hace necesario contribuir con la formacin delos equipos humanos5 de la organizacin.

    La PLa PLa PLa PLa Personaersonaersonaersonaersona puede considerarse como un subsistema dentro de la organiza-cin. Como tal, tiene necesidades, ambiciones, intereses, sueos e ideales. Su na-turaleza social lo lleva a pertenecer tambin a grupos (subsistemas ms grandes)

    dentro del sistema total y ejerce un impacto no solo sobre los grupos a los quepertenece sino tambin sobre la organizacin en conjunto.

    El grupo:El grupo:El grupo:El grupo:El grupo:Puesto que los grupos (subsistemas) estn compuestos por perso-nas, el grupo ejerce un impacto sobre la organizacin total.

    El equipo:El equipo:El equipo:El equipo:El equipo: los equipos de trabajo son grupos permanentes que conformanlos diferentes subsistemas de la organizacin.

    La organizacin:La organizacin:La organizacin:La organizacin:La organizacin:Por ultimo, podemos contemplar la organizacin como unsistema humano total compuesto de subsistemas de personas y grupos, cada unode los cuales afecta a los otros y a la organizacin. Dicho de otro modo los diver-sos subsistemas y la organizacin humana total son interdependientes.

    Desde este ngulo, una tarea relevante para las organizaciones consiste enaportar condiciones y cuidados a sus integrantes, para que lo ms significativo de lo

    humano expresado en sus propuestas y metas ofrecidas al conjunto social, transcu-

    5 Hoy se habla de capital humano de la organizacin. Preferimos seguir utilizando el conceptode equipos humanos para poner el nfasis en las personas y no en la analoga con el capital.

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    mientos aprobados por un conjunto de personas y que corresponden a la escalade valores reconocidos socialmente como vlidas por ellos.

    La formacin tica y cultural es una de las herramientas para fortalecer laidentidad de las organizaciones y profundizar su misin ya que da sentido de per-tenencia. Podemos sealar algunas vas para desarrollar esta identidad organiza-cional 8 o cosmovisin compartida. Las creencias y los valores compartidos son elcemento que mantiene unido a un equipo o una organizacin eficaz. 9

    La primera categora est conformada por los smboloslos smboloslos smboloslos smboloslos smbolos: ya que el hombre

    tiene una capacidad de simbolizacin que va conformando su personalidad desdela infancia. El smbolo se dirige al mismo tiempo a la imaginacin, a la voluntad,al sentimiento y a la razn, satisface necesidades humanas de afecto y participa-cin. Establece siempre una relacin entre lo conocido y lo desconocido, entre loracional y lo sobrenatural, es humanizante e integrador donde se conjugan loscontrarios y lo mltiple. As por ejemplo, el escudo o el logotipo de una organiza-cin expresan su identidad de manera simblica.

    La segunda categora est compuesta por los arquetiposlos arquetiposlos arquetiposlos arquetiposlos arquetipos: Su papel no esslo el de ofrecer un modelo de conducta, sino el de posibilitar, mediante unaestructura ordenadora, la formacin de otros modelos. Son el reflejo de la auto-conciencia tica de ese nosotros organizado.10 As por ejemplo: Rendimos home-naje a un dirigente sindical, el compaero Jos Ignacio Rucci, que muri en su

    puesto de combate, sacrificndose por mantener inclumes los principios sobrelos cuales pusimos la piedra fundamental de una organizacin que, en la comuni-dad argentina, representa un modelo y un ejemplo que todos deben imitar 11. Deigual manera podemos sealar la lnea histrica San Martn, Rosas, Pern comoarquetipos de un proyecto poltico nacional asumida por la CGT. 12

    8 Puede ampliarse esta tipologa consultando Sosa, Enrique.Discpolo:Tango, religin del pueblo ytestimonio.Brasilia,1998y AmricaLatinauna cultura delencuentro,San AntoniodelosAltos,1992.9 Dilts, Robert. Liderazgo creativo. Pg. 125.10 El estudio de las biografas de los arquetipos es otra forma de acceder a esta formacinde la identidad cultural de una organizacin.11 Pern. Discurso al inaugurar los cursos de capacitacin a nivel superior de la CGT, 30 de

    abril de 1974.12 Pern expres en 1971estos arquetipos como la primera junta de gobierno, San Martn,Rosas, Irigoyen y Pern en la pelcula testimonial Actualizacin poltica y doctrinariapara la toma del poder realizada por Solanas en la Quinta 17 de octubre del barrioPuerta de Hierro de Madrid.

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    Otra forma de transmitir la identidad cultural de la organizacin es median-te ritosritosritosritosritos,,,,, definidos como el conjunt o de gestos sagrados, religiosos, que relacionan,re-ligan, lo cotidiano con lo trascendente entendido culturalmente como lo divinoo sobrenatural. Recordar, hacer memoria es un ritual que hace historia ya quedespierta un enorme potencial cultural; explicita y re-actualiza una conciencia vi-vida y compartida. En la historia del movimiento de los trabajadores cada 1 demayo se rinde culto a los Mrtires de Chicago que son tambin arquetipos de lalucha sindical. En el caso de los sindicatos argentinos han sido comunes las misas

    por Eva Pern o la devocin a San Cayetano como patrono del trabajo. 13La identidad tambin se transmite mediante gestosgestosgestosgestosgestos que son el lenguaje no

    verbal que se manifiesta en diferentes modos y actitudes; los gestos estn liga-dos al compartir el alimento o la bebida, gestos que explicitan una filosofa dela vida, una concepcin del tiempo. Por ejemplo, los dos dedos en V son es delos gestos ms significativos de la historia sindical argentina de los ltimos cin-cuenta aos.

    Finalmente nos encontramos con la tradicin oralla tradicin oralla tradicin oralla tradicin oralla tradicin oral que se manifiesta en lascanciones, consignas, refranes, proverbios y frases que se incorporan a la cultu-ra de la organizacin.

    El trmino compaero/acompaero/acompaero/acompaero/acompaero/a define en Argentina al que lucha junto con otro,al que comparte el pan y suean juntos un destino comn. El canto es una espe-

    cial forma de transmitir creencias, sueos y valores, de all el antiguo refrnlatino lo que un pueblo canta es lo que un pueblo cree. As por ejemplo, apartir de 1945 los trabajadores argentinos se identificaron con la MarchaPeronista como expresin de la mstica de lucha y memoria histrica de las

    victorias conseguidas.

    Nos interrogamos sobre nuestra historiaLa organizacin a la que pertenecemos no siempre fue tal como es hoy. Ha

    pasado por etapas, por momentos felices y tristes. Hubo momentos brillantes ymomentos oscuros. As se fue construyendo la historia, haciendo su historia. Esimportante conocer y re-conocer la historia para entender el presente y mirar mejorel futuro.

    13 Es bueno sealar que es en nuestro pas el nico lugar en el mundo donde San Cayetanoes el patrono del trabajo.

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    1.1.1.1.1. Fecha de inicio o de fundacin de la organizacin. Recordaremos a losfundadores.Hay dirigentes histricos que continan hoy da en la organizacin?

    2.2.2.2.2. Qu fue lo que motiv la creacin de la organizacin?

    3.3.3.3.3. Al momento de la fundacin, qu objetivos se propona lograr la organi-zacin?

    4.4.4.4.4. Cuntos afiliados haba al comienzo? Cuntos hay hoy?

    5.5.5.5.5. Cules fueron los principales xitos de la organizacin a lo largo de suhistoria?

    6.6.6.6.6. Qu momentos ms crticos o difciles por los que pas la organizacin?

    7.7.7.7.7. Qu ha cambiado en la organizacin a travs del tiempo?

    8.8.8.8.8. Si pudieras cambiar la historia, qu modificaras de ella?

    LA MIRADA SISTMICA DE LA ORGANIZACIN

    Estimamos que el enfoque sistmicoenfoque sistmicoenfoque sistmicoenfoque sistmicoenfoque sistmico constituye un soporte terico adecua-

    do para el anlisis de las organizaciones para la comprensin de los procesoshumanos y sociales de la realidad. He aqu algunos principios claves para su com-prensin:

    1.1.1.1.1. TTTTTener conciencia de parteener conciencia de parteener conciencia de parteener conciencia de parteener conciencia de parte,,,,, pero no de conjunto:pero no de conjunto:pero no de conjunto:pero no de conjunto:pero no de conjunto: Desde esta conciencia sesuelen ver las responsabilidades personales, limitadas por el lugar o el puestoque alguien ocupa en una organizacin o sistema. La percepcin aqu estdominada por sentirse en un sistema sobre el cual no se puede ejercer ningu-na influencia. Suele acompaarse con sensaciones de impotencia al no podermodificar situaciones de conjunto.

    2.2.2.2.2. El enemigo siempre es externo:El enemigo siempre es externo:El enemigo siempre es externo:El enemigo siempre es externo:El enemigo siempre es externo: El lugar de la culpa y el culpable, sea quese atribuya o no a las circunstancias, ocupa un lugar central en la explicacin

    de nuestras frustraciones y fracasos. El necesario enemigo se encuentra siem-pre afuera dafuera dafuera dafuera dafuera de mi personami personami personami personami persona (puesto en otros) o del sistema del que formamosparte. Este habitual procedimiento impide prestar atencin a cual es mi par-te, en esto que ocurre.

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    El sistema doctrinario de una organizacin expresa la pregunta: a dndea dndea dndea dndea dndevvvvvamos?amos?amos?amos?amos?De esa manera refiere el sueo a construir, no en trminos de objetivos acumplir o de meta a alcanzar, sino que expresa un idealplasmado en una la doc-trina. Por ello, la doctrina debera expresar el sueo al modo de un presupuestocultural a futuro. Se diferencia con un planteo racional pues no se trata de unestatuto de la organizacin.

    La doctrina se expresa en creencias (credo). En definitiva, para preguntarsea dnde vamos es necesario hacer la referencia a quines somosquines somosquines somosquines somosquines somos. Obviamente el

    que no sabe quin es no sabe a dnde va y viceversa . El saber soar ayuda a saberpara qu uno vive. Requiere entonces, para ello encontrar la visinvisinvisinvisinvisin (forma en quese expresa el sueo) y la misinmisinmisinmisinmisin de la organizacin. Estos dos ltimos aspectos dela cultura organizacional se racionalizan luego y se plasman en el proyecto(po-tencia del sueo transformado en acto).

    La capacidad de transformar en realidad el sueo, en definitiva eso es elliderazgo. El lder es quien transforma los sueos colectivos en proyecto. l loexpresa. Para eso es necesario soar juntos. Recordemos que la marcha peronistadice por que la Argentina grande con que San Martn sososososo, es la realidad efecti-es la realidad efecti-es la realidad efecti-es la realidad efecti-es la realidad efecti-vvvvva que debemos a Pa que debemos a Pa que debemos a Pa que debemos a Pa que debemos a Pernernernernern. Estamos refirindonos a la cosmovisinla cosmovisinla cosmovisinla cosmovisinla cosmovisin como el con-

    junto de creencias, ideas y conocimientos necesarios para la integracin de lasorganizaciones.

    Se puede formular tambin como doctrinadoctrinadoctrinadoctrinadoctrina que es el conjunto de principiosy postulados, concretados en frmulas breves y claras sobre cuestiones tiles ynecesarias. Aporta la unidad de concepcin. En la vida cotidiana de la organiza-cin todo esto queda plasmado en la Carta de Principios y en el Estatuto que esel marco jurdico que fundamenta la estrategia y el proyecto mediante el plande accin.

    1.1.1.1.1. Cul es la misin de la organizacin?

    2.2.2.2.2. Esta misin responde, hoy da, a las necesid ades y problemas de los aso -ciados, sus familias y de la comunidad?

    3.3.3.3.3. Qu valores o principios se propone vivir y difundir la organizacin?

    4.4.4.4.4. Qu hace la organizacin para medir los resultados o impactos de su

    trabajo nivel de asociados, y de la comunidad?

    5.5.5.5.5. Qu esperan los asociados de la organizacin?Qu esperan los dirigentes de la organizacin?

    El lder es quientransforma los

    sueos colectivosen proyecto

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    6.6.6.6.6. Cules son los objetivos de la organizacin?Estos objetivos son conocidos y compartidos por los asociados?

    Subsistema tecnolgico:Subsistema tecnolgico:Subsistema tecnolgico:Subsistema tecnolgico:Subsistema tecnolgico: agrupa el conjunto de los medios tcnicos utiliza-dos para la transformacin de los recursos en servicios o productos. Se divide entres categoras: el materialel materialel materialel materialel material (hardware) (edificios, equipos, instrumentos); los sa-los sa-los sa-los sa-los sa-beres tcnicosberes tcnicosberes tcnicosberes tcnicosberes tcnicos (Software) (conocimientos, mtodos, procedimientos, procesos detrabajo, paquetes de informacin) y las finanzasfinanzasfinanzasfinanzasfinanzas, es decir, las tcnicas necesarias

    que utiliza la institucin para captar y administrar el dinero y organizar sus activi-dades. Ayuda a responder a la pregunta por el Qu necesitamos?Qu necesitamos?Qu necesitamos?Qu necesitamos?Qu necesitamos?El subsistematecnolgico, incluyendo la administracin, debe estar al servicio de todo el siste-ma, ya que en caso contrario caemos en el error que se produjo en Argentina delos ltimos 30 aos, donde todo el sistema de vida argentino se puso en funcinde lo financiero. Cuando la economa conduce al sistema estamos frente a la si-tuacin del carro que est antes de los caballos y como resultado vemos cmo sedesarticula el sistema. Sostenemos que si la pol tica es conducida por la economasufre todo el sistema, y dnde ms sufre es en el subsistema psico-social.

    1.1.1.1.1. La organizacin tiene definida una poltica de financiamiento?

    2.2.2.2.2. Cul es esa poltica?

    3.3.3.3.3. La organizacin tiene claramente definidos sus beneficiarios directos?

    Quines son?4.4.4.4.4. Cules son los servicios que presta la organizacin a sus asociados?

    5.5.5.5.5. Es satisfactoria la ejecucin de los servicios?

    6.6.6.6.6. Qu servicio es el ms efectivo?

    7.7.7.7.7. Cul es el ms deficitario?

    8.8.8.8.8. Tiene sede propia, alquilada o prestada?, En qu estado se encuentra?

    9.9.9.9.9. Es suficiente y adecuada para la funcin que debe cumplir?

    10.10.10.10.10. Qu otras instalaciones tiene?

    11.11.11.11.11. Cmo est equipada la organiza cin? Cuenta con vehculos, maquina-rias, equipos de oficina, herramientas, etc.? En qu condiciones se encuen-

    tra? Son suficientes y adecuadas? Qu mantenimiento se le presta?12.12.12.12.12. Las personas responsables de la ejecucin de los proyectos de la organi-zacin, poseen los conocimientos y habilidades necesarias para un desem-peo eficaz y eficiente?

    Slo unaorganizacin simple

    es factible de serconducida

    eficazmente

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    13.13.13.13.13. Qu estrategia utiliza la organizacin para obtener o captar sus recur-sos financieros?

    14.14.14.14.14. Se cuenta con sistema administrativo eficiente?

    15.15.15.15.15. La conduccin est suficientemente informada de la situacin financie-ra de la organizacin?

    Subsistema estructural:Subsistema estructural:Subsistema estructural:Subsistema estructural:Subsistema estructural: La estructura organizativa formaliza la especializa-cin y la coordinacin de las tareas y actividades en la organizacin y se manifiestaa travs del organigrama, la descripcin de funciones y tareas, los procedimientos ylos reglamentos, los mecanismos formales de coordinacin y de comunicacin. Es elque ayuda a despejar la incgnita del Cmo llegamos?Cmo llegamos?Cmo llegamos?Cmo llegamos?Cmo llegamos?Pues tiene relacin directacon el subsistema de conduccin.

    1.1.1.1.1. Cul es el organigrama de la organizacin? (Se podra hacer el ejerciciode dibujar el organigrama)

    2.2.2.2.2. Alguna vez se hicieron modificaciones al organigrama?

    3.3.3.3.3. Estn claramente definidas las funciones y responsabilidades de cadacargo y equipo?

    4.4.4.4.4. Las lneas de mando estn claramente definidas?

    5.5.5.5.5. Estas lneas son conocidas por los asociados?

    6.6.6.6.6. Los mecanismos de coordinacin y de comunicacin estn definidos?

    7.7.7.7.7. Son conocidos por los involucrados?

    8.8.8.8.8. Tales mecanismos son respetados?

    Subsistema psico-social y formativo: es la ecologa social y humana de laSubsistema psico-social y formativo: es la ecologa social y humana de laSubsistema psico-social y formativo: es la ecologa social y humana de laSubsistema psico-social y formativo: es la ecologa social y humana de laSubsistema psico-social y formativo: es la ecologa social y humana de laorganizacin.organizacin.organizacin.organizacin.organizacin. Est constituido por aquellos mecanismos, valores, fenmenos eincentivos que permiten a la organizacin atraer un personal idneo, conservarlomotivado y en capacidad de ofrecer un buen rendimiento. Contempla factores quepueden afectar positiva o negativamente tales como el status y los roles, el climalaboral, los fenmenos de grupo, el liderazgo y la influencia, los conflictos, losgrupos informales, el plan de formacin, etc.

    Cuando nos referimos al subsistema psicosocial queremos expresar el encuentrode personas y no su manipulacin por parte de la conduccin. Una organizacin es unlugar de encuentro o de desencuentros permanentes. Por ello hacemos referencia a laecologa social humana. Una organizacin puede ser ecolgicamente humana en rela-

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    cin a que el ambiente que se respira es sano y ayuda a crecer, o ser una organizacinenferma porque el medio ambiente que crearon las personas en esos desencuentros lohacen irrespirable.

    El camino de construccin colectiva no slo es una cuestin racional. Se tra-ta de la armona o la desarmona del trabajo conjunto en la organizacin, en cuantoal ser y no slo al hacer (roles). La unidad no se refiere solamente a la unidad deaccin, que es difcil de concretar en el tiempo si no es fruto de la unidad deconcepcin. En esta perspectiva la unidad requiere de una construccin ms pro-

    funda donde la unidad en la diversidad cultural es la base para construir juntos.Pern reflexionaba lo siguiente: Las organizaciones han de construirse como seconstruyen las pirmides, es decir, hay que poner una base muy firme. No creemosen lo que se pueda construir desde arriba hacia abajo sino que somos partidariosde una construccin de abajo hacia arriba. 14

    El aire que se respira a nivel de la conduccin, de lo s equipos de trabajo y dela masa de asociados (afiliados) en cuanto las relaciones y comunicaciones, es devital importancia para la organizacin. Un sano y agradable clima al interior de laorganizacin ayuda muchsimo al rendimiento en el trabajo. Las cosas se hacenmejor ms fciles cuando todos se sienten motivados e incentivados adecuada-mente. Es lo que denominamos ecologa social y humana.

    1.1.1.1.1. Quin tiene la responsabilidad del personal que trabaja en la organizacin?2.2.2.2.2. El personal est bien calificado para las tareas que deben desempear?3.3.3.3.3. La organizacin cuenta con un plan de capacitacin para el personal?4.4.4.4.4. Cmo se recluta o contrata al personal?5.5.5.5.5. Cmo se evala el desempeo del personal?6.6.6.6.6. Qu beneficiarios sociales tiene el personal?7.7.7.7.7. Cmo es el clima de trabajo?8.8.8.8.8. Cmo son las relaciones entre el personal, la conduccin y los afiliados?9.9.9.9.9. Qu tipos de conflictos se dan al interior de la organizacin?10.10.10.10.10. Cmo ven los trabajadores a la organizacin?

    Subsistema de Conduccin:Subsistema de Conduccin:Subsistema de Conduccin:Subsistema de Conduccin:Subsistema de Conduccin: Representa el elemento central de la organizacin.El sistema de conduccin es ciencia y es arte. Lo artstico es lo ms impor-

    tante, porque es el arte de hacer encontrar a las personas para realizar organiza-

    14 Pern. Discurso al inaugurar los cursos de capacitacin a nivel superior de la CGT, 30 deabril de 1974.

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    damente los sueos a travs de un proyecto. En definitiva la creatividad tienemucho que ver y define cmo transformar los sueos en una realidad.

    La persona que conduce una organizacin tambin es un artista, porque trans-forma lo universal de los saberes, los organiza y les da vida a travs de ella. Poreso una de las cosas ms importantes de una organizacin es la persona queconduce. No por s misma, sino porque es la expresin visible de un sistema.

    Tiene una doble responsabilidad:asegurar relaciones equilibradas en su medioambiente y armonizar las interrelaciones entre los diferentes componentes inter-

    nos. La conduccin se ejerce a travs de cinco funciones principales: planificacin,organizacin, liderazgo, estrategia, seguimie nto y evaluacin continua. Es la snte-sis de la filosofa de la accinfilosofa de la accinfilosofa de la accinfilosofa de la accinfilosofa de la accin de la organizacin.15 Se expresa en el proyectoproyectoproyectoproyectoproyecto que esel plan general que se desprende de la cosmovisin la ideologa y de la doctrina.Seala los objetivos polticos, econmicos, sociales y culturales que deben alcanzarseen el mediano y largo plazo y es acompaado de la estrategiaestrategiaestrategiaestrategiaestrategia: complementa elproyecto con el plan de accin, con la jerarquizacin de objetivos, el anlisis de lasituacin en el tiempo y en el espacio, los recursos necesarios para concretarlo.

    Todas las partes de La ORGANIZAORGANIZAORGANIZAORGANIZAORGANIZACINCINCINCINCIN conforman un sistema. Es decir, cadaparte es un mecanismo que se engrana con los otros. Es parte de una maquinariamayor. Una organizacin funciona bien cuando cada mecanismo est bien conecta-do con los otros y cumple su funcin. La CONDUCCINCONDUCCINCONDUCCINCONDUCCINCONDUCCIN es el eje que hace que todoslos mecanismos o engranajes funcionen adecuadamente.Sin conduccin,cada parte

    o mecanismo pierde su efectividad y corre el riesgo de romper la necesaria articula-cin entre todas las partes.

    La conduccin tiene una doble responsabilidad:a.a.a.a.a. Garantizar que la organizacin responda eficazmente a las necesidades y

    retos que le plantea la situacin que le rodea.bbbbb..... Hacer funcionar armoniosamente las distintas partes internas que confor-

    man la organizacin.Para cumplir correctamente con estas dos responsabilidades, la conduccin

    ha de ejercer las siguientes funciones:

    Planificar las acciones a ejecutar.

    Organizar los recursos materiales y los equipos humanos.

    Dirigir la ejecucin de los planes.

    La estructuraorganizativaformaliza la

    especializaciny la coordinacin

    de las tareas

    15 Sosa, Enrique. INCASUR: una visin sistmica.

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    Controlar las actividades emprendidas. Evaluar los planes, su ejecucin y resultados. Hacer ajustes de acuerdo a las necesidades.1.1.1.1.1. Qu estilo de conduccin predomina en la organizacin?2.2.2.2.2. Cules son los espacios de participacin para los afiliados y para lostrabajadores?3.3.3.3.3. Cmo es le sistema de eleccin de la conduccin?4.4.4.4.4. Existe algn sistema de rotacin en la conduccin?

    5.5.5.5.5. Cules son las crticas ms frecuentes a la conduccin?6.6.6.6.6. Qu valores que se reconocen en la conduccin?

    Si algunas de estas funciones no se ejecutan correctamente, se resienten lasdems. Por ejemplo, si no se distribuyen bien las tareas, los resultados no sern losesperados y la gente puede sentirse mal y desorientada. Si no se planifica bien loque se quiere hacer, no se podr hacer una evaluacin seria y objetiva. Si falla elsistema de control, no se sabr cmo van desarrollarse las tareas. Pero la organiza-cin no se ve afectada slo por lo que pasa adentro. Lo que sucede afuera (en lacomunidad, en la zona, en la regin, en el pas, y hasta ms all) tambin la afecta.

    Una buena conduccin debe estar muy alerta a lo que est sucediendo a lointerno de la organizacin y a lo que sucede en el entorno o medio ambiente que

    le rodea. Esto es vital para el desarrollo de la organizacin. Si se descuida, puedenaufragar por las fallas internas o por los nuevos retos que no supo captar identi-ficar y apreciar a tiempo.

    1.1.1.1.1. Cmo elabora planes la organizacin?2.2.2.2.2. De que manera participan los afiliados en la planificacin?3.3.3.3.3. Los afiliados conocen los planes?4.4.4.4.4. Se hace control y seguimiento de la ejecucin de las actividades?5.5.5.5.5. Quin o quines hacen los controles?6.6.6.6.6. Cmo se hace la evaluacin?7.7.7.7.7. Quin o quines hacen las evaluaciones?8.8.8.8.8. Se pueden medir los resultados de las actividades realizadas?9.9.9.9.9. Existen instrumentos para medir tales resultados?

    10.10.10.10.10. En la organizacin hay algn sistema de informacin de lo que pasa yse vive en ella?11.11.11.11.11. Qu tipo de informacin manejan los afiliados?12.12.12.12.12. Qu informacin manejan los integrantes de la conduccin?

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    La conduccines el eje que hace

    que todos losequipos

    funcionenadecuadamente

    Funciones claves del sistema

    Organizarse en un tema concreto y objetivo y, en consecuencia, de una fina-lidad bien definida. Nadie puede organizarse para todo evento sino para unacuestin determinada. Es que la organizacin debe crear un instrumento para rea-lizar cada trabajo. Como es lgico, ese instrumento o herramienta ha de tener eltemple, la forma y las caractersticas apropiadas al trabajo que se desea realizar.Fuera de ello, estn las condiciones intrnsecas que corresponden a toda organiza-cin, constituidas por la objetividadobjetividadobjetividadobjetividadobjetividad, la simplicidadsimplicidadsimplicidadsimplicidadsimplicidad, la estabilidadestabilidadestabilidadestabilidadestabilidad y la perfectibi-perfectibi-perfectibi-perfectibi-perfectibi-

    lidadlidadlidadlidadlidad. 16

    La objetividad:objetividad:objetividad:objetividad:objetividad: una organizacin objetiva es aquella que se realiza paraservir a un fin perfectamente definido, es decir, objetivamente orientada aservir un objetivo.

    La simplicidad:simplicidad:simplicidad:simplicidad:simplicidad: es la condicin elemental de toda organizacin, que ha

    Razn de serde la organizacin

    La

    Conduccin

    La estructuraorganizativa

    Los recursos

    de laorganizacin

    Los recursos

    de laorganizacin

    16 Pern, J. D. Revista Las Bases, 4 de enero de 1972.

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    Una buenaconduccin debe

    estar alerta a lo quesucede en lo interno

    de la organizaciny al entorno

    que le rodea

    de comprender solo los escalones imprescindibles, evitando las burocra-cias intiles a la necesidad de su funcin especfica. Slo una organizacinsimple es factible de ser conducida eficazmente. Hace tambin a la efi-efi-efi-efi-efi-cienciacienciacienciacienciaciencia por lo cual el sistema atiende su objetivo con el menor esfuerzoposible en comparacin con otros sistemas cumpliendo as con el principiode la economa de fuerzaseconoma de fuerzaseconoma de fuerzaseconoma de fuerzaseconoma de fuerzas.

    La estabilidad:stabilidad:stabilidad:stabilidad:stabilidad: permite que el sistema integre a las personas y asegure sufuncionamiento por rutinas y reglas pero adems evita estar empezando to-dos los das e improvisar permanentemente.A mayor tiempo tendremos unamejor organizacin. La estabilidad se consigue creando formas orgnicasque se prolongan en el tiempo.

    La perfectibilidadperfectibilidadperfectibilidadperfectibilidadperfectibilidad hace a la eficiencia de empleo de la organizacin,aunque es antagnica con la estabilidad, es preciso tenerla en cuenta es-pecialmente en las diversas partes del dispositivo orgnico, en forma deque se transforme en una labor constante que, a la vez que tienda al per-feccionamiento prctico, haga cada da ms eficaz el trabajo de la propiaorganizacin en la funcin que cumple. Se relaciona directamente con lacapacidad de adaptabilidadadaptabilidadadaptabilidadadaptabilidadadaptabilidad para que el sistema sea capaz de evolucionardinmicamente frente al cambio en el entorno.

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    CCCCCA P T U L A P T U L A P T U L A P T U L A P T U L OOOOO 2:2:2 :2:2:

    PROCESO HISTRICO DELPROCESO HISTRICO DELPROCESO HISTRICO DELPROCESO HISTRICO DELPROCESO HISTRICO DELDESARROLLDESARROLLDESARROLLDESARROLLDESARROLLO ORGANIZAO ORGANIZAO ORGANIZAO ORGANIZAO ORGANIZATIVOTIVOTIVOTIVOTIVO

    La evolucin de las relaciones entre Capital y

    Trabajo especialmente en Europa y Amricanos posibilitar comprender mejor el marcodel desarrollo organizativo.

    Etapa del afianzamiento del sistema fabrily el origen de la organizacin sindical(fines del siglo XIX hasta 1929)

    El factor clave de este perodo fue el capital que no olvidemos que paranosotros no es otra cosa que trabajo acumulado. Las inversiones en la mquina devapor y otros inventos hicieron posible el desarrollo fabril. El progreso se alcanzmediante la mecanizacin. El sistema fabril que se impuso combinaba el trabajoejecutivo con el trabajo ej ecutor. El empresario-patrono detentaba el control de lapropiedad, aun cuando el Maestro de Taller jugaba un papel clave en el control delproceso productivo.

    Surgi una nueva clase social, el trabajador asalariado en forma permanen-te, cuyo logro principal fue la solidaridad obrera y el desarrollo organizativo entrminos de oficios y ocupaciones. El sindicalismo luch por su reconocimientolegal y por disminuir las extensas jornadas laborales. La lucha por la jornada detrabajo de ocho horas nos leg a los Mrtires de Chicago el 1ro. de Mayo de 1886.

    En 1889, la II Internacional proclam en su memoria al 1ro de Mayo como DaMundial de la Jornada de 8 horas.Esta etapa est marcada por la organizacin de la II Internacional que opta

    por el socialismo como modelo. En 1908, nace en Blgica el sindicalismo cristiano,

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    con la creacin del Secretariado Sindical Internacional Cristiano, que rpidamentese extiende a Amrica Latina con la creacin de los Crculos Catlicos de Obreros enMxico (1908), Chile y Argentina (1910) y Brasil (1912), pese a no haber tenido repre-sentacin en la reunin internacional de 1908 y este proceso de organizacin llevar,despus de la primera Guerra Mundial, a la creacin de la Confederacin Internacio-nal de Sindicalistas Cristianos (CISC) en Bruselas en 1920, un ao despus de lacreacin de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) con sede en Ginebra.

    Podemos mencionar a cinco grandes tericos que acompaaron los cambios

    en las organizaciones: Adam Smith (1723-1790); Carlos Marx (1818-1883); MaxWeber (1864-1920) Emile Durkheim (1858-1917) y Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Tambin podemos sealar la influencia del lenguaje y la concepcin militaralemana con Clausewitz a fines del siglo XIX y de Lenin a inicios del siglo XX quehan de proyectarse a lo largo del siglo en lo que se refiere al desarrollo organizativopoltico y sindical. En sntesis, junto a la organizacin sindical surgieron otras for-mas de organizacin que buscaban una alternativa al capitalismo como las coo-perativas y las mutuales que dieron origen a la economa social.

    Etapa de la racionalizacin del trabajo (1929-1945)Esta etapa qued marcada por tres filosofas de empresa: el fordismo, el

    taylorismo y el fayolismo, que trajeron notables cambios al interior de las fbri-

    cas. Se introdujo el trabajo en serie y en cadena, con la consiguiente ruptura delos oficios. Se ensay el destajo y el pago por piezas. Se acentu la divisinfundamental del trabajo entre el nivel ejecutivo y el nivel ejecutor.

    En esta etapa pas a ser clave el factor trabajo. Los trabajadores fueron los artfi-ces materiales del progreso. El patrn-empresario mantuvo el control de la administra-cin de la empresa y creci el papel de los ingenieros como controladores del procesoproductivo. Se favoreci el consumo y el pleno empleo y a partir de la produccinen serie se pas a una sociedad de consumo intensivo.

    El movimiento obrero capitaliz el descontento de los trabajadores en las nue-vas condiciones de empleo y amparado en el reconocimiento legal que se fue exten-diendo en todos los pases a partir de la dcada del treinta, bajo la tutela de la OIT,inici los procesos ms sensacionales de organizacin sindical. Surgieron en todos los

    pases, sindicatos, federaciones nacionales y centrales internacionales, con su crecien-te poder de negociacin. Europa segua teniendo la iniciativa. La aspiracin del movi-miento obrero se centraba en el control de los problemas de la produccin en el mbi-to de planta y en la superacin del monopolio del capital en el mbito del mercado.

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    tido militar hacindose cargo del Estado y reprimiendo a las organizaciones detrabajadores.

    Etapa de la ciberntica (tecnologas de punta)(1975- 2008?)

    Durante dcadas la produccin en grandes cantidades de bienes homog-neos, se vio estimulada por el crecimiento constante del mercado consumidor es-pecialmente despus de la segunda guerra mundial. A ello contribuy el incre-mento de las remuneraciones, y, en general, de los ingresos de los trabajadores,como consecuencia del establecimiento del Estado benefactor y las polticas ma-croeconmicas keynesianas de estmulo a la demanda en los pases industrializados,las polticas de pleno empleo, la difusin del crdito al consumo, la expansin delcomercio internacional y el desarrollo de la publicidad y la manipulacin de losconsumidores a travs de los medios de comunicacin masiva.

    Hacia mediados de los aos setenta, ese modelo haba dejado de funcionareficientemente, anunciando ya una crisis profunda, de carcter estructural, de la econo-ma mundial. Destacamos aqu dos determinantes bsicos de esa crisis:

    a)a)a)a)a) El agotamiento de la capacidad de generar innovaciones tecnolgicasdentro de los mismos parmetros del modelo, que permitieran superar algu-nos nuevos cuellos de botella que se fueron presentando tales como el ago-

    tamiento de algunos recursos naturales, el encarecimiento de la energa y laprogresiva disminucin del ritmo de crecimiento de la productividad del tra-bajo en los pases desarrollados. La racionalidad del nuevo ciclo tecnolgicobasado en el desarrollo de la microelectrnica, se ha dirigido a maximizar elahorro de esos tres factores y por esa va, a recuperar los niveles generales deproductividad.b)b)b)b)b) La crisis fiscal de los pases desarrollados y el agotamiento del Estadobenefactor trajeron consigo un recrudecimiento de las huelgas y la agitacinsocial en general, con un incremento adems de los niveles de ausentismo,rechazos de productos por deficiencias de calidad, accidentes, etc.

    Esta etapa comprende varios momentos: la crisis del petrleo y el inicio de

    la deuda externa, la toma de conciencia del problema del medio ambiente, la su-peracin de la crisis de los aos 80, el empuje de la globalizacin de la economa,la ampliacin de los mercados internacionales en funcin de la competitividad(bajo los principios y directivas del Fondo Monetario Internacional y los intereses

    La ciberntica o lamicroelectrnicase transforman

    en el factor clavede este perodo

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    produccin de cada empresa dificulta la negociacin de contratos de trabajo en elmbito de rama y obligar a negociar a lgunas condiciones en el mbito de empre-sa. As habr un nivel de negociacin general por rama de la produccin y otronivel complementario de discusin por empresa en la que se abordaran asuntosde detalle, que no pueden ser generalizados.

    A partir del desarrollo del denominado capitalismo financiero en el marco dela globalizacin,17 la empresa muestra rasgos de mayor inestabilidad con gran incer-tidumbre. La respuesta ha sido, en muchos casos, la flexibilizacin, la desregulaciny la tercerizacin con prdida de la proteccin del derecho laboral. Adems, latercerizacin es una herramienta del capital para combatir la organizacin sindical.

    El sindicalismo ve cuestionada su representatividad, en el mbito de empre-sa y la defensa de su papel de interlocutor social en el mbito de la sociedad. Lanormativa laboral enfrenta un proceso de des-regulacin creciente. Cada vez msel sindicalismo nacional requiere de relaciones internacionales que se hallan encompleja inter-relacin.

    Por otra parte, es interesante destacar que mientras el acuerdo fordista exi-ga del delegado o del representante de los trabajadores condicio nes de veedor dela ley y de liderazgo confrontativo para obligar al cumplimiento de la norma, lasnuevas formas exigen liderazgos mediadores, interpretadores del espritu de losacuerdos y constructores de consenso. La dificultad mayor que enfrenta el sindica -to en este esquema es construir los consensos necesarios a la produccin y a la

    competitividad de las empresas sin renunciar a la defensa de los intereses de lostrabajadores desde una perspectiva autnoma de los objetivos de la empresa.

    La aparicin y crecimiento del papel de las Organizaciones No Gubernamentales(ONGs) es otra de las caractersticas fundamentales de esta etapa. El Programa de lasNaciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en su Informe sobre Desarrollo Humanodel ao 1993 las defina como organizaciones voluntarias que trabajan con otras ymuy a menudo en nombre de stas.Su labor y sus actividades se centran en cuestionesy en gente que est ms all de su propio personal y sus propios miembros.

    Impactos sobre los trabajadores organizadosEl nuevo modelo supuso una fuerte interve ncin del Estado para reprimir las

    reivindicaciones sociales e imponer la liberalizacin de los mercados a los sindica-

    17 Confederacin Sindical Internacional. Cuando la casa siempre gana:capital privado, fondosespeculativos y el nuevo capitalismo casino. Bruselas, 2007.

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