monografia revisiòn 2
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1
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA GLOBAL DE
PINTURAS S.A.
I.Q. JAIME LEONARDO MARTÍNEZ SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA
ESCUELA DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓ GICA
MEDELLÍN
2009
2
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA GLOBAL DE
PINTURAS S.A.
Monografía presentada como requisito parcial para o ptar al título de
ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGIC A
I.Q. JAIME LEONARDO MARTÍNEZ SÁNCHEZ
Asesor
I.Q. Carlos Mario Durango
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA
ESCUELA DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓ GICA
MEDELLÍN
2009
3
Nota de aceptación
Firma
Nombre:
Presidente del jurado
Firma
Nombre: Luis Ovidio Ríos
Jurado
Firma
Nombre: Iván Darío Parra
Jurado
Medellín, XX de XXXX de 2009
III
4
DEDICATORIA
A la memoria de mi señor padre, quien continúa
siendo mi luz y mi guía por los caminos de la vida.
IV
5
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
Todo el personal del área técnica de la Compañía Global de Pinturas por su
apoyo, disponibilidad y paciencia, en el desarrollo del presente trabajo.
V
6
CONTENIDO
RESUMEN ................................................................................................................. 11
1. INTRODUCCIÒN ................................................................................................ 12
2. OBJETIVOS ......................................... ............................................................... 16
2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 16
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 16
3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17
3.1. HISTORIA Y ORIGENES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........... 17
3.2. CONCEPTOS RELEVANTES AL CONOCIMIENTO ................................... 18
3.2.1. Datos ................................................................................................... 18
3.2.2. Información ........................................................................................... 18
3.2.3. Conocimiento ........................................................................................ 19
3.2.4. Idoneidad .............................................................................................. 20
3.2.5. Saber .................................................................................................... 20
3.3. DIMENSIONES DE LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO .......................... 21
3.3.1. Dimensión Ontológica ........................................................................... 21
3.3.2. Dimensión Epistemológica .................................................................... 21
3.4. CICLO DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 22
3.4.1. Socialización: de tácito a tácito ............................................................. 22
3.4.2. Exteriorización: de tácito a explícito ...................................................... 23
3.4.3. Combinación: de explícito a explícito .................................................... 23
3.4.4. Interiorización: de explícito a tácito ....................................................... 23
3.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................ 24
3.5.1. Herramientas de la Gestión del Conocimiento ...................................... 26
3.5.2. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento ........................................ 29
3.6. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................. 29
3.6.1. Capital Humano .................................................................................... 30
3.6.2. Capital Estructural ................................................................................. 31
VI
7
3.6.3. Capital Clientela .................................................................................... 32
3.7. INTEGRACIÓN TECNOLOGÍA – GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........... 33
3.8. BRECHAS EXISTENTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA
DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................................... 36
3.9. VALORACIÒN DEL CONOCIMIENTO ........................................................ 46
3.10. ORIENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....... 49
3.11. ESTADOS DE PRACTICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ......... 53
3.11.1. Estado Inicial de la GC ......................................................................... 55
3.12. GESTION DEL CONOCIMIENTO ORIENTADA POR PROCESOS ............ 55
3.12.1. Niveles de Intervención ......................................................................... 55
3.12.2. Puntos de partida para la GCP ............................................................. 57
4. MARCO EMPRESARIAL ................................. ................................................... 60
4.1. RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................. 60
4.2. PLATAFORMA DE CALIDAD ...................................................................... 60
4.2.1. Misión ................................................................................................... 60
4.2.2. Visión .................................................................................................... 61
4.2.3. Valores .................................................................................................. 61
4.2.4. Política Integrada de Gestión ................................................................ 61
4.3. ORGANIGRAMA GERENCIA TÉCNICA ..................................................... 62
4.4. FLUJOS DE INFORMACIÓN ....................................................................... 65
5. METODOLOGÍA ....................................... .......................................................... 67
6. RESULTADOS .................................................................................................... 70
6.1. BRECHA FRECUENCIA-PRIORIDAD ......................................................... 70
6.2. ANALISIS POR CATEGORIAS .................................................................... 72
6.2.1. Interacción con Actores Externos ......................................................... 72
6.2.2. Interacción con Actores Internos ........................................................... 76
6.2.3. Manejo de Tecnologías Informáticas .................................................... 79
6.2.4. Propiedad Intelectual ............................................................................ 83
6.3. MEDICIÓN DE LAS ACTIVIADES QUE COMPONEN LA GC. .................... 85
6.4. MAPA DE CONOCIMIENTO ........................................................................ 89
7. DIAGNOSTICO ................................................................................................... 92
VII
8
8. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTI ÓN
DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA TÉCNICA ............... ........................................ 99
8.1. POLITICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................ 99
8.1.1 Misión ................................................................................................... 99
8.1.2 Filosofía ................................................................................................ 99
8.2. PLANTEAMIENTO DEL MODELO ............................................................ 100
8.2.1. Incubación .......................................................................................... 101
8.2.2. Evolución ............................................................................................ 103
8.2.3. Madurez .............................................................................................. 104
8.3. ORGANIGRAMA ........................................................................................ 106
9. CONCLUSIONES ............................................................................................. 107
10. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 109
BIBLIOGRAFÍA ...................................... ................................................................. 111
ANEXO A ........................................... ...................................................................... 115
VIII
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Estados del Conocimiento…………………………………………... 43
Tabla 2. Orientación del Sistema de Gestión del Conocimiento………….. 50
Tabla 3. Actividades que componen la creación de nuevo conocimiento... 68
Tabla 4. Categorías de las actividades de creación de conocimiento……. 69
Tabla 5. Actividades de Interacción con Actores Externos………………… 73
Tabla 6. Actividades de Interacción con Actores Internos…………………. 76
Tabla 7. Actividades de Manejo de Tecnologías Informáticas…………….. 80
Tabla 8. Actividades de Manejo de Propiedad Intelectual…………………. 83
Tabla 9. Matriz DOFA para la implementación de un SGC………………... 96
IX
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo del Conocimiento………………………………………………. 22
Figura 2. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento……………………… 29
Figura 3. Capital Intelectual…………………………………………………….. 32
Figura 4. Brechas del Sistema de Gestión de Conocimiento………………. 41
Figura 5. Puntos de Partida para la Gestión del Conocimiento…………….. 58
Figura 6. Organigrama Gerencia Técnica…………………………………….. 63
Figura 7. Flujos de Información entre el Área Técnica y otras áreas……… 65
Figura 8. Brecha Frecuencia-Prioridad Gerentes de Área………………….. 70
Figura 9. Brecha Frecuencia-Prioridad Formuladores y Jefes de Área…… 71
Figura 10. Brecha Frecuencia-Prioridad Analistas de Laboratorio………… 72
Figura 11. Interacción Actores Externos, Gerentes de Área……………….. 73
Figura 12. Interacción Actores Externos, Formuladores y Jefes de Área…. 74
Figura 13. Interacción Actores Externos, Analistas de Desarrollo…………. 75
Figura 14. Interacción Actores Internos, Gerentes de Área………………… 77
Figura 15. Interacción Actores Internos, Formuladores y Jefes de Área….. 78
Figura 16. Interacción Actores Internos, Analistas de Desarrollo………….. 79
Figura 17. Manejo TIC’s, Gerentes de Área………………………………….. 81
Figura 18. Manejo TIC’s, Formuladores y Jefes de Área.. …………………. 82
Figura 19. Manejo TIC’s, Analistas de Desarrollo……………………………. 83
Figura 20. Manejo Propiedad Intelectual, Gerentes de Área……………….. 84
Figura 21. Manejo Propiedad Intelectual, Formuladores y Jefes de Área… 84
Figura 22. Manejo Propiedad Intelectual, Analistas de Desarrollo………… 85
Figura 23. Actividades de la GC……………………………………………….. 85
Figura 24. Mapa preliminar de Conocimiento………………………………… 90
Figura 25. Etapa de Incubación del SGC……………………………………... 102
Figura 26. Etapa de Evolución del SGC………………………………………. 103
Figura 27. Etapa de madurez del SGC……………………………………….. 105
Figura 28. Organigrama del Área Piloto para la implementación del SGC.. 106
X
11
RESUMEN
En el presente trabajo se propone una metodología para la implementación de
un Sistema de Gestión del Conocimiento en el Área Técnica de la Compañía
Global de Pinturas. Esta metodología se elaboró, con base en la revisión de
iniciativas exitosas en empresas colombianas, el estudio de modelos de
implementación existentes en la literatura académica, y especialmente al
análisis del área técnica, mediante el cual se lograron detectar diferentes
factores, que se deben tener en cuenta al momento de querer implementar un
SGC.
Para el logro del objetivo de esta monografía, se evaluaron y valoraron los
estados ideales y actuales de diferentes actividades del conocimiento teniendo
en cuenta los diferentes niveles jerárquicos del área técnica, con el fin de
establecer brechas entre las visiones de los diferentes actores, así como
también la diferencia entre el estado ideal de implementación y el estado
actual.
Se detecto un problema de tipo cultural y de resistencia al cambio en el
laboratorio, esto ha impedido que iniciativas de manejo de información y
gestión del conocimiento hayan sido exitosas. Se propuso una metodología
bottom – up, con la que se busca iniciar un cambio cultural desde la base
jerárquica del área técnica, y al mismo tiempo lograr una integración de esta,
con áreas externas e internas.
PALABRAS CLAVE: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO; IMPLEMENT ACIÓN
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO; BRECHAS DE
CONOCIMIENTO; MAPA DE CONOCIMIENTO; HERRAMIENTAS DE LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
XI
12
1. INTRODUCCIÒN
El mundo de hoy enfrenta a las empresas locales e internacionales a retos
ineludibles; una economía globalizada, ciclos de vida tecnológicos cada vez
más cortos y consumidores más conocedores, exigentes, con mayor capacidad
de decisión y menos fieles a una marca específica; hacen que las empresas
sean cada día más flexibles, sean cada vez más innovadoras y su capacidad
de respuesta a las señales del mercado sea casi que inmediata1.
Anteriormente se desarrollaban diversas técnicas para mejorar la capacidad de
las empresas para hacer frente a los diferentes tipos de presión emergentes;
fue así como nacieron los procesos de reingeniería empresarial, gestión total
de la calidad, seis sigma, reducción de plantillas, subcontratación y delegación
de tareas2. Frecuentemente la eficacia de estos programas resulta ser limitada
y pasajera, por lo que a menudo cada uno de estos programas termina siendo
reemplazado por otro que se encuentre de “moda” y así sucesivamente se va
pasando de paliativo en paliativo sin lograr una solución certera para crear y
mantener una ventaja competitiva en el mercado; detrás de esto subyace un
problema de fondo, el cual se ha orientado hacia los recursos internos de la
empresa como factores claves en la ventaja competitiva de la misma, lo cual se
conoce como enfoque de la empresa basado en los recursos.
Desde esta perspectiva, recursos internos como la información y el
conocimiento, se configuran como elementos diferenciadores de la
competitividad, de acuerdo a esto; las rutinas operativas, las aptitudes o el
1 DRUCKER, Peter; The coming of the new organization; En: Harvard Business Review; January–February, Nº 48; 1998; p. 111. 2 HAMMER, M. CHAMPY, J; Re-Engineering the Corporation; Ciudad: Atlanta; Harper Business; 1993; p. 235.
13
saber hacer, es decir el conocimiento organizativo, se convierte en el capital
más rentable3; de igual forma, el intercambio de conocimiento entre empleados,
clientes y socios comerciales supone un beneficio potencial que se ve traducido
en tiempos de desarrollo más cortos, mejor servicio al cliente y una
colaboración más estrecha dentro de la misma empresa. En este orden de
ideas, no resultaría aventurado afirmar que la capacidad para gestionar el
conocimiento de forma estratégica se convierte en la fuente más importante de
ventaja competitiva4.
El gran volumen de información y la complejidad del conocimiento presente en
las organizaciones se ha traducido en una dificultad para diseñar e implantar
planteamientos empresariales de Gestión del Conocimiento (GC) que utilicen
sistemas de GC adecuados y que a la vez cuenten con los factores humanos y
organizativos. Dos de las principales causas que han hecho fracasar los
proyectos de GC han sido la ausencia de prioridades estratégicas y la
necesidad de gestionar el conocimiento, en vez de documentos y sistemas. Los
sistemas de GC constituyen un importante instrumento, pero solo se consigue
potenciar su valor con estrategias, políticas, procedimientos, estructuras y
culturas adecuadas que se adapten a la complejidad que implica gestionar el
conocimiento organizativo.
Cuando las empresas comienzan a plantearse la necesidad de implementar un
sistema de gestión del conocimiento, se encuentran con diferentes obstáculos
a vencer, estos obstáculos están relacionados con las capacidades y las
necesidades de conocimiento y gestión de conocimiento, la cultura interna de la
organización, la forma en como perciben las directivas y los empleados los
factores externos que afectan la generación de conocimiento dentro de una
3 SPENDER, J. C; Making knowledge management: the basis of a dynamic theory of the firm; En: Strategic Management Review; Nº 40; 1996; p. 82. 4 GRANT, R. M.; Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration; En: Organization Science; Nº 7; 1991; p. 377.
14
organización, estos obstáculos son conocidos como brechas de conocimiento y
deben ser correctamente detectadas, neutralizadas y correctamente cerradas,
con el fin de plantear, implementar y gerenciar un sistema adecuado a las
necesidades reales del entorno e internas de la organización. De esto
dependerá el éxito o el fracaso de la implementación de un sistema de gestión
del conocimiento5.
El Área de Investigación y Desarrollo de la Compañía Global de Pinturas,
consiente de los retos actuales y del entorno mundial en que se desenvuelve;
ha venido, desde tiempo atrás, haciendo esfuerzos en crear un sistema que
permita la correcta administración del gran volumen de información y
conocimiento existente, estas iniciativas no han cumplido del todo su propósito
debido a diferentes factores que se analizarán durante el transcurso de esta
investigación; por otra parte se sabe que internamente en cada una de las
diferentes áreas que constituyen el Área de Investigación y Desarrollo, se
vienen desarrollando iniciativas aisladas, que permitan de alguna forma
organizar de forma sistemática los contenidos y la gran cantidad de información
y conocimiento que al interior manejan.
Otra problemática que se presenta, es la transferencia de conocimiento desde
las personas de mayor tiempo en la empresa y que han acumulado gran
cantidad de experiencias y conocimientos, los cuales pueden servir de manera
importante en la solución de diferentes problemas. Ligado a esto viene el hecho
de que las soluciones obtenidas a problemas presentados en planta o en el
campo, rara vez son documentadas y si se documentan no se divulgan, lo cual
conlleva a que se cometan varias veces los mismos errores o que la solución
de estos no sea tan efectiva como se desearía.
Los propósitos de esta investigación son determinar los factores que han
impedido la efectividad de las iniciativas metodológicas de gestión de
conocimiento, establecer las mejores prácticas que se llevan al interior del área 5 LIN, Chinho; TSENG, Shu-Mei; The implementation gaps for the knowledge management system; En: Industrial Management & Data Systems; Vol. 105; N° 2; 2005; p. 163.
15
de I+D y cual puede ser su aplicabilidad hacia la totalidad de la misma, y
finalmente, formular una metodología para el desarrollo y posterior implantación
de un sistema de gestión del conocimiento en dicha área, que le permita al
laboratorio tener unos tiempos de respuesta más cortos a los desarrollos
requeridos por el mercado y a la solución de problemas técnicos tanto internos
como externos.
16
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
• Desarrollar una propuesta metodológica que permita la implantación de
un Sistema de Gestión del Conocimiento en el Área Técnica de la
Compañía Global de Pinturas S.A.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para
la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento.
• Elaborar el mapa de conocimiento necesario para las habilidades
centrales del área técnica.
• Alinear la misión del área técnica y la estrategia de conocimiento.
• Realizar un inventario de las soluciones tecnológicas con las que cuenta
en este momento el Área Técnica que permitan el almacenamiento de
conocimiento para su estandarización.
17
3. MARCO TEÓRICO
3.1. HISTORIA Y ORIGENES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMI ENTO
Desde que el hombre compartió por primera vez con sus congéneres su
conocimiento sobre como hacer fuego, tanto los maestros cuando forman a sus
aprendices, como los padres cuando enseñan a sus hijos, han empleado la
gestión del conocimiento. Sin embargo, en los últimos años, la importancia del
conocimiento en la industria ha aumentado en forma drástica, hasta el punto
que ha dejado de ser un recurso más para convertirse en un pilar fundamental6.
A principios de los 90’s, las empresas se dieron cuenta de que su valor en el
mercado no solo estaba compuesto por el capital financiero, si no que existían
unos activos intangibles que aportaban a ello; y las ventajas competitivas para
enfrentarse a las exigencias del nuevo orden mundial residían en la capacidad
de gerenciar la información y el conocimiento. Fue entonces cuando se empezó
a hablar de Gestión del Conocimiento (GC), entendida como el apalancamiento
de la sabiduría colectiva para aumentar la capacidad de respuesta e
innovación7.
En 1993 Peter Druker publicó el libro La Sociedad Post-capitalista en donde
aborda el tema del conocimiento y la Gerencia del Conocimiento como una
novedad de inmensas proyecciones futuras para el desarrollo gerencial y
empresarial. Thomas A. Stewart en un artículo publicado para la revista
FORTUNE en 1994 hace referencia al capital intelectual de las empresas; del
mismo modo la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
6 STENMARK, D; Intercambio de conocimiento tácito: Studio de caso en Volvo; Sistemas de Gestión del Conocimiento: Teoría y Práctica; Ciudad: Madrid; Barnes; 2002; p. 43. 7 KOULOPOULOS, Thomas. FRAPPAOLO, Carl; Smart: lo fundamental y lo más efectivo acerca de la Gerencia del Conocimiento; Ciudad: Bogotá; Mc Graw Hill; 2000; p.28.
18
OCDE señaló en el artículo “The Knowledge – Based Economy” elaborado en
1996 para Science Technology and Industrial Outlook, que el 50 % del PIB en
las principales economías del mundo se basa en el conocimiento8.
3.2. CONCEPTOS RELEVANTES AL CONOCIMIENTO
Para comenzar a hablar propiamente acerca de Gestión del Conocimiento es
imperativo establecer diferencias entre tres conceptos relevantes y
complementarios como lo son los datos, la información y el conocimiento.
3.2.1. Datos: De acuerdo a la definición de Davenport los datos son “un
conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos en el contexto
de una organización”. Los datos a menudo son descritos como registros
estructurados de transacciones como los originados por el departamento de
ventas, con la cantidad de ventas en un producto.
3.2.2. Información: Los datos se convierten en información cuando quien los
crea les agrega significado; cuando los datos sobre el número de ventas se
relacionan con datos de localización, periodos y análisis comparativo de
evolución de ventas, se obtiene información base para la toma de decisiones.
Los términos información y conocimiento son a menudo utilizados
indistintamente, pero a pesar de esto existe una clara diferencia entre los dos.
La información permite interpretar eventos u objetos desde un punto de vista tal
que se pueden hacer visibles ciertos significados que antes eran invisibles, o
descubrir conexiones inesperadas entre ellos. Por lo tanto, “la información es
un medio material necesario para extraer y construir conocimiento”9.
8 DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence; Conocimiento en Acción: como las organizaciones manejan lo que saben. Ciudad: Buenos Aires; Prentice Hall; 2001; p.XVIII. 9 NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka; La Organización Creadora de Conocimiento; Ciudad: Mexico; Oxford University Press; 1999; p. 63.
19
La información se puede entender desde el punto de vista sintáctico, es decir:
por el volumen que maneja; o desde el punto de vista semántico, o sea por el
significado que posee. Para el propósito de creación y gestión de conocimiento,
es más importante el punto de vista semántico de la información dado que se
centra en el significado expresado por la misma, mientras que el aspecto
sintáctico no logra percatarse de la verdadera importancia que tiene la
información en el proceso de creación de conocimiento.
3.2.3. Conocimiento: El conocimiento es un concepto amplio y abstracto que
ha llevado a debates epistemológicos en la filosofía occidental desde la antigua
Grecia. Las opiniones se han expresado desde diferentes puntos de vista; para
nombrar algunas posturas de las más relevantes, se tiene la postura
racionalista de Descartes enunciada en el siglo XVII; la postura de la lógica
empírica defendida por Locke en el siglo XVIII, y la postura interaccionista de
Kant en el siglo XIX.
Davenport y Prusak definen al conocimiento como “una mezcla fluida de
experiencia estructurada, valores información contextual e internalización
experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de
nuevas experiencias e información. En las organizaciones, con frecuencia no
solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en
rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”10.
Se puede decir que las empresas han tenido un tratamiento evolutivo con
respecto al uso e importancia que les dan a los términos hasta ahora definidos,
para resumir; las empresas están dejando de valorar al dato simple, para dar
importancia a la información, quien a su vez le esta dando paso rápidamente a
un concepto mucho más amplio como lo es el conocimiento.
Así como la información es una colección de datos ordenados de forma
relevante; el conocimiento es la información analizada y compartida, de la que
10 DAVENPORT y PRUZAK, Op. Cit., p. 180.
20
se pueden obtener conclusiones y tomar decisiones. Cada vez más las
empresas viven del conocimiento que logran generar, compartir y atesorar11
3.2.4. Idoneidad: La idoneidad es conocimiento integrado y asimilado a través
de la experiencia y de la familiaridad con el contexto a partir de las cuales se
desarrollan habilidades para manejar problemas, tomar decisiones y dominar
las actividades al nivel requerido. La idoneidad agrega destrezas y habilidades
interpersonales, como lo son el manejo de conflictos, la inteligencia emocional,
la negociación, el análisis crítico, la comunicación eficaz y la capacidad de oír
activamente; estos elementos, permiten aplicar el conocimiento a una situación
determinada con un cierto grado de garantía de lograr un resultado
satisfactorio.
3.2.5. Saber: El saber es idoneidad perfeccionada por la experiencia, la
práctica y la madurez hasta llegar a desarrollar un criterio superior al promedio,
una agudeza en la percepción y una perspectiva integral conducente a una
capacidad de tomar decisiones en situaciones altamente complicadas y
cambiantes que exigen equilibrio entre las metas a largo plazo y las
necesidades a corto plazo.
El saber es experiencia examinada a partir de la cual se han obtenido
conclusiones válidas sobre los significados, causas y efectos, y a partir de la
cual se han respondido preguntas de fondo; el saber vive a gusto con la
ambigüedad y la paradoja, los matices y la incertidumbre, los marcos de tiempo
distantes y la complejidad profunda12.
11 KRAWCHICK, Ernesto A; Hacia la organización flexible; En: Gestión; Vol. 2; Sep – Oct; 1999; p. 67. 12 BEAZLEY, Hamilton; BOENISCH, Jeremiah; HARDEN, David; La Continuidad del Conocimiento en las Empresas; Ciudad: Hoboken NJ; John Wiley & Sons; 2002; p. 63.
21
3.3. DIMENSIONES DE LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
Para comenzar a implementar un sistema de GC es necesario prestar atención
al proceso de creación de conocimiento al igual que la forma en como se
administra el mismo. Según Polonio el proceso de creación de conocimiento
contiene dos dimensiones: la ontológica y la epistemológica.
3.3.1. Dimensión Ontológica: Estrictamente el conocimiento es creado
únicamente por individuos; una compañía no puede crear conocimiento por si
sola, sin la intervención de los individuos que en ella trabajan. La empresa
apoya a los individuos creativos o provee los contextos necesarios para que
creen conocimiento. Por lo tanto la creación de conocimiento organizacional
debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el
conocimiento generado por los individuos y lo solidifica como parte de la red
de conocimiento de la organización. Este proceso se lleva a cabo en el interior
de una creciente comunidad de interacción, la cual atraviesa niveles y fronteras
tanto dentro de la organización como fuera de ella13.
3.3.2. Dimensión Epistemológica: Epistemológicamente, existen dos tipos
de conocimientos: el tácito y el explícito. El autor que más ha investigado estos
conceptos es Michael Polanyi quien en 1966 estableció las diferencias entre los
dos tipos de conocimiento. El conocimiento tácito es personal y de contexto
específico, por lo tanto es difícil de formalizar y comunicar. Por otra parte el
conocimiento explícito es aquel que puede transmitirse utilizando el lenguaje
formal y sistemático.
Los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando
activamente sus propias experiencias; de tal forma, que el conocimiento que
puede representarse con números y palabras representa solo la punta del
iceberg que es el cuerpo total del conocimiento14.
13 NONAKA y TAKEUCHI, Op. Cit. p. 63. 14 POLANYI, Michael; Personal Knowledge; Ciudad: Chicago; University of Chicago Press; 1958; p. 172.
22
3.4. CICLO DEL CONOCIMIENTO 15
La GC se fundamenta básicamente en las interacciones y posibles
transformaciones que existen entre el conocimiento tácito y el conocimiento
explícito, con lo anterior es posible formular cuatro formas de conversión de
conocimiento, las cuales a su vez conforma el ciclo o espiral del conocimiento.
Figura 1. Ciclo del Conocimiento.
Fuente: LIEBOWITZ, Jay; Conceptualizing and Implementing Knowledge Management; En:
International Journal of Project Management; Vol. 21 ; 2003; p. 6.
3.4.1. Socialización: de tácito a tácito: La socialización es un proceso en
que se comparten experiencias y, por lo tanto, crear conocimiento tácito tal
como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. Un
individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el
leguaje, tal como la hacen los aprendices quienes trabajan con sus maestros y
15 NONAKA, Ikujiro; La empresa creadora de conocimiento; En: Harvard Business Review; Jan – Feb, 2000; p. 35.
Captura de Conocimiento
Aplicación del Conocimiento
Compartir Conocimiento
Creación de Conocimiento
Socialización
Externalización Combinación e Internalización
Preservación
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aprenden un oficio, no a través del lenguaje sino de la observación, la imitación
y la práctica.
3.4.2. Exteriorización: de tácito a explícito: La exteriorización es el proceso
a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos
explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el que el
conocimiento tácito adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos,
hipótesis o modelos.
Cuando se intenta conceptuar una imagen, esta se expresa, por lo general
usando el idioma, estas expresiones con frecuencia son inadecuadas,
inconsistentes e insuficientes; sin embargo, estas discrepancias y vacíos entre
las imágenes y las expresiones promueven la reflexión y la interacción entre
individuos.
3.4.3. Combinación: de explícito a explícito: La combinación es un proceso
de sistematización de conceptos con lo que se genera un sistema de
conocimiento. Es forma de transformación de conocimiento implica la
combinación de distintos cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos
intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como
documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes computarizadas de
comunicación.
La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando,
añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito, puede
conducir a un nuevo conocimiento. La creación de conocimiento que se da en
las escuelas gracias a la educación y el entrenamiento formales, por lo general
adopta esta forma de transformación.
3.4.4. Interiorización: de explícito a tácito: La interiorización es un proceso
de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy
relacionada con el aprendiendo haciendo. Cuando las experiencias son
24
internalizadas en la base del conocimiento tácito de los individuos a través de
la socialización, la exteriorización y la combinación, en forma de modelos
mentales compartidos y know-how técnico, se vuelven activos muy valiosos.
Para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de gran ayuda que el
conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias
orales. La documentación ayuda a los individuos a interiorizar lo que han
experimentado, enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tácito.
3.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La Gestión del Conocimiento es el proceso de administrar explícitamente los
activos no materiales, este proceso se ha dado desde que los humanos
empezaron a contarse historias unos a otros. Gestionar el conocimiento es
construir un tejido empresarial y social en el que el progreso ya no depende
sólo de las máquinas y de los propios avances tecnológicos, sino del
conocimiento de las personas.
La GC es una herramienta que permite no sólo el aprendizaje de las personas,
sino también el aprendizaje organizacional, pues facilita que éste no se quede
en una persona y, por el contrario, lo vuelve explicito y práctico de acuerdo con
las necesidades organizacionales.
Se puede decir igualmente que gestionar el conocimiento, es un proceso de
transformación de información en conocimiento práctico y aplicable a la
realidad que debe afrontar la organización. “La creación de nuevo conocimiento
no es simplemente una cuestión de procesar una información objetiva. Es más
bien una cuestión de saber aprovechar las tácticas y a menudo muy subjetivas
percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados, y luego poner esas
ideas a disposición de toda la empresa para poder ser probadas y utilizadas”16.
16 Ibid., p. 149.
25
Para gestionar el conocimiento las organizaciones tienen que empezar por
documentar cuidadosamente los procesos, procedimientos y tareas, de tal
forma que cuando las personas se retiren, la empresa tenga el conocimiento
documentado y soportado para posteriormente aplicarlo y materializarlo. El
conocimiento debe estar descrito de forma clara y concisa de manera tal que
quien llegue a consultarlo o utilizarlo adquiera el suficiente entendimiento para
aprender y ponerlo en práctica, de esta manera se garantiza continuidad en los
procesos, enriquecimiento del conocimiento, actualización y desarrollo
permanente de los mismos.
El modelo mental que tienen muchas personas en las organizaciones: “el que
tiene la información tiene el poder”, ha cambiado radicalmente porque ahora
es más halagador el hecho de que quien tiene conocimiento, lo comparta con
otros y a su vez se convierta en nuevo conocimiento a través del intercambio
permanente de ideas, reflexiones y discusiones. Las organizaciones hoy
deben procurar el desarrollo de las personas en este sentido, con el fin de
aprovechar el conocimiento existente para mejorar y optimizar los procesos con
miras siempre al desarrollo de nuevas formas de afrontar el día a día de la
organización; y como se ha dicho anteriormente esto se construye a través del
desarrollo de habilidades de comunicación y la construcción y desarrollo de
procesos grupales que faciliten la discusión, indagación, confrontación y
concertación de situaciones reales de la labor organizacional cotidiana. Por lo
tanto, la organización debe procurar espacios para el intercambio de
conocimientos, facilitar su transferencia, su valor económico, su medición y lo
más importante, captar, guardar, recuperar y distribuir los recursos que el
conocimiento ofrece a través de las experiencias individuales y la creatividad
de las personas, generando el know how corporativo.
Algunas iniciativas que se pueden incorporar al interior de las organizaciones
en busca de facilitar la gestión del conocimiento y hacer de ésta una estrategia
de crecimiento organizacional permanente, es el aplanamiento de la estructura
jerárquica, eliminando la burocracia con miras a construir comunidades de
26
aprendizaje continuo, la generación de bases de datos corporativas y
programas de innovación, foros de conocimiento, propiedad intelectual,
lecciones aprendidas, red de multiplicadores, páginas amarillas, entre otras
estrategias que facilitan la gestión. Así mismo, es importante tener en cuenta
los obstáculos o errores que se tienen, reflexionando y tomándolos como
posibilidad de aprendizaje y oportunidad de mejora17.
Cuando las organizaciones hacen de la gestión del conocimiento una estrategia
o hábito, es preciso garantizar elementos que permitan el libre desarrollo de las
personas en el cotidiano vivir organizacional, porque solamente se generará
nuevo conocimiento en la medida que las personas puedan evidenciar
prácticamente todo el aprendizaje individual y colectivo, es decir, experimentar
permanentemente lo aprendido.
Cada empresa implementa la GC de forma diferente, dado que cada una
dispone de elementos del conocimiento y objetivos únicos dentro de si mismas,
cuentan con procesos diferentes y mide el éxito de forma distinta. Por lo tanto,
las soluciones de GC son únicas en las compañías en que son implementadas.
Cuando una organización decide implementar un Sistema de Gestión del
Conocimiento (SGC) debe tener en cuenta tres factores claves dentro de si
misma, como lo son: la organización, los procesos que la componen y la
tecnología con la que cuenta. Las compañías no solo deben identificar sus
elementos de conocimiento, sino que deben identificar y superar las dificultades
culturales; debe coordinar las soluciones específicas para sus procesos y por
ultimo debe poder sacar el máximo provecho de la tecnología que posee18.
3.5.1. Herramientas de la Gestión del Conocimiento: La GC se vale de
diferentes actividades que permiten, facilitan e incentivan la creación y el
17 TORRES, Erika. DAVID, Diana; Propuesta de un Modelo de Capacitación para la Fábrica de Licores de Antioquia Basado en un Diagnostico de las necesidades Percibidas por los Empleados; Medellín; 2005; p. 59; Monografía (Especialista en Psicología Organizacional). Universidad de Antioquia; Departamento de Psicología. 18 HONEYCUTT, Jerry; Así es la Gestión del Conocimiento; Ciudad: Madrid; McGraw Hill Interamericana; 2001; p. 42.
27
intercambio de conocimiento dentro de la organización, algunas de estas
actividades son:
• Comunidades de Conocimiento: Es un grupo de personas que se
reúne de manera virtual y, eventualmente presencial para compartir
conocimiento y experiencias sobre un tema específico y, en este
proceso, crear nuevo conocimiento de manera colectiva. En una
empresa, una comunidad de conocimiento surge a partir de una
necesidad de la organización. Las comunidades de conocimiento son
elementos clave para el aprendizaje organizacional toda vez que en
ellas se presenta el ciclo completo de este aprendizaje.
• Páginas Amarillas: La gran cantidad de información y herramientas
depositadas en las personas de una organización, hace muy complicado
saber e identificar en que personas se encuentra dicho conocimiento. El
objetivo de las páginas amarillas es precisamente facilitar esta búsqueda
y poner a disposición de toda la organización, la información y el
conocimiento de las personas; esta especie de “yo se quien sabe lo que
usted no sabe”, debe alimentarse con información relacionada con los
cursos realizados, los proyectos desarrollados, cargos ejercidos, y
demás información que permita en un momento dado solicitar ayuda y/o
asesoría. Esta herramienta ayuda a los empleados a encontrar las
personas que posean la información que ellos necesitan; hace visible el
conocimiento de la organización; convierte el conocimiento tácito en
explicito, pero sobre todo estimula el intercambio de conocimiento y
experiencias e incrementa las oportunidades de aprendizaje.
• Mapas de Conocimiento: El mapa del conocimiento se basa en la
identificación de requerimientos de conocimiento de todos los procesos
que tienen una fuerte dependencia de los activos intelectuales; esto es
algo que se realiza en la auditoria del conocimiento. Los mapas de
28
conocimiento constituyen la recopilación de los conocimientos de los que
dispone una unidad o una empresa; también permiten enumerar el
conocimiento explicitado y documentado, y también el conocimiento
tácito que tienen las personas relevantes. El mapa indica, además, cómo
llegar a este conocimiento relevante: qué personas lo tienen, en qué
soporte se encuentra, etc.
• Lecciones Aprendidas: Este es un sistema de gestión de la
información y el conocimiento, que contribuye a construir la memoria
empresarial de una organización, mediante la documentación de
experiencias que han sido generadas en proyectos o acciones
desarrolladas en la empresa y que es importante que sean conocidas
por otros para aprender de los errores y aciertos y no tener que cometer
los mismos errores.
• Red de Multiplicadores: La capacidad que tienen algunas personas
para difundir el conocimiento, debe ser explotada por la organización,
para que estos sirvan de multiplicadores de conocimiento. Enseñar a un
adulto no es lo mismo que enseñar a un niño, y por lo tanto es necesario
capacitar a esto multiplicadores en técnicas especiales de pedagogía
que les facilite el proceso de enseñanza. Este programa debe establecer
un conjunto de estímulos que retribuyan el esfuerzo adicional de los
multiplicadores.
29
3.5.2. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento
Figura 2. Arquitectura de la Gestión del Conocimiento.
Fuente: MILLER, William L; MORRIS, Langdon; Fourth Generation R&D: Managing
Knowledge, and Innovation; Ciudad: New York; Jhon Wiley & Sons; 1998; p. 56.
3.6. CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual hace referencia a los activos intangibles de la
organización, materializados en patentes, marcas registradas, desarrollo de
productos, los cuales son el resultado de la gestión del capital humano, el
capital estructural y el capital relacional19.
19 ROOS, Johan y otros; Capital Intelectual: el valor intangible de la empresa; Ciudad: Barcelona; Paidós; 2001; p. 52.
TRABAJADOR TRABAJADOR Comunicación, Colaboración, Compartición
Portal de Conocimiento
Repositorio de Conocimiento
ADQUISICION REFINAMIENTO ALMACENAMIENTO DISTRIBUCION PRESENTACIÓN
FUENTES EXTERNAS
REPOSITORIOS WEB
REPOSITORIOS e-mail
REPOSITORIO DE TEXTO
REPOSITORIO DE MEDIOS
REPOSITORIO DE DOMINIOS
PROCESOS DE GC
FUENTES
CAPA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
CAPA DE PRESENTACIÓN
30
De cada uno de estos componentes del capital intelectual se desprende la
identificación de los elementos que intervendrán en el proceso de creación de
conocimiento: personas, estrategias y aspectos organizacionales apoyados con
tecnología20.
Aunque se puede tomar la decisión de iniciar un programa de GC a partir de
estos tres elementos, de acuerdo con las necesidades de la organización,
también existen tres niveles dentro de la secuencia datos – información –
conocimiento, que deben considerarse para sentar unas bases sólidas de todo
el proceso. El primer nivel es el manejo de documentos, el segundo es la
gestión de la información y el tercero es la inteligencia empresarial21.
Dentro del capital intelectual, los valores ocultos que lo conforman toman tres
formas básicas: capital humano, capital estructural y el capital clientela22.
3.6.1. Capital Humano: Todas las capacidades individuales, los
conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y gerentes de
la compañía, se incluyen bajo el capital humano. Pero este tiene que ser algo
más que la simple suma de estas medidas; debe captar igualmente la dinámica
de una organización inteligente en un ambiente competitivo y cambiante. En
este orden de ideas sería bueno preguntarse: ¿Los empleados y gerentes
están actualizando sus destrezas constantemente y adquiriendo nuevas? ¿La
compañía reconoce esas nuevas destrezas y habilidades y las incorpora en sus
actividades? ¿Se comparte con toda la organización la destreza y experiencia
de los veteranos de la empresa? ¿El conocimiento se guarda como una
manera de monopolizar el poder y la influencia dentro de la organización?
20 MARTI LLUCH, Daniel; Integración de comunidades de práctica sobre entornos de red; En: SIMPOSIO INERNACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Ciudad: Bogotá; Nov; 2001. 21 MONTOYA, Carlos Mario; Modelos de Gestión del Conocimiento; Medellín; 2005; p. 61; Monografía (Especialista en servicios de información); Universidad de Antioquia; Escuela Interamericana de Bibliotecología. 22 EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael; El Capital Intelectual; Ciudad: Bogotá; NORMA; 1998; p. 40.
31
3.6.2. Capital Estructural: El capital estructural se puede describir como la
infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano. También
es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para
transmitir y almacenar el material intelectual. La relación entre el capital
humano y el capital estructural es una relación de doble vía; dado que el capital
estructural es construido y alimentado por el capital humano, pero entre mejor
sea el capital estructural, mucho mejor será el capital humano.
El capital estructural incluye factores como calidad y alcance de los sistema de
informática, imagen de la compañía, bases de datos patentadas, conceptos
organizacionales y documentación; en este marco también se pueden
encontrar, recordatorios del mundo que va quedando atrás, renglones
tradicionales como propiedad intelectual y marcas y derechos de autor.
Una manera de organizar la gran cantidad de componentes de los cuales esta
compuesto el capital intelectual, es dividirlo en tres tipos de capital: capital
organizacional, capital de innovación y capital de proceso.
• Capital Organizacional: es la inversión de la compañía en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de
conocimientos tanto dentro de la organización, como afuera en los
canales de distribución y abastecimiento.
• Capital de Innovación: es la capacidad de renovación y los resultados
de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos,
propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para
crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicio.
• Capital de Proceso: son los procesos de trabajo, técnicas y
programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de
manufactura o la prestación de servicios; en otras palabras, es el
conocimiento práctico que se utiliza en la creación de valor.
32
3.6.3. Capital Clientela: En el modelo original de Skandia, la valuación de la
relación con los clientes se ubicaba dentro del capital estructural; sin embargo
estudios recientes ubican al capital clientela al mismo nivel que el capital
humano y estructural; esto sugiere que las relaciones de una compañía con sus
clientes se manejan de forma diferente a las relaciones con los empleados,
socios y accionistas; y que esta relación es de importancia absolutamente
central para el valor de la compañía.
El principal reto de la categoría “capital clientela”; es medir la fuerza y la lealtad
de los clientes para con la compañía. Estos índices incluyen medidas de
satisfacción, longevidad, sensibilidad a los precios y hasta el bienestar
financiero de los clientes a largo plazo.
Valor del Mercado
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estructural Capital Clientela
Capital Organizacional
Capital de Innovación
Capital de Proceso
Figura 3. Capital Intelectual.
Fuente: MILLER, William L; MORRIS, Langdon; “ Fourth Generation R&D: Managing Knowledge, and Innovation”; New York; Jhon Wiley & Sons; 1998; p. 56.
33
3.7. INTEGRACIÓN TECNOLOGÍA – GESTIÓN DEL CONOCIMIE NTO
El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y
sociales ha dado lugar a la aparición de un amplio abanico de herramientas
tecnológicas cuya finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de
conocimiento entre los agentes que la componen. Sin embargo, no basta con
disponer de medios tecnológicos para la generación, síntesis y transmisión de
conocimiento o información, sino que se deben acoplar a los sistemas
existentes e incluir otros sistemas que permitan el almacenamiento, acceso y la
posibilidad de compartir el conocimiento. Como consecuencia, las
organizaciones que deciden implementar tecnologías relacionadas con la GC
deben realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios netamente
culturales. Es necesario que los trabajadores del conocimiento tengan tiempo
para compartirlo, usarlo de forma efectiva y que existan canales para la captura
de nuevo conocimiento. Facilitar el flujo de conocimiento conduce a la creación
de más conocimiento, tanto explícito como tácito.
En una organización típica, la forma más común de almacenamiento de
conocimiento son los documentos. Un documento puede ser información
estructurada o no estructurada, que contiene conocimiento explícito y
codificado, relacionado con distintos aspectos de los procesos de la
organización. Para reutilizar este conocimiento guardado en documentos es
necesario disponer de herramientas de clasificación, búsqueda,
almacenamiento y extracción y con este propósito se han diseñado múltiples
programas informáticos que lo facilitan.
En muchos casos estas herramientas van más allá de la simple gestión de
información porque realizan tareas más complejas como la interacción efectiva
con el conocimiento de la organización y facilitar los canales colaborativos
entre sus miembros. Entre estas herramientas se encuentran:
34
• Herramientas de búsqueda y personalización de infor mación: Es tal
vez el método más conocido y usado al realizar una búsqueda de texto
completo. El modo de operar consiste en la construcción de índices de
palabras claves en los documentos, los cuales se hacen corresponder
durante la búsqueda y como resultado se definen las páginas o
documentación que los contienen. El trabajo en un entorno dinámico
exige la obtención de información sobre temas relacionados en distintos
momentos y con estas herramientas el usuario tiene acceso inmediato a
información que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de
realizar la misma búsqueda más de una vez.
• Herramientas de simulación: Dichas herramientas están basadas en
los procesos de pensamiento humano y simulan el esquema de
coordinación de una tarea de trabajo con la finalidad de reproducir sus
esquemas principales y corregir los errores que puedan presentarse al
planificar una tarea compleja dentro de una organización sin necesidad
que se hayan producido.
• Portales corporativos: La creación de portales, y en concreto de
portales de conocimiento, permite aprovechar la utilización de los
estándares de Internet e integrar las distintas herramientas de gestión de
datos e información. Mediante los portales, los individuos tienen acceso
a contenidos personalizados, y además, cuentan con una ayuda para
crear ambientes colaborativos. Otra particularidad de las herramientas
de creación de portales de conocimiento es que, indirectamente, se
permite el acceso a una cantidad inmensa de información que no
necesariamente está depositada en los repositorios de la organización,
sino que proviene de fuentes externas.
• Herramientas de trabajo en grupo: Para hacer efectivo el proceso de
GC en las organizaciones de hoy, es necesario disponer de
herramientas que permitan generar procesos colaborativos, distribuir y
35
sincronizar tareas en la organización, de forma que se disminuya el
tiempo y aumente la eficacia. Estas herramientas engloban procesos
que podrían incluirse dentro de funcionalidades de búsqueda o de
distribución personalizada de información, pero van mucho más allá de
éstos para convertirse en paquetes altamente integrados y capaces de
realizar una gestión casi total del conocimiento entro de la organización.
• Escritorios digitales: Estos ofrecen al usuario un lugar donde pueden
compartir el conocimiento y generar ideas a partir de la información
importante de la empresa. Los escritorios digitales ofrecen un entorno
eficaz para la visualización y organización con el que los trabajadores
del conocimiento están familiarizados.
• Exchange Web Storage System: Esta aplicación integra la información
procedente de varias fuentes y permite a los funcionarios el acceso a
esta información desde interfaces de usuario con las que están
familiarizados. Este sistema combina la funcionalidad del sistema de
archivo, la Web y un servidor de colaboración, proporcionando un único
lugar donde almacenar y gestionar la información. Los usuarios pueden
acceder a la información haciendo uso de herramientas utilizadas
diariamente, como programas de procesamiento de texto, exploradores
Web y dentro de su escritorio digital.
• Soluciones Inalámbricas: Estas permiten acceder a la información
desde cualquier parte en cualquier momento. Los nuevos tipos de
dispositivos móviles como: celulares, PC portátiles, agendas digitales,
etc., aseguran el acceso a la información que precisan cuando y donde
sea necesario.
• Interfaces Inteligentes: Permiten a los trabajadores interactuar con las
computadoras de una forma más natural. Las interfaces inteligentes
36
incluyen el procesamiento en lenguaje natural, el reconocimiento de
escritura manual y el reconocimiento de voz.
La finalidad de estas iniciativas tecnológicas es crear unos cimientos bastante
sólidos para el diseño de soluciones de GC. El éxito de la GC depende
fundamentalmente de la interacción de los usuarios con la información de la
compañía23.
3.8. BRECHAS EXISTENTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SIS TEMA DE
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Los computadores son ampliamente utilizados para procesar datos y
suministrar información que pueda ayudar a las personas a tomar decisiones
adecuadas. En esta era competitiva, las empresas comienzan a tomar ventajas
competitivas partiendo de la tecnología de información empleada para
almacenar el conocimiento clave, y de esta forma aumentar su competitividad;
de acuerdo a varios investigadores, existen varios direccionadores de la GC: la
competencia, enfoque en el cliente, una fuerza de trabajo móvil, equidad en el
trabajo y la globalización.
En las empresas el conocimiento es almacenado en repositorios o documentos,
rutinas de procesos operativos, practicas y normas. Se acepta que el
conocimiento es el producto de un cúmulo de información relevante acumulada
de forma organizada y recolectada a través de la experiencia, la comunicación
y la inferencia. Estas es la razón por la cual la empresa o la organización debe
reformar su cultura y su sistema de compensación con el fin de facilitar el
proceso de creación, intercambio, transformación, difusión y acumulación; de
tal forma que todos los empleados se sientan comprometidos y obligados a
compartir sus experiencias y conocimientos; por lo tanto las actividades del
SGC deben ser capaces de crear, comunicar y aplicar el conocimiento, además
deben direccionar las capacidades de creación y retención a la creación de 23 HONEYCUTT, Jerry, Op. Cit,. p. XX.
37
valor y al aumento de la competitividad de la organización, es por esto que la
empresa necesita construir una red que permita evaluar las actividades del
SGC y así poder mejorar la efectividad para incorporar nuevas experiencias e
información que alimente los contenidos y los contextos del conocimiento
propio de la organización.
Antes de realizar cualquier actividad o de aplicar algún tipo de herramienta
dentro de la implementación de un SGC, los gerentes de conocimiento deben
responder algunas preguntas:
• Cual es el valor del conocimiento.
• Como la empresa desarrolla y explota las características especiales del
conocimiento y encuentra espacios para aumentar su competitividad.
• Como la empresa evita ser imitada por otras empresas en las
características especiales de su conocimiento.
• Como la empresa organiza la explotación de sus recursos, con el fin de
implementar un SGC.
El proceso de implementación de un SGC, inevitablemente se encontrara con
problemas y obstáculos que de una u otra forma deberá sortear, varios
estudios atribuyen estos problemas a lo que llaman “brechas de conocimiento”.
Las brechas de conocimiento se definen como la diferencia cualitativa y/o
cuantitativa entre las necesidades de conocimiento de una organización y el
conocimiento disponible dentro de la empresa; estas brechas necesitan ser
identificadas y medidas con el fin de desarrollar nuevo conocimiento, comprar
conocimiento, mejorar el conocimiento existente o remover el conocimiento
desactualizado o irrelevante.
38
Cuando una empresa se decide a implementar un SGC debe tomar en cuenta
los ambientes en los cuales ella se desenvuelve, es por esto que debe estudiar
detalladamente tanto su entorno como si ambiente interno. En el ambiente
externo, la empresa se debe enfocar en factores como el costo, la calidad, el
tiempo y la flexibilidad; dichos factores y su conjunción determinaran
claramente la competitividad de un empresa con respecto a sus similares,
estos factores a su vez han llevado a las empresas a priorizar determinados
proceso operativos entre los cuales están: bajos costos operativos, diseño de
alto desempeño, alta calidad, prontitud en la entrega, velocidad de desarrollo,
método de manufactura personalizado, entre otros. Para obtener la suficiente
inteligencia para planear estas operaciones o procedimientos, la empresa
deberá construir un repositorio de conocimiento que almacene y suministre el
conocimiento requerido. El ambiente interno de la empresa afectara
directamente todas las actividades presentes en la implementación de un SGC.
Las actividades administrativas y las habilidades de los empleados pueden ser
muy débiles para soportar a todas las operaciones de un SGC.
El papel de la alta gerencia en la implementación del SGC es el de revisar los
ambientes externos e internos de la empresa y entender las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. El análisis externo
es crucial para el aspecto estratégico de la GC, dado que esto asegura que la
empresa puede implementar apropiadamente un SGC para lograr de esta
forma aumentar su ventaja competitiva. En este proceso las debilidades de los
competidores deben ser explotadas y sus fortalezas han de ser neutralizadas.
La tarea crítica de la alta gerencia es identificar el conocimiento esencial, el
cual es necesario para mantener o aumentar su ventaja competitiva; ellos
además deberán comprender las capacidades de la empresa para crear el
conocimiento necesario y si esta no es capaz, buscar los medios para lograr
obtenerlo; como alianzas, joint ventures o adquisiciones.
39
Si la alta gerencia no realiza una correcta lectura de los entornos es altamente
probable que las políticas y las estrategias planteadas en el plan de
implementación del SGC no sean las adecuadas y por lo tanto no logren el
objetivo principal de la implementación como lo es el de aumentar la
competitividad de la empresa. Una adecuada exploración de los ambientes que
rodean la empresa debe partir de los siguientes enfoques:
• Ambientes externo y interno: Cuales son las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades?; Como puede contribuir la GC a los
objetivos estratégicos de la compañía?
• Actividades primarias: Con que tecnologías cuenta la empresa, que
puedan soportar un SGC?; Que barreras podrían estar presentes en la
implementación de un SGC?
Antes de implementar un SGC, la empresa debe realizar un completo
autodiagnóstico que ayude a la alta gerencia a definir cuales son las
verdaderas necesidades en cuanto a conocimiento e infraestructura, para
aumentar su competitividad; esto dependerá del tipo de industria, nivel se
sistematización, conocimiento base y su historia en I+D.
Una vez se han reconocido los entornos de la organización y se ha realizado el
estudio introspectivo dentro de la misma; los gerentes de conocimiento están
en capacidad de formular un plan adecuado para la implementación de un
SGC. Sin embargo aunque se reconozcan las necesidades de adquisición y
administración de conocimiento, es probable que no sean capaces de definir
adecuadamente las necesidades de conocimiento, lo que representaría la
segunda brecha que se necesita cerrar. Para eliminar esta brecha, es
necesario formular un completo plan de GC que sea capaz de integrar de
manera sistémica las capacidades de conocimiento de todas las áreas
involucradas en la creación de valor dentro de la organización; por otro lado,
los gerentes de conocimiento deben asegurar la consistencia entra la misión de
40
la empresa y la estrategia de conocimiento, para definir claramente los
objetivos de conocimiento y cerciorarse de que estos estén alineados con las
estrategias funcionales de la organización, de igual forma es necesaria la
implementación de un sistema de información como herramienta que soporte
un ambiente que permita la estandarización y el almacenamiento de
información y conocimiento y que a su vez permita la comunicación entre los
“empleados del conocimiento”.
La tercera brecha presente durante la implementación de un SGC aparece
cuando el avance de esta implementación no concuerda con lo plasmado en el
plan de implementación. Esto se presenta principalmente debido a que los
empleados no comprenden completamente lo que es un SGC o temen que su
valor personal sea afectado negativamente al compartir lo que ellos saben,
creando así, una enorme brecha entre la internalización y la externalización del
conocimiento. En este punto la organización debe explorar todos los problemas
presentados durante la implementación, con el fin de entender mejor el proceso
de adquisición, selección, producción, internalización y externalización de
conocimiento. Para solucionar este problema es necesario conocer las
orientaciones de los empleados, respondiendo a preguntas como:
• Que debe ser la GC según los empleados.
• Están los empleados y los gerentes de conocimiento dedicados al
programa de GC?
• Es la cultura del laboratorio favorable para la GC?
• Que tecnología existe que pueda soporta la GC?
• Que barreras existen en la implementación del programa de GC?
41
Figura 4. Brechas del Sistema de Gestión de Conocimiento.
Fuente: LIN, Chinho; TSENG, Shu-Mei; The implementation Gaps for the Knowledge
Management System; En: Industrial & Data Systems; Vol. 106; N° 2; 2005; p. 215.
Es necesario que los gerentes de conocimiento comprendan que el cambio
frecuentemente no es aceptado, y que tomará tiempo para que los empleados
Costo Flexibilidad Tiempo Calidad
Conocimiento requerido para aumentar la competitividad de la empresa.
Implementación del Sistema de Gestión del Conocimiento.
Plan de implementación del Sistema de Gestión del Conocimiento.
Conocimiento requerido por la empresa para aumentar su competitividad (percepción de la alta gerencia).
Conocimiento requerido por la empresa para aumentar su competitividad (percepción de los empleados).
Ambiente externo de la empresa
Ambiente interno de la empresa
Brecha 1
Brecha 5
Brecha 6
Brecha 4
Brecha 3
Brecha 2
42
del conocimiento adopten la nueva cultura y estos cambios sean realmente
efectivos.
Una efectiva implementación de un SGC, debe tener en cuenta una clara
definición del conocimiento que se requiere adquirir y de las motivaciones que
se deben crear; de aquí que una correcta medición del SGC deba ser
desarrollada con el fin de evaluar el mismo. Dichas mediciones deben hacerse
sobre las fuentes de conocimiento y los procesos del conocimiento; esto
consiste en identificar y evaluar aquellos procesos y recursos que agregan
valor, esto se logra mediante métodos cuantitativos, ponderaciones cualitativas,
revisión del desempeño y benchmarking; el cual incluye una evaluación
financiera que es esencialmente enfocada en los análisis tradicionales de valor
monetario del mercado, porcentaje de retorno, inversiones, varianzas de precio,
ventas por empleado, productividad y utilidad por unidad producida.
La gran mayoría de compañías fallan al momento de evaluar los resultados de
su SGC y determinar si este si esta cumpliendo realmente las expectativas, por
lo tanto el “como” evaluar el SGC siempre va ha ser un problema; es por esto
que varios autores han propuesto una metodología de evolución del
conocimiento, en donde una empresa se puede encontrar en ocho estados
diferentes: completa ignorancia, conocimiento primario, medición, control del
conocimiento esencial, capacidad de proceso, caracterización de procesos,
know why y conocimiento completo.
Aunque se ha propuesto una gran de metodologías para medir la efectividad de
la GC, el conocimiento como tal aún es difícil de medir empleando los sistemas
contables actuales, esto debido a la naturaleza tácita del conocimiento y a su
dinamismo, dado que está en una constante evolución dentro de las
actividades de creación de conocimiento de la organización.
Dentro del modelo financiero, resulta igualmente complicado realizar la
medición de activos de conocimiento, por lo que es importante categorizar
43
estos activos dentro de cuatro tipos: activos de conocimiento experimental
(experiencia y habilidad en el manejo de herramientas técnicas para el
desarrollo de actividades experimentales), activos de conocimiento conceptual
(herramientas teóricas que permiten agregar valor al proceso cognoscitivo),
activos de conocimiento sistémico (capacidad de integrar de manera holística la
totalidad de los procesos internos de la organización) y activos de conocimiento
de rutina (procedimientos de calidad, que deben ser realizados de forma
rutinaria dentro de la organización); estudios muestran que los activos de
conocimiento constituyen la base del proceso de creación de conocimiento,
debido a su propiedad dinámica.
Tabla 1. Estados del Conocimiento.
ESTADO COMENTARIO FORMA TIPICA DE
CONOCIMIENTO
Completa ignorancia Inexistente
Conocimiento Primario Arte Puro Tácito
Medición Pre-tecnológico Escrito
Control del Conocimiento
esencial
Método científico Escrito y almacenado en
hardware
Capacidad de Proceso Formulas
particulares
Manuales operativos
Caracterización de
procesos
Reducción de
costos
Ecuaciones empíricas
Know why Ciencia Formulas científicas y
algoritmos
Conocimiento completo Nirvana
Fuente: ESTADOS UNIDOS. AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER;
Successfully Implementing Knowledge Management; 1999; p. 22.
La creación de nuevo conocimiento es una responsabilidad común de los jefes
de área y los gerentes del conocimiento, es probable que existan diferencias
entre las percepciones de los gerentes del conocimiento y los empleados de la
44
organización, debido a su diferencia de posición, rol dentro de la compañía y/o
conocimiento profesional; dentro de una organización de conocimiento, existen
tres diferentes niveles administrativos.
• Los administradores de primer nivel, quienes tienen únicamente
responsabilidad sobre empleados operativos y están en el nivel mas
bajo de jerarquía administrativa.
• Administradores de segundo nivel, quienes están encargados de otros
administradores, incluyendo algunos empleados operativos; y deben
reportar a la alta gerencia.
• Los gerentes, quienes están en el nivel más alto de la jerarquía
administrativa y son quienes plantean las políticas de la compañía y
guían su interacción con el entorno.
Por lo tanto la percepción de los empleados acerca del tipo de conocimiento
que ellos requieren será diferente dependiendo del tipo de posición y rol dentro
de la compañía.
Para eliminar esta brecha la empresa debe proveer un adecuado
entrenamiento y nivelación para todos los empleados, además se deberán
realizar entrevistas con los administradores de recursos humanos,
administradores de tecnología de la información y otros empleados, esto con el
fin de conocer como las personas de diferentes profesiones, cargos y
responsabilidades perciben la GC.
La ultima brecha que se puede encontrar en la implementación de un SGC, es
la que existe entre la percepción de los empleados y el conocimiento obtenido
una vez implementado el SGC. Los empleados gastan mucho tiempo en
acumular conocimiento personal para mejorar su desempeño dentro de la
organización, es por esto que la organización debe crear la atmósfera
45
necesaria para que todo este conocimiento acumulado de manera nuclear, sea
compartido entre las diferentes áreas del conocimiento.
Los empleados de primera línea y operativos se encuentran inmersos en el día-
día de sus trabajos particulares, de los cuales obtienen información altamente
especifica y se ven en la dificultad de transformar esta información en
conocimiento útil; aun así los empleados desarrollan conceptos altamente
útiles, que no son capaces de comunicar a otros colegas, de esta forma estos
conceptos son explicados únicamente desde una perspectiva netamente
personal y particular, con lo que se corre el riesgo de que en el momento de la
difusión del conocimiento este sea alterado continuamente, ocasionando de
esta forma una recolección de conocimiento poco confiable y muchas veces de
mala calidad. Con el fin de eliminar esta brecha las altas directivas deben
enviar mensajes simples y definitivos a todos los empleados, demostrando que
el compartir conocimiento es una tarea crítica dentro del día-día de cada
trabajador y que al hacerlo se pueden obtener recompensas.
El equipo encargado de liderar esta iniciativa debe entender completamente la
dirección estratégica del proyecto, la experiencia de la organización, los
objetivos a corto y largo plazo y las limitaciones financieras, para identificar
adecuadamente el conocimiento requerido por la empresa; esto también
ayudara a construir y alimentar las mismas percepciones de conocimiento
requerido entre todos los empleados.
Como se ha descrito en los anteriores párrafos, existen gran cantidad de
obstáculos los cuales deben ser sorteados de la mejor forma para lograr una
exitosa implementación de un SGC, sin embargo el mayor obstáculo en el
momento de implementar un SGC es la cultura dentro de la empresa, la cual se
enfoca en dos temas esenciales: compartir el conocimiento y el miedo a la
innovación. Por otra parte, los empleados deben experimentar y aprender de
sus errores, ellos no deben temer en comunicar sus errores; al contrario, se
46
deben comunicar y compartir las lecciones aprendidas, con el fin de evitar
cometer los mismos errores nuevamente.
La clave para la implementación de un SGC son las personas; por lo tanto en el
momento de iniciar su implementación, la organización debe desarrollar
procesos que ayuden a identificar, capturar y difundir el conocimiento
importante de forma estructurada con una organización culturalmente
adaptable24.
3.9. VALORACIÒN DEL CONOCIMIENTO
En el anterior apartado se enfatizó en la necesidad que tiene una empresa, por
pequeña que esta sea, de valorar su conocimiento; esto en busca de plantear y
establecer su SGC. Sin embargo la valoración de este intangible continúa
siendo un tema de gran preocupación para los contadores, quienes hacen
grandes esfuerzos para plasmar en un solo informe todos los componentes
contables de una empresa; de hecho La Comisión del Mercado de Valores de
E.E.U.U ha exigido que los informes contables que las empresas emiten
anualmente contengan un suplemento exclusivo de Capital Intelectual.
Así como en un informe contable normal, se calcula el retorno de la inversión y
la depreciación de los activos físicos que una empresa adquiere, este debería
de igual forma calcular el retorno de las inversiones que la empresa realiza en
talento humano, bases de información y conocimiento, en capacidades
tecnológicas, en mejoramiento de procesos, en mejoramiento de relaciones con
clientes, proveedores y la comunidad25.
24 LIN, Chinho; TSENG, Shu-Mei; The implementation Gaps for the Knowledge Management System; En: Industrial & Data Systems; Vol. 106; N° 2; 2005; p. 210. 25 PARRA MESA; Iván Darío; Los Modernos Alquimistas: epistemología corporativa y gestión del conocimiento; Ciudad: Medellín; Universidad EAFIT; 2004; p. 234.
47
El estudio y la valoración del conocimiento ha sido abordado desde diferentes
puntos de vista; como activos intangibles en la literatura contable, activos de
conocimiento en la literatura económica, y capital intelectual en la literatura de
dirección estratégica de las empresas; pero en esencia se refieren a
características no físicas que generan beneficios económicos para la empresa
en el mediano y largo plazo. Los intangibles han tomado gran importancia
hasta el punto de ser considerados estratégicos para una compañía, y por lo
general cumplen con determinados requisitos:
• No comercializables, desarrollados y acumulados dentro de la empresa.
• Fuerte carácter tácito y complejidad social.
• Surgen a partir de las habilidades y el aprendizaje organizativo.
• Es inmóvil y está vinculado a la empresa.
• Su desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks
de activos y actividades previas desarrolladas.
Existen diversos estudios que tratan de explicar, reconocer y valuar los
intangibles en las organizaciones, entre estos están: Modelo Navigator de
Skandia, Modelo Intelectual Assets Monitor (Sveiby 1998), Balanced Business
Scorecard (Kaplan y Norton, 1996), Modelo Intelect (Euroforum, 1998), Capital
Intelectual (Drogonetti y Roos, 1998), Modelo Andersen (Andersen, 1999),
Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre,
1998), y así existirán tantos modelos como autores escriban sobre el tema;
pero, en cada uno de estos modelos se puede distinguir claramente la
presencia de tres elementos esenciales, los cuales son: Capital Humano;
Capital Estructural y Capital Relacional.
El modelo Skandia fue desarrollado por Lief Edvinson y propone que la
diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado, se debe
48
a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la
contabilidad tradicional; pero que el mercado reconoce como futuros flujos de
caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. Este
modelo sirve como base fundamental para orientar la gestión de los intangibles,
así las organizaciones pueden centrar sus esfuerzos en aquellos que sean una
fuente de generación de valor. No obstante, hay que señalar que la valorización
de los distintos tipos de capital son de carácter cualitativo, y por lo tanto, son de
difícil medición objetiva, lo que repercute que ésta no es fácil y mucho menos
objetiva y sistemática. Otra de las debilidades que presenta este modelo es que
a pesar de medir cada una de estas áreas, no mide las interrelaciones que en
ellas existen y que son una fuente de generación de valor, y por lo tanto no
considera las sinergias que en ellas existen. Ejemplo de lo anterior, las
interrelaciones de las áreas de enfoque; el capital intelectual está compuesto
por el capital humano y el capital estructural; y éstos se interrelacionan, ya que
el capital humano desarrolla en capital estructural y mientras mejor sea en
capital estructural, existirán mejores condiciones para el desarrollo del capital
humano.
El modelo Intellectual Assets Monitor fue desarrollado por Karl Erik Sveiby y
basa su argumentación en la importancia de los activos intangibles, sostenido
por la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y
su valor en libros. Esta diferencia se debe a que los inversores desarrollan sus
propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros, debido a la
existencia de los activos intangibles. Como principal crítica a este modelo, se
puede decir, que trata de objetivar elementos que por su naturaleza son
subjetivos; luego, como todo modelo, es una representación de la realidad y
cumple con la virtud de llevar a comunes denominadores los intangibles, a
través de los indicadores del monitor de intangibles, facilitando su comprensión
y su comparación26.
26 ORDOÑEZ, Patricia: Importancia Estratégica de la Medición del Capital Intelectual en las Organizaciones; Papel de Trabajo, Universidad de Oviedo. Extraido de Sveiby; 1996; p. 12.
49
El modelo Balanced Business Scorecard es un sistema de indicadores
financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados
obtenidos por la organización y ha servido de base para la clasificación de
intangibles. Este modelo, desarrollado por Kaplan y Norton, integra los
indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los
integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus
elementos (causa - efecto), así como la coherencia con la estrategia y la visión
de la empresa. La idea principal de este modelo es que el objetivo principal de
cualquier organización es el aumento de valor, este se asocia al beneficio que
es resultado de una cadena de causa y efecto que sucede en cuatro ámbitos:
financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Los buenos
resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes
fieles y rentables. Esta fidelidad se obtiene de los procedimientos internos que,
a su vez, requieren empleados motivados y capaces de llevar a cabo
eficientemente su trabajo27.
Drogonetti y Ross en su modelo de Capital Intelectual, implementado en
Australia por AusIndustry, demuestran que el conocimiento y la información
producen rendimientos crecientes, al contrario de los rendimientos decrecientes
de los recursos tradicionales: tierra, trabajo y capital; producto de la pérdida del
potencial de servicio de estos recursos, a través del agotamiento o
depreciación.
3.10. ORIENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCI MIENTO
Debido al gran interés que ha despertado la GC dentro de las organizaciones,
en los últimos años, muchos investigadores han desarrollado metodologías
tendientes a lograr una implementación de un SGC exitoso. Dentro de estas
investigaciones se han logrado identificar claramente dos orientaciones que
puede tener el SGC; de tal forma que se puede hablar de un SGC con
orientación humana y un SGC con orientación tecnológica. 27 AMAT Oriol; EVA: Valor Económico Agregado; Ciudad: Barcelona; Ediciones 2000; 1999; p. 115.
50
Estas dos orientaciones tienen diferencias muy marcadas entre si, y no se
puede decir que una es mejor que la otra, dado que esto dependerá del tipo de
organización, del entorno en que se desenvuelva, de su capacidad tecnológica,
de su músculo financiero y especialmente, del tipo de cultura que posea al
interior de ella. Sin embargo lo ideal en el momento de implementar un SGC es
lograr una perfecta armonía y equilibrio entre las dos orientaciones.
La comparación de estas orientaciones se puede ver fácilmente si se tienen en
cuenta; el enfoque y la estrategia del SGC, la organización, los sistemas
tecnológicos con los que cuenta y la forma de evaluar sus actividades; la
evaluación de estas cinco dimensiones dará un claro panorama del tipo de
SGC que se está o que se desea implementar.
La tabla 2 muestra una comparación entre los tipos de orientación.
Tabla 2. Orientación del Sistema de Gestión del Conocimiento.
Dimensión Orientación
Tecnológica
Orientación
Humana
Integración entre
las orientaciones
Enfoque:
Perspectiva
Ubicación de
Conocimiento
Cognoscitiva,
Ingenieril.
Explícito.
Preservación,
Comunitaria.
Tácito.
Sistemas socio-
tecnológicos.
Conexión entre el
conocimiento tácito y
explícito, mediante
redes sociales y
procesos de
conocimiento.
Estrategia:
Estrategia de
SGC
Codificación
Personalización
51
Dimensión Orientación
Tecnológica
Orientación
Humana
Integración entre
las orientaciones
Objetivos
Aumentar la
documentación y
retención de
conocimiento,
adquisición de
conocimiento
externo.
Mejorar la
comunicación,
entrenamiento,
aumentar el
intercambio de
conocimiento,
mejorar el
desarrollo
personal.
Mejorar la visibilidad
del conocimiento,
mejorar el acceso y
el uso del
conocimiento tácito y
explícito, innovación
y cambio de cultura.
Organización:
Roles
Tareas
Autor,
Administrador de
conocimiento.
Almacenamiento,
difusión y
distribución,
archivar, eliminar y
refinar
conocimiento,
adquirir
conocimiento
externo.
Trabajador del
conocimiento,
experto,
administrador de
comunidades de
conocimiento,
moderador.
Establecer,
fomentar y
moderar
comunidades,
Documentar
habilidades y
expertos,
organizar evento
de intercambio de
conocimiento.
Compañero de
conocimiento,
coordinador de GC,
especialista,
administrados de
procesos de
conocimiento.
Desarrollar mapas
de conocimiento que
conecten elementos
de conocimiento con
expertos, desarrollo
de perfiles,
desarrollo de
portales de
conocimiento,
personalizar la base
52
Dimensión Orientación
Tecnológica
Orientación
Humana
Integración entre
las orientaciones
Cultura
Tecnocrática
Socio-cultural
del conocimiento
organizacional.
Socio-tecnológica,
discursiva.
Sistemas
tecnológicos
Instrumentos
Arquitectura
Funciones
Administración de
documentos y
contenidos.
SGC integrativo.
Publicación,
clasificación,
formalización,
organización,
búsqueda y
presentación de
elementos de
conocimiento.
Administración de
habilidades,
comunidades de
conocimiento,
redes de
conocimiento.
SGC interactivo.
Comunicación
sincrónica y
asincrónica,
colaboración y
cooperación, e-
learning.
Mapas de
conocimiento,
lecciones
aprendidas,
administración de
buenas prácticas,
ideas de
mejoramiento
continuo.
Perfilación,
personalización,
contextualización,
recomendación,
navegación de
elementos del
conocimiento hacia
las personas.
53
Dimensión Orientación
Tecnológica
Orientación
Humana
Integración entre
las orientaciones
Evaluación
Evaluación del
área
Categorías de
evaluación
Contenido,
integración del
SGC.
Calidad del
conocimiento y la
información, uso,
satisfacción del
usuario, impacto.
Comunicación,
redes sociales,
interactividad del
SGC.
Calidad de la
comunicación,
satisfacción del
usuario, impacto
en el colectivo.
Procesos de
conocimiento,
comunicación.
Todas las
categorías.
Fuente: MAIER, Ronald; REMUS, Ulrich; Implementing Process-Oriented Knowledge
Management Strategies; En: Journal of Knowledge Management; Vol. 7; N° 4; 2003; p. 66.
Los elementos de las dos orientaciones humana y tecnológica tienden, con el
tiempo, a volverse obsoletos y la única forma de mantenerlos vigentes es
realizando una correcta fusión entre los elementos de ambas orientaciones;
esta integración debe incluir los contenidos, las tareas, los instrumentos y las
funciones, con el fin de fomentar una cultura que permita una exitosa
implementación de un SGC que se mantenga vigente y actualizado con los
cambios en el entorno de la organización.
3.11. ESTADOS DE PRACTICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIM IENTO
Generalmente cuando una organización emprende la tarea de implementar un
SGC, comienza a aplicar y poner en práctica una serie de actividades y
herramientas, las cuales buscan entregar valor al negocio, mejorando la forma
en que la organización maneja su conocimiento; en este punto, resulta difícil
54
explicar o describir que es lo que pasa dentro de la organización, e inclusive es
difícil llamar a las actividades ejecutadas, como verdaderas iniciativas de GC.
Resulta inapropiado tratar de establecer un modelo general que describa la
aplicación de la GC dentro de las organizaciones; en lugar de esto, es más útil
plantear escenarios de iniciativas de GC potencialmente exitosas, que puedan
ser comparados con los instrumentos y las herramientas que la organización
emplea actualmente, de tal forma que se pueda realizar un paralelo y se logre
comparar el estado de aplicación de la GC con respecto a los escenarios
planteados. En este orden de ideas los escenarios a plantear serian los
formulados por Maier en 2002.
• Estado inicial: Debido a que este es el estado en que se encuentran la
mayoría de las organizaciones que desean iniciar la implementación de
un SGC; este escenario se describirá con mayor detalle en 3.10.1.
• Mercado y jerarquía centralizados: La iniciativa de GC es diseñada como
una aproximación centralizada que desarrolla los instrumentos,
herramientas y productos y servicios de conocimiento, los cuales serán
distribuidos y aplicados en las unidades de negocios.
• Redes y comunidades descentralizadas: LA GC es visualizada como
una aproximación descentralizada donde las iniciativas individuales y
especialmente las colectivas, son soportadas y avalados por lo que se
conoce como sponsors o champions de conocimiento.
• Ideas personales e individuales: El objetivo principal es personalizar los
esfuerzos del SGC y tener a todos los empleados idealmente
responsabilizados del manejo de su propio conocimiento; en este estado
la organización crea un ambiente conductivo para que los empleados
lleven a cabo la GC.
55
3.11.1. Estado Inicial de la GC: En este estado, un reducido grupo de
empleados, conscientes de los beneficios de la GC, comienzan a hacer
aproximaciones internas, tales como: el desarrollo de una nueva relación con
el intranet corporativo, proyectos CRM o SCM, son usados como vehículos
para establecer instrumentos que permitan traer beneficios a partir de las
perspectivas de las personas involucradas.
Esta aproximación no es de ninguna forma, holística; se enfoca en los
instrumentos mas exitosos de GC, y se concentra regularmente en establecer
una infraestructura adecuada para establecer un SGC mas robusto. Un
pequeño grupo de empleados interesados en la GC analizan el potencial de la
GC dentro de la organización, esta red o grupo de empleados es regularmente
establecido de forma bottom-up, alimentado por el entusiasmo del mismo
grupo, asignando un administrador senior o siendo parte de proyectos con
objetivos diferentes y complementarios a la GC; este grupo identifica las
barreras y brechas de conocimiento mas relevantes dentro de la organización.
La forma de aproximación, las brechas detectadas y los instrumentos
considerados en este escenario, varían ampliamente dependiendo del tipo de
empleados que forman parte de este grupo, trayectoria dentro de la
organización, preparación académica, estilo gerencial, etc.
3.12. GESTION DEL CONOCIMIENTO ORIENTADA POR PROCES OS
La orientación por procesos ofrece numerosas ventajas para la GC, tales como
una orientación a lo largo de la cadena de valor, suministrando un contexto
relevante y mejorando la navegación a través del SGC, aplicando conceptos
administrativos ampliamente aceptados. La GCP permite un diseño particular y
la implementación e integración del SGC.
3.12.1. Niveles de Intervención: Lo esencial para la GCP es que todos
los instrumentos, mediciones y métodos descritos en los siguientes niveles,
56
sean responsables de fomentar el flujo de conocimiento entre los procesos de
negocios los cuales corresponden al concepto de ciclo de vida del
conocimiento. Un ciclo de vida del conocimiento esta constituido por las
actividades de creación adquisición, organización, distribución, aplicación y
mejora del conocimiento.
• Estrategia: El punto de partida de una iniciativa de GCP es la definición
e implementación de una estrategia apropiada. Esta estrategia guiara la
implementación de los otros niveles de intervención; el papel de la
estrategia de GCP es guiar el diseño de procesos de conocimiento,
siendo capaz de balancear las orientaciones consideradas (humana y
tecnológica) y la cual deberá ser establecida de acuerdo a las
competencias de la organización, cuando se definan las unidades
estratégicas de negocio.
• Contenido: Una iniciativa de GCP extiende el conocimiento base a
conocimiento sobre procesos, el cual es regularmente recopilado en
modelos de procesos y bancos de procesos, y por conocimiento el cual
es creado y usado entre los procesos. El conocimiento acerca de
procesos suministra parte del contexto que es importante para la
construcción e interpretación de conocimiento; una estructura de
conocimiento orientado por procesos puede evitar la sobrecarga de
información, filtrando y presentando la información proveniente de una
gran variedad de fuentes externas e internas, de acuerdo a las
necesidades especificas de determinada actividad.
• Instrumentos y sistemas: Los instrumentos típicos de la GC son: la
administración de contenidos, páginas amarillas, comunidades de
procesos, redes de conocimiento, mapas de conocimiento, lecciones
aprendidas y mejores prácticas. Adicionalmente, una GCP considera
instrumentos originalmente desarrollados para la administración de
procesos como: mejoramiento continuo y modelación de procesos.
57
Actividades, roles, responsabilidades y recursos deben ser definidos
para cada uno de estos instrumentos y combinados dentro del proceso
de conocimiento. Al igual que un Sistema de Gestión de la Calidad, un
SGC orientado por procesos debe tener una fuerte relación con
herramientas para la modelación de procesos, simulación, monitoreo y
control.
• Procesos: Los procesos de negocios intensivos en conocimiento,
procesos de conocimiento y procesos de GC, implementan instrumentos
y actividades específicas de la GC. Los procesos de negocios operativos
intensivos en conocimiento, regularmente son procesos clava a lo largo
de la cadena de valor y utilizan conocimiento primario para crear salidas
de proceso. Procesos de conocimiento son servicios que soportan el
intercambio de conocimiento entre unidades y procesos de negocio; los
procesos de GC controlan y administran el conocimiento organizacional
y realiza una gestión externa. En la GCP las actividades del ciclo de vida
del conocimiento son combinadas al interior de los procesos de negocio;
por ejemplo: Un rol de gestión de procesos y un rol de GC es asignado a
la misma persona, de igual forma la GCP puede mejorar las actividades
existentes en los procesos de negocios con actividades especificas de la
GC; como por ejemplo: la documentación de lecciones aprendidas o
modelación de procesos de conocimiento. El diseño de procesos de
conocimiento puede combinar la orientación humana y la orientación
tecnológica dentro de un mismo proceso y de esta forma contribuir a la
integración de cada una de las orientaciones.
3.12.2. Puntos de partida para la GCP: Cuando se decide orientar la
GC mediante procesos, existen dos situaciones típicas para su
implementación, este punto de partida dependerá de la organización y de que
tan afianzada este la cultura de la gestión por procesos.
58
• Las iniciativas de gestión por procesos son iniciadas por una unidad
organizacional o por un responsable de proyectos de gestión por
procesos y desde esta perspectiva, decide expandirlo a la GC; ejemplos
de esta expansión pueden ser la modelación de los procesos para
mejorar la visibilidad de los procesos o analizar dichos procesos en
términos de reingeniería de procesos de conocimiento. La
documentación que monitorea y controla los procesos es usualmente
soportada por un sistema de gestión de documentos; la administración
de documentos puede ser extendida con funciones de un SGC con el fin
de administrar no solo el conocimiento acerca de los procesos sino
también el conocimiento creado y aplicado en los procesos.
Figura 5. Puntos de Partida para la Gestión del Conocimiento.
Fuente: MAIER, Ronald; REMUS, Ulrich; Implementing Process-Oriented Knowledge
Management Strategies; En: Journal of Knowledge Management; Vol. 7; N° 4; 2003; p. 68.
• La otra situación que se puede presentar es que un proyecto de GC con
un enfoque sólido en procesos intensivos en conocimiento, en donde se
puede implementar un SGC que soporte uno o mas procesos. Un
ejemplo es la personalización comercial del SGC, mediante portales de
GC, de tal forma que soporte procesos específicos de la organización,
como lo es el proceso de investigación y desarrollo. Una iniciativa mas
comprensiva seria enfocar el SGC a otros niveles de intervención,
especialmente la organización y los procesos; los cuales implementan
instrumentos de la GC, como gestión de contenidos, lecciones
aprendidas o páginas amarillas. En una visión orientada a los procesos,
GESTION POR
PROCESOS
Visibilidad de procesos
Procesos de reingeniería
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Sistemas de Gestión de
conocimiento
Gestión de Conocimiento
Procesos
Contenido Instrumentos
Estrategia
NIVELES DE INTERVENCIÓN
59
estos instrumentos de GC serán diseñados e implementados como
procesos de conocimiento28.
28 MAIER, Ronald; REMUS, Ulrich; Implementing Process-Oriented Knowledge Management Strategies; En: Journal of Knowledge Management; Vol. 7; N° 4; 2003; p. 70.
60
4. MARCO EMPRESARIAL
4.1. RESEÑA HISTÓRICA
La industria de los recubrimientos en Colombia tiene su inicio el 13 de
diciembre de 1945; cuando, por iniciativa del señor Germán Saldarriaga del
Valle, se crea la primer fabrica de pinturas, llamada Pinturas Colombianas S.A.,
constituida en sus inicios en asocio con WR Grace, 10 años mas tarde WR
Grace, vende su participación y PINTUCO se convierte en una empresa 100%
colombiana, posteriormente se crean otras empresas fabricantes de pinturas
TERINSA e ICO, las cuales posteriormente serian adquiridas por el mismo
grupo económico dueño de PINTUCO S.A.
A finales de 2006 nace COMPAÑÍA GLOBAL DE PINTURAS resultado del
proceso de fusión de las compañías PINTUCO, TERINSA, ICO y
GRANIPLAST, quedando éstas como marcas únicamente. COMPAÑÍA
GLOBAL DE PINTURAS hace parte del Grupo Inversiones Mundial, el cuál
está integrado por empresas del sector químico, productores de envases, tintas
y grandes cadenas de distribución, todas estas a nivel nacional y en
Venezuela, Ecuador, Panamá, Perú y las Antillas.
4.2. PLATAFORMA DE CALIDAD
4.2.1. Misión: Servir a nuestros consumidores, suministrándoles soluciones
integrales, innovadoras y de calidad, para la protección y decoración de
superficies, buscando la plena satisfacción de sus expectativas, el bienestar y
el crecimiento de nuestros trabajadores, la atención a los intereses de nuestros
accionistas y contribuyendo al desarrollo sostenible de la comunidad.
61
4.2.2. Visión: Seremos la mejor opción de los mercados de recubrimientos
donde actuemos.
4.2.3. Valores
• Satisfacción del cliente y los consumidores.
• Ética: honestidad, seriedad, respeto y lealtad.
• Vocación de servicio.
• Responsabilidad integral.
4.2.4. Política Integrada de Gestión: Compañía Global de Pinturas S.A.,
actuando dentro de su filosofía: Visión, Misión y Valores y soportado por los
principios de Responsabilidad Integral se compromete con:
• El servicio a nuestros clientes se debe materializar en soluciones
integrales a sus necesidades, entendidas éstas como las que incorporan
calidad e innovación, siempre en armonía con la salud, la seguridad y el
medio ambiente.
• El compromiso de la Compañía con el bienestar y el crecimiento de sus
trabajadores se inicia desde la concepción misma de nuestros procesos
industriales procurando de ellos armonía con la salud, la seguridad y el
medio ambiente en el cual se labora y se prolonga con la consolidación
de una cultura orientada a la autogestión, el autocuidado, la prevención
de la contaminación y el mejoramiento continuo.
• La Empresa asume su vinculación al desarrollo sostenible de las
comunidades en las que actúa como un propósito vinculado a su propia
62
supervivencia, que implica el cumplimiento irrestricto de las regulaciones
de ley y el ejercicio decidido de la Responsabilidad Integral.
4.3. ORGANIGRAMA GERENCIA TÉCNICA
La Gerencia Técnica de la Compañía Global de Pinturas S.A. se subdivide en
dos gerencias: La Gerencia de Investigación, la cual se puede ver en la figura 6
enmarcada en rojo y a ella están adscritos los laboratorios de Investigación del
Color, Análisis Funcional y Procesos Fisicoquímicos y el Centro de
Documentación; actualmente la función de esta gerencia es la de prestar
soporte técnico especializado en cuanto a análisis, chequeos, pruebas y demás
operaciones, a las áreas de Desarrollo y Aplicación, Servicio Técnico y
Manufactura.
La Gerencia de Desarrollo enmarcada en la figura 6, con color azul, tiene la
función de desarrollar y lanzar el mercado los productos que este demanda.
Además de esto, el área de Desarrollo y Aplicación se encarga del
sostenimiento de las líneas y de prestar soporte en el escalamiento a planta;
para esto debe estar en constante comunicación con las áreas de Servicio
Técnico y Ventas, quienes son la voz de los clientes al interior de la empresa, y
con las áreas de producción y manufactura con el fin de estandarizar, vigilar y
mejorar los procesos.
En verde se muestran las áreas de Mercadeo y Producción, estas áreas se
incluyen dentro del cuadro, a pesar de que no hacen parte del Área Técnica,
porque existe un flujo de información bastante denso entre estas pareas y el
Área Técnica y de la calidad de esta información dependerá en gran parte la
calidad de los productos, los procesos y la satisfacción del cliente.
En cuanto a las personas que trabajan dentro del área, existen 4 roles:
• Gerentes de Área
• Jefes de Área de Investigación y Formuladores
63
• Formuladores Junior
• Analistas de Desarrollo
Figura 6. Organigrama Gerencia Técnica.
64
De estos cuatro roles hay uno que no esta del todo bien definido; los
formuladores junior son profesionales jóvenes que ingresan a la organización y
deben pasar por un tiempo de adquisición de conocimientos y herramientas
para poder tomar la jefatura de alguna de las áreas internas del área técnica
como parte del cambio generacional que se debe dar a medida que los
formuladores y jefes de sección se van retirando de la empresa. Durante este
tiempo de “capacitación y entrenamiento” entran a laborar en una de las áreas
y la idea es que aprendan haciendo, de esta forma cuando inician su labor
como formuladores junior son una especie de analistas de desarrollo, puesto
que se dedican específicamente a labores netamente operativas; a medida que
van adquiriendo conocimientos del funcionamiento y de la gestión del área, el
formulador junior se convierte en pieza fundamental para el desarrollo de las
actividades del formulador en jefe, siendo bastión importante para el
funcionamiento del área, en este estado el formulador junior es un hibrido entre
analista de desarrollo y formulador o jefe de sección, en donde esta en la
capacidad de coordinar y dirigir las actividades del área pero sin dejar de lado
sus labores operativas. Una vez pasada esta etapa, el formulador junior
debería estar en capacidad de asumir la dirección y/o jefatura de alguna línea
de formulación o área de investigación.
Debido a esta “metamorfosis” del cargo a través del tiempo, no quedan claras
algunas de las funciones del cargo, como tampoco el tiempo requerido para
cambiar de estado junior a ser formulador en propiedad. La formación
académica de los formuladores junior, las capacidades, la baja contaminación
cultural y el alto potencial de desarrollo que tienen estos jóvenes profesionales,
los convierte en una comunidad de interés en el presente estudio, con mirar a
implementar un SGC al interior del área técnica.
Dentro del presente estudio, debido a la dificultad de encasillar a los
formuladores junior dentro de una categoría u otra, se asumirán sus funciones
como funciones de analistas de desarrollo, con el fin de estudiar sus posiciones
con respecto a las actividades de creación y valoración de conocimiento.
65
4.4. FLUJOS DE INFORMACIÓN
Como se dijo anteriormente, de la calidad de información que fluye entre el
Área Técnica y las áreas de Mercadeo y Producción, depende que las
necesidades de los clientes sean correctamente interpretadas y plasmadas en
un producto por parte del Área Técnica y que este producto cumpla con los
requisitos de calidad y funcionalidad solicitados.
Uno de los objetivos de el presente trabajo es determinar entre que áreas se
presenta el mayor flujo de información, cual sentido predomina, cual es la
calidad de esta información y de que forma esta información se utiliza en el
proceso de Investigación y Desarrollo de nuevos productos y procesos;
Figura 7. Flujos de Información entre el Área Técnica y otras áreas
.
La figura 7 muestra los flujos de información formal que se presentan entre
áreas alternas y el área técnica. Los flujos existentes entre las áreas del área
técnica no se muestran, debido a la gran cantidad de formas que se puede
Desarrollo y Aplicación
Investigación
Servicio Técnico y
Ventas
Manufactura y Procesos
Instrucciones de Manejo de Productos
Solicitud de Dllo y Validación de Dllo
Solicitud de Análisis
Resultado de Análisis
Resultado de Análisis
Solicitud de Análisis
Observaciones de Proceso
Instrucciones de Proceso
66
presentar este flujo de conocimiento e información y es diferente entre cada
departamento de las áreas.
67
5. METODOLOGÍA
Para el logro de los objetivos de la presente monografía se realizaron una serie
de actividades que permitieron una mejor visualización del interior del área
técnica. En dichas actividades se involucraron todos los actores presentes en la
cadena de conocimiento dentro del laboratorio.
Con los gerentes se establecieron las políticas con las que la empresa y el
Área soportarán todo el SGC, igualmente se determinaron las iniciativas
institucionales que se han propuesto para gestionar el conocimiento y la
información; para esto se realizaron entrevistas personales con los directos
involucrados.
Para lograr una identificación y un diagnostico acertado de las necesidades de
conocimiento y de las brechas existentes dentro del Área se aplicaron
encuestas a diferentes niveles jerárquicos; las encuestas se ejecutaron de
manera aleatoria y teniendo en cuenta que la masa mayor de trabajadores del
conocimiento se encuentra en el nivel de más baja jerarquía.
Finalmente se realizaron reuniones con cada uno de los grupos de formulación
e investigación que integran el Área Técnica, con el fin de conocer
culturalmente el interior de cada área, conocer que practicas internas aplican
con el fin de crear, compartir y transferir el conocimiento generado dentro de
ellas, también se realizaron lluvias de ideas con el objetivo de formular
soluciones de GC que partan del interior de las áreas y que involucren a los
todos los actores de la cadena de conocimiento.
68
Tabla 3. Actividades que componen la creación de nuevo conocimiento.
A Conversaciones con expertos realmente aplicadas. B Realización de simposios conjuntos entre la empresa y Universidades. C Realización de proyectos técnicos en asocio con Universidades.
D Elaboración de proyectos de I+D con base en las ideas de investigación generadas en el grupo.
E Utilización de un inventario de habilidades y expertos. F Referenciación del trabajo de las demás áreas de desarrollo.
G Referenciación de trabajo de las áreas de investigación de otras empresas.
H Creación de equipos técnicos interdisciplinarios. I Asociación formal con organizaciones de desarrollo económico. J Difusión de proyectos técnicos a través de Sistemas de Información. K Participación en Redes Técnicas.
L Banco de ideas, de historias, lecciones aprendidas, mapas de conocimiento.
M Documentación de manejo de proyectos.
N Base de datos de organizaciones accesadas a través de alguna tecnología.
O Formalización de los derechos de propiedad intelectual sobre los resultados.
P Publicación de los resultados de las investigaciones en revistas indexadas.
Q Capacitación a los clientes sobre la estructura de procesos que maneja la empresa.
R Apoyo por parte del área Técnica a la participación en eventos académicos.
S Presentación de los proyectos técnicos en ambientes virtuales: Redes, eventos internacionales entre otros.
T Generación de patentes de invención como resultado de los proyectos técnicos.
U Uso de sistemas de información como un valor agregado a clientes y colaboradores externos (Extranets, Helpdesks).
V Seguimiento de nuevas ideas o temas de investigación surgidos de los proyectos terminados.
W Elaboración de trabajos de grado en maestrías y tesis a partir de resultados de investigación.
X Software que ayude al grupo técnico a organizar sus actividades. Y Intranets. Z Herramientas de simulación.
AA Minería de datos.
AB Realización de proyectos conjuntos entre las diferentes dependencias del área técnica.
AC Desarrollo de proyectos con áreas externas al área técnica: servicio técnica, manufactura, etc.
AD Repositorio de Conocimiento en donde se almacene y centaralize la documentación técnica relevante y actualizada del área.
69
La encuesta que se aplicó en el Área Técnica se encuentra en el Anexo A y
consta de dos partes. La primera enumera diferentes actividades que facilitan
la creación de nuevo conocimiento, dichas actividades se califican de acuerdo
a su Frecuencia actual y Prioridad, en una escala de -2 a 2 siendo -2 la
calificación menos importante o de menor frecuencia y 2 la de mayor
importancia o de más alta importancia; estas actividades se listan en la Tabla
3. La segunda parte pretende calificar y evaluar las actividades que
comprenden la Gestión del Conocimiento, además de determinados atributos
que contribuyen al adecuado desarrollo de un SGC.
Para un mejor análisis de las actividades que componen la creación de nuevo
conocimiento, se dividieron dichas categorías en 4 grupos:
Tabla 4. Categorías de las actividades de creación de conocimiento.
1 Interacción con actores externos
2 Interacción con actores internos
3 Manejo de información mediante tecnologías informáticas
4 Propiedad intelectual
Posterior a esta etapa, se realizaron entrevistas con diferentes áreas de
investigación y desarrollo, con las que se buscaba establecer, las mejores
prácticas realizadas al interior de cada área, y poder evaluar cuales de estas
prácticas resultarían interesantes para difundirlas entre las demás entidades
del área, de igual forma requiere comenzar la construcción de un mapa de
conocimiento, y para esto se desea tener en cuenta la percepción de las
personas de las diferentes áreas, para iniciar su conformación.
70
6. RESULTADOS
6.1. BRECHA FRECUENCIA-PRIORIDAD
Figura 8. Brecha Frecuencia-Prioridad Gerentes de Área.
Analizando las figuras 8, 9 y 10, correspondientes a la brecha Prioridad-
Frecuencia para las categorías de actividades de creación de conocimiento, es
claro observar una tendencia bastante similar de acuerdo a las tres diferentes
miradas de los actores involucrados en la creación de conocimiento, los tres
actores la dan un valor alto de prioridad a las cuatro categorías de creación de
conocimiento, con una tendencia muy clara de otorgarle una importancia mas
alta a la relación con los actores internos (categoría 2) y una menor importancia
al manejo de la propiedad intelectual (categoría 4) de los trabajos realizados al
interior del área técnica; los directivos del área le dan una prioridad alta al tema
de la propiedad intelectual, este criterio desciende en importancia a mediad que
FRECUENCIA-PRIORIDAD (GERENTES DE ÁREA)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00 1
2
3
4
Frecuencia Prioridad
71
se baja en el nivel jerárquico, es así como se puede observar en la figura 10,
que los analistas califican con una prioridad relativamente baja (inferior a 0) a
esta categoría. Con respecto al estado actual de las categorías dentro del área
técnica se observa una brecha bastante grande comparada con la prioridad
que se le otorga a las mismas; la brecha más grande es la correspondiente a
la propiedad intelectual, esto es debido al poco conocimiento e información que
se tiene acerca del tema, dentro del laboratorio. La interacción con actores
internos dentro del área, es la categoría que con mayor frecuencia se
desarrolla, sin llegar a un desempeño ideal de acuerdo a la prioridad que se le
dio en la encuesta. En la figura 9, se observa que los formuladores dan una
frecuencia relativamente alta, con respecto a las demás categorías, al uso de
tecnologías informáticas; esto puede ser debido a la tendencia de confundir
este tipo de tecnologías de manejo de información con el uso del Internet y el
manejo de intranet para recopilar información.
Figura 9. Brecha Frecuencia-Prioridad Formuladotes y Jefes de Área.
En general las cuatro categorías listadas en la tabla 3, presentan brechas muy
grandes, de acuerdo a las diferentes visiones de los actores del área técnica. Si
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,001
2
3
4 Frecuencia
Prioridad
72
bien la brecha entre Frecuencia y Prioridad es grande, las brechas entre las
concepciones de los Gerentes de área, Jefes de Sección y Analistas, son muy
pequeñas, tal como lo indican las figuras 8, 9 y 10 en donde no se ven
diferencias altas en cuanto a la distribución de los diagramas; esto indica que la
comunicación al interior del área es buena y que los planes y la concepción del
área esta acompasada y mirando hacia el mismo lado, esta percepción puede
cambiar al momento de analizar las cuatro categorías por separado.
Figura 10. Brecha Frecuencia-Prioridad Analistas de Laboratorio.
6.2. ANALISIS POR CATEGORIAS
6.2.1. Interacción con Actores Externos: Los actores externos hacen
referencia a áreas como producción y servicio técnico, dentro de la
compañía; y universidades, clientes, proveedores y empresas pares,
fuera de la misma. Esta categoría tuvo una puntuación alta en cuanto a
prioridad, por lo que es importante analizar cuidadosamente las
actividades que componen esta categoría.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,001
2
3
4 FrecuenciaPrioridad
73
Tabla 5. Actividades de Interacción con Actores Externos.
A Conversaciones con expertos realmente aplicadas. B Realización de simposios conjuntos entre la empresa y Universidades. C Realización de proyectos técnicos en asocio con Universidades. G Referenciación de trabajo de las áreas de investigación de otras
empresas. I Asociación formal con organizaciones de desarrollo económico. K Participación en Redes Técnicas. P Publicación de los resultados de las investigaciones en revistas indexadas. Q Capacitación a los clientes sobre la estructura de procesos que maneja la
empresa. R Apoyo por parte del área Técnica a la participación en eventos
académicos. W Elaboración de trabajos de grado en maestrías y tesis a partir de
resultados de investigación. AC Desarrollo de proyectos con áreas externas al área técnica: servicio
técnica, manufactura, etc.
Figura 11. Gerentes de Área
Observando las figuras 11, 12 y 13 se logran observar actividades que fueron
calificadas con una prioridad alta (calificación mayor que 1), por parte de los
encuestados; actividades como: Conversaciones aplicadas con expertos (A),
Participación en redes técnicas (K), Participación en eventos académicos (R) y
FRECUENCIA-PRIORIDAD (GERENTES DE ÁREA)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00 A
B
C
G
I
KP
Q
R
W
AC
Frecuencia Prioridad
74
desarrollo de proyectos con áreas externas dentro de la compañía, como
manufactura y servicio técnico (AC), son catalogadas como de alta importancia
para la creación conocimiento dentro del área técnica; analizando el estado
actual de cada una de estas actividades se puede observar que se presentan
brechas amplias con respecto a la prioridad, caso especial sería la actividad A;
la cual, tal como se muestra en la figura 11, fue calificada con una frecuencia
alta por parte de los gerentes de área; calificación que no concuerda con la
dada por los jefes de sección y analistas, esto puede indicar que a pesar de
que las conversaciones con expertos se realizan con relativa frecuencia, la
información de estas conversaciones no esta llegando de la forma adecuada a
las instancias operativas de investigación y formulación.
Figura 12. Formuladores y Jefes de Área
.
Las actividades que relacionan al área con los entes académicos como las
universidades son calificadas con una prioridad alta por parte de las cabezas
del área técnica, pero esta calificación no es igual de alta según la visión de los
analistas, esto podría estar indicando que los planes y proyectos que se
desarrollan con las universidades no están tocando de manera directa a la
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00A
B
C
G
I
KP
Q
R
W
AC
Frecuencia
Prioridad
75
base del área técnica. Analizando más detalladamente la frecuencia o estado
actual de la relación y/o las actividades de interacción con las universidades
(actividades B, C y W), se logran detectar brechas bastante grandes, lo cual
estaría mostrando una necesidad clara de mejorar la relación que tiene el área
técnica con los actores académicos. Análisis especial debe tener la actividad R
(Apoyo por parte del área técnica a la participación en eventos académicos),
actividad calificada por los tres actores con una prioridad alta, pero que según
los gerentes de área esta actividad tiene una frecuencia actual alta, lo cual
difiere de la calificación dada por los jefes de sección y los analistas, esta
brecha de criterios puede estar siendo ocasionada debido a que si bien existe
un apoyo por parte de la gerencia técnica a la participación en eventos
académicos, esta participación se logra gracias a que los interesados en estas
jornadas, son los encargados de buscar las actividades académicas y solicitar
su participación, y no a una política clara por parte de las instancias mayores
que permita crear un espacio para la participación de los integrantes del área
técnica en eventos de carácter académico.
Figura 13. Analistas de Desarrollo
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00A
B
C
G
I
KP
Q
R
W
AC
FrecuenciaPrioridad
76
Actividades como la asociación con organizaciones de desarrollo económico o
gremios económicos (I) y Publicación de resultados de investigación en
publicaciones indexadas (P) no fueron catalogadas con una importancia tan
alta como el resto de actividades, lo cual indica que a pesar de tener una
importancia relativamente alta, no requieren una atención rápida y prioritaria
con el fin de cerrar las brechas existentes entre la frecuencia y la importancia.
6.2.2. Interacción con Actores Internos: La interacción con los actores
internos hace referencia a la relación que existe o debiera existir entre las
diferentes dependencias del área técnica como lo son las áreas de
investigación y los diferentes líneas de desarrollo. Las actividades que
componen esta categoría se listan en la tabla 6.
Tabla 6. Actividades de Interacción con Actores Internos.
D Elaboración de proyectos de I+D con base en las ideas de investigación generadas en el grupo.
E Utilización de un inventario de habilidades y expertos. F Referenciación del trabajo de las demás áreas de desarrollo. H Creación de equipos técnicos interdisciplinarios. V Seguimiento de nuevas ideas o temas de investigación surgidos de los
proyectos terminados. AB Realización de proyectos conjuntos entre las diferentes dependencias del
área técnica.
Esta categoría fue la que obtuvo mayor puntaje de prioridad por parte de los
encuestados, razón por la cual es necesario realizar un análisis cuidadoso de
cada una de las actividades que la componen. De manera muy general se
puede observar que la tendencia de la gráfica prioridad es muy similar para las
tres figuras, es claro que las seis actividades que componen esta categoría
reciben un alto puntaje en cuanto a prioridad, esto indica que la visión al interior
del área en lo que respecta a la relación entre los entes internos del área, es la
misma y esta totalmente integrada en todos los estamentos de la misma, lo que
indica una brecha cerrada en este aspecto; sin embargo la visión actual del
área en lo que tiene que ver con las actividades de esta categoría presenta
sutiles diferencias de valor. Dada la importancia otorgada por los encuestados
77
a esta categoría, se analizará cada actividad por separado para así lograr un
mejor entendimiento de la misma.
Figura 14. Gerentes de Área
A la actividad D (Elaboración de proyectos de I+D con base en las ideas de
investigación generadas en el grupo), los tres actores la califican como de
prioridad alta en la creación de conocimiento, pero en la calificación que se da
a la frecuencia actual se encuentran ligeras diferencias entre el criterio de los
gerentes de área, los jefes de sección y los analistas, parece claro que los
analistas y jefes de sección no ven que las ideas generadas al interior tomen
fuerza y sean desarrolladas.
Los encuestados dieron una alta prioridad al levantamiento de un inventario de
habilidades y expertos (actividad E), sin embargo la calificación dada a la
frecuencia actual de la actividad muestra que este inventario se maneja de
manera parcial por parte de las directivas, lo cual es lógico pues son ellos
quienes más conocen las habilidades y experticias de los trabajadores del área,
FRECUENCIA-PRIORIDAD (GERENTES DE ÁREA)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00 D
E
F
H
V
AB
Frecuencia Prioridad
78
de todas formas la encuesta deja ver la necesidad de crear un inventario que
pueda estar al alcance de todos los integrantes del área.
Figura 15. Formuladores y Jefes de Área.
La actividad F que hace alusión a la referenciación de los trabajos de las
demás áreas de I+D, presenta una tendencia bastante similar a las anteriores
actividades, en donde se le otorga un puntaje alto de prioridad pero que
presenta una brecha grande entre su importancia y su ejecución actual; pero en
este caso, al contrario de las anteriores actividades, los analistas le dan una
calificación más alta al estado actual de implementación lo cual indica que, a
pesar de no existir un proceso sistemático de referenciación de trabajos
internos, esta actividad se lleva a cabo de manera informal y descomplicada
entre los analistas de desarrollo.
La siguiente actividad a analizar sería la creación de grupos interdisciplinarios
(H); dicha actividad recibió, al igual que las anteriores actividades una alta
calificación en cuanto a su prioridad para la creación de nuevo conocimiento,
recibiendo una calificación ligeramente más alta por parte de los jefes de
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00D
E
F
H
V
AB
Frecuencia
Prioridad
79
sección y analistas que de los gerentes de área, sin embargo la gran diferencia
de concepción no se ve en la prioridad; analizando paralelamente las figuras
14, 15 y 16 se observa claramente que para los gerentes de área, la brecha
Frecuencia – Prioridad se encuentra casi cerrada, pero para los jefes de
sección y analistas esta brecha es bastante amplia. De igual forma si se
analizan los resultados y los gráficos para la actividad AB (Realización de
proyectos conjuntos entre las diferentes dependencias del área), se logra
identificar el mismo comportamiento de Prioridades, Frecuencias y Brechas,
dichas actividades van íntimamente ligadas la una con la otra; lo cual indica
nuevamente, que los programas de integración no están llegando de la forma
adecuada a todos los estamentos del área técnica o que a pesar de que de
alguna manera se están desarrollando, estos no logran impactar lo suficiente el
proceso de creación de conocimiento.
Figura 16. Analistas de Desarrollo.
6.2.3. Manejo de Tecnologías Informáticas: La tendencia de las anteriores
categorías se conserva en esta, observándose grandes brechas entre la
situación actual y la prioridad que debería tener cada una de las actividades,
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00D
E
F
H
V
AB
FrecuenciaPrioridad
80
según los encuestados. Las actividades que obtienen un mayor puntaje en
cuanto a prioridad, son la creación de un banco de ideas, lecciones aprendidas
y mapas de conocimiento(actividad L), Bases de datos accesadas mediante
alguna tecnología (actividad N), Software organizador de actividades (actividad
X) , Minería de datos (actividad AA) y la creación de un repositorio de
conocimiento (actividad AD).
Tabla 7. Actividades de Manejo de Tecnologías Informáticas.
J Difusión de proyectos técnicos a través de Sistemas de Información. L Banco de ideas, de historias, lecciones aprendidas, mapas de
conocimiento. M Documentación de manejo de proyectos. N Base de datos de organizaciones accesadas a través de alguna
tecnología. S Presentación de los proyectos técnicos en ambientes virtuales: Redes,
eventos internacionales entre otros. U Uso de sistemas de información como un valor agregado a clientes y
colaboradores externos (Extranets, Helpdesks). X Software que ayude al grupo técnico a organizar sus actividades. Y Intranets. Z Herramientas de simulación. AA Minería de datos. AD Repositorio de Conocimiento en donde se almacene y centralice la
documentación técnica relevante y actualizada del área.
Un aspecto importante de análisis en esta categoría de actividades, es la
necesidad clara que dejan ver los encuestados de crear un mecanismo en el
cual se logre centralizar el gran volumen de información, contenidos y
conocimiento que hay en el área; no en vano actividades como la creación de
un repositorio de conocimiento, elaboración de banco de ideas y acceso a
bases de datos lideran la puntuación en cuanto a prioridades; estas son
actividades que claramente presentan brechas con respecto a su situación
actual.
81
Figura 17. Gerentes de Área.
En esta categoría se debe ser claro en que muchas actividades o mecanismos
propuestos, al ser altamente dependientes de tecnologías informáticas, no son
del todo conocidos por los encuestados; como lo son las herramientas de
simulación, la minería de datos, los mapas de conocimiento, por lo que es
probable que al no haber una claridad total en los conceptos, se hubiese
introducido un poco de ruido en las encuestas.
Al hacer un análisis de las figuras 17, 18 y 19 resulta claro que al interior del
área técnica, hay una necesidad expresa de sistematizar de alguna forma la
gran cantidad de contenidos, esta forma puede ser un gran portal de
conocimiento que administre, centralice y difunda información recopilada,
procesada y filtrada, que ayude al proceso de creación de conocimiento. Para
los encuestados no resulta tan relevante la socialización de los resultados de
los proyectos mediante tecnologías virtuales y el empleo de extranet como
valor agregado para los clientes, esta puede ser una brecha con respecto a las
necesidades de la compañía en lo que tiene que ver su entorno, dado que la
FRECUENCIA-PRIORIDAD (GERENTES DE ÁREA)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00 J
L
M
N
S
UX
Y
Z
AA
AD
Frecuencia Prioridad
82
interacción con los clientes puede motivar y promover la creación de
conocimiento útil para la empresa.
Figura 18. Formuladores y Jefes de Área.
Esta categoría es, tal vez la de mas pobre comportamiento actual, pero acorde
al entorno en el cual se esta desenvolviendo la empresa actualmente, es la que
más potencial tiene y a la que mayores beneficios se le puede sacar, esto
debido a la entrada en operación de un nuevo sistema de administración de
procesos el cual promete contar con herramientas colaborativas tales como
repositorio de conocimiento, helpdesks, foros on-line, chats, entre otros.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00J
L
M
N
S
UX
Y
Z
AA
AD
Frecuencia
Prioridad
83
Figura 19. Analistas de Desarrollo.
6.2.4. Propiedad Intelectual: Esta categoría es tal vez la más desconocida de
las cuatro categorías analizadas, esta puede ser la razón por la cual, sus
actividades fueron calificadas con la menor prioridad dentro de las actividades
creadoras de conocimiento, esto puede ser debido a que el manejo de la
propiedad intelectual es un estado posterior a la creación de nuevo
conocimiento, sin embargo es claro que se debe mejorar la interacción entre
las bases de datos de patentes y el equipo de investigación, dado que muy
pocos conocen y consultan este tipo de herramientas en su labor investigativa
o de desarrollo.
Tabla 8. Actividades de Manejo de Propiedad Intelectual.
T Generación de patentes de invención como resultado de los proyectos técnicos.
O Formalización de los derechos de propiedad intelectual sobre los resultados.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00J
L
M
N
S
UX
Y
Z
AA
AD
FrecuenciaPrioridad
84
Figura 20. Gerentes de Área.
Figura 21. Formuladores y Jefes de Área.
FRECUENCIA-PRIORIDAD (GERENTES DE ÁREA)
-2,00
-1,00
0,00
1,00 O
T4
Frecuencia Prioridad
FRECUENCIA-PRIORIDAD (FORMULADORES)
-2,00
-1,00
0,00
1,00O
T4
Frecuencia
Prioridad
85
Figura 22. Analistas de Desarrollo.
6.3. MEDICIÓN DE LAS ACTIVIADES QUE COMPONEN LA GC.
Figura 23. Actividades de la GC.
Medición de la Gestión del Conocimiento
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00Recoleccion
Creación
Transferencia
Compartir
AlmacenamientoUtilización
Recompensa
Visión
Liderazgo
Gerentes de Área
Formuladores
Analistas
FRECUENCIA-PRIORIDAD (ANALISTAS)
-2,00
-1,00
0,00O
T4
FrecuenciaPrioridad
86
La segunda parte de la encuestas, busca evaluar la percepción que hay dentro
del laboratorio, en lo que tiene que ver con los procesos que constituyen la
gestión del conocimiento y algunas actividades que si bien no hacen parte
activa dentro del proceso de GC, si ayudan de una u otro forma a que esta se
lleve a cabo de una manera más efectiva.
De manera general, se puede observar que la tendencia que se visualizaba en
la medición de brechas Frecuencia – Prioridad, se conserva en la presente
evaluación de actividades; de tal forma que la medición o calificación dada por
los gerentes de área es mayor que la otorgada por los jefes de sección y esta a
su vez es mayor que la dada por parte de los analistas.
El primer proceso de la GC es la Recolección de información o nuevo
conocimiento, se observa que el proceso de recolección es llevado a cabo por
los gerentes de área y jefes de sección, lo que indica la figura 23, es que los
analistas no se están viendo claramente involucrados en el proceso de
recolección, de ahí la calificación tan baja que estos dieron a este proceso. Un
aspecto adicional esto es que en los últimos años este proceso se ha venido
viendo afectado debido a la falta de tiempo y empleo del mismo a otras
actividades más operativas y que, según los involucrados, no están agregando
ningún valor al oficio del área técnica.
Siguiendo al segundo proceso de la cadena, se encuentra la creación de nuevo
conocimiento a partir del ya existente; a este proceso los gerentes de área le
dan una calificación de 3,5 (siendo 4 el puntaje más alto), lo que indica que
según éstos, los investigadores del área están directamente involucrados en el
proceso de producción de nuevo conocimiento; sin embargo, los jefes de
sección y analistas no tienen la misma apreciación, aunque consideran que
dentro de la visión del área esta involucrarlos (especialmente a los analistas)
en el proceso de creación de conocimiento.
87
El proceso de transferencia de conocimiento es el más critico, dentro del área
técnica, lo cual se ve reflejado en el resultado de la encuesta, en donde todos
los actores consideran que si bien el área comprende la importancia de crear
una metodología que propicie la transferencia de conocimiento que, en el
momento de la salida de alguna persona clave en el manejo algún tipo de
conocimiento especifico, no entorpezca el desarrollo de las actividades
normales del área.
El proceso de compartir conocimiento dentro del área, muestra una gran
brecha con respecto a la perspectiva de los gerentes de área y la perspectiva
de los formuladores y analistas; de acuerdo a los resultados, los gerentes del
área técnica consideran que dentro del área están dados los espacios para
pensar creativamente e interactuar en equipo, no obstante, los analistas y los
jefes de sección tienen la concepción de que estos espacios no están dados de
ninguna forma, a pesar de conocer la importancia del trabajo en equipo y la
interacción entre todas la áreas de desarrollo e investigación.
El almacenamiento de conocimiento, dentro del área técnica, se realiza
principalmente a través del Centro de Documentación, lo que da a entender un
proceso centralizado, sin embargo existe gran cantidad de información
asociada a nuevo conocimiento que no está siendo almacenada de una forma
sistemática, esta información es la recolectada por los investigadores, cuando
se realiza algún tipo de estudio o nuevo desarrollo y que regularmente queda
almacenada de manera informal en los computadores cada investigador, esto
impide que esta información sea útil para las demás áreas, no propicia el
intercambio de información y conocimiento y al mismo tiempo no permite la
interacción y el trabajo conjunto entre áreas.
El proceso de utilización del nuevo conocimiento tiene una importancia
relevante, dado que indica que el conocimiento creado esta siendo útil y es
aplicable a los procesos internos del área. De acuerdo a la figura 23, este
proceso es el que presenta una brecha más estrecha y se puede decir que la
88
percepción de los encuestados es bastante similar. Según los resultados, el
personal del área considera que el nuevo conocimiento creado al interior del
área, sirve para mejorar la efectividad de los procesos internos y es punto de
partida para nuevas investigaciones y desarrollos posteriores.
Dentro del la GC, existen atributos que si bien no hacen parte de la creación de
nuevo conocimiento, si aportan al correcto funcionamiento y al desarrollo
adecuado del SGC. La recompensa como consecuencia de la generación de
ideas creativas e innovadoras, o del aporte de parte de los trabajadores del
área técnica al proceso de creación de nuevo conocimiento, resulta el atributo
de más baja calificación dentro de los atributos calificados y evaluados, en
general, los trabajadores del área técnica no consideran que la organización los
recompense por su labor y su aporte a la generación de nuevo conocimiento,
este factor puede influir de manera negativa en la generación nuevo
conocimiento, debido a la falta de incentivos y principalmente a la falta de
reconocimiento dentro del área técnica.
De acuerdo a los resultados de la primera parte de la encuesta, resultó
evidente que la visión que tienen los gerentes de área y los demás funcionarios
de la misma, no es la misma y se detectaron grandes brechas en las visiones
de cada grupo de encuestados, este resultado se confirma con los resultados
de la segunda encuesta, en donde los encuestados abiertamente consideran
que el desarrollo de nuevo conocimiento no se está soportado por una visión
compartida y unificada. Si se desea emprender la implantación de un SGC, el
primer paso a realizar es unificar los conceptos y las visiones de lo que se
desea para el área, de tal forma que todos los actores involucrados en el
proceso de creación de conocimiento tengan una concepción clara y unificada
de los objetivos que tiene el área en lo que tiene que ver con la gestión del
conocimiento.
El ultimo atributo a calificar es el liderazgo por parte de la dirección para
implementar un SGC; los resultados indican que al interior del área no se ve un
89
compromiso claro por parte de la dirección, para emprender un proyecto de
implementación de un SGC, esto resulta altamente grave, debido a que este
tipo de iniciativas deben tener un claro respaldo por parte de las directivas; de
no ser así, cualquier tipo de proyecto encaminado a la implementación de un
SGC será infructuoso y se quedará en iniciativas huérfanas y sin ningún
resultado evidente y cuantificable para la compañía.
6.4. MAPA DE CONOCIMIENTO
Uno de los objetivos del presente trabajo es constituir un mapa de
conocimiento para las funciones del área técnica, sin embargo durante el
desarrollo de la monografía se detecto que montar un mapa de conocimiento
coherente y ajustado a las necesidades de la organización debería ser
considerado como un proyecto adyacente y complementario de este trabajo,
debido a la rigurosidad y metodicidad que esto requiere, no obstante en las
entrevistas con las áreas internas de la gerencia técnica, se comenzó a
construir un bosquejo inicial de lo que será un gran mapa de conocimiento, con
el que se desea desarrollar las principales habilidades, actitudes y aptitudes de
los integrantes del área técnica.
En la figura 24, se muestran las principales actividades que detectaron los
actores del área y que consideran importantes para el desarrollo de las
funciones de cada cargo, así mismo se calificaron y determinaron los niveles de
desarrollo que debería tener cada cargo para cada una de las actividades. Para
la definición del mapa de conocimiento, además de la opinión de los
encuestados y entrevistados, fue tenido en cuenta el programa de Gestión por
Competencias, que actualmente se está llevando a cabo por parte de la
Gerencia de Gestión Humana, este programa ha definido, establecido y
cuantificado de alguna forma las habilidades y aptitudes que se deben tener
para determinado cargo dentro de la organización, con el fin de evaluar cada
cargo, detectar las deficiencias, mejorar las competencias y potenciar la
habilidades; buscando tener el personal más idóneo ocupando cada uno de los
90
cargos dentro de la organización. Este programa se inició el presente año y
cobijó una gran parte de los cargos, sin embargo dentro del área técnica cargos
de la base de la pirámide organizacional como los formuladores junior y los
analistas de desarrollo, no han sido evaluados aún.
Figura 24. Mapa preliminar de Conocimiento
Decisiones
91
Como el levantamiento de un mapa de conocimiento, y el programa de gestión
por competencias, en su fase de definición de habilidades y aptitudes, son
proyectos que deben ir de la mano; es por eso que, buscando alinear de la
forma más adecuada las dos iniciativas, en el presente trabajo no se hizo
demasiado énfasis en la construcción de un mapa de conocimiento para el área
técnica.
92
7. DIAGNOSTICO
Después de analizar las encuestas y de las reuniones con las áreas de
investigación y desarrollo, se pueden sacar varias observaciones acerca de la
situación actual del área, con miras a implementar un SGC, esto es importante
dado que de acá partirán las acciones tendientes a cerrar las posibles brechas
y a unificar criterios con el fin de realizar una implementación de un SGC
adecuado a las necesidades de la organización.
A continuación se enunciarán las principales observaciones, con respecto a la
situación actual de la GC dentro del área técnica:
• La relación con los proveedores no es efectiva en lo que tiene que ver
con la creación de nuevo conocimiento.
• Se observa una clara necesidad de fortalecer la relación empresa –
universidad e involucrar de manera directa a los empleados de la base,
como lo son los formuladores junior y los analistas.
• No existe una política clara de capacitación y participación en eventos
académicos.
• La relación con las áreas externas, dentro de la misma empresa es
bastante débil; en la medida que esta relación se haga más fuerte, se
logrará tener una visión más sistémica de los procesos que ocurren al
interior de la organización y de esta forma se podrá favorecer la
creación de conocimiento útil y aplicable.
93
• Existe una necesidad muy marcada, al interior del área de fortalecer la
relación entre los entes internos del área técnica.
• Los formuladores y analistas no ven que las ideas de investigación
generadas al interior del grupo sean tomadas en cuenta y
desarrolladas.
• Los integrantes del área técnica dejan ver la necesidad de crear un
mecanismo que permita la recopilación y fácil referenciación de los
proyectos de investigación desarrollados al interior del área.
• Las áreas de I & D no tienen establecidos criterios claros y unificados
para la documentación de forma estructurada los proyectos realizados.
• Existe una necesidad latente, por parte de los encuestados, de llevar a
cabo proyectos conjuntos entre diferentes áreas de I & D; ejecutados
por grupos interdisciplinarios.
• Es clara la necesidad de crear un mecanismo que centralice y
administre el gran volumen de información, contenidos y conocimiento
que hay en el área técnica.
• Existe un desconocimiento por parte de los trabajadores del área
técnica, en cuanto a conceptos y herramientas de la GC, como los
mapas de conocimiento, lecciones aprendidas, herramientas de
simulación, minería de datos, etc.
• No existe claridad entre los integrantes del área técnica, en conceptos
relacionados con el manejo de la propiedad intelectual.
• Si bien el proceso de recolección de información y nuevo conocimiento,
se lleva a cabo por parte de los gerentes y jefes de área, sin embargo
94
no se ha logrado incorporar, de manera activa, a este proceso a los
analistas de desarrollo.
• No existen indicadores que midan la creación de nuevo conocimiento, a
partir del ya existente dentro de la empresa.
• A la fecha no existe un programa claro de transferencia de cargos
críticos al interior del área, es de anotar que para el área de I & D
prácticamente todos los cargos son críticos, dada la alta experticia que
se logra desarrollar dentro del área.
• No existe una metodología clara de capacitación y transferencia de
conocimiento para las personas que ingresan al área.
• Si bien el área técnica cuenta con un Centro de Documentación, el cual
centraliza de una u otra forma el proceso de almacenamiento de
conocimiento, existe gran cantidad de información y conocimiento
almacenado de manera informal en los computadores de los
investigadores.
• No hay desarrollado un mecanismo que permita la codificación y la
referenciación de esta información, por parte de todos los trabajadores
del área.
• No existe, al interior del área técnica una visión clara y una unidad de
criterios, de que lo que se quiere hacer del área y de la implementación
de un SGC.
• Las ideas, creativos, innovadoras, los proyectos exitosos llevados a
cabo, no son recompensados y/o no hay un reconocimiento de algún
tipo por esto, esto de una u otro forma desincentiva la generación de
nuevo conocimiento.
95
• No se percibe por parte de los integrantes del área técnica, un
compromiso claro por parte de la dirección de apoyar y emprender un
SGC.
• Dentro de las áreas existen iniciativas interesantes para gestionar, de
alguna forma, la información y el conocimiento; infortunadamente estas
iniciativas son poco o nada difundidas.
• Las iniciativas que se puede resaltar al interior de área, están las clases
acerca de materias primas que se realizan en el área de Gestión
Materia Prima, el sistema de información interna manejado en el área
de Análisis Funcional, las reuniones técnicas que se llevan a cabo en el
área de Mantenimiento y el Laboratorio del Color, las rotaciones de
personal interno que hacen en el área de Evaluación Materia Prima, la
colaboración e intercambio informal de información entre las áreas de
Litográficos, Colapsibles, Esmaltes Horneables y Coil Coating.
• El problema más grande que existe en el área, para tratar de
implementar un SGC, es definitivamente el tema cultural y de
resistencia al cambio.
Con el panorama expuesto en los anteriores puntos, resulta bastante difícil
tratar de emprender una iniciativa de GC. La poca integración, el bajo nivel
colaborativo, la creciente resistencia al cambio, la ausencia de una visión
conjunta, la atomización de las iniciativas y de la información, la pobre gestión
por proyectos, la carencia de una cultura metodológica para la documentación
de proyectos, entre otros problemas internos, hacen de la implementación de
un SGC una tarea bastante difícil.
Para plantear una iniciativa de GC, existen dos vías para comenzar una
implementación. Esta implementación se puede llevar a cabo mediante un
modelo top-down, en donde la iniciativa viene direccionada desde la parte de
96
arriba del cuadro organizacional; el otro modelo es botton- up, este modelo
nace y se desarrolla a partir del entusiasmo de un grupo de trabajadores
quienes comienzan a compartir el gusto por un tema específico, lo cual les
permite incubar metodologías de una forma poco radical y con bajo impacto
inicial en la organización.
Tabla 9. Matriz DOFA para la implementación de un SGC.
FORTALEZAS
• Personal de la base
organizacional comprometido
con cambio cultural.
• Alto nivel educativo de las
personas nuevas del área.
• Compromiso por parte de la
gerencia.
• Buena relación e integración
con proveedores.
DEBILIDADES
• Resistencia al cambio.
• Cultura arraigada
• Desconexión con las áreas
externas e internas.
• Falta de visión conjunta y
unificada entre los diferentes
niveles organizacionales del área.
AMENAZAS
• Llegada al país de grandes
multinacionales.
• Crecimiento de empresas
pintureras locales.
• Clientes cada vez más
exigentes de soluciones
innovadoras y de calidad.
OPORTUNIDADES
• Próximo cambio generacional
• Entrada en operación de
plataforma transaccional
ORACLE.
Para el caso específico del área técnica de la Cia. Global de Pinturas, tratar de
implementar un modelo top-down, con la inercia cultural y la resistencia al
cambio tan latente al interior del área, además de las grandes brechas
comunicativas que se detectaron entre la gerencia y los actores de la base de
la pirámide organizacional, harían que la iniciativa fracasara estruendosamente
97
y se quedara como otras tantas que se han planteado anteriormente en simples
iniciativas, sin llegar a una implementación exitosa.
Para comenzar a implementar una SGC dentro del área lo mejor es aplicar un
modelo bottom-up, en el cual personas relativamente nuevas en la
organización y por lo tanto con un bajo nivel de contaminación cultural,
emprendan iniciativas de GC orientados y respaldados por la gerencia del área,
esto permitiría mejorar varios aspectos detectados en las encuestas y en las
entrevistas con las áreas:
• Permitirá la inclusión de los trabajadores de la base de la pirámide
organizacional.
• Fomentará la interacción entre las áreas internas y externas del área
técnica.
• Permitirá la creación de una cultura de innovación, adaptabilidad al
cambio, mejoramiento continuo, facilidad de comunicación, gestión y
documentación de proyectos, entre otros conceptos determinantes para
mejorar la competitividad de una organización.
• Debido a que esta comunidad estará integrada por personas con una
relación fresca con instituciones educativas de educación superior, se
facilitará la relación universidad-empresa.
• Se desarrollarán aptitudes dentro de los integrantes de la comunidad,
como la capacidad innovadora, el liderazgo, la gestión de proyectos,
entre otras.
• Facilitará el cambio generacional, viéndose éste enriquecido por un
cambio cultural.
98
• Permitirá una innovación cultural y de gestión de tipo radical.
En el capitulo siguiente se explicará detalladamente el modelo de
implementación que se propone para el área técnica de la Cia. Global de
Pinturas.
99
8. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GE STIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA TÉCNICA
8.1. POLITICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIEN TO
La Gerencia Técnica de la Cia Global de Pinturas, teniendo en cuenta que el
capital intelectual y dentro de este, el conocimiento; constituido como elemento
determinante y diferenciador dentro de las actividades claves de investigación,
desarrollo y aplicación; establece la conformación de un sistema que permita la
captura, difusión, transferencia y utilización del conocimiento necesario para
convertir la organización en una empresa innovadora, que presente soluciones
integrales a sus clientes y que permita el desarrollo personal y profesional de
las trabajadores del área.
8.1.1 Misión: Generar una cultura de creación de conocimiento, mediante la
eficiente captura, difusión, transferencia y utilización del mismo, empleando
medios interpersonales e informáticos, que permitan el almacenamiento y
referenciación del conocimiento creado y capturado al interior del área.
8.1.2 Filosofía
• Compartir conocimiento, experiencias y lecciones aprendidas.
• Interacción efectiva entre áreas internas y externas.
• Cultura de documentación de proyectos.
• Generación de aptitudes de liderazgo.
100
• Innovación cultural, que genere impactos radicales en el funcionamiento
del área.
8.2. PLANTEAMIENTO DEL MODELO
El modelo propuesto para implementar un sistema de Gestión de
Conocimiento, es de tipo bottom-up, por las razones anteriormente expuestas;
el objetivo de implantar un modelo de este tipo es principalmente el de generar
un cambio cultural soportado por el cambio generacional que se avecina
dentro del área, lo cual es una situación altamente propicia para implantar este
modelo.
Los principales actores de el presente modelo son quienes se encuentran en la
base de la pirámide organizacional y quienes lleven poco tiempo trabajando en
el área, como lo son los formuladores junior y los analistas de desarrollo que
están ingresando al laboratorio, esto permitirá que los vicios que tiene el área
sean parcialmente neutralizados y lograr así la generación de una cultura de
trabajo que permita el intercambio de conocimientos y experiencias y la
interacción entre áreas.
El modelo plantea la conformación de un área piloto integrada por
profesionales jóvenes y analistas nuevos, que permita la constitución de una
comunidad de conocimiento, que se autogestione y retroalimente de forma
autopoiética mediante la estrecha relación de sus integrantes, y cuyos
objetivos serán:
• Permitir una capacitación y un entrenamiento integral de las personas
nuevas del área técnica.
• Servir de enlace entre las áreas de formulación y áreas tanto externas
como lo son procesos, manufactura y servicio técnico; como con áreas
internas incluidas las mismas áreas de formulación.
101
• Desarrollar proyectos conjuntos entre las diferentes áreas de la
organización.
• Fomentar una cultura de intercambio de conocimiento.
• Incentivar la cultura de documentación de proyectos y lecciones
aprendidas, que permita la fácil referenciación, búsqueda y utilización
del conocimiento generado y capturado dentro del área técnica.
• Desarrollar, mediante la interacción con otras áreas, una cultura de
intercambio de conocimiento, documentación de proyectos y gestión por
proyectos.
• Desarrollar habilidades de liderazgo al interior del área técnica.
• Capturar y difundir conocimiento relevante para el área.
• Llevara cabo proyectos de GC.
8.2.1. Incubación: En el proceso de incubación del SGC debe servir para
difundir la filosofía del proyecto piloto, concientizar a los integrantes de la
comunidad de la importancia de la implementación del modelo e iniciar de
forma incipiente el desarrollo de los objetivos propuestos por el modelo. Para
no impactar de una manera muy radical el sistema actual, y generar rechazo
ante el cambio, los proyectos conjuntos a desarrollar no deben ser de muy alta
envergadura, pero si deben ser lo suficientemente importantes como para
comenzar a consolidar una visión sistémica e integradora de los procesos que
se llevan a cabo al interior de la organización.
En este estado, la comunidad se debe centrar en iniciar a consolidar lo que es
la memoria empresarial del área, mediante la ejecución de proyectos y
métodos de GC, entre estas metodologías, las que deben tener una especial
102
atención, por ser las que proveerán una base sólida para la implementación
exitosa del Sistema de Gestión de Conocimiento son:
• Mapas de conocimiento
• Lecciones aprendidas
• Páginas amarillas
• Portal de conocimiento
• Foro técnico de conocimiento
• Biblioteca digital
• Creación de la Ingeniería de Recubrimientos
Figura 25. Etapa de Incubación del SGC.
103
8.2.2. Evolución: A medida que la comunidad se va consolidando y va
adquiriendo una posición reconocida al interior del área, se deben comenzar a
emprender proyectos integradores y conjuntos de una envergadura mayor; al
mismo tiempo se comenzará a difundir y establecer unas bases lo
suficientemente fuertes para lograr el cambio cultural que requiere el área, esta
etapa debe ser la de mayor duración, razón por la cual se prestar mucha
atención a que el entusiasmo se mantenga y vaya creciendo pasa a paso.
Figura 26. Etapa de Evolución del SGC.
104
El efecto que pretende tener el modelo propuesto, es un efecto espiral, en el
cual, mediante la interacción con las áreas y a medida que los formuladores
junior van ocupando posiciones más altas al interior del área técnica, pueden ir
difundiendo los efectos culturales gestados dentro del área piloto.
En esta etapa del modelo, las iniciativas de GC ya deben estar lo
suficientemente avanzadas y maduras, para poder soportar todo el andamiaje
de información y conocimiento que se comenzará a generar y a documentar en
la presente y siguiente etapas. Al mismo tiempo se deben implementar
mecanismos de difusión de los proyectos desarrollados y reconocimiento a sus
desarrolladores, de forma que este conocimiento logre llegar a la totalidad del
personal del área. Algunos de estos mecanismos pueden ser:
• Revista técnica interna.
• Divulgación magistral del estado y resultados de los proyectos.
• Portal de conocimiento, en donde se centralice la información más
relevante y de interés de los proyectos desarrollados.
8.2.3. Madurez: En esta etapa, se pretende que los aspectos culturales y
metodológicos implantados en el área piloto, hayan sido difundidos en gran
parte del laboratorio y de las áreas conexas; esto tiene que llevarse a cabo al
mismo tiempo que se va dando el recambio generacional, de tal forma que a la
par que se va dando el cambio generacional, se va a ir dando el cambio
cultural.
En este momento la mayor brecha detectada en el presente estudio, que es la
falta de una visión unificada e integrada, entre la base de la pirámide
organizacional y la punta, ya se habrá cerrado, debido a que el modelo bottom-
up lo que pretende es crear una visión desde abajo pero integrada desde el
principio con las directivas del área, de igual forma las entidades
105
pertenecientes al área técnica ya estarán integradas en gran medida y se
tendrá un contacto mucho más fuerte con las áreas externas de procesos,
manufactura y servicio técnico.
Figura 27. Etapa de madurez del SGC
Los proyectos que se deben llevar a cabo en esta etapa de la implementación,
ya serán de una envergadura considerable y su impacto deberá ser el mayor
posible en cuanto a resultados financieros, productos innovadores,
mejoramiento continuo e innovación constante. El área piloto ya estará
totalmente consolidada y, aunque continuara siendo un área integradora y de
puente entre las demás áreas, deberá centrar sus funciones en buscar nuevas
metodologías y mecanismos de captura, almacenamiento y transferencia de
conocimiento, al mismo tiempo que se convertirá en el área de formación,
capacitación y entrenamiento de los nuevos trabajadores del área técnica; en la
actualidad no existe un área dentro del laboratorio ni dentro de la organización
dedicada exclusivamente a la capacitación y entrenamiento del personal nuevo.
El entrenamiento se llevará a cabo mediante la realización de proyectos
técnicos conjuntos, que permitan una formación integral, sistémica y cultural de
los nuevos técnicos y profesionales del área.
106
8.3. ORGANIGRAMA
El área piloto dependerá directamente de la Gerencia Técnica y ha de tener un
coordinador interno que se encargue de la toma de decisiones, además de
asegurar que los procesos planteados dentro de los objetivos del área se lleven
a cabo de la forma adecuada.
Las áreas que se observan en la figura 28, son totalmente dinámicas y no
deben depender de una sola persona, al contrario todos los integrantes del
área deberán asegurar el cumplimiento de todos los procesos involucrados en
el ciclo de creación de conocimiento; con esto se busca crear un efecto
sinérgico al interior del área, que permita conocer los puntos de vista de los
integrantes y llevar al campo de aplicación las mejores practicas de gestión de
la información y el conocimiento.
Figura 28. Organigrama del Área Piloto para la implementación del SGC.
107
9. CONCLUSIONES
Las soluciones tecnológicas, si bien pueden ayudar a la recopilación,
almacenamiento y difusión del conocimiento creado y transformado en el
laboratorio, no son una herramienta determinante para el éxito de una iniciativa
de GC, de hecho la implementación de soluciones informáticas y tecnológicas
pueden generar rechazo por parte de las personas que integran el laboratorio.
La entrada en operación del sistema transaccional ORACLE, se puede
constituir en una herramienta valiosa para la implementación de un SGC, dado
que el sistema contempla un repositorio de conocimiento en donde se pueden
almacenar y documentar las soluciones que se vayan encontrando a problemas
reales en la aplicación, sin embargo hasta que este sistema no salga en vivo,
es necesario esperar y evaluar de que forma se puede articular con la
propuesta planteada para el laboratorio.
Las implementaciones de sistemas de gestión de conocimiento del tipo top –
down, pueden presentar rechazo por parte de los trabajadores del laboratorio,
razón por la cual, para el caso del área técnica de Global de Pinturas, es
recomendable una implementación del tipo bottom – up , no diciendo con esto
que la gerencia debe quedarse al margen de una implementación de este tipo,
al contrario el apoyo por parte de la gerencia es esencial para el éxito de una
iniciativa de GC, sin embargo la implementación debe realizarse desde la base
e ir creciendo y fortaleciéndose desde abajo hacia arriba.
Los mapas de conocimiento son una herramienta útil para la construcción de
planes de capacitación del personal, es por esto que el levantamiento de una
herramienta de este tipo se debe llevar a cabo en conjunto con el área de
talento humano.
108
Con la elaboración, publicación y divulgación de la Política de Gestión de
Conocimiento para el Área Técnica, se comienza a alinear la misión del área y
la estrategia de Gestión del conocimiento, a su vez permite la integración de
todos los trabajadores del área, integración que en este momento no se está
dando, lo cual es uno de los factores más determinante para que las iniciativas
de GC que se han pretendido implementar, no hayan tenido éxito.
109
10. RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar una caracterización metodológica y exhaustiva de el
tipo de cultura organizacional que se presenta dentro del área técnica, esto
permitirá llevar a cabo acciones que permitan una implementación de un SGC
más inmediata, teniendo en cuenta todos los aspectos culturales que en este
momento están afectando el desarrollo de iniciativas al interior del área técnica.
Es necesario realizar estudios piloto que permitan el desarrollo de herramientas
de GC como lo son: inventario de expertos, páginas amarillas, repositorio de
conocimiento, pero principalmente un portal de conocimiento que centraliza
toda la información y conocimiento generado por el área técnica.
La implementación de un SGC, debe ir de la mano de un compromiso por parte
de todos los niveles jerárquicos dentro del laboratorio, este compromiso debe ir
acompañado de un esfuerzo en lo que respecta a la cultura organizacional, una
cultura que favorezca el intercambio de información, la documentación de
proyectos, el trabajo en equipo y la difusión y divulgación de resultados de
investigaciones; para tal fin es indispensable comenzar a trabajar desde la
base, es decir el personal nuevo y los jóvenes profesionales que están
ingresando al laboratorio y quienes serán los encargados de llevar a cabo el
cambio generacional que se avecina.
Es necesario articular urgentemente, el laboratorio de desarrollo y aplicación
con sus áreas más cercanas, como lo son las áreas de manufactura e
investigación, para esto es pertinente aprovechar las capacidades, aptitudes y
actitudes de los nuevos profesionales que están haciendo su ingreso al área
técnica, con quienes se puede llevar un plan de capacitación en el cual
desarrollen proyectos de escalamiento de procesos y de investigación, con los
110
cuales logren formarse profesionalmente y den un aporte importante en lo que
tiene que ver con la interacción entre áreas tanto internas como externas.
111
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Antioquia; Departamento de Psicología.
115
ANEXO A
ESTADO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁREA TÉ CNICA
INTRODUCCIÓN
La Gestión del Conocimiento, es un tema de vital importancia dentro de
cualquier empresa, y dentro de ella, toma una especial relevancia en las áreas
técnicas. La siguiente encuesta busca realizar un estudio preliminar que
permita evaluar, medir y diagnosticar el estado en que se encuentra la gestión
del conocimiento dentro del área técnica.
I.- BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS TAREAS QUE COMPONEN LA CREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTO EN EL ÁREA TÉCNICA. Usted debe valorar la frecuencia (desempeño actual) y la prioridad (desempeño deseado) de las actividades que apoyan la creación de nuevo conocimiento en su grupo de investigación a través de las dos escalas tipo Likert que aparecen en la siguiente tabla.
Tabla 1: Medición de la dimensión creación en la ge stión de conocimiento
Frecuencia (Desempeño Actual) Prioridad (Desempeño Deseado)
SIE
MP
RE
F
RE
CU
EN
TE
ME
NT
E
ALG
UN
AS
VE
CE
S
RA
RA
S V
EC
ES
NU
NC
A
NO
SE
¿Con que frecuencia está usted creando nuevo conocimiento con respecto a su trabajo diario?
¿Qué tan importante es la creación de nuevo conocimiento para su trabajo diario?
MU
Y IM
PO
RT
AN
TE
IMP
OR
TA
NT
E
IND
EC
ISO
ME
NO
S
SIN
IM
PO
RT
AN
CIA
NO
SE
La creación de nuevo Conocimiento está soportada por…
2
1
0
-1
-2
Conversaciones con expertos realmente aplicadas.
2
1
0
-1
-2
Realización de simposios conjuntos
116
Frecuencia (Desempeño Actual) Prioridad (Desempeño Deseado) S
IEM
PR
E
FR
EC
UE
NT
EM
EN
TE
ALG
UN
AS
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CE
S
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S V
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ES
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A
NO
SE
¿Con que frecuencia está usted creando nuevo conocimiento con respecto a su trabajo diario?
¿Qué tan importante es la creación de nuevo conocimiento para su trabajo diario?
MU
Y IM
PO
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TA
NT
E
IND
EC
ISO
ME
NO
S
SIN
IM
PO
RT
AN
CIA
NO
SE
2 1 0 -1 -2 entre la empresa y Universidades. 2 1 0 -1 -2 2
1
0
-1
-2
Realización de proyectos técnicos en asocio con Universidades.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Elaboración de proyectos de I+D con base en las ideas de investigación generadas en el grupo
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Utilización de un inventario de habilidades y expertos.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Referenciación del trabajo de las demás áreas de desarrollo.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Referenciación de trabajo de las áreas de investigación de otras empresas.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Creación de equipos técnicos interdisciplinarios
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Asociación formal con organizaciones de desarrollo económico.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Difusión de proyectos técnicos a través de Sistemas de Información.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Participación en Redes Técnicas. 2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Banco de ideas, de historias, lecciones aprendidas, mapas de conocimiento.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Documentación de manejo de proyectos.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Base de datos de organizaciones accesadas a través de alguna tecnología.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Formalización de los derechos de propiedad intelectual sobre los resultados.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Publicación de los resultados de las investigaciones en revistas indexadas.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Capacitación a los clientes sobre la estructura de procesos que maneja la empresa.
2
1
0
-1
-2
Apoyo por parte del área Técnica a la
117
Frecuencia (Desempeño Actual) Prioridad (Desempeño Deseado) S
IEM
PR
E
FR
EC
UE
NT
EM
EN
TE
ALG
UN
AS
VE
CE
S
RA
RA
S V
EC
ES
NU
NC
A
NO
SE
¿Con que frecuencia está usted creando nuevo conocimiento con respecto a su trabajo diario?
¿Qué tan importante es la creación de nuevo conocimiento para su trabajo diario?
MU
Y IM
PO
RT
AN
TE
IMP
OR
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NT
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EC
ISO
ME
NO
S
SIN
IM
PO
RT
AN
CIA
NO
SE
2 1 0 -1 -2 participación en eventos académicos. 2 1 0 -1 -2 2
1
0
-1
-2
Presentación de los proyectos técnicos en ambientes virtuales: Redes, eventos internacionales entre otros
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Generación de patentes de invención como resultado de los proyectos técnicos
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Uso de sistemas de información como un valor agregado a clientes y colaboradores externos (Extranets, Helpdesks)
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Seguimiento de nuevas ideas o temas de investigación surgidos de los proyectos terminados
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Elaboración de trabajos de grado en maestrías y tesis a partir de resultados de investigación.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Software que ayude al grupo técnico a organizar sus actividades.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Intranets 2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Herramientas de simulación 2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Minería de datos 2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Realización de proyectos conjuntos entre las diferentes dependencias del área técnica.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Desarrollo de proyectos con áreas externas al área técnica: servicio técnica, manufactura, etc.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Repositorio de Conocimiento en donde se almacene y centaralize la documentación técnica relevante y actualizada del área.
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
Otros, nombrarlos: 2
1
0
-1
-2
118
Frecuencia (Desempeño Actual) Prioridad (Desempeño Deseado) S
IEM
PR
E
FR
EC
UE
NT
EM
EN
TE
ALG
UN
AS
VE
CE
S
RA
RA
S V
EC
ES
NU
NC
A
NO
SE
¿Con que frecuencia está usted creando nuevo conocimiento con respecto a su trabajo diario?
¿Qué tan importante es la creación de nuevo conocimiento para su trabajo diario?
MU
Y IM
PO
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IMP
OR
TA
NT
E
IND
EC
ISO
ME
NO
S
SIN
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PO
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NO
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2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
1
2
3
4
5
2
1
0
-1
-2
Fuente : Adaptada por L. Martinez, 2008 a partir de Reinhardt, 2002
II. VALORACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE COMPONEN LA G ESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Para cada una de las nueve actividades que aparecen a continuación corresponde una valoración que va de cero (0) a cuatro (4) en relación con el desempeño del proceso de investigación. Donde cero es la menor valoración y cuatro la mayor valoración para dicha actividad. Con base en la anterior escala señale con una X al interior de cada actividad la que más se ajusta a la realidad percibida por usted.
119
Tabla 2. Medición de la Gestión del Conocimiento ESCALA ACTIVIDAD 4 3 2 1 0
1. Recolección de conocimiento
El área Técnica anima a cada investigador en la recolección de conocimiento interno y externo.
Los investigadores principales están involucrados en la recolección de conocimiento interno y externo.
El área Técnica está considerando animar a los investigadores en la recolección de conocimiento interno y externo.
El área Técnica sabe de la importancia pero no anima a los investigadores a recolectar conocimiento externo e interno.
El área Técnica no tiene interés en animar a los investigadores en la recolección de conocimiento interno y externo.
2. Creación de conocimiento
El área Técnica anima a cada investigador en la producción de nuevo conocimiento
Los investigadores principales están involucrados en la producción de nuevo conocimiento.
El área Técnica está considerando animar a los investigadores para lograr involucrarlos en la producción de nuevo conocimiento.
El área Técnica sabe de la importancia, pero no involucra a los investigadores en la producción de nuevo conocimiento.
El área Técnica no tiene interés en la producción de nuevo conocimiento a través de sus investigadores.
3.Transferencia de conocimiento (TC)
Los modos interpersonales, mecánicos y electrónicos de TC son usados totalmente.
Los modos interpersonales, mecánicos y electrónicos son usados parcialmente.
La Organización esta considerando el uso de modos interpersonales, mecánicos y electrónicos de TC
La Organización sabe de la importancia de la transferencia de conocimiento a través de formas interpersonales, mecánicas y electrónicas, pero no se está trabajando.
La Organización no tiene interés en la TC a través de mecanismos interpersonales, mecánicos y electrónicos.
120
ESCALA ACTIVIDAD 4 3 2 1 0
4.Compartir conocimiento
El área Técnica anima a cada investigador para pensar creativamente, interactuar en equipo y demostrar trabajos y visiones que otros puedan entender fácilmente.
El área Técnica anima parcialmente a cada investigador para pensar creativamente, interactuar en equipo y demostrar trabajos y visiones que otros puedan entender fácilmente.
El área Técnica está considerando animar a cada investigador para pensar creativamente, interactuar en equipo y demostrar trabajos y visiones que otros puedan entender fácilmente.
El área Técnica sabe de la importancia, pero no anima a cada investigador para pensar creativamente, interactuar en equipo y demostrar trabajos y visiones que otros puedan entender fácilmente.
El área Técnica no tiene interés en animar a cada investigador para pensar creativamente, interactuar en equipo y demostrar trabajos y visiones que otros puedan entender fácilmente.
5. Almacenamiento de conocimiento
El área Técnica almacena conocimiento formal e informal en un proceso sistemático y organizado.
El área Técnica almacena parcialmente conocimiento formal e informal en un proceso sistemático y organizado.
El área Técnica está considerando ubicar mecanismos para almacenar conocimiento formal e informal.
El área Técnica sabe de la importancia, pero no lleva a cabo el almacenamiento de conocimiento formal e informal.
El área Técnica no tiene planeado llevar a cabo el almacenamiento de conocimiento formal e informal.
6. Utilización de conocimiento
Su área usa conocimiento creado y capturado para mejorar la efectividad en sus procesos académicos e investigativos.
Su área usa parcialmente conocimiento creado y capturado para mejorar la efectividad en sus procesos académicos e investigativos.
Su área usa está considerando usar conocimiento creado y capturado para mejorar la efectividad en sus procesos académicos e investigativos.
Su área sabe de la importancia, pero no usa el conocimiento creado y capturado para mejorar la efectividad en sus procesos académicos e investigativos.
Su área no tiene interés en mejoras sus procesos investigativos a través de la Gestión del Conocimiento.
121
ESCALA ACTIVIDAD 4 3 2 1 0
7. Recompensa por nuevo conocimiento
La organización recompensa a sus investigadores por las ideas creativas.
La organización recompensa parcialmente a sus investigadores por las ideas creativas.
La organización está considerando implementar mecanismos de recompensa a sus investigadores por las ideas creativas.
La organización sabe de la importancia de las recompensas para sus investigadores por las ideas innovadoras, pero no son ejecutadas.
La organización no recompensa a sus investigadores por las ideas creativas.
8. Visión compartida en el conocimiento.
El desarrollo de conocimiento del área Técnica está basado en una visión compartida.
El desarrollo de conocimiento del área Técnica está parcialmente basado en una visión compartida.
El área Técnica está considerando el desarrollo de conocimiento, basado en una visión compartida.
El área Técnica sabe de la importancia del desarrollo de conocimiento basado en una visión compartida, pero no se lleva a cabo.
El área Técnica no tiene interés en el desarrollo de conocimiento basado en una visión compartida.
9. Liderazgo comprometido hacia la gestión del conocimiento
La dirección esta comprometida en adquirir, crear, compartir, utilizar y almacenar conocimiento.
La dirección esta parcialmente comprometida para adquirir, crear, compartir, utilizar y almacenar conocimiento.
La dirección piensa comprometerse a adquirir, crear, compartir, utilizar y almacenar conocimiento.
La dirección reconoce la importancia de adquirir, crea, compartir, utilizar y almacenar conocimiento, pero no la ejecuta
La dirección no está interesada en adquirir, crea, compartir, utilizar y almacenar conocimiento.
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