manual de trabajo de reingenieria de procesos

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Manual de.Trabajode Reingenierade Procesos :.

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~~.. fliJJ PANORAMA EDITORIAL .

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' , JIndice

Prefacio........................................................................................................ 9Reconocimientos 11

1Mejor, ms rpido y ms barato 13

2Trabajo y desperdicio 19

3Proceso de trabajo...................................................................................... 31

4Anlisis y medicin de procesos .. .. 54

5El mtodo de los siete pasos para la mejora de procesos 74

6Principios de mejora de proceso 107

7Casos prcticos 130

8Algunos comentarios finales 144

Glosario 155Soluciones a los ejercicios ; 159

Indice analtico 167.. (:

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Prefacio

"No es tan complicado. Nuestra misin es hacerlo todo mejor, ms rpido y ms barato que la competencia. Si no somos capaces de lograrlo, quebraremos antes de darnos cuenta. En ese caso, ya no tendremos una misin."

------------- ----:- -----

El autor recuerda haber escuchado esas palabras hace varios aos. Las pronunci el preocupado director ejecutivo de una gran corporacin in- ternacional. Hoy en da son tan vlidas como lo eran entonces. De hecho, son ms importantes en el entorno actual, altamente competitivo.Cuando el autor escuch tales comentarios, estaba inmerso en elmovimientode calidad de principios de la dcada de 1980. Participaba en crculos de calidad, lea todos los libros; aprendi Control Estadstico del Proceso (SPC) y otras herramientas de calidad, hablaba el idioma y difunda el evangelio de la Administracin de la Calidad Total (TQM).Ciertamente, el autor crea en la parte mejor. Incluso poda comprender la parte ms barata. Pero en realidad era preciso hacer las cosas tambin ms rpido? No era pedir demasiado?Muchas cosas cambiaron desde que el autor escuch por primera vez tales comentarios, hace ms o menos diez aos. Algunas empresas han mejorado. Lanzaron con xito programas de calidad y cosecharon los beneficios de esos esfuerzos.Sin embargo, en el mundo empresarial de hoy en da, ya no es suficiente hacer mejor las cosas. Por supuesto que es importante, pero no suficiente. El mundo entra en una nueva era. Una era en la que la satis-faccin del cliente y el xito en los negocios dependen de la velocidad en igual medida que del costo y de la calidad de los artculos que se producen y de los servicios que se proporcionan. As, hacer las cosas ms r!pi- do es ahora tan importante como hacerlas mejor y ms barato. Mejor, ms rpido y ms barato. Quiz no sea agradable, pero es la nueva realidad de la dcada de 1990.1

La pregunta, entonces. es, cmo ser mejores, ms rpidos y ms baratos? Muchos sugieren la respuesta se encuentra en la reingeniera de procesos: la nueva moda de la dcada de 1990. Suena grandioso. Le gusta al autor. Pero cmo se aplica la reingeniera de procesos? Cmo arre- mangarse la camisa, bajar a las trincheras y aplicar de verdad la reingeniera a los procesos esenciales de trabajo? Cmo eliminar el desperdicio del proceso? Este agrega slo costos y demora innecesarias a la empresa: cosas que sta malamente puede permitirse.El autor comenz a buscar alguna respuesta. Quiso encontrar unatcnica que hiciera posible la reingeniera. Ley libros. Unos nuevos y otros, fabulosos, antiguos. Estudi a los estadounidenses, a los japoneses,a todos. Habl con las personas. Observ distintos procesos en varias industrias: energa, manufactura, minera, transporte. Prob algunas ideas y tcnicas. Imparti cursos. Dict conferencias. Lanz equipos de mejora de procesos. Algunos funcionaron. Otros no. Sigui refinando las cosas. Regres a la mesa de dibujo. Pens de nuevo las cosas. El resultado? Este libro, Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos.Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos es para quienes son res-ponsables de hacerlo. Aquellos que no slo hablan o filosofan sobre el tema, sino en realidad hacen que suceda. Es un libro de tcnicas, herramientas y sugerencias aplicadas. En suma, es un libro de trabajo sobre la eliminacin del desperdicio en el lugar de trabajo.Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos est adaptado a la veloci-dad y a la mezcla industrial y empresarial de hoy en da: manufactura, servicio, transporte, conocimiento, etc. Es igual de vlido en empresas que procesan informacin o que producen listados, o en las operaciones defabricacin ms tradicionales. Desde luego, muchos de los ejemplos ge- nricos y casos prcticos que se utilizan en el libro surgen de entornosno manufactureros.El autor espera que el lector encuentre Manual de Trabajo de Reingenieriade Procesos sencillo de usar y comprender. Ms importante, desea que, gracias al libro, el trabajo sea ms fcil y seguro, menos frustrante y msagradable, y la empresa ms competitiva.

Reconocimientos

La redaccin de un libro no es nunca esfuerzo de una sola persona. Exis- ten muchos a quienes agradecer, reconocer y rendir tributo. Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos no es la excepcin.Sin embargo, antes de agradecer y reconocer a todas esas personas especiales, quisiera rendir tributo a un extraordinario reingeniero de procesos: Frank Gilbreth (1868-1924). Muchos de los conceptos y tcnicas de Gilbreth siguen siendo tan vlidos en la poca actual de informacin de alta tecnologa como lo eran hace un siglo. Sus ideas: eliminar el desperdicio, hacer las cosas ms rpido y usar la tecnologa para mejorar los procesos, conforman la base de este libro.Quisiera reconocer con el mayor agradecimiento a mis colegas y aso- ciados, en especial al doctor Allan Johnson y a Carol Sommers. Asimismo deseo agradecer y reconocer clidamente a todos aquellos que sobrevi- vieron a mis tentativas de capacitacin y consultora, y que con toda libertad y magnanimidad compartieron conmigo sus experiencias, ideas y percepciones de la vida real sobre la mejora de procesos. Adems, deseo agradecer a mi editora, Cynthia Tokimutsu, de Quality Resources. El profesionalismo, la creatividad y carcter amistoso de Cynthia hicieron que trabajar con ella fuera un deleite. Por ltimo, quiero agradecer y reconocer con toda calidez a la Dra. Elda Zounar, mi esposa. Su apoyo emocional y constante motivacin durante este esfuerzo fueron invaluables. Muchas gracias a todos.

Jerry L. Harbour, Ph.~>.

r' J'1

Mejor, ms rpidoy ms barato

Se anuncian despidos masivosLas utilidades anuales se desplomanLa competencia externa amenaza a la industria domsticaEmpresas en procedimiento de quiebra

Todos los das, los peridicos lucen encabezados como stos. Las empresas despiden personal. Pierden dinero. Son amenazadas por competido- res extranjeros. Buscan proteccin legal. En suma, estn atravesando por muchos problemas.Cul es la causa de todos estos problemas? Depende de la personacon quien se hable. Los trabajadores creen que son gerentes incompetentes. Estos creen que son los trabajadores perezosos. Los directores ejecutivos culpan a todos: gerentes incompetentes, trabajadores perezosos, economa lenta, prcticas comerciales injustas, aumento en la competencia global, una deuda nacional creciente, etctera.Lo interesante de toda esta reparticin de culpas es que, en aparien- cia, se busca con desesperacin a alguien a quin cargar el muerto. Un quin, por decirlo as. Un quin que representa a un trabajador, un geren- te o un competidor extranjero. En vez de desperdiciar toda esta energa buscando un chivo expiatorio, alguien a quin culpar, tal vez sera mejor cambiar el enfoque del quin al qu. Qu es un qu? Preguntar el lector. Un qu representa los diversos procesos de trabajo de los que todas,~s personas forman parte. Un qu es la forma de hacer algo. Un qu es a1go que se hace para producir un artculo, concluir una tarea u proporcionar un servicio.1 1 1 114 Manual de trabajo de reingenieria de procesos

1 1 1 1 1_J

1 Mejor, ms rp1ido y m's barato ' 15

'Proceso: la mezcla y transformacin de un conjunto especfico de insumos en uno de rendimientos. Un proceso algo se hace para producir un artculo, concluir una tarea o prestar un servicio.

El tema central del Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos es arreglar el qu, no el quin. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia: sin importar si sta se encuentra del otro lado de la calle, de la frontera o de un vasto ocano vaco. Pero el Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos no slo trata sobre hacerlo todo mejor, ms rpido y ms barato. Tambin se trata de hacer mejores, ms rpidos y ms baratos los procesos esenciales de la empresa, las cosas que de verdad son importantes.

Reingeniera: el rediseo radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramticas en velocidad, calidad y servicio. Similar a arrojar al beb por el drenaje y comenzar de nuevo desde el principio.

Acaso el lector se pregunte, por qu hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato? En realidad a quin le importa? Trate el lector de

1recordar cundo fue la ltima vez que alguien se le acerc con una asig- 1nacin de trabajo y le dijo: "Esto es lo que queremos que hagas. Tmate todo el tiempo que necesites y gasta tanto dinero como consideres con-

Por desgracia, rara vez se asignan trabajos de este tipo, si es que llega a ocurrir. En vez de ello, la mayora de las personas recibe asignaciones1proceso).Y cmo se estudiarn y aprendern todas estas buenas cosas? Simple-que exigen alta calidad y bajo costo. Y por supuesto, es preciso terminar-mente, tomando una cada vez.las para ayer.Se descubre que el mundo empresarial de hoy en da est cambian-do. Con creciente frecuencia, la satisfaccin del cliente y el xito empre-sarial dependen de la velocidad, costo y calidad de los bienes que se producen y de los servicios que se proporcionan. Las palabras de moda, en la dcada de 1990, son innovacin, velocidad, flexibilidad, adaptabi-!i~~-=!~_servi~io y calidad. Si las empresas han de competir y esforzarse enEl captulo 2 se llama "Trabajo y Desperdicio". Divide el tiempo quese emplea en el trabajo en dos componentes: trabajo y desperdicio. El primero representa todas las actividades que agregan valor al proce~o. El trabajo mueve un proceso hacia adelante. El desperdicio representasto- das las actividades que no agregan valor al proceso. Este ltimo slo agrega demoras y costos: dos cosas que las empresas malamente pue----~--------~-----~- Lveniente. Y tampoco importa si lo haces bien!". Fabuloso, no es as?

este nuevo entorno, es preciso realizar cambios importantes. Es preciso pensar de nuevo y redisear la forma de trabajar. Es necesario redisear el qu: los procesos de trabajo, para aprender a trabajar en forma ms inteligente, no ms dura.

Sobre este libro

La razn de ser de Manual de Trabajo de Reingenieria de Procesos radica en arreglar el qu. Se trata de mejorar y redisear los procesos de trabajo, y hacer stos mejores, ms rpidos y ms baratos. Asimismo trata de hacer el trabajo ms sencillo y ms fcil, menos frustrante y, se espera, ms agradable y con mayores recompensas para todos. Este libro se basa en algunos sencillos principios: Orientacin al qu -el proceso de trabajo-, no al quin. Usar el quin para arreglar el qu. Eliminar el desperdicio del proceso. Simplificarlo todo. Combinar varios pasos del proceso. Disear procesos con rutas alternas. En la medida de lo posible, dejar que el cliente ayude en el proceso. Usar la tecnologa para mejorar en forma sustancial el desempeo del proceso.Cuando se les combina con algunas sencillas herramientas y tcnicas, estos principios son capaces de mejorar de manera dramtica los procesos de trabajo. Permiten: Aumentar la calidad de los rendimientos. Reducir los costos de proceso. Comprimir los tiempos de ciclo (una medicin de la velocidad der f I ' I i 16 Manual de trabajo de reingenieria de procesos

den permitirse. Para mejorar en forma sustancial los procesos de trabajo, es preciso:

1

Mejor, ms rpido y ms barato 17

zar y mejorar los procesos de trabajo. Es en este captulo donde se ense- a la forma de hacer las cosas. El mtodo de siete pasos consiste de:

Comprender la diferencia entre trabajo y desperdicio.1.Definir de los lmites del proceso.Identificar todas las actividades que representan desperdicio.2.Observar el flujo del proceso. Eliminar o reducir al mnimo todo el desperdicio del proceso.3.Recolectar a los datos relativos al proceso.4.Analizar los datos que se recolectaron.tor reconocer algunos. Y se sorprendera al descubrir otros.5.Establecer las reas a mejorar.El captulo 3 lleva el ttulo de "Procesos de Trabajo". Un proceso de6.Desarrollar mejoras.bajo es la mezcla y transf.on:nacin de u~ grupo. de insumos en un7.Implantar y vigilar las mejoras.El captulo 2 proporciona muchos ejemplo~ de trabajo r desperdicio. El lec

traconjunto especfico de rendimiento~. ~os insumos m~l~yen personas,materiales, energa, equipo y procedimientos. Un rendimiento puede serun producto, un servicio o la culminacin de una tarea especfica. Por logeneral, un proceso contiene seis pasos bsicos:

El mtodo es sencillo de usar y seguir. Proporciona los ingredientes clave para aplicar con xito la reingeniera de procesos. Entre estos ingredientes se cuentan:

Recolectar con rapidez y la profundidad apropiada los datos ne-

l.2.OperacinInspeccincesarios del proceso. Analizar stos.3.Transporte Identificar los puntos dbiles y las reas que necesitan mejora.4.Demoras Seleccionar e implantar una estrategia de mejora con la mayor ra-5.Almacenajepidez posible.6.RetrabajoAlgunos de estos procesos son actividades o trabajos q~e .agregan valor: son cosas buenas. Sin embargo, muchas otras son actividades que no agregan valor al proceso: son c~sas malas que s.lo le aaden demo.ra~y costos. El captulo 3 contiene ejemplos de cada tipo de proceso. Asimis- mo proporciona una oportunidad para practicar la identificacin de varios tipos de proceso. El captulo 4 se llama "Anlisis y Medicin de Procesos". Para mejo-

1jrar un proceso, es preciso aprender antes algo sobre l. .Es~ ~lgo se ca~ta al llevar a cabo un anlisis del proceso. Este es la descripcin de los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que agregan valor.al_proceso (~s. ~ecir, trabajo), y los ~ue n? lo agregan (desperdicio). El ?bJ_ehvo del an~hs1sdel prcx:esoes ~e1o~areste en forma importante. Asimismo, el capitulo 4_ descnb~ vanos tipos de mediciones relativas al proceso -llamadas medidas-, El tiempo y el costo son dos ejemplos de medidas del proceso. El captulo 4 incluye ejemplos de las tcnicas y herramientas que se emplean en el anlisis del proceso. Adems proporciona una oportunidad para practicar su uso.El captulo 5 lleva el nombre d~ "El ~todo de ~iete Pasos de Mejor_a del Proceso". Proporciona un sencillo metodo de siete pasos para anah---------------- ------ -- ----

1Asimismo, el captulo presenta dos casos prcticos. Estos demuestran la sencillez de uso del mtodo de MP de siete pasos.El captulo 6 lleva el ttulo de "Sugerencias de Mejora de Procesos". Ofrece ideas prcticas, en la forma de nueve principios bsicos, paramejorar los procesos. Cada principio se ilustra con ejemplos que mues- tran su funcionamiento. El captulo 6 cubre muchos aspectos, incluyen- do el uso ms eficaz de la tecnologa. Despus del captulo 6, el mundo de la alta tecnologa no volver a ser el mismo!El captulo 7, "Casos Prcticos", permite al lector aplicar lo que aprendi. Presenta cinco casos prcticos de diversos escenarios industriales y comerciales. El objetivo de cada caso es hacer el proceso mejor, ms rpido, ms barato o ms seguro. El captulo 7 permite practicar y aplicar todo lo que se aprendi sobre reingeniera de procesos.El ttulo del captulo 8 es "Algunos Comentarios Finales". Resumelos puntos importantes que se aprendieron. Asimismo ofrece algunas reflexiones finales sobre la reingeniera de procesos y desmiente al~- nos mitos de dominio pblico. ..Cada captulo est pleno de ejemplos prcticos, sugerencias tiles y ejercicios prcticos. La intencin del Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos no es proporcionar un libro de texto en la materia. Ms bien, se

'

\\,18 Manual de travajo ile reingen'"iea de procesos

pretende proporcionar un conjunto til de tcnicas y herramientas: un libro prctico que permita establecer una diferencia casi inmediata en el lugar de trabajo.Las ideas, tcnicas y herramientas que se presentan en el Manual deTrabajo de Reingenieria de Procesos se aplican a cualquier entorno de traba-jo. Si el trabajo del lector consiste en procesar reclamaciones de segurosen un gran complejo de oficinas, producir partes automotrices en una fbrica, embarcar materiales a todo el pas, cuidar los pacientes en unhospital, buscar oro en las altas montaas de Nueva Guinea, o realizaruna mirada de otras actividades de trabajo, el lector forma parte de un proceso de trabajo. Y todos ellos comparten caractersticas bsicas y fun- damentales que es posible mejorar, y a las que es posible aplicar lareingeniera en forma sustancial.Sin importar el tipo de industria que representa el lector, todas de-sean lo mismo: mejorar la calidad, hacer las cosas ms rpido, reducir costos. Mejor, ms rpido y ms barato. Quiz no sea agradable, peropara bien o mal, es la nueva realidad de la dcada de 1990. La buenanoticia es que las empresas se encuentran mejorando de manera drsticasu forma de hacer las cosas. Son cada vez ms competitivas. Mejoran la calidad, reducen los tiempos de ciclo y eliminan costos del proceso. La clave de este xito? Dejar que el quin, representado por personas comoel lector, arregle el qu.Ojal lo disfruten.

Calidad Velocidad Costot

2

Trabajoy desperdicio

Llene el lector el espacio en blanco: Recibo un sueldo por mi _ Tal,vez la mayora de las personas haya escrito la palabra "trabajo".~e~pues de ~~o, todas ~as personas son contratadas para trabajar y lo lgico es recibir un salano por ello. Pero en verdad es cierto? Si bien es verdad que todos son contratados para trabajar, en realidad la mayora de las personas recibe un sueldo por su tiempo. Se recibe una determinada cantidad de dinero por hora, mes o ao. Se marca una tarjeta sema- nal. de tiempo, no de .~abajo. Ciertamente, la mayora de las personas recibe una remuneracin por su tiempo, no por su trabajo.El tiempo que se pasa en el trabajo puede dividirse en dos componentes: trabajo y desperdicio (ver Figura 2.1). Este concepto de trabajo y desperdicio es importante. El objetivo de la reingeniera de procesos es eliminar todo el desperdicio relativo al proceso.Y qu significan los trminos trabajo y desperdicio? Si se busca en un diccionario, se encuentra que trabajo se refiere a:Esfuerzo o actividad fsico o mental que se dirige hacia la produccin o de algo.

- - ---- - --- -- - --- ------- ~- ---

logroSignifica "hacer algo". Con base en esta definicin, es posible lograr una mayor productividad slo a partir de un mayor esfuerzo fsico o mental; es decir, trabajando ms duro, pero no necesariamente en forma ms inteligente. . 1-En el contexto de reingeniera de procesos, la palabra trabajo tieneun significado muy distinto. Se utilizar esta palabra slo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia adelante o le aadavalor en forma directa. Es preciso recordar que un proceso es la mezcla y

20 Manual de trabaj o de reingenieria deprocesos

transformacin de un cpnjunto de insumos especficos en un rendimien- to determinado. Estos ltimos pueden incluir:

Un producto. Concluir una tarea. Un servicio.Existe un trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento (ver Tabl~ 2.1).

Figura 2.1

Para comprender lo que significa la frase "agregar valor" a un rendimiento, pensar en el proceso de fabricacin de un .artefact.o.El artefacto ensamblado es un rendimiento. Un artefacto tenrunado viene completocon ~~erpo, patas, braz?s y c-~~~z~.:.!:uandose colocan las pata~'-l~s b-ra----

Trabajo y desperdicio 21

zos y la cabeza en el cuerpo, se agrega valor al artefacto-rendimiento. Sin embargo, si es preciso hacer cola para obtener las partes de patas y brazos, no se agrega valor al rendimiento. No se agrega valor porque no se hace avanzar el proceso de ensamble del artefacto.

TRABAJO DESPERDICIO Agrega valo! Agrega demora

Hace avanzar el Agrega costos proceso

Tabla 2.1

As, el desperdicio representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluyen el esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o hace avanzar un proceso. En vez de eso, slo agrega demoras y costos.El trabajo es bueno. Se desea aumentarlo al mximo. Sin embargo, el desperdicio es malo. Siempre se desea eliminarlo o al menos reducirlo al mnimo. En las siguientes pginas se observarn algunos ejemplos de trabajo y desperdicio para comprender mejor estos dos importantes con-ceptos.

Ejemplo 1

Despus de tomar varios artculos en un supermercado, el lector se dirige a la caja y comienza el proceso de registro y pago. Durante el mismo, el empleado del supermercado pasa cada artculo por un lector de cdigo de barras, o "scanner". El lector se da cuenta que, por lo general, el scanner realiza con xito su trabajo y el precio que registra aparece en una pantalla. No obstante, a veces la lectura fracasa. Cuando esto ocurre, muchas veces el empleado tiene que repetirla varias veces antes de poder registrar con xito el precio.En este ejemplo, una lectura exitosa representa trabajo. Significa ~er avanzar el proceso de pago. Es decir, significa hacer que el lector, el cliente, salga de la tienda en forma eficiente.Sin embargo, una lectura no exitosa es desperdicio. En vez de hacer avanzar el proceso, agrega demora.

22 Manual de trabajo de reingenieria de procesos

1 ' ,Trabajo y desperdicio 23

El cajero pasa elartculo por '-._ .

Exito

--- ..~ Trabajo

informacin slo retrasa el proceso de mantenimiento y reparacin. Tal demora es desperdicio. Utilizar la informacin que se recupera es una actividad que agrega valor. El hecho de recuperarla no lo agrega. Ya sea que se requieran 10 15 minutos para recuperar la informacin, el valor de la misma no cambia (ver Figura 2.3).

Repara elel "scanner" ~ o

-- .....~Desperdicio

equipo -- .....~..Trabajo

Caminaa y

No xito

Ingeniero de

de la camioneta

Buscade servicio

--- ..~ Desperdicio

Figura 2.2

informacin --i1~ Desperdicio

Punto clave

Ejemplo 2

Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la misma cantidad de esfuerzo fsico. En el ejemplo del supermercado, una lectura exitosa requiere la misma cantidad de trabajo fsico que una sin xito. Asimismo, el desperdicio le cuesta a la empresa la misma cantidad de dinero que el trabajo. Por ejemplo, se paga el mismo salario por una lectura no exitosa que por una que s lo sea. Las empresas pierden grandes cantidades de dinero al pagar por el desperdicio.

Figura 2.3

Punto clave

Usa lainformacin --- .~. Trabajo

Para determinar si una actividad es trabajo o desperdicio, pregntese el lector: si se elimina la actividad, se afectar la cantidad del rendimiento? Por ejemplo, si el ingeniero de servicio recupera la informacin de otra manera, sufre la calidad del rendimiento: mantener y reparar el equipo deEn su empleo como ingeniero de mantenimiento, el lector da servicio y reparaun complejo equipo hospitalario de rayos X e imgenes. Para realizar el trabajo en forma exitosa, es preciso consultar con frecuencia una serie de voluminososmanuales de campo y dilatados procedimientos. Estos materiales de referencia,cuyo peso asciende a 75 kilogramos, se encuentran en un estante de la camioneta de servicio. Durante una llamada tpica de servicio, se realizan varios viajes a

Ejemplo 3

imagen? En este caso, la respuesta es no. Ir y venir no agrega valor al proceso de servicio. En vez de ello, slo aade demoras, que son desperdicio.la camioneta en busca de informacin. De hecho, se emplea aproximadamenteun 15 por ciento del tiempo yendo y viniendo de la camioneta.En este ejemplo, un 15 por ciento del tiempo del lector es desperdicio. El tiempo que pasa yendo y viniendo de la camioneta en busca de la

t"Al trabajar en una gran fbrica, el lector recibe una parte que no aprueba unainspeccin de calidad porque no fue bien ensamblada. Alguien pasa aproxima- damente dos horas desarmando la pieza y ensamblndola en forma correcta.1

24 Manual' de trabajo de reingenieria de procelsos

Trab1 ajo y des' perdicio1 25

rEn este ejemplo, las dos horas que se pasan reparando la parte defec- tuosa son desperdicio (ver Figura 2.4).Este tipo de desperdicio se conoce como retrabajo. El retrabajo no hace avanzar el proceso de ensamble. En vez de ello, supone una demora en el mismo. El retrabajo es una forma muy comn de desperdicio. En forma ideal, los procesos nunca deberan incluir retrabajo alguno.

Desarma ""

/~ ..la parte Desperdiciodefectuosa

Ejemplo 4

Un enfermero en un gran hospital pide a un paciente que llene un cuestionario. El paciente responde, en forma spera, que en la recepcin se le solicit la mis"!-!1 informacin. El enfermero repl~!' que la recepcionista solicit la infor-~~cion para el departamento de contabilidad y que ahora se requiere la informa- cum para otro departamento. Cuando el paciente completa el cuestionario, se le dan las gracias con toda amabilidad y, ms adelante durante el turno, se registra la informacin en una computadora.Recabar dos veces la misma informacin es desperdicio. Si se exami- na en su totalidad el proceso de admisin de pacientes, recabar dos vecesla misma informacin es igual que el retrabajo. Simplemente significa

Persona de ensamble

.J

Vuelve a ""armar dicha

'r... parte

.. Desperdicio

repetir un paso del proceso.Registrar la informacin en una computadora luego de recabarla en papel es asimismo desperdicio (ver Figura 2.5). Es repetir el paso de registro de datos y no agrega valor al proceso. Captar la informacin conlpiz y papel slo para registrarla luego en una computadora es una forma muy comn de desperdicio. Por qu no registrarla en forma directa en la computadora, en el momento de recabarla?

Figura 2.4

El retrabajo es un ejemplo bastante obvio de desperdicio.

,Recaba dos veces

Punto clave

Y qu ocurre con la inspeccin de calidad que detect eldefecto? Es trabajo o desperdicio? Para responder a estapregunta, es preciso hacer otra: Hace avanzar el proceso la inspeccin de calidad? La respuesta es no, en realidad no lo hace. Sin embargo, si se elimina el paso de inspec-

~ la misma~ informacin... .JEnfermera'-.._ , ~~ Registra dos veces

_...~ Desperdiciocin, quiz lo pague la calidad. Entonces, una inspeccinen trabajo o desperdicio?Hablando en forma tcnica, una inspeccin es un pasoque no agrega valor al proceso. Es desperdicio. Sin embar-go, a veces, estos pasos de proceso son necesarios para ase- gurar la calidad del rendimiento. Para reducir al mnimola demora y costo de las inspecciones, stas se deberan

Figura 2.5

la misma informacin

_. .~.

Desperdiciocombinar con un paso que agregue valor al proceso. Por ejemplo, se podra combinar un paso operativo que agrega valor con una etapa de inspeccin (en el captulo 6 se am- pliar ms este concepto).

Punto clave

Siempre que sea posible, recolectar y registrar la informa-cin en su fuente. Recabar dos veces la misma informacn es una actividad que no agrega valor. Hacerlo en un for-mato y luego transcribirla y registrarla de nuevo en otra forma es asimismo una actividad de desperdicio.t ' 1 ' 1

1 1 1 1 ' '26 Manual de trabajo de reingenieria de procesos


Identificar trabajo y desperdicio

Como se observ en los ejemplos precedentes, el desperdicio aparece en muchas formas: retrabajo innecesario, transporte, demoras, inspecciones, etctera. En cada caso, la actividad o paso no hacen avanzar el proceso o le agregan valor de manera directa. En vez de ello, la actividad provoca demoras y agrega costos.Para identificar el desperdicio, hgase el lector las siguientes pre-guntas: Si se elimina o reduce al mnimo esta actividad en particular del proceso, se afectar la calidad del rendimiento? Como cliente, desea el lector pagar por esta actividad en particu-lar? Le es de valor al lector?

Si la respuesta es no, tal vez la actividad sea desperdicio. Es necesario eliminar el desperdicio del proceso, o al menos, reducirlo al mnimo. En

Continuacin ejercicio

Realizar cualquier actividad que agregue valor Inspeccionar una parte en busca de defectos Esperar a que comience una reuninRegistrar los datos por segunda vezIr a una camioneta de servicio a buscar una parteAlmacenar materiales en un depsito Capturar los datos una sola vez en su origen Realizar cualquier retrabajo

Eficiencia del trabajo

trabajo trabajo trabajo trabajo

trabajo trabajo trabajo trabajo

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicioel captulo siguiente, se profundizar ms en la distincin entre trabajo y desperdicio. Asimismo, se identificarn los pasos o actividades especfi-cos del proceso que caen en cada categora.Para practicar las ideas presentadas hasta ahora, trate el lector deresolver el ejercicio siguiente. Es preciso recordar el significado de trabajo y desperdicio. El trabajo aade valor, el desperdicio no. El trabajo hace avanzar un proceso, el desperdicio no. Adems, se deben hacer las si-guientes preguntas: Se afectar la calidad del rendimiento si se elimina o reduce al mnimo esta actividad? Desea el lector pagar por esta actividad?

En forma id~a~, todos los procesos de trabajo contienen slo trabajo y cero desperdicio. De manera realista, eso es difcil de alcanzar. En vez de eso, es preciso aumentar al mximo el trabajo y reducir al mnimo el desperdicio en el proceso. La eficiencia en el trabajo es una indicacin del xito que se ha logrado en esta meta. La eficiencia del trabajo es una expresin matemtica de la cantidad de trabajo frente al desperdicio: en un proceso. La eficiencia del trabajo se expresa como:

TrabajoX 100%Trabajo+ Desperdicio

Ejercicio

Identificar cada actividad colocando un crculo en trabajo o en desperdicio.Desarrollar cualquier actividad que no agrega valorBuscar informacin Ensamblar dos componentes Repetir un paso en un proceso.Trarisriortar materiales

trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo

desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

Por ejemplo, suponer que es posible terminar el proceso en ocho horas. Dentro de stas se incluyen cuatro en las que se realizan actividades que agregan valor. La eficiencia del trabajo del proceso es:

4X 100%4+4

= .50 X 100/o

= 50%J 1

' ' ' '28 Manual de trabajo de reingenieria de procesos

' 1 1

1 1 t J


La eficiencia ideal de cualquier proceso de trabajo es 100 por ciento. Mientras ms se acerque al nmero ideal, ser mejor el proceso. Por desgracia, muchas veces se encuentran procesos con eficiencias de 1 a 5 por ciento. Obviamente, tales procesos son los primeros candidatos a la reingeniera de procesos

Ejercicio ~

Con objeto de adquirir ms prctica, calcular la-eficienciade trabajo para el ejemplo siguiente. En ste, es preciso determinar primero si la actividad es trabajo o desperdicio. Despus sumar los tiempos de trabajo y de desperdicio y computar los totales de acuerdo con la frmula.

Actividad Tiempo Trabajo Desperdicio

Reingeniera de procesos

El objetivo de la reingeniera de procesos es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo. Esto, a su vez, eleva la eficiencia del trabajo. Una eficiencia elevada es deseable.Como se ilustra en la Figura 2.6, las mejoras del proceso pueden originar:

Ms trabajo en el mismo tiempo. La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo.

Antes DespusReparar el equipo de imgenes 90

.-) /

."". ..i_.

Caminar a la camioneta de servicio 12 / 2.-!Buscar la informacin necesaria 6 ~

/ ..;, .. ,Caminar de regreso al trabajo 12 i )

Eficiencia de trabajo:

.rJ

Reparar el equipo de imgenes75-Caminar a la camioneta de servicio12Buscar la informacin necesaria6Caminar de regreso al trabajo12Reparar el equipo de imgenes15/J'

Tiempo total:

-/(.~_,

t~-

Trabajo

Figura 2.6 Por medio de la reingeniera de procesos, es posible hacer ms trabajo en el mismo tiempo (a) o la mismacantidad de trabajo en mucho menos tiempo (b).' t

'.\

-rt - .

+------X 100% = I

- --r

Puede pensar el lector en un ejemplo en el que sera preferible lograr la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo? Por ejemplo, i.'Jll sucedera si e] lector trabajara con desperdicios radiactivos muy30 Manual de trabajo de reingenieria de procesos

peligrosos. De verdad querra reducir al mnimo el tiempo de exposi- cin: es decir, deseara entrar y salir del rea de trabajo con la mayor rapidez posible. Hacer la misma cantidad de trabajo en menos tiempo permite lograr esta meta.

Resumen

El tiempo que se pasa en el empleo se divide en trabajo y desperdicio. El trabajo representa actividades que hacen avanzar un proceso. Agrega valor en forma directa. El desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor. El desperdicio no hace avanzar un proceso. En vez de eso, el desperdicio slo agrega demoras y costo.El objetivo de la reingeniera de procesos es aumentar al mximo el trabajo y reducir al mnimo el desperdicio. Tales esfuerzos elevan la eficiencia del trabajo. Esta es la relacin de trabajo a desperdicio en un proce-so. En forma ideal, la eficiencia del trabajo debe ser del 100 por ciento.Los esfuerzos exitosos de reingeniera de procesos pueden dar origen a lograr ms trabajo en el mismo tiempo. Asimismo permiten lograrla misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo.

TRABAJO

3

Proceso de trabajo

Una exploracin geolgica busca oro Un paciente recibe tratamiento en un hospital Un molino recibe mantenimiento de rutinaUna pareja es atendida en un restaurante mientras cenaUna pliza de seguros es procesada Se fabrica un componente de computadora Se crea el plano de un diseo de ingeniera Se publica un peridico Se enva un paquete por exprs areo que se recibir a la maana siguiente

A primera vista, estas actividades parecen carecer de relacin. Servir la cena en un restaurante elegante tiene poco que ver con la bsqueda de oro. No es posible relacionar la creacin de un plano de ingeniera con el proceso de una reclamacin de seguros o con el envo de un paquete importante. De manera obvia, todas estas actividades parecen ser muy distintas. Lo son en realidad?Si bien a primera vista todas las actividades parecen diferentes, re-presentan una cosa. Todas ellas representan diferentes tipos de procesos.Y stos comparten caractersticas en comn. Qu es un proceso?_Dn proceso es la mezcla y transformacin de un grupo especfico de insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor. ., t-Piense el lector en preparar una jugosa hamburguesa con queso: El rendimiento es ia hamburguesa cocinada. Los insumos son pan, carne,queso, lechuga, jitomates y cebollas. El proceso consiste en prepararlo

32 Manual de trabajo de reingenieria de procesos

Proceso de trabajo 33

todo: rebanar los jitomates, cocinar la carne, derretir el queso, etctera. Un proceso transforma los insumos en un conjunto de rendimientos demayor valor.Los rendimientos pueden ser: La produccin de un artculo. Los ejemplos de producir un artculo

Punto clave

~os clientes, ya sean i':ternos y externos, son la parte ms iml:'ortante de ~a!qmer proceso. Son quienes compran 0 reciben los rendimientos. Cuando ya no necesitan o desean adquirir los rendimientos, la empresa se encuentra en gra- ves problemas .incluyen preparar una hamburguesa con queso, llenar un formatoy ensamblar una computadora. La hamburguesa cocinada, la for-ma llena y la computadora ensamblada son productos. Proporcionar un servicio. Los ejemplos de proporcionar un servicioincluyen atender a los comensales en un restaurante, a un cliente en un banco y a los pasajeros en un vuelo de Nueva York a SanFrancisco. Concluir una tarea. Los ejemplos de concluir una tarea incluyen elcambio del filtro en una bomba, la inspeccin de tambores de ace-ro que contienen productos qumicos peligrosos y capturar un sa- tlite fuera de control en el espacio exterior.

Los insumos incluyen muchas cosas:

Personas Procedimientos Materiales Polticas Equipo Tiempo Informacin Dinero

Es posible describir un proceso, la transformacin de los insumos en rendimientos, en la forma que se observa en el flujograma siguiente:

Insumos .. Rendimientos

Sin embargo, la representacin grfica de un proceso no es del todo correcta. Deja fuera dos importantes elementos: clientes y proveedores.

Casi siempre, los rendimientos tienen alguna influencia en los dientes:

"Es fantstico. Es justo lo que yo quera." "La ltima vez el servicio fue fantstico. Ahora fue horrible.""Esto no funcionar. No es lo que yo quera." "Tom demasiado tiempo. Lo necesitaba ms pronto.""Es demasiado caro. Puedo conseguirlo ms barato en otro lugar."

A veces, el efecto del rendimiento es positivo. Esto provoca clientes feli- ces. Estos son buenos. No obstante, a veces el efecto es negativo. Cuando este es el caso, se tienen clientes descontentos. Que no es tan bueno.Satisfacer con xito las necesidades de los clientes es la razn de existir del proceso. Los clientes satisfechos mantienen vivas a las empresas. Ya q~e son tan import~t~s, es preciso descubrir de manera constante lo que piensan de los rendimientos. Es preciso escuchar sus opiniones. Y luego esta informacin, llamada retroalimentacin, se ha de incorporar al proceso. La retroalimentacin de los clientes permite mejorar los rendimientos en forma constante.Los proveedores proporcionan algunos insumos. En el ejemplo de la hamburguesa con queso, el supermercado donde se adquirieron los ingredientes es un proveedor. Es importante establecer parmetros a los proveedores. Si se han de producir rendimientos de alta calidad, son necesarios insumos de alta calidad .

Malos insumos dan origen a malos rendimientos. El anti- guo dicho, "si se introduce basura, se extrae basura", es verdadero. Es preciso controlar la calidad de los insumoscon el mismo cuidado con que se controla la de los rendi-Los rendimientos van a los clientes. Estos reciben los productos o servicios. Existen dos tipos de clientes: internos y externos. Los clientes internos trabajan en la misma empresa. Los clientes externos trabajan fuera de ella. Cuando el lector recibe un rendimiento, sea un producto o servicio, por parte de un compaero de trabajo, el lector es un cliente interno. Y cuando va al supermercado, es un cliente externo.

- . -------------------

Punto clave

mientos. Como se ilustra en el flujograma siguiente, unmodelo de proceso ms completo incluye a los proveedores y clientes: 4-1 ' 1 J

1 1 1 1 1 ' '.34 Manual de trabajo de reingenieria deprocesos

Un modelo de proceso

Retroalimentacin

Insumos ~ :n:i~e=o~ - ~ Proveedores .. ~ .. Clientes

Como se observa en el modelo, un proceso transforma los insumos en rendimientos. Por lo general, los proveedores proporcionan algunos insumos. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo del proceso es entregar rendimientos mejor, ms rpido y ms baratos que la competencia.Para pensar ms en los insumos, rendimientos, clientes y proveedo-res, intente el lector de resolver el ejercicio siguiente.

Ejercicio ('

Piense el lector en un proceso de trabajo en el que se encuentre involu- crado. Y despus responda a las preguntas siguientes:

Cules son los rendimientos del proceso?

Representan los rendimientos un producto, servicio, conclusin de una tarea, a alguna combinacin de lo anterior?

Quin recibe los rendimientos? Quines son los clientes?

Son los clientes internos o externos? O ambos?


Continuacin del ejercicio

Cules son algunos de los insumos del proceso?

Quines son algunos de los proveedores de insumos?

Otras caractersticas del proceso

Es preciso cubrir algunos puntos adicionales de los procesos antes de abrir la caja negra de stos. La mayora de las empresas estn organiza- das en lneas departamentales o funcionales. Por ejemplo, una empresa tpica tiene un departamento de contabilidad, otro de ingeniera, uno ms de capacitacin, etctera. La organizacin en departamentos o funciones separados crea una jerarqua funcional. Sin embargo, los procesos no saben de jerarquas funcionales. No son demasiado listos. Hacen cosas estpidas como atravesar los lmites de departamentos y funciones.Como se ilustra en la PiguraLl, los procesos son horizontales y lasorganizaciones son verticales. Por lo general, las organizaciones se ven como un montn de chimeneas. Cada una de ellas representa a un de-partamento separado, no enlazado con los dems. Los procesos son comolargas tuberas. En un proceso, todo est interconectado.

Departamentos

Proceso A Proceso B

.. t

Figura 3.11 1 1 136 Manual de trabajo de reingeniera de procesos

Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas. Generan una abundancia de pugnas internas, mala comunicaciny una coordinacin deficiente. Asimismo provoca situaciones en las que nadie parece tener el control. Todos poseen parte del pastel, pero nadiees dueo del total. Para evitar tal confusin, las empresas comienzan a organizarse en funcin a los proceso~. Estn aprendiendo a admi~istrar- se en forma multidisciplinaria. Cuando las empresas se orgamzan de acuerdo a los procesos, empiezan a ocurrir cosas buenas: mejoran la co- municacin, la coordinacin y la calidad, las cosas se hacen ms rpido


,dinero. La utilidad equivale al valor de los rendimientos menos en costo de los insumos y del proceso:

, "Proceso

,,'- ..1 1 1"" " "'Subproceso A Subproceso B Subproceso Cy en forma ms barata.

r " r "' ,'- ,J '-

. . \. ..A veces, las personas dividen a los procesos en distintos niveles. Porejemplo, es posible dividirlos en subprocesos. El empaque y embalaje se consideran un subproceso del proceso de embarque. Al igual que un proceso, un subproceso tiene sus pr~pios insumos y rendimientos. Lanica diferencia es que los rendimientos de un subproceso son los insumos del siguiente.Por ejemplo, un subproceso en el proceso de produccin de un ar-tefacto podra consistir en la fabricacin de brazos. El rendimiento de este subproceso son los brazos del artefacto. A su vez, la produccin de este subproceso de fabricacin de brazos se convierte en un insumo del subproceso de ensamble del artefacto. En un subproceso, el brazo del artefacto es un rendimiento. En el siguiente, es un insumo.Es posible dividir an ms un subproceso en actividades. En el subproceso de produccin de brazos de artefactos recin descrito, una actividad podra ser fa pintura del brazo. A su vez, las actividades pueden dividirse en una serie de pasos (ver Figura 3.2). Ms adelante se profundizar mas respecto a los pasos.Si el: .ctor considera prctico este tipo de divisin de procesos, que1~ utilice. Si no cree que le sea de utilidad, puede no usarla. En realidad no es importante si el lector es un separador o un aglutinador de procesos. Lo que s importa es mejorar el proceso, no subclasificarlo hasta sus ltimas consecuencias!Es preciso hacer nfasis en un ltimo punto respecto a los procesos.Los rendimientos esenciales del proceso representan un valor real para la empresa. Es preciso recordar que un proceso esencial es la r~z~n de existir de una empresa. A las empresas se les paga por el rendimiento de un proceso esencial: un servicio o producto en particular. ~s empresas ganan dinero con los rendimientos d~ los proceso~, esenciales.Sin embargo, los insumos cuestan dmero. Tambin la transforma-cin de stos en rendimientos. Es decir, los procesos asimismo cuestan

1 1 1""Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3'- ,J \.. .. .. ,J

/ ,1, 1 1 1"' "' "Paso a Pasob Paso e.... . '- . '" ,J

Figura 3.2Utilidad= Valor del rendimiento - (Costos de insumos+ costos de proceso) Por ejemplo, si un producto cuesta 50 dlares, los insumos valen$20 y el proceso $25, la utilidad se calcula en la forma siguiente:

$50 - ($20 + $25) = $50 - $45 = $5

No obstante, si los costos del proceso se elevan a $35, se origina una prdida de $5:

$50 - ($20 + $35) = - $5

Por qu es tan importante esta idea? El valor que reciben las empresas por rendimientos similares es ms o menos igual. Para permanecer competitiva, la Empresa A debe vender un producto similar a un precio ms o menos igual a las Empresas B, C y D. As es como funconan 1as empresas.1 1

'38 Manual de -traba'fo de re ingeniera -de proeesoe Proceso de trabajo 39

Asimismo, el costo de los rendimientos es asimismo fijo. La Empresa A pagar ms o menos el mismo precio por los insumos y materiales que las Empresas B, C y D. Tambin es as como funcionan las empresas.Parece ser que el nico sitio disponible para mejorar las utilidades es el proceso. Mientras ms barato sea ste, mayor ser la utilidad. Mien- tras ms caro sea aquel, menor ser sta. As de sencillo.Se observar un ejemplo. Dos empresas, A y B, ubicadas en la mismaciudad, fabrican artefactos idnticos. Ambas empresas los venden por

Continuacin del ejercicio

Qu empresa logra ms utilidades por llamada de servicio?

Por cunto? Qu empresa considera el lector que es ms competitiva? J ; e f35 dlares la pieza. Cada empresa gasta 10 dlares en insumos. A laempresa A, el proceso cuesta 20 dlares. Sin embargo, el costo de ste para la empresa B slo 10 dlares. La utilidad de la Empresa A es:

$35 - ($10 + $20) = $5

Caractersticas deseadas del proceso ;4 e/

) ,~ i .

La utilidad de la empresa B es de:

$35 - ($10 + $10) = $15

El costo del proceso de la Empresa B es la mitad del de la Empresa A. Como resultado, la Empresa B logra una utilidad mucho ms elevada por artefacto que la Empresa A: $15 contra $5. Qu empresa considera el lector que es ms competitiva? Para cul de ellas le gustara trabajar,AoB?

Por lo general, las empresas con costos menores de proceso tienen mayores utilidades. Por ello es tan importante eliminar el desperdicio en el proceso. El desperdicio cuesta dinero. Reduce las utilidades. Eliminarlo permite a las

La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimien-tos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia, as como al precio ms bajo que sea posible. (Ver Figura 3.3). En realidad, qu significan estas palabras: eficaz, confiable, eficiente y barato?..Yk~Eiasupone calidad de 11n rendimiento; su influencia sobre un cliente. ll!iP.!_

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