reingenieria de procesos coadyuvante

8/12/2019 Reingenieria de Procesos Coadyuvante

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FACULTAD DE INGENIERIA ME CA NIC A Y ELECTRICA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO

' ^ I N G E N I E R I A D E P RO C ES O S, C O A D Y U V A N T E

DE L A ADM I NI S T RACI ON E S COL AR E N

U N I V E R S I D A D E S P U B L I C A S "

POR

ING. JESUS LEOS PEREZ

T E S I S

E N O P C I O N A L G R A D O D E M A E S T R O E N C I E N C IA S

D E L A A D M I N I S T R A C I O N C O N E S P E C IA L I D A D

E N R E L A C I O N E S I N D U S T R I A L E S

CD. UNIVERSITARIA

JUNIO DE 2000


2/143

;


3/143

1 0 2 0 1 3 1 0 7 2


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U N I V E R S I D D U T O N O M D E N U E V O L E O N

F A C U L T A D DE I N ' N l f R A M E C N I C A Y E L E C T R I C A

D I V I S I O N D E E S T UD IO S D E P O S e R A D O

" R E I N G E N I E R I A D E F R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E

D E LA A D MI N I STR A C I O N ESC O LA R EN


P O R

NG. JESUS LEOS PER EZ

T E S I S

EN O PC I O N A L G R A D O D E MA ESTR O EN C I EN C I A S

D E LA A D M I N I STR A C I O N C O N ESPEC I A LI D A D

EN R ELA C I O N ES I N D U STR I A LES

C D , U N I V E R S I T A R I A

- J U N I O D E 2 0 0 0


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T M

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2

FONDO

T E S I S


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U N I V E R S I U T O N O M

E

N U E V O L O N

F A C U L T A D DE I N G E N I E R A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A

D I V I S I O N D E E S T UD IO S D E P O S G R A D O

" R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E

D E LA A D MI N I STR A C I O N ESC O LA R EN


POR

ING. JESUS LEOS PER EZ

T E S I S

EN O PC I O N A L G R A D O D E MA ESTR O EN C I EN C I A S

D E LA A D M I N I STR A C I O N C O N ESPEC I A LI D A D

EN R ELA C I O N ES I N D U STR I A LES

C D , U N I V E R S I T A R I A

- J U N I O D E 2 0 0 0


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U N I V E R S I D A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N

F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A

D I V I S I O N D E E S T U D I O S D E P O S G R A D O

Los miembros del comit de tesis recomendamos que la tesis "REINGENIERIA DE

P R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E D E L A A D M I N I S T R A C I O N E S C O L A R E N

UNIVERSIDADES PUBLICAS" rea l i zada por e l a lumno ING. JESUS LEOS PEREZ,

matrcula 0087405 sea aceptada para su defensa como opcin al grado de Maest ro en

Ciencias de la Administ racin con especial idad en Relaciones Indust r iales.

El Comit de Tesis

Asesor

Divisin de Estudios de Posgrado

San Nico ls de los Garza, N. L. a ma yo de 20 00


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DEDICATO RIAS

A DIOS NUESTRO SEOR. Que s i empre es t a conmigo y me da l a opor tun idad de

vivi r , i luminando el camino para seguir adelante en las buenas y en las malas. Gracias

por darm e la fortaleza espi r i tual , salud e intel igencia para l legar a estos mo men tos

importantes de mi vida.

A MIS PADRES. Sr . Jos Emeter io Leos Loredo y Sra . Ber tha Prez Carranza . Por su

honradez y humildad y el apoyo que en todo momento de mi vida me proporcionan,

t ransmit iendo los valores que desde nio l levo en mi corazn, y que han sido el mot ivo

de mi superacin personal .

A MI ESPOSA. Sra . Rafae l a Raygoza Pea . Por su apoyo y comprens in para rea l i zar

el presente t rab ajo de tesis , que ser el ejemplo para nu est ros h i jos y jun tos l levarlos po r

el cam ino de la prepa racin y superacin.

A MIS HIJOS. Fel ipe de Jess, Cynthia Sarai , Jess Israel , y Athzi r i Abigai l . Con todo

mi amor y cario. Gracias por el t iempo que me dieron para culminar este t rabajo.

Ustedes son la razn del esfuerzo en mi vida. Que DIOS los bendiga.


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A G R A D E C I M I E N T O S

Por todo el apoyo que me otorgaron para real izar los estudios de posgrado.

Dr. Reyes S . Tam ez Guerra

Rector de la U.A.N.L.

Dr. Lui s J . Galn W on g

Secretario General de la U.A.N.L.

Ing . Jos Antonio Go nzlez T revio

Secretario Acadmico de la U.A.N.L.

I .Q. Lzaro Vargas Guerra

Director del Departamento Escolar y de Archivo de la U.A.N .L.

Ing. Jos Efrn Casti l lo Sarabia

Director de la Escuela Indust r ial y Preparatoria Tcnica "Alvaro Obregn"

A MI ASESOR Y COASESORES. Por e l t i empo que dedicaron en l a e l aborac in y

revisin del trabajo de tesis.

M.A. Matas A. Botel lo Trevio

M.D.O. Jess J. Melendez Ol ivas.

M.C, Roberto Vi l larreal Garza.

A M I S M A E S T R O S Y C O M P A E R O S D E L A D I V I S I O N D E E S T U D I O S D E

P O S G R A D O D E L A :

FACULTAD DE INGENIERIA M ECANICA Y ELECTRICA

DE L A U . A. N. L.


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P R O L O G O

Durante los l t imos aos se han producido una serie de cambios que han

propiciado que las sociedades estn sujetas a poderosos procesos de global izacin y

acelerado desarrol lo tecnolgico.

Ante este hecho las inst i tuciones t ienen que adaptar sus est ructuras para

enfren tarse a este nuev o orde n pol tico, econmico y social .

Las universidades pbl icas en su constante evaluacin t ienen como prioridad la

educacin superior con el objet ivo de que nuest ro pas , se integre con xi to a este m undo

global izado, con la necesidad de plantear los conceptos de organizacin, adatadas a las

condiciones de competencia y decisiones actuales.

Dado que la reingeniera es apl icable a cualquier ent idad, organismo o inst i tucin

como medio de asegurar su sobrevivencia en el corto plazo, y como la nica manera en

el mu ndo. La reingen iera camb ia el proce so para corregi r el ajuste entre el t rabajo, el

t rabajado r, la inst itucin y su cul tura para m aximizar su rentabi l idad.

La administ racin escolar de universidades pbl icas estn conscientes de los

nuevos retos, tanto sociales y tecnolgicos, y t ienen como prioridad cambiar los

procesos administ rat ivos que pract ican desde hace muchos aos.


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El presente t rabajo de tesis presenta una gua prct ica adecuada y ajustada a las

necesida des de la administ racin escolar de universidades pbl icas.

Espero que pueda servi r como procedimiento completo, con el objet ivo de permit i r

el mejor control y f lujo de informacin, y que faci l i te la labor del servicio y eleve la

produc t ividad operat iva en la administ racin escolar de universidad es pbl icas.


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INDICE

C A P I T U L O P A G I N A

S IN T E S IS 1

1. I N T R O D U C C I O N 5

1.1

. P L A N T E A M I E N T O D E L P R O B L E M A A R E S O L V E R . . 5

1 .2 .OBJETIV O DE LA TES IS 5

1 .3 .HIPOTESI S 5

1 . 4 .L IM IT E S D E E S T U D IO 6

1 . 5 .JU S T IF IC A C IO N D E L T R A B A JO 6

1 . 6 .M E T O D O L O G I A 6

1 . 7 .R E V IS IO N B IB L IO G R F IC A 7

2 . F U N D A M E N T O S Y C O N C E P T O S D E L A R E I N G E N I E R I A

D E P R O C E S O S 8

2.1

. D E F IN IC IO N D E L A R E IN G E N IE R IA 8

2 . 2 .T IP O S D E P R O C E S O S D E U N A O R G A N IZ A C IO N . . . 11

2 . 3 .T E N D E N C I A S D E L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O 14

2 .4 .L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S Y L O S P R O G R A M A S

D E M E J O R A I N C R E M E N T A L 15

3 . E L N U E V O M U N D O D E 1 T R A B A JO 1 8

3 . 1 . L O S C A M B I O S F U N D A M E N T A L E S E N L O S P R O C E S O S

Y S U S C O N S E C U E N C I A S

3 . 2 . T IP O S D E C A M B IO E N L A IN S T IT U C I N .

18

18


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4 . S E L E C C I N D E L A M E T O D O L O G I A P A R A L A A P L I C A C I N

D E L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S

4 .1 .Q U E E S M E T O D O L O G I A 2 4

4 .2 .C O M O S E L E C C IO N A R L A M ET O D O L O G IA . . . 24

4 . 3 .C R IT E R IO S D E S E L E C C IO N 2 5

5 . P R E S E N T A C I O N D E L A S C I N C O E T A P A S D E L A M E T O D O L O G I A

A P L I C A D A A L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S . . . 2 9

5 .1 .P R IM E R A E T A P A : P R E P A R A C IO N . . . . 29

5 . 1 . 1 . P E R S O N A L Q U E P A R T IC IP A E N

L A R E IN G E N IE R IA D E P R O C E S O S . . . 30

5 . 1 .2 . C O M IT E D IR E C T IV O 3 1

5.1.3.LID E R 31

5 . 1 .4 . D U E O D E L P R O C E S O 3 3

5 .1 .5 .F A C IL IT A D O R . . . . . 3 4

5 .1 .6 .E Q U IP O D E R E IN G E N IE R IA . . . . 35

5 .1 .7 . TA R E A S Y T E C N I C A S A D M I N I S T R A T I V A S

E T A P A P R E P A R A C I O N 3 9

5.2. S E G U N D A E T A P A : I D E N T I F I C A C I O N . . . . 41

5 .2 .1 .T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S . . . . 42

5 .2 .2 .D O C U M E N T A C IO N D E P R O C E S O S . . . 45

5 . 2 .3 . P R O P O S IT O S D E L A D O C U M E N T A C I N . . 4 5

5 . 2 .4 . E L E M E N T O S B A S I C O S D E L A D O C U M E N T A C I O N . 4 5

5 . 2 . 5 . S IM B O L O G IA 4 6

5.2 .6 .NIVEL DE DE TA LL E 47

5 . 2 .7 . F R O N T E R A S 4 8

5 . 2 . 8 . IN F O R M A C IO N 4 8


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5 .3 . T E R C E R A E T A P A : V IS IO N 5 4

5 . 3. 1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S 5 4

5 .3.2. T E C N IC A S A D M IN IS T R A TIV AS . . . . 56

5 .4 . C U A R T A E T A P A : S O L U C IO N 5 9

5 .4.1 . S O L U C IO N D IS E O S O C IA L . . . . 59

5.4 .1.1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S . . . . 59

5 .4 . 1. 2 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S . . . 6 3

5.4.2. S O L U C IO N D IS E O S O C IA L . . . . 66

5.4 .2.1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S . . . . 66

5 .4 . 2. 2 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S . . . 7 2

5 .5. Q U IN T A E T A P A : T R A N S F O R M AC IO N . . . . 75

5 .5 .1 . T A R E A S P R IN C IP A L E S 7 5

5.5.2 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A TIV AS . . . . 7 9

6 . R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S , C O A D Y U V A N T E D E L A

A D M I N I S T R A C I O N E S C O L A R D E U N I V E R S I D A D E S P U B L I C A S 8 2

6 .1 . C A S O P R A C T IC O 8 2

6 .2 . A N T E C E D E N T E S 8 2

6 .3 . N E C E S I D A D E S D E L A R E I N G E N I E R I A

D E P R O C E S O S 8 4

6 .4 . C O N S E N S O E JE C U T IV O 8 6

6 .5. C O N S U L T O R IA D E P R O C E S O S . . . . 87

6 .6. T A L L E R E S D E R E IN G E N IE R IA . . . . 88

6 .7 . A P L IC A C I N D E L A S T E C N IC A S D E A N A L IS IS 9 1

6 .8 . D E F IN IC IO N Y A N A L IS IS D E L O S P R O C E S O S -

S I T U A C I O N O B J E T I V O 9 5

6 .9 . D I A G R A M A C I O N D E L O S P R O C E S O S Y A N A L I S I S

D E T IE M P O - S IT U A C IO N A C T U A L . . . 95


15/143

6 .1 0 . P R O C E S O R E D IS E A D O - S IT U A C IO N O B JE T IV O . 9 6

6 .11 . A P L IC A C I N D E E N C U E S T A . . . . 97

6 .1 2 . A N A L I S I S Y R E S U L T A D O S D E L A A P L I C A C I N

D E L A E N C U E S T A 1 00

6.13. S E L E C C I N D E S O F T W A R E . . . . 112

6 .1 4 . E S T R A T E G I A S P A R A L A A D M I N I S T R A C I O N D E L

C A M B IO 1 1 2

7 . C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S . . 1 14

7 .1 . C O N C L U S IO N E S 1 14

7 .2 . R E C O M E N D A C IO N E S 1 15

B I B L I O G R A F I A 1 1 6

L IS T A D O D E T A B L A S 1 18

L IS T A D O D E F IG U R A S 1 19

L I S T A D O D E G R A F I C A S 1 20

G L O S A R IO D E T E R M IN O S 1 21

R E S U M E N A U T O B I O G R A F I C O

123


16/143

SINTESIS

Para sintetizar el contenido del presente trabajo de tesis, ser en base a las

di ferentes fases del mismo, primeramente se plantea el problema a resolver, destacando

principalmente que en la administ racin escolar de universidades pbl icas, existen

proceso s administ rat ivos obsoletos, que generan dupl icidad en act ividades y tareas,

dond e los t rmites y servicios que sol icitan los alum nos son impactado s en t iempos de

respuesta m s largos. Y adem s se prop one el objet ivo para la solucin del problem a, la

hiptesis , just i f icacin del t rabajo con los l mi tes de estudio donde se establece que el

caso prct ico se desarrol la en el Departamento Escolar y de Archivo.de la U.A.N.L. ,

con la metodologa adecuada.

Posteriormente se presenta el marco terico, sealando los conceptos principales

de la reingeniera de procesos, como la definicin de reingeniera , procesos, los t ipos de

procesos de una organizacin, procesos que agregan valor al cl iente, s i s temas, pol t icas

y est ructuras de la inst i tucin que se deben exam inar. Se anunc ian los bene ficios

importantes de la insti tucin al aplicar la reingeniera, se identifican las tendencias de la

reingeniera de procesos y la di ferencia existente con los programas de mejora

incremental .

Cuando s redisean radicalmente los procesos, se generan ot ros cambios

fundamentales que producen consecuencia en ot ros aspectos de la organizacin, en esta

fase se presentan los t ipos de cambios que ocurren como: las unidades de t rabajo

cambian de departamentos funcionales a equipos de procesos con act ividades

mul t i funcionales y lo ms importante que el empleado cambie de controlado a


17/143

facul tado, tambin cambian los valores del personal se conviertan de proteccionistas en

product ivos, los gerentes de supervisores a ent renadores y las est ructuras

organizacionales cambian de jerarquas a planas.

Para que la reingeniera de procesos se desarrol le en un ambiente completo es

necesario considerar una metodologa apropiada, con caracterst icas espec f icas

importantes que proporcione n una herram ienta eficiente y eficaz. En esta parte se

presentan los cri terios y requisi tos que se ut i l izan para evaluar las metodologas que

l leva a cabo la reingeniera d e pro cesos.

En la siguiente fase del t rabajo de tesis se considera importante y signi ficat iva

porq ue se presen tan las cinco etapas de la me todolog a apl icada a la reingeniera de

procesos, que consiste como primera etapa: Preparacin, empieza con un consenso

ejecut ivo donde establecen las metas y objet ivos de avance decisivo de la inst i tucin y

que es la just i f icac in del proyecto de reingeniera .

Adems se selecciona al personal que part icipa en la reingeniera tales como el

l der , dueo del proceso, consul tor extemo, y el equipo de reingeniera , se especi f ican

responsa bi l idades, se describen las tcnicas adm inist rativas qu e se ut i l izan.

Cont inuamos con la segunda etapa: Ident i f icacin donde se produce definiciones

del cl iente, proceso y medidas de rendimiento y se ident i f ican los procesos de valor

agregado, el t rabajo t pico de esta etapa es la diagramacin de los procesos,

levantamiento de l i s tas de recursos, datos de volmenes y frecuencias para seleccionar

bajo prioridades los procesos que se van a redisear, para el lo se recomienda ut i l izar la

simbologa que cont iene siete categoras estndar y apl icarla en el diagrama de

refere ncia bajo los concep tos, definicin y considerac iones de cada proceso . En la

tercera etapa: Visin se ident i f ican las medidas comparat ivas de rendimiento y se

apl ican las tareas principales como entender la est ructura del proceso y calcular

oportunidades, uti l izando las tcnicas administrativas como; Anlisis de flujo del

t rabajo y del valor del proce so ent re ot ras.


18/143

En la cuarta etapa: Solucin se divide en dos subetapas casi paralelas, una para

desarrollar el diseo tcnico necesario para implementar las visiones, y la otra, el diseo

social que organiza y est ructura los recursos humanos que tendrn a su cargo el proceso

rediseado . Aq u se apl ican las tareas com o consol idar interface s e inform acin,

redefini r al ternat ivas, espe ci f icar implantacin y apl icar tecnolog as ent re ot ras.

En la subetapa de solucin diseo social , produce descripciones de la

organizacin, dotacin de personal , cargos, planes de carreras e incent ivos para los

emp leados, educa cin, capaci tacin, reorganizacin y reubica cin de personal . En

ambas subetapas se uti l izan las tcnicas administrativas, entre otras es la de facultar a

los empleados, formacin de equipos, ingeniera informt ica, automat izacin

estratgica, la gestin del cambio, etc.

En la quinta y ul t ima etapa de la metodologa de la reingeniera es la

t ransformacin, se recomienda una versin pi loto y una a plena produccin para el

proceso rediseado y el mec anism o de cam bio cont inuo. Se describen las tareas y

tcnicas administrativas que se uti l izan en esta etapa.

Con el propsi to de comprobar que apl icando la reingeniera de procesos se l lega

al xi to de la modernizacin integral de los procesos de la administ racin escolar de

universidades pbl icas, el caso prct ico del presente t rabajo de tesis se desarrol l en el

Departamento Escolar y de Archivo de la U.A.N.L.

Teniendo de gua la metodologa apropiada para apl icar la reingeniera , se

describe los antecedentes, objet ivos, la necesidad de la reingeniera de procesos en base

a t res iniciat ivas principales como la del proyecto visin U.A.N.L. 2006; Proyecto de

homogenizacin de cri terios administ rat ivos-financieros interinst i tucionales (S.E.P. ) y

el plan de la U.A.N.L. de ser miembro de la Southern Associat ion of Col leges and

Schools (S.A.C.S. ) .


19/143

Se desarrol laron ent revistas con las autoridades universi tarias, dueos de los

procesos y personal administ rat ivo que esta involucrado en los procesos

administrativos, con la finalidad de conocer el procedimiento de trabajo, reas o

secciones que se asocian para el trmite o servicio, y con los directivos para realizar el

plan selectivo del tal ler de reingeniera y poner en prctica la parte terica-practica de

este t rabajo.

Con la definicin y anl isi s de los procesos-si tuacin actual se diagramo a detal le

y en todas las dimensiones el proceso del t rmite de Cert i f icados, Carta de Pasante y

Pasant as. Apl ican do las tcnicas de anl isis de mo dernizac in de proce sos expuesta en

el marco terico de este t rabajo, se desarrol lo los tal leres de reingeniera y bajo una

l luvia de ideas s rediseo radicalmente el proceso con resul tados asom brosos .

Como parte importante del proyecto de reingeniera de procesos es la opinin de

los alumnos universi tarios y para conocer las quejas y/o sugerencias se diseo una

encuesta que en esta fase se presentan los resul tados del anl isi s de la misma, y por

ul t imo se describen las conclusiones y recomendaciones que en forma personal y por la

experiencia obtenida durante la invest igacin presento a su consideracin .


20/143

CAPITULO 1

INTRODUCCION

1 . 1 . P L A N T E A M I E N T O D E L P R O B L E M A A R E S O L V E R .

Actualmente en la administ racin escolar en Universidades pbl icas prevalecen

esquemas y procesos administ rat ivos obsoletos donde los t rmites y servicios que

ofrecen a la comunidad universi taria se real izan con ciclos de procesos burocrat izados y

con errores, dupl icidad en act ividades y tareas, s i s temas informt icos deficientes e

inseguros que en consecuencia, se t raducen en t iempos de respuesta ms largos.

1 .2 . O B JE T IV O D E L A T E S IS .

Proponer y documentar un procedimiento completo, que permita el mejor control y

flujo de informacin, que facil i te la labor de servicio y que eleve la productividad

operat iva de la administ racin esco lar en Universidad es pbl icas.

1.3 . HIPTESIS.

La hiptesis que se plantea para este t rabajo de tesis es: demostrar que con la

reingeniera de procesos apl icada en la administ racin escolar de Universidades pbl icas

se l lega al xito de la mod ernizacin integral de los procesos, op t imizand o recursos d e la

inst i tucin y en consecuencia, cumpl i r con los factores que demandan niveles y


21/143

estndares de excelencia, adems de sat i sfacer las necesidades y exigencias en los

t rmites y servicios que recibe la com unidad universi taria .

1 .4 . L M IT E S D E E S T U D IO .

Para lograr la modernizacin de la administ racin escolar en Universidades

pbl icas, es necesaria la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para

alcanzar mejoras espectaculares, por lo tanto, en este t rabajo de tesis se presentan los

principios y tcnicas de modernizacin de los procesos, adems de proporcionar los

puntos de part ida para ident i f icar , anal izar y evaluar la si tuacin actual para determinar

cules procesos requieren ser modernizados, o cules pueden ser el iminados. Para el lo se

requiere desarrol lar este estudio en el Departamento Escolar y de Archivo de la

U.A.N.L,

1 . 5 . JU S T IF IC A C I N D E L T R A B A JO .

La global izacin es una real idad tangible y los factores que demandan niveles y

estndares de excelencia, han propiciado que las Universidades pbl icas real icen una

serie de ajustes en su estructura integral con el deseo de alcanzar el xito en este nuevo

orden. Por lo anterior , la propuesta de esta tesis es prop orciona r las herramientas que

faci l i ten la mod ernizacin de la administ racin escolar en Univers idades pbl icas.

1 . 6 . M E T O D O L O G A .

Para el ma rco terico especi f ico es necesario comp letar la docum entacin sobre las

bases de la reingeniera de procesos, conceptos, definiciones, y procesos de valor

agrega do para el lo se requiere consul tar varios l ibros de apoyo . .

Inve stigar sobre las tcnic as de anlisis existentes , que facil i ten la selecci n de la

metod ologa pa ra apl icar la reingeniera de proces os etc.


22/143

Con el objet ivo de real izar un caso pract ico se real izaron ent revistas con el personal

administ rat ivo del Departam ento Escolar y de Arch ivo de la U.A .N.L. , para conocer

a detal le los servicios y t rmites que ofrece n a la comu nidad universi taria .

Diseo y apl icacin de encuestas a la com unidad unive rsi taria para conocer la

problemtica del cl iente, sobre los t iempos de respuesta de los tramites que solici tan,

y observar la atencin y orientacin en los servicios.

1 . 7 . R E V IS IO N B IB L IO G R A F IC A .

Del autor Michael Hammer y James Champy, tema Reingeniera , edi torial Norma;

se obtuvieron datos de apoyo sobre los fundamentos y conceptos de la reingeniera de

procesos, las funciones bsicas del personal que part icipa en modernizar los procesos

como son las del l der del proyecto, consul tores o faci l i tadores, dueo del proceso,

comit di rect ivo y los miembros que conforman el equipo de reingeniera , adems de

plantear la teora de la clave del xito de la reingeniera.

Del au tor Raymond L . Manganel l i y Mark M. Kle in , t ema Como Hacer

Reingeniera , edi torial Norma, se adquiere informacin importante para completar el

marco terico donde sobresalen los cri terios de seleccin de la metodologa que muest ra

como empezar y l levar a cabo un proyecto de reingeniera; la ventaja de evi tar el caos

durante el proce so para lograr resul tados rpidam ente y el cam bio del t rabajo.

De la empresa PriceWaterhouseCoopers, consul tores externos; del manual prct ico

de mo dernizacin , se propo rciona inform acin que plantea en for m a terica - pract ica

sobre como real izar la documentacin de procesos, s imbologa ut i l izada, la

diagramacion de referencia para el levantamiento de informacin, tabla de conceptos y

consideraciones del esquema de referencia, tcnicas de anl isi s para programar y l levar a

cabo los tal leres de reingeniera y los aspectos importantes de las tcnicas de

mod ernizacin, que fuer on de gran apoy o para desarrol lar el caso prct ico de este

t rabajo de tesis


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CAPITULO 2

FUNDAM ENTOS Y CONCEPTOS DE LA REINGENIERIA DE

PROCESOS.

2 . 1 . D E F IN IC IO N D E L A R E IN G E N IE R IA .

Para entender las bases de la reingeniera de procesos, es importante conocer los

conceptos que proporcionen una visin ampl ia de lo que es la reingeniera .

Una definicin que da la idea de lo que es la reingeniera de procesos es

Empezar de nuevo . No signi fica darle poca im portancia a los proce sos existentes ni

hacer camb ios increm ntales que dejen intactas las estructuras bsicas. No se t rata de

corregi r , de hacer comp onen das en el s i s tema existente para que funcio ne me jor. Lo

que signi fica es abandonar procedimientos establecidos hace mucho t iempo y examinar

ot ra vez exhaust ivamente el t rabajo que se requiere para crear el producto o servicio de

la insti tucin y entregarle algo de valor al cl iente.

Redisear los proceso s de la inst i tucin signi fica deshace rse de los sistemas

viejos y empezar de nuevo. Imp l ica volver a empe zar e inventar una manera me jor de

hacer el t rabajo .


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Una definicin formal y completa sobre la reingeniera de procesos es la revisin

fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas cri t icas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, cal idad, servicio

y rapidez.

Para interpretar esta definicin se recomienda entender las cuat ro palabras claves

que cont iene:

La primera palabra c lave es fundamental .

Al emprender la reingeniera de

procesos, el part icipante debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su inst i tucin y

sobre com o fun cion a. Por que hace mo s lo que estamos hacien do? Por que lo

hace mo s en esta form a?. Al hacer estas pregu ntas se obl iga a exam inar las reglas

tci tas y los supuestos en que descansa el ma nejo de la inst i tucin. Es com n que las

reglas resul tan ant icuadas, equivocadas o inapropiadas.

La reingeniera empieza sin ningn precepto, s in dar nada por sentado. La

reingeniera determina primero qu debe hacer una compa a ; l uego , com o debe

hacerlo. Se olvida por comp leto de lo que

es

y se concentra en lo que

debe ser.

La segunda palabra clave es radical . Red isear radicalm ente signi fica l legar

hasta la raz de las cosas: No efectuar cambios su perficiales ni t ratar de arreglar lo que

ya esta instalado sino abando nar lo viejo. Al hablar de reingeniera , redisear

radicalmente signi fica descartar todas las est ructuras y los procedimientos existentes e

inventar ma neras nu evas de real izar el t rabajo. Redise ar es reinventar los procesos, no

mejorarlo o modificarlo.

La tercera palabra clave es espectacular.

La reingeniera no es cuest in de

hacer mejora s marg inales o incremn tales es elevar el rendim iento de los procesos . La

me jora marg inal requiere afinacin cuidadosa; la me jora espectacular exige desaparecer

lo viejo y cam biarlo por algo nuevo .


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La cuarta palabra clave y la ms importante es procesos. Muc has personas

no estn "orientadas a los proceso s"; estn enfocada s en las tareas, oficios, personas, y

est ructuras, pero no en procesos.

Definimos un proceso como una serie o conjunto de act ividades que recibe uno o

m s insum os y crea un produ cto de valor para el cl iente.

Los proce sos se com pone n de t res tipos principales de act ividades:

1.) Las que agregan valor: Son act ividades encamina das a ent regar valor al cl iente.

2.) Las de trasp aso : Son actividade s que m uev en el flujo de trab ajo a trav s de fronteras

que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales.

3. ) Las de control : Son las que se crean en su may or pa rte para controlar los t raspasos a

t ravs de las fronteras

En la f igura 2-1. I lust ra como fluye el proceso a t ravs de mu cho s controles y

fronteras de la ma yo ra de las orga nizac iones . To da frontera crea un pa se lateral y por

lo general , dos controles: uno para la person a que hace el traspaso y el segund o para la

person a que recibe. Por tanto, cuanto ms serpent ino sea el flujo del proceso dent ro de

la organizacin es decir, cuantas ms fronteras tenga por cruzar a su paso a travs de la

inst i tucin ms act ividades que no agregan valor se incorporan al proceso.


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2 .2 . T I P O S D E P R O C E S O S D E U N A O R G A N I Z A C I N .

La definicin de la reingeniera di ferencia ent re t ipos de proceso s. Me diante un

rediseo rpido y radical modificamos no todos los procesos dent ro de una organizacin

sino solo aquel los que son a la vez est ratgicos y de valor agregad o.

Los tipos de proces os de un a organizacin se muest ran en la f igura 2-2. Los

est ratgicos son los m s importantes e indispensables pa ra los objet ivos, las metas, el

posiciona miento y la estrategia declarada de la inst i tucin; Los proceso s est ratgicos

son una parte integrante de la man era com o la inst itucin se define a s mism a. Los de

valor agregado son los procesos indispensables para sat i sfacer los deseos y las

necesidad es del cliente, y por los cuales este esta dispuesto a pagar; Sum inist ran o

prod ucen algo que l aprecia como parte del produc to o servicio que se le ofrece .

Figura 2-2. Tipos de procesos d e una organizacin.

En la f igura 2-3. Mu est ra donde debem os buscar para ident i f icar los proceso s que

se deben redisea r. El objet ivo primario de la reingeniera de proceso s los const i tuyen

aquel los proceso s que son a la vez est ratgicos y de valor ag regad o.


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Impacto

est ratgico

1

Objet ivos

primarios

i

Valor agregado

Figura 2-3. Seleccin de procesos

En la reingeniera de procesos examinaremos no solo los procesos est ratgicos y

que agregan valor sino tambin todos los sistemas, las pol t icas y las est ructuras

organizacionales que sost ienen dichos procesos:

Los sistemas que sost ienen act ividades de procesos van desde sistemas de

procesamiento y administ racin de informacin, por una parte, hasta sistemas sociales y

culturales por otra.

Las pol t icas que sost ienen act ividades de procesos incorporan normalmente las

reglas escri tas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento

relativo a como se ha de realizar el trabajo.


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Las est ructuras organizacionales que sost ienen act ividades de procesos son los

grupos de t rabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades

y ot ras form as en que se dividen los t rabajado res para l levar a cabo sus labores.

La d efinicin de reingeniera espera produci r la opt imiza cin del f lujo de t rabajo y

de la produc t ividad de una organizacin. Esta opt imizacin se mide en funcin de los

resul tados: Incrementos de rentabi l idad, part icipacin de mercados, ingresos, y

rend imie ntos so bre la inversi n, el capital social o los activ os. Por otra parte, la

reingeniera se pued e m edir por reduccin de costos, bien sea costo total o uni tario.

Ut i l izando la reingeniera de procesos esperamos alcanzar las metas de mejora

decisiva en los niveles de rendimiento que nunca habamos podido alcanzar y que nunca

habramos credo que se pudiera lograr ident i f icando los procesos est ratgicos de valor

agregad o y apl icndo les un rediseo rpido y radical .

Algunos beneficios importantes para las organizaciones al apl icar la reingeniera

de procesos:

Au me nto de rentabi l idad.

Au me nto de sat i sfaccin de cl ientes.

Dism inucin de costos.

Dism inuir t iempo s de respuesta en los procesos.

Au me nto de ingresos.

M ejor a de cal idad.

M ejora de produc t ividad.

Au me nto de part icipacin de merc ado.

Involuc rar a las person as en la resolucin de prob lemas .

Obtene r un a ven taja com pet i t iva.

Ren dimien to sobre la inversin.


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2 .3 . T E N D E N C I A S D E L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S .

En base a las encuestas apl icadas a los ejecut ivos de las organizaciones se

ident i f ican varias tendencias importantes que se estn presentando en el ambiente con

respecto a la reingeniera:

La reingeniera es la iniciativa nm ero uno que tom an los al tos ejecut ivos para

alcanzar las metas estratgicas.

La comp etencia, la rentabi l idad y la part icipacin de mer cado son las cuest iones

que con mayor frecuencia mencionan los ejecut ivos para apelar la reingeniera de

procesos.

La ma yor a de los ejecut ivos esperan ver resul tados de la reingeniera de procesos

en un ao o menos.

Casi las dos terceras partes de los esfu erzo s de reingeniera son

interdepartamentales y t ransfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a

los cl ientes es el proce so m s cr t ico de redisear para la mayo ra de los ejecut ivos.

Las metas de la emp resa, tales com o aume nto de rentabi l idad, aum ento de

sat i sfaccin de los cl ientes, disminucin de costos y aumentos de ingresos, son ms

importantes para los ejecut ivos en la reingeniera que las metas de procesos tales como

aum entar la precisin y la rapidez.

El impacto organizacional de la reingeniera y el t iempo que se tarda en redisear

son ms importantes que el r iesgo o costo de redisear cuando los ejecut ivos estn

pensa ndo e n pat rocinar o f inanciar un proyec to de reinge niera .

La reingeniera de procesos responde a la evolucin de las tendencias donde fal lan

programas de mejora incrementa ms t radicionales.


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2 .4 . L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S Y L O S P R O G R A M A S D E

M E J O R A I N C R E M E N T A L .

Las personas que no conocen lo que es reingeniera y estn enterados de

conceptos bsicos suelen tener la conclusin que es ms o menos lo mismo que ot ros

progra ma s de mejora s incremental con los cuales ya estn famil iarizados. O bien

piensan qu e es lo mism o que reest ructurar o algn ot ro remed io. La reingeniera t iene

poco o nada en com n con los progra mas de me jora incremental y se di ferencia en

form a signi ficat iva an en aquel los con los cuales t iene algun as premisa s en com n.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la tecnologa de la informt ica en

la reingeniera , esta claro que la reingeniera no es lo mis mo que automat izacin.

Automat izar los procesos existentes con la tecnologa de la informt ica es como

pavim entar los cam inos de terrecera. La automat izacin simpleme nte ofrece maneras

m s eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

Tampoco se debe confundir la reingeniera de procesos con la reingeniera de

software, que signi fica reconst rui r s i stemas obsoletos de informacin con tecnologa

m s mo dern a. La reingeniera de softw are a me nud o no produce ot ra cosa que

sofist icados sistemas comp utarizados que automat izan sistemas obsoletos. La

reingeniera no es reest ructurar ni reduci r . Pero reduci rse y reest ructurarse slo

signi fica hacer m e n o s con menos , mient ras que la reingeniera signi f ica hacer m s con

menos .

Red isear una organizac in tamp oco es lo mism o que reorganizarla, reduci r el

nmero de niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera si puede produci r una

organizacin ms plana u horizontal .

Algunas inst i tuciones que t rataron de acabar con la burocracia se dieron cuenta

que todo fu e un caos. La burocracia no es el problem a; es el pega me nto que sost iene


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unida la corporac in. El problem a subya cente para el cual el la ha sido y seguir siendo

la solucin, es el de procesos fragm entado s. La mane ra de el iminar la burocracia y

aplanar la organizacin es redisear los procesos de manera que no estn fragmentados.

Enton ces las inst ituciones se las podrn arreglar s in burocra cia.

La reingeniera tampo co es lo mism o que mejo ra o gest in de cal idad total ni

ninguna ot ra manifestacin del movimiento contemporneo de cal idad.

Los programas de cal idad t rabajan dent ro del marco de los procesos existentes de

la inst i tucin y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses l laman kaizen, o

mejora incremental y cont inua.

La mejora de cal idad busca el mejoramiento incremental del desempeo de

proceso . La reingeniera , busca avanc es decisivos, no me joran do los procesos

existentes sino descartndolos por comp leto y cam bindo los por ot ros nuevos. La

reingeniera impl ica, igualmente, un enfoque de gest in del cambio di ferente del que

necesi tan los programas de cal idad.


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Reingeniera

Rectifica

cin

del

tamao

Reestruc

turacin

Gestin

de

calidad

total

Automati

zacin

Supuestos

cuestionado

s

Fundamental

Rotacin

de

personal

Relaciones

d e

dependencia

Deseos y

necesidades

del cliente

Aplicaciones

de

tecnologa

Alcance

del

cambio

Radical

Rotacin

de

personal

responsa-

bilidades

del

cargo

Organizacin

D e

abajo

arriba

Sistemas

Orientacin

Procesos Funcional Funcional Procesos Procedi-

mientos

Metas

de

mejora

miento

Espectacular Incrementa

1

Incremental Incremental

Incremental

Figura2-4. Lareingenieray otros programas.


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CAPITULO 3

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO.

3 . 1 L O S C A M B I O S F U N D A M E N T A L E S E N L O S P R O C E S O S Y S U S

C O N S E C U E N C I A S .

La reingeniera impl ica el rediseo radical de los proce sos, pero no se termina en

esta etapa. En real idad se generan cambios fundam entales que prod ucen consecue ncias

en muchos ot ros aspectos de una organizacin.

Cuando s redisea un proceso, oficios que eran est rechos y orientados a una tarea

pasa n a ser mul t i f iincionales. El personal que antes hacan lo que se les ordenab a toman

ahora decisiones por s mism os. El t rabajo en serie desapa rece. Los departam entos

funcio nales pierden su razn de ser . Los gerentes dejan de actuar com o supervisores y

se com portan ms bien com o entrenadores. Los t rabaja dore s piens an m s en las

necesidad es de los cl ientes y me nos en las de sus jefe s.

3 .2 . T I P O S D E C A M B I O E N L A I N S T I T U C I O N .

Los t ipos de cambios que ocurren cuando una inst i tucin redisea sus procesos se

presentan a cont inuacin:


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Cambian las unidades de trabajo.

De departam entos funciona les a equipos de proces os. En ot ros trminos, un

equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un

t rabajo - un proceso. Estos equipos de mu chas clases, y el que conv iene en cada caso

depen den de la naturalez a del t rabajo que haya que hacer

Los oficios cambian.

De tareas simples a t rabajos mul t i fncionales. Cuando el t rabajo se vuelve ms

mu l t i funcional , tam bin se vuelve ms sustant ivo. La reingeniera no slo el imina el

desperdicio sino tamb in el t rabajo que no agrega valor. La ma yor parte de la

veri f icacin, la espera, la conci l iacin, el cont rol y seguimiento ( t rabajo improduct ivo

que existe por causa de las fronteras que hay dentro de una organizacin y para

com pensar la fragm entac in del proceso) se el iminan con la reingeniera . Lo que

signi fica que la gente dest inar m s t iempo a hacer t raba jo real . Desp us de la

reingeniera , el t rabajo se hace ms sat i sfactorio por que los t rabajad ores tienen una

may or sensacin de terminacin, cierre y real izacin. Han hecho realmen te todo un

oficio (un proceso o un subproceso) que por definicin produ ce un resul tado im portante

para alguien. Com o los t rabajadores en proces os redisead os dest inaran ms t iempo a

t rabajos que agregan valor y menos t iempo al t rabajo que no agregan ningn valor, su

aporte a las compaas aumenta, y en consecuencia, estos oficios en un ambiente

rediseados generalmente son mejor remunerados.

El papel de trabajador cambia.

De controlado a facul tado. La autoridad del em pleado es una c onsecue ncia

inevi table de los procesos rediseados; los procesos no se pueden redisear sin facul tar

a los t rabajadores.


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La preparacin para el oficio cambia.

De ent renamiento a educacin . Si los oficios en proce sos rediseados no

requ ieren qu e el trab ajad or siga reglas sino que ejercite su pro pio cri terio al fin de hacer

lo que debe hacer, entonces los empleados necesi tan suficiente educacin para discerni r

que es lo que deben de hacer. El ent renamiento aum enta las dest rezas y la com petencia

y les ensea a los empleados l com o de un oficio; La edu cacin aumenta su

perspicacia y la comprensin y les ensea l porque .

El enfoque de medidas de desempeo y com pensacin se desplaza .

De act ividades a resul tados. Cuan do los emp leados real izan t rabajos de procesos,

la inst i tucin pueden med ir su desem peo y pagarles a bas e del valor que crean. La

reingeniera obl iga tambin a las inst i tuciones a reconsiderar las remuneraciones, y

tamb in desapare ce el pag o de los emp leados sobre la ant iged ad. La s bases principales

de la rem uner acin es la contribucin y el rendimiento.

Cambian los cri terios de ascenso.

De rendimiento a habi l idad. Un a bonificac in es la recom pens a adecuad a por un

t rabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo em pleo no lo es. Al redsear, la dist incin

entre asen so y desem pe o se trazan firmemente. El asce nso a un nu evo puesto dentro

de la organizac in es una fun cin de habi l idad, no de dese mp eo. Es un camb io, no una

recompensa .

Los valores camb ian.

De proteccionista a produc t ivos. La reingeniera conl leva un cam bio tan grande

en la cul tura de una organizacin c om o en su con figurac in est ructural . Exige que los

emp leados crean prof und am ente que trabajen por sus cl ientes, no para sus jefes . Esto lo

creern slo en el grado que re fuerc en las pract icas de reco mp ensa s de las inst i tuciones.


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Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los

proces os. En una inst i tucin que se hay a rediseado, los emp leados deben tener

creencias como las siguientes:

- Los cl ientes pag an nuest ros salarios: debe hacer lo que se necesi te para

complacerlos.

Tod o oficio en esta inst i tucin es esencial : El mo es muy importante.

- Presentarse al t rabajo no es una real izacin: A m me paga n por el valor que creo

La responsabi l idad es ma: Debo aceptar la propied ad de los problem as y

resolverlos

Yo pertenezco a un equipo: O fracasamos o nos salvamos juntos .

- Na die sabe lo que nos reserva el ma ana: El apre ndiza je constan te es parte de m

Oficio.

Los gerentes cam bian.

De supervisores a ent renadores. En un amb iente rediseado los gerentes t ienen

que pasar de sus papeles de revisora a actuar com o faci l i tadores, capaci tadores y

personas cuyo deber es el desarrol lo del personal y de sus habi l idades, de manera que

esas personas sean capaces de real izar el las mismas procesos que agregan valor.

Las estructuras organizacionales cambian.

De jerrqu icas a planas. Cuan do todo un proceso se convierte en el t rabajo de un

equipo, la administ racin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.

Decision es y cuest iones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y

gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su

t rabajo normal . Despus de la reingeniera ya no se necesi ta tanta gente para volver a

reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administ rat ivos.


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Los ejecutivos cambian.

De anotado res a l ideres. No es el men or de los cam bios que la reingeniera ha

t rado la oportunidad y la necesidad de mo dificar el pape l de los al tos ejecut ivos. Las

organizaciones ms planas acercan a los ejecut ivos a los cl ientes y a las personas que

real izan el t rabajo que agregan valor. Los ejecut ivos t ienen que ser l ideres capaces de

influi r y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus

hechos.

Los oficios, ciertamente, cambian, como cambian las personas que los real izan,

las relaciones que el los t ienen con sus gerentes, sus t rayectorias profesionales, la forma

en que se mide y se recompensa, el rendimiento de los empleados, el papel de los

gerentes y los ejecut ivos y hasta lo que ocurre en la me nte de los trabajadore s. En

suma, cuando s redisean los procesos de una inst i tucin, se cambia prct icamente

todo en el la , porque todos estos aspectos (personal , oficios, administ racin y valores)

estn vinculados ent re s. Se denominan los cuat ro puntos del diamante del s i stema de

negocios.

Procesos

Oficios y

Est ructuras

Valores y

creencias

Sistemas de

Administ racin y medicin

Figura. 3-1. Diamante del sistema.


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El punto superior son los procesos de la inst i tucin: la forma en que se l leva a

cabo el t rabajo; el segundo; o ficios y est ructuras; el tercero, s i stemas de administ racin

y medicin; y la cuarta su cultura; las cosas que valoran los emplead os y en las cuales

creen.

Los enlaces son claves. El punto superior del diama nte, proceso s, determina el

segund o punto, oficios y est ructuras. La form a en que se real iza el t rabajo determina la

naturaleza de los oficios, y com o se agrupan y organ izan las persona s que los ejecutan.


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CAPITULO 4

SELECCIN DE LA METODOLO GIA PARA LA APLICACIN DE

LA REINGENIERIA DE PRO CESOS

4 .1 . Q U E E S M E T O D O L O G I A .

Metodologa es una manera sistemt ica y claramente ordenada, definida

fundamentalmente en principios expl ci tos, de ejecutar una accin orientada a alcanzar

un objet ivo ya sea en el mbi to del conocimiento o de la organizac in.

Una buena metodo loga, o bien produce un plan de impleme ntacin, o desarrol la

una serie de considerac iones que impulsara un plan subsiguiente. Si no se describe

com o hacer el cambio radical , este no se l legar a efectuar.

4 . 2 . C O M O S E L E C C I O N A R L A M E T O D O L O G I A

La metodologa que si rve para nuest ras necesidades debe ser una gua que nos

l leve a desarrol lar respuestas completas y consecuentes, cuando las interrogantes son

pert inentes a la cuest in que tenemo s ent re man os.

Cuando consideramos la metodologa apropiada para la reingeniera , esperamos

encontrar en el las tanto facul tades para los recursos humanos como la ut i l izacin de la

tecnologa de la inform t ica como factores del cambio radical .


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4 . 3 . C R IT E R IO S D E S E L E C C I N

La metodologa ms apropiada para la reingeniera de procesos debe tener ot ras

caracterst icas espec f icas que son muy importantes y que proporcionan una herramienta

eficiente y eficaz.

A continuacin se presentan los cri terios y requisi tos que se uti l izan para evaluar

las meto dologas para l levar a cabo la reingeniera:

Que sea aprop iada para el t rabajo de que se t rata. Ha blam os de una verdadera

metodologa de Reingeniera de procesos, no de una simple revisin de ingeniera

industrial de software.

Que sea lo suficienteme nte f lexible como para prestarse a una serie de

apl icaciones, es deci r , no espec f ica para una sola inst i tucin de servicios o una

com paa de ma nuf actura o dist r ibucin. Tam bin es impo rtante que la metodologa

permita saltarse tareas que se aplican a la si tuacin actual o las que representan trabajo

ya term inad o. Se requ iere tam bin flexibilidad con resp ecto al ord en en que se ejecu tan

ciertas tareas (dent ro de lo razonable, por supuesto) sin comprometer los resul tados

finales.

Que sea cono cida en el mercad o. Tanto el vend edor como la metod ologa deben

gozar de una reputacin posi t iva y buena trayectoria. Qu erem os una metod ologa que

haya sido em plead a con xi to por organizaciones, y en si tuaciones simi lares.

Que se pu eda aprender, o sea que le pue da ut i l izar los miem bros de un equipo de

reingeniera despu s de una mod erada capaci tacin previa. Esto perm ite a la

organizacin l levar a cabo la reingeniera de procesos sin tener que valerse totalmente

de "expertos" externos.


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Que f ije los papeles y las responsabi l idades de todos los que tom an parte en la

reingeniera de procesos: miembros de los equipos de reingeniera y l deres de equipo,

pat rocinadores, administ radores de sistemas de informacin, personas y ent idades

interesadas, proveedo res y socios, y consul tores.

Que ident i f iquen problem as espec f icos u oportun idades definie ndo un punto de

part ida de orientacin de las metas y est rategias, juntamente con el grado en que las

actuales metas de proceso y las est rategias estn mal acorda das.

Que ident i f iquen datos claves para la toma de decisiones, llevando as el rediseo

de la est ructura adm inist rat iva y de los controles esen ciales.

Que brinde oportunidad y gua para el anl isi s , est imulan do al equipo de

reingeniera para que cuest ione todos los aspectos de los procesos y sus act ividades,

tales como son hoy y como sern despus una vez rediseados.

Que tengan un mec anism o para ident i f icar y evaluar visiones al ternas de un

proceso rediseado , con un plan de cal i f icacin y clasi f icacin.

Que determine med idas de rendimiento para evaluar las actuales caracterst icas

del proceso, las metas del proceso derivadas de metas corporat ivas, y el rendimiento

proyectado del proceso rediseado.

Que produ zca resul tados prct icos ident i f icand o planes de accin,

responsabi l idades, requ isi tos en cuanto a recursos, prioridades, depe ndenc ias, etc .

Que produz ca resul tados "fact ibles" es deci r , que sat isfagan los l incamientos

originales del equipo pat rocinador sobre costos aceptables de la reingeniera , r iesgos y

t iempos p ara la real izacin de sus beneficios.


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Que sea com plem entada por apoyo , en form a de capaci tacin, gua y revisin por

terceras personas, part icipacin en equipos de reingeniera , faci l i tacin, y ot ros t ipos de

asistencia co nsul t iva.

Que tenga incorporad o un conju nto de herram ientas para la product ividad del

equipo de reingeniera , o bien, que sea adaptable para ot ras herramientas disponibles

(procesamientos de datos, cuadros de proyeccin elect rnica, bases de datos, grficas de

presentacin, etc.).

Cons iderando los criterios de seleccin, una me todolo ga qu e si rve de gua para la

reingeniera de proce sos, en form a general debe contar con cinco etapas, que permita a

las organizaciones obtener resul tados rpidos y sustant ivos efectuando cambios

radicales en los proces os est ratgicos de valor agregado . Ad em s se debern de incluir

una serie de tcnicas administ rativas integradas que se usan para desarrol lar y anal izar

la inform acin necesa ria a f in de ident i f icar oportunidade s y redise ar proceso s bsicos .

Es importante dist inguir ent re varias clasif icaciones de tcnicas adm inist rat ivas como:

Tcnicas adm inist rat ivas procedm entales individuales y form ales son secuencias

de pasos bien definidos que producen un resul tado tangible, como modelacin o

form acin de procesos, refere nciadore s y anl isi s de f lujo de t raba jo.

Un a com binacin de varias tcnicas adm inist rat ivas proced mentales bajo un

t i tulo descript ivo, tal como ingeniera informt ica, est ructuracin organizacional y

administ racin del proyecto.

Tcnicas adm inist rat ivas no procedme ntales, com o mo t ivacin o faci l i tacin.

La metodologa apropiada para lograr el xi to en la apl icacin de la reingeniera

de procesos cuenta con cinco etapas que comprenden la parte lgica del proceso que


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produce resul tados prct icos ident i f icando planes de accin, responsabi l idades para

efectuar los cambios radicales en los proceso s est ratgicos y de valor agregad os.

Las cinco etapas que uti l iza la metodologa son:

Primer a etapa: Preparacin.

Segun da etapa: Ident i f icacin

Tercera etapa: Visin.

Cuarta etapa: Solucin.

Quinta etapa: Trans form acin.


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CAPITULO 5

PRESENTACION DE LAS CINCO ETAPAS DE LA

METO DOLO GIA APLICADA A LA REINGENIERIA DE

PROCESOS

5 .1 . P R I M E R A E T A P A : P R E P A R A C I O N .

El propsi to de esta primera etapa es movi l izar , organizar y est imular a las

personas qu e van a real izar la reingeniera . Esta etapa produc i r un mand ato de cam bio,

una est ructura organizacional , una const i tucin para el equipo de reingeniera y un plan

de accin.

Empieza lgicamente con el desarrol lo de un consenso ejecut ivo sobre las metas

y objet ivos que se buscan como avance decisivo de la inst i tucin y que son la

just i f icacin de este proyec to de reingeniera .

Tam bin se establece claramente el vnculo esencial ent re las me tas decisivas de

la inst i tucin y el rendimiento de procesos rediseados y se definen los parmetros del

proyec to relativos a program acin, costos, r iesgos y camb io organizacion al . En esta

etapa se rene el equipo de reingeniera, se le capacita y se produce el plan inicial de

gest in del cambio.


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5 .1 .1 . P E R S O N A L Q U E P A R T I C I P A E N L A R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S .

Las inst i tuciones no son los que redisean procesos; son las personas. La

seleccin y organizacin del personal que real iza la reingeniera de procesos son las

piezas claves para lograr el xito del esfuerzo.

El siguiente esquema surge de inst i tuciones que han l levado a cabo la reingeniera de

procesos:

Com it di rect ivo: es un cuerpo form ulador de pol t icas, com puestos por al tos

administ radores que desarrol lan la est rategia global de la organizacin y supervisan su

progreso.

Lder: es un ejecut ivo que autoriza y mot iva el esfue rzo total de reingeniera .

Due o del proces o: Personal que es responsab le de un proce so espec f ico y del

esfuerzo de reingeniera enfocada en l .

Con sul tor externo (faci li tador): Es la person a respon sable de desarrol lar tcnicas e

inst rumentos de reingeniera y de lograr sinergia ent re los dist intos proyectos de

reingeniera .

Equ ipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicado s a redisear un proceso

espec f ico, que diagnost ican el proceso y supervisan la reingen iera y su ejecuc in.

En el mu ndo ideal , la relacin entre todos stos sera as : El l der nomb ra el

dueo del proceso, quien rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con

ayud a del consul tor ex terno (faci l i tador) y bajo los auspicios del com it di rect ivo.


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5 . 1 . 2 . C O M IT D IR E C T IV O .

El comit di rect ivo es un grupo de al tos administ radores; habi tualmente incluye a

los dueo s del proce so (aunque no se l imi ta a el los) , quienes proy ectan la est rategia

global de reingeniera d e la organizacin. Deb e presidi r lo el l der del p royecto.

Las cuest iones que t rascienden el alcance de los procesos y los proyectos

particu lares se ven ti lan en el com it directivo. Este grupo resue lve, por ejem plo, el

orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniera y de qu manera se

asignarn los recursos disponibles. Los dueos del proc eso y sus equipos acuden al

comit di rect ivo en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden

resolver por s mismos.

5.1.3. LIDER

El l der es el responsable para que la reingeniera tenga xi to; una organizacin

podr hacer algunos "estudios tericos" y hasta podr sal i r con algunos conceptos de

diseo de procesos; pero sin un l der no habr realmente un a re ingeniera .

El papel principal del l der es actuar como visionario y mo t ivador. Ideando y

exponiendo una visin del t ipo de organizacin que desea crear, le comunica a todo el

personal de la inst i tucin el sentido del propsi to de la misin. Ad em s debe aclararles

a todos que la reingeniera implica un esfuerzo serio y que se l levar hasta el fin.

El l der es el que nombra a los administ radores como dueos de procesos y les

asigna la responsa bi l idad en lograr grandes avances en rendim ientos.

El l der crea la nueva visin, f ija las nuevas no rma s y po r med io de los due os de

los proceso s, persua de a ot ros a convert i r la visin en real idad. Y lo m s impo rtante

debe crear un am biente propicio para la reingeniera .


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Para el papel del l der se requiere una persona que tenga au toridad suficiente

sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisear de modo que la

reingeniera pued a conclui r con xi to.

No es necesario que sea el di rector ejecut ivo porque t iene ot ros deberes dent ro de

la inst itucin y responsab i l idades que di r igen la atencin lejos de los procesos. De

modo que el papel del l der recae ms bien en el jefe de seccin o el di rector de la

insti tucin, cuya vista est dirigida tanto hacia fuera, haca el cl iente, como hacia

adentro, hacia las operaciones del negocio.

El l der se define no como el que obliga a los dems hacer lo que l quiere, sino el

que hace que quieran hacerlo. No obl iga a nadie a hacer ca mb ios que le repu gnan.

El l der de reingeniera demuest ra su l iderazgo por medio de

seales, s mbolos

y

sistemas:

Seales: son los mensajes explci tos que el l der enva a la organizacin, relat ivos

a la reingeniera: qu signi fica, porqu la hacemos, cmo la vamos hacer, y que

necesita.

Smbolos: Son las acciones del l der destinadas a reforzar el contenido de las

seales y demostrar que el s hace lo que predica. Dest inar a las me jores y ms capaces

de la inst i tucin a los equipo s de reingeniera , rechazar ofertas que s lo ofrec en mejoras

incremntales y qui tar de en medio gentes que obst ruyan el esfuerzo son acciones que,

adem s de su valor int r nseco, son smbo los importantes. Le demuest ran a la

organizac in q ue el l der toma en serio la reingeniera .

Sistemas administrativos:

si rven para reforzar el mensaje de la reingeniera .

Estos sistemas t ienen que medir y recompensar el desempeo de los empleados en

form a que los est imulen para acom eter camb ios importantes. Cast igar al innovado r

cuando fracasa su innovacin no si rve sino para que nadie mas vuelva a t ratar de


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innovar. No hay que cast igar el fracaso . Los sistemas adm inist rativos deben

recom pensar a los que ensayan bu enas ideas, aun cuand o fraca san, no cast igarlos.

Que parte de su t iempo debe dedicar el l der a la reingeniera .No necesi ta gastar

ms que un pequeo porcentaje de su t iempo, t picamente para hacer revisiones de

proye ctos y dar charlas mot ivadoras en apoy o al esfu erzo . Al mism o tiempo , la

reingeniera debe estar tan profunda me nte incrustada en su concienc ia y en sus objet ivos

que sea la base de todo cuanto l real iza. La ma yora d e los fracas os en reingeniera

provienen de fal las de l iderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, empren dedo r, con vencido

y conocedor, no habr nadie para persuadir a los poderosos que manejan las las

est ructuras funcionales dent ro de la compaa, de que deben subordinar los intereses de

sus reas fun cionales a los intereses de los proces os q ue at raviesan sus fronteras.

5 . 1 . 4 . D U E O D E L P R O C E S O .

El dueo del proceso, es el que t iene la responsabi l idad de redisear un proceso

espec f ico, debe ser un jefe de seccin o personal de al to nivel , generalmente con

responsabi l idad en l nea, que tenga prest igio, autoridad y poder dent ro de la compaa.

Si el deber del l der es hacer que la reingeniera tenga lugar en lo grande, el del dueo

del proceso es hacer qu e tenga lugar en lo pequeo, al nivel del proce so individual .

La responsabi l idad de los procesos est fraccionada a t ravs de las fronteras

organizacionales. Por eso ident i f icar tempran o los principales proceso s de la insti tucin

es un paso importante en la reingeniera.

Des pus de ident i f icar los procesos, el lder designa a los dueos q ue guiarn esos

proceso s a lo largo de la reingeniera . Los due os de los proc esos suelen ser individuos

que estn encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a

redisear. Para poder cumpl i r su comet ido tiene que gozar de respeto de sus

compaeros y gustar de la reingeniera , t ienen que ser personas que se acomoden al

cambio, toleran la ambigedad y tengan serenidad en la adversidad.


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El t rabajo de un dueo de procesos no es hacer reingeniera sino ver que se haga,

t iene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se requiera para

perm it i r que ese equipo haga su t rabajo. Los dueos del proce so tambin m ot ivan,

inspi ran y asesoran a sus equipos. Actan com o cr ticos, vocero s, moni tores y enlaces

para el equipo.

5 . 1 . 5 . F A C IL IT A D O R .

Los dueos del proceso y sus equipos se concentran en sus proyectos espec f icos.

Quin at iende, a la administ racin act iva del esfuerzo de reingeniera global , al

conju nto de esfue rzos de reingeniera de toda la organ izacin? El l der t iene la

perspect iva adecuad a, pero no dispone de t iempo para la adm inist racin del esfuerzo ,

da tras da, as que necesi ta un fuerte apoy o del persona l del equipo. El que desem pea

este papel lo denom inam os faci l i tador de la reingeniera .

Tiene dos funciones principales: la primera, capaci tar y apoyar a todos los dueos

del proceso y a los equipos de reingeniera; La segunda, coordinar todas las act ividades

de reingeniera que estn en marcha.

Un dueo de proceso recin nombrado debe ser el faci l i tador, es el que sabe lo

que hay que hacer para realizar la reingeniera.

Tambin puede colaborar en la eleccin del personal interno de la inst i tucin que

form a parte del equipo que part icipa en la reingeniera e ident i f ica a los consul tores

externos apropiados.

Tambin vigi la a los dueos del proceso para que conserven el buen rumbo a

medida que procedan con la reingeniera . El faci l i tador podra convocar y presidi r

algunas discu siones ent re los dueos de los procesos.


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Ad em s le com pete igualmente el desarrol lo de una infraest ructura para

reingeniera , de modo que todo nuevo proyecto de reingeniera no parezca ser el primer

que ha hecho la insti tucin.

Con f recue ncia es posible ant icipar con tiempo en el desarrol lo de un proyecto que

t ipo de sistema de informacin va a necesi tar la inst i tucin para sostener el esfuerzo de

reingeniera . Instalar los equipos necesarios y el correspo ndiente softw are ( las

plataformas) para esos sistemas desde temprano, har marchar la ejecucin mucho ms

rpidamente.

5 . 1 . 6 . E Q U IP O D E R E IN G E N IE R IA .

El verdadero t rabajo de reingeniera , la carga pesada, es labor del personal que

con form an el equipo. Estos son lo que t ienen que produci r las ideas y los planes y

convert i r los en real idades. Estos son los individuos que en la prct ica reinventan el

proceso.

Ningn equipo puede redisefiar ms de un proceso a la vez, lo cual s igni f ica que

una inst i tucin que vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo

trabajando.

Es importante que a estos grupos se le l lamen "equ ipos " no comits. Para qu e

func ione bien deben ser pequ eos ent re cinco o diez personas. Y cada uno constar de

dos t ipos de miembros:

El personal interno de la insti tucin y los consultores externos.

De finim os al personal interno com o individuos que actualmente trabajan en el

proceso que se va a redisear. Para conocer el proce so existente y saber com o lo

ejec uta la insti tucin en la actualidad es una espa da de dos filos. El con ocim iento

ntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las


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fuentes de sus problemas de desempeo; pero esa misma proximidad al proceso

existente quiz lo di f icul te pensar en el proceso en form as nuevas e im aginat ivas.

El persona l interno a veces con fun den lo que es con lo que debe ser. En

conse cuencia son person as que hayan desem pead o sus cargos durante un t iempo lo

suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que

crean que el viejo proceso es razonable; no deben haberse habi tuado a lo i lgico de las

maneras estandarizadas de hacer las cosas.

Cuando dicen que un nuevo proceso funcionar, la gente de la organizacin de la

cual provienen les creer. Cuan do l legue el mom ento de instalar el nuev o proceso, el

personal interno actuarn como agentes claves para convencer al resto de la

organizacin de que acepte los cambios. Sin emb argo, no puede n por s solos redisear

un proceso. Un equipo com puesto exclusivamente por personal interno tendr que

volver a crear lo que ya existe , quiz con una mejo ra de un 10 por ciento. Perman ecer

dentro del marco del proceso existente pero no lo quebran tar

Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente interna de la

inst i tucin; pero para cambiarlo, necesi ta elemen tos dest ruct ivos. Estos son los

consul tores externos.

Como los consul tores externos no t rabajan en el proceso que se est rediseando,

el los le aportan al equipo u na mayo r dosis de objet ividad y un a perspect iva dist inta. El

deber de los consul tores externos en el equipo es hace r olas. Com o no tienen

obl igaciones con personas que les afecten los cambios que el los; s ienten que t ienen ms

libertad para correr riesgos.

De donde salen los consul tores externos, segn la definicin, son personas que no

estn involucradas en el proceso. Tienen que saber escuchar y ser buenos

comunicadores, pensar en grande y ser rpidos aprendices puesto que tendrn que

aprender mucho en muy poco t iempo acerca de cada uno de los procesos que van a


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intervenir . Tienen que ser pensad ores imaginat ivos, capaces de visual izar un concepto y

de realizarlo.

Pero, en real idad, las inst i tuciones suelen tener muchos candidatos dent ro de su

propia organizacin. Don de hay que buscarlos es en los departam entos com o

ingeniera , s i s temas de inform acin y mercad otecnia. Do nde t ienden a congreg arse

personas de orientacin a procesos e incl inaciones innova doras. La s inst i tuciones qu e

no t ienen en sus propias dependencias candidatos apropiados pueden sal i r a buscarlos

por fuer a, por ejem plo contratando fi rmas de consu l tores con experiencia en

reingeniera . Estos consul tores aportan una experiencia que las com paas quiz no

pueden duplicar por s solas.

El persona l interno y los consul tores externos no se me zclan fci lme nte. Cuand o

dan comienzo a sus labores, no hay que esperar que todo va andar sobre ruedas. Las

reuniones del equipo sern ms bien como las sesiones en la cmara de diputados, y as

es como deben ser . La fal ta de pugna cidad y confl icto durante la reingeniera indica

generalmente que no est ocurriendo nada product ivo.

Los miembros de un equipo t ienen que ser amigos que comparten un comn

objet ivo: me jorar la ejecucin de su proceso. No hay lugar para jurisdiccion es privadas

y programas personales.

El due o del proceso es su cl iente, no su jef e, y el s i s tema que mide y

recompensa su desempeo debe apl icar como cri terio dominante el progreso de equipo

hacia su me ta.

Para fun ciona r como equ ipo, los miem bros t ienen qu e t rabajar junto s en un

determinado local , lo cual no es tan fcil como parece.

Un deb er del l der es encontrar o apropiarse un espacio ade cuad o para su equ ipo.


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La reingeniera impl ica invencin y descubrimiento, creat ividad y sntesis . El

equipo no debe temer la amb igedad. Los miem bros deben esperar que se cometern

errores y que de stos aprend ern.

Oficialme nte, el equipo de reingeniera no tiene jef e. Gen eralm ente le resul ta t il

tener un capi tn: a vece s lo nom bran el dueo . Pero ms a men udo lo el igen por

unanimidad sus mismos colegas.

A veces es personal interno o en su caso personal de los consul tores externos y

debe actuar com o faci l i tado y comisario del equipo. Su deber es capaci tar a los

miem bros para que hagan su trabajo. Pued e establecer la agen da para las reuniones,

ayuda r al equipo a cum pl i r la y medi tar en los confl ictos.

Con frecuencia se hacen t res preguntas sobre reingeniera: Cunto? Cunto

t i empo? Y despus qu?

Los que pregun tan cunto, quieren saber qu prop orcin de su t iempo deb en

dedicar al esfue rzo de reingeniera los miem bros de un equipo. Respec to de este

requisi to, es l m s estr icto. Las dest inaciones de horas l imi tadas no funcionan . Un

compromiso mnimo es el 75 por ciento del t iempo de cada miembro, tanto el personal

interno como el personal de los consul tores externos. Un a obl igacin inferior di f icul ta

muchsimo hacer que se realice algo, y adems se corre el riesgo de alargar tanto el

esfu erzo que pierda impulso y se muera. En real idad, se recom ienda que las

insti tuciones asignen a los equipos personal que destinen el cien por ciento de su

t iempo, pues adems de faci l i tar les as que cumplan su comet ido, se da con el lo una

clara not i f icacin a toda la inst i tucin de que la administ racin toma en serio la

reingeniera .

Tienen que rom per los viejos lazos para poder ser leales al proceso, al esfuerz o de

reingeniera y a sus compaeros.


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Para reforzar esta perspect iva, el personal interno no deben pensar que van a

volver a sus viejos puestos una vez concluida la reingeniera; antes bien, deben esperar

que ent raran a form ar parte de la nueva o rganizacin qu e va a ejecutar el nuev o proceso

que est diseado.

El equipo bsico, el que t iene la responsabi l idad di recta del esfuerzo de

reingeniera . Gen eralme nte le si rve de complemen to un grupo extem o de colabores de

med ia jorn ada u ocasionales que hacen aportes ms l imi tados y especial izados.

Especial i s tas con experiencia en discipl inas espec f ica como informt ica, recursos

hum anos o relaciones pbl icas se incluyen tamb in en este grupo externo. El los poseen

informacin que el equipo necesi ta , y se les pueden encargar ciertas tareas, tales como

const rui r un sistema de informa cin en apoyo del nuev o proceso o desarrol lar un plan

de comunica ciones p ara hacer conocer dicho proceso del resto de la organizacin.

Los compromisos de los dist intos individuos varan, pero todos part icipan.

Adems del l der y del equipo de reingeniera , vemos surgi r ot ros dos papeles cuando la

insti tucin s redisea: el comit directivo y el facil i tador de la reingeniera.

5 . 1 . 7 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S .

Descripcin de las tcnicas administrativas que se uti l izan en la primera etapa:

La bsq ued a de metas es, en real idad, el fund am ento que establece las metas y los

objet ivos corporat ivos con los cuales t iene que correlacionarse los diversos pro cesos.

La faci l i tacin, que se emplea cont inuam ente durante el t iemp o de vida del

proyecto de reingeniera , se emplea aqu para ayudar a la administ racin a hacer

declaraciones claras de metas corporat ivas (en part icular las relacionada s con la

sat i sfaccin del cl iente) y objet ivos cuant i f icables de cosas tales como part icipacin de

mercado y margen de ut i l idades.


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La form acin del equipo se encam ina a organizar a los miem bros del equipo de

reingeniera como un grupo de t rabajo y capaci tarlos en la meto dologa. Tam bin se

incluyen aqu los pape les y las responsabi l idades de todo s los mie mb ros del equipo y

dems personas que toman parte en el proyecto f inal (pat rocinadores, cl ientes, socios,

consultores, facil i tadores, etc.).

La mo t ivacin es importante en el desarrol lo de inters y entusiasm o ent re los

pat rocinadores y los miembros del equipo de reingeniera para est imularlos a buscar y

entender la oportunidad de cam bios decisivos.

La gest in del cambio empieza aqu con el desarrol lo del plan de camb io. En su

forma original , se establece espacios de t iempo aproximados para cada act ividad del

proye cto y se f ijan pun tos espec f icos o fechas de revisin nicam ente pa ra esta p rimera

etapa. El plan de cambio evolucionar en sustancia y detal le a me dida qu e avance el

proyecto.

La autoevalua cin anal iza los puntos fuertes y los pun tos dbi les de la

organizacin. Entre los temas examinado s se ha incluido ciclo de vida de la

organizacin, est ructura organizacional formal , cargos/ tareas y t rabajo, personas y

cul tura de la org anizacin.

La evaluacin ambiental se encamina a ident i f icar las fuer zas externas con las

cuales tiene que enfren tar la inst itucin. Estas fuerzas pue den am enazar o brindar

oportunidades. Entre el las se incluyen fuerza s econm icas, pol t icas, legales, sociales,

t icas y tecnolgicas en los niveles nacional y global.

La administ racin del proyec to empieza en esta etapa inicial y cont ina durante

todo el proyecto; requiere l iderazgo de ste, plani f icacin, informes, gua para los

miembros del equipo y solucin de problemas.


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En la tabla 5-1 se muest ran las tareas y tcnicas administ rat ivas que se recomiendan

uti l izar en esta primera etapa:

Tarea Tcnica admini strat iva

Reconocer la necesidad

Desarrol lar consenso ejecut ivo

Facil i tacin

Bsqued a de metas

Capaci tar al equipo

Form acin del equipo

Mot ivacin

Plani ficar el cam bio

Gest in del cam bio

Adm inist racin del proye cto

Tabla 5-1 Tareas y Tcnicas Administ rat ivas Etapa: Visin

5 .2 . S E G U N D A E T A P A : ID E N T IF IC A C IO N .

En esta segunda etapa se desarrol la una compensacin del modelo de proceso

orientado al cl iente. La ident i f icacin produce definicion es del cl iente, proceso s y

med ida de rendimiento, e ident i f ica procesos de valor agreg ado. Prod uctos t picos de

t rabajo de esta etapa son, ent re ot ros, diagramas de procesos organizacionales, l i s ta de

recursos, datos de volmenes y frecuencias y lo ms importante, la designacin de los

procesos q ue se van a redisear.

El modelo que se desarrolle debe estar orientado al cl iente que identifica los

procesos est ratgicos de valor agregado, correlaciona organizaciones, recursos y


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volmenes con procesos espec f icos y prioridades, y recomienda procesos espec f icos

con objet ivos de mayor impacto para reingeniera .

En esta etapa se usan varias tcnicas administ rat ivas para hacer l legar datos que

describen el trabajo tal como se efecta en la actual idad. En m uch os casos, etapas

subsiguientes ut i lizaran las mismas tcnicas para sustentar a nl isi s de esos datos.

5 . 2 . 1 . T E C N IC A S A D M IN IS T R A T IV A S .

Descripcin de las tcnicas administ rat ivas que se ut i l izan en esta segun da etapa:

La mo delacin de cl ientes es tal vez la tcnica m s crucial y el primer pun to en

que debe t rabajar el equipo. Aqu el objet ivo es obtener una com prens in total de los

clientes, su relaci n con la organ izacin y, lo m s impor tante, sus expe ctativas . Esto es

indispensable, para ident i f icar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado

que t ienen que cambiar.

La me dida del rendimiento y el anl isi s de t iempo de ciclo se usan en dos form as

1) para definir las expectativas de rendimiento de los cl ientes y 2) para cuantificar las

med idas de la manera com o se est real izando el t rabajo en la actual idad (volmene s,

t iemp os de proceso, etc . ), ident i f icando los problem as que van apareciend o.

La mo delacin de procesos produce representaciones grficas de los procesos y

subprocesos individuales, most rando el orden de las act ividades, ident i f icando insumos

y productos, los mismos que los factores cr t icos para el xito.

Los prog ram as de integracin de proveedo res y socios se emp lean para extender

el modelo de proceso a f in de inclui r la relacin que t ienen con los diversos procesos

los prove edores y ot ros socios del negocio.


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El anl isi s de f lujo del t rabajo com plemen ta la mo delacin de proceso s, operando

sobre el modelo para ident i f icar act ividades cr t icas necesarias para que el proceso

funcion e, lo mis mo que aqul las que agregan valor.

La correlacin organizacional toma las tareas y las act ividades espec f icas

relacionadas con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabi l idades de

diversos elem entos d e la organizacin fun cional existente.

La contabi l idad de costo de act ividades cuant i f ica los costos de ma no de obra

relacionados con tareas espec f icas del proceso, sobre la base de volmenes actuales de

t rabajo y dotacin de personal .

El anlisis de valor de proc esos se em plea para fi jar las priorid ades de proc eso de

cump l i r las metas y los objet ivos corporat ivos. El anl isi s tamb in t iene en cuenta la

magn i tud de la oportunidad de mejora y los factores de t iempo, costo y r iesgo

relacionados co n un cambio radical.

La gestin del cam bio, la adm inistracin del pro yec to y la facil i tac in son tcnic as

continuas en esta etapa.


59/143

En la tabla 5-2 se muest ran las tcnicas administ rat ivas que se re com iendan

uti l izar en la segunda etapa.

Tarea Tcnica admini strat iva

Modelar cl ientes

Mo delacin de cl ientes

Defini r y medir rendimientos

Me dida del rendim iento

Anl isis de t iemp o de ciclo

Defini r ent idades

Modelac in de procesos

Modelar procesos

Mo delacin de proc esos

Ident i f icar act ividades


Anl isis de valor de proceso s

Extender modelo de proceso

Modelac in de procesos

Progra mas de integracin de

proveedores y socios

Correlacionar organizacin


An lisis de flujo del trab ajo

Correlacin organizac ional

Correlacionar recursos

Contabi l idad de costos de

Act ividades

Fi jar prioridades d e proces os

Anl isis de valor del proceso

Tabla 5-2 Tareas y Tcnicas Administ rat ivas Etapa: Ident i f icacin


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5 . 2 . 2 D O C U M E N T A C I N D E P R O C E S O S

Es la obtencin y diagramacin de informacin cuant i tat iva y cual i tat iva sobre los

procesos ac tuales y objet ivos de la organizacin, en todas dimen siones.

Con la evaluacin de la si tuacin actual es posible determinar cules procesos requieren

ser t ransformados para hacerlos ms eficientes y efect ivos o cules pueden ser

el iminados. La decisin de redisefiar o el iminar procesos e st en func in de s apoya n las

metas de la organ izacin.

5 .2 .3 P R O P S I T O D E L A D O C U M E N T A C I N

Proporcion ar el punto de part ida en la bsqu eda del mejo ram iento. (El mejoramien to

de procesos requiere cambios y el cambio documentar el ambiente y objet ivos de la

organizacin).

I

reingenieria de procesos coadyuvante

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