reingenieria de procesos (1)
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CONTENIDO
INTRODUCCION.
CAPITULO I
1. Historia de la reingeniería de procesos. 32. Definiciones de reingeniería. 43. Reingeniería de procesos. 5
3.1. ¿Qué es la reingeniería de procesos? 53.2. Análisis comparativo conceptual 6
4. Análisis de las similitudes y diferencias. 65. Definición a partir de los enfoques. 76. Características de reingeniería. 87. ¿Por qué hacer reingeniería? 9
7.1. Reingeniería versus el mejoramiento continuo. 108. ¿Qué implica la reingeniería? 109. Fases y procesos para realizar una Reingeniería BPM. 1110. Instrumentos y técnicas. 15
10.1. Visualización de procesos. 15
10.2. Investigación operativa. 1510.3. Gestión del cambio. 1610.4. Benchmarking. 16
10.5. Infotecnología. 16CAPITULO II 17REINGENIRIA EN EMPRESAS PERUANAS11. Aplicación y experiencias en empresas peruanas. 21CAPITULO IIIREINGENIERIA Y GESTION MUNICIPAL12. Reingeniería en gobiernos locales.12.1. Introducción12.2. Marco teórico12.3. El modo de dirección12.4. La municipalidad en el contexto nacional
CONCLUSIONES 25REFERENCIAS 26
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INTRODUCCION
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),puede considerarse como una de las herramientas de gestión. De hecho, setrata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de
los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. Sesabe que la BPR no es la única herramienta de gestión que goza deimportancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia deentre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo,Gestión de la Calidad Total.
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debeentenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales.Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen losclientes, las barreras que supone la competencia y sobretodo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
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CAPITULO I
REINGENIERIA
1. Historia de la reingeniería de procesos.
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución delproceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todaslas áreas de la empresa.
El principio de la especialización dio resultados maravillosos,la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo almaterial. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y lasempresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares enorganizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Comocada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsabledel total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura paraorganizar, dirigir y controlar el trabajo. (Taylor, 1994)
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantasmenos habilidades utilice el trabajo menos se aprovecha nuestro potencial.(Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nuncaantes. La organización de mando y control que se necesita para mantener elcontrol es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y malapara crear compromiso. La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso,debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están
obsoletos.Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero deellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del sigloXVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo.Taylor, el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó laorganización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiemposy métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la
industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementalesde carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
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asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y nocompetitivos.
2. Definiciones de reingeniería:«Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios drásticosque sufre una organización al ser reestructurados sus procesos. La basede la reingeniería es el servicio al cliente; describe un modelo denegocios, un conjunto correspondientes de técnicas que los ejecutivos ylos gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías, a finde competir en un mundo nuevo». (Hammer, 1994).
«Reingeniería es el rediseño rápido de los procesos estratégicos de
valor agregado y de sistemas, las políticas y las estructurasorganizacionales que los sustentan». (Manganelly, 1995)
«Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingenieríarequiere que los procesos fundamentales de los negocios seanobservados desde una perspectiva en base a la satisfacción del cliente».(Benoit, 1996)
«La reingeniería de procesos es un conjunto de tareas técnicas, de
relevamiento, análisis y diagnóstico de los circuitos administrativos y degestión de las organizaciones públicas, destinado a determinar el estadoactual y proponer las medidas para procesar los requerimientos de los productos internos y la producción terminal –los productos finales- que justifica la existencia de la institución pública.» (Halliburton, 2006)
«Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar demanera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograrincrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materiade rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtención de ventajas competitivas». (Lefcovich, 2004)
«Una comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara alvalor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseñoen profundidad de los procesos e implementar un cambio esencial de losmismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas delrendimiento (costes, calidad, servició, productividad y rapidez,…)modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los fundamentosdel negocio, de manera que permita establecer si es preciso unasnuevas estrategias corporativas.
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Para la reingeniería el énfasis primordial se pone en el cliente externo, alque se debe hacer siempre referencia en los procesos significativos, queconstituyen el objeto propio de la reingeniería. (González, 1999)
3. Reingeniería de procesos.
3.1 ¿Qué es reingeniería?
La reingeniería es el rediseño de un proceso (cambio de todo a nada) en unnegocio para lo cual implicaría abandonar viejos procedimientos aplicados conanterioridad y estar abierta a cambios para que agreguen el mayor valor a laempresa y ser más productivos.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que elcliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primeravez.
Hamer y Benoit ambos coinciden en plantear que la base de la reingeniería esel servicio al cliente para la cual, la empresa necesita utilizar métodos yprocesos más adecuados que agreguen valor al consumidor, rompiendo laestructura y cultura del trabajo.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negociopara lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneasde desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".(Hammer,1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatropalabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el por qué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocosporcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
La reingeniería cambia el proceso para así poder corregir el ajuste entre eltrabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar larentabilidad del negocio.
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3.2. Análisis comparativo conceptual.
BENOIT HAMER
la base de la reingeniería es el servicio al cliente. la empresa necesita utilizar métodos y procesos más adecuados que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura deltrabajo
Utilizar estrategias comparativas para el nuevo mercado.
4. Análisis de las similitudes y diferencias
De acuerdo a los enfoques de cada uno de los autores sobre que es lareingeniería se puede notar que todos coinciden en que es un cambio drásticoque sufre una organización para mejorar sus procesos estratégicos, mejorar eincrementar en corto tiempo la rentabilidad, productividad y calidad de laorganización obteniendo así ventajas competitivas.
La diferencia entre las teorías varía de acuerdo al punto de vista de cada autor
por ejemplo Hammer (1994) nos dice que la reingeniería será una herramientapara competir en un futuro de innovaciones y exigencias más amplias.
(Manganelly, 1995), toma en cuenta el cambio drástico de las políticas que setoman en la organización para tener resultados inmediatos.
(Halliburton, 2006), centra más la reingeniería a las organizaciones públicaspara así desarrollar soluciones y mejorar los procesos que se requieren para laproducción y mejorar el producto final esto justificaría la existencia de lainstitución pública.
(Gonzáles, 1999), dice que la reingeniería es el conjunto de procesos quellevaran al estado a una producción y que cliente externo es una parte esencialen la cual se debe de concentrar los procesos significativos para hacerreingeniería.
En todas las definiciones se puede notar que toman o se da a entenderla importancia del cambio para tener resultados que innoven, cambien ymejoren la calidad de la organización para aumentar el desempeño de laempresa.
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5. Definición a partir de los enfoques.
La reingeniería es algo drástico que sufre una organización al serreestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el servicio alcliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de
técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventarsus compañías de fin de competir.
Fue procesos estratégicos de valor agregado y de sistemas políticas y lasestructuras organizacionales que los sustentan.
Además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiereque los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde unaperspectiva en base a la satisfacción del cliente.
Son un conjunto de tareas técnicas, de relevamiento análisis y diagnóstico delos circuitos administrativos y de gestión de las organizaciones públicas adeterminar el estado actual y proponer las medidas para procesar losrequerimientos de los productos internos y la producción.
La recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa demanera radical él o los sistemas de los efectos de lograr incrementos y en uncorto período de tiempo de rentabilidad, productividad de ventajas competitivas.
Comprensión fundamental y profunda de los procesos al valor añadido que
tienen para los clientes, conseguir un rediseño en profundidad de los procesose implementar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejorasmedidas críticas del rendimiento estrategias corporativas y objeto propio de lareingeniería.
El trabajo muestra los resultados de una investigación referente a la aplicaciónde la reingeniería de procesos y la introducción de las tecnologías de lainformación.
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6. CARACTERISTICAS DE REINGENIERIA:
A partir de los requisitos que todo proceso de reingeniería debe reunir paraalcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,se determina algunas características comunes en dichos procesos:
Cuadro No 2:
ALGUNAS CARACTERISTICAS COMUNES DE LOSPROCESOS DE REINGENIADOS
Vario se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos tienen múltiples versiones El trabajo se realiza por la unidad organizativa
razonable Se reduce las verificaciones y los controles La conciliación se minimiza Prevalecen operaciones hibridas centralizadas-
descentralizadas
Fuente: RODENESS ADAM, Manuel, Arango serna, José Antonio;Reingeniería de procesos y transformación organizativa, pág. 15
6.1 VENTAJAS DE LA REINGENIERIA
Permite un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias aimportantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios,tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles desatisfacción y en tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas porproblemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectivareducir costos y mejorar su flujo de efectivo. Para otras empresas le permitiráavances importantes en materia de tecnología (tanto a nivel deproductos/servicios, como a nivel procesos) que le permiten igualar o mejorarsuposición en relación a las organizaciones.
VENTAJAS DE UNA BPM Se concentra básicamente en el esfuerzo de todos los que conforman la
organización de procedimientos para poder generar el valor agregadopuntuales.
Se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia una mejor
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actualesorganizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Fuente: Ruiz Vázquez Elton, Introducción a la Reingeniería, febrero 2008.
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f) Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Herramienta que utiliza la reingeniería
Tomando en cuenta la actualidad tecnológica los altos niveles alcanzados anivel mundial, una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia suforma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun demayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lomismo que la automatización no puede hacer reingeniería.
Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en latecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principiose basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando elproceso sino que mejorándolo.
9. Fases y procesos para realizar una Reingeniería
El éxito de una reingeniería de procesos pasa por una fuerte movilización delos equipos responsables y de los actores del proceso analizando 5 etapasprincipales:
ETAPA 1: Análisis de los procesos
Realización de la cartografía de procesos identificación de los procesos y susinteracciones.
Estos procesos están enlistados en 4 categorías:
1. Los procesos operacionales: directamente vinculados a la realización delproducto o del servicio.
2. Los procesos de gestión de empresas: conducen a la empresa hacia losobjetivos dados y controlan la adecuación de las decisiones con estosúltimos.
3. Los procesos de medida: miden los resultados para identificar lasacciones correctivas.
4. Los procesos soporte: contribuyen al buen funcionamiento de otrosprocesos.
ETAPA 2: Identificación
Búsqueda de los procesos claves y jerarquización.
La búsqueda de los procesos claves sirve para identificar los procesos queinfluyen más para conseguir los objetivos fijados. Es el gerente que esresponsable de su identificación.
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Estos procesos luego están priorizados según los ahorros potenciales y el nivelde dificultad de los cambios inducidos por su reingeniería.
ETAPA 3: Optimizar
Descripción detallada de los procesos analizados.La descripción detallada de los procesos analizados se obtiene:
1. Reuniendo las informaciones y la documentación disponibles (antiguacartografía de los procesos, modo operatorio, entrevista con losoperacionales).
2. Formalizando los procesos que existen sobre el mismo modelo con losoperacionales de la función:
Ficha proceso
Organigrama Esquemas de los flujos físicos de la información.
KPI – indicadores de realización.3. Validando esta formalización en una reunión de validación que reúne los
operacionales.
ETAPA 4: Ajustar
Identificación de las disfunciones y búsqueda de mejoras.
Las disfunciones están identificadas:
Entrevistando los operacionales de la función.
Comparando los KPI actual con los KPI objetivos o KPI debenchmarking.
Luego están analizados para encontrar la causa y jerarquizados según susimpactos sobre los ahorros obtenidos.
Luego, procede a la fase de búsqueda de soluciones con todos los actores delproceso.
La solución retenida será el mejor compromiso entre conseguir los objetivos, elnivel de costes y la complejidad de la solución.
ETAPA 5: Implantar
Establecimiento y descripción detallada de los procesos objetivos.
El establecimiento de los procesos objetivos comprende.
1. La integración de las mejoras gracias:
Ficha técnica de presentación
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Nuevo organigrama
Nuevos esquemas de flujos físicos de información
KPI objetivos
Se asegura la homogeneidad de los procesos y de las expectativas del
sistema:
Síntesis de los impactos de la organización
Valuación de los costes depuesta en ejecución
Valuación de las mejoras espectradas (ahorros, flexibilidad)
Fuente: El autor
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA
La metodología es la manera sistemática o claramente definida de alcanzar unfin. Es también un sistema de orden en el pensamiento o en la acción. En laidentificación de la metodología adecuada que garantice el éxito del proceso dereingeniería debemos tener en cuenta, la visión institucional, la misión, losobjetivos y las metas de la organización. Así mismo, debemos considerar lasatisfacción del cliente como la razón de ser de la organización. Finalmentedebemos tener un sistema de información ágil y accesible.
Una metodología apropiada para los fines establecidos en el párrafoprecedente, es la metodología Rápida Re, que se constituye de un conjunto de
técnicas administrativas conocidas por todos los elementos de la organización.
ETAPA 1
ANALISIS
DE LOS
PROCESOS
ETAPA 2
IDENTIFIACION
ETAPA 3
OPTIMIZAR
ETAPA 4
AJUSTAR
ETAPA 5
IMPLANTAR
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La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza justamente estastécnicas (modelos de procesos, medidas de desempeño, análisis de flujos detrabajo, etc.) para desarrollar y analizar información clave que permitaidentificar oportunidades de cambio radical en los procesos estratégicos y devalor agregado.
La metodología de Rápida Re incluye cinco etapas y cincuenta y cuatro pasosque permite a las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivosefectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.Los resultados obtenidos en una etapa precedente sirven a las subsiguientes.Las cinco etapas consideradas son: preparación, identificación, visión, solucióny transformación.
Etapa 1. Preparación: Empieza por encontrar un consenso ejecutivo sobrelas metas y objetivos que se buscan como avance decisivo de laorganización y son la justificación del proyecto de reingeniería. Se establecelas relaciones entre las metas decisivas de la organización y el rendimientode los procesos rediseñados, y define los parámetros del proyecto relativosa programación, costos, riesgo y cambio organizacional. En esta etapa, sereúne el equipo de reingeniería, recibe capacitación y se elabora el planinicial de gestión del cambio.
Etapa 2. Identificación: desarrolla un modelo de organización, orientado al
cliente, identifica los procesos estratégicos de valor agregado, establecerelaciones entre la organización, los recursos y volúmenes con procesosespecíficos y prioridades; y recomienda procesos específicos comoobjetivos de mayor impacto para la reingeniería.
Etapa 3. Visión: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos;los analiza y los estructura como visiones de cambio radical.
Etapa 4. Solución: Comprende dos actividades paralelas, uno para el diseño“técnico” necesario para implementar las visiones, y la otra, el diseño
“social” que organiza y estructura los recursos humanos que tendrán a sucargo el proceso rediseñado.
Etapa 5. Transformación: Ejecuta las visiones del proceso, utilizando planespilotos y los de plena producción de los nuevos procesos.
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Las cinco etapas consideradas se deben realizar en forma consecutiva.El final de cada etapa representa un hito importante en el proyecto dereingeniería, por lo que se debe desarrollar en forma apropiada. Cada etapa
involucra un conjunto de tareas.
10. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr los objetivos.Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos aresaltar los siguientes:
10.1. Visualización de procesos: que considera que la clave del éxito se
encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata derealizar un diseño concienzudo de todos y cada uno delos componentes delproceso objetivo. Se prevén las tareas elementales decada proceso, los costesque este engendra, así como los plazos de cada fase. (Barret)
10.2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO), fue en 1974,gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los EstadosUnidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en víasde desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cincopasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia desolución, prueba dela estrategia y evaluación, difusión de los resultados y,finalmente, la utilización de los resultados. (USAID, 1974)
10.3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería deProcesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto lagestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que proponela Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para losempleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo losdirectivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momentoya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. La BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor
parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemasde adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible paraevitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
10.4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a loscompetidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata deanalizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado,con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativosen las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica seemplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aúntengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la
BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
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CAPITULO II
REINGENIRIA EN EMPRESAS PERUANAS
11. APLICACION Y EXPERIENCIAS EN EMPRESAS PERUANAS:
CASO 1: PETROPERU
PLAN DE TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL(Reingeniería de los Negocios)
PETROPERÚ es una empresa estatal de derecho privado dedicada altransporte, refinación, distribución y comercialización de combustibles y otrosproductos derivados del petróleo.
Fue creada en Julio de 1969 a partir de la fusión de la Empresa Petrolera Fiscal(empresa del Estado peruano) con la International Petroleum Company (IPC – subsidiaria de la transnacional ESSO).
Antecedentes: 1990
Situación operativa, administrativa y económica insostenible para unhorizonte de mediano y largo plazo.
Ausencia de definiciones estratégicas de parte del Estado con respectoa la empresa y al sector hidrocarburos (ausencia de Plan de Gobierno).
Riesgo de intervención de intereses foráneos en la definición de estostemas.
Antecedentes: 1991
Decisión de la Alta Gerencia de PETROPERU de plantear unapropuesta que resolviera la situación partiendo del conocimiento denuestra realidad y de la posible aplicación de las experienciasinternacionales.
Se hace un análisis del entorno petrolero latinoamericano.
Acciones al inicio de 1992:
Profundo análisis sobre la crisis de la industria petrolera en general y dePETROPERU en particular.
Creación del COMITÉ DE TRANSFORMACION liderado por el GerenteGeneral e integrado por cuatro Gerentes de Área.
Formación del GRUPO TECNICO DE APOYO (a cargo de la Gerenciade Planeamiento) para desarrollar las evaluaciones técnicas yeconómicas necesarias.
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Cuadro N°2: Propuesta de plan de transformación y proceso deprivatización.
Vacío en planes de gobierno. PLAN DE TRANSFORMACION
(iniciativa interna) Ausencia de directivas.Situación crítica de la empresa. Presión externa PROCESO DE PRIVATIZACION
Fuente: PETROPERU (1992)
Después del análisis a la empresa y un exhaustivo estudio de mercado en elmercado latinoamericano se llegó al siguiente resultado:
Empresa grande, frondosa pero débil sin autonomía operativa,administrativa y económica (típica orientación de empresa estatal en elPerú).
Monopolio sin ningún poder de decisión sobre sus precios. Económica y funcionalmente quebrada por subsidios forzados y no
asumidos por el Estado. Organización confusa: autoridad diluida, áreas de apoyo con rol
distorsionado. Pérdida de motivación del personal. Con esta información y mediante la reingeniería de procesos se hizo un
PLAN DE TRANSFORMACION.
Fuente: PETROPERÚ (1992)
EMPRESA SOLIDA,
COMPETITIVA,
RENTABLE, QUE
COEXISTA EN LIBRE
COMPETENCIA ,DENTRO DEL
SECTOR
HIDROCARBUROS,
CON TODAS LAS
FORMAS
SOCIETARIAS QUE
LA LEY PERMITA
SANEAMIENTO
REDIMENSIAONAMIENTO
RACIONALIZACION
ADMINISTRATIVA Y
ORGANIZATIVA
REORDENAMIENTO
ECONOMICO Y FINANCIERO
FORTALECIMIENTO
REPOTENCIACION
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Ahora gracias a la reingeniería se lograron notables y grandes cambios endiferentes aspectos que hicieron recuperar y evitar la descapitalización de laempresa.
ASPECTOS OPERATIVOS:
Sea aumento en 16% la producción propia cruda de crudo de petróleo(de 37.2 a 43. MBD).
Se aumentó en 1% la refinación de crudo (de 149.5 a 150.9 MBD). Se aumentó en 13% las ventas de productos en el mercado interno (de
113.7 a 128.0 MBD). Se aumentó en 15% las ventas de los aceites petrolube y en libre
competencia se incrementó la participación en el mercado de 37.5 a39.2%.
Se impulsó la orientación ecológica lanzándose al mercado las gasolinas90 y 97 sin plomo.
FUERZAS IMPULSORAS INTERNAS DEL PLAN DE TRANSFORMACION:
Redimensionamiento. Racionalización de organización. Reordenamiento económico financiero. Repontenciamiento.
Sostenida y notable mejoría en gestión y resultados económicos, operativos yadministrativos.
Fuente: PETROPERU (1994)
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CASO 2: RIPLEY CHILE-PERU
Este es el caso de Ripley Corp. Controlado por la familia Calderón, que en el primertrimestre alcanzo utilidades por $ 6.607 millones, lo cual representa una baja de 6.7%debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de lasinversiones y el crecimiento.Sin embargo, el resultado operacional del periodo creció en %2.079 millones( un29,2%en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los$214.633 millones(US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financierosproducto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley.
RESTRUCTURACION
Es por esta razón, que el grupo llevo a cabo una restructuración en la plana gerencial.Luego se aplicó la reingeniería al área financiera mediante iniciativas.Pro actividad en normalización de clientes morosos. Creación gerencia de recovery
creación área de big ticket. Creación subgerencia de analytics de cobranza. Carteraatomizada. Castigo de $55.000 millones por traspaso de castigos desde 360 a 180días. Cartera más limpia y reducción de morosidad.
Fuente: Banco Ripley (2013)
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CAPITULO III
REINGENIERIA Y GESTION
En este capítulo presentaremos algunas recomendaciones y análisis para
mejorar y superar los sistemas políticos y las estructuras organizacionales paraoptimizar la calidad de los servicios mediante la reingeniería así promoviendo lageneración del empleo en el ámbito de su jurisdicción.
12. REINGENIRIA EN GOBIERNOS LOCALES
La deficiencia en la gestión de los gobiernos locales, reflejado en losdeficientes servicios que presta a la comunidad, se superará con la reingeniería
en los procesos, sistemas, políticas y estructuras organizacionales, quepermitirá a las municipalidades optimizar la calidad de los servicios, haciendomás ágiles, con visión gerencial, promoviendo la generación de empleo en elámbito de su jurisdicción.
Los niveles de los gobiernos locales se refieren al ámbito distrital y provincial,siendo los problemas similares, solo se diferencian en la magnitud, por lo quela reingeniería se aplicará en ambos niveles.
El desarrollo de la investigación, involucra la recopilación de la información,ejecutada por medio de la investigación bibliográfica y trabajos de campo. Elanálisis de datos y la sistematización de la información se ha realizadoinmediatamente después de concluida las etapas anteriores.
La reingeniería, se aplicará en todas las áreas funcionales: normativo,personal, finanzas, tributaria, fiscalización, control y servicios.
Los beneficiarios directos de la aplicación de la reingeniería en la gestiónmunicipal serán los ciudadanos, quienes recibirán un servicio de calidad, quesatisfaga sus necesidades y despierte en él una actitud de participación directa.
12.1 INTRODUCCION
La reingeniería, instrumento moderno de gestión empresarial en los años 90,se ha constituido elemento indispensable para mejorar el rendimiento de losnegocios, que cada vez buscan obtener resultados óptimos.
En términos sencillos la reingeniería permite cambiar el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para optimizar
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la rentabilidad social, económica y financiera de la empresa.
Los gobiernos locales, constituyen la expresión más genuina de la democracia,en cuanto al origen como la ejecución de las funciones con la participación
activa de los ciudadanos de una jurisdicción.
La gestión municipal en la prestación de servicios municipales se puedeejecutar por administración directa, empresas municipales y de participaciónmunicipal, empresas estatales o privadas con participación municipal ocualquier otra forma legal que permita optimizar el uso de los recursoseconómicos y financieros que siempre son escasos.
El propósito del presente proyecto es el estudio y análisis del proceso dereingeniería en la gestión municipal, a efectos de optimizar los resultados delos servicios que prestan los municipios, por lo que se ha formulado alcanzar
los siguientes objetivos:
- Revisar las ventajas comparativas de la reingeniería de los negocios,compatibles con la gestión de los gobiernos locales.
- Identificar las deficiencias y fortalezas de las organizaciones de losgobiernos locales.
- Analizar el impacto de la reingeniería en los distintos aspectos de losgobiernos locales.
La reingeniería como un proceso de cambios rápidos e integrales aplicadosa la gestión municipal deberá realizarse con el compromiso de los directivos delmás alto nivel (Alcaldes y Regidores), los funcionarios de niveles intermedios ytrabajadores de las municipalidades.
Los gobiernos locales, constituyen el germen de la democracia en un país,pues nacen de la voluntad popular en el ámbito de los distritos y provincias delterritorio peruano. El ejercicio del gobierno municipal debe integrar también alos ciudadanos de las respectivas circunscripciones a fin de optimizar el uso
racional de los recursos cada vez más escasos por el alto grado de centralismode los gobiernos de turno, sin excepción.
La gestión municipal requerirá que los alcaldes, como líderes locales, ejerzanun estilo gerencial, como el ejercicio pleno de poder municipal, será capaz devincular cultura organizacional, voluntades, definir la misión de suscolaboradores, racionalizar su tiempo, delegar, comunicar, trabajar en equipo;ser persuasivo para lograr la integración del grupo y la identificación con lacomunidad.
Las fuentes de información utilizadas en el presente estudio son las
secundarias y primarias; entre las secundarias se encuentran toda literaturasobre reingeniería y gobiernos locales, que existen suficientemente difundidas,
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y las primarias están las obtenidas directamente de los actores del gobiernolocal, muy escasas en experiencias aplicadas de procesos de reingeniería.
12.2. MARCO TEORICO
La reingeniería como instrumento de análisis fundamental y el rediseño total detodo lo que tiene que ver con los negocios, los flujos de los procesos de losnegocios, definiciones de trabajo, procesos de gestión y control, estructurasorganizacionales, valores y cultura no está considerado como prioridad en elámbito de los gobiernos locales, por una concepción errónea del trabajo de lainstitución edil.
La reingeniería consiste en el diseño rápido y radical de los procesosestratégicos del valor agregado, de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales, para obtener resultados óptimos del trabajo y la racionalidaden el uso de los recursos siempre escasos.
La gestión es una actividad de la administración, que se refiere a la ejecuciónde las decisiones adoptadas en los diferentes niveles de la organización,tendientes al logro de los objetivos propuestos en el proceso de planeación.
Los gobiernos locales constituyen la base fundamental de la democracia en elpaís, están ligados a los intereses de una comunidad que demanda atención alas necesidades de la población.
En síntesis, el tema propuesto para la investigación «La Reingeniería y laGestión Municipal» se refiere a la optimización de los recursos económicos yfinancieros asignados a los municipios para atender con eficiencia y eficacia alos usuarios, a través del rediseño del sistema de gestión.
DEFINICION DE REINGENIERIA
La reingeniería definida como el rediseño rápido y radical de losprocesos estratégicos de valor agregado, de los sistemas, de laspolíticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan, permite
optimizar los flujos de trabajo y la productividad en la organización.
Los procesos son actividades relacionadas entre sí que transforman insumosen productos (bienes y/o servicios). Las actividades involucradas en un procesopueden ser de tres tipos:
- Actividades importantes para los clientes, las que agregan valor.
- Actividades de traspaso, las que permiten ejecutar el flujo de trabajo en lasesferas funcionales, departamentales u organizacionales.
- Actividades de control, las que sirven para supervisar y controlar las
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actividades de traspaso referidas anteriormente.
La reingeniería permite los cambios no en todos los procesos dentro de laorganización, sino sólo en aquellas actividades que generan valor agregado y ala vez son estratégicas.
A manera de síntesis podemos afirmar que la reingeniería aplicadaprioritariamente a los procesos que involucran actividades estratégicas y quegeneran valor agregado se debe hacer en forma rápida yradical. Rápidamente, porque los altos ejecutivos o dirigentes de laorganización necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más cortoque nunca antes: los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si losresultados se producen con demasiado retraso. Los programas de reingenieríatienen que ser radicales, es decir resultados notables y sorprendentes y nosolo resultados incrementales.
Para alcanzar con éxito los resultados de la reingeniería en toda organizacióndebemos identificar lo siguiente:
-Los resultados decisivos del negocio.-Los procesos en forma global.-Los procesos estratégicos y que producen valor agregado, es decir sonimportantes para la organización y nuestros clientes.-Los elementos que sustentan la organización, es decir los sistemas, laspolíticas y las estructuras organizacionales.
12.3. EL MODO DE DIRECCION
El modo de dirección o el sistema de management de los directivos y la maneracomo gestionan la empresa, las organizaciones y las instituciones, es uncomponente importante que anima a toda organización, por dos razonesfundamentales:
1.El modo de dirección, está muy ligado a la personalidad de los responsablesde la organización, por corresponder a éstos que los cambios se impongan conéxito en la organización. Sus preocupaciones y la manera de afrontarlasinciden de manera efectiva sobre las actividades de la organización y la
evolución de los mismos. Los directivos que priorizan aspectos financieros yrelaciones con los accionistas actúan y orientan a la organización de maneradiferente a los directivos que privilegian los aspectos comerciales y lasrelaciones con los clientes.
2. El estilo de dirección de los directivos, su manera de comportarse, de actuary reflexionar, constituye estímulos para los niveles inferiores de la organización,por lo que es un incentivo para hacer cambiar a la organización. Los directivos,que inician el cambio, deben estar convencidos de la necesidad de adaptar sumodo de gestión al logro de los objetivos.
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12.4. LA MUNICIPALIDAD EN EL CONTEXTO NACIONAL
La Constitución Política del Perú de 1993 determina el ordenamiento jurídico através de normas que permite la convivencia y el desarrollo de los individuos,
grupos e instituciones, y establece en el capítulo XIV la importancia de ladescentralización de las Regiones y de las Municipalidades.
El Art.191 de la Constitución define a las Municipalidades “como Organos deGobierno Local, que tienen autonomía política, económica y administrativa enlos asuntos de su competencia”.
En los artículos 192º y 193º de la Constitución se establecen, el ámbito decompetencia, los bienes y rentas de las municipalidades. Los GobiernosLocales tienen las siguientes competencias:
- Aprobar su organización interna y su presupuesto.
- Administrar sus bienes y rentas.
- Crear, modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios, licencias yderechos municipales.
Licenciado en Administración por la Universidad Nacional de Trujillo.Magíster en Economía por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.Profesor Principal y Director del Centro de Extensión Universitaria y ProyecciónSocial de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNMSMInvestigador del Instituto de Investigaciones de Ciencias Administrativas de laUNMSM
CONCLUSIONES
Bueno mediante la reingeniería de procesos o BPM se puede lograr cambiospositivos en la empresa ya que esta herramienta genera cambios en losprincipales procesos organizativos de la empresa y por lo cual se logran
resultados para una mejor competitividad y una gran mejoría en la producción yla productividad siendo más eficientes y saliendo asi adelante en el ampliomercado global que actualmente exige cambios y muchas mejoras para estaren un buen posicionamiento, logrando así el bien de toda la empresa .
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18. Joiner, Britain, gerencia de la 4ta.generacion, McGraw-Hill, Mexico,1995.19. Alarcón, Juan, Reingeniería de procesos empresariales, Editorial
Funadacion Confemetal, Madrid, 1998.20.Hodson, William. Maynard “Manual del ingeniero industrial”. 4ta edición
McGraw-Hill. México. 1992.
21.BACA U. Gabriel. “Introducción a la ingeniería Industrial”. Primeraedición, grupo editorial patria, México, 2007.
22. http://www.bpmconsultantsgroup.com/Fases-y-procesos-para-realizar-una--Reingenieria-BPM.html. Acceso el 5 dejunio del 2014
23. http://www.bpmcg.mx/Fases-y-procesos-para-realizar-una-Reingenieria-BPM. Acceso el 5 de junio del 2014.
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