PROYECTO DE REINGENIERIA 2011

Ing. LUIS RECOBA CORDOVADpto. de Organización & Métodos

PROYECTO DE PROCESO REDISEÑADO: DESPACHO DE PEDIDOS

Mostraremos un ejemplo de Reingeniería para ilustrar como funciona y que puede lograr para las empresas. Es útil tener presentes las cuatro palabras claves que caracterizan a la Reingeniería: fundamental, radical, espectacular y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en función de tareas – fragmentar el trabajo en sus componentes más simples y asignar estos a trabajadores especializados – ha influido en el diseño de las compañías durante los últimos doscientos años. El cambio para pensar en función de procesos ya comenzó, y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado empresas como EB. PAREJA LECAROS.

Hace unos años, la operación de la unidad Estratégica de Negocios UEN– NUK, era un modelo de trabajo burocrático. Cuando un cliente emitía una orden de compra, la recepcionaba el vendedor, este era el responsable de trabajar la orden de compra: verificando los stocks, verificando los precios, registrando la carga de información al sistema de comercio electrónico del cliente, ingresando el pedido en una hoja de cálculo con toda la información requerida. El vendedor terminaba de trabajar el pedido y enviaba la información por correo al encargado de sistemas. Ese era el primer paso.

Fig.1 Diagrama de Operaciones del proceso tradicional

PROYECTO DE PROCESO REDISEÑADO: DESPACHOS

En el segundo paso, el encargado de sistemas recibía la información y realizaba la impresión de las etiquetas de precios de los productos y de los albaranes, ya que en su área se encontraba la impresora especial de etiquetas que contenía los programas de diseño de los clientes. Una vez terminado su trabajo reenviaba el correo del pedido a la digitadora de pedidos que se encontraba en el área de almacén.

Esta persona, tercer paso, recibía por correo electrónico el archivo con el pedido del vendedor y las etiquetas, con esta información procedía a digitar el pedido en el sistema, una vez terminado de digitar en el sistema, imprimía la nota de pedido y se la entregaba al almacenero de la línea para que realice el picking del pedido, cuarto paso, el cual preparaba el pedido, retirando los productos de la estantería, colocándole las etiquetas de precios a los productos y las etiquetas de las planillas a las cajas, quinto paso, se informaba al área de facturación para que facture el pedido. Facturación emitía las respectivas facturas y guías de remisión por cada tienda del cliente, una vez terminado de emitir los documentos, se las entregaba al encargado de control de calidad para que revise el pedido.

Sexto paso, el área de control de calidad, revisaba el pedido con la respectiva factura y daba conformidad al pedido del cliente, después de esta etapa se entregaba la mercadería al área de distribución, para que realice el despacho del pedido en los almacenes del cliente.

El proceso total consumía de dos a tres días en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta una semana, consecuencia de esto, se excedía en el plazo de entrega con los clientes. En sus esfuerzos por aligerar este proceso EB.

PAREJA LECAROS SA. trato de hacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvió encargar la responsabilidad del seguimiento y control de calidad del proceso al jefe de Almacén. Es decir, que en lugar de que el encargado de control de calidad inspeccione los pedidos lo hacia el jefe de Almacén, con la finalidad de detectar errores que se hubieran producido en alguna parte a lo largo de la cadena, así mismo trataba de gestionar si es que se generaba demoras entre los pases laterales entre áreas.

Este arreglo resolvió efectivamente uno de los problemas: se sabia donde estaba el pedido en el laberinto y se podía tratar de agilizar el trabajo. Infortunadamente, esto se lograba a costa de colocar una persona responsable de una jefatura a realizar trabajo operativo, lo cual hacia mas cara la operación.

Análisis del Status Quo a través del Modelo del Iceberg

El proceso total consumía de dos a tres días en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta una semana, consecuencia de esto, se excedía en el plazo de entrega con los clientes; Adicional el numero de rechazos, devoluciones, por fallas en el proceso, se estaba incrementando con niveles de emergencia, como consecuencia de esto, se generaban reprocesos, como emisión de notas de crédito, que eran trabajo adicional que no agregaba valor y hacían mas costosa la operación. Pero esos eran los problemas visibles que hacían notar a la gerencia que algo en la forma de realizar el trabajo no estaba andando bien, detrás de esto, había una serie de factores no considerados, como ineficiencias que no estaban siendo cuantificadas, como horas –hombre perdidas, desperdicio de material y el deterioro del clima laboral entre las relaciones del personal de diferentes áreas que integraban el proceso y afectaban a la cultura organizacional; Consecuencia de todos estos factores mencionados, (problemas visibles y no visibles) mostraban como resultado un bajo nivel de productividad en el desarrollo del proceso.

Fig.2 Modelo del Iceberg de Spencer aplicado a la visión de Gestión por Procesos

El “modelo del Iceberg” nos puede ilustrar muy bien la complejidad de los resultados que se tenia por la actual estructura de trabajo. El modelo subraya el hecho de que algunos indicadores de eficacia fundamentales son muy visibles, mientras otros son más difíciles de descubrir, como la afectación del clima laboral. El grafico de arriba expresa esta visión del proceso.

Medición del Proceso con Indicadores de Gestión

Para gerenciar el proceso, se hizo necesario reflexionar e internalizar cuales, son los principios fundamentales de la calidad Entender la importancia de medir, porque si no se mide, no se administra, no se mejora, se continuará en el desorden, las ambigüedades, los conflictos, las ineficiencias y la baja productividad. El aspecto clave de lo que es útil medir, esta determinado por los objetivos que deben lograrse, es así, que se determino objetivos para la calidad, cumplimiento, reprocesos, tiempos de ciclo, desperdicios, costos y productividad. En ese sentido se implemento un Cuadro de Mando (CM), herramienta de control empresarial orientada a la monitorización de los objetivos a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores que hemos establecido ,estamos hablando de un Cuadro de mando Operativo (CMO) ya que son indicadores de procesos.

La periodicidad de los CMO esta en función de los objetivos, se estableció de medición diaria, semanal o mensual, como está focalizado en indicadores que representan la performance del proceso, su puesta en funcionamiento fue mas económica y sencilla y es un buen punto de partida para que la empresa evalué la implantación de un cuadro de mando integral (BSC)

CUADRO DE MANDO OPERATIVO (CMO) PARA LA MEDICION DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO

OBJETIVOS INDICADOR FORMULA CRITERIO DE

DECISION

UNIDAD DE

MEJORA

STATUS QUO

META ANUAL

PERIODICIDAD DE

MEDICION

SEMAFORO DE CONTROL

VERDE AMARILLO ROJO

-Reducir las devoluciones

Calidad Pedidos rechazados /

Pedidos totales

% 15% Rechazos

Cero Rechazos

Diario 0% 0-5% >5%

-Reducir las notas de crédito Reprocesos

Notas de crédito por fallas en

procesos / Notas de crédito Totales

%43%

Notas de crédito

CeroNotas de crédito

Mensual 0% 0-20% >20%

-Reducir las entregas fuera

de fechaCumplimiento

Pedidos entregados fuera

de fecha /Pedidos totales

%30% Pedidos fuera de fecha

CeroPedidos fuera de

fecha

Semanal 0% 0-10% >10%

-Aumentar la productividad

Tiempo de Ciclo Medición directa Min / Unid.

3.5 minutos / unid.

1.5 minuto / unid.

Mensual <1.5 min / unid.

1.5-3.5 min / unid.

>3.5 min / unid.

-Reducir la cantidad de

material comprado

Consumo de Material Medición directa Numero de

rollos 360 rollos 180 rollos Anual <180

rollos180-200

rollos>200 rollos

Tabla .1 Cuadro de Mando Operativo (CMO)

Herramientas Analiticas para la Calidad

El primer paso en el analisis de los problemas, era registrar la incidencias en los pedidos a traves de las Listas de Verificacion que no es otra cosa que un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las no conformidades en el proceso, como no conformidades entenderemos aquellas situaciones donde se ve afectada la calidad del servicio, por ejemplo: devoluciones, reprogramaciones, anulaciones, notas de credito , etc.

Tabla .2 Hoja de Verificacion

El segundo paso en el analisis de problemas, es segmentar la informacion acopiada de la hoja de verificacion para crear Histogramas como se observa en las graficas de Pareto, las cuales nos mostraran que un gran porcentaje de los problemas se deben a un pequeño porcentaje de las causas. En nuestro caso, el 93% de las emisiones de notas de credito se deben a dos grandes grupos de causas: El primero asociado a temas comerciales y el segundo asociado a fallas en la ejecucion del proceso, que representan entre las dos, el 40% de las causas anotadas.

Herramientas Analiticas para la Calidad

Fig.3 Diagrama de Pareto

Fig.4 Diagrama de Pareto

Estudio de los Metodos de Trabajo : Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)

Se realizo el Estudio de Metodos, analizando el pedido de un cliente durante los seis pasos, y se solicito al personal de cada area que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara el pedido como lo harían normalmente, pero sin la demora de que se quedara en una ruma de papeles sobre el escritorio de algún trabajador.

Se descubrio que para realizar el trabajo efectivo se necesitaban en total solo 7 horas- El resto del tiempo- que ya era más de dos días en promedio -se consumía en pasar el pedido de un departamento al siguiente.

La administración había empezado a examinar el meollo mismo de la cuestión, que era el proceso global de despacho del pedido. En realidad, si por parte de mejorar los metodos de trabajo, la empresa pudiera aumentar la productividad personal de cada individuo en un 30%, el tiempo total de ciclo se reduciría en solo 5 horas.

El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en sí. En otras palabras, era el proceso lo que había que cambiar, no los pasos individuales.

Identificacion de las causalidades: Diagrama de Ishikawa ( C y E )

Despues del Estudio del Trabajo realizado, se identifico las vinculaciones entre el problema de calidad y sus posibles causas, esto nos facilito el rastrear el origen de las no conformidades del proceso. La construccion de este diagrama de C y E la iniciamos clasificando las causas por las categorias de influencia mas importantes, conocidas con las 5 Ms: Mano de Obra, Medio Ambiente, Metodos de Trabajo, Materiales (No se considera la quinta M de Maquinaria, por ser este un analisis de un proceso de servicio).

Fig.5 Diagrama de Ishikawa ( C y E ) – identificacion de causalidades

Identificacion de las causalidades: Diagrama de Ishikawa ( C y E )

Para rediseñar el proceso, se hizo necesario seleccionar los factores de mayor influencia en la generacion de no conformidades durante el desarrollo del proceso, entenderemos como no conformidades, aquellas situaciones donde se ve afectada la calidad del servicio, por ejemplo: devoluciones, reprogramaciones, anulaciones, notas de credito, entregas fuera de fecha,etc.

Fig.6 Diagrama de Ishikawa ( C y E ) – identificacion de factores determinantes

Reconstruccion del Proceso

En la reingenieria paramos de cabeza el modelo industrial, Decimos que para hacer frente a las demandas contemporaneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñare los procesos y de darles forma a las organizaciones. Anotamos a continuacion algunos de los factores determinantes del proceso seleccionados del diagrama de C y E para su rediseño.

•Varios oficios se combinan en unoLa caracteristica mas comun y basica de este proceso rediseñado es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en un equipo de proceso. Anteriomermente, especialistas situados en areas separadas ejecutaban los cinco pasos intermedios entre la recepcion de la orden y el despacho del pedido. Como este proceso implicaba tantos pases laterales, eran inevitables los errores y malentendidos- tanto mas cuanto que ningun individuo o grupo por si solo tenia la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total. Al rediseñar este proceso, la empresa consolido la responsabilidad de los distintios pasos y se las asigno a dos personas.

Este equipo de proceso reune toda las destrezas necesarias para atender un pedido. Los beneficios de tener un equipo de proceso son enormes. Primero nos permite tener un proceso integraso, que significa eliminar pases laterales, lo que trae como consecuencia acabar con los errores, las demoras y la repeticion que ellos crean. El nuevo proceso en base al equipo de proceso funciona tres veces mas rapidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Asi mismo el proceso integrado ha reducido los costos de administracion indirectos. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos necesitan menos supervision. Otro beneficio logrado es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignacion de responsabilidad y el seguimiento de desempeño.

•Los trabajadores toman decisionesLa empresa con este rediseño no solo comprimio el proceso horizontalmente, confiando tareas multiples y secuenciales a equipos de proceso, sino tambien verticalmente. Comprension vertical significa que en aquellos puntos del proceso en que los trabajadores tenian que acudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficios que antes ejecutaban los jefes.

Entre los beneficios de comprimir tanto el trabajo vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos mas bajos, mejor reaccion de los clientes internos y mas facultades para los trabajadores.

Reconstruccion del Proceso

•Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalEl presente proceso rediseñado esta libre de la tirania de secuencias rectilineas: se puede explotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Por ejemplo, en el proceso tradicional, el operador responsable del picking no podria preparar el pedido sin que la digitadora le hubiera pasado las notas de pedido. Pero ¿ Si se pudiera realizar el picking y la digitacion al mismo tiempo? La secuenia lineal de tareas impone una precedencia artificial que demora el trabajo.En los proceso rediseñados, el trabajado es secuenciado en funcion de lo que es necesario hacerse antes o despues. La “deslinearizacion” de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ultimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrian volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. La empresa logro con esto menos repeticion de trabajo, que es otra fuente de demoras.

•El trabajo se realiza en el sitio razonableUn tema recurrente en el presente proceso rediseñado es el desplazamiento del trabajo a traves de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se realiza en torno a especialistas – Los vendedores saben de pedidos, sistemas sabe de impresión de codigos de barras, etc. En otras palabras, despues de la reingenieria, la correspondencia entre procesos y organizaciones puede ser muy distinta de lo que era antes. El trabajo se desplaza a traves de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. La reubicacion del trabajo a traves de las areas, como se ve en el presente rediseño, elimina la necesidad de dicha integracion.

•Se reducen las verificaciones y los controlesLa clase de trabajo que no agregan valor y que se minimiza en el presente proceso rediseñado es el de verificacion y control; o para decirlo con mas precision, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican economicamente. En el proceso tradicional, los vendedores verificaban los stocks para trabajar el pedido, posteriormente, la digitadora de pedidos volvia a verificar el pedido con la orden de compra, para controlar que el vendedor haya digitado correctamente todos los items de la orden de compra.

•La conciliacion de minimizaOtra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliacion. Lo logran disminuyendo los puntos de contacto que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacion incompatible que requiere conciliacion. En el proceso tradicional, Almacen tenia que conciliar si era compatible la informacion de los precios contenida en la orden de compra, con la informacion de la lista de precios del sistema de la empresa.

Fig.7 Diagrama de Operaciones del proceso Rediseñado

Reingeniería del Proceso

Al final, EB. PAREJA LECAROS SA. Cambio a sus especialistas – vendedores, sistemas, digitadores, facturación, almaceneros y calidad – por un equipo de proceso. En adelante, en lugar de mandar el pedido de oficina en oficina, dos personas, llamados equipo de proceso, se encargaran de tramitar todo el pedido desde el principio hasta el fin: no más pases laterales. El viejo diseño de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada pedido era único en sus clases y difícil de procesar, por lo cual se requería la intervención de seis especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayoría de los pedidos son sencillos y claros. El viejo proceso había sido superdiseñado para manejar los pedidos más difíciles que la administración pudiera imaginar.

Cuando los analistas examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que este era poco más que trabajo de datos, meter números en un formato estándar de Excel, digitar, imprimir, preparar el pedido. Estas tareas están perfectamente dentro de la capacidad de dos individuos, lo que nosotros llamamos un equipo del proceso, una persona que se encarga de la parte administrativa del proceso y una persona que se encarga de la parte operativa del proceso, además se les facilito el ingreso a los sistemas electrónicos de los clientes, posibilidad de comunicarse con ellos vía electrónica y con acceso a los equipos de impresión de documentos y etiquetas. EB. PAREJA LECAROS SA. desarrollo también nuevos programas en Ms Excel con macros para apoyar al equipo del proceso en el trabajo de los diferentes pedidos de los clientes (Ejem:Farmacias Peruanas)

Resultados para la empresa

La mejora del rendimiento fue extraordinaria. EB. PAREJA LECAROS SA. redujo su tiempo de ciclo promedio de dos días a solo cinco horas. Lo logro sin aumento de personal, sino antes bien con una pequeña recolocación de empleados en nuevas funciones que aporten más valor a la organización. Al mismo tiempo, el numero de pedidos entregados sin incidencias llego al 100 %. Lo que alcanzo EB. PAREJA LECAROS SA. – una reducción de poco mas de 60% en el tiempo de ciclo y una eficacia del 100% en el desarrollo del proceso – encaja muy bien en nuestra definición de reingeniería. La compañía alcanzo un avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso global. EB. PAREJA LECAROS SA no se pregunto: “¿Cómo mejoramos la manera de que el vendedor trabaje más rápido su pedido?¿Cómo hacemos que el almacenero prepare mas rápido el pedido? Lo que pregunto fue: “¿Como mejoramos el proceso de despachos de pedidos?”

Indicadores de Gestión:

Eficacia;

El numero de devoluciones por pedido se redujo de 15% a 0%.El numero de emisión de notas de crédito por fallas en el proceso se redujo de 43% a 0%.El nivel de incumplimiento en los tiempos de entrega se redujo de 30% a 6%

Eficiencia:

El tiempo de ciclo total promedio se redujo en un 60%.La mano de obra para trabajar los pedidos, se redujo de 6 a 2 personas, lo que representa un ahorro de mas del 60% en recurso humano.El consumo de materiales para preparar los pedidos, se redujo de 360 a 166 rollos (consumo anual) lo que representa un ahorro de mas del 50% en material directo.

Productividad:

La Productividad promedio por pedido se incremento de 3.5 min/unid. a 1.5 min/unid.