reingenieria de procesos textiles h&c final.pdf

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EMPRESA DE TEXTILES H&C


I INTRODUCCIÓN …………………………………..………………………………… 2

1.1 DESCRIPCION DE LA INDUSTRIA ……………….…………………….……….3

MISIÓN DE LA EMPRESA……………………………….……………….………..4

VISIÓN DE LA EMPRESA……………………………………….………….………4

1.2 CARACTERISTICAS DEL TIPO DE EMPRESA……………….………..……..5

1.2.1 SEGÚN SU CLASIFICACION………………………………………..…..……….5

1.2.2 SEGÚN LA PROCEDENCIA DE CAPITAL……………………….…..….……..5

1.2.4 SEGÚN LA FORMA JURIDICA…………………………………………………..5

1.2.5 SEGÚN SU TAMAÑO………………………………………………….…….……5

1.2.6 SEGÚN SU AMBITO DE ACTUACION………………………………….………6

1.2.7. SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS……6

1.3 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA…………………………………….……….6

1.4 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO…………………………………………………..7

1.5 OBJETIVOS DE TRABAJO…………………………………………………………8

1.5.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………….8

1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………………..8

II DESCRIPCIÓN DEL AREA APERATIVA…………………………………………..11

2.1. COMPONENTES BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES


2.1.1. ENTRADAS………………………………………………………...…….……….13

2.1.2. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN…………………………..….………..17

2.1.3. SALIDAS ……………………………………………………………..…………..19

2.2. RETROALIMENTACIÓN………………………………………………..…………20

2.3. IDENTIFICACIÓN DE LA MÁQUINARIA Y/O EQUIPOS ………..……………21

2.4. REGISTRO DEL TALENTO HUMANO……………………………….….………23

2.5. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA…………………………………………….……….24

III.CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA

3.1. GESTION DE EMPRESA……………………………………………….…………25

3.2. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (AO)………………………………….25

3.3. PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL AREA DE OPERACIONES………..26

3.4 DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP)……………………....27

3.5. OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA……………………………………….…….29

3.6. CAMBIOS A PARTIR DE LA IMPLEMENTACION DE LA RP

IV METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………..……….…32

4.1. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….……….…32

4.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………….……….32

4.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: CAUSA – EFECTO………………………32

4.4. DELIMITACIÓN TEMPORAL……………………...………………………………34

4.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN………………………..………………………34

4.6. LA SITUACIÓN O ACTIVIDAD QUE SE INVESTIGA………………………….36


V. ANALISIS DE LA SITUACION DE LA EMPRESA “H & C”……………….……...37

5.1. PREPARACIÓN………………………………………………………………….…38

5.2. PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL……………………………………………...40

5.3. IDENTIFICACION………..………………………………………………………….42

VI PROPUESTA……………………………………………………………………….…45

6.1. APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL……………………………….…..46

6.2. DESCRIPCION DEL MODELO PROPUESTA OPTIMIZADO…………..….…47

6.2.1. ALINEAMIENTO DE MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS….…47

6.2.1.1. MISIÓN……………………………………………………………………….….48

6.2.1.2. VISIÓN……………………………………………………………………..…….49

6.2.1.3. OBJETIVO ESTRATÉGICO……………………………………………..…….50

6.2.2. ELABORACIÓN DE POLÍTICAS…………………………………….………….51

6.2.3. REGLAMENTO INTERNO DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN…………………55

6.2.4. DEFINICIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS…………………………..56

6.2.5. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIA DE OPERACIONES……….…..61


INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO 1 CROQUIS DE LA EMPRESA…………………………………………..3

GRAFICO 2 LOGO DE LA EMPRESA ……………………………………………….7

GRAFICO 3 ESQUEMA SISTEMICO……………………………………………….12

GRAFICO 4 LANA HILTRABOL……………………………………………………..13

GRAFICO 5 ALMACENAJE DE LAS LANAS………………………………………13

GRAFICO 6 LANA CROMATEX………………..……….……………………………14

GRAFICO 7 TEXTURA DE LA LANA………………………………………………..14

GRAFICO 8 LANA CRUCEÑA………………………………………………………..14

GRAFICO 9 HILOS…………………………………………………………………….15

GRAFICO 10 CIERRES 1……………………………………………………………..15

GRAFICO 11 CIERRES 2……………………………………………………………..15

GRAFICO 12 AGUJAS…………………………………………………………………16

GRAFICO 13 SELLADORES…………………………………………...……………..16

GRAFICO 14 BOLSAS…………………………………………………………………16

GRAFICO 15 BOTONES………………………………………………………………16

GRAFICO 16 MOLDES PARA CHOMPA…………………...………………………..17

GRAFICO 17 MOLDE DELANTERA…………………………………………………..17

GRAFICO 18 TIJERAS………………………………………………………………….18

GRAFICO 19 RESIDUOS DE LANA…………………………………………………..19

GRAFICO 20 MÁQUINA TEJEDORA RECTILINEA…………………………………21

GRAFICO 21 ENCONADORA………………………………………………………….21

GRAFICO 22 MÁQUINA BORDADORA………………………………………………22


GRAFICO 23 MAQUINA JUKI RECTA………………………………………………22

GRAFICO 24 CUADRO DE IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS…………………...22

GRAFICO 25 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA…………………………………………22

GRAFICO 26 MODELO PROPUESTO DE DISTRIBUCION DE PLANTA………23

GRAFICO 27 ESQUEMA SOBRE LA CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA……..25

GRAFICO 28 ESQUEMA SOBRE LA METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

GRAFICO 29 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO …………………………………….33

GRAFICO 30 GRAFICO DE GANNT……………………………………………… 34

GRAFICO 31 ANALISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA………………. 38

GRAFICOS DEL 32 AL 37 IMÁGENES DEL PROCESO PRODUCTIVO

GRAFICO 38 ANALISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA………………..42

GRAFICO 39 APLICACIÓN DEL MODELO ACTUAL………………………….….46

GRAFICO 40 OBJETIVO ESTRATEGICO…………………………………………..50

GRAFICO 41 PRIORIDAES COMPETITIVAS………………………………………59

GRAFICO 42 RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA……………………………60

GRAFICO 43 ESTRATEGIA CORPORATIVA……………………………………….61

GRAFICO 44 DIAGRAMA DE EXPLOCION DE UNA

CHOMPA DELANTERA Y ESPALDERA……………………………………………..62

GRAFICO 45 DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES……………………………….63

GRAFICO 46 DIAGRAMA DE ENSAMBLAJE………………………………………..64

GRAFICO 47 HOJA DE OPERACIONES Y RUTA

PARA EL SUBENSAMBLAJE DE LAS DELANTERAS………………………………65

GRAFICO 48 HOJA DE OP. ENSAMBLAJE DE LOS BRAZOS……………………65

GRAFICO 49 HOJA DE OP, ENSAMBLAJE DE LOS BRAZOZ 2………………….66

GRAFICO 50 ENSAMBLAJE FINAL DE LOS COMPONENTES……………………67

GRAFICO 51 DIAGRAMA DE FLUJOS………………………………………………..68


GRAFICO 52 PROPUESTA DE ORGANIGRAMA…………………………….……...71

GRAFICO 53 DETALLE DE LA MÁQUINARIA………………………………………..89

GRAFICO 54 DETALLE DEL RECURSO HUMANO NECESARIO…………….......89

GRAFICO 55 COSTO DE MÁQUINARIA……………………………………………….89

GRAFICO 56 COSTO DE LA MANO DE OBRA……………………...………………..89

GRAFICO 57 COSTO DE LA CAPACITACIÓN………………………………………..90

GRAFICO 58 PRECIO ACTUAL DE LOS PRODUCTOS……………………………..90

GRAFICO 59 PRECIO PROPUESTO DE LOS PRODUCTOS…………………….…91

GRAFICO 60 COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN MENSUAL……………….…92

GRAFICO 61 COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ANUAL……………….……..93

GRAFICO 62 COMPARACIÓN COSTO BENEFICIO……………………………….…93

GRAFICO 63 IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO…………………………….……96

GRAFICO 64 PLAN DE CAMBIO…………………………………………………… … 97

GRAFICO 65 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAMBIO………….98

GRAFICO 66 MATRIZ DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS……………………..99

GRAFICO 67 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES……………………………………101

GRAFICO 68 CARTA SOLICITUD DE VISITA………………………………………….107


Hoy en día debido a la creciente necesidad de ganar dinero y al mismo tiempo de satisfacer las

necesidades diarias, las microempresas están surgiendo con visión emprendedora y con muchas

ganas de crecer y aportar al desarrollo de nuestra querida Bolivia.

Este es el caso de “H&C “una microempresa que se creó gracias a la iniciativa de la SRA. Cristina

Fanola de Aparicio y posteriormente la acompaño su esposo el Sr. Antonio Aparicio lo que conlleva

a ser una microempresa.

Las PYME’S en Bolivia están teniendo gran éxito y cada día están desarrollando más rápidamente

es por eso que como futuros gestores queremos aportar con el asesoramiento a las pequeñas

empresas mediante la reingeniería de procesos que consiste básicamente en definir clara y

precisamente los elementos fundamentales como la misión la visión y los objetivos que permitirá

profundizar el área operativa de la empresa ya que lograremos que esta microempresa no solo se

quede en el sector informal sino que amplíe sus expectativas y que su marca “H&C” sea conocido

no tan solo a nivel departamental sino a nivel nacional y porque no a novel internacional.

La empresa de textiles “H&C” esta ubicado en La Paz (Autopista La Paz el Alto). Esta microempresa

comenzó con tan solo una maquina de cocer e hizo que surgiera un gran negocio para sus

propietarios.

Esta microempresa esta enfocada a la producción y asimismo del diseño de chompas según la

temporada

Las características de la empresa “H&C” se encuentra en el sector industrial su clasificación es una

empresa industrial manufacturera, que a la par es una empresa privada y familiar.

1.1 DESCRIPCION DE LA INDUSTRIA

“H&C” es una pequeña empresa que se inicio en el año 1999 con un capital propio y que por los

años adquiridos como experiencia la hacen una fuerte competidora en su mercado, esta empresa no

busca la cantidad sino la calidad con respecto a la materia prima utilizada, incluso el mismo acabado

. En si todo el proceso productivo del capital, mano de obra y la tecnología que es utilizada es

Un factor fundamental para la empresa con la finalidad de generar utilidades para la empresa. Así

mismo “H&C” esta ubicado en La Paz (Autopista La Paz el Alto)


EMPRESA

H&C


OBTENER NUEVOS AMBIENTES DE

PRODUCCION Y DE VENTAS QUE ME

PERMITAN MAYOR COMODIDAD PARA LA

PRODUCCION

BASARSE EN LOS ESTANDARES DE

CALIDAD, SATISFASIENDO A

NUESTROS CLIENTES CON

PUNTUALIDAD Y COSTOS ACCECIBLES


1.2 CARACTERISTICAS DEL TIPO DE EMPRESA

Nuestra empresa “H&C” Es considerada como (PYME) seguidas de las siguientes características

1.2.1 SEGÚN SU CLASIFICACION

La empresa “H&C” es considerada como una empresa industrial textilera

1.2.2 SEGÚN LA PROCEDENCIA DE CAPITAL

La empresa “H&C” es una empresa privada y familiar por las siguientes razones a ser

mencionadas a continuación.

Empresa familiar: es una empresa familiar porque los fundadores de la empresa son la SRA.

Cristina Fanola de Aparicio juntamente con su esposo el Sr. Antonio. Aparicio mbos fusionan ideas,

ya sea en los diseños, los costos, el transporte, materia prima, proveedores, etc... Todo con respecto

a la producción de su producto estrella. Esto es fácil porque entre ellos existe coordinación y trabajo

en equipo.

Empresa privada: es una empresa privada porque el capital invertido en “H&C” es propio.

1.2.4 SEGÚN LA FORMA JURIDICA

Nuestra empresa es individual ya que pertenece a la absoluta dueña Cristina Fanola, acompañada

de su esposo Antonio Se emprendieron en el negocio de la fábrica de chompas.

Esta es una empresa informal por lo que no cuenta con ninguna documentación como: NIT,

CERTIFICADO DE FUNCIONAMIENTO, etc.

Es considerada como una empresa individual por las razones mencionadas anteriormente.

1.2.5 SEGÚN SU TAMAÑO

“H&C” es una microempresa ya que:

Al principio solo trabajaban dos personas es decir la SRA. Cristina Fanola y su esposo Sr.

Antonio

Posteriormente se incluyo una persona mas

Viendo que había gran aceptación en el mercado decidieron incluir 8 personas mas ala

empresa

Finalmente, ahora solo se quedo con solo una costurera


Es por eso que nuestra empresa esta constituida por 3 personas, por lo que es denominada

MICROEMPRESA

1.2.6 SEGÚN SU AMBITO DE ACTUACION

“H&C” es una empresa ubicada en La Paz específicamente en (autopista La Paz el Alto) Así mismo

el mercado al que ve dirigido es la Tumusla (las mañaneras), o sea es una EMPRESA LOCAL,

anteriormente el producto(chompas tejidas) era distribuida en casi todo el país, es por eso que era

una EMPRESA NACIONAL.

Ella decide quedarse como una EMPRESA LOCAL debido a razones familiares, y que ahora esta

más enfocada en realizar pedidos y, no tanto así de distribuir los productos.

1.2.7. SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS

Nuestra empresa no cuenta con cuota de mercado ya que s una EMPRESA SEGUIDORA.

EMPRESA SEGUIDORA:“ H&C” es una empresa informal por lo que no hace competencia a

grandes magnitudes como las empresas de prestigio como por ejemplo: POLONESA, PUNTO

BLANCO, ETC., es por eso que no dispone de una cuota de la magnitud que poseen las empresas

ya mencionadas anteriormente

1.3 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

“H&C” es una pequeña empresa que se inicio en el año 1999, con la producción de chompas hechas

de tela polar, posteriormente decidió adquirir maquinaria para elaborar chompas de lana sintética.

La SRA. Cristina Fanola nos comenta que sus prendas son bastante novedosas ya que ellos mismos

elaboran los diseños según la temporada. Teniendo ya bastante tiempo en el mercado llegaron a

adquirir experiencia respecto a que es lo que quiere el cliente.


GRAFICO 2

1.4 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

Viendo que en el mercado nacional hay bastante competitividad esto no es un obstáculo para “H&C”

ya que tiene una visión comprometida con el cliente y enfocada en una producción que no solo

minimice los costos sino de que también tenga calidad de exportación.

Lograremos como equipo y como futuros gestores que “H&C” sea una empresa que no tema ha

expandir sus mercados. Ambos nos complementaremos como equipo, de esa forma lograremos

minimizar los costos, reduciendo los tiempos de elaboración, manteniendo una calidad de la que se

caracteriza nuestra empresa, incrementar la mano de obra calificada con capacitaciones posteriores

al ingreso de la empresa.

De esa forma la visión que tenia la empresa sea base de una nueva visión enfocada al crecimiento y

al éxito.


1.5 OBJETIVOS DE TRABAJO

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un análisis que nos permita darle un asesoramiento a la empresa “H&C” que según

observando la forma de producción lograremos identificar las falencias que existen y, como

solucionarlas con el menor costo posible y de una manera eficaz.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Implementar los procesos que reduzcan los tiempos de producción

Dar un asesoramiento optimo de forma que la empresa mejore o cambie su forma de

producción

Hacer un estudio general a la empresa eliminando las falencias existentes para tener un buen

funcionamiento del área de producción

Lograr un enfoque hacia un mercado amplio

Mejorar la forma de distribución del producto reduciendo los tiempos de entrega de los

pedidos

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EMPRESA DE TEXTILES H &C

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

NACIO EN EL AÑO

1999 EN LA CIUDAD DE

LA PAZ SIENDO SUS

PROPIETARIOS SRA.

Cristina Fanola Y AL

SR. ANTONIO

LA MAQUINA CON LA

QUE INICIO ESTE

GRAN

EMPRENDIMIENTO

PROPIETARIOS

EMPRENDEDORES

HOY 2012 HABIENDO ADQUIRIDO

UNA GRAN EXPERIENCIA, CON

UNA TRAYECTORIA EMVIDIABLE

“TEJIDOS H&C “SE HABRE

PUERTAS HACE UN MERCADO

AMPLIO


ESQUEMA SISTEMICO ORGANIGRAMA

IDENTIFICACIÓN DE LA MÁQUINARIA

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

REGISTRO DEL TALENTO HUMANO


•MATERIA PRIMA (MP)

•Lana “HILTRABOL S.A.” (BOLIVIANA)

•Lana “CROMOTEX” (PERUANA)

•MATERIALES DIRECTOS

•Hilos , Lanas

•Botones

•Cierres

•MANO DE OBRA

•Tejedor, Cortador, Costurero

•CAPITAL

•Maquinaria Pesada

•Maquinaria Liviana

•Instalaciones

ENTRADAS

PROCESOS

• PRODUCTOS TERMINADOS

•CHOMPAS PARA MUJER EN DIFERENTES TALLLAS

•CHOMPAS ABIERTAS Y CERRADAS

•VIDCLES

SALIDAS

ALMACENADO Y CLASIFICACIÓN DE

LANA

TEJIDO RECTILINEO

ENBOBINADO

TEJIDO DE CUELLO Y MAGAS

CORTADO

COSTURA

PLANCHADO

REVISIÓN


MATERIA PRIMA

Tejidos “H&C” utiliza principalmente lanas de “HILTRABOL” en la mayoría de sus prendas,

sin embargo en épocas en las que la demanda es mayor, esta microempresa tiene su plan de

contingencia y compra lana a “CROMATEX” y “CRUCEÑA”.

GRAFICO 4 GRAFICO 5

Hilanderías De Trabajadores Bolivianos HILTRABOL S.A. , INDUSTRIAL CROMOTEX S.A Y

“CRUCEÑA” son empresas dedicadas a la fabricación de hilado industrial produce hilos continuos

de fibra acrílica en conos de uno y dos cabos los mismos son distribuidos en una amplia gama de

colores


GRAFICO 6 GRAFICO 7

GRAFICO 8


MATERIALES E INSUMOS

GRAFICO 9

GRAF.10 GRAF.11


GRAF.12

GRAF.14

GRAF.15


GRAF.16 GRAF.17

GRAF.18


En el proceso de producción de tejidos “H&C” , se observa en el esquema sistémico de operaciones,

en el cual se especifica la trasformación de la materia prima en producto terminado, mediante un

diagrama de flujo que se encuentra en el esquema .El proceso de producción comienza con la

adquisición almacenado y clasificación de la materia prima que es la lana acrílica , , estas lanas se

instalan en las máquinas tanto rectilínea de doble sistema como en la máquina bordadora ,

posteriormente esta máquina comienza su trabajo tejiendo a cargo de una persona que hace

movimientos horizontales de un lado a otro formando así un telar, la que es bobinada a su

terminación, a continuación pasa al cortado e hilvanado subsiguientemente pasa a la maquina

overlook la que realiza la unión de las mangas, espaldera, delantera de las cortes, para el terminado

pasa a la maquina recta la que encarga de colocarle el cuello a la prenda los botones de la prenda

se ponen manualmente, por ultimo para su terminación final la prenda pasa a ser planchada y

embolsada también manualmente.


Tejidos “H&C” genera productos terminados de acabado natural con bonitos diseños y bajos

precios. Esta microempresa también aprovecha los residuos que salieron del proceso de producción

y los vende por kilo, este material es usado para la elaboración de colchones.

GRAFICO 19


Tejidos “H&C” no cuenta con una retroalimentación fluida ya que su producción varia según la

disponibilidad de tiempo de los propietarios debido a la salud de ambos e hijos. Por otra parte no

cuentan con logotipo fijo que los identifique prefieren comprar etiquetas de la calle con diferentes

fotos de ropa que no son precisamente la que venden ellos, esta es una gran debilidad por que ellos

dicen que no están listos para asumir responsabilidades en cuanto a la demanda.

TEJIDOS “H&C” UTILIZA

MÁQUINAS TEJEDORAS

DE LA MARCA “JUKI” DE

PROCEDENCIA JAPONES


ENCONADORA

CARACTERISTICAS

Bobinado en sistema

de rodillos

Temporizador

Selector para uno o dos

conos

Alimentación a

220v/50 Hz

Dimensiones:

700x500x330

Peso Neto/Bruto:

24/27Kg

GRAFICO 20

GRAFICO 21

MAQUINA

TEJEDORA

RECTILÍNEA DE

DOS SISTEMAS

Esta Maquina

realiza tejidos en

telar, lisos y de

distintos diseños.

JUKI galga 7 marca

(Japonesa)


MÁQUINA DE COSER

RECTA

Marca: Juki. Modelo: DDL-8300N. Tipo: Industrial. Motor: 3/4 hp.

Cabezal: Color blanco. No. agujas: 1.

Energía: 220 voltios. Potencia: 600watts

GRAFICO.22

GRAFICO 23

MÁQUINA BORDADORA

Máquina Bordadora

Estándar de Dos Cabezas

incluye un monitor. Este

panel de control es de full

color es fácil de operar, y

tiene la habilidad de

seguir el rastro del diseño

mientras está bordando

así como también la

habilidad de mostrar el

número de puntadas por

diseño.


TEJIDOS “H&C” cuenta con solo tres operarios:

Los cuales son los propietarios y un operario mas, que solo trabaja en las tardes y cuando

hay varios pedidos por cumplir.

GRAFICO 24

GRAFICO 25

PROPIETARIOS (GERENTES)

OPERARIO DE ALMACENES

TÉNICO DE TEJEDURIA

OPERARIO DE CORTE Y

CONFECCIÓN

OPERARIO DE ACABADOI

ENCARGADOS DE

COMERCIALIZACIÓN


GRAFICO 27

CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA

3.1 GESTION DE EMPRESA

La gestión de empresas implica el establecimiento de las interrelaciones entre los principios de la

organización acorde al número de los procesos funcionales, y se deben considerar algunos factores,

como por ejemplo, el conocer cuál es el objetivo principal de la empresa, enumerar las actividades

que se realizarán en la misma, asignar el personal idóneo para que lleve a cabo estas actividades,

dividir las mismas entre las personas contratadas, e integrar dichas actividades correspondientes a

cada punto

3.2 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (AO)

Es la planeación, organización, dirección y control sistemático de la gama total de los procesos para

la transformación con alta productividad de materias primas en bienes terminados o los suministros

en servicios brindados por la empresa". Es importante señalar que la productividad de la AO

CONCEPTUALIZACIÓN TEÓRICA

GESTION DE EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL

AREA DE OPERACIONES

DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE

PROCESOS (RP)

OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA

CAMBIOS A PARTIR DE LA IMPLEMENTACION

DE LA RP


desempeña un papel primordial en la empresa para cumplir o no sus metas y objetivos generales,

porque en la mayoría de éstas la administración de operaciones es RESPONSABLE de

aproximadamente el 80% de los activos físicos como edificios, maquinarias, equipos, partes de

repuestos, materias primas, insumos y artículos terminados; más aun, adicionalmente el área de

operaciones generalmente supervisa entre el 60 al 80% de los recursos humanos y genera

aproximadamente el 80% de los costos del producto, de ahí su elevada importancia en el estudio

organizacional y empresarial1.

3.3 PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL AREA DE OPERACIONES

Son enunciados que determinan las estrategias operativas de la organización utilizando como base

las capacidades fundamentales del área de producción; además, podemos señalar que son los

vínculos entre la estrategia corporativa y la estrategia operativa.

TIPOS

Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el

rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades competitivas:

COSTO

1.- Operaciones de bajo costo

Con el propósito de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que minimizar los

costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos, gastos generales y otros,

por lo que, deberán diseñar un sistema que especialmente baje el costo unitario de su producto o

servicio

CALIDAD

2.- Diseño de alto rendimiento

Incluye en su análisis las características superiores, tolerancias estrechas y mayor

durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicios;

comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios

3.- Calidad consistente

Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de

1 www.coach.com Tema 2

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Diseño. Recordemos que los clientes desean productos o servicios que satisfacen

Sistemáticamente las especificaciones que a logrado escuchar en la publicidad.

TIEMPO

4.- Entrega rápida

Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es

Completado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al

Acumular inventarios.

5.- Entrega a tiempo

Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de

Entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de

Clientes que son entregados según lo prometido, y a menudo se considera óptimo un 95%

Durante un año. Por otra parte una organización de servicios, puede medir la entrega a

Tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres

Minutos para recibir dicho servicio.

6.- Velocidad de desarrollo

Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo

Transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.

En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los

Pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y después analizar

Críticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin

Menos preciar la calidad.

FLEXIBILIDAD

7.- Personalización

Es la capacidad de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente modificando los

diseños de productos o servicios, esto significa, que el sistema de operaciones debe ser

flexible para otorgar cabida a las necesidades específicas del cliente y a los cambios del diseño.

8.- Del proceso de Transformación

Describe necesariamente el grado de flexibilidad de adaptar el proceso de transformación,

para satisfacer la producción de los nuevos productos o servicios.


CANTIDAD

9.- Flexibilidad del volumen

Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con

grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante

capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras

prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega rápida.

3.4. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP)

Reingeniería “es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad y

tiempos de respuesta”.

A continuación analizamos las partes más importantes de esta definición:

a) Fundamental: Significa dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades

Completamente nuevas, es decir, que la empresa o el Área Operativa debe determinar que se debe

hacer y cómo hacerlo con una nueva concepción mental.

b) Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que

debe llegar a la raíz y a la estructura de las cosas. Se recomienda no hacer cambios superficiales o

tratar de arreglar lo que está instalado, sino que se debe abandonar el proceso tradicional, lento y

burocrático. La RP implica el descarte de todos los procesos, operaciones y procedimientos

existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo, es decir, que estamos

ante el desafío de la reinvención completa de los mismos procesos.

c) Espectacular: Las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y

no marginales o incrementales (propias de procesos de modificación leve). Debemos asociar el

concepto de RP a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados

habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos,

por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10% y una reducción de

los costos del 15% no tiene sentido que se decida Introducir la RP en la compañía,


Porque será suficiente aplicar otras medidas como programas de incentivos, sistemas de mejora de

la calidad u otros.

d) Procesos: Esta es la palabra que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar

adelante la RP en la empresa o el área operativa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de

Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, estaba centrada en tareas,

oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Proceso es el

conjunto de operaciones y éstas a su vez en una agrupación de procedimientos (actividades) que

recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente interno o externo. Las

actividades (tareas) individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene

importancia si el proceso global no funciona; por tanto, los "conductores" de las empresas deben

mentalizarse que la importancia de las tareas se encuentra condicionada por la visión de conjunto

que implica todo el proceso.2

3.5 OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA

Los objetivos generales de la reingeniería de procesos son:

a) Mayores beneficios económicos, debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso como

al incremento del rendimiento de los procesos.

b) La eliminación de los trámites burocráticos, para ello se rediseñan los procesos, operaciones y

procedimientos de forma que no estén fragmentados, lentos y sujetos a tareas innecesarias.

c) Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de los procesos.

d) Mayor conocimiento y control de los procesos.

e) Conseguir un mejor flujo de información en cantidad, calidad y oportunidad.

f) Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

g) Incremento de la calidad del producto o Servicio

h) Mayor satisfacción del cliente en empresas de servicio debido a la reducción del tiempo de

entrega.

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METODOLOGIA DE LA INVESTGACIÓN

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

MÉTODO DEDUCTIVO:

TIPO DE INVESTIGACIÓN

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: CAUSA –

EFECTO

DELIMITACIÓN TEMPORAL

GRAFICO DE GANTT

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

TALENTO HUMANO

LA SITUACIÓN O ACTIVIDAD QUE

SE INVESTIGA

3.6 CAMBIOS A PARTIR DE LA IMPLEMENTACION DE LA RP

a) Cambian las unidades de trabajo: De Departamentos funcionales a equipos de procesos.

b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional.

c) El papel del trabajador cambia de controlado a trabajador facultado.

d) Las medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

e) Cambian los criterios de ascenso: antigüedad y experiencia a habilidad y rendimiento.

f) Los gerentes o encargados de área o sección cambian: de supervisores a entrenadores

g) Las estructuras cambian de jerárquicas a planas

h) Los ejecutivos cambian de jefes a ser líderes.

i) La preparación para el oficio cambia de formación o capacitación a entrenamiento.

Todos estos cambios, permiten lograr un buen ambiente de trabajo, alta productividad, elevada

satisfacción por cumplimiento del presupuesto del área, mejores ingresos para todos los

involucrados y por supuesto una mejor rentabilidad y competitividad de la organización.3

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IV METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 OBJETIVODE LA INVESTIGACIÓN

Realiza un asesoramiento de restructuración en el área operativa de la empresa H&C de tal forma

pueda aumentar la producción de una forma ordenada sin generar sin incrementos de costos

innecesarios.

4.2 OBJETIVODE LA INVESTIGACIÓN

4.2.1 Método Deductivo:

Es aquella manera de razonamiento que va de los hechos generales conocidos a los hechos y

principios particulares y desconocidos. Hace un análisis que consiste en descomponer el todo en sus

partes y estas en sus elementos constitutivos. En otras palabras es un proceso intelectual que

partiendo de un conocimiento general llega a uno de carácter particular mediante una serie de

abstracciones

4.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Es aplicada porque resuelve problemas

La aplicada fundamental, se entiende como aquella investigación relacionada con la generación de

conocimiento en forma de teoría o método que se estima que en un período mediato podrían

desembocar en aplicaciones al sector productivo. La investigación aplicada fundamental puede ser, a

su vez, teórica, experimental, o una mezcla de ambas; dependiente de la naturaleza de su trabajo y

sus productos pueden ser artículos científicos publicables, sobre todo si en su desarrollo no está

involucrado el interés de una empresa.(metodología de la investigación)

4.4.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: CAUSA – EFECTO

La empresa H&C al ser una micro empresa familiar cumple con las características propias de este

tipo de empresa, como la aplicación de conocimientos empíricos en el modelo de manejo

empresarial, el amplio conocimiento práctico y operativo de la transformación de la materia prima en

un producto para ser comercializado.


Es por esta causa que ha realizado sus actividades sin el apoyo de profesionales administrativos y

técnicos especializados en el área de gestión empresarial específicamente en el área operativa.

Provocando de esta manera una situación de estancamiento en el avance de producción como

empresa, a un siguiente nivel en su desarrollo.

Es por lo cual se propone la implementación de una reingeniería de procesos, la cual minimizara

hasta el punto de eliminar las debilidades de la empresa causando la optimización de las fortalezas

para poder generar una producción de calidad a un corto y estratégico tiempo de producción

minimizando los costos para generar un punto de equilibrio en la empresa H&C

Problemas del área operativa.

Deficiente control del inventario.

Necesidad de horas extras.

Defectos en la costura.

Desperdicio incrementar la producción

Organización de áreas de producción

Procesos y procedimientos empíricos.

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO GRAFICO 29


4.5 DELIMITACIÓN TEMPORAL

4.5.1 GRAFICO DE GANTT GRAFICO 30

4.6.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

4.6.1TALENTO HUMANO

Lo que se pudo analizar en las visitas a la empresa es la falta de personal ya que solo tres personas

se dividen en todos los departamentos. También podemos mencionar la falta de organización para

poder incrementar la producción como es una empresa familiar no saben delegar responsabilidades

para poder generar una producción en serie y solo se dedican a la producción por pedidos


NOMBRE DEL PUESTO Nº DE TRABAJADORES

ENCARGADO DE ALMACEN 1

COSTURERO 1

TEJEDOR 2

TERMINADO 1

PLANCHADO 1

EMBOLSADO Y EMBALADO 2

a) UNIDAD DE ANÁLISIS:

LA UNIDAD de análisis es sobre el área de producción de la empresa H&C

b) ENTREVISTA

La entrevista cosiste en la obtención y registro de datos e información esencialmente primaria,

mediante el contacto personal con la fuente, que puede ser una persona o un grupo de personas,

atreves de conversación es de naturaleza profesional o técnica sobre el tema que estamos

investigando. Es una técnica aplicada en forma de dialogo y sometida a una dirección información

sistemática que está orientada a la obtención de materia de primera mano en la investigación.

C) GUIA DE ENTREVISTA

La presente entrevista está dirigida a la propietaria y su esposo que se encargan de toda la

producción de la empresa H&C

Proceso de producción. Qué tipo de proceso (en serie, por órdenes o edidos, por lotes, etc.); estado

de la tecnología (actualizada o no); año promedio de los equipos modelos tipo de tecnologia: lugar

físico de la fábrica, etc. Cómo se abastece, si existen problemas importantes, etc. Cómo se mide la

productividad de la planta; si existen premios por productividad.

Datos sobre la empresa o institución. Cada grupo identifica los datos más relevantes de acuerdo a

las pautas entregadas.

Organización. División de los departamentos de producción: principales unidades en que está

organizada la empresa.


Las actividades mas fuertes y débiles. Cuales son las actividades mas relevantes en la producción

de la empresa H&C también se observa la debilidades de los departamentos de producción.

Planificación, dirección y control. Si la empresa cuenta con un proceso de planificación; de qué tipo

(estratégico, operativo) y cómo proceden. Si cuenta con un presupuesto anual; si es integral o sólo

de algunas áreas

Toma de decisiones. Cuál es la forma en que se toman las decisiones más importantes (si en forma

individual por el titular, si existe consulta y participación de los colaboradores); qué tipo de

información le proporcionan más comúnmente a la Gerencia, si considera que cuenta con la

información que necesita, de qué información le gustaría disponer, etc.

Si es empresa familiar. Qué ventajas y qué limitaciones tiene para el entrevistado, el hecho de que

la empresa sea familiar; cómo se manifiestan las mismas en la organización y el funcionamiento de

la empresa; si existe o no confusión de roles (en las empresas familiares generalmente sus directivos

están unidos por dos tipos de lazos no siempre convergentes: el de los entimientos de familia y el de

los intereses de los empresarios).

(la entrevista se adjuntara en los anexos)

b) Situación o Actividad

La empresa H&C se dedica por el momento a la producción por pedidos han disminuido su

producción debido a la relación familiar que se maneja ya que no tiene un personal fijo y adecuado

para delegar las funciones de supervisión y poder producir en serie.

4.6.2 LA SITUACIÓN O ACTIVIDAD QUE SE INVESTIGA.

La Misión, visión y objetivos estratégicos

Prioridades competitivas.

Estrategias operativas.

Proceso de producción.

Diseño del puesto de trabajo.

Diseño del producto.


PROCESO DE PRODUCCION

ACTUAL

IDENTIFICACION

PREPARACION


5. FIN

La empresa en estudio se dedica a la confección de prendas femeninas en lana y como muchas de las microempresas esta es sobretodo familiar y predomina la informalidad en la mayoría de los procesos, entonces queda clara la necesidad de un análisis para conocer con exactitud y los problemas que la empresa enfrenta y escoger después las soluciones que sean acordes a dichos problemas, en nuestro análisis lo primera parte será la preparación y lo segunda la identificación de la de la debilidades de la empresa.

1. INICIO

3. ESTABLECER LOS OBJETIVOS

4. ELABORACIÓN DE UN PLAN DE CAMBIO

2. RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO

-Alta productividad

-Mínimo tiempo

-Cero errores

-Alta eficiencia

-Incrementar rentabilidad


1. INICIO

En este paso se da comienzo a la preparación

2. RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO

Las necesidades de cambio de la empresa se presentan el análisis de situación, los más relevantes son desorganización y elevados costos en el proceso de producción. Las principales necesidad de cambio de la empresa son las siguientes:

Informalidad de procesos

Falta de mano de obra

Defectos en la produccion.

Alto costos en el proceso de trasformación.

Generación de cuellos de botella en la producción.

Demanda creciente del mercado sin poder satisfacer la demanda 3. ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE CAMBIO

Los objetivos de la reingeniería son los siguientes:

Mejorar la calidad productividad

Aumentar el volumen de producción

Reducir al mínimo los errores en la producción 4. Elaboración de un plan de cambio

Es clara la necesidad de un cambio dentro de la empresa de acuerdo con los antecedentes que observamos existe bastante debilidad en el área productiva u operativa, por lo cual hemos decidido realizar una reingeniería de los procesos.

5. FIN


1. Conseguir los materiales de almacén

Se recoge todo lo necesario para empezar la producción de almacén

(tijeras, lana, parafina)

2. Parafinado de la lana

Se procede a alistar la lana para su uso en la maquina tejedora

3. Colocar la lana preparada a la maquina

4. Fabricado piezas de lana

Se usa la lana y la maquina para producir cada una de las piezas de lana

que son la base para la confección de las chompas

5. Armado previo

Se juntan todas las piezas previamente para identificar como se deben

confeccionar

6. Costurado de bases

Se procede a unir todos los componentes bases como espaldar manga y

pecho con máquinas especiales como la overlook

7. Costurado de mangas y cuello

8. Ojalado, botonado y planchado

9. Revisión y planchado


1. INICIO

3. DIAGNOSTICO DE POLITICAS, NORMAS,

PRIORIDADES COMPETITIVAS Y LAS

ESTRATEGIAS

2. ANALISIS DE MISION, VISION, OBJETIVO

ESTRATEGICO

4. DESCRIPCION Y ANALISIS, MANUAL DE

PROCESOS Y DIAGRAMA DE FLUJO

5. IDENTIFICACIÓN

DE PROCESOS CRÍTICOS

6. FIN


1. INICIO

2. ANALISIS DE MISION, VISION, OBJETIVO ESTRATEGICO La empresa en estudio no tiene formalizada una misión y muchos menos una visión ni sus objetivos estratégicos, aunque queda claro que su misión implícita es la de proveer prendas de lana a la población femenina de la ciudad de la paz.

3. DIAGNOSTICO DE POLITICAS, NORMAS, PRIORIDADES COMPETITIVAS Y LAS

ESTRATEGIAS OPERATIVAS

El diagnostico de políticas es bastante ambiguo ya que no se evidencia la presencia de normas y políticas claramente definidas, es claro por parte de los empleados el cuidado que se debe tener con las maquinas y las prendas para cumplir con el estándar de entrega y así poder vender en producto, pero seria aun mejor contar con reglamentos y políticas claras para no tener problemas en el caso de un crecimiento por parte de la empresa. 4. DESCRIPCION Y ANALISIS, MANUAL DE PROCESOS Y DIAGRAMA DE FLUJO

La empresa no cuenta con manuales escritos pero es se suponer que están implícitos en su producción y con respecto al diagrama de flujo no se tiene un conocimiento escrito de este pero si se observa como de forma empírica esta el flujo dentro de la empresa

5. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTO Productividad

La Productividad es una relación entre producción é insumos en un sistema productivo y dentro de

la empresa en estudio podemos observar que existe una correcta relación entre productos e

insumos, aunque la relación entre capacidad y productividad no es de forma eficiente pero existe un

inteligente uso de los recursos ya que al producir los tejidos

Se recicla lo que sobra y se vende lo que no puede rehusarse

Mano de obra

La competitividad del factor humano está directamente relacionada con la productividad, la mano de

obra en el caso de nuestra empresa no es la indicada para el nivel de maquinaria que posee la

empresa entonces la productividad a través de la mano de obra y así mismo para la eficiencia

operativa será necesario la contratación de nuevo personal y brindarles una adecuada capacitación,

mediante el cumplimiento responsable de cada procedimiento e instrucción de trabajo. La

capacitación y adiestramiento a nivel y de gestión y operativo es fundamental para el buen


desempeño y resultados sujetos a la medición de eficiencias y productividad a través de un ambiente

de trabajo adecuado y bajo las condiciones de seguridad necesarias.

Insumos

Comprende los bienes que son consumidos durante el proceso

Productivo, a través del trabajo de operarios y empleados con la finalidad de generar otros bienes,

que pueden ser de uso

Intermedio o final.

La Administración y control de inventarios es adecuado ya que los insumos que posee la empresa

en esta etapa de su evolución son fácilmente controlables pero queda claro que a futuro serna

necesarias normativas que indiquen el cuándo y cómo utilizar adecuadamente determinado insumo.

Demanda de producción

La demanda es bastante buena y va en incremento para la futura expansión de la empresa será

necesario tener una proyección estimada de la demanda de producción esto mediante los modelos

de proyección y echando un vistazo a la demanda histórica de producción siendo este último el dato

indispensable para la confiablidad de los datos futuros, los que nos permitirán la planeación de

nuestros recursos y factores productivos.


PROPUESTA

APLICACION DEL MODELO PROPUESTA

OPTIMIZADO

APLICACION DEL MODELO

CONCEPTIAL

ELABORACION DE LAS POLITICAS

ELABORACION DE LAS NORMAS


La propuesta que queremos implementar en la empresa H&C es la de aumentar la producción

basándonos en la capacitación de la propietaria y el aumento de personal para posteriormente

aumentar la producción con una planificación y dirección adecuada.

6.1. APLICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL Se realizaran 4 de los objetivos de la reingeniería de proceso las cuales son:

Mayor conocimiento y control de los procesos.

Conseguir un mejor flujo de información en cantidad, calidad y oportunidad.

Incrementar el numero de personal adecuado y capacitado para el área de producción

Incrementar la cantidad del producto, manteniendo la calidad obtenida GRAFICO 39

INICIO

MISIÓN VISION,

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ELABORACIÓN DE LAS

POLITICAS

ESTABLECIMIENTO DE LAS NORMAS

DEFINICION DE LAS

PRIORIDADES COMPETITIVAS

DETRMINACION DE LAS ESTRATEGIAS

OPERATIVAS

COSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE

PRECESO

ELABORACION DE LOS

INTRUMENTOS

REESTRUCTURACION ORGRANIGRAMA AREA

OPERATIVA

DETALLE REQUERIMIENTO

MAQUINERIA, EQUPOS O

INSTRUMENTOS

DEFINICION NECESIDEDAS DE

TALENTO HUMANO

RECURSOS ECONOMICOS

ELABORACION DE MANUAL DE

COMPETENCIAS Y FUNCIONES

FIN


6.2. DESCRIPCION DEL MODELO PROPUESTA OPTIMIZADO

6.2.1. ALINEAMIENTO DE MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATICOS

6.2.1.1. MISIÓN

a) ¿Cuál es el negocio donde queremos estar? “H&C”

b) ¿quiénes son los consumidores?

Son todas las personas en general que buscan precios accesibles con diseños novedosos

c) ¿Qué necesidad insatisfecha tienen los consumidores?

El hecho de adquirir prendas que no llenen sus expectativas, conformándose con lo que encuentran al paso

d) ¿cuál es la mayor capacidad fundamental interna de la empresa?

Maquinaria de última tecnología, diseños novedosos según la temporada y, materia prima de la mejor calidad e) ¿cuáles son los valores que deben sustentar la cultura organizacional?

Compromiso, puntualidad, confianza, responsabilidad ante la sociedad f) ¿cuál es el indicador de éxito que debe medir nuestro desempeño?

Productividad en el menor tiempo posible sobre las prendas

confeccionadas en el tiempo establecido


H&C es una empresa que produce y diseña chompas con maquinaria de ultima generación logrando díselos novedosos

según la temporada, satisfaciendo así las expectativas que tiene nuestro cliente con un sistema de alta calidad que hace

que nos caracterice

6.2.1.2. VISIÓN

1. Descripción de lo que emocionalmente se aspira ser en el futuro.

Lograr introducirnos en grandes mercados con diseños exclusivos, con calidad de exportación,

logrando liderazgo hacia nuestros competidores, y así de esa forma ser reconocidos a nivel nacional

e internacional.

2. Tipificación clara del producto o servicio con su valor agregado que lo hace diferente.

MISON

H&C es una empresa que produce y

diseña chompas con maquinaria de

ultima generación logrando díselos

novedosos según la temporada,

satisfaciendo así las expectativas que

tiene nuestro cliente con un sistema de

alta calidad que hace que nos


La materia prima es lana sintética con la que se fabrican y diseñan prendas de alta calidad con costos accesibles al cliente. 3. Identificación del consumidor meta. Estamos enfocados a un mercado nacional e internacional 4. Descripción de la Industria donde compite la organización

Industria textilera.

VISION

Alcanza estándares nunca

alcanzados con maquinarias

sofisticadas para lograr ser una

industria textilera que demuestra

calidad en sus prendas para satisfacer

a l mercado nacional e

internacional, logrando

competitividad con marcas


6.2.1.3. OBJETIVO ESTRATÉGICO GRAFICO 40

VARIABLE DEL OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVO ESTRATEGICO

CONVETIRSE EN UNA EMPRESA

MEDIANA EN UN PLAZO DE 5

AÑOS MAXIMO


6.2.2. ELABORACIÓN DE POLÍTICAS

El presente manual de políticas de la empresa “H&C” esta creado con el propósito de Mantener un

proceso y mejoramiento actualizado permanente de la organización, que permitan alcanzar los

objetivos estratégicos de la empresa.

Dando como resultado los principios fundamentales en los que se construye la empresa, facilitando

la toma de decisiones la realización de planificación y dirección adecuado con un control de calidad

optimo y otorgando cursos de acción a seguir por parte de los propietarios de textiles “H&C”.

POLÍTICA DE CALIDAD

Somos una PYME que cuenta con un equipo de trabajo cuyas acciones diarias se ejecutan con una

elevada vocación de servicio a los Clientes mediante la elaboración de un producto de alta calidad,

basado en los siguientes principios:

1. INTEGRIDAD PERSONAL

Como implementación y ejecución de disciplina, orden, respeto, honestidad y entusiasmo.

2. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Como parte de nuestro meta diario para el mejoramiento continúo del producto.

3. PRODUCTIVIDAD

En el desempeño del trabajo y en el empleo adecuado de los materiales directos e indirectos.

4. CONCIENCIA

En la práctica de un trabajo sin errores y en el COMPROMISO leal con la empresa y con la

búsqueda de perfección de nuestros productos confeccionados.

POLÍTICAS DE TRABAJO

La jornada de trabajo de los operarios en la empresa “H&C” abarca 1 turnos de trabajo de manera

normal, además de considerar turnos extraordinarios que estarán regidos de acuerdo a la ley general


del trabajo. La jornada laboral abarca ocho horas de trabajo quedando establecidos 60 minutos para

el almuerzo.

Cuando el departamento de producción lo requiera por por su naturaleza urgencia o algún motivo

especial atendible, se podrá prolongar la jornada de trabajo después de las horas límite establecido y

aun exigir la asistencia al trabajo en días no laborales.

El personal permanente realizara sus labores ordinarias y cotidianas en un flujo de trabajo en

puestos que le indiquen de manera formal.

POLÍTICAS DE LOS BIENES DE LA INSTITUCIÓN

Los bienes de “H&C” tal como maquinaria, equipo, instalaciones, activos corrientes, realizables, y

exigibles son bienes de uso particular pertenecientes a los propietarios.

Es deber de todos los empleados conservar debidamente los bienes útiles valores y cualquier otro

equipo o instrumento del trabajo que utilice.

POLÍTICAS DE SEGURIDAD

Coadyuvando al proceso operativo es necesario contar con lineamientos básicos en lo que se refiere

a seguridad industrial. Mediante la creación e implementación de un reglamento destinado a

aumentar la producción mediante la prevención y control de accidentes así como también proteger a

los operarios, que altera a cualquiera de los elementos que intervienen en el proceso de producción,

tales como: recursos humanos, materiales, maquinarias, herramientas, equipos y tiempo.

La política de seguridad propone varias actividades para mantener un programa de seguridad en

óptimas condiciones.

Las actividades están dirigidas a minimizar los riesgos que existan durante las tareas que se

desarrollen dentro de la planta de operación que se presenta a continuación.

A. La gerencia general y la unidad de seguridad industrial tendrán la responsabilidad sobre la

seguridad, salud y el medio ambiente dentro de la “H&C”

B. Destinar los recursos humanos y financieros necesarios para asegurar el cumplimiento de las

disposiciones destinadas de la empresa H&C


C. Identificar, evaluar y controlar las prioridades de los peligros y riesgos asociados a todas las

actividades y en todas las áreas.

D. Fijar metas, objetivos e indicadores de rendimiento para todas las operaciones, cumplir con la

legislación aplicable como mínimo y, si es posible, aplicar las mejores prácticas internacionales.

E. Los empleados que participan en el proceso de producción deberán estar constantemente

ligados a verificar, sugerir e implementar a los lineamientos en temas de seguridad e higiene

industrial

POLÍTICA DE CLIENTES

Nuestro compromiso de EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES se fundamenta

en la práctica de los siguientes principios:

A. Creatividad y buen trato al servicio del cliente

B. Genuino espíritu de servicio

C. Conocimiento absoluto ante los clientes internos y externos, entre lo que se ofrece y lo que se

practica.

D. Conocimiento pleno de las responsabilidades que la elaboración del producto implica.

E. Eficiencia y eficacia absoluta en la manipulación de pedidos como intención fundamental

POLITICA AMBIENTAL

Asesoría en Gestión Ambiental: para complementar todos los programas de salud ocupacional que

realiza la empresa, dentro del marco de los procesos de producción limpia, ISO 14000 u otros, que a

bien tenga a realizar la empresa, con el objeto de contribuir al desarrollo sostenible4

POLITICA DE HIGIENE Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

Disciplina destinada a la identificación, evaluación y control de los factores de riesgo de

enfermedades y accidentes de trabajo, que pueden ocasionar alteraciones en la salud de los

trabajadores

4 http://www.bvsde.ops-oms.orgl


POLÍTICA DE NO DISCRIMINACIÓN.

En la empresa H&C, se garantiza un lugar de trabajo sin discriminación, a través del cumplimiento de

las leyes y reglamentos otorgando un trato digno para los trabajadores, excluyendo toda práctica

discriminatoria, tales como (sexo, raza, culto o religión, doctrina política y condición social), queda

prohibida la aplicación de pruebas de embarazo en la selección y contratación de personal


Las presentes normas constituyen el Reglamento Interno para el personal y cada trabajador de esta empresa al recibir un ejemplar del mismo, queda obligado a la observancia de todas y cada una de sus cláusulas. Estas disposiciones podrán ser modificadas por la Empresa, lo que se hará conocer ya sea en forma directa y por escrito a cada uno de los dependientes o por medio de notas u órdenes de servicios que serán insertadas en avisadores especiales ubicados en lugares visibles a todo el personal.La empresa “H&C” Precautelando siempre el bien común ha creado el presente reglamento interno que tiene carácter normativo de la relación laboral ,operativa y social de la empresa , ya que indistintamente se dirige a todos los trabajadores actuales y futuros de la empresa, permitiendo fundamentalmente organizar el trabajo de la misma manera de acuerdo con sus particulares necesidades, fijar las conductas exigibles al personal y determinar al mismo tiempo obligaciones propias, siempre obviamente dentro del marco de la legislación vigente. Por otro lado busca ser una herramienta adecuada de comunicación entre/con los empleados de la misma manera ser una forma de prevención ante contingencias legales, creando situaciones de buena convivencia con los empleados y sobre todo guiados siempre a la superación de ambas partes.

CONTENIDO

CAPITULO I DISPOSICIONES GENERALES

CAPITULO II DE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

CAPITULO III DE LAS POLÍTICAS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

CAPITULO IV DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO

CAPITULO V ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD


CAPITULO VI SEGURIDAD INDUSTRIAL DISPOSICIONES GENERALES CAPITULO I Articulo 1.- El principal objetivo que persigue el presente reglamento es el de normar tanto las actividades como la conducta de los operarios que trabajan dentro la empresa “H&C”, mediante reglas internas, que permitan alcanzar nuestras objetivos. Articulo 2.- El motivo para crear el presente reglamento es llegar a niveles de alta productividad siempre en miras de la excelencia de todo el personal que forma parte de ”H&C” fomentando nuevas iniciativas en el desempeño de sus funciones. CAPITULO II DE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Artículo 3.- La unidad de personal se halla compuesta por todo componente humano de la empresa, pudiendo estos ser de naturaleza eventual o fija en el puesto de trabajo. Articulo 4.- La unidad se ubicara en las instalaciones de “H&C”” ubicada en la zona Ferroviaria Articulo 5.- Por motivos administrativos y debido a la practicidad de la ubicación creemos en el propósito de otorgar instalaciones que estén a disposición tanto de empleados como de empleadores cubriendo las necesidades básicas. Articulo 6.- La capacitación será un medio que permitirá brindar informes de trabajo, ser un canal o vía de comunicación entre personal y propietarios. CAPITULO III DE LAS POLÍTICAS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Artículo 7.- las políticas aplicadas al presente manual están expresamente suscritas en el manual de políticas de la organización. Además de estar normadas por la ley general de Trabajo. Articulo 9.- Se consideraran las políticas específicas como se denomina en la formulación de este reglamento además de la aplicación, no se modificara ninguna de las mismas. Artículo 10.- Se consideraran las propuestas de distintos componentes de la empresa para procurar el mejoramiento del desarrollo del personal.


CAPITULO IV DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO Artículo 11.- Para el reclutamiento y selección de nuevos elementos se lanzara una convocatoria interna, en caso de no presentarse la persona que cumpla con los requisitos necesarios se lanzara una convocatoria externa para el cumplimiento de necesidades. Artículo 12.- Debe existir retroalimentación entre propietarios y supervisor el cual informara de las vacancias en puestos y aconsejara en los procesos de reclutamiento y selección.

Articulo 13.- Terminada la selección se firmara un contrato que exprese tres meses de

prueba que el empleado postulante firmaran de mutuo acuerdo con los gerentes

propietarios, para luego proceder a su contratación definitiva una vez superado este

proceso.

Articulo 14.- La empresa utilizara en todas sus modalidades de contratación el uso de

contratos debidamente avalados por ley ya sea el personal eventual o fijo expresando

en el las modalidades de contratación y termino de servicios en la organización.

CAPITULO V ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

Artículo 15.- La asistencia y puntualidad de los empleados será controlada formalmente

mediante un libro de asistencia además de contemplar la posible incorporación de un

sistema computarizado de control de asistencia conforme al crecimiento de la empresa.

DE LAS AUSENCIAS Y TARDANZAS

Artículo 16.- Queda terminantemente prohibido las salidas del personal durante horas

regulares de trabajo a no ser por causa justificada. Se considera ausencia el hecho de


Artículo18.- Prohibiciones

a) entrar o salir del establecimiento por otro lugar que no sea el fijado por las disposiciones de la Empresa;

b) fumar en los recintos del establecimiento donde está prohibido hacerlo;

c) conversar o distraerse durante las horas de trabajo o distraer la atención de sus compañeros. El contacto entre el personal deberá limitarse exclusivamente en las horas de labor a los asuntos vinculados con el trabajo;

d) dormir durante el horario de trabajo;

e) dejar los grifos abiertos una vez hecho uso del servicio de agua;

f) tirar los papeles u otros residuos fuera de los recipientes destinados a esos fines;

Artículo 19.- El personal debe observar rigurosamente las medidas que la Empresa

establezca para prevenir accidentes y en particular para velar por la buena conservación de

los dispositivos de seguridad impuestas, será pasible de sanción disciplinaria pertinente

configurando culpa grave su negligencia

Artículo 20.- Es obligación primordial del trabajador usar debidamente y conservar en buen

estado las máquinas, herramienta, instrumentos, muebles, ropa y demás elementos que se

le confían para la prestación de sus servicios, debiendo devolverlos -cuando ello sea

pertinente- en iguales condiciones que las que le fueran entregadas, salvo el deterioro

natural, destrucción que provenga de caso fortuito, vicio de la cosa o hechos de terceros

ajenos a la voluntad del trabajador

Artículo 21.- En las operaciones de lubricación de las máquinas, se sugiere no sobrepasar

la cantidad de aceite aplicado para evitar ensuciar las prendas y el posible deterioro de los

engranajes.

Limpiar periódicamente las lámparas y luminarias.

Evitar las necesidades de limpieza; elegir los agentes de limpieza que permitan

reducir la contaminación por vertido tanto en volumen como en peligrosidad.

Revisar siempre las máquinas antes de realizar su trabajo y verificar que todo este


6.2.4. DEFINICIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS

Para la elaboración de las prioridades competitivas de la empresa “H&C” se utiliza como base las

capacidades fundamentales del área de producción además de los vínculos entre la estrategia

corporativa y estrategia operativa.

Capacidades fundamentales el área de operaciones de “H&C” son las siguientes:

a) MANO DE OBRA CALIFICADA Y ECONÓMICA

c) MAQUINARIA Y EQUIPO

d) ESPACIO DE FUNCIONAMIENTO

Basándose en las capacidades fundamentales del área de operación de la empresa “H&C”

GRAFICO 41

• PRODUCTRO REALIZADO CON ALTA CALIDAD COMPROBADA EN EL MERCADO

CALIDAD EN EL DISEÑO

• EL COSTO A COMPRACIÓN DE LAS DEMAS EMPRESAS TEXTILES ES MAS BAJO Y ACCESIBLE AL CONSUMIDOR

PRECIO

• LA ENTREGA SE REALIZA EN EL TIEMPO SOLICITADO TIEMPO


RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA

GRAFICO 42


6.2.5. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIA DE OPERACIONES

En la empresa “H&C” se manejara la estrategia de flujo intermedio por las características que tiene

esta y las que se acoplan a la empresa.

Además considerar que la clave del éxito de una estrategia de operaciones esta en identificar las

opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo

ello implica por lo cual las estrategias.20 Porque las estrategias operativas van dirigidas al

cumplimiento del objetivos estratico de la empresa que es la de convertirse en una empresa mediana

en un tiempo máximo de 3 años Para lo cual se planteó las siguientes estrategias operativas:

Calidad consistente en los productos y diseños terminados.

Disminución de costos, obtener un proceso productivo eficiente eficaz y efectivo para reducir los

costos y que sean accesibles al consumidor.

Entrega a tiempo logrando una respuesta oportuna y a tiempo en la entrega del producto.

Estructuración, generar un espacio adecuado mejorando el orden de los procesos de productivos

de la empresa.

CONEXIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES CLAVE DE LA

GERENCIA DE OPERACIONES GRAFICO 43


ELABORACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

DISEÑO DEL PRODUCTO GRAFICO 44


GRAFICO 45


GRAFICO 46


Nombre de componente: SUBENSAMBLAJE DE LAS DELANTERAS Numero del subensamblaje:SA-2 Fecha de emisión:01-01-01 Fecha de terminación:02-01-01 Trabajo: COSER BOLSILLO A LAS DELANTERAS Emitido por: ING.

Operación No Descripción de las operaciones

Departamento Tasa de

producción por hora

Maquinaria Y/O equipo

Delantera Tejido

inventarios

50 -

Tejedora de cuatro carriles

A

Coser las delanteras con

los bolsillos terminados

Armado o confección

35

Maquina overlook

GRAFICO 48

Nombre de componente: SUBENSAMBLAJE DE LOS BRAZOS Numero del subensamblaje:SA-3 Fecha de emisión:01-01-01 Fecha de terminación:02-01-01 Trabajo: COSER LOS EXTREMOS DE LOS BRAZOS Emitido por: ING.


Departamento Tasa de

producción por hora


Brazo

Tejido

30


A Coser los extremos del

brazo


50

Maquina JUKI recta


GRAFICO 49

Nombre de componente: SUBENSAMBLAJE DE LOS BRAZOS II Numero del subensamblaje:SA-4 Fecha de emisión:01-01-01 Fecha de terminación:02-01-01 Trabajo: COSER LAS MANGAS A LOS BRAZOS Emitido por: ING.


Departamento Tasa de producción por

hora


Brazo cosido y manga

Inventarios tejido

- 100


A Coser las mangas a los brazos


50

Fusionadora


ENSAMBLAJE FINAL DE LOS COMPONENTES


Departamento

Tasa de producción por

hora

Maquinaria Y/O

equipo

- Espalda y delantera acabada

Inventario

-

-

10 Coser la espalda con las

delanteras

Armado y

Confección

20

Maquina JUKIrecta

- Brazo acabado y armazón

semiacabado

inventario - -

20 Coser los brazos acabados con el

armazón semiacabado

Armado y

confeccion

30

Maquina JUKIrecta

- cuello Inventario - -

30 Coser cuello con Armado y Fusionadora

armazón acabado

confeccion 30

- Borde inferior inventario - -

40 Coser borde con Armado y 20 Fusionadora

armazón acabado

confeccion

- botones inventario - -

50 Coser los botones al

armazón semi acabado

Armado y confeccion

25 Maquina JUKIrecta

60 Revisión planchado

acabado - -

GRAFICO 50


REESTRUCTURACION DE LA EMPRESA

La restructuración no es más que un cambio de un tipo de estructura debido a las diferentes

circunstancias como: falta de efectividad, de productividad o de capacidad operativa, que son lo que

principalmente hemos podido apreciar en el caso de la empresa H&C.

Grafico 52

MAQUINARIA DETALLE NRO DE MAQUINAS

MAQUINA TEJEDORA OVERLOOK YUKI DE 3 HILOS 5

BORDADORA 6CABEZALES 2

MAQUINA RECTILÍNEA DE DOS SISTEMAS

Maquina rectilínea GMS

Galga de 12(computarizada).

1

MAQUINA RECTILÍNEA YUKI GALGA 5 1

MAQUINA RECTILÍNEA STOLL GALGA 7

COMPUTARIZADA 4

BOTONERA REECE 2


TEJEDORES 3

CORTADORES 2

Operario de confección 4

planchador 2


MODELO ACTUAL MODELO PROPUESTO

MISIÓN

DESVENTAJAS NO ESTA ENFOCADO EN SU PRODUCTO FINAL

NO TIENE UNA VISIÓN ESPECIFICA

VENTAJAS

Identificar el objetivo principal para su producto

OBTENER NUEVOS

AMBIENTES DE

PRODUCCION Y DE VENTAS

QUE ME PERMITAN MAYOR

COMODIDAD PARA LA

PRODUCCION

LA EMPRESA H&C TIENE COMO

MISIÓN OFRECER AL

MERCADO UN PRODUCTO DE

OPTIMA CALIDAD CON

PRECIOS ACCESIBLES AL

CONSUMIDOR PARA TENER

UNA PRESENCIA SOLIDA EN EL

MERCADO TEXTIL



VISION

VISION

DESVENTAJAS

LA DESVENTAJA ES DE NO SABER A DONDE SE QUIERE LLEGAR

VENTAJAS

LA GRAN VENTAJA ES DE QUE LA ORGANIZACIÓN TIENE UNA META BIEN TRAZADA, SABER CON PRECISIÓN CUAL ES EL PUNTO A ALCANZAR

VISION

Alcanza estándares nunca

alcanzados con maquinarias

sofisticadas para lograr ser una

industria textilera que

demuestra calidad en sus

OBTENER NUEVOS

AMBIENTES DE

PRODUCCION Y DE

VENTAS QUE ME

PERMITAN MAYOR



DESVENTAJAS LA EMPRESA DE TEXTILES “H&C” NO SE

ENCUENTRAN BIEN REPRESENTADA Y SUS CLIENTES PUEDEN IDENTIFICAR EL PRODUCTO CUANDO LO

ADQUIEREN

VENTAJAS

LA EMPRESA SE ENCUENTRA IDENTIFICADA Y SUS CLIENTES PUEDEN BUSCAR EL PRODUCTO

EN EL MERCADO



DESVENTAJAS LA PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO ES INFORMAL Y EL

CLIENTE NO PUEDE CONTACTARSE DIRECTAMENTE CON LA EMPRESA

VENTAJAS

LA PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO FINAL ES MEJORADA GRACIAS A LA ETIQUETA Y EL CLIENTE PUEDE CONTACTARSE DIRECTAMNETE CON LA EMPRESA

Y PUEDE REALIZAR PEDIDOS POR MAYOR Y MENOR



DESVENTAJAS

AL NO CONTAR CON ORGANIGRAMA LA EMPRESA DE TEXTILES “H&C” SE LA CONSIDERA UNA EMPRESA INFORMAL YA QUE LAS GERARQUIAS

DENTRO DE LA NO SE VEN CLARAMENTE REPRESENTADA

PROPUESTA DE ORGANIGRAMA

DESVENTAJAS AL NO CONTAR CON ORGANIGRAMA LA EMPRESA DE

TEXTILES “H&C” SE LA CONSIDERA UNA EMPRESA INFORMAL YA QUE LAS GERARQUIAS

DENTRO DE LA NO SE VEN CLARAMENTE REPRESENTADOS

VENTAJAS

LA IMPLEMENTACION DEL ORGANIGRAMA ES DE GRAN AYUDA PARA LA

EMPRESA DEBIDO A QUE LOS NUVELES GERARQUICOS ESTAN MUY BIEN

REPRESENTADOS



OBJETIVOS ESTRATEJICOS

DESVENTAJAS

Falta de integración debido a que no tienen un objetivo en común

VENTAJAS Tienen un objetivo en común así como la

meta



PRIORIDADES COMPETITIVAS

DESVENTAJAS

DE NO TENER CLARO LOS PUNTOS COMPETITIVOS, Y DE NO SABER

EMPLEARLOS BIEN

VENTAJAS

SABER CUAL ES EL QUE NOS FABORECE Y LO MAS PRIMORDIAL CON CUAL

DISPONEMOS



ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Calidad consistente en los productos y diseños terminados.

Disminución de costos, obtener un proceso productivo eficiente eficaz

y efectivo para reducir los costos y que sean accesibles al consumidor.

Entrega a tiempo logrando una respuesta oportuna y a tiempo en la

entrega del producto.

Estructuración, generar un espacio adecuado mejorando el orden de

los procesos de productivos de la empresa.

DESVENTAJAS

TRATAR DE MINIMIZAR LOS TIEMPOS DESPERDICIADOS AL MAXIMO

VENTAJAS

MANTENER LOS ESTANDARES DE CALIDAD MEJORANDO LOS

TIEMPOS DE PRODUCCION



POLITICAS PARA LA EMPRESA “H&C”

DESVENTAJAS LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA “H&C” NO TIENEN

GUIAS DE ACCION DEFINIDAS LO QUE PUEDE DESENCADENAR UNA SERIE DE PROBLEMAS

VENTAJAS

LA IMPLEMENTACION DE POLITICAS EN LA EMPRESA “H&C” BRINDA LAS

GUIAS DE ACCIÓN NECESARIAS EVITANDO DE ESTA MANERA MALOS

ENTENDIDOS



REGLAMENTO INTERNO

DESVENTAJAS

AL NO CONTAR LA EMPRESA CON UN REGLAMENTO NO TIENE ESTABLECIDOS LOS

LIMITES

VENTAJAS EL REGLAMENTO PROPORCIONA LOS LIMITES SOBRE LOS CUALES DEBEN

REGIRSE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA



DISTRIBUCION DE PLANTA

DESVENTAJAS

LA FALTA DE UNA CORRECTA DISTRIBUCION DE PLANTA AFECTA LA PRODUCTIVIDAD DE

LA EMPRESA

VENTAJAS LA IMPLEMENTACION UNA CORRECTA

DISTRIBUCION DE PLANTA VUELVE MAS EFICIENTE EL PROCESO DE

PRODUCCION



DIAGRAMA DE EXPLOSION

DESVENTAJAS: LA FALTA DE ESTE DIAGRAMA PUEDE

DIFICULTAR EL PROCESO DE PRODUCCION

VENTAJAS:

EL DIAGRAMA EN EXPLOSION MUESTRA LOS DETALLES

DEL PRODUCTO



DIAGRAMA DE ESPECIFICACIONES

DESVENTAJAS

LA FALTA DE ESTE DIAGRAMA PUEDE HACER

VARIAR LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

VENTAJAS

CONTAR CON LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO EVITA QUE EXISTAN ERRORES

EN LAS DIMENSIONES DEL PRODUCTO



DIAGRAMA DE ENSAMBLAJE

DESVENTAJAS

LA FALTA DE ESTE DIAGRAMA PUEDE HACER

VARIAR EL PROCESO DEL PRODUCTO

VENTAJAS

ESTE DIAGRAMA ES UTIL YA QUE SIRVE DE GUIA PARA LA ELABORACION DEL

PRODUCTO



DESVENTAJAS

LA FALTA DE ESTE DIAGRAMA PERJUDICA AL


VENTAJAS

EL DIAGRAMA DE RUTA MEJORA EL PROCESO DE PRODUCCION Y DESCRIBE LOS

DIFERENTES COMPONENTES NECESARIOS PARA LA PRODUCCION.



DIAGRAMA DE FLUJO

DESVENTAJAS

LA FALTA DE ESTE DIAGRAMA AFECTA AL

FLUJO DEL PRODUCCION.

VENTAJAS

EL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ESPECIFICA TIEMPOS Y DISTANCIA EN EL



6.4. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO 6.4.1. COSTO DE LA PROPUESTA

a) Costos de maquinaria (Expresado en Bolivianos)

MAQUINA CANTIDAD COSTO $

COSTO TOTAL

Maquina tejedora Overloock YUKI 3 HILOS

5 3800 19000

Maquina bordadora de 6 cabezas

2 93000 186000

Maquina rectilínea GMS galga 12 computarizada

1 170000 170000

Maquina rectilínea YUKI Galga 5 1 70000 70000

Maquina rectilínea Stoll Galga 7 computarizada

4 90000 360000

Botonera Reece 1 3000 3000

TOTAL 808000 CUADRO N° 55 : Costo de la maquinaria

b) Costo de la mano de obra

(Expresado en Bolivianos)

CUADRO N° 56 : Costo de la mano de obra

PERSONAL CANTIDAD SUELDO COSTO TOTAL ANUAL MENSUAL ANUAL

Operario para el área de tejeduría

3 1000 12000 36000

Operación para costura y confección

2 1000 12000 24000

Operario para el bordado, acabado y

el remachado

2 1000 12000 24000

TOTAL 84000


c) Costo de la capacitación


REFRIGERIOS Y MATERIALES PARA LA CAPASITACION

COSTO

Instalaciones del ambiente de capacitación y material de apoyo

300

Refrigerios 100

copias del material a seguir 80

Evaluación de la capacitación 50

Certificados de la capacitación 100

TOTAL 580

CUADRO N° 57 : Costo de la capacitación

6.4.2. BENEFICIO DE LA PROPUESTA a) Precio actual de los productos


PRODUCTO CANTIDAD PRECIO UNITARIO

PRECIO TOTAL

Chompas para mujeres (talla estándar)

12 25 300

Chompas con diseños 12 35 420

Chompas con diseños nuevos

12 45 540

TOTAL 1260

CUADRO N° 58 : Precio actual del producto


b) Precio propuesto de los productos


PRODUCTO CANTIDAD PRECIO UNITARIO

PRECIO TOTAL

Chompas para mujeres talla S

12 25 300

Chompas para mujeres talla M

12 25 300

Chompas para mujeres talla L

12 40 480

Chompas para hombre talla M

12 25 300

Chompas para hombre talla L

12 30 360

Chompas para hombre talla XL

12 40 480

Chompas para hombre talla XXL

12 45 540

Chompas con diseños nuevos para mujeres

12 50 600

Chompas con diseños nuevos para hombres

12 50 600

TOTAL 3960

CUADRO N° 59 : Precio propuesto de los productos


6.4.3. COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ACTUAL Y PROPUESTA


PRODUCCION MENSUAL

(ACTUAL) PRODUCCION MENSUAL

(PROPUESTA)

PRODUCTO CANTIDAD (DOCENAS)

PRECIO TOTAL

PRODUCTO CANTIDAD (DOCENAS)

PRECIO TOTAL

Chompas para mujeres

(talla estándar)

60 18000 Chompas para mujeres ( todas las

tallas)

70 21000

Chompas con diseños

50 21000 Chompas para hombre

(en todas las tallas)

70 25200

Chompas con diseños nuevos

40 21600 Chompas con diseños

nuevos para mujeres

40 24000

Chompas con diseños

nuevos para hombres

30 18000

TOTAL 150 60600 TOTAL 210 88200

CUADRO N° 60 : Comparación de la producción mensual



PRODUCCION ANUAL (ACTUAL)

PRODUCCION ANUAL (PROPUESTA)

CANTIDAD DOCENAS

COSTO TOTAL

CANTIDAD DOCENAS

COSTO TOTAL

1800 727200 2520 1058400

CUADRO N° 61 : Comparación de la producción anual

c) Comparación costo - beneficio


COSTO (ANUAL)

BENEFICIO (ANUAL)

Maquinaria y equipo 808000 Mano de obra 84000 Capacitación 580 Costo Total 892480

Incrementando nuestra producción en 2520 docenas, que genera mayor ganancia de 1058400 Beneficios totales 1058400

CUADRO N° 62 : Comparación costo – beneficio


1058400 ANALISIS COSTO BENEFICIO = 0,12 Bs 892480

6.5. DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS

Se espera que el personal de la empresa colabore comprometiéndose con las políticas, normas, misión y visión que tiene la empresa para que exista una integración entre todos como un equipo.

Gracias a la reingeniería propuesta se quiere lograr que todas las falencias que se haya encontrado en la empresa sean subsanadas para obtener un rendimiento óptimo.

Se precisa que con la capacitación que han tenido los propietarios de “H&C” amplíen su visión hacia nuevos horizontes, y que observen que con esfuerzo y trabajo en equipo todo se puede alcanzar.

ANÁLISIS COSTO/ BENEFICIO

BENEFICIO

=

COSTO


Garantizar que la propuesta de la reingeniería sea óptima, y la suficiente como para que la consideren y la implanten en la empresa.

Una vez Accediendo a estrategias con visión de éxito y, propósito de implementación, lograremos de que el proceso de producción reduzca al máximo los costos y el tiempo de fabricación.

Que gracias a la logística inversa que se utiliza actualmente todos los gastos y desperdicios se conviertan ingresos para la empresa.

Se lograra que gracias a la selección de personal se pueda contar con personal altamente capacitado y apto para la manipulación de las maquinarias ya que son de ultima generación, en base a una capacitación previa a su inicio laboral.

Se precisa que los talleres que se dictaran sean de gran ayuda para el personal ya que se tocaran tema de vital importancia para la empresa y su funcionamiento interno.

6.6. RECOMENDACIONES Pocas personas son emprendedoras y se arriesgan en grande es por eso que consideramos que los dueños de “H&C” son personas incomparables por haberse arriesgado e iniciado un emprendimiento de esta magnitud, es por eso que recomendamos que esta reingeniería es una propuesta enfocada al área operativa con el objetivo de minimizar los costos, reducir el proceso de producción y así de esa forma hacer que la empresa tome nuevas visiones hacia el futuro, siempre garantizando el éxito.

El mercado que tiene “H&C” es muy amplio, lo que hace que tenga una gran aceptación, conllevando así una gran responsabilidad, ya que para esta empresa no es difícil porque tienen como segundo nombre LA CALIDAD que los caracteriza y los hace tan requeridos. Es una ventaja que esperamos no pierdan. Y que de elle misma haga uso.


IV: IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO

IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO

d) COMUNICACIÓN DE LA REINGENIERÍA

Para implantar la reingeniería de procesos en la empresa “H&C” se le informara al gerente

PROPIETARIA Sra. Cristina Fanola de los que consiste la reingeniería de procesos en el área de

operaciones, además se le comunicara y consultara si nos da la aprobación de realizar la

implementación de la reingeniería mediante una capacitación a los rabajadores. Para la

implementación de la reingeniería los responsables son:

INICIO

COMUNICACIÓN DE LA REINGENIRIA

CAPACITACIÓN A GERENCIA

CAPACITACIÓN AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

CAPACITACIÓN AL PERSONAL OPERATIVO

GENERAR UN PROGRAMA PILOTO DE LO IMPLEMENTADO

IMPLEMENTACIÓN DEFINITIVA DE LA REINGENIERIA

SEGUIMIENTO Y CONTROL CONTINUO DE LA IMPLEMENTACIÓN

FIN


- La Gerente General.- Se encarga de la aprobación y del seguimiento continuo de la reingeniería,

para su implementación verificando la ejecución adecuada con una dirección minuciosa de la

implementación de la reingeniería.

- Asistente Administrativo.- Se encargará del seguimiento y control de la implementación

verificando la ejecución adecuada de la reingeniería propuesta.

- Trabajadores.- cumplir con los cambios planteados previa capacitación.

6.6.1. PLAN DE CAMBIO GRAFICO 64

El plan de cambio tendrá una duración de 3 meses en los cuales se implantara la reingeniería a la empresa.

N TIEMPO / ACTIVIDADES

MESES

PRIMERO SEGUNDO TERCERO

1 ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

2 COMUNICACIÓN DE LA

REINGENIERÍA DE PROCESOS

3 ENTREGA DE LA PROPUESTA A

LA EMPRESA

4 CAPACITACIÓN A GERENCIA

5 CAPACITACIÓN AL PERSONAL

ADMINISTRTIVO

6 CAPACITACIÓN AL PERSONAL

OPERATIVO

7 SEGUIMIENTO DE LA

CAPACITACIÓN

8 ENTREGA DE CERTIFICADOS

DE CAPACITACIÓN

9 RETROALIMENTACIÓN DE LA

PROPUESTA

10 SEGUIMIENTO DE LA ASIMILACIÓN DE LOS

MANUALES

11 GENERAR UN PROGRAMA

PILOTO DE LA REINGENIRIA

12 IMPLEMENTACIÓN DEFINITIVA

DEL MODELO DE GESTIÓN

13 SEGUIMIENTO CONTINUO DE LA

FLUIODES DE LA IMPLEMENTACIÓN

14 MEDICIÓN DE LOS

RESULTADOS


CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE PLAN DE CAMBIO

SE ENCARGA DE LA APROBACIÓN PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN, EJECUCIÓN CONTROL DEL FLUJO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE MANERA EFICIENTE, EFICAZ Y EFECTIVA PARA TENER UN SEGUIMIENTO DE LA EJECUCIÓN OPTIMA

SE ENCARGARÁ DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA IMPLEMENTACIÓN DE FORMA EFICIENTE Y EFECTIVA.

EJECUTAR SU TRABAJO CUMPLIENDO EL MANUAL DIFUNDIDO Y SEGÚN LA CAPACITACIÓN IMPARTIDA DE FORMA EFICIENTE Y EFECTIVA.

ACTIVIDAD

GERENTE GENERAL

ASISTENTE ADEMINISTRATIVO

TRABAJADORES

RESPONSABILIDAD


La capacitación de la empresa “H&C” consistirá en la implementación y aplicación de la Reingeniería de Procesos

teniendo como resultado el mejoramiento tanto de las actividades operativas como el ambiente de trabajo.

A continuación se muestra la matriz de reingeniería de procesos para ser aplicada en el área de

operaciones

La capacitación tiene como misión promover la adecuada utilización del

Talento de los trabajadores de la empresa “H& C”, definiendo las competencias

Relevantes para cada área y la revisión de procesos que contribuyan a la realización

personal y profesional.


La capacitación se completara durante el periodo de dos semanas y serán tres veces a la semana en horarios de 8:30 a 12:00 y en

TEMARIO DE LA CAPACITACIÓN

Módulo 1

Introducción

Que es Reingeniería de procesos

Repensar o reconstruir procesos

Iniciación en Reingeniería, cómo lograr el éxito

Repensar el pensamiento

Módulo 2

Misión

Visión

Objetivo empresarial

Capacidad fundamental

Prioridades competitivas

Módulo 3

Reglamento y políticas de la empresa

Estrategias operativas

Diseño de productos

Diseño de procesos

Administrar la Energía Interna y el Momentum de la organización para lograr mejoras

Presentar ideas


ACTIVIDADES MARTES SABADO MIERCOLES SABADO

Inicio de la capacitación

Explicación sobre que es la reingeniería

Exposición de la misión y visión y objetivos estratégicos a los operarios y propietarios

Entrega de las políticas y reglamento interno a los propietarios

Exposición sobre como debe implementarse y realizar seguimiento la reingeniería

Ronda de preguntas y Compartimiento con el personal

FIN

GRAFICO 67


ANEXOS

ENTREVISTA

Sabemos muy bien que la entrevista es una herramienta fundamental y la más usada para realizar

un análisis en cualquier campo requerido es por ello que se recurrió a esta técnica para poder

extraer información en cuanto a su área de operaciones de la empresa H&C.

ENTREVISTA 1

Nombre del entrevistado: Sra. Cristina Fanola de Aparicio

Cargo que ocupa: Gerente General y Propietaria

CUESTIONARIO

1. ¿Cuáles y como fueron sus inicios e la empresa H&C?

2. ¿Cuál fue su capital de inicio o obtuvo algún financiamiento bancario?

3. ¿Cuáles son las maquinarias con las que cuenta actualmente la microempresa?

4. ¿Cuáles son las principales materias primas que requieren los procesos de transformación?

5. ¿Dónde y como adquiere la materia prima?

6. ¿Cuáles son los procesos de producción de se realiza para lograr el producto terminado?

7. ¿Cuánto produce por día, por semana?

8. ¿Cuál es principal producto que produce?

9. ¿Cuál es el mercado en el que distribuye?

10. ¿Cuántos obreros trabajan en la misma empresa?

11. ¿Cuál es la visión que tiene en un futuro de su empresa?


BIBLIOGRAFIA

AVILA VERA JAVIER: Texto Base de Administración de Operaciones

Apuntes de la materia de administración de operaciones

Principios de administración de operaciones, Barry Render

Lic. MSc. Javier Ávila www.coachbolivia.com

Introducción: enfoque tradicional de la estructura organizativa de producción.

Administración de operaciones

Competitividad internacional por medio de la función de operaciones: calidad y

productividad.

reingenieria de procesos textiles h&c final.pdf

Documents