reingenieria de procesos del area de logistica-ok(1)
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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES
Proyecto Previo a la obtención del título de:
LIC. GESTION EMPRESARIAL
TITULO DEL PROYECTO:
REINGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA DE LOGISTICA DE SALIDA DE LA EMPRESA DEVIES CORP. S.A.
AUTORES:
LEONOR JANETH MOSQUERA SANTILLAN
MARIELA STEFFANIA VALENCIA FAJARDO
TUTORES
JINSOP GAMBOA POVEDA M.B.A CLAUDIANA ROBALINO MUÑIZ M.B.A
MILAGRO, SEPTIEMBRE 2010
REPÚBLICA DEL ECUADOR
UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
UNIDAD ACADEMICA: Ciencias Administrativas y Comerciales
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE: Licenciatura en Gestión Empresarial
TITULO DEL PROYECTO:
REINGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA DE LOGISTICA DE SALIDA DE LA EMPRESA DEVIES CORP. S.A.
Autor(a): Leonor Janeth Mosquera Santillán Mariela Steffanía Valencia Fajardo
Asesor(a):Jinsop Gamboa Poveda M.B.A Claudiana Robalino Muñiz M.B.A
MILAGRO, SEPTIEMBRE 2010
CERTIFICADO DE ACEPTACION DEL TUTOR En mi calidad de Tutor del proyecto de Investigación, nombrado por el Consejo Directivo de la Unidad Académica de Ciencias Administrativas de la Universidad Estatal de Milagro. CERTIFICO: Que he analizado el proyecto de grado con el título de: REINGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA DE LOGISTICA DE SALIDA DE LA EMPRESA DEVIES CORP. S.A. Presentado como requisito previo a la aprobación y desarrollo de la investigación para optar por el título de Licenciatura en Gestión Empresarial El problema de investigación se refiere a: EL SUPERMERCADO MAYORISTA DEVIES CORP. S.A. FUNDADO EL 02 DE JUNIO DEL 2002, DEICADO A LA VENTA DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO.EN EL AREA DE LOGISTICA EXISTEN VARIOS PROBLEMAS QUE AFECTAN A LA PARTE OPERATIVA COMO A SUS CLIENTES POR LO QUE SE DECIDIO REALIZAR LA REINGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA. El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales y por la importancia del tema Presentado por las egresadas: LEONOR JANETH MOSQUERA SANTILLAN C.I. # 0918089061 MARIELA STEFFANIA VALENCIA FAJARDO C.I. # 0925561268 Tutores Jinsop Gamboa Poveda M.B.A Claudiana Robalino Muñiz M.B.A Milagro, septiembre del 2010
DECLARACION DE AUDITORIA DE LA INVESTIGACION Nosotras Lic. Leonor Mosquera Santillán y Lic. Mariela Valencia Fajardo, por medio de este documento, entrega el proyecto “Reingeniería de procesos del área de logística de salida de la empresa Devies Corp., del cual somos responsables por ser las autoras del mismo y tener asesoría personal de: Jinsop Gamboa Poveda M.B.A y Claudiana Robalino Muñiz M.B.A Milagro a los 2 días del mes de Septiembre del 2010 ________________________ _______________________ LIC. LEONOR MOSQUERA S. LIC. MARIELA VALENCIA F. C.I. # 0918089061 C.I. # 0925561268
DEDICATORIA
A nuestros Padres y Familiares, por ser el eje de nuestras
vidas, que con su generosidad y disponibilidad, han estado a nuestro
lado apoyándonos moral e incondicionalmente en todo momento,
brindándonos paciencia y confianza para culminar con éxito esta
meta propuesta.
A todas las Personas, con quienes hemos trabajado,
compartido momentos, y que supieron brindarnos su ayuda, respeto,
cariño y amistad, que con sus conocimientos y experiencia motivaron
en nosotros, el deseo de superación académica; de corazón, gracias
a todos.
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios Todopoderoso, por ser nuestro protector en
cada momento de nuestras vidas y darnos la sabiduría y fortaleza
necesaria, para haber llegado a la feliz culminación de esta meta que
nos trazamos.
A nuestros Padres y Familiares, que con su ayuda, apoyo
incondicional y excelentes ejemplos de perseverancia, sacrificio y
entrega al trabajo, nos orientaron por la senda del bien y la
responsabilidad.
A nuestros Tutores de Tesis, M.B.A Jinsop Gamboa Poveda y M.B.A. Claudiana Robalino Muñiz , y a todos los demás
Profesores, que durante el decurso de la Carrera Universitaria, nos
ofrecieron sus sabios conocimientos en cada una de las cátedras; y
nos impartieron su ciencia y experiencia, lo cual nos han ayudado a
seguir preparándonos día a día.
ii
INDICE GENERAL
A.- PAGINA PRELIMINARES
Página de Caratula o Portada
Página de la constancia de aprobación por el tutor
Página de declaración de autoría de la investigación
Dedicatoria
Página de agradecimiento
Indice General
Indice de anexos, cuadros y gráficos
Resumen
Abstract
B.- TEXTO
Introducción 1
CAPITULO I.- EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema 2
1.1.1 Formulación del problema 4
1.1.2 Delimitación del problema 4
1.1.3 Determinación del tema 4
1.1.4 Sistematización del problema 4
1.2 Objetivos 5
1.2.1 General 5
1.2.2 Específico 5
1.3 Justificación 5
CAPITULO II.- MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes Investigativos 7
2.2 Hipótesis 25
iii
CAPITULO III.- METODOLOGÍA
3.1 Modalidad de la investigación 26
3.2 Tipo de Investigación 26
3.3 Población y Muestra 26
3.4 Operacionalización de variables 27
3.5 Técnicas e instrumentos utilizados 27
CAPITULO IV.- ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Análisis de los resultados 29
4.1.1 Interpretación de datos 29
4.1.2 Verificación de Hipótesis 32
4.2 Conclusiones y Recomendaciones 32
CAPITULO V.- SITUACION ACTUAL
5.1.1 Evaluación General de la Empresa 34
5.1.2 Antecedentes 37
5.1.3 Organigramas 41
5.1.4 Diagramas de descripción funcional 42
5.1.5 Procedimientos 43
5.1.6 Funciones 44
5.1.7 Problemas por área 45
5.2 Análisis de Mercado 47
5.3 Planeación Estratégica 55
5.4 Resultados y Situación Financiera 68
5.4.1 Pérdidas y Ganancias 68
5.4.2 Balance General 70
5.4.3 Flujo sin proyecto 72
5.5 Evaluación Financiera 76
5.5.1 Flujo de Caja con proyecto 76
5.5.2 Análisis de Rentabilidad 80
5.5.3 VAN – TIR 82
5.5.4 Márgenes Financieros 84
5.6 Conclusiones y Recomendaciones 86
iv
C.- MATERIALES DE REFERENCIA 1. Bibliografía 88
2. Anexos
2.1 Anexo 1 ( Formato de encuestas) 89
2.2 Anexo 2 (Modelo nota de pedido) 90
Anexos Financieros
2.3 Sueldos área de logística sin proyecto 91
2.4 Sueldos área de logística con proyecto 91
2.5 Tasas de inflación en porcentajes 92
v
ÍNDICE DE CUADROS Y GRAFICOS ÍNDICE DE CUADROS
Pág. CUADRO 1
Características de la logística 9
CUADRO 2
Operacionalización de las variables 27
CUADRO 3
Clientes por sectores 48
CUADRO 4
Crecimientos de la Canasta de Productos 50
CUADRO 5
Líneas de Productos 51
CUADRO 6
Principales proveedores 52
CUADRO 7
Inversiones y Gastos 77
CUADRO 8
Beneficios e ingresos 77
CUADRO 9
BETAS y estructuras financieras 79
CUADRO 10
Dato de la industria comparable 79
CUADRO 11
BETA apalancado 80
CUADRO 12
Remplazando datos 81
CUADRO 13
Costo promedio Ponderado 85
vi
ÍNDICE DE CUADROS Y GRAFICOS ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág. GRÁFICO 1
Cuenta su empresa con un Sistema de Seguridad Industrial 29
GRÁFICO 2
Se trata a los clientes con una prioridad importante 30
GRÁFICO 3
Cree UD que debería cambiar los procesos del área de logística 30
GRÁFICO 4
Existe una buena comunicación con sus compañeros 31
GRÁFICO 5
Tiene UD bien definida sus funciones 31
GRÁFICO 6
Tiene definida su entidad los objetivos y metas 32
GRÁFICO 7
Mix de Consumo por Canales 50
GRÁFICO 8
5 Fuerzas de Porter 53
GRÁFICO 9
Ishikawa 56
GRÁFICO 10
Ishikawa 57
GRÁFICO 11
Ishikawa 58
GRÁFICO 12
Ishikawa 59
GRÁFICO 13
Análisis FODA 61
GRÁFICO 14
Análisis FOFADODA 62
GRÁFICO 15
Datos y supuestos para proyectar los flujos sin proyecto 74
vii
GRÁFICO 16
Cuentas afectadas en el flujo de efectivo 78
GRÁFICO 17
Detalle de la inversión 78
viii
RESUMEN
El proyecto que se basa en el estudio de la situación del área de logística
de la empresa DEVIES CORP. , que está ubicado en Milagro en las
calles Av. 17 de septiembre y Av. Colon, el cual es un supermercado
mayorista dedicado a la venta de productos de consumo masivo. El
problema principal que afecta es la falta de organización en sus
procesos, además existen problemas relacionados con el control del
inventario ,demora en los despachos ,falta de seguridad industria ,falta
de supervisión . Algunas de las acciones que se tomaran para la
ejecución de la Reingeniería son: Modificaciones en el sistema de
información, contratación de personal, contratación de sistema de
seguridad, incentivos al personal, entre otros. Para la rentabilidad del
proyecto se ha realizado un estudio financiero para así poder la vialidad
del mismo.
ix
ABSTRACT The project is based on the study of the situation in the logistics area of the company
DEVIES CORP., Which is located in Miracle in the streets September 17th Avenue
and Columbus Avenue, which is a grocery wholesaler that sells consumer products.
The main problem concerns the lack of organization in their processes, there are also
problems related to inventory control, delayed shipments, lack of security industry,
lack of supervision. Some of the actions to be taken for the implementation of
reengineering include modification information system, recruitment, hiring security
system, staff incentives, among others. For the project's feasibility study has been
carried out so as to financial viability of the same. .
1
INTRODUCCION
En el Ecuador existen muchas empresas dedicadas a la venta de productos
masivos, que necesitan estar en constante mejoramiento de procesos para poder
ser competitivos. Una de estas compañías es Devies Corp. S.A. la cual se ha
constituido como unas de las empresas más grandes del Ecuador, sin embargo se
han ido presentado diversos problemas en los procesos en el área de logística.
Este proyecto presenta un tema muy conocido en nuestro medio para lograr que las
empresas puedan desarrollarse, expandirse y hacer frente a su competencia
aplicando el concepto de reingeniería, que es un rediseño de los procesos que
ayuda a mejorar su rendimiento. Reingeniería no es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, es decir, trabajar más inteligentemente
La aplicación de la Reingeniería de procesos en el área de logística es muy
importante, ya que solucionamos problemas en dicha empresa, reestructurando el
área, mediante la revisión de los procesos, se realizo un plan estratégico que guie el
destino de la empresa, cambiando el estilo de la misma para poder ser una empresa
que busque optimizar los recursos y cree un panorama más claro del crecimiento a
futuro de la compañía y así poder lograr los resultados que se espera.
Es por todo esto que el objetivo de este proyecto es desarrollar una Reingeniería a
la empresa antes mencionada, para mejorar el desenvolvimiento, para lo cual se
recurrió a un estudio financiero, que permita medir vialidad del proyecto
2
CAPITULO I 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la ciudad de Milagro, esta ubicado el supermercado mayorista Devies Corp. S.A.
fundada el 02 de junio del 2002 la cual se dedica a la distribución de productos de
consumo masivo, en el área de logística de salida se ha encontrando varios
problemas que afectan tanto a la parte operativa del área, como a sus clientes.
El propósito de este trabajo es analizar profundamente el funcionamiento de la
bodega matriz de la Empresa Devies Corp. S.A. supermercado mayorista para
mejorar tanto los procesos críticos como también la operatividad de la misma.
Se encontró que los principales problemas que aquejan al funcionamiento de la
bodega son:
ü Tiempos largos para preparar los despachos (PICKING) realizados por el
personal, eso ocasiona retraso en la entrega de mercadería ya sea presencial o
cobertura.
ü Corredores angostos y obstruidos.
ü Falta de codificación para la ubicación de mercadería lo que origina mal
despacho y en su efecto faltantes y sobrantes de mercadería.
ü Acumulación de mercadería de muy baja rotación y obsoleta.
ü Exceso de trabajo.
ü Despachadores con problemas de salud.
ü Se presenta una serie de accidentes de trabajo no provocados por el
personal, si no por la falta de equipo de protección y prevención.
ü Falta de coordinación del encargado del área, no delega funciones esto
ocasiona que el personal no tenga claro cuales son sus actividades.
ü No tienen un manual de funciones definidas.
3
ü El liderazgo de la persona que dirige esta área es muy deficiente, su personal
siempre esta desmotivado y no se comprometen con los objetivos de la
empresa.
Para mejorar los procesos operativos se analizo la bodega y sus procesos
empleando la selección de procesos mediante métodos de ponderación y la teoría
para la administración y distribución de bodegas. Del análisis y las actividades
realizadas para el mejoramiento se obtuvo mayor agilidad, rapidez, y eficiencia en la
operación de la bodega.
El ambiente laboral conlleva a que el personal este desmotivado, ineficiente por el
exceso de trabajo. Dado con todo estos problemas podemos perder la confianza de
nuestros clientes hacia nosotros ya que la competencia asecha.
La situación del área es crítica por lo que se ha observado los siguientes problemas:
· El mal manejo del tiempo
· Futuras sanciones a la empresa por no cumplir con el reglamento de seguridad
industrial.
· Pérdida de los clientes por mal atención.
· Personal desmotivado
De continuar con este problema podemos perder competitividad, y la desconfianza
de nuestros clientes.
Necesitamos realizar una acción correctiva, implementando normas para medir la
calidad de trabajo, elaborar un manual de responsabilidades y funciones especificas
de cada empleado, orientación al personal, mejor manejo del tiempo, reglamentación
y normalización de los procedimientos de seguridad industrial, capacitación al
personal. Dando a conocer cuáles son las metas, objetivos y prioridades de la
empresa, planificar adecuadamente las actividades y estableciendo horarios de
trabajo, y realizar el seguimiento respectivo.
4
1.1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cuáles son los factores críticos que están afectando al área de logística de salida?
1.1.2 DELIMITACION DEL PROBLEMA
ESPACIO
País: Ecuador
Región: Costa
Ciudad: Milagro
Sector empresarial: Comercial
Tiempo: La información que se ha recopilado de 3 años atrás
Universo: La investigación será en la ciudad de Milagro
De la empresa Devies Corp.
170 personas
1.1.3 DETERMINACION DEL TEMA “REENGENIERIA DE PROCESOS DEL AREA DE LOGISTICA DE SALIDA “
1.1.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA 6 PREGUNTAS
¿Por qué la demora en el tiempo de despacho de una nota de pedido?
¿Por qué no se cumple con el manual de funciones?
¿Por qué el exceso de trabajo?
¿Por qué existen faltantes y sobrantes de inventario?
¿Por qué se presentan accidentes dentro del área?
¿Por qué el retraso en la entrega de mercadería?
¿Cuál es la razón del escaso recurso humano?
5
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general de la investigación
· Reingeniería de procesos del área de logística de salida
1.2.2 Objetivos específicos de investigación para el cumplimiento del objetivo general
1- Identificar los problemas que existen en el área de logística
2- Supervisar los procesos del área
3- Cambiar los procedimientos que no están funcionando
4- Capacitar al personal de acuerdo al cargo
5- Implementar un programa de inducción de seguridad industrial
1.3 JUSTIFICACIÓN
Del estudio realizado de la Empresa Devies Corp S.A. , podemos observar varios
problemas en el área de logística cual genera discusión sobre el área investigada ya
que influyen muchos factores para le reingeniería del proceso tales como: la falta de
supervisión, las funciones de cada empleado no están definidas, la falta de
inducción y manejo de tiempo, lo cual nos lleva a analizar e investigar el porqué de
esta situación.
Para lograr estos objetivos, el proceso que se aplicara ayudara a los empleados,
supervisores y jefes a comprometerse al cambio y al objetivo de los mismos.
Esta investigación nos arrojara resultados específicos, ya que estos se apoyan en la
aplicación de técnicas de investigación validas tales como la encuestas y
respectivamente el instrumento que seria el cuestionario que al tabularlo
encontraríamos las soluciones
Con la ayuda del plan estratégico se tomaran acciones correctivas y lo esencial el
seguimiento de la misma, ya que esto nos ayudará a tomar soluciones concretas del
problema. Con la finalidad de satisfacer a nuestros clientes.
En este proyecto se planteo cambios que son de mucha importancia para poder
realizar la reingeniería de procesos y poder corregir los errores que se están dando.
6
Cabe recalcar que nuestro proyecto va a servir de apoyo y guía para otros
investigadores, ya que al adquirir los beneficios de nuestros resultados, aplicados
en esta reingeniería de procesos van a tener un éxito.
7
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Las condiciones de los mercados cambian cada día debido a varios factores como
la competencia, globalización, la economía cambiante, nuevas tecnologías y clientes
bien informados.
Los mercados están enfocados a tener mayor eficiencia en costos minimizándolas y
a la vez maximizar los ingresos sin descuidar la atención al cliente.
Muchas empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exigencias
de los clientes del mercado, efectúan reingeniería de sus procesos para lograr
mayores ventajas sobre sus competidores.
En la reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta
transversalmente la organización.
La reingeniería es un tema común en muchas empresas, sin embargo, e
independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, el
incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta.
Los factores en que se basa la reingeniería
Se basa en dos factores importantes los cuales son:
· La satisfacción absoluta del cliente, y
· procesos internos eficaces y eficientes.
8
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades
de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos
internos de la organización para satisfacer esta demanda externa.
Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y
dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden
convertirse en un éxito constante.
Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para que se
sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la empresa pueda competir en
el mercado.
La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan
resultados en muy corto tiempo porque si se tardan demasiado fracasan
inevitablemente.
Los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes, porque el proceso es
difícil, ya que este exige un rediseño del proceso enfocado.
La reingeniería nos exige la fijación de metas de cambio a un gran nivel
acompañadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo.
A la hora de rediseñar los procesos debemos tomar en cuenta los requerimientos de
los clientes, la tendencia de la demanda, las restricciones y las metas financieras
Los requerimientos del cliente.- Es importante dirigir la atención al mercado y a
los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos.
Tendencia de la demanda.- La demanda para un producto, dependiendo del
volumen del producto.
Restricciones.- Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el
rediseño de los procesos.
La reingeniería de proceso en el área de tiene el fin de alcanzar mejores resultados
tanto en costo, calidad, servicio, rapidez, etc.
9
La logística se basa principalmente en la distribución de materiales y productos,
desde la fuente de suministros, para la elaboración del producto, hasta que sea
utilizado por el usuario final.
A continuación detallamos el origen de la logística.
La logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades ha
sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación
presentamos un pequeño resumen de las características mas relevantes desde sus
inicios hasta la actualidad.
CARACTERÍSTICAS DE LA LOGÍSTICA
Cuadro #1
Época Características Relevantes.
1956 - 65
Una Década de Conceptualización de
la Logística.
· Desarrollo del análisis de costo total de
las operaciones logísticas.
· Enfoque de sistemas al análisis de las
interrelaciones de logístico.
· Mayor preocupación por el servicio al
consumidor
· Atención a canales de distribución.
1966 - 70
Prueba del Concepto de Logística.
· Desarrollo fragmentado; Administración.
de Materiales / Distribución Física.
· Los sistemas de medición del
desempeño fomentaban la optimización
local, evitando la integración.
10
1971 - 79
Un Período con Cambio de
Prioridades.
· Crisis energética impulsó el
movimiento hacia la mejora del
transporte y almacenamiento.
· Preocupación ambiental/ecológica
impacta las operaciones logísticas.
· Altos costos de capital y recesión.
· Fuerte orientación hacia la
administración de materiales por la
incertidumbre en la obtención de los
insumos.
· La computación impulsó el desarrollo
de modelos logísticos.
1980
Impacto Tecnológico.
· Liberación del transporte fomentó el
incremento de la productividad a
través de una mejor coordinación de
la distribución, manufactura y
abastecimientos.
· La tecnología de la micro computación
fomentó la descentralización e
intercambio de información,
acercando los clientes a la empresa.
· Revolución de la tecnología de la
comunicación y código de barras,
impulsa la coordinación e integración
de los elementos del sistema logístico.
1990
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras
de la Logística.
· Ciclos de productos cada vez más
cortos.
· Incremento en la Segmentación del
mercado y variedad de opciones.
· Mayores expectativas en el nivel de
servicio al cliente.
11
· Avances en tecnología de proceso,
producto e informativa.
· Globalización de los mercados.
· Procesos de manufactura y
administración.
· El balance de poder está cambiando
del productor al distribuidor.
· Incremento en competitividad en
todas las dimensiones y de presión
sobre los márgenes de utilidad.
Fuente: Libro Fundación, calidad y productividad
La logística es importante debido a que se ve la necesidad de mejorar el servicio a
un cliente, mejorando el mercadeo y transporte al menor costo posible
En la actualidad la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura
interna, debido a los grandes avances:
· Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio.
Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues debe
reorganizarse para clasificar los pedidos.
· La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que
ahora no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino
que podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.
· Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa
de logística deben tener una buena información y cooperación a través de
Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.
REINGENIERIA
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas de rendimiento (costos, calidad, servicio, rapidez)
y en los resultados de las empresas”.
ü Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
12
ü Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
ü Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
ü Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
¿POR QUE HACER REINGENIERÍA?
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban.
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el
cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de
ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodología:
¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
13
LA ELABORACIÓN DE UN PLAN LOGÍSTICO.
La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos
posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos
anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los
imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La
información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y
experiencia del gerente o altos ejecutivos.
De todos ellos hay que extraer lo más importante y dejar lo no muy relevante, esto
ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir
con éxito los objetivos
Un recurso clave es el tiempo, ya que lo utilizamos a diario es nuestro mejor aliado y
nuestro peor enemigo y nos marca un principio y un fin, jamás podemos evadirlo, ya
hay que utilizarlo en gran medida para planificar.
La mejor forma de obtener logros en el menor tiempo posible es la disposición de
sobresalir al hacer el trabajo con esfuerzos y energías
Algo que debemos tomar en cuenta al hacer una planificación es lo siguiente:
· Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
· Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse
las actividades.
· Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
· Establecer un plan de logros.
· Fijar las políticas
· Planear métodos para cumplirlos.
· Anticiparse a los problemas futuros.
· Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboración.
La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de
procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad,
servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más
que un mejoramiento gradual
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Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter
fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los
pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un
enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos
interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos.
Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas
las características que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan
lograr un ventaja competitiva en relación a sus competidores. Considerando el
tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere,
ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales.
Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de
los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería,
superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las
áreas funcionales de la organización. Los altos directivos deben concientizar a todo
el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y
radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de
gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un
nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la
capacitación y la creatividad aplicada.
Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por
personal de las distintas áreas participantes del proceso. La reingeniería da mejores
resultados en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos
autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la excepción. Las
iniciativas de arriba – abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se
combinan con las de abajo – arriba destinadas a determinar la forma de conseguir
tales objetivos.
Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los
principales motores de la ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la
inversión de altas sumas monetarias porque sí, y menos aún aplicar la tecnología
15
informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario
sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor se implementará
software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. Es por ello
fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los
objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes,
cuándo y dónde necesitan la información.
Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. El “borrón y cuenta nueva” implica lisa y
llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los
consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en
consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros
que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su plena
satisfacción.
Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar
por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la
empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto
que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar.
Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los
procesos existentes en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y
qué factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirán al equipo saber que
nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un mayor valor
agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber donde se
está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios
radicales y creativos para superar ésta diferencia.
FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA.
En todo proceso logístico existen funciones básicas relacionadas al buen
desempeño de un plan logístico.
1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los
materiales.
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2. La gestión del inventario conlleva la cantidad y el surtido de materiales de
que se ha de disponer para cubrir las necesidades de los clientes.
3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación
estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de
distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)
4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la
utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecánicos o automatizados para la manipulación física de los materiales.
5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la
acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y
precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con
eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas
operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten
que éste sea eficaz.
LOGÍSTICA Y SU RELACIÓN CON LAS DEMÁS FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN.
La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al
cliente, apoyando los esfuerzos de producción y marketing de la empresa. El
sistema logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los
departamentos de producción y marketing, ya que dicho sistema debe responder
con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratégicas de estas
funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para
la naturaleza de ésta, más importante se hará colocar la función de logística dentro
de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de
rango.
El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente
especificados, de servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación
práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el
sistema para mejorar los resultados de dos formas.
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Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una
o más actividades logísticas, siempre que el costo que supone la realización de una
o más del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o
superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la
condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera
que pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una
mayor rentabilidad global.
Para que se del cambio hay que dejarse de preguntar:
¿Cómo hacerlo mejor, más rápido, más barato? Para preguntarse ¿por qué
hacemos lo que estamos haciendo?
Respondiendo a la pregunta planteada anteriormente, podemos ver que existen dos
variables la satisfacción del cliente y si las tareas son realizadas en cumplimiento
de exigencias creadas por la propia empresa
Las causas por lo que existen este tipo de problemas se debe a:
No se define claramente las metas y políticas y por ende sus empleados no las
conocen.
No dedican tiempo suficiente a las comunicaciones e informes de avance.
No conducir en forma efectiva y se resisten al cambio.
No asignan los suficientes recursos y tiempo a los proyectos.
No instalan nuevos sistemas de evaluación.
Uno de los objetivos básicos de la reingeniería es analizar los procesos en lugar de
las funciones para favorecer la autogestión y cambiar las estructuras innecesarias de
supervisión otro es proveer un producto o servicios de la forma más efectiva posible.
Según investigaciones el 80% de las empresas norteamericanas y canadienses
tenían al menos un proyecto de Reingeniería.
Pero muchas fracasan debido a:
ü Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
ü No concentrar el esfuerzo en los procesos.
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ü No tomar en cuenta las opiniones de los empleados.
ü Aceptar resultados de poca importancia
ü Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
ü La cultura y actitudes existentes se oponen a la Reingeniería.
ü Asignar el liderazgo del proyecto a alguien no capacitado para ello
ü Se confunde la reingeniería con programas de mejoramiento.
ü Tratar de complacer a todo el mundo.
ü No superar las resistencias.
ü Extender demasiado el desarrollo de los proyectos.
En la logística de distribución física las tendencias que marcan la innovación de los
procesos son:
1. Reducción de inventarios mediante un sistema de centros de distribución
2. Alternativas innovadoras para el procesamiento de pedidos y atención a clientes.
3. Procesamiento de pedidos por lotes
4 Innovación de tecnologías de la información en logística.
5. Tecnología de vehículos mediante operadores logísticos con flotas dedicadas.
Las innovaciones logísticas son la clave para poder ser competitivos, se discuten
cada una de estas tendencias globales y se hace referencia a los estudios de caso
realizados.
SÍNTOMAS Y CAUSAS PORQUE NECESITARIA UNA REINGIENERIA DE PROCESOS EN EL AREA DE LOGISTICA
Existen algunos síntomas entre los más comunes:
· Tiempos largos para preparar las notas de entrega y las notas de
transferencia
· Difícil acceso a la mercadería para la entrega, por pasillos angostos,
obstruidos con mercadería o falta de un sistema de ubicación y localización
de mercadería.
· Tiempos largos para almacenar la mercadería en perchas.
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· Falta de unidad de carga para almacenar directamente con los montacargas
una cantidad considerable de mercadería.
· Falta de perchas adecuadas y de pasillos que permitan la maniobrabilidad de
montacargas.
· Algunos productos de alta rotación se encuentran lejos del área de
predespacho
· Falta de espacio para cada tipo de producto Ineficiente distribución de los
productos Falta de políticas y baja supervisión
Las empresas en la actualidad se enfrentan a un desafío muy grande, pues deben
realizar un cambio sin precedentes en sus procesos para lograr ser competitivos en
un mercado cambiante. A esta necesidad se le deben agregar factores como la
desregulación, el rápido cambio tecnológico, las amenazas de adquisición y la
intensa competencia exterior, debido a las necesidades de un mercado globalizado.
Pero ya sea que las compañías reaccionen al cambio, es decir no estén de acuerdo
a él, o éstas lo busquen, pueden emplear varias técnicas organizacionales para
dirigirlo.
En nuestro país como en muchos otros, las empresas buscan permanecer en el
mercado y ser más competitivas. Como podemos ver la competitividad es un objetivo
que hoy en día está en la mira de cualquier empresa, pero a pesar de esto en
México se ha originado un ambiente en el que las empresas tienen un ciclo de vida
más corto, donde existen muchas que mueren y salen del mercado y son pocas las
que logran entrar a él; en donde se ha aceptado la globalización y la apertura de
mercados y donde se ha permitido la participación de empresas extranjeras.
Todos estos factores y muchos más han influido en la necesidad de que la empresa
busque sobrevivir en el mercado. Esta necesidad da lugar a que las empresas se
cuestionen su razón de ser en lo más fundamental de su existencia y que se
inmiscuyan y descubran a su personal, su cultura, su estructura y sus procesos. Este
planteamiento da lugar a que la atención de las empresas se trasladen a un nuevo
modelo de negocios: “La Reingeniería”.
20
Siendo este proceso: “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
La reingeniería es un tema del que se puede sacar mucho provecho, porque en ella
se ven escudriñados los procesos de una compañía, de tal manera que, cuando
alguna empresa ha decidido implantar un proyecto de este tipo es una ganancia
para ella debido a todo el análisis que debe realizarse y a todo el derroche de
información que se obtiene gracias a este proceso. A demás en durante este
proceso, a parte de realizarse una reestructuración fundamental en la organización,
reconsidera un grupo de tareas que se han vuelto irrelevantes y crea un nuevo y
más productivo proceso que funcione mejor para sus clientes.
VENTAJAS
· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
· Permite eliminar procesos repetitivos.
Existen varios conceptos y definiciones que son de suma importancia
conocer, los cuales son utilizados en el área de logística y los detallamos a
continuación
ACCIDENTE DE TRABAJO
Son todas las lesiones funcionales o corporales, permanentes o temporales,
inmediatas o posteriores , o la muerte resultantes de a acción violenta de una fuerza
21
exterior que pueda ser determinada o sobrevenida en el curso del trabajo, por el
hecho o con ocasión del trabajo, toda lesión interna determinada por un esfuerzo
violento, sobrevenida en las mismas circunstancias.
AMBIENTE LABORAL
Es como se encuentra el entorno en el que estamos laborando
AREA DE LOGISTICA
El área de logística planea, implementa y controla efectiva y eficientemente el flujo y
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen
al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.
AVANCES TECNOLOGICOS
Son de difícil predicción y evaluación y se ha constituido en un enemigo generoso y
muy silencioso para nuestra gestión
BIENES DE CONSUMO
Dícese de los bienes que son utilizados para satisfacer las necesidades corrientes
de quienes los adquieren, es decir, cuya utilidad está en satisfacer la demanda final
de los consumidores. Los bienes de consumo se diferencian de los de capital por
cuanto no tienen por objeto producir otros bienes o servicios, sino atender a las
necesidades directas de quienes los demandan.
CANALES DE DISTRIBUCION
Los cauces de la venta apoyados por una empresa
CONTROL DE INVENTARIOS
Se refiere al proceso de monitorear continua o periódicamente las entradas y salidas
de las existencias desde y hacia la bodega, teniendo el cuidado de que estos
movimientos sean registrados con documentos y en forma oportuna
También comprende el estudio de las rotaciones de las existencias, debiendo
reportarse en forma permanente aquellos productos que registren novedades como:
ü Productos caducados
ü Empaques incompletos
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ü Productos sin rotación
El control de inventarios también abarca la parte de la auditoria física de los mismos
según los sistemas de control que han de regir dentro de la empresa (inventario
físico). Con la finalidad de determinar que los puntos antes mencionados se han
cumplido satisfactoriamente.
MANIPULACION DE PRODUCTOS
Acto de ubicar la mercadería para ser almacenada, incluye el transporte y la
ubicación.
PICK/PACK (Picking)
El proceso de escoger el producto de inventario y empacar en recipientes de
embarque. PLANIFICACION
Una adecuada planificación, nos permite un considerable ahorro de tiempo, para ello
debemos mejorar la utilización de los recursos.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Es una disciplina que establece normas preventivas con el fin de evitar accidentes y
enfermedades ocupacionales, profesionales, causadas por los diferentes tipos de
agentes.
La seguridad industrial es un trabajo que cubre muchas áreas productivas,
administrativas, financieras y comerciales en el basto mundo de las empresas.
SERVICIO AL CLIENTE
Establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y personas para recibir
y atender al cliente, así como para entregar y cobrar el producto.
A continuación se detalla los términos más utilizados en el área de logística:
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Abastecimiento: Puesta a disposición de bienes y servicios en un mercado.
Aprovisionamiento, suministro de bienes o servicios que necesita una empresa u
entidad para cumplir con su objeto. Accesibilidad : Conjunto de oportunidades de acceso a una red de transporte.
Administración: Proceso de planificación, organización, dirección y control de
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la
organización para alcanzar las metas establecidas.
Almacén: Es el lugar o espacio físico en que se depositan las materias primas, el
producto semiterminado o el producto terminado a la espera de ser transferido al
siguiente eslabón de la cadena de suministro.
Consumidor: Cualquier agente económico en tanto consume bienes y servicios.
Todas las personas, sin excepción, son consumidores, pues es inevitable que
utilicen bienes y servicios para satisfacer las necesidades que se presentan a lo
largo de su vida. El consumidor es el demandante de los bienes finales que se
ofrecen en el mercado y, por lo tanto, quien selecciona entre los mismos cuáles
habrá de comprar Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas.
Efectividad: Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados hacer lo que se debe
hacer.
Eficiencia: capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización.
Ejecutivos: Persona que forma parte de una organización, una comisión ejecutiva,
o desempeña un cargo directivo de la empresa.
Empresa: Unidad económica productiva con animo de lucro que asume riesgos y se
desarrolla y asume sus actividades dirigida por un empresario.
Empresario: Es un individuo que toma decisiones oportunas para conseguir objetivos
que dependen de los grupos de interés dentro de la empresa.
Éxito: Resultado con satisfacción de un asunto.
Funciones: Clasificación que se refiere a un grupo e actividades similares en una
organización.
Ingresos: Ganancias para la empresa.
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Liderazgo: Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que
dependen otros equipos. Esto implica el deseo de guiar a los demás. Los líderes
crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la empresa,
tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad.
Logística : Es aquella parte del Supply Chain (Cadena integral de abastecimiento)
que planifica, implementa y controla de manera económica el flujo de almacenaje de
materias primas, productos en proceso, y productos terminados, desde el punto de
origen al punto de consumo (cliente), con la información relacionada para satisfacer
las necesidades del cliente.
Mercadería: Bienes de cualquier clase susceptibles de ser transportados, incluidos
los animales vivos, los contenedores, las paletas u otros elementos de transporte o
de embalaje análogos, que no hayan sido suministrados por el operador de
transporte multimodal
Montacargas: Vehiculo de uso rudo e industrial, el cual se utiliza en almacenes y
tiendas de autoservicio para transportar tarimas con mercancías y acomodarlas en
racks. Aguanta cargas pesadas, que ningún grupo de personas podría soportar por
sí misma, y ahorra horas de trabajo pues se traslada un peso considerable de una
sola vez en lugar de ir dividiendo el contenido de las tarimas por partes o secciones.
Su uso, requiere una cierta capacitación y los gobiernos de distintos países exigen a
los negocios que sus empleados tramiten licencias especiales para su manejo. Meta: Fin que pretende alcanzar la organización, las metas son elementos
fundamentales de las organizaciones.
Modelo: Representación simplificada de las propiedades clave de un objeto,
circunstancia o relación; puede ser oral material o matemática.
Motivación: Es un conjunto de fuerzas que impulsan a las personas a alcanzar una
meta sus comportamientos y sus conductas. Suele responder a una necesidad vital
de las personas.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas parra que trabajen
juntos.
Pallet: Plataforma reutilizable usada en la estiba de carga para facilitar el
aprovechamiento del espacio de almacenamiento y de bodega de transporte, y las
operaciones de manipuleo. Existen clases normalizadas en cuanto a material y
diseño de construcción y a sus dimensiones.
25
Procesos: Método sistemático para manejar actividades.
Productividad: Habilidad de fijar para si mismo objetivos de desempeño por encima
de lo normal, alcanzándolos exitosamente.
Responsabilidad: Compromiso con que las personas realizan las tareas
encomendadas.
Tiempo: Es la organización y distribución mediante horarios, para evitar situaciones
de angustia, ansiedad, estrés, etc. Utilidad: Ingresos obtenidos de una empresa y que están gravados con un impuesto
2.2 HIPOTESIS
· La falta de seguridad industrial incrementa los accidentes de trabajo
· A falta de calidad de servicio pérdida de clientes
· La mala ejecución de los procesos ocasiona demora en los despachos
· A falta de capacitación mayor numero de errores
· A falta de poner en práctica manual de funciones desconocimiento de sus
actividades
26
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA 3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACION
La modalidad de la investigación es de tipo descriptiva ya que busca desarrollar una
imagen o fiel representación (descripción) del fenómeno estudiado a partir de sus
características. Describir en este caso es sinónimo de medir. Miden variables o
conceptos con el fin de especificar las propiedades importantes de personas,
grupos o fenómeno bajo análisis, además va hacer de tipo correlacional porque
vamos a comparar las variables y a comprobar las hipótesis
3.2 TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigación aplicado a este proyecto es el diseño de tipo no
experimental, porque no estamos afectando a ninguna variable y de la misma
manera un diseño transversal porque lo estamos realizando en un solo momento
en el tiempo
3.3 POBLACION Y MUESTRA
Dada la elección del muestreo no probabilístico y considerando a la opinión de los
clientes y empleados para complementar las opiniones, se eligió una muestra
representativa de ciento dieciocho personas, puesto que la población no es infinita
en términos estadísticos, la presente investigación ha considerado jefes de áreas así
como los subordinados puesto que estos últimos son los que viven en el día a día
los procesos y los que muchas veces poseen las mejores soluciones para los
diversos problemas.
27
Es decir el tamaño de la muestra de la población es al azar
N 170
n= ------------------------------ n= -------------------- = 118.88
(E)2 (N-1) + 1 (0.05)2 (170-1)+1
n: tamaño de la muestra
N: tamaño de la población
E: Error admisible que lo determina el investigador en cada estudio
Los tipos de investigación que vamos a aplicar en nuestro prediseño es histórica, ya
que hemos analizado el pasado y hemos relacionado con el presente; descriptiva
porque hemos analizado las cualidades del objetivo del estudio y correlacional
hemos relacionado las variables de población estudiada
3.4 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES Cuadro # 2
VARIABLES INDICADORES
Desempeño del personal Evaluación y supervisión
Falta de Personal Contratación del personal
Nivel de Seguridad Accidentes de trabajos
Calidad de servicio Disminución de reclamos
Fuente: Propia Elaboración: Las autoras
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS Para la realización de nuestro proyecto aplicamos la técnica de la encuesta dirigida
a los 118 empleados, a través de unas preguntas formuladas, las mismas que
tienen relación con los problemas que viene aquejando el área de logística
28
El instrumento utilizado es el cuestionario (ver Anexo ), el mismo que nos
permitió conocer y determinar las necesidades que tienen él area de loística
29
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 4.1 ANALISIS DE LOS RESULTADOS 4.1.1 Interpretación de datos (Encuesta)
1. Cuenta su empresa con un Sistema de Seguridad Industrial
Si 115 No 3
Gráfico: # 1
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010
Elaboración: Las autoras
En este gráfico se puede ver claramente que la empresa Devies Corp. No cuenta
con un sistema de seguridad.
Esto se puede deber a distintos factores, tales como que existe falta de
comunicación entre los empleados y los Jefes, que no se está dando la importancia
que debería darse, ya que pueden existir diversos accidentes.
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2. Se trata a los clientes con una prioridad importante
Si 55 No 63
Gráfico: # 2
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010
Elaboración: Las autoras
En estos datos volcados en un gráfico se refleja que la mitad de los empleados
están de acuerdo que los clientes se los trata con la importancia que debería ser,
pero por otro lado la otra mitad esta en desacuerdo con la importancia que se
merece un cliente.
3. Cree UD que debería cambiar los procesos del área de logística
Si 100 No 18
Gráfico: # 3
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010
Elaboración: Las autoras
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En este gráfico nos podemos dar cuenta que en un 84.75% esta de acuerdo que los
procesos del área de logística debería cambiarlos, por lo que sería dable que por
medio de esta encuesta se realice una reingeniería de procesos.
4. Existe una buena comunicación con sus compañeros
Si 38 No 80
Gráfico: # 4
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010
Elaboración: Las autoras
De acuerdo a este gráfico se puede ver claramente que no existe una buena
comunicación ya que en un 67.80% que opina que no hay una buena relación de
comunicación entre sus compañeros 5.- Tiene UD bien definida sus funciones
Si 75 No 43
Gráfico: # 5
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010
Elaboración: Las autoras
32
Los resultados arrojados nos dicen que los empleados en su totalidad no tiene bien
definidas sus funciones, ya que existe un 36.44%, que no tiene funciones
específicas, lo que ocasionaría muchos inconvenientes al momento de realizar el
trabajo
6. Tiene definida su entidad los objetivos y metas
Si 72 No 46
Gráfico: # 6
Fuente: Encuesta Realizada del 20 al 27 de marzo del 2010
Elaboración: Las autoras
De los empleados de la empresa Devies Corp. El 38.98 % no tiene bien definida
los objetivos y metas de la empresa por lo que podría ocasionar que los empleados
trabajen sin un objetivo y no aporten a las metas propuestas por la empresa
4.1.2 VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS
La reingeniería de procesos del área de logística tendrá un nivel de aceptación del
el 84.75 % por parte de los empleados en la empresa Devies Corp, lo cual nos da la
seguridad que el proyecto es factible
4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES
Mediante la encuesta nos podemos dar cuenta que es necesario realizar la
reingeniería, puesto que algunos empleados no tienen bien definidas sus funciones y
desconocen los objetivos y metas de la empresa.
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RECOMENDACIONES
La reingeniería de procesos en el área de logística sería de gran ventaja para la
empresa y para los empleados, ya que con los cambios a realizarse se tendrá
buenos resultados
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CAPITULO V
SITUACIÓN ACTUAL
5.1.1 EVALUACION GENERAL DE LA EMPRESA
Devies Corp. S.A. es una empresa dedicada a la comercialización de productos de
consumo masivo (alimentos, artículos de cuidado personal, de limpieza de hogar, de
bazar y farmacia, entre otras líneas) en una amplia zona rural de las provincias de
Guayas, Los Ríos, El oro, Chimborazo, y Azuay desde su base de operaciones en
Milagro, a 40 Km. de Guayaquil.
La empresa se estableció a mediados de 2002 como resultado de la escisión de otra
compañía de la misma naturaleza fundada 14 Años antes por los hermanos
Delgado Villacís ( de cuyos apellidos se deriva el nombre de la compañía ) quienes
iniciaron su actividad en el ramo al abrir en 1978 una pequeña tienda de abarrotes
al por mayor
Después de tener operaciones como mayorista y distribuidor durante un año y nueve
meses, en marzo del 2004, inauguró el primer supermercado mayorista en Milagro,
introduciendo por primera vez este concepto de comercialización en el país.
En agosto del 2008, Devies puso en operación su primera sucursal en Quevedo,
ciudad con una excelente ubicación y gran potencial comercial y agrícola.
35
Con una infraestructura adecuada para que los comerciantes puedan realizar sus
compras con la agilidad de un autoservicio, el local ha tenido gran acogida
La compañía esta ubicada entre los 10 mayores clientes de los principales
fabricantes o importadores de productos de consumo (por ejemplo Nestlé, Danec,
Colgate -Palmolive, NIRSA, Kimberly Clark, etc.)
Según el ranking de la más grandes empresas del Ecuador publicado por la revista
Vistazo en septiembre de 2008, Devies se ubicó el puesto 222 por ventas, en el año
2007, ocupa el puesto 12 en el sector comercio en general y en su segmento
específico como mayorista –distribuidor de productos de diversos proveedores, es la
mayor empresa del país
Se pensó en reorganizar la empresa debido a la complicación de las actividades que
realizaba el departamento de logística de salida así que se decidió reestructurar los
procesos. Los factores indicadores que marcaron la pauta para pensar en el cambio,
fueron las ineficiencias laborales del departamento ya mencionado de manera que
se buscaba llegar a una unificación de funciones con las que se planeaba tener un
mejor funcionamiento en la administración de la empresa.
Los clientes son un factor importante para marcar un cambio, la empresa debe
proporcionar un excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus
consumidores por lo que al tener la reestructuración del área de logística
Se recolectó información de la bodega matriz mediante observación directa y
mediante entrevistas con el personal. De esta recolección de información y de su
respectivo análisis se detectaron los siguientes inconvenientes:
Tiempos largos para preparar las notas de pedido, difícil acceso a la mercadería
, falta de un sistema de ubicación y localización de mercadería .Tiempos largos para
almacenar la mercadería en perchas.
El análisis de recorrido mostró que ciertos productos de alta rotación, recorren largas
distancias debido a que se encuentran lejos, tanto del área de recepción como del
36
área de pre despacho. Este recorrido de los productos se ve afectado por la falta de
ubicación de la mercadería según su rotación, la falta de separación entre el stock
delantero y el de reserva, la falta de estandarización de perchas, y por los pasillos
angostos y obstruidos.
37
5.1.2 ANTECEDENTES
El departamento de Logística de la empresa Devies Corp. se divide en dos áreas:
El área de Logística de Entrada, consiste en la recepción de la mercadería, en esta
área se encuentran:
Supervisor del área
Asistente Administrativo
Receptores
Montacarguistas
Logística de Entrada Logística de Salida
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Las actividades generales que realizan son:
ü Verificación del pedido
ü Recepción de la mercadería por medio de la pocker
ü Confirmación de la factura
ü Creación de códigos
ü Ingreso al sistema de la mercadería
ü Envío de facturas al área de compras para su respectivo costeo y
sacara a la venta.
El área de logística salida se realiza la entrega de la mercadería ya sea esta
presencial o de cobertura, en esta área se encuentran:
· supervisor
· asistente administrativo
· chequeadores
· personal operativo
· personales de cobertura.
· chóferes
· personales de pesos
· ubicadores de mercadería
Las actividades que realizan son:
SUPERVISOR:
ü Ordena las notas de pedido para su respectivo despacho según la
hora de llegada del cliente.
ü Organiza las entregas de coberturas ü Dirige a su personal a cargo que cumplan con sus actividades ü Verifica que el área se mantenga siempre limpia y ordenada ü Controla los tiempos de despacho evitando errores de los mismos.
39
CHEQUEADORES:
ü Chequean las notas de pedido para ser entregadas al cliente.
ü Revisan los pedidos realizados por el área de transferencia.
ü Supervisan la salida de cualquier mercadería
ü Realizan el embarque de las coberturas.
ü Emiten facturas
ASISTENTE ADMINISTRATIVO:
ü Confirma las notas de pedido enviada por el área de ventas ü Elabora las notas de crédito ü Realiza egresos e ingresos de mercadería ü Lleva el control de cambios de productos averiados
ü Emite facturas y notas de ventas
ü Archivos
PERSONAL OPERATIVO:
ü Prepara los pedidos en palett, ubica el nombre del cliente para que
los chequedores identifiquen rápidamente el pedido del cliente.
ü Mantienen el orden y la limpieza del área.
ü Seleccionan los productos que se encuentran averiados
PERSONAL DE COBERTURA:
ü Entregan mercadería de cobertura en las rutas establecidas
ü Prestan atención al cliente
ü Recolectan los productos averiados de los clientes.
CHOFERES:
ü Revisan la mercadería de cobertura
ü Realizan los cobros de facturas de contado
ü Supervisan el personal a cargo
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ü Informan las novedades diarias.
ü Reportan al área de cobranzas los cobros y realizan el respectivo
depósito.
PERSONAL DE PRE-EMPAQUE:
ü Reciben productos al granel
ü Empacan en unidades de almacenamiento y/distribución.
ü Combinar productos en kits
ü Porcionar para ser procesados de nuevo
ü Abastecen al supermercado
UBICADORES DE MERCADERIA:
ü Ubican los productos en los diferentes sectores
ü Revisan fecha de caducidad
ü Aseguramiento de calidad del producto y cantidad sobre lo recibido.
ü Separan los productos averiados para ser enviados a la bodega de
cambios.
ü Realizan despachos de mercadería cuando se amerite.
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5.1.3 ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA DEVIES CORP S.A.
Gerente General
Comité Ejecutivo
Dir. Comercial Dir. Operaciones
Gte. Finanzas
Ventas
Compras
Mercadeo
Bodega
Almacén
Sucursal
Recursos Humanos
Servicios Administrativos
Legal
Financiero
Contabilidad
Tesorería
Auditoria Interna
Gest. De calidad
Tecnología
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5.1.4 DIAGRAMAS DE DESCRIPCION FUNCIONAL DIAGRAMA DE LOGÍSTICA DE SALIDA
Confirmación de notas de pedido Ingresos y Egresos Notas de crédito Archivos Cambios de Empaques de productos Control de cambios
CHEQUEADORES
Chequeo de mercadería Supervisión
PERSONAL DE COBERTUTRA
Entregan mercadería
PERSONAL OPERATIVO
Despacho de nota de pedido Ubicación de mercadería Limpieza de instalaciones
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JEFE DE LOGÍSTICA Supervisa toda el área de logística
SUPERVISORES Reporta los informes al jefe de logística
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5.1.5 PROCEDIMIENTOS
DESPACHO Y ENTREGA DE MERCADERIA ÁREA DE VENTAS
La ejecutiva en ventas toma el pedido y especifica el día y la hora que el cliente va a
realizar su retiro. Los pedidos son tomados ya sea telefónicamente o presencial,
luego la vendedora llama al área de bodega para confirmar la nota de pedido con el
asistente administrativo
AREA ADMINISTRATIVA DE BODEGA
El asistente administrativo una vez confirmada la nota de pedido la ubica de acuerdo
a la hora y día de retiro en los casilleros de los pedidos no despachados
enumerando las mismas para llevar un control de cuantos pedidos el chequeador
deberá entregar y no se quede nada pendiente. Este entrega la nota de pedido al
personal operativo para su respectivo despacho
DESPACHO (PICKING)
El personal operativo procede a marcar la nota de pedido en el control de
marcaciones para controlar el tiempo de despacho de la nota de pedido, luego
procede a separar los productos en palett, ubicando de acuerdo al tipo de producto
y peso del mismo para evitar que el producto se dañe.
Este rotula el nombre del cliente en le palett y lo ubica en el área de pedidos
despachados para que sea rápida la entrega a los clientes.
Una vez terminado el despacho el personal operativo marca la nota de pedido para
desactivarla y procede a ubicarla en los casilleros de los pedidos ya despachados.
Este es un proceso de tomar los artículos guardados en la zona de almacenamiento
con el fin de satisfacer una demanda específica.
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Esto representa el servicio básico que el centro de distribución le proporciona al
cliente y es la función alrededor de la cual la mayoría de los diseños de almacenes
se basa.
ENTREGA DE MERCADERIA
Los chequeadores proceden a la entrega de la mercadería revisando cantidades,
formatos y empaque del producto, este tiene dos ayudantes los cuales estiban la
mercadería en el vehiculo del cliente ubicando la misma para que no se dañe y
llegue a su destino el producto en buen estado. Luego procede a entregar la nota de
pedido al asistente para emitir la factura para que el cliente se acerque al area de
caja a registrar su factura si es crédito o realizar el pago si esta es de contado
Existen dos formas de realizar las entregas:
• Cobertura.- La entrega de mercadería se la realiza a diferentes zonas como:
Naranjal, Naranjito, Km26, Milagro, Triunfo, Troncal, Cochancay, Bucay, etc
La mercadería es embarcada de acuerdo a la zona especificada para que la entrega
sea rápida y precisa.
• Presencial.- El cliente retira la mercadería en las instalaciones
Facturas
El asistente procede a liquidar manualmente la nota pedido si es que existe algo no
solicitado por el cliente y se procede a quitar, luego graba la nota de pedido para
emitir la factura se pone el sello de entregado para confirmar que el pedido si fue
entregado, este separa las factura la original le entrega al cliente y la de emisor se
procede a ubicar en los casilleros para luego ser entregada al área de archivo.
5.1.6 FUNCIONES Asistente Administrativo
ü Emite factura a clientes
ü Realiza cambio de empaque de granos
ü Llenar formularios de cambios de Nestlé del Ecuador
ü Entrega de promociones a clientes
45
ü Confirma notas de pedido con el área de ventas
ü Transferencias entre sucursales
ü Archivos
Personal operativo
ü Despacho de mercadería (picking)
ü Arreglo de mercadería
ü Revisar fecha de caducidad de los productos
Personal de cobertura
ü Revisión y entrega de mercadería
Supervisores
ü Revisión de mercadería a clientes presencial y cobertura
ü Supervisión del personal operativo
Montacarguistas
ü Ubicación de mercadería en los ratt
ü Rotación de productos
5.1.7 PROBLEMAS POR AREA AREA DE VENTAS
Falta de coordinación y comunicación suficiente entre el area de ventas y el area de
logística así como con los Jefes de las áreas a su cargo. Esta situación no permite a
la totalidad del personal administrativo, operativo continuar con el proceso
46
AREA ADMINISTRATIVA
La falta de personal en área de logística origina que una sola persona se encargue
de las labores de diferentes áreas, debilitando los controles internos y ocasionando,
por lo tanto, deficiencias administrativas
AREA OPERATIVA
Algunas disposiciones son incumplidas por falta de supervisión y seguimiento.
· Demora en tiempo de despacho (Picking), que impiden que la entrega se la
realice a tiempo
· Falta de seguridad en el área de logística lo que ocasiona accidentes de
trabajo
· Retraso en la entrega de mercadería para clientes
· Incumplimiento de normas y procedimientos en cuanto a la permanencia del
personal.
· Omisión de informar algunas tardanzas y ausencias del personal operativo
Constante rotación del personal encargado del área operativa y en otros casos,
la falta de capacidad operativa, no permite que haya continuidad en las labores,
lo que dificulta la labor de control, debido a que nadie se responsabiliza de la
gestión anterior (respuestas clásicas: Soy nuevo en el cargo, o estoy encargado
provisionalmente).
· Desorden y deficiencias en la ubicación de productos, espacios reducidos y
que carecen de seguridad.
· Existencia de faltantes y sobrantes de mercadería, respecto al inventario
elaborado por el departamento de contraloría
47
5.2 ANALISIS DE MERCADO
Demanda Actual
Sus clientes son desde grandes mayoristas hasta pequeñas tiendas y despensas de
las localidades atendidas, marginalmente, también son atendidos consumidores
finales en el mercado.
La empresa tiene aproximadamente 6700 clientes activos entre comerciantes y
consumidores, quienes son atendidos mediantes 3 formatos o canales de ventas:
1.- Mayoristas:
Esta es la forma tradicional, la cual consiste en atender a los clientes
telefónicamente o presencialmente (en el counter de ventas de la compañía),
tomando sus pedidos y entregando la mercadería en la bodega de la compañía
Normalmente el transporte de la mercadería es provisto por la compañía. Este es el
formato de ventas con menores márgenes y con los clientes más exigentes en
cuanto a precios. Representó un 66.2% de la ventas totales en 2007
2.- Distribución:
Esta es caracterizado por un rol más activo en la comercialización: una fuerza de
ventas visitando los locales de los clientes para tomar sus pedidos, los cuales son
procesados, despachados, transportados y entregados por la compañía en un plazo
de hasta 48 horas, los pedidos promedio son menores, aunque los precios de venta
son más alto.
El costo operativo también es mayor a causa del transporte. Representó un 11.5%
de las ventas del 2007
Los clientes son visitados por diferentes sectores lo cual se lo conoce como
cobertura a continuación se detalla los clientes que son atendidos por zona:
48
Clientes por sectores
Cuadro # 3
Lunes
Babahoyo, Guayaquil, Milagro, Yaguachi
Martes
Naranjal, Puerto Inca , Villanueva, Jesús María , Guayaquil, Milagro,
Km 26 , Cone , La inmaculada, Naranjito
Miércoles
Triunfo, Troncal Cochancay, Bucay , Cumanda, Milagro
Jueves
Naranjal, Milagro
Viernes
Triunfo, Troncal Cochancay, Milagro
Sabado
Naranjal, Naranjito, San Carlos, Km 26. Roberto Astudillo, Babahoyo,
Milagro
Fuente: Devies Corp.S.A.
Elaboración: Las autoras
3.- Supermercado Mayorista: Llamado autoservicio, con el objetivo de atender a
comerciantes de Milagro y zonas aledañas, la diferencia básica con un
supermercado al consumidor es que el comprador puede beneficiarse de mejores
precios al comprar mayores cantidades (medias docenas, docenas o cajas) , es
decir que existen precios discriminados por volumen. El supermercado alcanzo ua
participación de 22.4% del negocio, incluido un 5% participación de los
consumidores finales en el volumen de ventas
Análisis de la Oferta
Es importante, dentro de este estudio de mercado, evaluar las cantidades de
oferentes que existen en el mercado, así como la cantidad y la calidad del servicio
que ofrecen, aunque el estudio se enfocará en la oferta existente debido a que es
una empresa constituida.
49
Esto tiene como objetivo, evaluar el mercado, en los siguientes factores:
localización, rivalidad de la competencia, precios de productos
Localización
La empresa ofrece sus productos en puntos específicos de diferentes ciudades que
visitan semanalmente en los camiones de acuerdo al horario antes descrito. De igual
manera, la oferta de los competidores directos se encuentra ubicada en los mismos
sectores; y, la competencia indirecta se localiza en cada una de las ciudades
ofreciendo los productos de forma permanente en sus respectivos negocios
El Sector de Productos de Consumo Masivo
La empresa compite en el mercado de productos de consumo masivo,
específicamente en el canal tradicional (tiendas, farmacias, bazares, mini markets) y
otro tipo de locales., el cual tiene una participación de 73% de los volúmenes de
venta a nivel nacional frente a un 27% del canal moderno o de autoservicio
50
Mix de Consumo por Canales
Gráfico: # 7
Fuente: Devies Corp.S.A.
Elaboración: Las autoras
Devies corp S.A. abastece a comerciantes del canal tradicional (tiendas, farmacias,
bazares, mini markets) y otro tipo de locales. Las tiendas son el motor principal de
los tradicionales ya que en promedio mueven el 80% del consumo de este canal,
con una participación del 36% por numero de locales. Se estima que existen
aproximadamente 125.000 puntos de venta detallista en el país
El sector es un importante generador de autoempleo, particularmente en el sector
rural donde se ubica la compañía, ya que provee a personas de bajo nivel educativo
(máximo hasta bachillerato) la oportunidad de tener negocio propio y mantener
ingresos permanentes para el hogar.
El canal tradicional implica para empresas como Devies Corp. S.A. una dispersión
del riesgo de crédito y mayor poder de negociación frente a sus clientes
Las canastas de productos tuvieron interesantes crecimientos durante el año 2009.
Crecimientos de la Canasta de Productos Cuadro # 4
Canasta Variación en USD Variación en volumen
Alimentos 6% 3%
Bebidas 6% 3%
Confitería 13% 3%
Higiene y Cuidado Personal 5% 4%
Limpieza del Hogar 5% 5% Fuente: Devies Corp.S.A.
Elaboración: Las autoras
51
Precios de Productos
La política de la empresa es realizar un incremento del 7% - 15% al precio de costo
de cada producto, para así cubrir los gastos de sueldos y salarios, pago de
impuesto, alquiler, gastos varios y obtener utilidades.
Líneas de Productos
Las principales líneas comercializadas que agrupan aproximadamente 6500
productos son las siguientes:
Cuadro # 5
VENTAS COMPOSICION
Línea de Productos 2006 2007 2006 2007
Alimentos $ 21,957.310 $ 24,719.648 60.10% 60.40%
Limpieza $ 4,145.050 $ 4,778.254 11.30% 11.70%
Cuidado Personal $ 4,556.929 $ 5,164.613 12.50% 12.60%
Confitería $ 3,1471.083 $ 3,504.615 9.50 % 8.60 %
Otros Menores $ 2,393.218 $ 2,788.973 6.60 % 6.80 %
$36,526.590 $40,956.104 100.0% 100.0%
Fuente: Devies Corp.S.A.
Elaboración: Las autoras
52
Sus principales proveedores, de los 210 con los que opera, son:
Cuadro # 6
VENTAS COMPOSICION
2006 2007 2006 2007
NESTLE ECUADOR $ 6.407.109 $ 6.201.131 18% 15%
INDUSTRIAL DANEC $ 4.690.132 $ 5.934.291 13% 14%
KIMBERLY CLARK $ 2.031.201 $ 2.464.059 6% 6%
NIRSA S.A. $ 1.839.944 $ 2.325.462 5% 6%
COLGATE-PALMOLIVE $ 2.241.301 $ 2.301.596 6% 6%
DISPACIF S.A. $ 1.701.039 $ 2.191.079 5% 5%
UNILEVER $ 1.546.294 $ 1.644.916 4% 4%
DISTRIBUIDORA VALDEZ $ 1.857.374 $ 1.605.073 5% 4%
LA FABRIL $ 782.273 $ 1.112.272 2% 3%
DISTRIBUIDORA ROMERO REYES $ 892.395 $ 879.095 2% 2%
JABONERIA WILSON $ 707.866 $ 654.680 2% 2%
INDUSTIAS ALES $ 623.787 $ 617.501 2% 2%
PYDACO PRODUCT Y DISTRIB
COMERCIALES $ 511.840 $ 605.842 1% 1%
MENDEZ Y ASOCIADOS $ 413.720 $ 475.651 1% 1%
SUMESA $ 625.687 $ 467.539 2% 1%
OTROS $ 9.654.627 $ 11.475.916 26% 28%
$ 36.526.589 $ 40.956.103 100% 100%
Fuente: Devies Corp.S.A.
Elaboración: Las autoras
53
5 FUERZAS DE PORTER Gráfico: # 8
Fuente: Libro de administración
Elaboración: Las autoras
Análisis Porter
La selección de la posición competitiva deseada de un negocio, requiere comenzar
por la evaluación de la industria, por que este indicador recoge una medida general
del atractivo de una industria.
COMPETENCIA
PROVEEDORES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA COMPRADORES
El Rosado
Aki
Cohervi
Comercial Roxana
Valdez
Colgate Nestle Industria Danec kimberly clark Grupo Superior Industria Molinera
Tiendas
Amas de Casa
Empresas
Supermercados Aparición de nuevas tiendas
PRODUCTOS SUSTITUTOS
El Rosado
54
Nuevos Entrantes: En este caso es muy difícil establecer barreras de entrada para
la industria a la cual estamos dirigidos, ya que es un mercado que no tiene mayores
complicaciones para acceder.
Sin embargo la diferenciación de producto que existe ya que se tiene bien
establecido la lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que
fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de
marca. Rivalidad de la Competencia
DEVIES CORP. tiene varios competidores directos que son : Akí, Cohervi S.A. ,
Comercial Roxana, El Rosado con los cuales mantiene una fuerte rivalidad debido a
que se enfoca al mismo sector, con igual modelo negocio, coincide con los días
programados Los competidores indirectos son aquellas casas comerciales y
pequeños almacenes de venta de productos de consumo masivo
El mercado en el que participa la empresa, principalmente la línea de productos
alimenticios, podrá ser susceptible a regulaciones gubernamentales en cuanto a
controles de precios e interferencias, como subsidios a los productos de consumo
básico. Es un escenario improbable, el estado podría participar directamente en la
distribución de alimentos Para mitigar estos riesgos, la empresa debe contar en su
portafolio con productos destinados a los extractos socio bajos y ajustarse a las
políticas de precios oficiales, además conviene diversificar su portafolio hacia
productos ajenos a estos controles
Poder de Negociación del los Compradores:
El poder de negociación de los compradores es directamente proporcional al
volumen de compra que estos realicen. Por lo tanto los pequeños y medianos
compradores tiene la opción de escoger entre los diferentes supermercados, no así
los llamados grandes clientes, ya que estos compran para negocios y en realidad no
existen muchos supermercados que ofrezcan venta al por mayor, basados en los
altos niveles de compra pueden llegar a tal forma de verse beneficiados, ya sea por
una disminución del precio de venta o por algún otro estimulo.
55
Poder de Negociación de los Proveedores:
El poder de negociación de los proveedores es alto, esto es porque los grandes
proveedores son muy limitados, ya que venden productos elaborados por sus
propias empresas, los cuales no se pueden adquirir en otra empresa.
.
Sustitutos:
Para nuestra industria existen sustitutos primarios los cuales son los comisariatos
que brindan el mismo servicio que el nuestro y venden productos para mayoristas ,
sin embargo existen sustitutos secundarios, como es el caso de las tiendas las
cuales ofrecen los productos pero en menor cantidad al cliente
5.3 PLANEACION ESTRATEGICA
A pesar de elaborar productos de excelente calidad que satisfacen necesidades
específicas de sus clientes, Devies necesita proyectar sus esfuerzos al futuro, trazar
metas y objetivos, reforzar puntos fuertes y mejorar deficiencias. Devies Corp.
requiere de una planeación estratégica que guíe sus esfuerzos futuros hacia la
consecución de metas concretas. Adicionalmente las mejoras en el área
administrativa otorgarán a las diferentes funciones de apoyo, un verdadero carácter
de soporte para los objetivos.
Misión
Comercializar productos y servicios excediendo las expectativas de nuestros clientes
y proveedores, logrando negocios de beneficio mutuo, contando con personal
calificado y motivado y comprometiéndonos con el desarrollo comunitario.
Visión
Ser el proveedor preferido del comercio ecuatoriano.
Valores Corporativos
- Amabilidad y atención.
- Orden.
- Honradez.
- Predisposición a cooperar.
- Empeño en los resultados.
56
Antes de proceder a realizar la reingeniería de procesos en el área de logística, se
procedió a elaborar la espina de Ishikawa para así poder analizar las causas y
efectos de los problemas.
ISHIKAWA: Grafico # 9
Falta de supervisión Escaso recurso humano
Falta de coordinación mala ubicación de mercadería Falta implementación en el Sist de información
Horarios de salida de vehículos no emiten nota de pedidos
mal dirección de clientes
Fuente: Libro de administración
Elaboración: Las autoras
Retraso en la entrega de mercadería clientes
57
ISHIKAWA
Grafico # 10
Falta de herramientas o
Equipo Desorden y falta de limpieza
Capacitación seguridad al personal iluminación inadecuada
Control de compras efectuadas Equipo de protección
Medidas disciplinarias
Fuente: Libro de administración
Elaboración: Las autoras
Control de Seguridad Industrial
58
ISHIKAWA
Grafico # 11
Montacargas dañados Personal no capacitado
Falta de supervisión
Control de tiempo de despacho falta de herramientas
Revisión de n/pedidos
Fuente: Libro de administración
Elaboración: Las autoras
ISHIKAWA
Demora en Tiempos despacho “picking”
59
Grafico # 12
Ingreso de mercadería Mal chequeo por supervisores incompleta
Mal recepción de mercadería faltantes de unidades
en cajas selladas
Falta de Revisión de productos productos mal etiquetados
Mal Revisión de documentos
Fuente: Libro de administración
Elaboración: Las autoras
Faltantes y sobrantes de inventarios
60
ESTRATEGIAS DE ACUERDO AL ANALISIS DE ISHIKAWA
De acuerdo a la los problemas presentados y mediante la elaboración de la espina
de Ishikawa nos podemos dar cuenta de las causas que originan los mismos, para
ellos se ha determinado estrategias que van a ayudar a mejorar los procesos de
área de logística:
· Controlar que el manual de funciones se ejecute de manera idónea
entregando el manual de funciones definiendo las actividades que tiene que
realizar cada empleado
· Controlar el tiempo que se entrega la mercadería
· Crear programas de capacitación para que el personal pueda desempeñar
bien sus funciones
· Contratar personal suficiente para que no exista exceso de trabajo
· Evaluar e implementar incentivos por comisiones
· Supervisar al personal que está realizando las funciones
· Mantener el área de trabajo limpio
ANALISIS FODA
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas es un instrumento de ajuste
importante que ayudar a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de
fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas
61
Gráfico: # 13
Fuente: Libro de administración
Elaboración: Las autoras
FORTALEZAS: · Cuenta con un buen capital económico
· Buena relación con los clientes
· Esta muy bien posicionado en el mercado
· Buena imagen ante sus clientes
· Posee alta tecnología
· Cuenta con transportación propia para la distribución de la mercadería
OPORTUNIDADES: · Aumentar sucursales en distintas
ciudades
· Cuenta con muy buena ubicación
geográfica
· Convenios con diversas empresas
DEBILIDADES · No aceptan tarjetas de créditos
· No hay facilidad crediticia
· Falta de variedad de productos
· Personal insatisfecho por bajo sueldo
AMENAZAS · Competencia
· Inestabilidad económica
· Cambio de moneda
62
ANALISIS FO, FA,DO,DA DEL PROBLEMA Grafico # 14
FORTALEZAS DEBILIDADES. TRABAJO EN EQUIPO . FALTA DE CAPACITACION AL PERSONAL
. MAQUINARIA ESPECIALIZADA . INCUMPLIMIENTO MANUAL DE FUNCIONES
. INFRAESTRUCTURA ADECUADA . ESCASA MOTIVACION
FACTORES . SOLVENCIA . EXCESO DE TRABAJO
INTERNOS .BUEN AMBIENTE DE TRABAJO .FALTA DE SUPERVISION
.TRANSPORTACION PROPIA .ESCASEZ DE RECURSO HUMANO
.MAL MANEJO EN SITEMA DE INFORMACION
.FALTA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
.FALTANTES Y SOBRANTES DE INVENTARIOS
FACTORES EXTERNOS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
OPORTUNIDADES
Aprovechando la solvencia ,podemos evaluar y capacitar al personal para que supervise la bodega
Con la maquinaria especializada,se podria seguir innovando para una mejor manera de entrega de mercaderia
. ADECUACION DEL ÀREA DE LOGÌSTICA Con la infraestructura adecuada se podria ampliar de una mejor manera para la buena ubicación de la mercaderìa
Aprovechar el trabajo en equipo para fotarlecernos y poder mejorar el servicio de entrega de mercadería
. INCREMENTO DE PERSONAL PARA SUPERVISION DE MERCADERIA
AMENAZAS ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
. INGRESO NUEVAS EMPRESAS AL MERCADO
Realizar Programas de capacitaciòn para la correcta ubicación de mercadería
Motivar e incentivar economicamente al personal para que pueda realizar un buen trabajo
Controlar el personal de esta àrea este ejecutando el manual de funciones
Contratar personal especializado para el cargo de Supervisor de Bodega
Con la adecuacion de la bodega contratar mas personal para que no exista exceso de trabajo Contratar un sistema de seguridad industrial
Adecuaciones en el sistema de informacion Elaboración: Las Autoras
Fuente: Libro de administración
Mediante el uso de herramientas como Ishikawa, FODA , se han establecido la
causas que afectan al área , por medio de estos se han establecido estrategias que
van a ayudar de gran manera a mejorar los procesos de logística ,con el fin de que
no exista mas problema en dicha área
63
Los indicadores los cuales nos van a ayudar al cumplimiento de las estrategias son:
· Disminución en errores en despacho
· Reducción de devoluciones por parte de los clientes
· Disminución tiempo de entrega
· Cursos de capacitación
· Evaluación de jefes de logística
· Contratación de sistema de seguridad industrial
· Sistema de Información modificado
· Contratación de personal
· Bonos e incentivos al personal
· Cambio de horario
· Disminución faltantes y sobrantes
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS
Luego de analizada la situación actual de la bodega, y verificar mediante la
planeación estratégica, se seleccionaron los procesos a ser mejorados mediante
soluciones. Para realizar la selección de los mismos se tomó en cuenta como criterio
el número de síntomas que afectan a cada proceso.
Las acciones para el mejoramiento de los procesos y de la operatividad de la
bodega fueron definidas de la siguiente manera: EL AREA DE VENTAS
El problema de la falta de comunicación y coordinación se debe a que las notas de
pedido salen sin numeración lo que ocasiona una confusión en el área de logística al
momento de despachar la mercadería
Debido a estos problemas se debería implementar en el sistema DOBRA que las
notas de pedido ya salgan enumeradas por el sistema y de esa manera se agilitaría
el despacho según el orden en la cual fueron generados,
PROBLEMA
SOLUCION
64
La persona encargada de las notas de pedido realiza doble trabajo ya que digita los
pedidos de los clientes los cuales son enviados desde la póker por los vendedores.
Para solucionar este inconveniente las notas de pedido deben estar direccionadas
desde la póker hasta el área de logística para que se proceda al despacho y sea
embarcado de acuerdo a la zona que el vendedor visitó.
Otro problema se debe a que no respetan el horario de los envíos de las notas de
pedidos para hacer despachado ya que el horario para despachar es hasta las 7:00
PM tanto para los pedidos de cobertura como para los pedidos de call center , ni
tampoco respetan las rutas establecidas.
Se debería que tomar medidas correctivas, sancionando en ocasiones que no
acaten las disposiciones establecidas.
Ya que esto genera que los despachadores se queden laborando hasta altas horas
de noche y lo cual genera gastos para la empresa
PICKING
El problema se da a que el personal no ubica de forma adecuada la mercadería en
los palett, lo que ocasiona que pueda dañarse el producto, además al momento de
ubicar la mercadería en los pallets se encuentran sin nombre del cliente
Para mejorar el proceso se deberá:
.
Codificar las ubicaciones en la bodega para mejorar la localización y el control.
Reubicar la mercadería del stock de reserva para disminuir distancias recorridas.
PROBLEMA
SOLUCION
PROBLEMA
SOLUCION
PROBLEMA
SOLUCION
65
Capacitar al personal, porque el proceso lo están haciendo de forma incorrecta, ya
que se ahorraría dinero porque podría dañar la mercadería y se ahorraría tiempo si
ellos ponen nombres a los pallets
Una de las quejas constantes es el tiempo, ya que se demoran mucho al momento
de realizar el despacho lo que ocasiona descontento en los clientes.
El motivo de esto, es que existe muy poco personal, al momento de despachar,
puesto que existen 5 despachadores, lo cual genera exceso de trabajo, y que no
cumplan el trabajo
La solución sería contratar 5 personas más para que el trabajo se lo pueda realizar
de una forma correcta y no exista exceso de trabajo
Otro problema es la falta de seguridad, lo que puede ocasionar un accidente en el
trabajo y lo cual puede originar pérdidas humanas y materiales, debido a que puede
ocurrir un incendio o alguna enfermedad por parte de los empleados, puesto que no
tienen faja al momento de cargar la mercadería
Se debería implementar un sistema de seguridad para todo el personal ya que es
muy peligroso porque puede ocasionar un accidente con el personal y con la
mercadería
Existen muchos faltantes y sobrantes en cuanto a la mercadería ya que al momento
de realizar inventario debido a que la bodega no esta en orden al momento de
realizar el inventario
PROBLEMA
SOLUCION
PROBLEMA
SOLUCION
PROBLEMA
66
La bodega a inventariar tiene que estar completamente limpia. Si hay desorden lo
más seguro es que se generarán sobrantes y faltantes en el conteo.
Es conveniente que existan instrucciones escritas sobre el procedimiento de
inventario para disminuir los sobrantes y faltantes de mercadería
DISTRIBUCIÓN POR COBERTURA
La mercadería regresa ya sea que no ha sido bien despachada, se tomo mal el
pedido o embarcaron mal.
Esto ocurre porque existe falta de control por parte del supervisor del área ya que
no revisa los procesos antes de que la mercadería sea llevada a su destino.
Además no controla al personal en cuanto a tardanzas e incluso no controla que se
cumpla con el manual de funciones y procedimientos
Evaluar e implementar incentivo por comisiones por cumplimiento de metas a los
jefes, chequeadores y supervisores del área de logística. (un sueldo adicional
semestral)
ENTREGA DE MERCADERÍA PRESENCIAL
Unos de los problemas que existen en este proceso es que los pedidos no están
despachados, no envían las notas de pedidos, no hay cupo.
Se debería contratar a dos personas para que controle dicho proceso, ya que no
existe personal en esa área que supervise y existen muchas quejas por parte de los
clientes
SOLUCION
SOLUCION
PROBLEMA
SOLUCION
PROBLEMA
67
Otros de los problemas que afecta al área de logística es el horario .El personal del
área de logística trabaja de 7 de la mañana hasta las 12 de las noche en turnos
rotativos, de 7:00 am. A 4:00 pm y de 4:00pm hasta las 12: lo cual genera que el
personal se quede hasta altas horas de la noche en la empresa, lo cual es muy
peligroso y genera más gastos a la empresa en lo que concierne a servicios
básicos y horas extras
Lo recomendable sería que con la contratación de las 5 personas, se podrían
cambiar los horarios de tal manera que si se cuenta con los empleados suficientes y
coordinando que los pedidos sean hasta las 7:00 pm podría realizar un cambio de
horario que regiría desde las 7:00 am hasta las 15:00 pm y desde las 12:00 pm
hasta las 20:00 pm
PROBLEMA
SOLUCION
68
5.4 RESULTADOS Y SITUACION FINANCIERA
5.4.1 ESTADO DE RESULTADOS
2004 2005 2006 2007 2008VENTAS 31.140.091 34.605.578 36.526.590 40.956.104 47.825.335
VENTAS DE MERCADERIAS NETAS 31.059.955 34.516.524 36.432.592 40.850.707 47.702.261VENTAS BRUTAS 31.754.530 35.288.396 37.247.312 41.764.227 48.768.997DESCUENTOS EN VENTAS -156.337 -173.735 -183.380 -205.618 -240.105DEVOLUCIONES EN VENTAS -538.238 -598.136 -631.340 -707.901 -826.632
OTRAS VENTAS 80.136 89.054 93.998 105.397 123.074COSTO DE VENTAS 28.622.839 31.662.267 33.064.848 36.805.991 42.658.425
COSTO DE VENTA 29.523.755 32.658.851 34.105.579 37.964.476 44.001.117OTROS COSTOS DE VENTAS -900.916 -996.584 -1.040.731 -1.158.485 -1.342.693
DIFERENCIA EN TOMA FÍSICA A FAVOR -19.090 -21.118 -22.053 -24.548 -28.452DIFERENCIA EN TOMA FÍSICA EN CONTRA 14.104 15.602 16.293 18.137 21.021BAJA DE INVENTARIOS 18.145 20.072 20.961 23.333 27.043SOBRANTES EN TRANSITO -3.768 -4.168 -4.352 -4.845 -5.615OTROS COSTOS DE VENTAS -910.308 -1.006.972 -1.051.580 -1.170.561 -1.356.689
UTILIDAD BRUTA 2.517.252 2.943.311 3.461.742 4.150.113 5.166.910GASTOS DE OPERACIÓN 1.855.348 2.312.889 2.792.197 3.225.890 3.864.735
GASTOS ADMIISTRACION 1.163.047 1.397.765 1.716.402 1.802.075 2.327.870GASTOS DE PERSONAL 685.693 824.075 1.011.933 1.062.443 1.372.434
SUELDOS 229.648 275.994 338.910 355.827 459.647HORAS EXTRAS 36.784 44.208 54.285 56.995 73.625BENEFICIOS SOCIALES 50.219 60.354 74.112 77.812 100.515FONDO DE RESERVA 19.234 23.115 28.385 29.802 38.497VACACIONES 16.619 19.973 24.526 25.750 33.263APORTE PATRONAL-11.15% 44.694 53.714 65.959 69.251 89.457OTROS GASTOS DE PERSONAL 274.152 329.479 404.588 424.782 548.722DE CAPACITACION 13.481 16.202 19.895 20.888 26.983INDEMNIZACION LABORAL 862 1.036 1.273 1.336 1.726
DE OFICINA 326.518 443.732 569.081 611.041 766.392ARRIENDOS 33.373 40.108 49.251 51.709 66.797OTROS GASTOS DE OFICINA 92.249 162.185 223.351 248.055 297.496AGUA 87 104 128 134 173ENERGIA ELECTRICA 32.532 39.097 48.009 50.406 65.113TELÉFONOS 7.750 9.315 11.438 12.009 15.513ADECUACIONES Y MANTENIMIENTO DE EDIFICIO12.829 15.419 18.933 19.878 25.678ASESORIAS Y CONSULTORIAS PROFESIONALES147.698 177.505 217.970 228.850 295.622
GASTOS DE VIAJES 2.084 2.505 3.076 3.230 4.172GASTOS DE DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS132.316 107.700 108.057 99.895 151.976GASTOS DE AMORTIZACION 16.436 19.753 24.255 25.466 32.896
AMORTIZACION DE PROGRAMAS 6.457 7.760 9.530 10.005 12.924OTROS GASTOS DE AMORTIZACIÓN 9.978 11.992 14.726 15.461 19.972
GASTOS DE VENTAS 692.301 915.124 1.075.795 1.423.815 1.536.864GASTOS DE VEHICULOS 4.514 5.967 7.014 9.284 10.021OTROS GASTOS DE VENTA 687.787 909.157 1.068.781 1.414.531 1.526.844
PALETTS 15.562 20.571 24.183 32.006 34.547MANTENIMIENTO Y ADECUACION DE BODEGA2.280 3.013 3.543 4.689 5.061OTROS GASTOS DE VENTA 669.945 885.573 1.041.055 1.377.837 1.487.236
UTILIDAD OPERACIONAL 661.904 630.422 669.545 924.223 1.302.176OTROS INGRESOS (EGRESOS) -9.368 -88 -35.003 -80.597 -26.698GASTOS FINANCIEROS 210.705 222.764 205.004 203.612 164.586
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 441.831 407.570 429.538 640.014 1.110.892PARTICIPACION A TRABAJADORES 66.275 61.136 64.431 96.002 166.634IMPUESTO A LA RENTA 70.515 88.943 94.959 141.078 319.381
UTILIDAD NETA 305.041 257.492 270.148 402.934 624.877
69
El Estado de Resultados a diciembre de 2008 presenta una utilidad de $ 624.877,00
procedente de: Los Ingresos Totales por Ventas que alcanzó $ 47,798.60 y Egresos
Totales por $ 47,173.80
Los resultados del Negocio corresponden principalmente a la actividad del negocio,
por lo tanto los ingresos extraordinarios son mínimos, mientras que los egresos
extraordinarios por Gastos de Intereses ascienden a MUS$ 164.586.
Realizando un análisis de estructura del Estado de Resultados, para lo cual se han
dividido todos los componentes sobre el total de Ventas se concluye lo siguiente:
Se observar que los costos de ventas representan en promedio el 90% de los
recursos totales, la cual ha tenido una tendencia decreciente, ya que las ventas
presentan un mayor crecimiento que este rubro en el transcurso de los años.
Resultando por lo tanto un margen bruto que en promedio del 10% con tendencia
creciente.
Se observa que los gastos de operación muestran una tendencia creciente, pasando
de representar el 6.7% de las ventas en el año 2005 a 8.1% en el 2008. Resultando
una utilidad operacional creciente solo durante los dos últimos años, por efecto de la
tendencia presentada por el margen bruto.
Los gastos financieros presentan un comportamiento decreciente, especialmente
durante los últimos dos años, producto de el mayor fondeo obtenido por el lado de
los proveedores.
La utilidad antes de impuestos y utilidad neta presenta una tendencia creciente
producto de la tendencia mostrada por el margen bruto y la disminución de los
gastos financieros.
70
5.4.2 BALANCE GENERAL
2005 2006 2007 2008CAJA Y BANCOS 611.921,00 281.336,00 368.514,00 1.026.051,00CUENTAS POR COBRAR 1.953.927,00 2.001.666,00 2.837.423,00 3.744.721,00INVENTARIO 2.016.776,00 1.873.640,00 2.202.883,00 3.746.602,00GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADOS 10.379,00 11.499,00 14.128,00 19.732,00TOTAL ACTIVO CORRIENTE 4.593.003,00 4.168.141,00 5.422.948,00 8.537.106,00
ACTIVO FIJO 682.846,00 759.302,00 820.042,00 1.102.987,00(-) DEPRECIACION ACUMULADA 206.228,00 279.087,00 377.068,00 484.106,00ACTIVO FIJO, NETO 476.618,00 480.215,00 442.974,00 618.881,00
OTROS ACTIVOS Y CARGOS DIFERIDOS 9.521,00 17.269,00 23.246,00 33.226,00TOTAL ACTIVOS 5.079.142,00 4.665.625,00 5.889.168,00 9.189.213,00
OBLIGACIONES BANCARIAS 2.007.510,00 2.006.259,00 2.409.464,00 2.422.352,00OBLIGACION EMITIDAS-PORCION CORRIENTEPRESTAMOS DE ACCIONISTAS 435.000,00CUENTAS POR PAGAR 1.973.127,00 1.432.083,00 1.996.367,00 4.334.273,00PASIVOS ACUMULADOS 169.458,00 266.090,00 362.343,00 243.675,00TOTAL PASIVO CORRIENTE 4.150.095,00 3.704.432,00 4.768.174,00 7.435.300,00
OBLIGACIONES BANCARIAS 6.259,00TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 6.259,00 0,00 0,00 0,00
CAPITAL SOCIAL 575.000,00 575.000,00 575.000,00 575.000,00APORTES PARA AUMENTO DE CAPITAL 27.490,00 27.490,00 27.490,00 27.490,00RESERVA LEGAL 62.806,00 88.555,00 115.570,00 155.864,00RESULTADOS ACUMULADOS 362.640,00RESULTADOS DEL EJERCICIOS 257.492,00 270.148,00 402.934,00 632.919,00TOTAL PATRIMONIO 922.788,00 961.193,00 1.120.994,00 1.753.913,00TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIOS 5.079.142,00 4.665.625,00 5.889.168,00 9.189.213,00
PATRIMONIO (Equity) 18,17% 20,60% 19,03% 19,09%PASIVO (Debt) 81,83% 79,40% 80,97% 80,91%
ESTRUCTURA FINANCIERA DEVIES S.A
Al realizar un análisis comparativo del Estado de Situación para los últimos dos años
(2007-2008), se obtuvieron los siguientes resultados:
El Estado de Situación a Dic-2008 registra un activo de $ 9.189.213,00 en tanto que
el pasivo y patrimonio presenta niveles de $ 7.435.300,00 y $ 1.753.913,00,
respectivamente.
Con relación al 31 de diciembre de 2007, el Activo registró un aumento de
$3.300.045,00 equivalente al 56%, fundamentalmente por el efecto del aumento de
Caja y Bancos, Cuentas por Cobrar e Inventario.
71
Por su parte, el Pasivo se incrementó en un 55.9% similar al presentado por el
activo, fundamentalmente por el aumento de los Prestamos de accionistas y
Cuentas por pagar. El Patrimonio se incrementó en un 56.5%, principalmente por
efecto del aumento de los Resultados.
72
5.4.3 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
1% 1% 2% 2% 3%VAR INTERANUAL INFLACIÓN ESTIMADA
INFLACIÓN 3,1% 2,9% 3,3% 8,8% CREC REAL 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%2005 2006 2007 2008 CAGR AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
VENTAS 34.605.578 36.526.590 40.956.104 47.825.335 6,5% 52.216.339 57.010.496 62.244.821 67.959.727 74.199.338VENTAS DE MERCADERIAS NETAS 34.516.524 36.432.592 40.850.707 47.702.261 6,5% 52.081.965 56.863.785 62.084.640 67.784.839 74.008.393
VENTAS BRUTAS 35.288.396 37.247.312 41.764.227 48.768.997 6,5% 53.246.642 58.135.395 63.473.001 69.300.670 75.663.397DESCUENTOS EN VENTAS -173.735 -183.380 -205.618 -240.105 6,5% -262.149 -286.218 -312.497 -341.188 -372.514DEVOLUCIONES EN VENTAS -598.136 -631.340 -707.901 -826.632 6,5% -902.528 -985.392 -1.075.864 -1.174.643 -1.282.490
OTRAS VENTAS 89.054 93.998 105.397 123.074 6,5% 134.374 146.711 160.181 174.888 190.945COSTO DE VENTAS 31.662.267 33.064.848 36.805.991 42.658.425 5,7% 46.226.574 50.093.180 54.283.206 58.823.707 63.743.995
COSTO DE VENTA 32.658.851 34.105.579 37.964.476 44.001.117 5,7% 47.681.575 51.669.884 55.991.794 60.675.209 65.750.366OTROS COSTOS DE VENTAS -996.584 -1.040.731 -1.158.485 -1.342.693 5,7% -1.455.002 -1.576.705 -1.708.588 -1.851.502 -2.006.370
SOBRANTE -21.118 -22.053 -24.548 -28.452 5,7% -30.832 -33.410 -36.205 -39.233 -42.515FALTANTES 15.602 16.293 18.137 21.021 5,7% 22.779 24.684 26.749 28.986 31.411BAJA DE INVENTARIOS 20.072 20.961 23.333 27.043 5,7% 29.305 31.756 34.412 37.291 40.410SOBRANTES EN TRANSITO -4.168 -4.352 -4.845 -5.615 5,7% -6.085 -6.594 -7.145 -7.743 -8.391OTROS COSTOS DE VENTAS -1.006.972 -1.051.580 -1.170.561 -1.356.689 5,7% -1.470.169 -1.593.141 -1.726.399 -1.870.803 -2.027.285
UTILIDAD BRUTA 2.943.311 3.461.742 4.150.113 5.166.910 14,5% 5.989.765 6.917.317 7.961.615 9.136.021 10.455.343#¡DIV/0!GASTOS DE OPERACIÓN 2.312.889 2.792.197 3.225.890 3.864.735 15,0% 4.556.606 5.359.197 6.287.625 7.358.712 8.591.168
GASTOS ADMIISTRACION 1.397.765 1.716.402 1.802.075 2.327.870 13,8% 2.724.623 3.184.815 3.717.991 4.335.150 5.048.986GASTOS DE PERSONAL 824.075 1.011.933 1.062.443 1.372.434 13,8% 1.593.982 1.843.125 2.121.764 2.431.653 2.774.340
SUELDOS 275.994 338.910 355.827 459.647 13,8% 533.847 617.288 710.608 814.394 929.164HORAS EXTRAS 44.208 54.285 56.995 73.625 13,8% 85.510 98.875 113.823 130.447 148.830BENEFICIOS SOCIALES 60.354 74.112 77.812 100.515 13,8% 116.741 134.988 155.395 178.090 203.188FONDO DE RESERVA 23.115 28.385 29.802 38.497 13,8% 44.711 51.700 59.516 68.208 77.820VACACIONES 19.973 24.526 25.750 33.263 13,8% 38.632 44.671 51.424 58.935 67.240APORTE PATRONAL-11.15% 53.714 65.959 69.251 89.457 13,8% 103.897 120.137 138.299 158.497 180.834OTROS GASTOS DE PERSONAL 329.479 404.588 424.782 548.722 13,8% 637.301 736.912 848.317 972.215 1.109.227DE CAPACITACION 16.202 19.895 20.888 26.983 13,8% 31.339 36.237 41.716 47.808 54.546GASTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
INDEMNIZACION LABORAL 1.036 1.273 1.336 1.726 13,8% 2.005 2.318 2.669 3.058 3.489DE OFICINA 443.732 569.081 611.041 766.392 18,4% 934.063 1.137.603 1.384.623 1.684.322 2.047.797
ARRIENDOS 40.108 49.251 51.709 66.797 13,8% 77.580 89.706 103.267 118.349 135.028OTROS GASTOS DE OFICINA 162.185 223.351 248.055 297.496 28,2% 389.475 507.894 659.716 853.541 1.099.936AGUA 104 128 134 173 13,8% 201 233 268 307 350ENERGIA ELECTRICA 39.097 48.009 50.406 65.113 13,8% 75.624 87.444 100.663 115.366 131.624TELÉFONOS 9.315 11.438 12.009 15.513 13,8% 18.017 20.833 23.983 27.485 31.359ADECUACIONES Y MANT DE EDIFICIO 15.419 18.933 19.878 25.678 13,8% 29.824 34.485 39.699 45.497 51.908ASESORIAS Y CONSULTORIAS 177.505 217.970 228.850 295.622 13,8% 343.343 397.009 457.027 523.777 597.592
GASTOS DE VIAJES 2.505 3.076 3.230 4.172 13,8% 4.846 5.603 6.450 7.392 8.434GASTOS DE DEPREC DE ACTIVOS FIJOS 107.700 108.057 99.895 151.976 -0,9% 153.526 154.305 154.297 153.498 151.916GASTOS DE AMORTIZACION 19.753 24.255 25.466 32.896 13,8% 38.207 44.179 50.857 58.285 66.499
AMORTIZACION DE PROGRAMAS 7.760 9.530 10.005 12.924 13,8% 15.011 17.357 19.981 22.899 26.126OTROS GASTOS DE AMORTIZACIÓN 11.992 14.726 15.461 19.972 13,8% 23.196 26.822 30.876 35.386 40.373
GASTOS DE VENTAS 915.124 1.075.795 1.423.815 1.536.864 16,8% 1.831.983 2.174.382 2.569.633 3.023.562 3.542.182GASTOS DE VEHICULOS 5.967 7.014 9.284 10.021 16,8% 11.945 14.177 16.754 19.714 23.096OTROS GASTOS DE VENTA 909.157 1.068.781 1.414.531 1.526.844 16,8% 1.820.038 2.160.205 2.552.879 3.003.848 3.519.087
PALETTS 20.571 24.183 32.006 34.547 16,8% 41.181 48.878 57.763 67.967 79.625MANTENIMIENTO DE BODEGA 3.013 3.543 4.689 5.061 16,8% 6.033 7.160 8.462 9.956 11.664BONOS E INCENTIVOS
OTROS GASTOS DE VENTA 885.573 1.041.055 1.377.837 1.487.236 16,8% 1.772.824 2.104.167 2.486.654 2.925.925 3.427.797
73
El Estado de Resultados constituye la base para poder proyectar los componentes
de Ingresos y Gastos, lo cual permitirá determinar el flujo de efectivo que generaría
la compañía en el futuro, y así poder efectuar la evaluación financiera de la empresa
sin la aplicación del proyecto y con la aplicación del proyecto.
Por lo tanto se ha realizado un análisis de las cifras comparativas, determinando la
variación interanual (CAGR) para determinar el comportamiento de cada rubro de los
Ingresos y Gastos. Para lo cual en primer lugar se han deflactado las cifras con la
tasa de inflación establecida en cada año, lo cual permitirá observar el crecimiento
real que han tenido los componentes y generar un flujo más acertado a la realidad
de la empresa. Los resultados obtenidos se determinan a continuación:
Se observa que el crecimiento interanual de las ventas bordea el 6.5%, crecimiento
que es muy superior al presentado por la industria económica “Comercio al por
mayor y al por menor” a la que pertenece compañía.
El costo de ventas ha mostrado un crecimiento interanual del 5.7%, resultando entre
la diferencia de estos dos rubros una utilidad bruta que ha obtenido un crecimiento
interanual del 14.5%.
Los Gastos Operativos han crecido a una tasa del 15%, y se componen en un 60%
por Gastos de Administración y 40% por Gastos de Ventas, los cuales ha
presentado una tasa interanual del 13.8% y 16.8% en su orden. Generando de la
diferencia de la utilidad bruta y los gastos operativos, un resultado operativos que ha
tenido un crecimiento de 13.3%.
Por otro lado los gatos extraordinarios han presentado una tendencia decreciente del
10%; pero que debido al modelo de financiamiento que ha tomado la compañía, se
ha considerado un gasto financiero similar para los periodos proyectados.
Los impuestos y participación de empleados crecen al ritmo de la utilidad bruta, por
lo tanto estos dependen directamente del resultado antes de intereses e impuestos,
el mismo que ha presentado un crecimiento del 20.5%.
74
Y finalmente la utilidad bruta ha presentado un crecimiento del 14.5%.
Datos y supuestos para proyectar los flujos sin proyecto.
Para poder proyectar las cifras se deflactaron en primer lugar las cifras de los
estados de resultados de años anteriores tal como se explico anteriormente, por lo
tanto los datos y supuestos que se consideraron a partir de los crecimientos
observados y los datos de mercado se detallan a continuación en la siguiente tabla:
Grafico # 15
AÑOS
1 2 3 4 5
Inflación Anual 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
Crecimiento del Comercio (E): 3.75% 3.75% 3.75% 3.75% 3.75%
Crecimiento real de ventas (E): 6.52% 6.52% 6.52% 6.52% 6.52%
Crecimiento real Costo de ventas (E): 5.72% 5.72% 5.72% 5.72% 5.72%
Crecimiento real Gastos de Oper. (E): 14.45% 13.95% 13.45% 12.95% 12.45%
Tasa de Impuesto a la renta: 25.00% 25.00% 25.00% 25.00% 25.00%
Tasa de Impuesto x reinversión: 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00%
Nivel de endeudamiento: 80.91% 80.91% 80.91% 80.91% 80.91%
Política de dividendos: 90.00% 90.00% 90.00% 90.00% 90.00% Elaboración : Las Autoras
Fuente: Microsoft Excel , Cálculos Financieros
Mediante la utilización de los supuestos y datos proyectados, tales como inflación,
crecimiento real de ventas, crecimiento real de costos y gastos, tasa de impuesto a
la renta, etc.; se pudieron pronosticar los flujos de efectivo de la empresa como si no
se hubiera aplicado ninguna reestructuración de procesos.
Flujos que permitirán obtener el valor presente neto y TIR para la evaluación
financiera de la empresa sin aplicación de proyecto.
75
Cálculo del VAN y TIR de los flujos de la compañía sin la aplicación del
proyecto.
Utilizando la tasa de descuento calculada anteriormente se procederá a calcular el
VAN de los flujos proyectados de la compañía sin la aplicación del proyecto, el
estudio se lo realizó a 5 años. Además se calculara la tasa de interna de retorno
implícita.
TIR = 72.6%
VAN = $6,802,743
Como se puede observar la Tasa Interna de Retorno de la compañía sin proyecto es
significativamente alta, debido a la estructura financiera que posee. Ya que su nivel
de patrimonio representa apenas el 20% de los activos o inversión total.
76
5.5 EVALUACION FINANCIERA
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO
1% 1% 2% 2% 3%VAR INTERANUALINFLACIÓN ESTIMADA
INFLACIÓN 3,1% 2,9% 3,3% 8,8% CREC REAL 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%2005 2006 2007 2008 CAGR AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
VENTAS 34.605.578 36.526.590 40.956.104 47.825.335 6,5% 54.278.287 59.539.935 65.311.638 71.642.841 78.587.780VENTAS DE MERCADERIAS NETAS 34.516.524 36.432.592 40.850.707 47.702.261 6,5% 54.138.607 59.386.714 65.143.565 71.458.475 78.385.542
VENTAS BRUTAS 35.288.396 37.247.312 41.764.227 48.768.997 6,5% 55.349.275 60.714.743 66.600.330 73.056.457 80.138.430DESCUENTOS EN VENTAS -173.735 -183.380 -205.618 -240.105 6,5% -272.501 -298.917 -327.894 -359.679 -394.546DEVOLUCIONES EN VENTAS -598.136 -631.340 -707.901 -826.632 6,5% -938.167 -1.029.112 -1.128.872 -1.238.303 -1.358.342
OTRAS VENTAS 89.054 93.998 105.397 123.074 6,5% 139.680 153.221 168.074 184.366 202.238COSTO DE VENTAS 31.662.267 33.064.848 36.805.991 42.658.425 5,7% 46.221.662 50.087.857 54.277.439 58.817.457 63.737.223
COSTO DE VENTA 32.658.851 34.105.579 37.964.476 44.001.117 5,7% 47.681.575 51.669.884 55.991.794 60.675.209 65.750.366OTROS COSTOS DE VENTAS -996.584 -1.040.731 -1.158.485 -1.342.693 5,7% -1.459.913 -1.582.027 -1.714.355 -1.857.752 -2.013.143
SOBRANTE -21.118 -22.053 -24.548 -28.452 5,7% -30.832 -33.410 -36.205 -39.233 -42.515FALTANTES 15.602 16.293 18.137 21.021 5,7% 17.868 19.362 20.982 22.737 24.638BAJA DE INVENTARIOS 20.072 20.961 23.333 27.043 5,7% 29.305 31.756 34.412 37.291 40.410SOBRANTES EN TRANSITO -4.168 -4.352 -4.845 -5.615 5,7% -6.085 -6.594 -7.145 -7.743 -8.391OTROS COSTOS DE VENTAS -1.006.972 -1.051.580 -1.170.561 -1.356.689 5,7% -1.470.169 -1.593.141 -1.726.399 -1.870.803 -2.027.285
UTILIDAD BRUTA 2.943.311 3.461.742 4.150.113 5.166.910 14,5% 8.056.624 9.452.077 11.034.199 12.825.384 14.850.557#¡DIV/0!GASTOS DE OPERACIÓN 2.312.889 2.792.197 3.225.890 3.864.735 15,0% 4.561.820 5.407.156 6.384.905 7.512.451 8.809.047
GASTOS ADMIISTRACION 1.397.765 1.716.402 1.802.075 2.327.870 13,8% 2.717.037 3.214.039 3.789.549 4.455.001 5.223.502GASTOS DE PERSONAL 824.075 1.011.933 1.062.443 1.372.434 13,8% 1.598.461 1.885.576 2.207.772 2.567.229 2.965.897
SUELDOS 275.994 338.910 355.827 459.647 13,8% 557.847 669.039 794.183 934.175 1.089.826HORAS EXTRAS 44.208 54.285 56.995 73.625 13,8% 56.350 69.715 84.663 101.287 119.670BENEFICIOS SOCIALES 60.354 74.112 77.812 100.515 13,8% 116.741 134.988 155.395 178.090 203.188FONDO DE RESERVA 23.115 28.385 29.802 38.497 13,8% 44.711 53.700 63.818 75.139 87.728VACACIONES 19.973 24.526 25.750 33.263 13,8% 39.632 46.827 54.906 63.925 73.934APORTE PATRONAL-11.15% 53.714 65.959 69.251 89.457 13,8% 106.573 125.907 147.617 171.853 198.748OTROS GASTOS DE PERSONAL 329.479 404.588 424.782 548.722 13,8% 637.301 736.912 848.317 972.215 1.109.227DE CAPACITACION 16.202 19.895 20.888 26.983 13,8% 34.839 43.784 53.904 65.276 77.976GASTOS SEGURIDAD INDUSTRIAL 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000INDEMNIZACION LABORAL 1.036 1.273 1.336 1.726 13,8% 1.467 1.704 1.970 2.268 2.600
DE OFICINA 443.732 569.081 611.041 766.392 18,4% 921.599 1.123.514 1.368.780 1.666.600 2.028.078ARRIENDOS 40.108 49.251 51.709 66.797 13,8% 77.580 89.706 103.267 118.349 135.028OTROS GASTOS DE OFICINA 162.185 223.351 248.055 297.496 28,2% 389.475 507.894 659.716 853.541 1.099.936AGUA 104 128 134 173 13,8% 201 233 268 307 350ENERGIA ELECTRICA 39.097 48.009 50.406 65.113 13,8% 63.159 73.355 84.821 97.644 111.905TELÉFONOS 9.315 11.438 12.009 15.513 13,8% 18.017 20.833 23.983 27.485 31.359ADECUAC Y MANT DE EDIFICIO 15.419 18.933 19.878 25.678 13,8% 29.824 34.485 39.699 45.497 51.908ASESORIAS Y CONSULTORIAS 177.505 217.970 228.850 295.622 13,8% 343.343 397.009 457.027 523.777 597.592
GASTOS DE VIAJES 2.505 3.076 3.230 4.172 13,8% 4.846 5.603 6.450 7.392 8.434GASTOS DE DEPREC DE ACTIVOS FIJOS 107.700 108.057 99.895 151.976 -0,9% 153.526 154.305 154.297 153.498 151.916GASTOS DE AMORTIZACION 19.753 24.255 25.466 32.896 13,8% 38.607 45.041 52.250 60.282 69.177
AMORTIZACION DE PROGRAMAS 7.760 9.530 10.005 12.924 13,8% 15.411 18.220 21.374 24.896 28.804OTROS GASTOS DE AMORTIZACIÓN 11.992 14.726 15.461 19.972 13,8% 23.196 26.822 30.876 35.386 40.373
GASTOS DE VENTAS 915.124 1.075.795 1.423.815 1.536.864 16,8% 1.844.783 2.193.117 2.595.355 3.057.450 3.585.545GASTOS DE VEHICULOS 5.967 7.014 9.284 10.021 16,8% 11.945 14.177 16.754 19.714 23.096OTROS GASTOS DE VENTA 909.157 1.068.781 1.414.531 1.526.844 16,8% 1.832.838 2.178.939 2.578.601 3.037.736 3.562.450
PALETTS 20.571 24.183 32.006 34.547 16,8% 41.181 48.878 57.763 67.967 79.625MANTENIMIENTO DE BODEGA 3.013 3.543 4.689 5.061 16,8% 11.033 18.095 26.384 36.044 47.227BONOS E INCENTIVOS 7.800 7.800 7.800 7.800 7.800OTROS GASTOS DE VENTA 885.573 1.041.055 1.377.837 1.487.236 16,8% 1.772.824 2.104.167 2.486.654 2.925.925 3.427.797
77
UTILIDAD OPERACIONAL 630.422 669.545 924.223 1.302.176 13,3% 3.494.804 4.044.921 4.649.294 5.312.933 6.041.510#¡DIV/0!OTROS INGRESOS (EGRESOS) -88 -35.003 -80.597 -26.698 24,3% -34.021 -43.353 -55.245 -70.398 -89.709GASTOS FINANCIEROS 222.764 205.004 203.612 164.586 -10,0% 186.000 186.000 186.000 186.000 186.000#¡DIV/0!UTILIDAD ANTES DE IMP Y PARTICIPACIÓN 407.570 429.538 640.014 1.110.892 20,5% 3.274.783 3.815.568 4.408.050 5.056.535 5.765.802#¡DIV/0!PARTICIPACION A TRABAJADORES 61.136 64.431 96.002 166.634 20,5% 491.218 572.335 661.207 758.480 864.870
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 346.435 365.107 544.012 944.258 20,5% 2.783.566 3.243.233 3.746.842 4.298.055 4.900.932#¡DIV/0!IMPUESTO A LA RENTA 88.943 94.959 141.078 319.381 39,6% 695.891 810.808 936.711 1.074.514 1.225.233#¡DIV/0!UTILIDAD NETA 257.492 270.148 402.934 624.877 14,5% 2.087.674 2.432.425 2.810.132 3.223.541 3.675.699
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES 192.132 199.346 206.547 213.779 221.094
PRESTAMO 2400000 2400000 2400000 2400000 2400000
AMORTIZACIÓN PRESTAMO -2400000 -2400000 -2400000 -2400000 -2400000
INVERSIÓN
VALOR DEL PATRIMONIO -1753913ADICIONES Y MODIF DE ACTIVO FIJO -96.413 -253747 -282935 -263713 -112263VALOR DE DESECHO 33.357.447FLUJO DE CAJA -1.753.913 2.183.394 2.378.023 2.733.744 3.173.607 37.141.976
VAN 26.257.106TIR 158,3%
Datos y supuestos utilizados para proyectar los flujos con proyecto.
Los datos y supuestos que se tomaron en consideración para proyectar los flujos de
la compañía una vez realizada la reestructuración son los siguientes:
Cuadro # 7
INVERSIONES Y GASTOS VALORModificaciones técnicas al sistema DOBRA $ 2.000Capacitación de los empleados $ 3.500Contratación de 5 empleados para despachadores $ 1.200 Contratación de 2 empleados para Entrega de mercadería $ 1.000Incentivo por comisiones por cumplimiento de metas $ 7.800Implementar un sistema de seguridad industrial $ 3.000Gastos de adecuacion de bodega $ 5.000 Elaboración : Las Autoras
Fuente: Microsoft Excel , Cálculos Financieros
Cuadro # 8 BENEFICIOS E INGR ESOS ADICIONALES Incremento de ventas anual en 4.2% el primer año Reducción de Gastos de horas extras, personalReduccion en mermas en 15% anual Reduccion de indemnizaciones en 15%Reducción de Gastos de Energía Eléctrica en 3%Incremento de ventas anual en 0.5% Elaboración : Las Autoras
Fuente: Microsoft Excel , Cálculos Financieros
78
CUENTAS APLICADAS EN IMPLEMENTACION DE PROYECTO GRAFICO # 16
Elaboración : Las Autoras
Fuente: Microsoft Excel , Cálculos Financieros
DETALLE DE LA INVERSIÓN
GRAFICO # 17
Elaboración : Las Autoras
Fuente: Microsoft Excel , Cálculos Financieros
ADICIONES Y MODIFICACIONES DE ACTIVO FIJO (DOBRA) 2,000
AMORTIZACION DE PROGRAMAS 400 400 400 400 400
DE CAPACITACION 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500
SUELDOS 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000
FONDO DE RESERVA 2,000 2,000 2,000 2,000
VACACIONES 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
APORTE PATRONAL-11.15% 2,676 2,676 2,676 2,676 2,676
BONOS E INCENTIVOS 7,800 7,800 7,800 7,800 7,800
GASTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
MANTENIMIENTO Y ADECUACION DE BODEGA 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
HORAS EXTRAS -29,160 -29,160 -29,160 -29,160 -29,160
DIFERENCIA EN TOMA FÍSICA EN CONTRA -4,911 -5,322 -5,767 -6,250 -6,773
INDEMNIZACION LABORAL -538 -614 -698 -790 -890
ENERGIA ELECTRICA -12,464 -14,089 -15,843 -17,722 -19,719
CUENTAS AFECTADAS POR IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5ADICIONES activo fijo(dobra) 2.000SUELDOS 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000FONDO DE RESERVA 2.000 2.000 2.000 2.000VACACIONES 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000APORTE PATRONAL-11.15% 2.676 2.676 2.676 2.676 2.676DE CAPACITACION 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500GASTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000AMORTIZACION DE PROGRAMAS 400 400 400 400 400MANTENIMIENTO Y ADECUACION DE BODEGA 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000BONOS E INCENTIVOS 7.800 7.800 7.800 7.800 7.800
TOTAL DE INVERSION 49.376 49.376 49.376 49.376 49.376
VAN 174.529
79
CÁLCULO DE LA TASA DE DESCUENTO
Cálculo del Beta de la Empresa Tomando en consideración la actividad de la empresa, la cual pertenece al sector de
“comercio al por mayor y al por menor”, se ha tomado el beta sectorial de “Retails al
por menor y al por mayor” de una lista de betas calculados por analistas
internacionales del mercado financiero.
Adicionalmente se obtuvo los datos necesarios para realizar el análisis comparable
del sector para poder calcular el BETA desapalancado, el cual representa el riesgo
operativo puro del negocio, después de haber quitado el riesgo financiero que
presentaba dicha sector.
BApalancado=(1 - L) Bdesapalancado
(1 - T * L)
Cuadro # 9
Nombre de la Industria Beta E/(D+E) Tax Rate D/(D+E)Retail (Special Lines) 1.43 86% 18% 14%
Retail Automotive 1.46 69% 33% 31%Retail Building Supply 0.95 84% 27% 16%
Retail Store 1.35 79% 18% 21%Retail/Wholesale Food 0.73 79% 30% 21%
Total 1.17 67% 14% 4%
Betas y Estructura Financiera de Industria
Fuente: Yahoo Finance
Cuadro # 10
Beta: 1.04% Deuda 21%% Patrimonio 79%% Impuestos 24%Beta Desapalancada= 0.86
D A T OS D E LA IN D USTR IA C OM P A R A B LE
SECTOR BANCARIO
Elaborado por: Autor
80
Una vez que se obtuvo el Beta desapalancado de la empresa comparable para
quitar el efecto del riesgo financiero, se procedió a calcular el Beta apalancado con
el riesgo financiero de la empresa del presente proyecto, el mismo que se utilizará
para la obtención de la TMAR.
Cuadro # 11
Politica de Dividendos 90%Politica de Reinversion 10%% Deuda 80.9%% Patrimonio 19.1%% Impuestos 24%Beta Apalancada= 3.65
D A T OS D E LA C OM P A ÑIA D EVIES
CALCULO DEL BETA APALANCADO
Fuente: Yahoo Finance
El Beta obtenido representa un riesgo más adecuado de la empresa del
proyecto, el mismo que refleja el verdadero valor para poder incorporarlo en el
cálculo del la TMAR.
5.5.2 ANALISIS DE RENTABILIDAD Cálculo de la Rentabilidad del accionista Re.
Antes de proceder a calcular la Tasa Externa de Retorno (TMAR), se deberá obtener
la tasa de retorno para los accionistas mediante el modelo CAPM, el cual representa
la rentabilidad mínima exigida por los accionistas de la empresa en relación al riesgo
que lleva consigo invertir en la misma. Se utilizará la siguiente ecuación:
81
Reemplazando los datos:
Cuadro # 12
Tasa Libre de Riesgo (T. Bonds, T. BILLS) = 4.5%Beta Apalancada= 3.65 Prima de Riesgo (T. Bonds, T. BILLS) = 6.8%Riesgo Paìs Ecuador (Prom 3 meses) = 8.71%
Costos de Capital Econòmico 37.92%
Costo de Capital Economico (Re)
Fuente: Yahoo Finance
En el cálculo del CAPM, se consideró una tasa promedio entre el retorno de los
bonos de los Estados Unidos (T-BONDS) a 10 años y los Certificados del Tesoro de
Estados Unidos (T-BILLS) (4.5%), como la tasa libre de riesgo, debido a que se
considera que tienen un riesgo de incumplimiento de cero.
De igual manera la prima de riesgo se la obtuvo a partir de los rendimientos o
dividendos obtenidos por los T-BONDS y T-BILLS calculados por los analistas
internacionales, las primas de riesgo utilizadas son un promedio de las primas de
riesgo desde el año 1928.
TMAR
Para el calculo de la tasa de descuento (TMAR) se utilizo el modelo del Costo
Promedio Ponderado de Capitales (CCPP) la cual representa la rentabilidad exigida
al proyecto para cumplir con la rentabilidad exigida por los inversionistas tanto de
capital, como de deuda, mediante la siguiente fórmula:
82
La tasa de impuesto a la renta del proyecto (24%), fue calculada tomando en
consideración el nivel de la política de reinversión que tiene la empresa; una tasa del
15% y nivel de política de dividendos que tiene gravada una tasa del 25%.
Los niveles de endeudamiento de la compañía son considerablemente altos el cual
está situado en 80.9%.
Reemplazando estos datos en la formula anterior tenemos:
Cuadro # 13
D 80.9%
E 19.1%
T= 24%
rd= 9.0%
re = 37.9%
rk = 12.8%
Costo Promedio Ponderado De Capitales (WACC)
Elaboración : Las Autoras
Fuente: , Cálculos Financieros
Entonces la tasa de descuento que se utilizará para descontar los flujos proyectados
será del 12.8% con el objetivo de realizar la evaluación financiera mediante el
cálculo del valor presente neto.
5.5.3 VAN-TIR
Cálculo del VAN y TIR de los flujos de la compañía con la aplicación del proyecto.
Una vez proyectados los flujos de efectivo con los nuevos supuestos por la
aplicación de la reestructura (proyecto) y utilizando la tasa de descuento calculada
anteriormente se procederá a calcular el VAN y la TIR de la compañía. El estudio se
lo realizó a 5 años y se han obtenido los siguientes resultados de la evaluación
financiera:
TIR = 158.3%
VAN = $26,257,106
83
Como podemos observar la tasa interna de retorno obtenida es considerablemente
superior a la presentada anteriormente sin la aplicación del proyecto. De similar
manera el valor presente neto (VAN) mucho mayor. En conclusión la reestructura
obtenida mediante la aplicación del presente proyecto es rentable, ya que genera un
excedente adicional de los flujos de efectivos que sobrepasan los gastos e
inversiones requeridas para la implementación de la reestructura.
84
5.5.4 MARGENES FINANCIEROS LIQUIDEZ FINANCIERA
Capital de trabajo 442.908 463.709 654.774 1.101.806Liquidez Total o General 111% 113% 114% 115%
Liquidez inm ediata 15% 8% 8% 14%
Prueba Acida 62% 62% 68% 64%
SOLVENCIA
Solvencia Total 122% 125% 123% 123%Solvencia a Largo Plazo 195% 200% 253% 283%Endeudamiento 82% 79% 81% 81%
Apalancamiento financiero 5,5 4,9 5,3 5,2Calidad de la Deuda 99,8% 100,0% 100,0% 100,0%
RENTABILIDAD
Rentabilidad de los Ingresos 0,74% 0,74% 0,98% 1,31%Rentabilidad de la Inversión 5,1% 5,5% 7,6% 8,3%
Rentabilidad de los accionistas 27,9% 28,7% 38,7% 43,5%
ANALISIS DUPONT
A.- Utilidad Neta / Ventas (Ef icacia) 0,74% 0,74% 0,98% 1,31%B.- Ventas / Activos (Efic iencia) 6,8 7,5 7,8 6,3
C= (AxB).- Rentabilidad de la Inversión 5,1% 5,5% 7,6% 8,3%D.- Activos / Patrimonio (Apalancamiento o multiplicador) 5,5 5,2 5,1 5,2E= (CxD).- Rentabilidad de los accionistas 27,9% 28,7% 38,7% 43,5%
GESTIÓN O ACT IVIDAD
Rotación de Cuentas por Cobrar 17,7 18,5 16,9 14,5
Periodo promedio de cobranza ( días) 20 19 21 25
Rotación de Inventario 16,2 17,5 18,6 14,8Periodo promedio de inventario 22 21 19 24Rotación de Cuentas por Pagar 19,9 22,3 14,4
Periodo promedio de pagos a proveedores 18 16 25
Ciclo de maduración 43 40 41 49 LIQUIDEZ
En el análisis de la liquidez reviste gran importancia el capital de trabajo por
representar este, la parte del activo circulante que se destina para maniobrar
períodos futuros y de esta forma, garantizar recursos líquidos y posibilitar el pago de
deudas en las fechas establecidas.
SOLVENCIA
La solvencia de la compañía medida por (Activos Cir. + Activos Fijos)/ Pasivos
Circulantes demuestra que tiene un nivel no tan aceptable de garantía para hacer
frente a sus acreedores en el caso de caer en quiebra financiera, el mismo que se
sitúa en 123% en el año 2008.
85
RENTABILIDAD
Mediante los indicadores de rentabilidad podemos concluir que posee un bajísimo
margen neto sobre el total de las ventas, lo cual concuerda con lo comentado
anteriormente sobre que los márgenes que negocia con los proveedores son bajos
debido al bajo poder de negociación que tiene con los proveedores, aunque ha
mostrado una tendencia creciente, ubicándose a diciembre 2008 en 1.31%.
En conclusión la principal razón generadora de rentabilidad para los accionistas
constituyen su alto nivel de eficiencia o manejo de recursos y su alto apalancamiento
financiero por su alto nivel de deuda, pero el único componen que ha mejorado en
estos años ha sido su margen neto, originando una tendencia creciente en el ROE.
GESTIÓN O ACTIVIDAD
Mediante el análisis de los indicadores de actividad podremos darnos una idea de
los tiempos de demora de retorno del efectivo, la eficiencia que tiene la empresa
para generar ventas, la eficiencia de los procesos de gestión de cobro, etc.
Los primeros indicadores que tomaremos es la rotación de cuentas por cobrar y el
periodo promedio de cobranza. Ambos se han deteriorado en los últimos 3 años, ya
que en el 2006 la compañía presentaba una rotación de 18.5 y un periodo promedio
de cobranza de 19 días; para el 2008 este indicador presenta una rotación de 14.5
veces y un periodo promedio de cobranzas de 25 días.
Por otro lado la rotación de inventario y el periodo promedio de inventario también
muestra un deterioro de la gestión de la compañía para lograr una mayor circulación
de la mercadería, pasando de una rotación de 17.5 veces en el 2006 y un periodo
promedio de cobranza de 19 días a una rotación de 14.8 veces y un periodo
promedio de cobranza de 24 días en el 2008.
La rotación de las cuentas por pagar han tenido un comportamiento positivo, ya que
paso de 20 veces a 14.4 veces, es decir que el periodo promedio de pago paso de
86
18 días a 25 días. Esto indica que la compañía ha obtenido un mayor plazo de
financiamiento a través de sus proveedores.
En conclusión, la evolución de los indicadores de gestión no ayudan a mitigar el
riesgo de iliquidez que mantiene la compañía ya que su ciclo de maduración o
periodo de retorno del efectivo invertido es demasiado largo (49 días) respecto a sus
necesidades para pagar a los proveedores y acreedores bancarios que es de 25
días. Entonces debido a que las necesidades de la compañía de circulante para
mantener el equilibrio financiero es alto, aumento su riesgo de iliquidez mediante el
análisis de estos índices de gestión.
5.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Mediante los diversos estudios realizados para el presente trabajo como lo son el
estudio de mercado, estudio técnico y estudio financiero se puede concluir que:
DEVIES CORP S.A. durante sus 8 años en el mercado ,ha tenido la eficiencia para
generar ventas, la eficiencia de los procesos de gestión de cobro, el mismo que ha
originado cambios constantes en la infraestructura física, mas no en los procesos,
los que en un gran porcentaje siguen siendo los mismos de hace mucho tiempo
atrás, con lo cual se disminuye la eficiencia de la empresa afectando el nivel de
competitividad en el mercado. Los empleados a los cuales han sido encuestados
corroboran este hecho en el estudio de mercado.
El servicio dado a los clientes que ha mantenido DEVIES en estos 8 años ha sido
excelente, sin embargo debido a los cambios del mercado y al crecimiento de la
compañía se ha visto afectado los procesos los cuales afectan a la empresa, ésta se
ve obligada a implementar nuevos servicios, nueva tecnología, nuevos formas de
hacer las cosas que conlleven a optimizar tiempo, reducir costos y aumentar el
beneficio.
Durante su análisis financiero y económico, el mismo resultó económicamente
factible, al ser la rentabilidad ofrecida por el proyecto (TIR) mayor que la mínima
rentabilidad exigida por el inversionista (TMAR), resultado corroborado por el Valor
Actual Neto del proyecto (VAN) que es positivo.
87
RECOMENDACIONES
En base a los conocimientos académicos adquiridos, bibliografías, información
proporcionada como técnicas de mejores procesos y demás las autoras pueden
recomendar que:
Dado que DEVES CORP S.A. esta posicionado en el mercado ecuatoriano, se
sugiere que esta entidad ponga en práctica con carácter de inmediato la reingeniería
de procesos por cuanto esto, como se demuestra en el estudio financiero,
repercutirá de manera favorable en su flujo de efectivo incremental proporcionando
una tasa de retorno alta aún en distintos escenarios .
Actualizar el sistema que está implementándose a medida que avance la tecnología
para mantener y llevar un buen control en el área de logística
Tener definido las responsabilidades y el cargo de cada empleado para que puedan
desempeñarse bien en su trabajo
Se debe establecer un sistema de capacitación de seguridad para el personal de tal
forma que estos puedan desempeñarse efectivamente en las operaciones diarias.
Es necesario evaluar periódicamente al personal en temas de compromiso
organización y seguridad empresarial.
88
BIBLIOGRAFIA
Texto:
· L a Revolución de la Reingeniería, HAMMER Michael, STATON Steve, 1997
· Fundación, calidad y productividad, Ing. Jhony Murrieta, 2008
· Fundamentos de Administración Financiera – 12 ava Edición. SCOTT BESLEY,
EUGENE F. BRIGHAN. Mc Graw – Hill, México.
· Gestión y viabilidad de la Pyme : la gestión de la innovación y su aplicación
en la Pyme ,López Eguílaz, Máxima J. 1 edición (06/1998)
Internet:
· http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm#PLANIFICACIÓN
%20ESTRATÉGICA
· http://www.steamdo.com/Introduccion%20de%20logistica1.pdf
· http://www.fundibeg.org/metodologias/herremientas/diagramacausa-efecto.pdf
· CODIGO DE TRABAJO
· www.mintrab.gov.ec
· INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS Y CENSO
www.inec.gov.ec.
· SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS
www.superban.gov.ec.
· YAHOO FINANCE.
www.yahoofinance.com.
89
ANEXOS
2.1 ENCUESTA 1. Cuenta su empresa con un Sistema de Seguridad Industria
Si
No 2. - Se trata a los clientes con una prioridad importante
Si
No 3.- Cree UD que debería cambiar los procesos del área de logística
Si
No
4.- Existe una buena comunicación con sus compañeros
Si
No 5.-Tiene UD bien definida sus funciones
Si
No 6.-Tiene definida su entidad los objetivos y metas
Si
No
90
2.2 Modelo de Nota de Pedido
NOTA DE PEDIDO Cliente
RUC/Ced
Ciudad
Unidad Producto Empaque Prc.Unit. Total
Total
Despachado Entregado
Fecha:
91
2.3 SUELDOS AREA DE LOGISTICA E INVENTARIOS SIN PROYECTO
Elaboración : Las Autoras Fuente: Microsoft Excel , Cálculos Financieros
2.4 SUELDOS AREA DE LOGISTICA E INVENTARIOS CON PROYECTO
Elaboración : Las Autoras
Fuente: Microsoft Excel , Cálculos Financieros
CARGO NÚMEROSUELDO
MENSUALFONDO DE RESERVA
APORTE AL IESS (M)
XIII (M) XIV (M)VACACIONE
S (M)
GASTOS HORAS
EXTRAS (M)
GASTO MENSUAL
GASTO ANUAL
Chofer 5 400 33 45 33 20 17 2.740 32.876ayudantes de cobertura 9 240 20 27 20 20 10 270 5.461 65.530Ayudante cobertura sueldo especial 1 350 29 39 29 20 15 482 5.783Personal operativo 11 240 20 27 20 20 10 3.704 44.452Arregladores 5 240 20 27 20 20 10 1.684 20.206cobertura varios 2 240 20 27 20 20 10 674 8.082chqueadores 5 400 33 45 33 20 17 2.740 32.876jefe 1 600 50 67 50 20 25 812 9.743supervisor 1 500 42 56 42 20 21 680 8.159
TOTAL 40 18.976 227.707
* (M): Datos por trabajador mensuales
11930 994,166667 1330,195 994,166667 800 497,083333 2430
CARGO NÚMEROSUELDO
MENSUALFONDO DE RESERVA
APORTE AL IESS (M)
XIII (M) XIV (M)VACACIONES
(M)
GASTOS HORAS
EXTRAS (M)
GASTO MENSUAL
INCENTIV. POR CUMPL.
METAS
GASTO ANUAL
Chofer 5 400 33 45 33 20 17 2.740 32.876ayudantes de cobertura 14 240 20 27 20 20 10 0 4.715 56.576Ayudante cobertura sueldo especial 1 350 29 39 29 20 15 482 5.783Personal operativo 11 240 20 27 20 20 10 3.704 44.452Arregladores 5 240 20 27 20 20 10 1.684 20.206cobertura varios 2 240 20 27 20 20 10 674 8.082chqueadores 7 400 33 45 33 20 17 3.836 5.600 51.626jefe 1 600 50 67 50 20 25 812 1.200 10.943supervisor 1 500 42 56 42 20 21 680 1.000 9.159
TOTAL 47 19.325 239.703
* (M): Datos por trabajador mensuales
13930 1160,83333 1553,195 1160,83333 940 580,416667 0 7.800
92
2.5 TASAS DE INFLACIONES EN PORCENTAJE
Fuente:Fondo Monetario Internacional - World Economic Outlook, Abril 2010 , CEPAL
(e) Estimaciones
Tasa de Inflación(En porcentajes)
Mundo 3.9% 3.8% 3.5% 5.0% 4.5% 2.7% 2.7% 2.8% 2.9% 2.9% 2.8%Economías Avanzadas 2.3% 2.5% 1.9% 3.1% 1.6% 0.7% 1.1% 1.5% 1.7% 1.8% 1.6%Estados Unidos 3.2% 3.7% 2.2% 4.1% 0.7% 1.6% 1.5% 2.1% 2.3% 2.2% 1.9%Reino Unido 1.4% 2.1% 2.8% 2.0% 3.9% 1.2% 1.3% 1.7% 1.9% 2.0% 0.0%Canadá 2.3% 2.3% 1.4% 2.5% 1.9% 0.2% 1.7% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0%Japón 0.2% -0.4% 0.3% 0.7% 0.4% -1.5% -0.7% -0.2% 0.2% 0.8% 0.9%Eurozona 2.3% 2.3% 1.9% 3.1% 1.6% 0.9% 0.6% 1.0% 1.4% 1.5% 1.9%España 3.3% 3.7% 2.7% 4.3% 1.5% 0.4% 0.8% 0.7% 1.2% 1.6% 1.8%Italia 2.4% 2.1% 2.1% 2.8% 2.4% 0.6% 1.1% 1.0% 1.3% 1.5% 1.8%Francia 2.3% 1.9% 1.9% 1.6% 3.2% 0.3% 1.1% 1.4% 1.8% 1.8% 1.8%Alemania 2.3% 2.1% 1.4% 3.1% 1.1% 0.0% 0.2% 0.1% 0.3% 0.5% 0.7%Economías asiáticas avanzadas 2.2% 2.2% 1.6% 3.6% 3.9% 0.5% 2.1% 2.3% 2.3% 2.4% 2.5%Hong Kong 0.3% 1.4% 2.3% 3.8% 2.0% -2.8% 0.5% 1.5% 1.8% 2.2% 2.6%Taiwán 1.6% 2.2% 0.7% 3.3% 3.8% -0.1% 1.3% 1.5% 1.5% 1.7% 1.7%Corea 3.0% 2.6% 2.1% 3.6% 4.1% 2.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%Singapur. 1.3% 1.3% 0.8% 3.9% 5.4% -1.3% 2.0% 1.9% 1.6% 1.8% 1.8%Economías Emergentes 6.3% 5.6% 5.7% 7.5% 8.2% 5.1% 4.6% 4.3% 4.1% 4.0% 3.9%África 6.1% 6.1% 7.1% 6.9% 11.7% 6.7% 6.3% 5.6% 5.4% 5.2% 4.7%Europa del Este y Central 6.9% 5.4% 5.9% 7.1% 6.7% 4.3% 4.0% 3.7% 3.3% 3.3% 3.3%Medio Oriente 8.4% 6.8% 10.2% 12.0% 13.7% 6.8% 6.6% 6.4% 6.0% 6.0% 5.7%China 3.2% 1.4% 2.0% 6.6% 2.8% 0.8% 0.6% 1.5% 1.9% 1.9% 1.9%India 4.6% 5.3% 6.7% 5.5% 9.7% 8.9% 7.4% 4.6% 4.0% 4.0% 4.0%Indonesia 6.4% 17.1% 6.6% 5.4% 11.1% 4.0% 6.0% 5.0% 4.5% 4.3% 4.1%Malasia 2.2% 3.3% 3.1% 2.2% 4.3% 1.2% 1.2% 1.9% 2.3% 2.5% 2.5%Tailandia 3.0% 5.8% 3.5% 3.2% 0.4% 2.4% 1.2% 2.3% 1.1% 2.2% 1.3%América Latina 7.0% 5.9% 5.0% 6.2% 8.1% 5.1% 5.3% 5.3% 5.3% 5.2% 5.2%Venezuela 19.2% 14.4% 17.0% 22.5% 30.9% 28.0% 32.0% 32.5% 33.0% 33.5% 34.0%Colombia 5.5% 4.9% 4.5% 5.7% 7.7% 3.8% 3.6% 3.6% 3.5% 3.3% 3.0%Ecuador 2.0% 3.1% 2.9% 3.3% 8.8% 3.0% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%Paraguay 2.8% 9.8% 12.5% 5.9% 7.5% 2.5% 5.0% 4.0% 3.0% 3.0% 3.0%México 5.2% 3.3% 4.1% 3.8% 6.5% 4.3% 3.2% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%Argentina 6.1% 12.3% 9.8% 8.5% 7.2% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0%Bolivia 4.6% 4.9% 4.9% 11.7% 11.8% 3.0% 4.0% 3.5% 3.5% 3.5% 3.5%Chile 2.4% 3.7% 2.6% 7.8% 7.6% -0.5% 2.5% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%Perú 3.5% 1.2% 1.1% 3.9% 6.7% 1.2% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0%Uruguay 7.6% 4.9% 6.4% 8.5% 9.2% 7.5% 6.5% 5.5% 5.0% 5.0% 5.0%Brasil 7.6% 5.7% 3.1% 4.5% 5.9% 4.2% 4.4% 4.5% 4.5% 4.5% 4.5%
2012(e) 2013(e) 2014(e)2006 2007 2008 2009(e) 2010(e) 2011(e)2004 2005
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113