Programa de Comportamiento Organizativo

GRADO ADE Curso 2011/12

INTRODUCCIN

Comportamiento organizativo; Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas. 9 Comportamiento: 1. Actividad observable de un organismo determinado. 2. Las respuestas a los estmulos de un individuo, especie o grupo. El comportamiento nos ayuda a explicar y predecir lo que hacen y harn los otros. 9 De la intuicin al estudio sistemtico: 1- Generalizacin Vs. Diferencias individuales. 2- El comportamiento puede ser predecible: mediante el estudio sistemtico examinamos las relaciones, atribuimos causas y efectos, basamos nuestras conclusiones en datos cientficos (situaciones de control y 9 Comportamiento Organizativo vs. Administrar: Comportamiento Organizativo (segmento importante de la admon.): Se ocupa de cmo las personas tanto de forma individual como de grupo actan dentro de las organizaciones. Administrar: Obtencin ptima de metas organizacionales 9 Correlacin: 1. Cuando dos variables varan directamente una con otra es una correlacin positiva

(0- +1) y si es de forma inversa es una correlacin negativa (0- -1). 2. Si varan de forma independientes la correlacin es 0. 3. Resultados ms estrechos que Observacin. 9 Creacin de un modelo de C.O.: 1. Abstraccin de la realidad. 2. Componentes bsicos: 9 1- Objetivo: Predecir. 9 2- Variable dependiente: respuesta sobre la que influye la variable independiente 9 3- Variable independiente: es la causa supuesta de la V.D. 9 4- La relacin de causalidad entre variables.

9 Componentes del modelo:

9 Las variables dependientes: 1. Productividad 2. Absentismo 3. Rotacin del personal 4. Satisfaccin laboral Estrs laboral, la innovacin, etc 9 Las variables independientes: 1. Caractersticas biogrficas 2. Personalidad 3. Valores 4. Actitudes 5. Capacidad 6. Percepcin, aprendizaje y motivacin

1- La conducta individual

Comprensin del comportamiento organizacional

2- El Grupo 3- Sistema estructuralde la organizacin formal

Componentes del Modelo de C.O.

Variables Dependientes:

1- La Productividad:

La empresa es productiva si logra sus metas, si traduce sus insumos en productos a un menor coste, aumenta su nivel de productividad

Eficaz: consecucin de objetivos. Eficiencia: se consiguen objetivos a bajo coste.

2- Absentismo laboral:

Horas de trabajo perdidas cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo (enfermedad, accidentes, etc.).

3- La Rotacin de personal (externa):

Los trabajadores que abandonan la empresa. Mayores costos de reclutamiento, seleccin y formacin. Mucho riesgo para los objetivos de la empresa cuando esto ocurre en puestos de

responsabilidad. Es beneficioso para incorporar personal mejor preparado, ms joven, mayor

motivacin, mismo nivel retributivo, etc. 4- La Satisfaccin en el trabajo:

La diferencia entre la cantidad de premios que recibe un trabajador y los que a su juicio debera recibir.

Es ms una actitud que un comportamiento ; Concepto de aldea/villa global: la abolicin de las fronteras nacionales, ha supuesto la apertura de las naciones y por ende de sus empresas. Factores clave como los bloques comerciales (U.E.) o la sustitucin del capitalismo al dominio gubernamental en los pases del este, han supuesto un abaratamiento de las transacciones comerciales. El mundo hoy da es una aldea global: SONY es Japonesa y est en USA, Toyota fabrica coches en casa de sus competidores americanos y CUPA-CHUPS vende en China. Esto afecta a los gerentes: sueldos de empresas extranjeras, movilidad internacional, acomodacin de personas de diversos pases, etc. Estos acoplamientos hacen necesario conocer diferentes culturas, idiomas, etc.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

4 caractersticas individuales:

C. Biogrficas. C. Personalidad La Percepcin. El Aprendizaje.

1- Caractersticas biogrficas:

La edad, el sexo, el estado civil, personas que dependen del trabajador y antigedad en la organizacin.

EDAD:

A mayor edad se busca mayor estabilidad en el puesto y la rotacin es menor. La retribucin es mayor, prestaciones mayores respecto a la jubilacin, etc. Con respecto a la tasa de absentismo en este segmento de poblacin se observa en

las investigaciones un mayor nmero de bajas inevitables que evitables, directamente relacionadas con la salud.

En cuanto a productividad, la relacin es relativa y depende de las exigencias del trabajo (velocidad, agilidad, fuerza, etc.).

En cuanto a la satisfaccin parece que a mayor edad habr ms satisfaccin pero no siempre y adems si entramos en el rea de las nuevas tecnologas estos se retrae.

SEXO:

En cuanto a la productividad y satisfaccin laboral hoy da no se pueden encontrar diferencias significativas entre hombres y mujeres.

En cuanto a la rotacin y absentismo las investigaciones realizadas pueden verse afectadas por el cambio de roles en la familia donde el tradicional papel de la mujer como educadora y responsable de los hijos est evolucionando, lo que llevar a establecer nuevos parmetros de cara a futuros estudios.

ESTADO CIVIL:

El empleado casado falta menos al trabajo, conserva ms tiempo su puesto y se muestra ms satisfecho (en funcin del aumento de responsabilidad procedente del matrimonio).

El planteamiento queda sujeto a estudios correlacionales de difcil generalizacin por lo que la causalidad no es clara.

NUMERO DE DEPENDIENTES:

Aqu los datos procedentes de las investigaciones se centran en absentismo, rotacin y satisfaccin.

Los datos son incongruentes, sobretodo si tomamos otra variable como referencia, el sexo, ya que las mujeres siguen siendo la base familiar en cuanto a la educacin y cuidado de los hijos.

ANTIGEDAD:

No se puede considerar como buen predictor de la productividad, sin embargo si guarda una relacin negativa con el absentismo, al igual que con la rotacin.

2- La Personalidad: * Concepto dinmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global psquico del individuo. * Allport: "La organizacin dinmica, dentro del individuo, de los sistemas psicofsicos que determina sus ajustes especiales al ambiente". * Robins: "la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con ellos" (y el ambiente). "Determinantes de la personalidad" 1. HERENCIA: Segn la teora gentica, la personalidad se encuentra en la estructura molecualr de

los genes, situados en los cromosomas. Elimina la influencia de la experiencia como modulador de la evolucin y

crecimiento d ela personalidad. 2. AMBIENTE: El ambiente como factor fundamental en el moldeamiento de la personalidad:

relaciones parectales, el ambiente familiar, las normas del grupo, los amigos, el ambiente escolar, etc.

Atencin especial a las normas, valores y actitudes transmitidas por la cultura, creando pautas de conductas, mantenidas en el tiempo.

Importancia en el desarrollo de la personalidad segn el orden jerrquico familiar. Como conclusin entre ambos factores, proponemos que comparten importancia en

el desarrollo de la personalidad, partiendo de la base gentica (lmites externos), hay que ver la capacidad de adaptacin al ambiente y a las exigencias del entorno.

3. SITUACIN: En este factor cobra especial importancia las diferencias individuales como abanico

de posibles reacciones ante las mismas situaciones estimulantes (un examen, un accidente, etc.).

"Rasgos de la Personalidad" Inters por identificar y clasificar las caractersticas permanentes de la personalidad,

para predecir conductas futuras. 16 PF DE CATELL Se han hecho diferentes estudios donde se ha intentado concretar en dimensiones

dinmicas, los mltiples rasgos de personalidad. A travs de los anlisis factoriales conseguimos agrupar en categoras similares, aquellos rasgos que en su combinacin explican la conducta (introversin-extroversin, confiado-suspicaz, etc.).

El uso de los rasgos de personalidad se limita en cuanto a que prescinde de las situaciones o contextos (no estn orientados a la contingencia).

MBTI: Indicador de tipo MYER-BRIGGS: * Cuatro caractersticas de la personalidad presentadas en un cuestionario de 100 preguntas y que da como resultados una clasificacin de las personas segn 16 tipos de personalidad: 1. Extroversin-introversin (E/I). 2. Sensibles intuitivos (S/N). 3. Racionales-Pasionales (T/F). 4. Perceptivos-juiciosos (P/J). El modelo de los cinco grandes: EXTROVERSIN: persona sociable, comunicativa y asertiva. Los introvertdos

tienden a ser reservados. AFABILIDAD: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de

confianza. Los bajos en afabilidad se enfocan hacia sus necesidades. ESCRUPULOSIDAD: nmero de metas hacia las que se enfoca una persona, los

que son bajos aqu suelen distraerse, persiguen muchas metas y se distraen. ESTABILIDAD EMOCIONAL: habilidad de una persona a soportar la tensin. APERTURA A LA EXPERIENCIA: la gente abierta se muestra fascinada por

aprender y tener nuevas experiencias y los bajos se encuentran bien con lo familiar. La investigacin de este modelo llega a conclusiones sobre rendimiento en el trabajo: personas de las que se pueda decir que son: cuidadosos, precisos, confiables, capaces de planear, organizados, asiduos, persistentes y orientados al logro, tienden a tener un rendimiento ms alto en el trabajo en la mayora de las ocupaciones.

"Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional" 1. LOCUS DE CONTROL: Hay dos tipos bsicos el interno (dueo de su destino) y el externo (su existencia se

debe al destino o la suerte). De cara al comportamiento organizacional un locus externo correlaciona

positivamente con absentismo, poca satisfaccin laboral, mayor enajenacin del ambiente laboral, escaso compromiso organizacional. Tienen poca sensacin de participacin en los resultados organizacionales.

Los internos se adjudicarn las causas de los resultados organizacionales, se adjudican la causa de la situacin poco o mucho atractiva, lo que puede suponer su abandono del empleo.

Los internos piensan que tener buenos hbitos de vida tendr repercusiones favorables en su salud. Puede tener una influencia favorable en el absentismo.

En cuanto a la rotacin, la relacin es ms difcil, los internos pueden adjudicarse las causas de los resultados y abandonar la organizacin pero a su vez se apuntan los xitos por lo que sern ms estables.

Los internos pueden ser ms productivos en puestos donde se requiera iniciativa e independencia de accin, mientras que los externos rendirn mejor en puestos donde lo ms conveniente sea seguir las instrucciones.

2. ORIENTACIN AL LOGRO: Quien posee la necesidad de logro tienden a mejorar, superar obstculos, buscan

acciones que puedan resolver por s mismos, rechazan tareas fciles, sino pueden poner en prctica su capacidad, el trabajo pierde inters.

Depender del tipo de funcin que realicen, la prediccin sobre su rendimiento: tareas de dificultad intermedia que les permite controlar sus resultados (ventas, funciones administrativas, desarrollo de proyectos, etc.), esto les reportar mayor satisfaccin. Buscan tareas que sean retos, retroalimentacin y responsabilidad.

3. AUTORITARISMO: Atributo necesario en puestos estructurados donde el xito se base en someterse a las

normas sin discusin. 4. MAQUIAVELISMO (como conquistar y manipular el poder): Personas pragmticas, mantienen la distancia emocional, convencidos de que el fin

justifica los medios. Prosperan si interactan directamente, si la situacin permite la improvisacin, si

otro tipo de detalles no relacionados con el xito distraen a los de poco maquiavelismo.

Muy proclives a puestos de ventas, solucin de conflictos laborales. Bajo rendimiento en contextos muy normalizados.

5. ACEPTACIN DE RIESGOS: Muy importante en administradores o gerentes: tiempo que tardan e informacin que

necesitan para tomar una decisin. 6. AUTOMONITOREO: Habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales

externos. PERSONALIDAD TIPO A PERSONALIDAD TIPO B 1. Siempre movindose, caminando,

comiendo rpidamente. 1. Nunca sufren de sentido de urgencia

del tiempo. 2. Se sienten incmodos si los

acontecimientos son lentos. 2. No sienten la necesidad de mostrar sus

logros o xitos. 3. Piensan en dos cosas a la vez 3. Juega por diversin. 4. No entienden al tiempo libre 4. Pueden relajarse sin culpa. 5. Miden su xito en nmeros 5. Adecuacin entre personalidad y trabajos 9 Partimos de la base, que los propios requisitos (habilidades), del puesto, modifican la relacin existente entre poseer una caracterstica de personalidad y el desempeo. Una de las teoras ms importantes en cuanto adecuacin persona-puesto, ha sido la de John Holland. 9 Presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfaccin y la propensin a dejar un trabajo dependen del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con esta. Tipo de personalidad Ocupaciones 1- Realista: incluye conducta agresiva, actividades fsicas de destreza, fuerza y coordinacin.

Agricultura, silvicultura, arquitectura.

2- Intelectual: incluye actividades que requieren reflexin, organizacin y comprensin ms que sentimientos o emocin.

Biologa, matemticas, fsica.

3- Social actividades interpersonales, ms que intelectuales o fsicas.

Diplomacia, trabajo social, psicologa clnica.

4- Convencional: actividades regidas por normas y sublimacin de las necesidades personales.

Contabilidad, finanzas, admn. de empresas.

5- Emprendedor: incluye actividades verbales que influyen en los dems, a fin de lograr poder y estatus.

Derecho, rrpp, admn, de empresas pequeas.

6- Artstico: incluye la autoexpresin, la creacin artstica o las actividades emocionales.

Arte, msica, literatura.

La clave de la teora de Holland, reside en establecer la relacin entre variables de influencia directa en el trabajo: La satisfaccin es mxima y la rotacin mnima, cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan. 3- La Percepcin: La explicacin que nos hacemos de la realidad, no corresponde exactamente con esta, sino que mediante la percepcin, procesamos la informacin y en conclusin obtenemos. 9 La percepcin consiste en organizar e interpretar las impresiones sensoriales, con el fin de dar significado al ambiente. Factores que influyen en la percepcin: PERCEPTOR:

Caractersticas personales que influyen en la percepcin: las actitudes, motivos, intereses, experiencia anterior y expectativas.

Elementos que interfieren: los deseos y temores (desconfianza, inseguridad personal).

OBJETIVO:

Las propias caractersticas del objeto, influye en que sea ms o menos destacable (el tamao, sonidos, etc.).

El fondo (dependencia-independencia de campo). La proximidad entre objetos, provoca que se reunan an sin tener relacin alguna

(estereotipo de grupo). La semejanza hace que percibamos elementos aislados como un grupo comn.

SITUACIN:

El contexto es muy importante como fondo sobre el que se percibe el objeto. La percepcin y la toma de decisiones: 1- Teora clsica de la toma de decisiones: a) definir el problema de forma clara, b)

identificar las alternativas, c) Evala estas alternativas, d) Selecciona una alternativa.

2- Es necesario que el decisor sea objetivo y lgico, tenga una eta que le gue, que

conoce todas sus opciones y que las preferencias se pueden clasificar segn un orden preferencial

3- Teora conductista de la toma de decisiones: debido a diferentes factores los individuos no pueden optimizar sus decisiones y entonces buscan soluciones satisfactorias, no la mejor alternativa sino la que es bastante buena, ya que el procesamiento de la informacin es limitado.

Percepcin sobre la persona: hacer juicios de los dems. 1- Teora de la atribucin: cuando se observa el comportamiento de las personas se

hacen inferencias sobre su por qu. 2- Tres factores bsicos a) especificidad, b) consenso, c) congruencia junto con la

determinacin de si el origen de la conducta, es interno o externo. 3- Cuando la conducta depende el sujeto, la atribucin es interna y si depende de la

situacin esta ser externa. 4- Especificidad: el individuo muestra comportamientos diferentes segn la situacin. 5- Consenso: los que afrontan una situacin similar responden de forma idntica. 6- Consistencia: cuanto mayor coherencia mayores causas internas (siempre hace lo

mismo). Aplicaciones especficas en las organizaciones: 9 La accin de juzgar a las personas en las organizaciones es una constante (entrevista de seleccin, evaluacin, etc.). 9 El contexto: marcado por las expectativas de la organizacin y el puesto. 9 Cuando los empleados reciben una buena presentacin de la compaa y los puestos, adems estn preparados para la frustracin, el nmero de renuncias ser menor (incorporacin a las organizaciones). 9 La evaluacin del rendimiento, tambin est sujeta a procesos perceptuales: promociones, sueldo, mantenimiento en la organizacin, etc. este factor a de combinarse con el esfuerzo, la actitud, etc. 9 Otro factor importante del mantenimiento del empleado es la fidelidad a la organizacin, con el inconveniente de ser valorada subjetivamente. Mtodos comunes para juzgar a la gente:

Percepcin selectiva o abstraccin selectiva: reparamos en determinados elemento del contexto y el entorno, en funcin de caractersticas del objeto, nuestros deseos, la experiencia anterior.

Semejanza supuesta: juzgamos a otros en funcin de nuestros intereses (influencia de la personalidad del observador).

Estereotpia: juzgamos a alguien en funcin a su grupo de pertenencia. La generalizacin ofrece ventajas en cuanto al ahorro de operaciones mentales

(problema si se basan en una premisa falsa). Efecto halo: impresin general de alguien basado en una sola caracterstica

(inteligencia, aspecto fsico).

PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES: ; Modelo racional de la toma de decisiones (premisas): 1. Claridad del problema. 2. Opciones conocidas. 3. Preferencias claras. 4. Preferencias constantes. 5. Sin lmites de tiempo o costo. 6. Paga mxima (valor ms alto percibido). ; Mejorar la creatividad: Asociaciones inusuales entre las ideas o la habilidad para combinar ideas en una forma nica: a) Potencial creativo: lo ideal es liberar nuestra creatividad de las races sociolgicas. b) Mtodos para estimular la creatividad: Instruccin directa: enunciar que se busquen alternativas creativas. Lista de atribucin o brain storming. Pensamiento lateral: romper la estructura racional-vertical. Sintica: analogas aplicando soluciones a problemas tomndolos como que no son

nuevos. c) Toma de decisiones en las organizaciones: Racionalidad limitada: los individuos toman decisiones mediante la construccin de

modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad.

Intuicin: es un proceso inconsciente creado dela experiencia destilada. Identificacin de problemas. Es ms fcil que se identifiquen los problemas visibles

que los importantes. Alternativas. La toma de decisiones es incremental en lugar de total, por lo que los

tomadores de decisiones evitan la tarea difcil de considerar todos los factores importantes, sin embargo hacen comparaciones sucesivas limitadas, no hay que examinar cada alternativa y sus consecuencias sino que examina el aspecto de la alternativa y sus consecuencias que difieren de la opcin actual en efecto.

Conclusiones: tenemos entonces un decisor que da pequeos pasos hacia su objetivo, al admitir la naturaleza parcial de la seleccin de la opcin, este realizar sucesivas comparaciones, ya que las decisiones no son para siempre, al contrario, las decisiones se toman y se vuelven a tomar entre un abanico estrecho de opciones.

d)- Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones. D,1)- Forma de pensar: Personas lgicas y racionales, que procesan la informacin por prtes. Personas intuitivas y creativas, que ven las cosas como un todo.

D,2)- Tolerancia de una persona hacia la ambigedad: Unas personas necesitan estructurar al mximo la informacin y otras procesan

muchos pensamientos al mismo tiempo. D,3)- Cuatro estilos para la toma de decisiones: a) Directivo: poca tolerancia a la ambigedad y busca la racionalidad. Eficiente y

rpido con poca informacin. b) Analtico: mayor tolerancia a la ambigedad, toma ms informacin y considera

ms alternativas. c) Conceptual: muy amplio en su bsqueda considera muchas alternativa, enfoque a

largo plazo, dan soluciones creativas. d) Comportamiento: trabajan bien con otros, intereados en loslogros de compaeros,

consideran a los subordinados, evitan el conflicto. Importante tener en cuenta las diferencias culturales.

Tres criterios de decisin tica:

UTILITARISMO: se toman las decisiones en base a los resultados, la meta es buscar el bien de la mayora, es la forma dominante en los negocios, es muy eficiente. DERECHOS: decisiones consistentes con los derechos fundamentales, respeta y protege los derechos bsicos individuales, como la intimidad. Crea un ambiente demasiado legal que obstruye la productividad. JUSTICIA: los individuos imponen y cumplen las reglas justas para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y costes, como en los sindicatos, protege los derechos del poder menor, pocos riesgos. 4- El Aprendizaje: Teoras sobre el aprendizaje: 4,1- Condicionamiento clsico: Estmulo incondicionado: respuesta de manera especfica (carne). Respuesta incondicionada: respuesta especfica al estmulo incondicionado (salivar

ante la carne). Respuesta condicionada: respuesta ante el estmulo condicionado (campana),

asociado al incondicionado (carne). Es un condicionamiento basado en respuestas reflejas y en las organizaciones tiene

poca aplicacin, al ser algo pasivo. 4,2- Condicionamiento operante: El comportamiento est en funcin de las consecuencias, la gente se comporta de

determinada manera para conseguir algo o evitar lo que no quiere. Para Skinner el comportamiento est ms controlado desde fuera que desde dentro,

entonces si a continuacin de una conducta se otorga un refuerzo agradable, esa conducta se fijara ms fcilmente, siendo este refuerzo entonces positivo.

Cuando un comportamiento no es recompensado o es castigado se extingue. 4,3- Aprendizaje social (Bandura): La gente aprende al observar a los dems o al escuchar algo, o mediante

experiencias directas (padres, maestros, actores de cine, etc.). Es una continuacin del condicionamiento operante pero incluye, el aprendizaje por

observacin y la percepcin, porque la gente responde de manera en que ellos perciben y definen las consecuencias no por estas en s mismas.

Procesos que se incluyen en programas de entrenamiento exitosos: 1. Procesos de atencin: las personas aprenden de un modelo solamente cuando

reconocen y ponen atencin a sus caractersticas crticas. 2. Procesos de retencin: La influencia del modelo depende de lo bien que el sujeto

recuerde la accin del modelo (cuando no dispone de l). 3. Procesos de reproduccin motora: despus de observar al modelo hay que dar paso a

la prctica. 4. Procesos de reforzamiento: si hay incentivos el sujeto mostrar lo aprendido. 5- Aplicaciones organizacionales: Uso de loteras para reducir el absentismo: sorteo de premios entre los que no tienen

ausencias. Paga por bienestar vs. Paga por enfermedad. Disciplina al empleado: solo beneficios a corto plazo. Desarrollo de programas de entrenamiento: utilidad del uso de modelos. Creacin de programas de mentora: utilizacin de gerentes seniro experimentados. Autodireccin: programas donde se reduce el control gerencial y se potencia la

autodireccin, con el entrenamiento en tcnicas como el establecimiento de metas, identificar autoreforzamientos, etc.

6- habilidades para disciplinar eficazmente: Responder inmediatamente. Hacer una advertencia. Enunciar especficamente el problema (hora, lugar, involucrados, etc.). Permitir que el empleado explique su punto de vista. Mantener la discusin impersonal. Importa lo que ha hecho no quien lo ha hechos. Ser consistente. Tomar una accin progresiva: desde la advertencia verbal. Obtener un acuerdo sobre el cambio: adems del castigo se ha de incluir la gua y

direccin para corregir el problema.

VALORES Y ACTITUDES

; Valores: las convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia conversa. ; Sistema de valores: La jerarqua basada en una calificacin de los valores individuales en trminos de su intensidad. 1- Importancia de los valores: Son la base para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y adems influyen

sobre nuestras percepciones. Organizacionalmente: los valores cubren la racionalidad y objetividad, teniendo

ideas preconcebidas de los bueno y lo malo, con lo cual facilitarn o dificultarn nuestra adaptacin a la organizacin.

2- Fuentes de nuestros sistemas de valores: Gran parte de nuestros valores se establecen en los primeros aos de convivencia,

fruto de nuestras relaciones primarias: familia, escuela, cultura, etc. Podemos decir hoy da que los valores cambian, son relativamente estables y

duraderos, en funcin de nuestro componente gentico y la forma en que se aprenden.

3- Tipos de valores : 3,1- Encuesta de Rokeach del valor (RVS): a) Valores terminales: son las finalidades deseables de existencia,las metas que a una

persona le gustara lograr en su vida. b) Valores instrumentales: los modos preferentes de comportamiento o medios de

lograr los valores terminales. La gente con la misma ocupacin o categora tienden a tener valores similares 3,2- Cohortes contemporneas de trabajo: El autor ha integrado numerosos anlisis recientes de valores laborales en un

modelo de cuatro etapas, donde trata de agrupar los valores de diferentes generaciones en la fuerza de trabajo de USA.

Las cuatro generaciones las agrupa en funcin de la poca en la que entraron a trabajar en sus respectivas organizaciones que en trminos de edad aproximada seran:

a) 55-70: gran importancia a la vida confortable y a la seguridad de la familia. b) , 40-55: interesados en la calidad de vida, ms que en la cantidad de dinero. c) 30-40: xito, logro, ambicin, trabajo duro.

d) y menos de 30 aos (la generacin x): la flexibilidad, las opciones de la vida, satisfaccin en el trabajo, lealtad en las relaciones.

4- Valores, lealtad y comportamiento tico: Las diferencias a la hora de establecer sus valores, entre los gerentes de diferentes

pocas, han influido sobre el comportamiento tico en los negocios, desde los aos setenta parece ser que los nuevos gerentes han recuperado la tica como resultado de centrarse menos en ellos mismos.

5- Los valores a travs de las culturas (mtodo de Geert Hofstede): Distancia del poder: la mayor o menor aceptacin en una cultura de que el poder se

distribuya desigualmente. Individualismo (vs colectivismo): marco social poco formal en el cual la gente

enfatiza solamente la importancia de ellos mismos y de su familia inmediata. Materialismo (vs. Calidad de vida): prevalecen valores como la asertividad, la

adquisicin de dinero y la competencia. Anulacin de la incertidumbre: la gente de un pas prefiere las situaciones

estructuradas y no desestructuradas (niveles elevados de ansiedad). Orientacin a largo plazo (vs. Corto plazo): ven el futuro, la prosperidad y la

persistencia. ;Implicaciones en el C.O.: fuerte sesgo cultural en los estudios sobre co, por estar hechos en USA. ; ACTITUDES: Son juicios de evaluacin con respecto a los objetos, las personas o los eventos.

Tienen tres componentes: a) Cognicin: el segmento de creencia de la actitud. b) Afectividad: el segmento emocional. c) Comportamiento: la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. 1- Fuente de las actitudes: Partiendo desde la predisposicin gentica, las primeras relaciones afectivas, van a

ir moldeando nuestras actitudes, adems iremos sumando las actitudes de personajes admirados. Son menos estables que los valores, argumento muy utilizado en marketing.

2- Tipos de actitudes: a) Satisfaccin en el trabajo: es la actitud general de un individuo hacia su trabajo. b) Compromiso con el trabajo: identificacin sociolgica del individuo con su trabajo y

considera su desempeo importante de cara a su valoracin propia. As altos niveles de compromiso se relacionan con pocas ausencias y bajas tasas de rotacin.

c) Compromiso organizacional: el empleado se identifica con la organizacin en particular y sus metas, queriendo permanecer en ella. Es un buen predictor del nivel de rotacin laboral de una organizacin, incluso ms que la satisfaccin.

3- Actitudes y consistencia: En general buscamos consistencia entre actitudes y comportamiento, es decir

buscamos alinear las actitudes divergentes con su comportamiento, para recuperar el equilibrio en la consistencia.

Podemos cambiarlas actitudes, el comportamiento o utilizar la racionalizacin. 4- Teora de la disonancia cognitiva: Festinger la propuso en busca de la conciliacin de las actitudes y el

comportamiento. Es la inconsistencia entre dos o ms actitudes o entre estas y el comportamiento individual.

El deseo de reducir la disonancia est en funcin de la importancia de los elementos que la crean, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que se pueden implicar en la disonancia.

En las organizaciones si a los individuos se les requiere que por necesidades de su trabajo digan o hagan cosas que contradigan su actitud personal, tendern a modificar su actitud a fin de hacerla compatible con la cognicin de lo que han dicho o hecho.

5- Medicin de la relacin A-B: Aunque por sentido comn decimos que hay gran relacin entre actitudes y

comportamiento, esta relacin fue puesta en tela de juicio en diversas investigaciones, posteriormente lo que se ha determinado es que esta relacin puede mejorarse tomando en cuenta las variables moderadoras de contingencia.

a) Variables moderadoras: En primer lugar la especificidad de la actitud, cuanto mayor

sea mayor relacin habr entre A-B. Otra variable son las restricciones sociales en el comportamiento, como por ejemplo la presin de grupo. Tambin mejorar esta relacin si el individuo ha tenido experiencia con la actitud en cuestin.

b) Teora de la autopercepcin: Para reducir las limitaciones ala generalizacin que impone la especificidad, las restricciones sociales y la experiencia, se toma la autopercepcin como elemento moderador ya que supone que las actitudes son tomadas despus del hecho para dar sentido a una accin ya ocurrida.

6- Las encuestas de actitud: Proporcionan a la gerencia, un feedback valioso del modo en que los empleados

perciben sus condiciones de trabajo. Son de gran utilidad para mejorar la comunicacin ascendente, es decir son el

instrumento de la gerencia para arreglar posibles conflictos.

7- Las actitudes y la diversidad de la fuerza laboral: En las organizaciones hoy da hay un gran inters en el desarrollo de programas

dirigidos a cambiar las actitudes negativas de sus empleados: 1. Fase de autoevaluacin: donde se enfrenta a la gente con sus estereotipos. 2. Fase prctica en base a talleres de cambio de actitudes. Las claves para conseguir que los empleados cambien sus actitudes, se centran en

primer lugar en las caractersticas de la persona que pretende que estos cambien (simpata, capacidad de conviccin, etc.). Ser ms fcil conseguir cambios cuando el empleado no est fuertemente comprometido con su actitud, adems si el cambio no es muy significativo ser ms sencillo.

Las tcnicas de cambio no son igualmente eficaces en todas las situaciones. Por ejemplo si utilizamos la persuasin oral ser determinante el tono de voz, el uso del tacto, la ausencia de ansiedad y si se procura no evocar temores, frustraciones etc, del empleado.

; SATISFACCIN EN EL TRABAJO: 1- Medicin de la satisfaccin en el trabajo: Dos mtodos muy utilizados: la escala global nica y la calificacin de la suma

formada por numerosas facetas del trabajo. 2- Determinantes de la satisfaccin en el trabajo: Trabajo mentalmente desafiante: lo mejor es preparar condiciones de reto moderado,

donde la mayora experimentar placer y satisfaccin. Recompensas justas: si el salario se ajusta a las demandas del trabajo y al nivel de

habilidad del individuo se favorece la satisfaccin, la clave es la percepcin de la justicia. Las promociones en el trabajo proporcionan crecimiento personal, si la poltica de ascensos se percibe justa y sin favoritismos, etc, favorecer la satisfaccin del empleado.

Condiciones favorables del trabajo: se valora positivamente ambientes cmodos, sin riesgos, cerca de casa.

Colegas que brinden apoyo: la mayora busca en el trabajo el componente de relacin social, si los compaeros brindan apoyo se traducir en una mayor satisfaccin. Adems la figura del jefe es fundamental, si este se muestra comprensivo y amigable, ofrece refuerzos ante el buen desempeo, escucha a sus empleados y muestra inters por ellos, repercutir favorablemente en su satisfaccin.

Adecuacin personalidad-puesto: la gente con personalidad y habilidades congruentes con su trabajo, poseern talentos eficaces para el desarrollo de su trabajo y supondr un aumento en su satisfaccin laboral.

La gentica: aunque solo se pueda tener en cuenta la gentica para determinar un 30% de nuestras actitudes, puede tenerse en cuenta para evaluar el fracaso en polticas empresariales donde a travs de mejoras en el sueldo, las condiciones, etc. se pretende modificar determinadas actitudes. Por tanto se hace hincapi en el proceso de seleccin.

3- Relacin satisfaccin-desempeo: 3,1- Satisfaccin y Productividad: Aunque por lgica podra suponerse que un trabajador satisfecho ser ms

productivo, por contra los estudios obtienen resultados con unas correlaciones de no ms de .14, es decir solo se puede explicar un 2% de la varianza de la produccin, en base a la satisfaccin. Hay que tener en cuenta que investigaciones ms actuales han introducido variables moduladores que han hecho mejorar los resultados, por ejemplo se puede aumentar la relacin si el trabajo del empleado no est influido por agentes externos, o si puede aumentar esta correlacin en puestos gerenciales y de supervisin.

Los estudios que logrado controlar el sentido de la relacin (causa-efecto), han tenido ms xito, por ejemplo si mi productividad aumenta ser reconocido, promocionado, etc, por el contrario si hago bien mi trabajo estos es un factor de motivacin intrnseco.

Otras investigaciones han encontrado la frmula para aumentar la correlacin, es midiendo la satisfaccin organizacional en conjunto y no a nivel individual, as organizaciones con individuos ms satisfechos son ms eficaces.

3,2- Satisfaccin y absentismo: Hay una consistente relacin entre ausencia de satisfaccin y absentismo, aunque la

correlacin es de menos de 0,40, porque hay otros factores que interfieren la relacin.

3,3. Satisfaccin y rotacin: La satisfaccin se relaciona tambin negativamente con rotacin, pero la correlacin

es ms fuerte que la que encontramos con el absentismo. Aqu tienen un peso especfico de importancia otros factores como: Antigedad en la

empresa, edad, n de dependientes, etc. El desempeo se convierte en un moderador importante entre satisfaccin y rotacin.

Las empresas se vuelcan con quien tiene un desempeo mayor: aumento de sueldo, promocin, reconocimiento, etc, al contrario que los de bajo desempeo (aqu estos ltimo tiene mayor tendencia al abandono).

4- Expresin de la insatisfaccin. 4,1- Salida: la insatisfaccin lleva al abandono y bsqueda de mejor posicin. 4,2- Expresin: intentar conseguir mejoras a travs de la discusin con lo superiores. 4,3- Lealtad: esperar de forma optimista que la gerencia harn las modificaciones oportunas. 4,4- Negligencia: esperar pasivamente a que la situacin se deteriore del todo, con mayor absentismo, impuntualidad y reduccin progresiva del desempeo.

5- Implicaciones para los gerentes: 1. Los valores influencian fuertemente las actitudes de una persona. 2. Se pueden utilizar mtodos como el de Rokeach para comparar el nivel de los valores

de los miembros de una empresa con respecto a los valores dominantes en la organizacin.

3. Los gerentes no deben perder de vista las actitudes de sus empleados porque advierten de posibles problemas que inciden sobre la rotacin, el absentismo, etc.

4. Los empleados tienden a disminuir su disonancia cognitiva, pero las empresas han de tener en cuenta los procesos de influencia para modificar estas disonancias, se puede reducir si el empleado percibe que la disonancia est fuera de su control impuesta desde el exterior o las recompensas son suficientes para anularla.

MOTIVACIN

Habilidad y Motivacin: * Partimos de un sencilla frmula que relaciona la habilidad (capacidad) y motivacin con el desempeo: D = f (habilidad * motivacin). Cuando una de estas dos variables no es adecuada el desempeo se ver afectado negativamente. * Bajo nuestro punto de vista habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo, es la evaluacin actual de lo que uno puede hacer 8aspectos fsicos e intelectuales combinados). * Habilidades intelectuales: son los mecanismos o procesos puestos en prctica ante las actividades mentales: aptitudes aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, etc.

DIMENSIN DESCRIPCIN TRABAJO Aptitud numrica Capacidad de realizar

operaciones aritmticas con rapidez y precisin

Contabilidad, estadsticos, informticos.

Comprensin verbal Capacidad de comprender lo que lee o escucha, la relacin entre palabras.

Gerente de planta, administrativo, secretaria/o, asistente de gerencia, etc.

Velocidad perceptual Capacidad de identificar visualmente las semejanzas y diferencias

Investigador, control de calidad, etc.

Razonamiento Inductivo Identificar una secuencia lgica en un problema y luego resolverlo

Investigador de mercados, analista, etc.

Bateras de test: Weschsler, Bonnardel, D48, PMA, etc.

* Habilidades fsicas: para puestos donde se requiera energa, destreza manual, fuerza en las piernas, etc. La gerencia necesita conocer las capacidades fsicas del empleado. * Adecuacin entre habilidad y trabajo: en funcin de las diferencias entre los trabajos y entre las diferentes personas, necesitamos predecir el comportamiento laboral, as el rendimiento mejora cuando hay una adecuacin entre habilidad y trabajo. Las habilidades fsicas o intelectuales que se requieren para realizar bien un trabajo depende de las que se necesiten en l. * Si la adecuacin no es satisfactoria: No tiene las habilidades requeridas: El empleado fracasar, su rendimiento ser

deficiente, sin importar su actitud, personalidad o la alta motivacin.

Tiene excesivas habilidades: el desempeo tiende a ser satisfactorio, pero hay deficiencias organizacionales, baja satisfaccin, se intentar cubrir estas con remuneracin, frustracin ante las limitaciones del puesto.

1- "Motivacin" El deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin,

condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (esfuerzo, metas y necesidades).

1. Esfuerzo: es una medida de la intensidad, que no ser satisfactorio sino se orienta hacia metas que beneficien a la empresa, as es importante la calidad y la intensidad (direccin a metas organizacionales y compatibles).

2. Necesidad: como estmulo del individuo para dirigirse a metas que satisfagan los impulsos del interior y atenen la tensin.

3. Metas organizacionales: las necesidades del individuo han de estar acordes con las metas de la organizacin (por ejemplo cubrir necesidades sociales).

2- "Teoras antiguas de la motivacin" 2,1- TEORIA DE LA JERARQUA D ENECESIDADES (Maslow): Necesidades fisiolgicas, seguridad, amor, estima y autorrealizacin. Segn queda satisfecho un nivel el siguiente se vuelve dominante, siendo las dos

primeras las inferiores y el resto las superiores, en funcin de su satisfaccin interna o externa.

2,2- TEORIA X E Y DE MCGREGOR: La actitud de los gerentes hacia los trabajadores se basa en percepciones de grupo y

esto moldea su comportamiento: 2,2,1- TEORIA X: A los empleados les disgusta trabajar y tratan de evitarlo siempre que pueden. Como les disgusta trabajar han de ser reprimidos, controlados o amenazados con

castigos para lograr metas. Los empleados evitarn responsabilidades buscando la estructura formal siempre que

sea posible. Para casi todos los trabajadores la seguridad es un factor primordial por encima del

resto que se relacionan con el trabajo mostrando muy poca ambicin. 2,2,2- TEORIA Y: Los trabajadores pueden percibir el trabajo de forma tan natural como descansar o

jugar. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus

objetivos. La persona promedio puede aceptar incluso buscar la responsabilidad.

La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

En relacin con Maslow la teora x se relaciona con las necesidades inferiores y la Y

con las superiores. 2,3- Teora de la motivacin-higiene: Herzberg investig la relacin de los individuos con su trabajo, que llegan a

determinar la sensacin de xito o fracaso del individuo. Determinados factores se relacionan con la satisfaccin en el trabajo (f. Intrnsecos):

el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento (los que estn satisfechos se atribuyen estos factores a s mismos).

Para Herzberg la satisfaccin-insatisfaccin no es un continuo vlido sino que la dualidad se cumple en funcin de la ausencia-presencia de satisfaccin-insatisfaccin.

Los gerentes preocupados en eliminar la insatisfaccin laboral, no necesariamente traern satisfaccin o motivacin sino un mejor ambiente por ejemplo.

Herzberg recoge los factores de higiene que si se cumplen la gente al menos no estar insatisfecha: poltica de la compaa, gerencia, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y salario.

Por tanto H. sugiere enfatizar para motivar (recompensas intrnsecas): el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento.

A) Factores higinicos o extrnsecos o insatisfactorios: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas. Son condiciones decididas y administradas por las empresas que estn fuera del

control de las personas. Los principales son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o

supervisin, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, etc.

Son llamados higinicos porque son profilcticos y preventivos, es decir solo evitan la insatisfaccin, pero no provocan la satisfaccin.

B) Factores motivacionales o intrnsecos o satisfactorios: Relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas. Bajo el control del individuo, porque se relacionan con el trabajo que la persona hace

y desempea. Se mezclan sentimientos de crecimiento personal, de reconocimiento profesional y

las necesidades de autorrealizacin, en funcin de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Si estn presentes aumentan el nivel de satisfaccin pero su ausencia no se relaciona directamente con insatisfaccin.

Lo fundamental en esta teora es : 1. Satisfaccin en el cargo: en funcin del contenido o de las actividades desafiantes y

estimulantes del cargo que la persona desempea. 2. Insatisfaccin en el cargo: en funcin del contexto, el ambiente, salario, beneficios

recibidos.

F.Motivacionales (satisfactorios)

F.Higinicos (Insatisfactorios)

* Contenido del cargo * Contexto del cargo 1- El trabajo en s 1- Las condiciones de trabajo 2- Realizacin 2- Admn. De la empresa 3- Reconocimiento 3- Salario 4- Progreso profesional. 4- Relaciones con el supervisor 5- Responsabilidad 5- Beneficios sociales * Crticas: Muestra limitada, simplifica las fuentes de la satisfaccin en el trabajo, la metodologa. 3- Teoras contemporneas acerca de la motivacin: 3,1- LA TEORA ERG: Revisin actualizada de la teora clsica de Maslow, realizada por Clayton Alderfer

(Yale). Agrupando las necesidades en tres grupos centrales: Existencia, Relacin y Crecimiento.

1. Existencia (Maslow: nec. Fisiolgicas y de seguridad): cubrir nuestros requerimientos bsicos de existencia material.

2. Relacin (M. : nec. de relacin social y el componente externo de autoestima): deseo de mantener relaciones interpersonales.

3. Crecimiento (M. : nec. de autorrealizacin y el componente intrnseco de la autoestima): deseo intrnseco de desarrollo personal.

La teora ERG demuestra que 1) ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo y 2) cuando una necesidad de alto nivel queda reprimida, inmediatamente surge un incremento en satisfacer la inferior.

En la teora ERG las necesidades no tienen un orden jerrquico rgido incluso se pueden simultanear.

Incluye la dimensin frustracin-regresin, en cuanto que si una necesidad de nivel superior se frustra, la de nivel inferior adquiere una mayor preponderancia (la frustracin se vuelve un factor motivador).

Incluye como variables moduladoras a las diferencias individuales: la educacin, las relaciones familiares y el ambiente cultural, porque pueden alterar la fuerza de impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular.

3,2- TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND: Se relaciona estrechamente con los conceptos de aprendizaje y piensa que muchas

necesidades se adquieren de la cultura de la sociedad. Propone que una persona con una fuerte necesidad estar motivada para utilizar los

comportamientos apropiados para satisfacerlas a) Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, la lucha por el xito. Quien la posee

buscan situaciones en las que tengan que dar soluciones a problemas, adems pueden recibir un rpido feedback sobre su desempeo e incluso situaciones donde establezcan metas desafiantes.

b) Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de la manera que no lo hacen. Deseo de tener impacto, ser influyentes y controlar a los dems. Prefieren ser colocados en situaciones competitivas y orientadas al estatus. Se interesan ms, por conseguir prestigio y la obtencin de influencia en los dems que en el desempeo eficaz.

c) Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Estos individuos luchan por la amistad en lugar de competir y desean relaciones que involucran un alto grado de entendimiento mutuo.

3,3- TEORIA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA: La hiptesis central de este postulado viene a decirnos que introducir un refuerzo

extrnseco como el salario, por el esfuerzo en el trabajo , que ya ha sido reforzado por el placer asociado al contenido del trabajo en s mismo, tendera a disminuir el nivel general de motivacin (gran relacin con el sistema de retribuciones).

Para los tericos "cognoscitivos", la motivacin intrnseca que conlleva un trabajo en s mismo se reduce al asociarlo a un reforzador extrnseco como es el salario. En contra de las teoras clsicas de la motivacin que recomiendan tomar como independientes los motivadores intrnsecos como el logro, la responsabilidad y la competencia con respecto a salario, ascensos o relaciones con el supervisor.

Para estos autores en el individuo sucede la sensacin de prdida de control interno sobre su comportamiento, decreciendo la motivacin intrnseca previa.

Para los seguidores de esta teora en definitiva la relacin aumento del desempeo-aumento de sueldo solo supondra una disminucin de la satisfaccin interna del individuo al realizar su trabajo.

Como conclusin, partimos de la base de las crtica volcadas sobre esta teora, siendo la mayora en cuanto a su metodologa y sesgos direccionales.

En primer lugar es necesario afirmar la interrelacin entre recompensas intrnsecas y extrnsecas. El tipo de puestos (en cuanto a contenidos) marca las diferencias en cuanto a nivel de motivacin intrnseca (gerencia vs. Operarios), su validez se quedara solo para trabajos intermedios.

3,4- TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS: A finales de la dcada de los 60, se afirm que las intenciones de luchar por una meta

son la fuente principal de la motivacin en el trabajo. Los datos confirman esta tesis. Es ms podemos afirmar que las metas especficas y difciles mejoran el desempeo ms que las metas difusas, si se aceptan producen un desempeo ms adecuado que las fciles y que el feedback produce un rendimiento superior que la ausencia de feedback.

La especificidad de la meta produce un esfuerzo mayor que un objetivo generalizado, porque sirve de estmulo interno.

Si se mantienen constantes los niveles de capacidad y aceptacin de las metas, entonces cuanto ms difciles sean las metas mayor ser el desempeo.

El empleado da mejores resultados cuando recibe feedback sobre su progreso hacia un objetivo, al facilitar el descubrir las diferencias entre lo que ha hecho y lo que quiere hacer (gua).

Si el empleado participa en la asignacin de metas, es difcil afirmar que siempre aumentar el desempeo, pero seguro que sern ms aceptadas que si solo las asigna la directiva (mayor compromiso con los objetivos).

En general las intenciones, formuladas en funcin de metas difciles y especficas, constituyen un importante factor motivador. Favorecen un rendimiento ms satisfactorio.

La autoeficacia: se refiere a la creencia individual de que es capaz de realizar una tarea. Cuanto ms alta sea su autoeficacia, ms seguridad tendr en su habilidad de alcanzar el xito en la tarea. Los individuos de autoeficacia alta, ante un feedback negativo se crecen y tratarn de mejorar sus resultados.

Es una teora muy ligada a la cultura especialmente en USA y Canad, porque para ellos los subordinados sern razonablemente independientes, los gerentes y subordinados buscarn metas desafiantes y ambos consideran que el desempeo es importante.

3,5- TEORIA DEL REFORZAMIENTO: La motivacin es una causa interna del comportamiento mientras que el

reforzamiento es externo. El reforzamiento positivo: Cualquier cosa que aumente la frecuencia o la intensidad

de la respuesta. El reforzamiento negativo: se refiere a un aumento en la tasa de respuesta

inmediatamente despus de ser eliminado el estmulo negativo (reforzador negativo). Es una teora relacionada con la productividad, aunque le direccin de la influencia

de las consecuencias que siguen a un comportamiento no estan claras. 3,6- TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM): Define la motivacin como un proceso que gobierna la eleccin entre varias formas

de actividad voluntaria. Es una teora en a que el empleado enfrenta un conjunto de resultados de primer

nivel y selecciona un resultado con base en su relacin con los resultados del segundo nivel.

Los de primer nivel se originan en el comportamiento relacionado con el desempeo, e incluyen la productividad, el absentismo y la rotacin.

En el segundo nivel estn probablemente los sucesos que produzcan los del primer nivel, como el aumento de sueldo por mritos, aceptacin o rechazo del grupo y los ascensos.

Las preferencias individuales se basan en la intensidad del deseo de alcanzar el segundo nivel (valencias) y en la percepcin de la relacin entre los resultados del primer y segundo nivel.

Las valencias pueden ser positivas, si son preferidas o negativas si son evitadas, incluso valencia cero si resultan indiferentes.

Las expectativas se refieren a la creencia que tiene el individuo acerca de la probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento le corresponde cierto resultado.

La palabra fuerza aqu, equivale a motivacin, en la teora de las expectativas, la intencin reside en evaluar la magnitud y la direccin de todas las fuerzas (motivaciones) que actan sobre el individuo.

Si una accin rene la mayor fuerza, tendr muchas probabilidades de ocurrir. La capacidad se refiere al potencial fsico y mental de la persona para realizar la tarea

o el trabajo, si podr o no llevarlo a cabo. 3,7- TEORIA DE LA EQUIDAD: Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que

obtienen con los que consiguen otros. Percibimos los resultados en funcin de nuestra aportacin y posteriormente se compara la razn entre esfuerzo y resultado con la razn de ambas cosas en el caso de personas conocidas.

Si la comparacin entre ambos casos es igual, se trata de un estado de equidad, pero si no se produce esta igualdad, entonces se inicia un proceso de equidad, en el cual la gente estima como adversa la injusticia e intentar corregirla.

La teora consta de tres categoras de referentes, de los cuales se elegir un conjunto particular de ellos en funcin de la informacin disponible y la percepcin de su importancia:

1. El otro: Son los sujetos que realizan el mismo trabajo en la organizacin, junto con

los amigos, vecinos y colegas profesionales. El empleado realiza operaciones de comparacin retributiba en funcin de la informacin que recibe verbalmente o de la prensa, etc.

2. El sistema: Incluye las polticas de retribucin, sueldos y administracin general del sistema. Aqu es importante los precedentes en cuanto a decisiones retributibas de la organizacin.

3. El yo: son las razones esfuerzo-resultado que son propias del individuo y que difieren de su razn actual.

Cuando los empleados advierten una injusticia, elegirn alguna de estas opciones:

1. Distorsionarn sus esfuerzos o resultados o bien los ajenos. 2. Se conducirn en una forma que induzca a los otros a cambiar sus esfuerzos o

resultados. 3. Se conducirn en una forma que modifique sus esfuerzos o resultados. 4. Escogern otro punto de referencia. 5. Abandonarn el campo (el empleo). Aqu los individuos no solo valoran lo que reciben por su trabajo sino en

comparacin con los otros. La teora establece cuatro posiciones con respecto a la remuneracin injusta:

1. Si se paga por tiempo, el empleado que recibe una remuneracin excesiva producir ms que el que recibe una remuneracin equitativa. El empleado aumentar la calidad o cantidad de su esfuerzo con el fin de mejorar la remuneracin y lograr la equidad.

2. Si se paga por cantidad de produccin, los empleados a quienes se da una remuneracin excesiva producirn menos unidades, pero de mejor calidad que aquellos que reciben una remuneracin equitativa.

3. Cuando se paga por tiempo, el empleado que recibe una baja remuneracin producir menos unidades o unidades de menor calidad.

4. Cuando se paga por cantidad de produccin, el empleado con baja remuneracin producir una gran cantidad de unidades de poca calidad en comparacin con el que recibe una remuneracin justa.

En general toleramos mejor la falta de equidad en cuanto remuneracin excesiva que

baja. El empleado tratar de corregir las injusticias, aumentando o disminuyendo la productividad, aumentando el absentismo o con la rotacin externa.

4- Implicaciones de las teoras de la motivacin para los gerentes 4,1- Teoras de la necesidad: Haya cuatro (Maslow, Motivacin-higiene, la ERG y McClelland), de las cuales la

de McClelland es la que ms referencia hace al logro y productividad. En cuanto a las otras tres su importancia es con respecto a la satisfaccin en el trabajo.

4,2- Teoras del establecimiento de metas: Es la teora ms relacionada con la productividad, siempre y cuando las metas estn

claras y sean difciles, sin embargo no hace referencia al absentismo, la rotacin o la satisfaccin.

4,3- Teora del reforzamiento: Marcada relacin con la prediccin sobre la calidad y cantidad en el trabajo, la

persistencia del esfuerzo, el absentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes. No ofrece mucho sobre satisfaccin o rotacin.

4,4- Teora de la Equidad: Se ocupa de las cuatro V.D. pero es fuerte para predecir el absentismo y la rotacin

y dbil con respecto a las diferencias de productividad del empleado. 4,5- Teora de las expectativas: Est dedicada a la prediccin del desempeo (produccin, rotacin y absentismo),

pero asumiendo las limitaciones de los empleados en cuanto a la toma de decisiones (se relaciona con el modelo racional de toma de decisiones).

Es muy vlida en cuanto a explicar procesos como el aceptar o renunciar a un trabajo. Sin embargo con respecto a la explicacin de la productividad, su poder se incrementa cuando los trabajadores realizan funciones complejas.

GRUPOS Y EQUIPOS

A) GRUPOS: ; Un grupo se define como dos o ms individuos, que interactan y son interdependientes, cuya reunin obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares. ; Grupo formal: es definido por la estructura de la organizacin con asignaciones que establecen tareas y grupos de trabajo. 1. Grupo de mando: subordinados que reportan directamente a un gerente. 2. Grupos de trabajo: personas que trabajan juntas para efectuar determinado trabajo. ; Grupo informal. Son alianzas que carecen de estructura formal y que no han sido determinadas por la empresa: 1. Grupos de inters: pretenden defender intereses comunes. 2. Grupos de amistad: los miembros poseen una o ms caractersticas comunes. 1- Etapas de desarrollo de un grupo: Razones de que la gente forme grupos:

a) Seguridad: La gente se siente segura perteneciendo a un grupo reducen su

vulnerabilidad frente a otro grupo. b) Estatus: el grupo proporciona reconocimiento y estatus a sus miembros. c) Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a la gente sentimientos de

autovaloracin. d) Afiliacin: los grupos satisfacen necesidades sociales. e) Poder: hay logros que se ven posibles en grupo (la fuerza del nmero). f) Logro de la meta: a veces es necesario agrupar talentos, el conocimiento o el talento. A pesar de ser un proceso dinmico en constante cambio hay siempre cinco etapas

bsicas: a) Formacin. Hay gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo. b) Tormenta (Conflicto): los miembros aceptan la existencia de un grupo, hay

resistencia ante el control del grupo sobre el individuo, se finaliza determindo la jerarqua de liderazgo.

c) Normatividad (Organizacin): el grupo muestra cohesin, admite unas metas comunes, hay una estructura continua.

d) Desempeo (Realizacin): La estructura plenamente aceptada, el grupo se centra en la ejecucin de tareas.

e) Movimiento: es una etapa ms para comits temporales o equipos de trabajo, algunos se encuentran optimista por e logro conseguido y otros se deprimen ante el desmenbramiento.

El modelo de pasos en equilibrio: se ha demostrado en mltiples estudios que los grupos no se forman siguiendo un estndar universal de etapas, pero si que hay evidentes cambios entre el proceso de formacin y el tiempo hasta que se ponen a trabajar es altamente consistente.

a) En la primera reunin se establece la direccin del grupo. b) La primera fase de actividad del grupo es la inercia. c) Al final de esta fase se experimenta una transicin y los miembros perciben que

deben ponerse en movimiento. d) Esta transicin es un cambio adoptando nuevas perspectivas, nuevos patrones de

trabajo. e) Hay una nueva fase de inercia que sigue a la transicin. f) La ltima reunin del grupo se caracteriza por la aceleracin. 2- Estructura del grupo: a) ROLES. Conjunto de patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupa

determinada posicin en una estructura social. Todos podemos representar varios roles y nuestro comportamiento depende del que

representamos en ese momento. Identidad de rol: son ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un rol

(por ejemplo de supervisor). Percepcin de rol: la visin subjetiva de cmo creemos que debemos comportarnos

dentro de un rol. Las expectativas de rol: la manera en que otros creen que debera comportarse. Contrato psicolgico en las organizaciones: son las expectativas de rol mutuas entre

la gerencia y los empleados. Conflicto de rol: un individuo se confronta con las expectativas divergentes del rol.

b) NORMAS: Los grupos tienen estndares aceptables de comportamiento para todos los

miembros del grupo. Hay normas formales escritas en los manuales organizacionales, son las reglas a

seguir por los empleados. c) CONFORMIDAD: Como miembro de un grupo se han de aceptar los dems elementos, estndar del

grupo, pudiendo suponer que los miembros tengan que cambiar sus actitudes y comportamientos.

Grupos de referencia: son grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen y aceptan sus normas.

Conformidad: uno ajusta su comportamiento a las normas del grupo.

d) ESTATUS: Una posicin o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros de stos

por los dems. e) TAMAO: Los grupos pequeos son mejores para terminar tareas en menor tiempo, pero los

grandes sirven para ejercer ms presin para la consecucin de objetivos. La tendencia habitual de los individuos es hacer menos esfuerzo cuando se trabaja

de manera colectiva en lugar de individualmente. f) COMPOSICIN: Debido a que las actividades de grupo requieren una variedad de habilidades y

conocimientos, sera razonable concluir que los grupos heterogneos tendran mayor posibilidad de tener habilidades e informacin diversas y deberan ser ms eficaces.

g) COHESIN: El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados para

quedarse en el grupo. 3- Procesos de grupo: Son ejemplos de los procesos internos del grupo, los patrones de comunicacin, la

toma de decisiones en grupo, las dinmicas de poder, etc. SINERGIA: la accin de una o ms sustancias que provocan un efecto diferente a la

suma individual de las sustancias. EFECTO DE LA FACILITACIN SOCIAL: tendencia a que el desempeo mejore

o empeore en respuesta a la presencia de los dems. 4- Tareas de grupo: La evidencia indica que la complejidad e interdependencia de las tareas influyen en

la eficacia del grupo. El impacto de los procesos del grupo en el desempeo de ste y la satisfaccin del

integrante tambin est moderado por las tareas que el grupo est haciendo. 5- Toma de decisiones en grupo: Fortaleza de la toma de decisiones en grupo: los grupos generan informacin y

conocimientos ms completos, hay mayor diversidad de puntos de vista, con lo que se consigue aumentar la calidad en la toma de decisiones y adems suelen aceptar ms fcilmente una solucin.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo: Se consume ms tiempo, se presiona para que todos entren en la conformidad, las discusiones de grupo son dominadas por uno o pocos miembros del grupo, adolecen de la responsabilidad ambigua.

B) EQUIPOS: 1. Tipos de Equipos: a) Grupo de Trabajo: Conjunto de personas que interactan primordialmente para compartir informacin

y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeo dentro de su rea de responsabilidad.

b) Equipo de Trabajo: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un

desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Generan sinergias positivas debido al esfuerzo coordinado. Tienen habilidades complementarias. Las responsabilidades son mutuas y

colectivas. Es un reto colectivo basado en un enfoque de trabajo claro. La confianza mutua depende de la integridad personal, honestidad, las habilidades,

la consistencia, lealtad y saber compartir ideas. c) Equipos de solucin de problemas: Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen unas horas a la

semana para discutir formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente laboral d) Equipos autodirigidos: Grupos de 10 a 15 empleados que asumen la responsabilidades de sus equipos

supervisores (seleccionan a sus miembros, los valoran, asumen temas controvertidos).

e) Equipos interfuncionales, task force, comits: Equipos del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas que se renen para

llevar a cabo un proyecto, una tarea. Task force: tinenen una duracin temporal. Comits: grupos formados por miembros de lneas interdepartamentales, con el

problema que conlleva integrar a miembros de diferentes departamentos. ROLES: el consejero que busca informacin, el conector-integrador, el crador-promotor, el asesor-analista, organizador, productor, controlador y defensor.

2- Equipos de alto rendimiento: Se distinguen por fuertes compromisos personales, por el crecimiento mutuo y el

xito. El liderazgo se comparte, no se paran ante los rechazos, se comprometen y se

divierten, disfrutan y se entusiasman, no se desaniman. Los lderes son conscientes de que ellos tampoco necesitan conocer todas las

respuestas ni pueden triunfar sin contar con el resto. Confan en que alguien del grupo que crea en el propsito de la misin y se muestre con aspiracin a conseguirlo, puede conducirlo hacia un mayor rendimiento.

; Asumen los riesgos necesarios conectados con el propsito. ; Construyen el compromiso. Sentido comn con el propsito. ; Feedback positivo. ; Interdependencia y mutua responsabilidad. ; Capacidades tcnicas y funcionales, solucin de problemas, relaciones

interpersonales. Tienen capacidad de desarrollo personal y concentracin en el rendimiento.

LIDERAZGO

1- Qu es liderazgo? Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas, esta influencia

puede ser formal, como en la gerencia, o por el contrario hemos de tener en cuenta que no todos los lderes son gerentes, es decir surge entre determinados miembros de la organizacin, la capacidad de ejercer influencia sobre el resto de miembros de la misma, sin pertenecer ala cadena de gerencia.

Mando: autoridad y poder. Lder : influencia. Una persona puede actuar como lder de un grupo sin ser un mando, sin embargo

difcilmente ser un mando eficaz si no es al mismo tiempo, lder de su equipo. Exquisitos para que una persona acte como lder: sus ideas y acciones movilizan a

otros, consigue el apoyo de los dems sin dar rdenes, solo pide compromiso e implicacin, no ordena, consigue credibilidad a travs de sus actuaciones, da ejemplo y sirve de modelo.

Mando Lder

Orientado a clientes Orientado a normas y procedimientos Centrado en rutinas Gestiona Conduce Planifica, controla, organiza, delega y

realiza ajustes o modificaciones. Controla y supervisa los resultados.

Orientado a clientes internos y externos. Orientado hacia la visin y un proyecto

compartido. Centrado en actividades importantes y

urgentes que requieren agudizar el ingenio.

Eficacia. Forma opinin. Crea. Nuevas ideas, nuevas estrategias,

nuevas polticas. Visin de futuro. Conocedor de las personas y

potenciador de sus valores. nfasis en los recursos emocionales. Forma y asesora a sus seguidores.

2- Teoras clsicas sobre liderazgo: 2,1- Liderazgo como rasgo de personalidad: En diferentes estudios han encontrado que determinadas cualidades se dan en los

lderes de diferentes grupos: inteligencia, extroversin, alta, seguridad en s mismo, ajuste y buena empata.

2,2- Liderazgo como conducta: El lder se define en funcin de lo que hace.

A) Universidad de Ohio: lder con dos dimensiones: 1. Consideracin: en que medida el lder tiene en cuenta los sentimientos de los dems.

2. Iniciacin de estructura: la conducta del lder facilita y define las interacciones del grupo para as alcanzar las metas.

B) Universidad de Michigan: dos dimensiones: 1. Lderes centrados en la persona: resaltan la importancia de las relaciones personales. 2. Lderes centrados en la produccin: enfatizan los aspectos tcnicos del trabajo. C) La malla gerencial de Blake y Mounton: establece caractersticas universales en las organizaciones. Existencia de un objetivo. Todas tienen un jerarqua definida. Dos dimensiones bsicas del lder: el inters por las personas y el inters por la

produccin. D) La aproximacin humanista de Mc Gregor: Considera que las personas trabajarn y asumirn responsabilidades si tienen la

oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al tiempo que consiguen los objetivos organizacionales.

E) El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo: a) El modelo de contingencia de Fiedler: el desarrollo del grupo en funcin de la motivacin y conducta del lider. b) Teora de los caminos a meta (Path Goal): la conducta del lder se centra en proporcionar a sus seguidores la gua para su satisfaccin y facilitar la consecucin de metas. c) Modelo de liderazgo participativo Vroom-Yetton: Relacionan el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de

decisiones. Es un modelo normativo, proporciona una serie secuencial de reglas que deban

respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones segn era dictada por diferentes tipos de situaciones.

Cinco comportamientos de lder a travs de los estilos alternativos de liderazgo: 9 AI. Usted mismo toma la decisin utilizando los hechos que tenga a mano. 9 AII. Obtiene informacin de sus subordinados y decide la solucin. 9 CI. Usted comparte con sus subordinados el problema, obtiene sus ideas y la toma de decisin solo es suya. 9 CII. Comparte con sus subordinados el problema obteniendo ideas como grupo, y toma la decisin reflejando o no las ideas de estos. 9 GII. Comparte el problema con sus subordinados tomando en cuenta sus ideas y sus ideas no tiene mayor peso especfico que la de estos.

3- Planteamientos ms recientes: 3,1- Teora de la atribucin: El liderazgo es una atribucin que la gente hace acerca de otros individuos.

3,2- Teora del liderazgo carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o

extraordinarias, cuando observan ciertos comportamientos. 3,3- El liderazgo transaccional versus el transformacional: Transaccional: individuos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las

metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea. Transformacional: individuos que proporcionan consideracin individualizada y

estimulacin intelectual y adems poseen carisma. 3,4- Liderazgo visionario: La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro

para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora.

3- Temas contemporneos sobre liderazgo: 3,1- Diferencias entre hombres y mujeres con respecto al liderazgo: ; En primer lugar parece haber ms semejanzas que diferencias. ; En segundo lugar las diferencias se refieren a preferencias, las mujeres se inclinan

ms por un estilo democrtico y los hombres por un estilo directivo. ; En cuanto a las similitudes intersexos, es evidente la eleccin individual del tipo de

carrera y a la seleccin en las organizaciones, que ocurre por tanto, que las personas con caractersticas de personalidad asociadas a liderazgo (inteligencia, seguridad y sociabilidad), independientemente del sexo, tienen ms probabilidades de ser consideradas como lderes y desarrollar carreras profesionales en puestos donde puedan ejercer esto. As la gente que ocupa este tipo de puestos (normalmente de gerencia) son personalidades semejantes.

; Estilos democrticos ms comunes entre las mujeres: alientan la participacin, comparten el poder y la informacin, y tratan de incrementar el poder propio de sus seguidores.

; Estilo directivo ms comn entre hombres. Basado en rdenes y control, su influencia se basa en su posicin de poder formal.

; Cuando las mujeres ocupan puestos de gerencia que normalmente ocupan hombres abandonan sus preferencias democrticas y adoptan un estilo ms autocrtico.

3,2- Proporcionar el liderazgo al equipo: ; Cuanto ms popularidad tiene un equipo el papel del lder para guiar a su gente

aumenta en importancia. ; Como ensear a los gerentes a ser lderes eficaces de equipo: deben aprender

habilidades como la paciencia para compartir informacin, confiar en los dems, delegar autoridad y saber cuando intervenir.

; Los lderes eficaces han desarrollado la habilidad de saber cuando han de intervenir sobre sus equipos o cuando deben darles ms autonoma.

; Investigaciones recientes concluyen que los lderes de equipo deben asumir ciertas responsabilidades: instruccin, facilitacin, manejo de problemas, revisin del desempeo del equipo/individual, entrenamiento y comunicacin.

; Cuatro papeles especficos de los lderes de equipo:

a) Medio de comunicacin con los constituyentes externos: alta direccin, otros equipos internos, clientes y proveedores.

b) Solucionadores de problemas: cuando un equipo se enfrenta a un problema el lder celebra reuniones y trata de enfrentarlos.

c) Administradores de conflictos. Ayudan a procesar los conflictos. d) Instructores: aclaran expectativas, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo necesario para

que los miembros del equipo mejoren su desempeo. 3,3- Dirigir a travs de la Facultacin: ; Consiste en mostrar confianza, proporcionar una visin clara de los problemas que

se afrontan, remover barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer aliento e instruir a sus empleados.

3,4- Caractersticas de los seguidores eficaces: a) Se administran bien a s mismos. b) Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. c) Son ms competentes en cuanto a desempeo que los estndares de la organizacin. d) Son valientes, honestos y dignos de crdito. 3,5- Influencia de la cultura nacional: ; Ejerce su influencia a causa de los subordinados, los lderes no pueden escoger sus

estilos obviando las condiciones culturales de sus seguidores. 3,6- Existe una base biolgica? ; Los estudios ms recientes relacionan la existencia de serotonina y testosterona

como facilitadores hormonales de la sociabilidad y el control de la agresin, como rasgos bsicos del lder.

3,7- Existe una dimensin moral? ; En relacin con la tica es ms fcil identificar los lderes no ticos, porque dirigen a

sus subordinados hacia fines propios, en contraposicin a los ticos que buscan el servir a los dems.

; Adems destaca el papel de los medios para conseguir sus fines.

Teoras del liderazgo:

1- TEORA DE LAS CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO: Son teoras que buscan caractersticas de personalidad que diferencien a los lderes de sus seguidores. Se centran en personajes famosos (Thatcher, mandela, etc.) y los describen como carismticos, entusiastas, y valientes. Este modelo es el ms antiguo que se utiliza para explicar el liderazgo, por lo que es adems el modelo con mayor nmero de elementos en contra: Desatiende las caractersticas de los seguidores. Ignora factores situacionales. No se fija en las necesidades de los seguidores para tomar a sus lderes como tales.

2- TEORAS DEL COMPORTAMIENTO: Qu caractersticas de los lderes les diferencian de los que no lo son.

a) Estudios de la Universidad de OHIO: Pretenden identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder,

que redujeron a dos dimensiones segn eran descritas por los seguidores: A,1- Estructura de inicio: en la medida que un lder pueda definir y estructurar su papel y el de sus seguidores en busca de la consecucin de logros. A,2- Consideracin: la medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters por sus sentimientos. * La investigacin encontr que un lder alto en consideracin y estructura de inicio tiende a lograr una alto desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms frecuencia que aquellos que punten bajo en cualquiera de las dos dimensiones. Sin embargo aunque parezca que un lder alto-alto, sea lo ideal los investigadores

encontraron suficientes evidencias para no desterrar los factores situacionales en la valoracin del lder porque por ejemplo un lder alto en estructura de inicio, puede ser muy negativo en cuanto absentismo y rotacin para trabajadores que realizan tareas rutinarias.

b) Estudios de la Universidad de MICHIGAN: Al igual que los investigadores de Ohio su intencin es relacionar estilos de

liderazgo con desempeo. Encontraron dos dimensiones del comportamiento:

Lder orientado al empleado: enfatiza las relaciones interpersonales. Lder orientado a la produccin: enfatiza los aspectos tcnicos o laborales del trabajo.

Los lderes orientados al empleado obtenan altos ndices de rendimiento, alta productividad del grupo y alta satisfaccin en el trabajo. Por el contrario los lderes orientados a la produccin obtenan bajos ndices de productividad y satisfaccin laboral.

c) La matriz gerencial de Blake y Mouton: Proponen una representacin grfica de dos dimensiones: inters por la gente o

inters por la produccin. Realizan una matriz con dos ejes donde se sitan ambas dimensiones con nueve niveles dando como resultado 81 pares posibles de estilo de liderazgo combinando dichas dimensiones.

La matriz no muestra ninguna nueva aportacin a la prediccin de la conducta del

lder sino que aquel que se site en un nivel 9,9 ser ideal para la gerencia como lder (alto en inters por la gente y la produccin), frente a un 9,1 o un 1,9.

d) Los estudios escandinavos: Posteriormente a estas teoras los cambios del panorama mundial (posterior a los a los aos sesenta), llevaron a valorar como esencial para adaptarse a un mundo cambiante buscar lderes orientados al desarrollo: valora la experimentacin, busca nuevas ideas y genera y pone en prctica el cambio. Los investigadores de esta corriente han encontrado en esta dimensin la solucin a los vacos que dejaban las otras dos dimensiones, siendo la orientacin al desarrollo un estilo ms adaptado a la dcada de los noventa.

9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3,2 2,2 1,1 1,2 3 4 5 6 7 8 9

Inters por la produccin

Inters Por la gente

3- Las teoras de las contingencias: Relacin entre las caractersticas del estilo de liderazgo y los factores situacionales. a) El modelo de Fiedler: El desempeo eficaz del grupo depende del ajuste entre el estilo de interaccin del

lder y sus subordinados y la medida en que la situacin le da el control y la influencia al lder.

Para su investigacin Fiedler utiliz el cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), con tres dimensiones: relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder, que pueden manipularse para conseguir.

El primer paso a seguir por Fiedler es identificar el estilo bsico de liderazgo utilizando al CTMP.

Posteriormente cree necesario ajustar el lder con la situacin: 1. Relaciones lder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los

subordinados tienen con su lder. 2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica

procedimientos (tareas estructuradas o no estructuradas). 3. Posicin de poder. El grado de influencia del lder sobre las contrataciones, los

despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. El siguiente paso es evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de

contingencia. Cuanto ms alto punte en las tres ms control o influencia tendr el lder.

Entre sus conclusiones se encuentran por ejemplo que los lderes orientados a la tarea se desenvuelven muy bien en situaciones muy favorables o muy desfavorables para ellos.

Para Fiedler teniendo en cuenta que considera el estilo bsico de liderazgo fijo, y si desea ajustar al lder con la situacin deber adoptar por dos soluciones: cambiar de lder o cambiar las caractersticas de la situacin (estructurando las tareas o aumentando el poder del lder por ejemplo).

En la prctica este modelo tiene diversas carencias que han de ser mejoradas como puede ser el uso del CTMP o las dificultades para definir las relaciones lder-miembro.

Una revisin de Fiedler y Joan Garca a su modelo ofrecen en la teora del recurso cognoscitivo: el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicndolas despus por medio del comportamiento directivo.

b) La teora situacional de Hersey y Blanchard: Es una teora situacional que se centra en los seguidores, el liderazgo exitoso se logra al seleccionar un estilo contingente con el nivel de disponibilidad de los seguidores (medida en la cual la gente tiene capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas especficas).

Combinan las dimensiones de Fiedler en su grado alto o bajo obteniendo cuatro dimensiones: 9 Comunicar (tarea alta-relacin baja): enfatiza el comportamiento directivo,

diciendo a la gente qu, cuando y como debe hacer las cosas. 9 Vender (tarea alta-relacin alta): proporciona tanto comportamiento directivo como

de apoyo. 9 Participar (tarea baja-relacin alta): comparte la toma de decisiones con los

seguidores. 9 Delegar (tarea baja- relacin baja): proporciona poca direccin o apoyo. Definen cuatro etapas de disponibilidad del seguidor: 9 R1- la gente no est capacitada para sumir responsabilidades. 9 R2- tiene motivacin pero carecen de habilidades adecuadas para la tarea. 9 R3- gente capacitada pero no dispuesta. 9 R4- Gente capaz y dispuesta. La combinacin de las cuatro etapas de los seguidores con las dimensiones del lder da como resultados las siguientes combinaciones: 9 Si la gente est muy disponible (R4) el lder se muestra en la dimensin delegar, por

el contrario si estn reaccios (R1) se mostrar en la dimensin comunicar. 9 Para estos autores a diferencia de las teoras situacionales se centran en que la matriz

enfatiza el inters entre la produccin y la gente. c) La teora del intercambio lder-miembro: 9 Debido a las presiones de tiempo los lderes establecen determinadas relaciones

especiales con un grupo minoritario de subordinados, que reciben una desprporcionada atencin y favores, son el grupo interno.

9 Este grupo interno de subordinados tendrn calificaciones ms altas en desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores.

d) Teora del camino a meta (Robert House): 9 Los lderes aclaran el camino a sus seguidores para que puedan alcanzar sus metas.

Su comportamiento es aceptado por los seguidores en la medida que estos perciben que puede ser beneficioso de manera inmediata o en un futuro.

9 Comportamiento motivacional del lder:

Que el subordinado tenga necesidades contingentes al desempeo eficaz. Proporciona la instruccin, gua, apoyo y recompensas para el desempeo eficaz.

1. Lder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realzarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas (estructura de inicio en la U. OHIO).

2. Lder que apoya: es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados (dimensin de consideracin en U. OHIO).

3. Lder participativo: consulta a sus subordinados y se apoya en ellos para tomar decisiones.

4. Lder orientado al logro: establece metas de desafo y espera que los subordinados se impliquen con un alto desempeo.

Para House en contraste con Fiedler, considera que los lderes son flexibles. Nos

dice que el lder puede mostrarse de cualquier forma (directivo, participativo, etc.), dependiendo de la situacin.

Dos caractersticas situacionales: las externas al seguidor (estructura de la tarea, autoridad, etc), y las internas (locus de control, experiencia y auoeficacia).

Por un lado los factores ambientales determinan el comportamiento del lder cuando los resultados del subordinado son maximizados.

Cuando las caractersticas personales del subordinado determinan la interpretacin del comportamiento del lder y el ambiente.

Por lo tanto esta teora propone que el comportamiento del lder no ser eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las caractersticas del subordinado.

9 Ejemplos de las hiptesis sobre la teora del camino a meta: 1) Liderazgo directivo conduce a mayor satisfaccin cuando las tareas son ambigas o

de tensin que cuando son estructuradas y bien diseadas. 2) El liderazgo de apoyo proporciona niveles altos de desempeo y satisfaccin cuando

el empleado desarrolla tareas estructuradas. 3) El liderazgo directivo conducir a una alta satisfaccin del empleado cuando exista

un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo. 4) Los empleados con un locus de control externo se sentirn ms satisfechos con un

estilo de liderazgo directivo. 5) El liderazgo de apoyo es redundante cuando los subordinados disponen de alta

cualificacin o experiencia considerable. 6) El liderazgo orientado al logro incrementar las expectativas de los subordinados de

que el esfuerzo conducir a un alto desempeo cuando las tareas estn estructuradas ambiguamente.

e) Modelo de la participacin de lder: Relacionan el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de

decisiones. Es un modelo normativo, proporciona una serie secuencial de reglas que deban

respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones segn era dictada por diferentes tipos de situaciones.

Cinco comportamientos de lder a travs de los estilos alternativos de liderazgo: 9 AI. Usted mismo toma la decisin utilizando los hechos que tenga a mano. 9 AII. Obtiene informacin de sus subordinados y decide la solucin. 9 CI. Usted comparte con sus subordinados el problema, obtiene sus ideas y la toma de decisin solo es suya. 9 CII. Comparte con sus subordinados el problema obteniendo ideas como grupo, y toma la decisin reflejando o no las ideas de estos. 9 GII. Comparte el problema con sus subordinados tomando en cuenta sus ideas y sus ideas no tiene mayor peso especfico que la de estos.

4- Teora de la atribucin: El liderazgo es simplemente una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. 9 Segn los autores la gente asocia a liderazgo caractersticas como inteligencia,

personalidad desenvuelta, audacia y determinacin. 9 En relacin con las teoras expuestas un lder alto-alto (estructura de inicio y

consideracin) correlaciona positivamente con lo que esta teora considera como buen lder, es decir que a pesar de la situacin un lder alto-alto es percibido como mejor.

9 Aqu uno de los temas de mayor inters es que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes o inflexibles en sus decisiones.

5- Liderazgo carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo