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CAPÍTULO II
I. MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentaran trabajos y estudios realizados los
cuales se relacionan con las variables en estudio, y que permiten fortalecer
los conceptos y modelos que componen el marco teórico de la presente
investigación.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para llevar a cabo la presente investigación, se realizó un análisis de
diversos trabajos de grado por su relación con el contenido y las variables de
estudio que sustente a la presente. Estos procesos ya fueron sometidos con
anterioridad a las respectivas revisiones metodológicas y académicas lo cual
asegura su validez para ser utilizada como antecedentes, de acuerdo a que
sus contenidos inciden de una u otra forma con los objetos de estudio.
Caldera (2010), redacto una investigación titulada “Gestión financiera e
indicadores de gestión en las universidades públicas del estado Zulia”, la
misma se realizo en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título
de magister en gerencia empresarial, la misma tuvo como objetivo principal
determinar la relación que existe entre la gestión financiera y los indicadores
de gestión en las universidades públicas del estado Zulia.
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Se dividió en diferentes objetivos los cuales se plantean como, analizar
la planificación de la gestión financiera en las universidades públicas del
estado Zulia, además, caracterizar la organización de la gestión financiera en
las universidades públicas del estado Zulia, también, describir la dirección de
la gestión financiera, así mismo, determinar el control de la gestión financiera
en las universidades públicas del estado Zulia.
Siguiendo con el orden de ideas anterior también se tiene, la
descripción de los indicadores de la eficiencia aplicados actualmente en las
universidades públicas del estado Zulia, y para finalizar determinar los
indicadores de eficacia aplicados actualmente en las universidades públicas
del estado Zulia, Por su parte la investigación tuvo un sustento teórico por
Beltrán (2008), Serna (2008), Gitman (2003), Domínguez (2005), Ortiz
(2005), Chiavenato (2004), y Pacheco (2002).
La metodología utilizada fue descriptiva, correlacional, aplicada bajo la
modalidad de campo con diseño no experimental de tipo transeccional. Se
realizó el estudio utilizando como población, las universidades Públicas del
Estado Zulia; cuyas unidades informantes estuvieron constituidas por 12
empleados, conformados por jefes administrativos y asistentes
administrativos.
De igual manera los datos fueron obtenidos a través de la técnica de la
encuesta y con un instrumento tipo cuestionario con 96 ítems, de acuerdo a
la escala de Likert, y fue validado por 5 expertos en el área. La confiabilidad
del mismo fue determinada por el coeficiente de Cronbach obteniendo un
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valor de 0.79 indicando que el instrumento a utilizar es confiable. Se concluye
que la gestión financiera de estas universidades posee grandes fortalezas
respecto a la planificación, organización y control; sin embargo, la dirección
presenta deficiencias en cuanto a motivación, liderazgo y comunicación; por
otra parte, los indicadores de gestión reflejan un rendimiento negativo del
recurso material, recursos monetarios, métodos y comodidad.
Los resultados de esta investigación permitieron conocer la relación
entre ambas variables, mediante la correlación de Pearson arrojando un valor
de -0,277 en el rango de correlación negativa baja, en la medida que una
variable sube la otra baja; indicando una asociación negativa baja. Se
recomienda a las gerencias financieras de las universidades públicas del
estado Zulia, tomar conciencia de los resultados arrojados en la investigación
y destacar que cualquier organización alcanza todos los objetivos planteados
siempre y cuando se cuente con un personal satisfecho dispuesto a aportar
su esfuerzo a fin de cumplir con todas las funciones que se le asignen.
Este estudio aporta a la investigación tanto su metodología como el
desarrollo de sus indicadores entre los cuales se presenta el de planificación
financiera el cual conlleva a la consecución de los objetivos realizados en la
presente investigación.
Hernández (2010) realizo una tesis denominada “Gestión financiera y
planificación financiera aplicada a las empresas cooperativas que prestan
servicios en el sector petrolero del Municipio Maracaibo”, De igual
manera los datos fueron obtenidos a través de la técnica de la encuesta y
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con un instrumento tipo cuestionario, esta tuvo como objetivo principal,
determinar la gestión financiera y planificación financiera aplicadas en las
empresas cooperativas que prestan servicios en el sector petrolero del
Municipio Maracaibo.
A la vez, la cual se dividió en objetivos en específico los cuales se
muestran como, describir las fuentes de financiamientos utilizadas por las
empresas cooperativas que prestan servicio en el sector petrolero, identificar
alternativas de inversión utilizadas en las empresas cooperativas que prestan
servicio en el sector petrolero, describir la gestión de tesorería aplicada en
las empresas cooperativas que prestan servicio en el sector petrolero.
Continuando con el orden de ideas también se describe, la
caracterización de la planificación financiera en las empresas cooperativas
que prestan servicio en el sector petrolero, y por última establecer la
asociación entre la gestión financiera y la planificación financiera en las
empresas cooperativas que prestan servicio en el sector petrolero.
De igual manera los datos fueron obtenidos a través de la técnica de la
encuesta y con un instrumento tipo cuestionario con 54 ítems a desarrollar.
Teóricamente la investigación se fundamentó en los aportes realizados por
Córdoba (2007), Ortiz (2005), Gitman (2007), Cuatrecasas (2000), Block y
Hirt (2001), Van Horner y Wachowicz (2002).
Metodológicamente se tipifico como aplicada, descriptiva y correlacional
enmarcada dentro de un diseño no experimental, para la determinación de la
población objeto de estudio se aplicó un censo el cual dio como resultado 12
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unidades de información. Como instrumento de recolección de datos se
utilizaron dos cuestionarios conformado por 54 y 15 ítems respectivamente,
con alternativas de respuesta de escala tipo Likert, el mismo fue validado por
cinco expertos, para la obtención de la confiabilidad de los instrumentos se
realizó el cálculo del coeficiente de Alfa-Cronbach, obteniéndose como
resultados 0.94 y 0.88 respectivamente.
No obstante los resultados obtenidos durante la investigación indican
que en las cooperativas estudiadas no cuentan con adecuados procesos de
gestión financiera y planificación financiera, lo cual incide que estas
empresas puedan tener un mejor desempeño que les permitan alcanzar una
presencia significativa en el mercado de los servicios petroleros.
Se recomienda elaborar planes financieros a corto y mediano plazo
apoyados en las proyecciones anuales y futuras de la empresa, a fin de
tomar decisiones de inversión y financiamiento necesarios para el buen
financiamiento de las mismas, considerando los métodos y alternativas de
financiamiento e inversiones que estén disponibles para la consecución de
las actividades diarias y operacionales de las empresas cooperativas.
Esta investigación aporto al estudio en cuanto la metodología a la
realización de los objetivos propuestos, así como develar las referencias
bibliográficas, y llama mucho la atención que el mismo sea en empresas
cooperativas porque ellas abarcan la mismas operaciones que algunas veces
realiza el sector consultor de ingeniería y podrán ser comparados con los
resultados con la presente investigación.
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Por otro lado, Hernández (2008), realizó una investigación titulada
“La planificación financiera como herramienta para la toma de decisiones
del inversionista venezolano”, esta tuvo como sede la Universidad
Rafael Urdaneta (URU) con el fin de obtener el título de magister en
banca y finanzas.
Esta investigación tuvo como propósito fundamental fue
determinar el grado de planificación financiera como herramienta
para la toma de decisiones del inversionista venezolano, y al mismo
tiempo se diversifica con diferentes propósitos particulares los cuales
se describen como, examinar los tipos de planificación financiera
que permitan la tomas de decisiones financieras rentables y seguras,
además, examinar las herramientas financieras para la confección de
portafolios de inversión, de acuerdo con el perfil del inversor, así
mismo, identificar los instrumentos financieros más utilizados por el
inversionista venezolano.
Continuando con lo anteriormente descrito tenemos, analizar la
rentabilidad que ofrece el mercado financiero como instrumento de la
planificación financiera a largo plazo, así mismo, analizar los datos
significativos evaluados por el inversionista venezolano en la toma de
decisiones financieras y para finalizar tenemos, proponer lineamientos de
planificación financiera tendientes a garantizar una efectiva toma de decisiones
por parte del inversionista venezolano, Por otra parte La misma se fundamentó
en un marco teórico referido a las estrategias de planificación financiera;
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consultándose autores como: Garay y Llanos (2007); Puentes (2006);
Perdomo (2004); Gitman (1996); Diez de Castro y López Pascual (2005).
El estudio tuvo como tipo de investigación la describe el autor como
descriptiva, además tuvo un diseño no experimental, de tipo transversal o
transeccional, además la población estuvo conformada por 366 sujetos a los
cuales se les tomó una técnica de recolección de datos tipo encuesta
mediante el instrumento tipo cuestionario a los cual se le sometieron un total
de 73 ítems.
En cuanto a la validez del instrumento ésta fue confirmada o revisada
por siete (07) expertos los cuales dieron su aprobación para la utilización de
esta a la población encuestada, por otro lado su confiabilidad está
conformada por una prueba piloto la cual se le realizo a diez (10) estudiantes
de postgrado, diez (10) docentes y diez (10) trabajadores administrativos de
las universidades..
De igual manera el instrumento que se utilizó para la recolección de
datos fue un cuestionarios con preguntas dicotómicas, con opciones de
respuesta si y no, conformado por 73 ítems, para la variable planificación
financiera fueron 63 ítems y 10 ítems para la variable toma de decisiones, los
cuales fueron realizados según una escala de respuestas dicotómicas.
Como resultados de la investigación se concluyó que la planificación
financiera es de gran importancia para el inversionista venezolano
principalmente en los aspectos relacionados con algunos instrumentos
financieros como lo son las cuentas de ahorro, corriente entre otros, pero a
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su vez se observó que un porcentaje de la población estudiada desconoce la
importancia de la planificación financiera para la toma de decisiones.
Este estudio aporta a la investigación el desarrollo de la dimensión
planificación financiera a largo plazo y la cual ayuda a la consecución de sus
indicadores a los cuales representa en el plano de referencias bibliográficas,
además del comportamiento de la economía venezolana en el día a día
ámbito financiero.
De acuerdo a Soto (2010), quien realizo una tesis titulada “Planificación
financiera a corto plazo para la toma de decisiones en las instituciones
financieras del municipio Maracaibo” esta tuvo como sede la
Universidad Rafael Urdaneta (URU) con el fin de obtener el título de magister
en banca y finanzas.
Esta investigación tiene como propósito mayor analizar la planificación
financiera para la toma de decisiones en las instituciones financieras en el
municipio Maracaibo, la cual fue realizada en la Universidad Rafael Urdaneta
en sede en Maracaibo, y la misma se divide en diferentes objetivos los cuales
se describen como, identificar los procesos de planificación financiera a corto
plazo utilizados por las instituciones financieras del municipio Maracaibo;
Además, describir los elementos de los estados financieros a corto plazo que
influyen en el proceso de planificación financiera en las instituciones
financieras del municipio Maracaibo.
Continuando en el orden de ideas anterior también tenemos, describir el
proceso de toma de decisiones en las instituciones financieras del municipio
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Maracaibo, Así mismo, caracterizar el estilo para la toma de decisiones en las
instituciones financieras del municipio Maracaibo, y para finalizar; formular
lineamientos estratégico que contribuyan al mejoramiento de la toma de
decisiones en las instituciones financieras del municipio Maracaibo. Este trabajo
estuvo sustentado teóricamente por Gitman 2002, Reyes Ponce 2002, Brealey-
Myers 2000, Chiavenato 2009, Robbins 2004, Weston 2006 entre otros. El tipo
de investigación fue descriptiva de campo. El diseño fue no experimental,
transversal. La población estuvo constituida por cuarenta y nueve sujetos (49).
De igual forma se aplicó un técnica de recolección de datos tipo
encuesta bajo versión de cuestionario, constituidos por cincuenta y cuatro
(54) ítems, con una escala de respuesta tipo Likert, la cual estuvo validada
por un comité de siete (07) expertos los cuales aprobaron el instrumento para
su presentación a la población encuestada. El índice alcanzado fue de 0.89,
calculado bajo el procedimiento Alfa de Cronbach.
Los resultados se organizaron mediante el tratamiento estadístico de
los datos, a través del programa estadístico y presentado en cuadros por
dimensiones de promedios y categorías. Las conclusiones arrojaron que los
procesos de planificación financiera carecen de planificación estratégica en la
proyección de efectivo, Se mostró debilidad en la inversión temporal para las
inversiones de corto plazo evidenciando que los ejecutivos de las entidades
no establecen un análisis adecuado de las alternativas consideradas para
adoptar una decisión, aunque desarrollan su capacidad gerencial para
tomarlas bajo el estilo directivo y conceptual.
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El aporte de esta investigación es el desarrollo de la dimensión de
planificación financiera a corto plazo en una forma más específica en el plano
presupuestal y como el mismo debe estar dividido con respecto a los
modelos de inversión.
Según Petit, Márquez y Gonzales (2011), quienes realizaron un artículo
titulado “Planificación financiera de los condominios en los centros
comerciales cerrados del municipio Maracaibo”. Este artículo fue publicado
en la revista científica COEPTUM perteneciente a la editorial de la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín en su volumen N. 3 edición N. 1, así
mismo esta investigación tuvo como objetivo: describir la planificación
financiera en los condominios en los centros comerciales cerrados del
municipio Maracaibo.
Teóricamente la investigación se fundamenta en los partes realizados
por Ortiz (2005), Gitman (2007), Koontz y Weilhrich (2007),
metodológicamente se tipifico como aplicada, descriptiva no experimental,
para la determinación de la población objeto de estudio se aplicó un censo el
cual dio como resultado 10 unidades informantes.
Como instrumento de recolección de datos se utilizó un cuestionario
conformado por 43 ítems, con alternativas de respuesta de escala tipo Likert,
el mismo fue validado por cinco expertos, para la obtención de la
confiabilidad de los instrumentos se realizó el cálculo del coeficiente de Alfa-
Cronbach, obteniéndose como resultado 0.83. Los resultados obtenidos
durante la investigación indican que en los condominios de los centros
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comerciales cerrados, existe conocimiento de la misión, y las políticas
financieras, cuenta con estrategias de recaudación de efectivo. Pero no se
cumplen las estimaciones del flujo de efectivo, presupuesto general y
presupuesto de compras.
Fernández (2010) realizó una tesis titulada “Control presupuestario e
indicadores de gestión en empresas de servicio público del Municipio
Maracaibo”, la misma se realizo en la Universidad Rafael Belloso Chacín
para optar al título de magister en gerencia empresarial, la misma tuvo como
objetivo principal determinar la relación entre el control presupuestario y los
indicadores de gestión en las empresas de servicios públicos del municipio
Maracaibo.
Por otra parte esta investigación tiene como propósitos específicos,
describir la medición en el control presupuestario de las empresas de
servicios públicos en el municipio Maracaibo, también, Identificar los
niveles de control presupuestario de las empresas de servicios públicos
en el municipio Maracaibo, además, caracterizar el proceso organizativo
de control presupuestario de las empresas de servicios públicos en el
municipio Maracaibo.
De igual manera, la descripción de patrones de los indicadores
de gestión de las empresas de servicios públicos en el municipio
Maracaibo, y para finalizar, establecer la correlación entre el control
presupuestario y los indicadores de gestión de las empresas de
servicios públicos en el municipio Maracaibo. Por otro lado esta investigación
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tomo como sustento teórico los postulados de Amat, Soldevila y Castelló
(2002), Chiavenato (2004), Koontz y Weihrich, (2004), y Robbins y Coulter
(2005), entre otros.
Acerca del control presupuestario; en tanto que para los indicadores de
gestión se consideraron los aportes de Beltrán (2008), Pacheco, Castañeda y
Caicedo (2002), Kaplan y Norton (2006), entre otros. En su desarrollo, se
empleó el sistema de citas y referencias establecido por la American
Psychological Association.
Por su parte el estudio fue descriptivo, de campo y correlacional con
diseño no experimental, transeccional. Se seleccionó una población de 41
unidades informantes que laboran en las empresas de servicios públicos del
municipio Maracaibo, tomándose como muestra censal. Se utilizó como
técnica la observación mediante encuesta, aplicándose dos instrumentos de
tipo cuestionario de 33 y 21 ítems respectivamente, validados por cinco
expertos. La confiabilidad fue de 0.87 y 0.89, determinada mediante el
coeficiente Alfa Cronbach. Para procesar los datos se aplicó la estadística
descriptiva, utilizando el programa SPSS.
Entre los resultados se destaca una correlación significativa, pues en
atención a los bajos niveles de aplicación de control presupuestario por parte
de la gerencia de las empresas de servicios públicos, se corresponden bajos
niveles en los indicadores de gestión. Finalmente se plantearon una serie de
recomendaciones en función de fortalecer el control presupuestario y los
indicadores de gestión en estas empresas.
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Esta aporta a la investigación el desarrollo teórico de sus dimensiones
en la forma de los tipos de control de acuerdo a que en ella se despliegan,
también su objeto de estudio de acuerdo a que esta se realiza en el campo
público en la cual al momento existen diferentes restricciones para la
recolección de información primordial para la investigación.
Martínez (2010), realizó una investigación titulada “Gestión financiera y
control presupuestario en las empresas del sector constructor inmobiliario del
Municipio Maracaibo”, la misma se realizó en la Universidad Rafael Belloso
Chacín para optar al título de magister en gerencia empresarial, su propósito
principal fue determinar la relación entre la gestión financiera y el control
presupuestario en las empresas del sector consultor inmobiliario.
Esta investigación se dividió en diferentes objetivos los cuales se
plantean como, describir los componentes que deben ser considerados en la
planificación en la empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo,
describir las acciones que intervienen en la gestión de tesorería en la
empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, Caracterizar los
instrumentos financieros que intervienen en las decisiones de inversión en la
empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo.
En este mismo orden y dirección tenemos, caracterizar los instrumentos
financieros que intervienen en las decisiones de financiamiento en la
empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, describir los
principios necesarios para el control presupuestario en la empresas
del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, caracterizar los
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procedimientos que se deben utilizar para el control presupuestario en la
empresas del sector inmobiliario del municipio Maracaibo, y por ultimo
tenemos; establecer la correlación entre la gestión financiera y el control de
ejecución presupuestaria en las empresas del sector inmobiliario del
municipio Maracaibo.
En esta investigación las bases teóricas se fundamentaron en los
autores Ortega (2008), Santomá (2002), Igual (2008), Van Horne y
Eachowicz (2002), Cárdenas y Nápoles (2002), Del Río (2002), entre otros.
El tipo de investigación fue de campo, no experimental y transeccional
descriptivo. Fue aplicado un censo poblacional y la población estuvo
conformada por cinco (05) gerentes y directivos de finanzas de empresas del
sector constructor inmobiliario del municipio Maracaibo, a quienes se les
aplicó un instrumento como técnica de recolección de datos.
Dicho instrumento se aplicó a través de una encuesta estructura por
dos cuestionarios: el primero de ochenta y siete (87) ítems para medir la
gestión financiera, y el segundo de treinta y nueve (39) ítems para medir el
control presupuestario, va lidado por cinco (05) expertos.
En tal sentido la confiabilidad de dicho instrumento fue calculada a
través del coeficiente Kuder Richardson Kr-20. Y arrojó como resultado 0.87
para la variable Gestión Financiera y 0.82 para la variable Control
Presupuestario. Para determinar la correlación entre las variables se aplicó la
fórmula del coeficiente de Spearman dando como resultado una correlación
medianamente fuerte negativa de -0,600.
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Los resultados revelaron la existencia de la gestión financiera, ya que
las empresas objetos de estudio utilizan la planificación financiera como
herramienta con el fin de maximizar el valor de la empresa; en cuanto a la
gestión de tesorería se observó el buen uso además seguimiento de sus
componentes. Por otra parte se evidenció la ausencia de instrumentos
financieros que intervienen en las decisiones de inversión y financiamiento;
por último se observaron tendencias favorables en cuanto al manejo y control
de los presupuestos.
Esta aporta a esta investigación en su metodología el modelo del cual
se construyó el instrumento de recolección de datos como los tipos de
investigación que se desarrollan dentro de la misma, de acuerdo a que el
sector objeto de estudio cuenta con similares fuentes de mercado, las cuales
se dividen en pública y privada.
Primera (2010) realizó una investigación titulada “Indicadores de gestión
y control presupuestario en la industria petrolera nacional división Occidente”
y la cual tuvo como propósito principal determinar la relación entre
Indicadores de Gestión y Control Presupuestario en la Industria Petrolera
Nacional División Occidente, esta fue realizada y presentada en la
Universidad Rafael Urdaneta en su sede en Maracaibo para optar al título de
magister en administración de empresas.
Al mismo tiempo esta investigación tuvo diferentes objetivos específicos
los cuales se muestran como, describir las características de los indicadores
de gestión en los procesos administrativos en la Industria Petrolera Nacional
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División Occidente, también, identificar los tipos de beneficios de los
indicadores de gestión en los proceso administrativos de la Industria
Petrolera Nacional División Occidente, además, describir las funciones
administrativas de control presupuestario en la Industria Petrolera Nacional
División Occidente.
Del mismo modo, la identificación de las estrategias para la
aplicación de control presupuestario en la Industria Petrolera Nacional
División Occidente, y para finalizar, establecer una relación entre los
indicadores de gestión y control presupuestario en la Industria Petrolera
Nacional División Occidente.
Por otra parte el estudio se sustentó en teorías de Newstrom 2007,
Chiavenato 2007, Robbins 2006, entre otros, en la parte administrativa y para
los indicadores de gestión Beltrán 2003 y Pacheco, Castañeda y Caicedo
2005. Esta investigación se tipificó como un estudio no experimental-
transeccional descriptivo, de campo, correlacional, su población fue de 129
entre 16 Directores y 113 Gerentes, la muestra fue estratificada quedando los
16 Directores y 88 Gerentes.
Su técnica de recolección de datos fue una encuesta complementado
en el instrumento del cuestionario con respuestas múltiples. La validez del
instrumento fue dada por cinco expertos, la confiabilidad se obtuvo con la
fórmula de Alpha Cronbach, arrojando coeficiente para la variable
Indicadores de Gestión de 0,9427, para la variable Control Presupuestario
0,9430, considerado altamente confiable.
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Los resultados revelaron como beneficios predominantes de los
indicadores de gestión el mercado comparativo y gerencia del cambio, sus
principales características simplicidad y validez en el tiempo, los procesos
administrativos dirección y control los más destacados además del trabajo en
equipo y finalmente la correlación entre las variables objeto de estudio arrojó
0.811, lo que significa que existe una relación alta y estadísticamente
significativa entre las variables, para esta correlación se aplicó la fórmula del
coeficiente de Spearman.
Esta investigación aporta su metodología en la parte de recolección de
datos que se tuvo para cumplir con los objetivos que se buscan dentro de la
presente investigación, además de la información suministrada por las
diferentes empresas pertenecientes al sector objeto de estudio.
Según Adames (2010), la cual realizo una tesis titulada “Planeación
presupuestaria como herramienta para el control de gestión administrativo de
empresas de servicios digitalizados” la cual tiene como objetivo principal
analizar la planeación presupuestaria como herramienta para el control de la
gestión administrativa en las empresas de servicios digitalizados, la cual fue
realizada en la Universidad Rafael Urdaneta sede Maracaibo, para optar al
título de magister en administración de empresas.
Esta investigación también desprende unos diferentes clases de
objetivos específicos los cuales se describen como, identificar los
lineamientos empleados para la planeación del presupuesto en empresas de
servicios digitalizados, además, describir el procedimiento de planeación
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presupuestaria en las empresas de servicios digitalizados, también, examinar
los procedimientos de control de control de gestión administrativa empleados
en las empresas de servicios digitalizados.
Continuando en el orden de ideas de objetivos específicos tenemos,
identificar los componentes de control de gestión administrativa empleados
en las empresas de servicios digitalizados, y para finalizar, formular
lineamientos teóricos para la implementación de la planeación presupuestaria
como herramienta para un efectivo control de la gestión administrativa en las
empresas de servicios digitalizados. Por otra parte la investigación se
fundamentó teóricamente bajo los postulados de Horngren (2007), Lang
(2005), Gómez (2006), Martínez (2007), Brignone (2007) y Martner (2004).
Por lo tanto la investigación se tipificó como descriptiva, de campo
transversal, con diseño no experimental, se diseñaron dos 2 instrumentos de
recolección de datos, dirigido al personal adscrito a la Gerencia
Administrativa de las empresa, el primero con 28 ítems para la variable
planeación presupuestaria el segundo con 45 ítems, los cuales fueron
validados por (7) expertos que revisaron este instrumento para dar su
aprobación, para la variable control de gestión ambos con 4 alternativas de
respuestas; Siempre, Casi siempre, Casi nunca, y Nunca.
La confiabilidad fue de 0.985 para el cuestionario N° 1, de 0.916 para el
N° 2. Los resultados obtenidos permitieron determinar cómo lineamientos
para la planeación, preparación, y elaboración del presupuesto aunque
evidencia fallas.
29
Siguiendo el orden de ideas como procedimiento de planeación está
sistema de contabilidad, Estados de Ganancias y Pérdidas, manejo de
información, planeación presupuestaria, con ineficiencias en el
establecimiento de normas mercantiles y en el cumplimiento de ésta; los
procedimientos de control de gestión administrativa empleado son:
preparación de reportes financieros, Gráfica punto de equilibrio, Balance
General Comparativo, Análisis Estadístico y Pert, se formularon lineamientos
dirigidos a la Gerencia Administrativa.
Se recomendó implementar los lineamientos aquí sugeridos a fin de
favorecer el control de la gestión administrativa, en cuanto a su planeación
presupuestaria, de igual manera se exhorta a la empresa a realizar revisión
periódica de dichos lineamientos tanto trimestral al momento de su
implementación así como semestralmente tras su reconocimiento por parte
del personal.
Esta investigación aporta el rango metodológico en cuanto a los
indicadores de la dimensión perteneciente a los componentes de control
presupuestario, además de la diferente bibliografía para la recolección de
información para ese objetivo.
Según Yáber y Valarino (2008) que redactaron un artículo titulado
“Indicadores de gestión clave para unidades académicas universitarias”, la
cual fue republicada por la Revista Venezolana de Gerencia, año 13 edición
n. 37, la misma tuvo como propósito aplicar el modelo de Gerencia de
Sistemas Conductuales (G.S.C.) y el enfoque sistémico de organización y
30
gestión en una unidad académica universitaria. Se empleó en el diseño,
desarrollo, aplicación y evaluación de indicadores de desempeño clave en
una unidad académica universitaria venezolana. Se utilizaron indicadores
para las siguientes categorías de gestión: efecto, impacto, eficacia, eficiencia,
calidad y economía.
Así mismo los resultados obtenidos sugieren que la unidad académica
mejora sus indicadores de efecto, impacto, y eficiencia a través del tiempo y
tiene oportunidad de mejoras en las categorías de calidad y economía. Los
datos para analizar la eficacia no estuvieron disponibles para el momento del
estudio. Los resultados proporcionan pautas tanto para la formulación de
políticas académicas como para la toma de decisiones y ejecución de acciones
destinadas a corregir y mejorar el desempeño de esa dependencia universitaria.
Estos indicadores y los enfoques de donde se derivan, pueden
aplicarse a otras unidades académicas en la misma universidad o a otras
instituciones de educación superior que ofrezcan títulos o grados
académicos. Se concluye que medir y evaluar indicadores de gestión
constituyen prácticas para instrumentar la autorregulación y el control de la
gestión en las instituciones de educación superior.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas es la esencia de la investigación, de acuerdo
a que permite obtener los elementos y herramientas referentes a
la planificación financiera y al control presupuestario las cuales
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son respaldadas por autores que manejan estos conceptos desplegados
a continuación.
2.1. PLANIFICACIÓN
Según Goldefer y Aguilar (2006, p. 62), la planificación “es el proceso
que tiene como finalidad única la elaboración de un plan para lo cual se
requieren métodos, técnica y procedimiento, para su realización es necesaria
fuentes de información registros de estadísticos, estudios probabilísticos y
proyecciones”. Así mismo Welsch (2005 p. 125), dice que “la planificación
es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso
para lograrlos”. De igual manera Merino y López (2006, p. 168), afirman que
“la planificación es un conjunto de decisiones que se toman en relación al
camino el cual quiera tomar la empresa y además que permitan establecer
acciones racionales que conllevan a la toma de decisiones correctas para el
buen desarrollo de los objetivos empresariales”.
En cuanto a las relaciones de las definiciones todos los autores
convergen en sus ideas de que la planificación recolecta las herramientas
para lograr objetivos empresariales más efectivamente con un menor
derroche de recursos.
Basándose en lo descrito anteriormente se puede destacar que la
planificación es un proceso que se realiza para la toma de decisiones sobre
objetivos y estrategias empresariales, y para lo cual se requiere un conjunto
técnicas, procedimientos o técnicas, basados en un conjunto de estadísticas,
32
probabilidades y proyecciones tomadas del comportamiento normal en un
periodo anterior de la empresa y sus finanzas.
2.1.1. PLANIFICACIÓN FINANCIERA
De acuerdo a Ortiz (2005, p. 215) la planificación financiera “este
proceso descansa en la recopilación y análisis de información interna y
externa, mediante el se formula, desarrolla y controla la ejecución de las
decisiones financieras”. A su vez explica que “para alcanzar los objetivos
asignados a la gerencia financiera esta tiene la obligación de diseñar,
establecer y alimentar el sistema de información requerido para tomar
decisiones sustentadas en la objetividad y reducir los riesgos vinculados a la
improvisación en el plano financiero”.
Por otro lado Gitman (2003, p. 325), opina que “la planificación financiera
es un aspecto importante de las operaciones empresariales por que establece
el camino que guía, coordina y controla las acciones de las empresas para
alcanzar sus metas financieras”. También Brealey y Myers (2007, p. 193),
explican que la planificación financiera “es un producto palpable del proceso de
una empresa, que presenta la estrategia financiera y prevé sus consecuencias,
por medio de balances y aplicaciones de fondos denominados proforma, los
cuales sirven de referencia para la evaluación del comportamiento futuro.
En referencia a las diferencias entre los autores todos concuerdan en
diferentes maneras que la planificación financiera es un proceso que prevé
consecuencias a futuro en el ámbito fi nanciero de la empresa.
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En base a lo expuesto anteriormente se puede recolectar que la
planificación financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las
organizaciones en los procesos de toma de decisiones, de acuerdo a que
define el rumbo que tiene que seguir una organización para alcanzar sus
objetivos estratégicos financieros mediante un accionar armónico de todos
sus integrantes y funciones para lograr la finalidad del buen bienestar
financiero de la empresa.
2.1.1.1. PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO
De acuerdo a Ortega (2008), la planificación financiera a corto plazo, se
trata de un plan que contempla un futuro inmediato y los pormenores de lo
que la empresa pretende hacer en el lapso de 12 meses. Por medio de esta
aplicación el director financiero podrá visualizar hacia delante, anticipar las
eventualidades, prepararse para la contingencia, trazar las actividades
además de proporcionar una secuencia ordenada para el logro de los
objetivos. También Brealey y Myers (2007) define la planificación financiera a
corto plazo como aquel plan que no debe proyectarse por más de 12 meses,
y consiste, en asegurar que la empresa disponga de tesorería suficiente o
presupuesto para pagar cuentas y para que el endeudamiento y los
préstamos a corto plazo se tomen de forma favorable.
Para finalizar Gitman (2003), consiste en la evaluación de los movimientos
financieros y la situación financiera esperada en un plazo de tiempo máximo de
un año. Entre la correlación que tienen los autores de acuerdo a sus diferentes
34
puntos de vista tenemos que los tres convergen que la planificación a corto
plazo es la que se enfoca en un periodo rápido y consiste en que la empresa
tenga recursos necesarios para sus labores cotidianas.
Según lo descrito anteriormente por los autores podemos recoger que
la planificación financiera a corto plazo es la que consiste en un plan de un
año es cual está integrado por la planificación de los diferentes presupuestos
integrales de la organización para su funcionamiento diario.
A. PRESUPUESTO DE EGRESOS
En concordancia a Ortega (2008) los presupuestos de egresos es una
herramienta fundamental de la planificación financiera, pero los mismos deben
estar integrados en primera parte por los presupuestos de inventario costo de
producción y compras, además por los costos de distribución y administración,
el cálculo del impuesto sobre la renta, la aplicación de las utilidades laborales y
por la cuenta de otros egresos, los cuales en todo su conjunto de forma
integrada, pueden permitir a la organización alcanzar sus objetivos
empresariales en el transcurso del periodo de tiempo estimado para el mismo.
Por otra parte, Burbano (2005) relata que en el presupuesto de
egresos se incluyen todos los gastos y costes que representen una
disminución de los recursos financieros de una empresa. Además los mismo
constituyen el pago de productos o servicios que la empresa recibe del
exterior y que son necesarios para su operación y, fundamentalmente para
poder generar ventas.
35
Para finalizar, Brealey y Myers (2007) explica que “es el cual
incluye todos los gastos que tiene una empresa en un periodo de tiempo,
además, el mismo debe estar integrado en primera parte por los
presupuestos de inventario costo de producción y compras, además
por los costos de distribución y administración, el cálculo del impuesto
sobre la renta”.
Tal como los indican los autores Burbano (2005) y Brealey y Myers
(2007) convergen en parte de la teoría de Ortega (2008), de acuerdo a que el
ultimo describe a el presupuesto de egresos como el mismo en donde van
integrado los diferentes aspectos presupuestarios los cuales refieren la salida
de recursos tanto interna como externa parte en las ventas en un periodo
calculado de tiempo.
De acuerdo a lo anteriormente descrito podemos decir que el
presupuesto de egresos es el que está integrado por todos los presupuestos
que le representan una salida de activos a la empresa en un periodo
determinado de tiempo además de recolectar información para futuras
planificaciones necesarias para la empresa en la redacción de los objetivos
empresariales.
B. PRESUPUESTO DE INGRESO
Para el autor Ortega (2008 p. 82), los presupuestos de ingresos
juegan un papel muy fundamental dentro de la planificación financiera,
de acuerdo a que “es el primer paso que se debe implementar dentro
36
del programa presupuestal, en base a que esta fase proporciona los
medios para poder efectuar las operaciones de la empresas”, esto se debe
de acuerdo a que el mismo está conformado por los presupuestos de ventas
y el presupuestos de otros ingresos que son pilares en la base de la rutina
diaria empresarial.
Por otra parte el autor Burbano (2005, p. 212) no dice que el mismo “es
aquel que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar en
cierto periodo de tiempo. Para poder proyectar los ingresos de una empresa
es necesario conoce las unidades a vender, el precio de los productos y la
política de ventas implementadas”. De acuerdo a Ortiz (2005, p. 384) el
presupuesto de ingreso “se puede definir como el pronóstico de información
en un periodo definido de el mismo regulara el nivel de producción e
inventario que regulan el pronóstico de ventas el cual es el principal elemento
de ingreso de una empresa”.
En cuanto a las relaciones de las definiciones anteriores se
puede decir que los tres autores convergen en las partes crucial
en la cual describe que el presupuesto de ingresos es aquel que
predice cuanto lucro generara la empresa en todo concepto en un periodo de
tiempo determinado.
De lo descrito anteriormente podemos recatar que el presupuesto
de ingreso es aquel que permite proyectar los que va a ingresar a
las arcas de las empresas en un periodo determinado, además que
el mismo está conformado por los presupuestos de ventas y el
37
presupuestos de otros ingresos que son pilares en la base de la rutina
diaria empresarial.
C. PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Según Ortega (2008, p. 124) este presupuesto se refiere al mismo
como “es el que controla la cantidad de efectivo que la empresa debe tener
siempre disponible para poder afrontar las necesidades ordinarias de
recursos para efectuar las erogaciones correspondientes”. Además entre
líneas explica que este tipo de presupuestos deben considerar las diferentes
cuentas entre las que destacan, los cobros a los clientes, la cantidad de
salario a los trabajadores, los pagos a los proveedores, el impuesto al valor
agregado, los impuestos sobre ventas, entre otros, que conllevan el día a día
dentro de la empresa.
Por otra parte Gitman (2003, p. 327) dice que el presupuesto de caja o
efectivo “es un estado de los ingresos y gastos planeados de las empresas, y
a su vez los mismos se utilizan para determinar las necesidades de efectivo a
corto plazo, dedicando especial atención a la planificación de los excedentes
y faltantes de caja”.
Al mismo tiempo expone que ”estos presupuestos comprenden un plazo
no mayor a 12 meses, el cual puede ser menor dependiendo de la naturaleza
de la empresa los mismos puede ser hasta mensual de acuerdo a que se
manejan flujos de efectivos pequeños”. Por otra parte Van Horne (2003, p.
129), explica que este presupuesto “Es el pronóstico de flujos futuros de
38
efectivo de una empresa con base en los cobros y pagos, y por lo general se
realiza en un periodo mensual, además el mismo se calcula mediante una
proyección de efectivo de una empresa a lo largo de diferentes periodos”.
Como resultado de lo anterior se puede determinar que los autores
convergen que este presupuesto es el pronóstico de efectivo mínimo o
liquidez que debe tener la empresa para poder operar en un periodo de
tiempo determinado.
De acuerdo a lo descrito anteriormente por los autores entendemos al
presupuesto de efectivo o caja como el activo que da cuenta de la cantidad
de efectivo que maneja la empresa en un periodo de tiempo, y el cual
representa al mismo tiempo el estado de liquidez que presenta la misma ante
sus acreedores.
D. ESTADOS DE PROFORMA
Según Ortega (2008), los estados de proforma se proyectan de forma
financiera. Los estados financieros pro forma de la empresa muestra los
ingresos y costos esperados para el año siguiente, en tanto que el balance,
en tanto que el balance muestra la posición financiera esperada, es decir,
activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo pronosticado. Por otro
lado para Ross, Westerfield y Jaffe (2006), describe que un estado proforma
se compone de un balance pronosticado, los estados de resultados y un
estado de flujos de efectivo, lo cual significa que los mismos son la forma que
se utiliza para resumir los diferentes acontecimientos proyectados en el futuro.
39
Por otra parte Van Horne (2003, p. 136), explica que los mismo “Son
estados financieros que están proyectados en el futuro, basados en las
condiciones que los directivos esperan encontrar y las acciones que desea
emprender los mismos en un periodo largo de tiempo e incluyen cálculos
esperado de todos los activos y pasivo”.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto los autores convergen en que
los estados proforma se componen en resumir los resultados proyectados a
futuro en parte de los estados de flujo de efectivo e estados de resultados
que controlan el activo y pasivo de la empresa.
Según lo expuesto anteriormente por los autores se puede considerar
que los estados de proforma recolecta los datos de ingresos y egresos que
va a tener la organización en un futuro o en el próximo periodo, y la misma se
encuentra representado por balance pronosticado, los estados de resultados
y un estado de flujos de efectivo.
2.1.1.2. PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO
En cuanto a esto Ortega (2008) afirma que la planificación financiera
es aquella que se centra en su demasía en los objetivos de la
empresa a largo plazo, en las inversiones que se necesitaran para
alcanzar esos objetivos, además de la financiación con la cual tiene
que contar la organización, además de los aspectos importantes que
los describimos como una política de dividendos, dependiendo de la
rentabilidad que recogen los accionistas, y la más importante una estructura
40
capital conservadora, lo cual puede permitir una mayor confianza en la
emisión de acciones nuevas.
Por otro lado Gitman (2003) agrega que los planes financieros a largo
plazo forman parte de una estrategia integrada, junto con los planes de
producción y de marketing, conducen a la empresa hacia las metas
estratégicas. Por su parte Olsina (2009, p. 242) recopila que esta “integra un
plan o conjunto de previsiones articuladas y coordinadas en el plan general
con el fin de prever, desde el punto de vista financiera el futuro de la empresa
a largo plazo, así como las acciones a comprender para alcanzarlas”, así
mismo explica que esta se puede conllevar en un periodo de 2 a 10 años
dependiendo de la magnitud de los objetivos empresariales trazados.
De acuerdo a lo relatado anteriormente por los autores se puede
decir que la planificación financiera a largo plazo, se preocupa de cuestiones
de expansión, evolución tecnológica, localización o diversificación de la
empresa y que viene constituida en un periodo de tiempo que constituye de
dos a diez años.
A. OBJETIVOS DE PLANEACIÓN A LARGO PLAZO
Según Ortega (2008), los objetivos que debe seguir la empresa con la
planificación a largo plazo se definen como, proporcionar una imagen de lo
que será la empresa, mantener un curso sostenido de acción, permitir la
toma de decisiones, evaluar el factor humano clave, facilitar los
financiamientos futuros; lograr el desarrollo técnicos en todos los campos y
41
por ultimo evaluar el futuro de la empresa. Según Brealey y Myers (2007), los
objetivos de la planificación financiera a largo plazo se deben presentar en
los objetivos generales de la empresa a largo término, las inversiones que se
necesitan para alcanzar esos objetivos y la financiación que se debe obtener.
Para finalizar de acuerdo a Mazón, Olcina y Aguilá (2003), los objetivos
empresariales están condicionados por la situación actual de la empresa, por
el análisis de la evolución previsible del entorno, y por la evolución prevista
de la situación interna de la empresa. Estos objetivos a largo plazo
normalmente son elaborados por la alta dirección de la empresa y los
mismos se pueden plantear tanto cualitativamente como cuantitativamente.
Para resumir lo anteriormente explicado se puede decir que los autores
concuerdan en que los objetivos empresariales son importantes de acuerdo a
que los mismos describen la dirección hacia donde se quiere llevar a la
empresa en un futuro no tan lejano, como el camino a seguir con respecto a
las acciones que se tomaran para la consecución de los mismos.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto por los autores podemos
recatar que los objetivos de la planificación financiera a largo plazo son
aquellas que marcan las pautas en la organización en cuanto a lo que se va
a hacer en el futuro de la empresa en cuanto a la imagen de la empresa.
B. PRESUPUESTO DE CAPITAL
Para Ortega (2008) un presupuesto de capital es de suma importancia,
porque en él se puede expresar un proyecto de inversión en la forma de una
42
distribución de probabilidades de los flujos de efectivo, lo cual puede afectar
la naturaleza del riesgo del negocio, como también puede afectar la tasa de
rendimiento por los inversionistas.
Por otra parte Ross y otros (2006) no dice que el presupuesto de capital
“es una de los aspectos más importantes de las finanzas, puesto que la
empresa decide financiar sus operaciones de la estructura del capital, y la
manera en que la misma administra sus actividades, son sin duda aspectos
de interés, de acuerdo a que los activos fijos son los que definen el negocio
de la empresa. En otro orden los autores Besley y Brigham (2008, p. 194)
explican que la misma “es una descripción de los gastos planeados en
activos fijos, además que el mismo se encarga de analizar proyectos y
decidir cuales inversiones son rentables y en cuales se deben tomar”.
De acuerdo a lo anteriormente descrito por los autores se puede
deducir que los mismos convergen en que el presupuesto de capital
es un aspecto importante porque de acuerdo a este muchas empresas
toman decisiones de inversión a futuro tanto en proyecto como en
activos por cuanto es de vital importancia para las finanzas a largo plazo de
la empresa.
Por lo descrito anteriormente podemos describir al presupuesto de
capital el que expresa un proyecto de inversión en la forma de una
distribución de probabilidades por los flujos de efectivo, son sin duda
aspectos de interés, de acuerdo a que los activos fijos son los que definen el
negocio de la empresa.
43
C. COSTO DE CAPITAL
Según Ortega (2008, p. 153) el costo de capital “es la tasa de
rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que
valor en el mercado permanezca inalterado, al mismo tiempo es la tasa de
descuento de las utilidades futuras”. Por lo tanto se puede decir que es de
suma importancia que el director de finanzas o la gerencia utilicen
herramientas necesarias para la toma de decisiones sobre inversiones que
más le convengan a la organización.
Continuando de acuerdo a Mayer, McGuigan y Kretlow (2005, p. 254),
el costo de capital “se define como la tasa que debe pagar la empresa por la
deuda, las acciones preferentes y comunes y/o las utilidades retenidas que
utiliza para financiar sus nuevas inversiones en activos”. Para finalizar
Ehrhardt y Brigham (2007, p. 163), explican que el costo de capital “es el
factor clave al elegir la mezcla de pasivo/capital contable con la cual se
financiara la compañía, y se puede recatar que el mismo es el elemento
clave en las decisiones de negocios”.
En cuanto a la similitud de lo expuesto anteriormente por los
autores se puede tomar que los mismo divergen de acuerdo a que Ehrhardt y
Brigham (2007) y Ortega (2008), conceptualizan el costo de capital
de una manera más general en el torno administrativa en cambio, Mayer,
McGuigan y Kretlow (2005) la conceptualiza de una manera más técnica en
el plano de la contabilidad.
44
Por lo explicado anteriormente podemos describir al costo de
capital como la tasa de descuento que tiene una empresa ajustada al
riesgo obtenido o acogido mediante las deudas a corto y largo plazo
obtenidas de una empresa y la capacidad que tiene esta empresa para poder
pagar estas deudas.
D. INVERSIONES
Ortega (2008, p. 358) explica que “la inversión es el acto mediante el
cual se adquieren bienes con el ánimo de obtener ingresos o rentas a lo largo
del tiempo. También se refiere al empleo de capital en algún tipo de actividad
con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar
a un consumo actual y cierto a cambio de obtener unos beneficios futuros y
distribuidos en el tiempo”. En cambio Hernández, Hernández y Hernández
(2005, p. 32) explican que “las inversiones son erogaciones que se utilizan
para tener una utilidad o beneficio esperado y que el mismo no pierda valor
en el trascurso del tiempo”.
Para finalizar Gitman y Joehnk (2005, p. 152), explica que las
inversiones “son simplemente cualquier instrumento en la que se pueden
colocar unos fondos con la esperanza que generaran rentas positivas, y/o su
valor aumentara o se mantendrá en el tiempo”.
En cuanto a lo expuesto anteriormente por los autores se
puede describir que ellos convergen de acuerdo a que explica
que las inversiones son erogaciones o un instrumento lo cual se
45
utiliza para que un activo no pierda su valor o aumente en el transcurso
del tiempo.
Según lo descrito por los autores anteriormente podemos recatar que la
inversión es simplemente un instrumento a el cual se le va a colocar unos
fondos o activos. Para que estos mantengan su valor a través del el tiempo o
aumenten en el mejor de los casos.
2.2. CONTROL
Al respecto Burbano (2005, p. 245) indica que este significa “medir si
los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las
variaciones”. Por otra parte Koontz y Weihrich (2004) explica que el control
consiste en medir y corregir el desempeño individual para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes. Además Estupiñan (2006, p. 95), explica
que la misma “implica la medición del desempeño con bases, meta y planes,
la detección d desviaciones respecto de las normas y la contribución a la
corrección de estas”.
Por otro lado, Pérez (2006, p. 64), define que el control “es aquella
función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes
prefijados en los planes de planificación. El mismo se centra en actuar para
que los resultados generados en las fases que le preceden sean los
deseados”.
En cuanto a la similitud del criterio de los autores, se puede afirmar que
los mismos convergen a que el control es la función la cual tiene como
46
objetivos asegurar el logro de los objetivos o actividades fijadas
específicamente para evitar problemas a futuro.
En resumen de lo descrito anteriormente control tiene como fin señalar
las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente, además este busca corregir y medir el desempeño de los
trabajadores en un punto definido del tiempo, además de que busca el
alcance de los objetivos de la organización en concordancia con lo
establecido.
2.2.1. CONTROL PRESUPUESTARIO
Para Burbano (2005, p. 256), el control presupuestario “es el de
mantener el plan de operaciones dentro de los límites razonables, mediante
en el que se comparan unos resultados reales frente a los presupuestados y a
partir de eso se determina la variabilidad de tomar medidas correctivas”. Por
otra parte Cárdenas y Nápoles (2005, p. 136) describen que “el control
presupuestal es un instrumento elaborado de datos estimados y pronósticos
que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones,
los cuales se comparan con los datos reales del mismo periodo”.
En otro orden de ideas Estupiñan (2006, p. 210) redacta que el control
presupuestario “comprende las acciones llevadas a cabo por los directivos con
el fin de alcanzar los objetivos establecidos en la planificación, además de las
acciones necesarias para que todas las partes de la organización funcionen de
manera coordinada y consistente con la política de la organización”.
47
En cuanto a las relaciones de las definiciones expuestas por los autores
tenemos que los mismos divergen de acuerdo a que Burbano (2005) y
Cárdenas y Nápoles (2005), describen al control presupuestario como un
instrumento que permite manejar sus operaciones en el ámbito financiero, en
cambio, Estupiñan (2006) la describe de una manera más practica dentro del
control interno de una empresa.
De acuerdo por lo descrito anteriormente por los autores se
puede decir que el control presupuestario es el proceso de descubrir
qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus
datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar
las diferencias.
2.2.1.1. COMPONENTES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
Según Estupiñan (2006) afirma que los componentes interrelacionados
que se derivan de la forma de como la administración maneja el ente y están
integrados a los procesos administrativos se clasifican como, ambiente de
control, evaluación de riesgos, actividad de control, información y
comunicación y supervisión y monitoreo. Según Coopers y Lybrand (2005) y
Pérez (2006) concuerdan en que el marco integrado de control que plantea
consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la
dirección, e integrados al proceso de gestión entre los cuales tenemos,
ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión.
48
Por otra parte Gitman (2003) refiere que existe también una relación
directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la
información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes
referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la
gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y
la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los
componentes.
De acuerdo a lo expuestos con los autores anteriormente se pude decir
que los mismos convergen que los componentes de todo control dentro de
una empresa tiene que estar conformado por el ambiente de control,
evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y
Supervisión aunque este descrito de diferentes maneras.
Estudiando lo expuesto por los autores podemos llegar a la conclusión
que los componentes de control presupuestario están constituidos por
ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión.
A. AMBIENTE DE CONTROL
Para Estupiñan (2006, p. 221), el ambiente de control “consiste en el
establecimiento de un entorno e influencia la actividad del personal
con respecto al control de su actividades”. De igual manera, el autor
acota que el ambiente de control tiene gran influencia en la forma
49
como se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se
minimizan los riesgos.
Por otra parte, Coopers y Lybrand (2005), señalan que es el encargado
de dar el tono de una organización influenciando la conciencia de control de
sus empleados, es decir, es el fundamento de los demás componentes
proporcionando, disciplina y estructura. También Bermúdez (2005, p. 356)
explica que el ambiente de control “reconoce que el personal constituye el
fundamento esencial de toda la actividad empresarial, con sus valores éticos
y cualidades que influencian el medio o ambiente en el cual actúan. Esto es,
el motor que dirige y encausa al ente fundamento de la interacción con los
otros cuatro elementos”.
En concordancia con lo que exponen los autores podemos concluir que
los mismos convergen que el mismo va enfocado a que en la empresa se
tenga un clima de influenciado hacia el control de sus empleados por parte
de la ética y el compromiso de los mismo hacia la empresas.
Para concluir se puede decir que el ambiente de control es el clima de
control que surge en la conciencia individual y grupal de los integrantes de
una organización, dada por la influencia de la integridad y valores éticos
personales.
B. EVALUACIÓN DE RIESGOS
Estupiñan (2006, p. 223) señala que, “es la identificación y análisis de
riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la
50
forma en que tales riesgos deben ser mejorados”. Por otra parte el autor
señala que el mismo se refiere a mecanismos necesarios para identificar y
manejar riesgos específicos asociados con los cambios. Por otra parte
Gibson (2006, p. 389) explica que la evaluación de riesgos “consiste en
identificar los riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar
luego las medidas para enfrentarlos”.
Para finalizar Bermúdez (2005) relata que la evaluación de riesgos
se fundamentan al señalar los objetivos claros para el debido funcionamiento
de la empresa debe ser consistente de los riesgos que entrañan, y
determinar la manera de identificarlos, enfrentarlos para neutralizarlos y
minimizar su acción.
De las evidencias anteriores descritas por los autores se puede concluir
que los mismos convergen en que la evaluación de riesgos consiste en la
planificación del trazo de objetivos claros que eviten desvíos innecesarios
que pueda presentar un riesgo innecesario para el mismo.
Tomando en cuenta lo expuesto por los autores anteriormente podemos
decir que la evaluación de riesgos es la medición y evaluación de los
objetivos empresariales para disminuir ese rango de probabilidad que tienen
las cosas de salir de otra manera no favorable a la empresa y su futuro.
C. ACTIVIDAD DE CONTROL
Para Estupiñan (2006), son aquellas que realizan la gerencia y demás
personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades
51
asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y
procedimientos. Por otro lado Coopers y Lybrand (2005), explican que las
actividades de control so las políticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que la directivas administrativas se lleven a cabo, por medio de las
cuales se obtiene la seguridad de que se tomaron las acciones necesarias
que permitan dirigir los riesgos hacia el logro de los objetivos de la entidad.
Para concluir con las reseñas de los autores tenemos a Bermúdez
(2005), quien explica que las actividades de control las constituyen las
políticas, sistemas y procedimientos definidos por la administración para
contrarrestar los riesgos y asegurar el logro de los objetivos empresariales.
De lo anterior se puede tomar que los autores convergen en que las
actividades de control son un conjunto de políticas, sistemas y
procedimientos redactados por la administración de la empresa que mantiene
el curso correcto hacia la ejecución de los objetivos de la entidad.
En cuanto a lo anteriormente descrito podemos describir como la que
se realizan por medio de los trabajadores de una empresa mediante las
actividades asignadas a cada uno. Las cua les se encuentran reflejadas en
las políticas y procedimientos cotidianos de la empresa.
D. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Estupiñan (2006) afirma que, los sistemas de información y
comunicación para que funcione como componente efectivo de control deben
presentar las siguientes características, oportunidad, actualización,
52
razonabilidad y accesibilidad, estos describe que la comunicación es
importante a todos niveles de la organización deben existir adecuados
canales para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control
de sus actividades.
Por otra parte Coopers y Lybrand (2005), consideran que deben
identificarse, capturarse y comunicarse la información pertinente en una
forma y en un tiempo requerido, permitiendo a los empleados cumplir con sus
responsabilidades. Además el autor explica que los sistemas de información
son una importante herramienta estratégica, de acuerdo a que facilitan la
generación de reportes contentivos de información operacional y financiera
relacionada y cumplimiento que hace posible controlar y operar el negocio.
Para finalizar Bermúdez (2005) relata que la información y
comunicación se deriva de la obtención, producción de información y su
oportuno y correcto empleo del mismo, los cuales son ayuda incuestionable
para la conducción, administración y control de las operaciones”.
De acuerdo a lo expuestos anteriormente se concluye que los autores
convergen en que la información y comunicación en una empresa es una
herramienta muy importante para el flujo de trabajo en las organizaciones
como su producción, correcto manejo y su obtención que significara un
correcto uso del mismo.
En cuanto a este punto se puede recatar que la información y
comunicación es muy importante para el control porque ellas ayudan a la
administración de la empresa a tener control más férreo en cuanto a sus
53
actividades conectadas entre toda la organización para poder detectar fallas
de una manera más efectiva, además de tener una retroalimentación
constante en todos los departamentos de la empresa como parte de esa
retroalimentación.
E. SUPERVISIÓN
Estupiñan (2006) señala que la supervisión y monitoreo están
diseñadas para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para
ello se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y limitaciones
inherentes al control, sin embargo las condiciones evolucionan, debido tanto
a factores externos como internos, provocando que los controles pierdan
eficiencia. Por otro lado según Coopers y Lybrand (2005, p. 186) describe
“que estos procesos se realizan por medio de actividades de monitoreo
ongoing, que significa estar actualmente en proceso, y al mismo tiempo se
denomina como en tiempo real en la medida que ocurren los
acontecimientos.
Para finalizar Bermúdez (2005) explica que la supervisión y monitoreo
suscribe en el seguimiento continuo a todo el proceso administrativo y
operativo, el cual es definitivo para mejorar el sistema y efectuar las
modificaciones que se consideren necesarias.
Con respecto a lo anterior explicado por los autores se puede deducir
que los mismos divergen de acuerdo a que Estupiñan (2006), la describe que
estas están diseñadas para realizarse cuando sea necesaria. En cambio los
54
autores Coopers y Lybrand (2005) y Bermúdez (2005), dice que estos se
realizan al mismo tiempo en lo cual se realiza la actividad.
De acuerdo con lo anteriormente descrito podemos recatar que la
supervisión u monitoreo de las actividades de la empresa en el plano
financiero es lo más importante dentro de este marco de acuerdo a que esta
controla las acciones que se realizan en la empresa por diferentes medios,
para evitar desviaciones de los objetivos planteados con anterioridad en el
proceso de planificación.
2.2.1.2. TIPOS DE CONTROL PRESUPUESTARIO
Según los autores Welsch (2005) y Robbins y Decenzo (2003),
concuerdan en que los tipos de control se deben en tres partes el cual los
conoceremos como, control previo, control concurrente o perceptivo y control
posterior los cuales se describirán a continuación.
Por otra parte Rodríguez (2003) reseña que los tipos de
control en una organización se puede adoptar de tres formas
dependiendo de la situación las cuales son, antes de que empiece
una actividad o control previo, mientras la actividad se lleva a cabo el
cual es control concurrente, y después de que la actividad haya concluido o
control posterior.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto por los autores se puede decir
que ellos convergen en que los tipos de control se dividen en control previo,
control concurrente y control posterior.
55
Para concluir se puede recatar que los tipos de control presupuestario
se pueden acoplar en cualquier organización con respecto a sus sistemas de
trabajo y necesidad que estas tengan en un momento especifico y estas se
dividen en tres tipos control previo, concurrente y posterior.
A. CONTROL PREVIO
En primera parte tenemos a Welsch (2005, p 86) que explica “este tipo
de control se ejerce previamente a la acción para asegurar que los recursos y
el personal necesario y se tengan listos para iniciar las actividades”. De
acuerdo a Robbins y Decenzo (2003, p. 144), “el control previo es aquel que
previene los problemas de manera anticipada, de acuerdo a que se efectúa
antes de realizar las actividades programadas”.
Para finalizar Rodríguez (2003, p. 361) explica que el control
previo “es el que intenta anticiparse a los problemas o desviaciones
con anticipación a su ocurrencia. Es el tipo más deseable de control ya
que previene los problemas de manera anticipada y la misma está dirigida
hacia el futuro”.
En cuanto a la similitud en lo propuestos de los autores podemos decir
que los mismos convergen en que el control previo es aquel que se realiza
antes de realizarse la actividad más concretamente en el proceso de
planeación de la misma.
De acuerdo con lo descrito anteriormente por lo autores podemos
acertar que el control previo es el cual se realiza al momento de planear la
56
acción esto quiere decir que la misma se realiza previa a la acción, además
este permite anticiparse a la creación de problemas antes de empezar una
acción en especifico.
B. CONTROL CONCURRENTE
Según Welsch (2005, p. 87) el cual describe que “este tipo de control
tiene como objetivo vigilar mediante la observación personal e informes, las
actividades concurrentes para asegurar que se cumplan las políticas y los
procedimientos que están sobre la marcha”. A su vez explica que este se
produce al mismo tiempo que se realiza la actividad controlada. También
tiene carácter preventivo.
Por su parte Benavides y Pérez (2004, p. 138), comenta que “este
tipo de control se ejerce durante la realización de los planes, para
asumir en ese momento las medidas correctivas. Para finalizar
Rodríguez (2003, p. 363) relata que el control concurrente es el
que ocurre cuando está teniendo lugar una actividad, es la supervisión
directa y el mismo se establece mientras el trabajo se reali za, la
administración puede corregir los problemas, antes de que se vuelvan
muy costosos.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto se puede notar que en el
mismo los autores convergen en los estatutos en que el control concurrente
es aquel que se realiza al mismo tiempo que la actividad y que el mismo
también tiene carácter preventivo.
57
De acuerdo a lo anterior se puede finalizar que este tipo de control tiene
como objetivo manejar la acción mientras se está produciendo, para que se
puedan hacer las medidas correctivas mientras se realiza la acción una de
las formas de información es por medio de informes periódicos del el avance
de la acción.
C. CONTROL POSTERIOR
De acuerdo a Welsch (2005) señala que este tipo de control
presupuestario permite la reimplantación concentrando la atención sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras, básicamente se
fundamenta en el registro de resultados anteriores para prevenir
desviaciones o modificaciones futuras.
Según Robbins y Decenzo (2003, p. 147), “este tipo de control
descansa en la retroalimentación, de acuerdo a que el control
tiene lugar después de la acción, su objeto es suministrar información
para comparar los resultados obtenidos en relación con los
establecidos”. Además Rodríguez (2003) explica que el control
posterior es el tipo más común en la práctica y es histórico, quiere
decir, que se recata al pasado, a medida de que la actividad ya
haya ocurrido.
En los que respecta a la coincidencia entre los criterios de los autores
los mismos convergen en que el control posterior es el control que se realiza
después de concluida la actividad, este se realiza normalmente en
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actividades que son repetitivas de acuerdo que es más fácil identificar los
errores de este modo.
Se puede decir que este tipo de control es posterior de acuerdo a que
se realiza después de realizada la actividad y busca corregir los errores del
ciclo o la actividad pasada para que no afecte una nueva.
2.2.1.3. MEDIDAS DE CONTROL PRESUPUESTARIO
Según Rubio (2007), las medidas de control presupuestario conciernen
a una serie de elementos vinculados al manejo del presupuesto con
disposiciones previas para el resguardo de eventualidades imprevistas, vistas
también como ajustes necesarios en la búsqueda de alcance de beneficio en
las partes involucradas. Y en lo cual concuerda con Mira (2006) y Muñiz
(2009) que la misma se representa mediante tres principales fuentes de
información las cuales se conocen como, auditorías internas, contabilidad e
indicadores de gestión los cuales son la forma que tienen los administradores
de control de cuentas en las organizaciones.
En cuanto a las medidas del control presupuestario los autores
convergen en que estas son medidas que se toman para el control en una
manera más administrativa, y los cuales se dividen en auditorias, contabilidad
y informes de gestión.
De acuerdo a lo anterior expuesto se puede destacar que las medidas
de control son medios de control los cuales buscan regular las actividades de
la organización en la manera de que sus trabajadores tengan arraigado el
59
control y sea una parte cotidiana de su trabajo, este se divide en tres
principales que son auditorias, contabilidad y informe de gestión.
A. AUDITORIAS
Para Rubio (2007, p. 264) la auditoria “tiene por objeto verificar los
diferentes procedimientos y sistemas de control interno establecidos por una
empresa con el fin de conocer si funcionan como se había previsto, al tiempo
de ofrecer a la gerencia posibles cambios o mejoras en los mismos”.
Por otra parte Muñiz (2009, p. 354) la describe en términos generales
como “es el examen de las demostraciones y los registros administrativos. En
la cual se observa con exactitud. Integridad y autenticidad de las
demostraciones, registros y documentos suministrados por el trabajador o
departamento auditado”. Para concluir según Madariaga (2004) las auditorias
en general es un examen sistemático de los estados financieros, registros y
operaciones con la finalidad de determinar si están de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados, con las políticas
establecidas por la dirección y cualquier otro tipo de exigencias.
Por lo anteriormente descrito por los autores se puede tomar que ellos
convergen en que la auditoria es el objeto de revisión de procedimientos y
sistemas para saber si los mismos están orientados en el camino deseado.
Según lo aportado por los autores podemos describir que las auditorias
son una parte muy importante del control de acuerdo a que la misma
tiene como objetivo, verificar y los diferentes sistemas de control realizados
60
en cuanto al control con el fin de conocer si funcionan de manera correcta, y
es una de las maneras más directas de control sobre los departamentos de
una empresa.
B. CONTABILIDAD
Según el autor Rubio (2007, p. 259) la contabilidad podemos describirla
como “es aquella técnica empresarial que permite llegar a conocer la
situación de la empresa en un momento concreto, así como su evolución a lo
largo de un determinado periodo de tiempo.
Por otro lado esta Horngren (2006, p. 151), quien nos relata que “la
contabilidades son el sistema de información que mide las actividades de las
empresas, procesa eso resultados en estados y se lo comunica a los
tomadores de decisiones. También nos relata que el frecuente que se llame a
la contabilidad el “lenguaje de los negocios” de acuerdo de que cuanto mejor
se comprenda este lenguaje mejores posibilidades va a tener el gerente o
administrador de tomar una buena decisión.
Para finalizar Escobar, López y Tamayo (2008, p. 75), describen que la
contabilidad “es el registro de las operaciones que realiza la empresa a lo
cual implica variaciones en sus elementos patrimoniales tanto económicos
como financieros determinando un resultado obtenido en cada ejercicio
económico.
Para resumir lo anteriormente explicado se puede decir que los autores
convergen en que la contabilidad es un sistema de información que permite a
61
la empresa medir sus actividades, y las cuales permite a los directivos
conocer la situación financiera y hacer correcciones de errores que se estén
produciendo.
Por lo descrito anteriormente por los autores se puede definir a la
contabilidad como un sistema de información que mide las actividades
financieras, de acuerdo a que la misma permite tener en cuenta la situación
financiera en la cual se encuentra financieramente la empresa.
C. INDICADORES DE GESTIÓN
Según Rubio (2007, p. 216) los indicadores de gestión se describen
como, “datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de
la administración de una empresa. A su vez, ayudan a delinear los cursos de
acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las
deviaciones encontradas.
Por otra parte Mira (2006, p. 201) presenta que un indicador de gestión
“es implementar en un sistema adecuado para calcular la gestión o la
administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuarse y
realizarse en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el
mediano y largo plazo”, mediante un buen sistema de información que
permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.
Por último tenemos a Serna (2004, p. 164) quien indica que los
indicadores de gestión son medidas para determinar el éxito de un proyecto o
una organización, los cuales suelen utilizarse para evaluar el desempeño y
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resultados, y además están ligados con resultados cuantificables, como
ventas anuales o reducción del costo en manufactura.
En cuanto a las relaciones de las definiciones de los autores las mismas
convergen en que los indicadores de gestión es un sistema adecuado para
administrar la gestión colectiva administrativa además de calcular el
desempeño de los empleados en un periodo de tiempo determinado.
De acuerdo a lo descrito anteriormente por los autores podemos recatar
que los indicadores de gestión es un mecanismo de control que ayuda a las
empresas a apreciar y evaluar el desempeño de los trabajadores de una
empresa con el fin de que se puedan efectuarse y realizarse en posiciones
estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo.
3. SISTEMATIZACIÓN DE LAS VARIABLES
3.1. VARIABLE 1
3.1.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Planificación Financiera.
3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Ortiz (2005 p. 198), “la planificación financiera descansa en la
recopilación. El procesamiento y análisis de información interna y externa
mediante la cual, formula, desarrolla y controla la ejecución de decisiones
financieras a corto y largo plazo”.
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3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se puede decir que la planificación financiera es el producto en físico
del desempeño empresarial, la cual desarrolla, maneja y distribuye las
diferentes actividades que se realizaran en un plano temporal, además de las
formas las cuales las empresas van a distribuir su recurso económico para el
buen funcionamiento y crecimiento de las mismas.
3.2. VARIABLE 2
3.2.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Control Presupuestario.
3.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Para Cárdenas y Nápoles (2005, p. 86), el control presupuestal es un
instrumento elaborado con datos estimados y pronósticos que deben ser
utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos
contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo.
3.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
En este propósito se puede describir al control presupuestario como el
medio en los cuales los departamentos de una empresa o una empresa en
su todo tienen oportunidad de medir, examinar sus operaciones y al mismo
tiempo crear límites para el buen manejo de los recursos financieros.
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Cuadro 1 Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Determinar la relación entre planificación financiera y gestión presupuestaria para las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Reconocer la planificación a corto plazo existente en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
Planificación a Corto Plazo
- Presupuesto de egresos
- Presupuesto de Ingreso
- Presupuesto de efectivo
- Estados de Proforma
Determinar la planificación a largo plazo existente en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo
Planificación a Largo Plazo
- Objetivos de planificación a largo plazo
- Presupuesto de Capital
- Costo de Capital
- Inversiones
Determinar los componentes del control presupuestario existentes en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo
CONTROL PRESUPUESTARIO
Componentes del Control
Presupuestario
- Ambiente de control
- Evaluación de riesgo
- Actividad de control
- Sistemas de Información
- Supervisión
Identificar los tipos de control presupuestario existentes en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo
Tipos de Control Presupuestario
- Control Previo
- Control concurrente
- Control Posterior
Identificar las medidas de control presupuestario existente en las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo
Medidas de Control
Presupuestario
- Auditorias
- Contabilidad General
- Indicadores de gestión
Establecer la asociación entre planificación financiera y gestión presupuestaria para las empresas del sector consultor de ingeniería, en el municipio Maracaibo
Este objetivo será alcanzado por medio del tratamiento estadístico de los resultados obtenidos en esta investigación
Fuente: Duarte (2013).