cuadro de mando calidad, tiempo y teoria de restricciones (tdr)

5/11/2018 Cuadro de Mando Calidad, Tiempo y Teoria de Restricciones (TDR) - slidepdf.com

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CUADRO DE MANDO CALIDAD, TIEMPO YTEORIA DE RESTRICCIONES (TDR)



UNIVERSIDAD DE LA TERCERA EDAD

(UTE)

ESCUELA DE CIENCIAS ECONOMICAS

CARRERA : LICENCIATURA EN CONTABILIDAD

ASIGNATURA : CONTABILIDAD DE COSTOS II

TEMA : CUADRO DE MANDO CALIDAD, TIEMPO

Y TEORIA DE RESTRICCIONES (TDR)

FACILITADOR : ANGEL PEREZ

PARTICIPANTES : LEDYS DIAZ 2009-2002-473

MAXIMO S. JAQUEZ 2009-2002-442

FECHA : 07 DE JULIO DE 2011

SANTO DOMINGO, R. D.



INDICEINTRODUCCION ............................................................................................................................................ I

OBJETIVOS .................................................................................................................................................... I

CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA.................................................................................... 1

Perspectiva Financiera: Costos de Calidad ..................................................................................................... 2

Perspectiva del Cliente: Medidas No Financieras de Satisfacción del Cliente ................................................ 2

Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la

Calidad ........................................................................................................................................................... 3

Graficas de Control .................................................................................................................................... 3

Diagrama de Pareto ................................................................................................................................... 4

Diagramas de Causa y Efecto ..................................................................................................................... 4

Medidas no financieras del proceso de negocios interno de calidad ........................................................ 5

Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la

Calidad ........................................................................................................................................................... 6

Evaluacion de la Calidad del Desempeño ....................................................................................................... 7

EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA ................................................................................. 8

Tiempo de Respuesta al Cliente y Desempeño Oportuno............................................................................... 8

Causantes y Costos del Tiempo ................................................................................................................. 8

TEORIA DE RESTRICCIONES Y ANALISIS DE LA CONTRIBUCION VARIABLE DE CORTO PLAZO ...................... 12

Administración de Cuellos de Botella ........................................................................................................... 12

Cuadro de mando y medidas de tiempo.................................................................................................. 13

CONCLUSIÓN .............................................................................................................................................. III

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................. IV



I

INTRODUCCION

Cada vez más, las compañías realizan esfuerzos para elaborar productos o servicios de

mejor calidad. El compromiso entre cada empleado de la empresa juega un papel

preponderante, lo que ayuda a incrementar la calidad en las operaciones de cada

departamento, desde el ama de llaves hasta el gerente. A través de un monitoreo constante

de la eficiencia, las descomposturas y las variaciones en los niveles esperados de calidad, o

cualquier cosa que no cumpla con los objetivos de servicios, debe ser analizada y tratada

mediantes reuniones semanales del personal en un esfuerzo por asegurarse de que no ocurra

de nuevo. Todo el personal, desde el gerente general hasta el recepcionista debe estar

enfocado en la satisfacción del cliente y las expectativas de calidad que posee, de manera

que puedan realizar una publicidad sana de la empresa.

Vivimos en tiempos donde los clientes cada vez son más exigentes en los estándares de

calidad y tiempo de espera en la entrega de los productos o servicios. Los gerentes paramejora continuamente la calidad, debe buscar alternativas económicas que apoyen a toma

de decisiones, y a la búsqueda de métodos que permitan hacer un uso eficiente de los

recursos limitados (restricciones), así como obtener ventajas competitivas en el mercado.

OBJETIVOS



II

OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer sobre las ventajas y desventajas de un cuadro de mando: calidad,tiempo y teoría de restricciones (TDR)

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Explicar las cuatro categorías de costos en un programa de costos de calidad.

Utilizar tres métodos para identificar los problemas de calidad.

Identificar los costos relevantes y los beneficios de los programas de mejoramiento

de calidad.

Describir los beneficios de las medidas de calidad financieras y no financieras.

Aplicar tres medidas de la teoría de las restricciones.



1

CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA

La Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad (American Society for Quality

Control) define la calidad como el total de rasgos y características de un producto o

servicio, fabricado o realizado según las especificaciones para la satisfacción de los clientes

al tiempo de la compra y durante su uso. Muchas compañías importantes de diferentes

países han enfatizado que la calidad es una iniciativa estratégica importante. Este se debe a

que reduce los costos y aumenta la satisfacción del cliente.

También han surgido los estándares internacionales de calidad. La ISO 9000 desarrollada

por la Organización Internacional de la Estandarización (International Organization for

Standarization) es una serie de cinco estándares internacionales para el manejo de la

calidad adoptado por más de 85 países. Algunas compañías requieren que sus proveedoresobtengan la certificación ISO 9000.

Por lo general, enfocarse en la calidad de un artículo se obtendrá experiencia en su

producción, se reducirán los costos de fabricación, se creará una alta satisfacción de los

clientes que lo utilicen y generarán ingresos futuros más altos para la compañía que los

venda. Las iniciativas de calidad de Dell Computer aumentaron la satisfacción de los

clientes y contribuyeron al aumento del 1,912% en ingresos, 1,884 en ganacias y 8,015

en el precio de sus acciones para los 10 años que terminaron en septiembre 2003.

A medida que aumentan las responsabilidades de las corporaciones con el ambiente, los

administradores están aplicando ideas sobre la administración de la calidad para encontrar

maneras económicas de reducir los costos ambientales y económicos que resultan de la

contaminación del aire, el agua residual, los derrames de petróleo y los desechos peligrosos.

La ISO 14000 se encarga de la administración ambiental. Dos aspectos importantes de la

calidad son: el diseño y su cumplimiento.

La calidad en el diseño se refiere a qué tanto se aproximan las características de un

producto o servicio a las necesidades y requerimientos de los clientes. Suponga que los

clientes de máquinas fotocopiadoras desean aparatos que combinen con el fax, el escáner y

la impresión electrónica. Las fotocopiadoras que no cumplen con estas necesidades de los

clientes no reúnen la calidad en sus diseños.

El cumplimiento se refiere al desempeño de un producto o servicio en relación con su

diseño y especificaciones. Por ejemplo, si una fotocopiadora maltrata el papel o se



2

descompone, también fracasa en satisfacer el cumplimiento de la calidad. Un banco que

deposite el cheque de un cliente en la cuenta equivocada también fracasa en el

cumplimiento de la calidad.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando son:

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Financiera: Costos de Calidad

Los costos de calidad se refieren a los costos incurridos para prevenir la producción de un

producto de baja calidad, o los que resulten de ésta.

Los costos de calidad se clasifican en cuatro categorías:

Costos de prevención: costos incurridos para descartar la producción de bienes que

no cumplan con las especificaciones.

Costos de inspección: costos incurridos para detectar cuál de las unidades

individuales de productos no cumple con las especificaciones.

Costos de falla interna: costos incurridos en productos defectuosos antes de que

sean enviados a los clientes.

Costos de falla externa: costos incurridos en productos defectuosos después de que

fueron enviados a los clientes.

Perspectiva del Cliente: Medidas No Financieras de Satisfacción del

Cliente

Algunas grandes compañías como Unilever, Federal Express y Tivo, miden la satisfacción

del cliente a través del tiempo. Algunas medidas son:

Información de investigación de mercado sobre las preferencias y la satisfacción del

cliente con características especificas del producto (para medir el diseño de calidad)

Participación de mercado

Porcentaje de clientes que arrojan altas tasas de satisfacción

Cantidad de unidades defectuosas enviadas a los clientes como porcentaje de

unidades totales despachadas



3

Cantidad de quejas de los clientes

Porcentaje de productos que fallan poco después de haber sido entregados

Retrasos en entrega

Tasa de entregas a tiempo.

La administración de Photon verifica si estas cifras mejoran o empeoran con el tiempo.

La disminución de los defectos y un mejor cumplimiento de la calidad deben disminuir

los costos de ésta.

Las encuestas también proporcionan una idea de las características que los clientes

desearían ver en productos futuros. Para satisfacer a sus clientes y alcanzar un mejor

desempeño financiero, Photon debe mejorar su proceso de negocios interno.

Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas

de Calidad y Mejorando la Calidad

Para aumentar la calidad de un trabajo hecho dentro de la compañía, los gerentes de

Photon analizan e identifican problemas con el objetivo de reducir fallas. Las tres

técnicas que consideramos para identificar y analizar los problemas de calidad son las

gráficas de control, los diagramas de Pareto y los de causa y efecto.

Graficas de Control

El control de calidad estadístico (CCE),

que también se llama control de proceso

estadístico (CPE) es una manera formal

de distinguir entre las variaciones

aleatorias y las no aleatorias en unproceso operativo. Las variaciones

aleatorias ocurren, por ejemplo, cuando

una sobrecarga de la energía o la

probabilidad de fluctuaciones en la

temperatura ocasionan la producción de

artículos defectuosos que se elaboran en



4

un producto químico. Las variación no aleatorias tienen lugar como resultado de un

problema sistemático, como la lectura imprecisa de la temperatura. En la gráfica de

control, cada observación se grafica en relación con los campos especificados que

representan los límites dentro de los cuales se espera que se presenten las

observaciones. Por lo general, solamente las observaciones fuera de los límites de

control son consideradas no aleatorias y requieren de investigación.

Diagrama de Pareto

Las observaciones fuera de los límites de control sirven como entrada para los diagramas de

Pareto. Un Diagrama de Pareto es una gráfica que indica con qué frecuencia ocurre cada

tipo de daño, ordenado desde el más frecuente hasta el menos repetido. Algunas veces, las

copias borrosas y poco claras ocurren en las instalaciones de los clientes y ocasionan altos

costos de reparación y garantía.

Diagramas de Causa y Efecto

Los problemas recurrentes y costosos más frecuentes identificados por el diagrama de

Pareto se analizan mediante diagramas de causa y efecto. Estos identifican las causas

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Cantidad de veces que se observó el daño

Las copias están borrosas

y poco claras

Las copias están muy

claras o muy oscuras

El papel se atora

Las copias no están

alineadas en la página

El tóner está embarrado

en la página

El papel no entra de

manera apropiada



5

potenciales de los daños. El cuadro identifica cuatro categorías de causas potenciales de

fallas:

Factores humanos

Factores de métodos y diseño

Factores relacionados con la maquinaria Factores de materiales y componentes

Medidas no financieras del proceso de negocios interno de calidad

Photon mide el proceso de negocios interno de calidad utilizando las siguientes medidas no

financieras:

Porcentaje de productos dañados

Tiempo promedio que toma reparar las fotocopiadoras en las instalaciones de los

clientes

Porcentaje de productos reprocesados

Cantidad de diferentes tipos de daños analizados mediante las gráficas de control,

los diagramas Pareto y los diagramas de causa y efecto

Cantidad realizada de cmabios en diseño y proceso



6

Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas

de Calidad y Mejorando la Calidad

¿Cuáles son los causantes de calidad del proceso de negocios interno? Photon mide los

siguientes factores en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando:

Rotación del personal

Atribución del personal

Satisfacción del personal

Entrenamiento del personal



7

Evaluacion de la Calidad del Desempeño

Las medidas de calidad financieras (CDC) y no financieras del cuadro de mando tienen

diferentes ventajas:

Ventajas de las medidas CDC

En concordancia con el papel de orientador de la atención de la contabilidad

administrativa, las medidas CDC enfocan la atención de los gerentes en los costos

de la baja calidad.

El total del CDC proporciona una medida de calidad del desempeño para evaluar la

compensación entre los costos de prevención, los de inspección, los de fallas

internas y los de fallas externas.

Las medidas CDC ayudan a solucionar el problema al comparar los costos y los

beneficios de los diferentes programas de mejoramiento de calidad y establecenprioridades para la reducción de costos.

Ventajas de las medidas de calidad no financieras

Con frecuencia, las medidas de calidad no financieras son fáciles de cuantificar y de

entender.

Las medidas no financieras dirigen la atención a los procesos físicos, y por lo tanto,

ayudan, a los gerentes a identificar las áreas problemáticas precisas que requieren

mejoramiento.

Las medidas no financieras, como la cantidad de daños, proporcionan unaretroalimentación inmediata a corto plazo sobre si los esfuerzos por mejorar la

calidad están surtiendo efecto.

Las medidas no financieras, como las medidas de satisfacción del cliente y de los

empleados, son indicadores útiles sobre el desempeño futuro a largo plazo.

Las medidas CDC y no financieras se complementan.



8

EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA

Las compañías están considerando el tiempo como un causante de la estrategia. La

realización de los negocios de manera rápida y adecuada ayuda a incrementar los ingresos y

a disminuir los costos. Una compañía de mudanzas como United Van Lines podrá generar

más ingresos si puede transportar artículos de un lugar al otro en buenas condiciones, más

rápido y a tiempo. Las compañías necesitan medir el tiempo para administrarlo

apropiadamente.

Tiempo de Respuesta al Cliente y Desempeño Oportuno

El tiempo de respuesta al cliente es el que pasa desde que el cliente coloca una orden por un

producto o servicio hasta el tiempo en que el producto o servicio es entregado al cliente.Algunos ejemplos son: los bancos, la renta de autos y la comida rápida. Algunas

compañías, tienen que pagar para multas para compensar a sus clientes por ingresos y

beneficios perdidos como resultado de demoras en la entrega de productos o servicios.

Desempeño oportuno se refiere a la entrega de un producto o servicios desde el tiempo que

está programado al tiempo que es entregado.

Causantes y Costos del Tiempo

Los retrasos pueden ocurrir, por ejemplo, en una maquinaria de una planta manufacturera o

en una caja registradora de una tienda.

Inseguridad y cuellos de botellas como causantes del tiempo

Un causante del tiempo es cualquier factor que ocasiona un cambio en la velocidad de una

actividad cuando el factor cambia. Los dos causantes del tiempo que consideramos son:

Inseguridad sobre el tiempo en que los clientes ordenarán productos o servicios.

Cuellos de botella ocasionados por capacidad limitada. Por ejemplo, muchas

personas tratando de consultar una página de internet al mismo tiempo.

La introducción de pistones en la compañía FW, ocasiona que el tiempo promedio de

espera de una orden sea de más del doble, de 150 a 325 horas. Esto se debe a que la

introducción de los pistones da lugar a que la capacidad no utilizada disminuya, lo cual



9

aumenta la probabilidad de que, en cualquier momento, se recibirán nuevas órdenes

mientras las órdenes actuales están siendo fabricadas o esperan a ser manufacturadas. El

tiempo promedio de espera es muy sensible a la disminución de la capacidad no utilizada.

Con la adición de otro producto, el tiempo promedio de manufactura de una orden de

engrane ahora es de 425 horas (325 horas de tiempo promedio de espera + 100 horas de

tiempo de manufactura), y de una orden de pistones es de 375 horas (325 horas de tiempo

promedio de espera + 50 horas de tiempo de manufactura). Observe que la orden de

pistones ocupa 86.7 (325 + 375) de su tiempo de manufactura, ¡esperando a que comience

su fabricación!

Dados los efectos anticipados en el tiempo de manufactura de los pistones adicionales, ¿FW

debe introducir pistones? Probablemente le pidan al contador administrativo evaluar la

rentabilidad de un producto nuevo, dadas las restricciones de capacidad. El contador

administrativo de FW necesita identificar y analizar los ingresos y los costos relevantes de

agregar los pistones y, sobre todo evaluar los efectos en costos de las demoras resultantes

en todos los productos.

Ingresos Relevantes y Costos del Tiempo

Para determinar los ingresos y los costos relevantes de agregar pistones, considere la

siguiente información adicional:

Menos de 300

horasMás de 300 horas

Engranes 30 22,000.00 21,500.00 16,000.00 1.00

Pistones 10 10,000.00 9,600.00 8,000.00 0.50

Precio de Venta Promedio por

Orden si el Tiempo Promedio de

Fabricación por Orden es de

Costo de

Mantenimiento

del Inventario

por Orden por

Hora

Costo de los

materiales

directos por

orden

Cantidad

promedio anual

de órdenes

Producto



10

Pérdida esperada en

ingresos de engranes

Aumento esperado en

por mantenimiento de

todos los productos

Engranes 15,000.00 5,250.00 20,250.00

Pistones 1,875.00 1,875.00Total 15,000.00 7,125.00 22,125.00

($22,000 - $21,500) por orden X 30 órdenes esperadas = $15,000

(425 - 250) horas por orden X $1.00 por hora X 30 horas esperadas = $5,250.

(375 - 0) horas por orden X $0,50 por hora X 10 horas esperadas = $1,875.

Producto

Efecto de aumentar el tiempo promedio de Pérdidas esperadas en

ingresos más aumento

esperado en costos por

mantenimiento de

Ingresos esperados 741,000.00 660,000.00 81,000.00

Costos variables esperados 560,000.00 480,000.00 (80,000.00)

Costos esperados mantenimiento del inventario 14,625.00 7,500.00 (7,125.00)

Costos esperados totales 574,625.00 1,875.00 (87,125.00)

Ingresos esperados menos costos esperados 166,375.00 658,125.00 (6,125.00)

$21,500 x 30) - ($9,600 x 10) = $741,000; el tiempo promedio de manufactura será de más de 300 horas.

($22,000 x 30) - ($9,600 x 10) = $660,000; el tiempo promedio de manufactura será inferior de 300 horas.

($16,000 x 30) - ($8,000 x 10) = $560,000.

($16,000 x 30)) = $480,000.

Tiempo promedio de fabricación de engranes x costo por mantenimiento por unidad por orden de

engranes x cantidad esperada de órdenes de engranes = 250 x $1.00 x 30 = $7,500.

Rubros relevantes Diferencia(3) = (1) - (2)

Alternativa 1:

Introducir

Pistones

Alternativa 2:

no Introducir

Pistones

(Tiempo promedio de manufactura de engranes x costos por mantenimiento por unidad por orden de

engranes x cantidad esperada de órdenes de engranes) + (tiempo promedio de manufactura de pistones

x costo por mantenimiento por unidad por orden por pistones x cantidad esperada de órdenes de

pistones) = (425x$1.00x30) + (375x$0.50x10)= $12,750+$1,875=$14,625.

La introducción de los pistones ocasiona que el tiempo promedio de manufactura de los

engranes aumente de 250 a 425 horas. El costo de tiempos de manufactura más largos es un

aumento en el costo por mantenimiento de los engranes y una disminución y una

disminución en los ingresos de éstos (debido a que el tiempo de manufactura de los

engranes excede las 300 horas). Los costos esperados de tiempo más largos al introducir

pistones, $22,125, exceden la contribución marginal esperada de $16,000 ($1,600 x 10



11

órdenes esperadas) de la venta de pistones de $6,125 (la diferencia calculada en el cuadro

anterior.

Nuestra composición simple ilustra que cuando la incertidumbre en la demanda es alta, es

un poco deseable la capacidad no utilizada. El incremento de la capacidad de un recurso de

cuello de botella reduce los tiempos de manufactura y las demoras. Una manera deaumentar la capacidad es reducir el tiempo requerido para montajes y procesar mediantes

montajes y procesamientos más eficientes. Otra manera de aumentar la capacidad es

invertir en equipo nuevo, como sistemas de fabricación flexible que puede programarse

para cambiar rápidamente la producción de un artículo a otro. Los retrasos se pueden

reducir por medio de una cuidadosa programación de órdenes en las máquinas; por

ejemplo, al juntar varios trabajos similares para su procesamiento.



12

TEORIA DE RESTRICCIONES Y ANALISIS DE LACONTRIBUCION VARIABLE DE CORTO PLAZO

En esta sección consideramos productos que están hechos con partes múltiples yprocesados en múltiples máquinas. Con múltiples partes y maquinas surgen dependencias

entre las operaciones; es decir, algunas operaciones no pueden empezar hasta que estén

disponibles las partes de la operación anterior. Además, algunas operaciones son cuellos de

botella (su capacidad es limitada) y otras no.

Administración de Cuellos de Botella

La teoría de restricciones (TDR) describe los métodos que maximizan el ingreso operativo

cuando enfrenta algunos cuellos de botella y algunas operaciones de cuello de botella. LaTDR delimita tres medidas:

La contribución variable de corto plazo es igual a los ingreso menos los costos de

los materiales directos de los productos vendidos.

Las inversiones son iguales a la suma de los costos de materiales directos, en los

inventarios de materiales, la producción en proceso y productos terminados. Costos

de ID, costos del equipo y las instalaciones.

Los costos operativos son iguales a todos los costos de operación (que no sean los

materiales directos) incurridos para obtener la contribución variable de corto plazo.

Los costos operativos incluyen salarios, rentas, servicios, depreciación, entre otros.

El objetivo de la TDR es aumentar la contribución variable de corto plazo a medida que

disminuyen las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de

tiempo a corto plazo y supone que los costos operativos son fijos. Los pasos para

administrar las operaciones del cuello de botella son:

1. Reconocer que la operación del cuello de botella determina la contribución

variable a corto plazo de todo el sistema.

2. Identificar la operación del cuello de botella al reconocer las operaciones con

grandes cantidades de inventario que espera ser producido.

3. Mantener la operación del cuello de botella ocupada y subordinar todas las

operaciones que no sean de este tipo a la operación del cuello de botella. Es

decir, los requerimientos de la operación del cuello de botella determinan el

calendario de producción de las operaciones que no sean del cuello de botella.



13

4. Tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operación del

cuello de botella: el objetivo es aumentar la diferencia entre la contribución

variable a corto plazo y los costos incrementales de aumentar la eficiencia y la

capacidad. La función del contador administrativo en el paso 4, es calcular la

contribución variable de corto plazo, identificar los costos relevantes e

irrelevantes, y preparar el análisis de los beneficios de los costos y las acciones

alternativas.

Las acciones convenientes incluyen:

Eliminar el tiempo ocioso en la operación del cuello de botella.

Procesar solamente las partes o productos que aumenten la contribución variable a

corto plazo, más no las partes o productos que permanecerán en los inventarios de

productos terminados o refacciones.

Cambiar los productos que no tienen que ser fabricados en máquinas del cuello de

botella a las máquinas que no son de este tipo o a instalaciones de procesamientoexternas.

Reducir el tiempo de preparación y el tiempo de procesamiento en operaciones del

cuello de botella.

Mejorar la calidad de las partes o los productos fabricados en la operación del cuello

de botella.

Cuadro de mando y medidas de tiempo



III

CONCLUSIÓN

Observamos que el cuadro mando es utilidad para resumir la manera en que las

medidas de tiempo financieras y no financieras se relacionan una con otra. Estas

medidas están clasificadas bajo cuatro perspectivas del cuadro de mando:

financiera, del cliente, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento.

Este conocimiento ayuda a la gerencia a reducir las demoras en la entrega de

productos o servicios, y aumentar el rendimiento de sus operaciones del cuello de

botella.

Con relación a la clasificación de las perspectivas, las medidas financieras seenfocan en pérdidas de ingresos o descuento en el precio imputable a las demoras,

menos los costos de mantenimientos de inventarios y costos operativos. El tiempo

de respuesta al cliente y el desempeño oportuno componen lo que se conoce como

medidas del cliente, orientado a satisfacer las necesidades de los clientes. Un buen

proceso mejora considerablemente la calidad de los productos, así como la

disminución de los costos, al hacerlos más eficientes.

Existe un vínculo de causa y efecto en las medidas que hemos mencionado, y estas

en el cuadro de mando, apoyan a la gerencia en la identificación de acciones, a fin

de mejorar los tiempos de respuesta al cliente y crear una ventaja competitiva de

largo plazo.

.



IV

BIBLIOGRAFÍA

Charles T. Horngren, Contabilidad de Costos II, Editora Pearson Educación,

12da. Edición, 2007

http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm

cuadro de mando calidad, tiempo y teoria de restricciones (tdr)

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