Teora de RestriccionesPor: Ruben Augusto Valencia S.Ing. Produccin; MBA

El SISTEMA de empresa ambiente externoCONSUMIDORCOMPETENCIAPROVEEDORESMANO OBRACONDICIONES POLITICAS (y leyes) Y ECONOMICAS (costos) ambiente internoDispon. M.P. SubcontratarCapacitacion Volumen y Posicion MdoCrecimiento tipo dmdaFUERZA DE TRABAJOMAQ Y EQUIPOCAPACIDAD DISPONIBLEMISION, METAS, OBJETIVOSPLAN COMERCIALPLAN FINANCIERO PLAN OPERACIONESESTRATEGIASProceso

Filosofas de manufacturaPronsticosPlan agregadoPlan maestroMRPProgramacinControl

CAPACIDADRevolucin industrialAdmn. inventariosMRP IIJusto a TiempoTeora de restriccionesSimulacin

HistoriaA finales de los anos setenta, el fsico israel Eliyahu Goldratt, creo un nuevo sistema de programacin de produccin al que denomino Tecnologa de produccin Optimizada (OPT).Este sistema se basaba esencialmente en el equilibrado del flujo de produccin con base en la gestion de los recursos cuello de botella (en 1986 ya se haba aplicado en varias empresas).

HistoriaDado el xito alcanzado por sus recomendaciones bsicas para la direccin del sistema de operaciones, se dedico a ampliar sus estudios para poder aplicar dichos conceptos en todo el contexto adminstrativo (TOC).

ObjetivoTOC es una filosofa administrativa, con la obtencin de dinero como meta.Trata de lograr que la planta no sea la restriccin para mejorar las ventas.Se basa en que unos pocos centros de trabajo de la planta son los que condicionan los logros de toda la empresa (topologa de la cadena), si se controlan esos centros se puede controlar la empresa.

Diferencias con ERPComenz despus del ERP y el JAT.TOC no exige grandes cambios en las plantas ni excesivas ayudas de microprocesadores.ERP requiere precisin en muchos datos, OPT solo exige que los datos de los cuellos de botella sean precisos, los dems pueden ser aproximados.Respecto al JIT, OPT no exige minimizar tiempos de preparacin en todos los equipos.

Diferencias con ERPSe basa en el anlisis de capacidad de los centros de trabajo, quienes se encuentran mas copados, se consideran restricciones y son analizados profundamente.ERP programa los centros de trabajo con capacidad infinita (sistemas antiguos), OPT asigna trabajos con capacidad finita en las restricciones.

Diferencias con ERPLas op. posteriores al cuello son asignadas por capacidad finita hacia delante basadas en la capacidad del cuello.Las op anteriores son programadas hacia atrs desde el cuello de botella, usando la lgica ERP.Esto simplifica los clculos y esto permite recalcular en muy corto tiempo las asignaciones de trabajo (simulacin, perfeccionamiento de programas, reaccin a problemas).

Enfoque del sistemaOPT se basa en el PERT para encontrar una ruta critica y enfocar la administracin a esos recursos.OPT trata de evitar caer en la trampa de los promedios, concientiza a todos de la constante variabilidad y su efecto sobre el trabajo en proceso.El resultado final de trabajar con promedios es el sndrome de fin de mes (resultados como sea!!!)

Enfoque del sistema. Tiempos de PreparacinLos tiempos de preparacin son variables.OPT recomienda en un inicio suponerlos en tres veces el tiempo de procesamiento.Se recomienda disminuir los tamaos de lote y que las operaciones se traslapen.

Enfoque del sistema.Sucesos independientes, sucesos dependientes, fluctuaciones estadsticas.Los procesos de produccin son dependientes (deben hacerse en cierto orden) y por lo tanto cualquier fluctuacin en uno de ellos afecta a los procesos que le siguen.

Enfoque del sistemaSe basa en el equilibrio del flujo de produccin y los centros de trabajo cuello de botella.Meta: GANAR DINERODebe medirse si la empresa esta llegando a su Meta.INDICADORES DE GESTION

Parmetros de gestinBeneficio Netomedida absoluta de ganancias/periodoRentabilidadproductividad del dinero invertidoLiquidezPara aterrizar estos conceptos a la realidad operacional, sugiere no usar directamente los parmetros normales de costes, sino que sugiere:

Parmetros de explotacinTroughputDinero generado por el sistema (el $ que entra al sistema).Pesos por minuto que genera un producto al pasar por un centro de trabajo.Los ingresos de la empresa por inversiones etc no se incluyen.La parte de la venta que cubre el costo no se toma como Troughput. (solo margen operacional)

Parmetros de explotacinInventarioTodo lo que se invierte en adquirir bienes que luego se van a vender.Dinero retenido por el sistema.Los gastos generados por estos son gastos de operacin.Inventarios, maquinas, plantas.

Parmetros de explotacinGastos de operacinDinero que se gasta para convertir el inventario en ingresos: personal, servicios.Dinero que sale del sistema.Los gastos para mantener inventarios caen en este rubro.Cual de los tres cree usted que tiene prioridad sobre los otros dos?

Parmetros de explotacinLo mas importante son los ingresos, cualquier medida para mejorarlos tiene prioridad sobre mejoras para disminucin de costos.Los gastos operativos e inventarios estn limitados por 0 "cero".

Pasos para aplicar TOC (1)Identificar las limitaciones del sistemaPueden ser limitaciones de produccin, mercado, polticas de la empresa, diseo etc.Estas impiden un mayor desempeo global del sistema.En PRODUCCION se identifican con el anlisis de capacidad disponible - capacidad requerida.

Pasos para aplicar TOC (2)Decidir como explotar la limitaciones.Eliminar causas :de tiempo improductivoLotes grandes en el cuello de botella.En los dems centros lotes pequeos para que puedan llegar rpido al cuello de botella.Cuando el proceso de produccin no es el cuello de botella, sino el mercado:entonces se programa similar al MRP (hacia atrs) pero con la diferencia que OPT disminuye tamaos de lote y aumenta preparaciones hasta que aparecen cuellos de botella, pero disminuyendo el trabajo en proceso.

Pasos para aplicar TOC (3)Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior.El cuello de botella no puede darse el lujo de parar porque otro recurso no lo alimenta.Tampoco puede exigirse mas de lo que realmente puede dar.Esto significa, hacer el programa de produccin que optimice al cuello de botella y luego programe al resto de la empresa con base en este "programa principal.

Pasos para aplicar TOC (4)Elevar la limitacin.Supuestamente ya se esta explotando al mximo y su capacidad aun no es suficiente.No se debe efectuar este paso junto al segundo.Lograr aumentar la capacidad de la restriccin.En produccin: Testandar = Treal x U x E Cap disp = Tdisp x U x ECap requerida = programa produccin x Te unitTe = t ejec + t prep + t muertos + t transportes + suplementos

Pasos para aplicar TOC (5)Si se ha roto una limitacin, hay que volver al primer paso.Cuidado cuando se rompe una limitacin, pues en la empresa ya trabajaban con base en ella (recordar que todo estaba subordinado a ella).Existirn reglas que ya deben cambiarse porque sino se convertirn en restricciones dada la nueva composicin.

Reglas de OPTNo debe equilibrarse la capacidad productiva sino el flujo de produccin.La capacidad de la planta no debe ser igual a la del mercado.Esto se demuestra por el efecto de los sucesos dependientes (produccin) y las fluctuaciones estadsticas (problemas)

Reglas de OPTEl flujo de materiales es el que hay que equilibrar.Los dems centros de trabajo deben dotarse de sobrecapacidad, tanto mas mientras el cuello de botella este mas cerca del final del proceso.El cuello de botella es el que debe tratar de equilibrarse con la demanda.Debe minimizarse su variabilidad.

Reglas de OPTLos cuellos de botella deben manejarse de tal manera que se aprovechen al mximo, esto no necesariamente implica aumentar su capacidad sino tambin:Evitar que por all pasen piezas defectuosas de procesos anterioresOrganizar sus turnos de trabajo para no perderle tiempo.Se recomienda sobrecapacidad productiva respecto a la demanda (a que se parece??).

Reglas de OPTLa utilizacin de un NO CUELLO de botella no se determina por su propia capacidad sino por otra limitacin del sistema.Casos:Un no cuello alimenta a un cuello: Por mas que corra el no cuello, se acumula inventario en el cuello.

Reglas de OPTUn cuello alimenta a un no cuello: El segundo solo puede procesar lo que le mande el cuello.Un cuello, independiente de un no cuello pero las piezas que producen van a un ensamble comn:Por mas que corran los no cuellos, deben trabajar a ritmo del cuello porque en el ensamble se acumula el exceso de piezas que vienen del no cuello.

Reglas de OPTEn general, los cuellos de botella no son permanentes porque la capacidad requerida depende de la combinacin de productos que se estn programando.

Reglas de OPTActivar y utilizar un recurso no es lo mismo.Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida por todo el sistema.Una hora ganada en un no cuello es un espejismo.Los cuellos de botella rigen el inventario y la facturacin.El lote de transferencia puede no ser y de hecho, no debera ser igual al lote de proceso.

Reglas de OPTLos lotes que se fabriquen, no deben esperar a estar totales para pasarlos de centro de trabajo.En el cuello de botella puede ser factible programar grandes lotes con el fin de minimizar tiempos de preparacin.

Reglas de OPTLas prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema.El tiempo de fabricacin es un derivado del programa.Las urgencias obligan a desaprovechar al cuello de botella aumentando los cambios de referencia, disminuyendo la facturacin total del sistema y empeorando la situacin del programa de produccin y del cumplimiento

Tambor, Colchn, Cuerda. (DBR)En el sistema tradicional de tambor y sargento, el tambor debera ser la planificacin y control de materiales y el sargento los encargados de produccin que acosan y hacen que las maquinas marchen a ritmo del tambor.

Tambor, Colchn, Cuerda.El DBR (tambor, Colchn, cuerda), propone atar el cuello de botella con la salida de materia prima, asi nadie tiene opcin de procesar mas de lo que el cuello de botella puede hacer.

Tambor, Colchn, Cuerda.Como hay fluctuaciones aleatorias antes de cuello de botella y este no debe pararse, se propone un colchn que es sacar antes los materiales para que si se vara un NCB anterior al CB, tenga tiempo de reponerse ya que tiene capacidad mayor.

Tambor, Colchn, Cuerda.El colchn debe ser del tamao de las fluctuaciones (tiempos promedio de demora, retraso o falla de los NCB)Si nada pasa, el producto se termina antes de tiempo y se supone que es mejor porque el cliente lo recibe antes !!?

Tambor, Colchn, Cuerda.Los colchones tambin deben ser usados por los CT que ensamblan piezas que vienen de cuellos, ya que no es bueno dejar de producir algo que paso por el cuello porque no hay piezas que vienen de los NCB.Se recomienda colchn tambin en producto terminado. (buffer de envos), para tener las cosas listas antes de lo que el cliente lo pide, previniendo posibles atrasos.

ProgramacinCuello de botellaPrimero se programa el cuello de botella teniendo en cuenta su capacidad.Debe crearse un colchn de envos que proteja al cliente, por tanto el cuello de botella debe programarse con una anticipacin mayor que el colchn de envos mas el tiempo de procesamiento entre el cuello de botella y la ultima operacin.

ProgramacinSe recomienda la PROGRAMACION FINITA HACIA ADELANTE La secuencia de trabajos en el CB puede darse por la fecha de entrega mas prxima.Deben arreglarse lotes que optimicen el aprovechamiento.

Programacin finita hacia adelanteSe programa teniendo en cuenta las cargas actuales de los centros de trabajoSe comienza lo antes posible y se van "llenando" las capacidades disponibles teniendo en cuenta horarios, calendario, mantenimiento programado etc.El resultado es una fecha de terminacin dada, la cual debemos comparar con lo que esperamos (o espera el cliente) y tomar determinaciones respecto al numero de unidades, las prioridades de los productos y el nivel de cumplimiento esperado.

Programacin finita hacia atrsTeniendo en cuenta la fecha de vencimiento del pedido, se comienza a ocupar la capacidad de las maquinas hacia atrs, encontrando entonces la fecha en la cual debe iniciarse el proceso.

Programacin de los NCBLos CT que son NCB y estn despus del CB solo se programan sabiendo cuando saldrn las cosas del CB (ya programado).Que trabajen cuando les llegue el material y su secuencia da prioridad a fechas de vencimiento.Para evitar procesar antes de tiempo las cosas que pasan por el CB (prog especiales), estos centros deben tener un programa teniendo en cuenta fechas de entrega, tpo proceso y colchn de envio.

Programacin de los NCBLos CT NCB antecedentes al CB, se les calcula el colchn y ese tiempo antes se suelta la materia prima. (ese tiempo mas el tiempo de proceso necesario para llegar en el momento indicado al CB).Los dems trabajan cuando les llegue el material.

Programacin de los NCBLos CT NCB que hacen piezas que no pasan por el CB pero que se ensamblan con piezas de este, tambin deben tener un colchn que permita llegar al lugar del ensamble a tiempo y que no se pierdan las carreras en el cuello de botella.Este colchn es tiempo de entrega de materias primas adelantado, y las operaciones deben hacerse a medida que llegue material.

SoftwareSe alimenta con una gran base de datos como la que brinda el MRP (estructuras del producto, listas de materiales, rutas de fabricacin, estado de inventarios, tiempos de preparacin y ejecucin, pronsticos de demanda)

SoftwareEl modulo BUILDNET junta lista de partes, rutas e inventarios.Se alimenta el PMP hecho independientementeEl modulo SERVE junta las dos cosas anteriores y genera el MRP (explosin de necesidades).a.C. encuentra los cuellos de botella (formato capacidad infinita).

SoftwareSe verifica capacidad y se separan centros con capacidad cercana al 100% (posiblemente CRP sin tiempos de suministro sino con los tiempos de operacin).El modulo OPT toma los cuellos de botella y los programa.El modulo SERVE toma el programa del OPT y programa a los NCB.Brinda la posibilidad de programar minimizando costos o cumpliendo fechas de clientes.

TOC AdministrativoEN TOC como en cualquier cosa que se implante en una empresa, primero hay que vencer la resistencia al cambio.Nivel 1Falta de consenso sobre el problema a resolver ("esta fuera de nuestras manos"Nivel 2Argumentar que la solucin propuesta no tiene posibilidades para generar el resultado deseado.Nivel 3Si, PERO... Se expresan las preocupaciones por los efectos colaterales de la solucin propuesta.

TOC AdministrativoNivel 4Los verdaderos obstculos para implementar completamente la solucin aceptadaNivel 5Plantear dudas acerca de la colaboracin de los dems (o peor, no plantearlas). No se como convencer a las otras personas.

TOC AdminstrativoMapa de proceso de PensamientoDefinicin del rea de trabajo.Definicin de lo que se va a cambiarProceso de las tres nubes.Arbol de Comunicacin de la realidad actual.Categoras Legitimas de Reservacin.Hacia que cambiarInyecciones para la nube genrica.Tronco del Arbol de la Realidad Futura.Las Reservaciones de ramas negativasComo inducir el cambioArbol de Pre-requisitosArbol de Transicin.

TOC AdministrativoProceso de pensamiento.El objetivo es facilitar el reconocimiento de conflictos y sus causas.Definicin del rea de trabajo.Para usar esta metodologa, la persona de be conocer muy bien el rea de aplicacin.Definir el rea de manera concreta y con fronteras especificas.Hacer una lista de Eis (Efectos indeseables) que son las quejas y reclamos a dicha rea de trabajo.

Lo que se va a cambiarProceso de las tres nubesEscoja las 3 Eis mas importantes.Explique c/u:Por que es malaPor que se toleraQue esta afectandoQue acciones produce esa EI que causan quejasEse EI lo coloca en conflictos? Cuales?

NubePara poderDebo tenerPara poderDebo tenerAlmacn exitosoArtculos que quiere el clienteEfectivo disponibleTener inventarioMinimizar inventarioDeboDeboPara poder

Explicacin de la nubeObjetivo comn Necesidad importante, que se satisface por D o por que se tolera DNecesidad importante que se Satisface por D o que se daa por DAccin de la que se queja, DeseoAccin, Deseo

Nube genricaNormalmente hay un una nube genrica profunda debajo de todos los conflictos del rea de trabajo.Si se encuentra esa nube genrica, se encontrara un punto de apoyo para enfrentar la mayora de los Eis.

Los gerentes tratan de gerenciar adecuadamenteDesperdiciar el costo es maloEl Truput es buenoEl gerente protege el truputEl gerente controla el costoSe considera que un rea tiene buen desempeo, esta bien cotroladaEl gerente trata de usar bien los recursosEl gerente trata de tener buen desempeo de planta (entregar a tiempo)Una planta que entregue bastante y a tiempo es buenaEl tiempo ocioso es maloHay partes comunesLas partes comunes se usan para ocupar los equiposSe trata de adelantar trabajo todo lo posible para ocuparlosInventario altoMas cola de trabajoLos tiempos de produccin son muy largosHay afn de entrega en todas partesSe cambia constantemente el plan de trabajoPor controlar costos llevamos a la empresa en la direccin equivocada!!!!

El gerente trata de usar bien recursos de c/areaEl gerente trata de tener buen desempeo de planta (entregar a tiempo)Por hacer mas eficientes las operaciones, terminamos frenando la planta!!Los tpos de preparacin reducen eficiencias y aumentan costo unitarioGerente trata de ahorrar tpos de preparacinHacen lotes grandesInventario altoLas plantas reportan costosGerente debe reportar costos unitariosGerente trata de mantener la integridad de las ordenes de trabajoMas cola de trabajoTiempo de produccin largoAfanesEntregas tarde

Para implantar una tcnicaSuperar la resistencia al cambioNivel 1. Consenso sobre cual es el problema a resolver.Nivel 2. Explicar por que la solucin propuesta si tiene posibilidades de generar el resultado deseado.Nivel 3. Tranquilizar a todos por los si pero problemas que puede acarrearNivel 4. Superar los obstculos reales.Nivel 5. Lograr el pleno convencimiento de todos los involucrados

Cual es la mxima utilidad neta?Pdto I $90/un 100un/semanaPdto II $100/un 50un/semana Maq D 15min/unMaq D 5min/unMaq C 10min/unMaq C 5min/unMaq B 15min/unMaq A 15min/unMaq B 15min/unMaq A 10min/unMat Prim 1 $30/unMat Prim 2 $20/unMat Prim 3 $20/unParte cmprada $5/unRecursos disponibles;Una maquina de cada una A,B,C,D durante 5 dias a la semana, 8 horas/dia (2.400 min).Los gastos operacionales son $3000 por semana.Nota: haga el diagrama de Gantt suponiendo que los cambios de referencia duran 20 min

Herramientas TOCPasos:Encontrar la restriccinDedicir como aprovecharlaSubordinar todo a la restriccinElevar la restriccinSi cambia la restriccin, recomenzar.Procesos de pensamiento:Nube evaporacinArbol de realidad actualNube conflictoArbol de realidad futuraReservaciones de ramasArbol de prerrequisitosArbol de transicinEstrategia y tcticasContabilidad del TrougthputROIRentabilidadUtilidad NetaTrougthputInventario (inversin)Gastos de operacinSoluciones genricas TOC:Operaciones: Tambor, colchn cuerdaFinanzas: Contabilidad del trougthputDesarrollo: Cadena criticaLogstica: resurtido pull (inv en almacenes y bodegas)Mercadeo: Ofertas de la mafia (no rechazables)Ventas: Proceso buy inEstrategias: proceso f+4x4Preguntas sobre tecnologaPoder de la tecnologa en cual restriccin esta.Reglas viejas y nuevas.