UN ENFOQUE GERENCIAL DE LATEORIA DE LAS RESTRICCIONES

CARLOS IVÁN AGUILERA C.Ph.D en Administroción de únbresas.Profesot de lo Universidad delVolle.

PRESENTACIóNLa Teoría de las Restr icciones(Theory of Constraints - TOC) es unametodología desarrollada en Israelpor el físico Eliyahu Goldratt. Estateoría se plantea como una respues-ta de Occidente a los crecientes avan-ces de las industrias instaladas en elsudeste asiático. Países como Japón,Tailandia, Singapur y Corea del Surson considerados Tigres Asiá.ticos porhaber conseguido tasas de crecimien-to promedio del6Vo al añol.

INTRODUCCIóNLa Teoría de las Restricciones es unametodología al servicio de la geren-cia que permite direccionar la empre-sa hacia la consecución de resultadosde manera lógica y sistemática, con-tribuyendo a garantizar el principiode continuidad empresarial. La TOCtiene su origen en programas funda-mentados en la programación lineal,

siendo utilizada inicialmente en elambiente de fábrica. Fue desarrolla-da por el fisico israelí Eliyahu Gol-dratt, quien comenzó a analizar pro-blemas de negocios casi que de ma-nera casual. Un amigo tenía difrcul-tades para programar la producciónde una fábrica que producía jaulaspara aves. Goldratt quedó muy curio-so con el problema y desarrolló unprograma de computador innovador,que permitió aumentar la producti-vidad de manera extraordinaria sinelevar los gastos de operación. En esemomento, una investigación superfi-cial reveló que en el mercado no exis-tía un "software' adecuado para quelas fábricas programaran su produc-ción sin un aumento considerable ensus costos. A partir de esta constata-ción fue creado el OPT (OptimizedProduction Technology) donde el au-tor plasma sus principales ideas.

No obstante, los problemas de las fá-

l. LvrI¡¡I, P Vicente. Um Pouco Além d.o Jüst In Tfme: Uma Abordagem a Teoría das Restrigóes. Revista deAdministragao de Empresas. v.34, n.5, p. 33. SeUOut. 1994.

#ibÉsi o'*"'"tYRl?¡ 53

bricas iban más allá de consideracio-nes puramente fabriles, los gerentesde fábrica enfrentan problemas degestión y administración general. Deesta manera, "se hizo necesario crearherramientas para tratar con proble-mas generales de orden más eleva-do, especialmente el tipo de proble-mas resultantes de políticas adminis-trativas inadecuadas"2.

El presente artículo tiene como pro-pósito presentar los principales con-ceptos que sustentan la teoría de lasrestricciones y que ayudan a los ge-rentes a focalizar su acción en deci-siones que tocan los aspectos más crí-ticos que inciden sobre la eficacia dela empresa. En especial, se llama laatención en eI contraste entre focali-zar la empresa en la optimización, yasea a través de los costos, o Por me-dio de la generación de una mayorcorriente de ingresos.

LATEORíA DE LASRESTRICCIONESLa Teoría de las Restricciones fue in-troducida en 1984 en el libro TheGoal3. Esta obra expuso esta teoríade gerenciamiento empresarial a tra-vés de una novela que tiene como pro-tagonista aAlex Rogo, gerente de fá-brica. Este personaje enfrenta múl-tiples problemas que ponen en peli-gro la continuidad de la empresa. Lafábrica sobrevive a partir de análisis

gerenciales que dejan a un lado lasprácticas tradicionales de GerenciaEmpresarial.

La Teoría de las Restricciones invitaa los administradores de empresas aconcentrar sus esfuerzos en las acti-vidades que tienen incidencia direc-ta sobre la eficacia de la empresacomo un todo, es decir, sobre los re-sultados globales. Para que el siste-ma empresarial funcione adecuada-mente las operaciones deben ser es-tabilizadas, para ello es necesarioidentificar y alterar las políticas con-traproducentes. Entonces, se haceconveniente crear un "patrón o mo-delo que incluya no apenas concep-tos, sino principios orientadores yprescripciones, con sus respectivasherramientas y aplicaciones"a.

LA META DEL SISTEMAEMPRESALa Teoría de las Restricciones tienecomo fundamento la Teoría de Siste-mas, cuyo punto de partida es la con-sideración de que los sistemas sonteleológicos; es decir, que tienen unobjetivo o propósito. La TOC consi-dera la empresa como un sistemaconstituido con la intencionalidad deconseguir una meta.

La visión sistémica posibilita el aná-lisis de la empresa a partir del estu-dio de partes menores (subsistemas)

que se interrelacionan ecumplimiento de sus olesta manera se puede cor

"la empresa es un agrupmano jerarquizado queción medios intelectualernancieros, para extraer, ttransporbar y distribuirproducir serwicios, confordefinidos por una direccióo colegiada, haciendo indiversos grados, motivacficio y de utilidad social,

De acuerdo con Goldrattcualquier sistema induslcial o de servicios es .gen eI presente, como tamtizar su continuidad en t

En esa misma línea deUmble y Srikanth?, reaguientes cuestionamient

¿La meta de una em¡trial es fabricar prodlidad a un precio com

¿La meta es ofreceratención al cliente?

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4. ¿Debería ser la metatos?

5. ¿Lametaesobtenerlzada tecnología en tequipos industriales?

Pellegrinello, et al. Contoladonp. 19, 1993.

Golonetr, Eliyahu; Cox, Jeef. (

Ulrsr,r, Michael & SuxerrH,manufacturing. Ohio. South W

Gomn rrr, Eliyahr. W hat is thisCroton-on Hudson, No¡th Rive

1 .

2.

3.

2. Non¿oN, Eric, Srr¡¡r¡r, Debra; Mecr¡Y, T. James. The theory of Constraints-and its Implications forManagemznt Accounting. Túe IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great

Barrington, MA, 1995'

3. Go¡-on¡rr, Eliyahu; Cox, Jefn.The Go¿l. North River Press' 1993'

4. Dprr¡¡rn, William . Goldratt's Tfuory Corctraínts: A Systems Approach to Continaus Improuernent. ASQC

Quality Press, Milwaukee.

ESTUDIOSGERENCIALES

5.

a

54 #ióÉsi

que se interrelacionan entre sí en elcumplimiento de sus objetivos. Deesta manera se puede considerar que

"la empresa es un agrupamiento hu-mano jerarquizado que pone en ac-ción medios intelectuales, fisicos y fr-nancieros, para extraer, transformar,transportar y distribuir riquezas oproducir servicios, conforme objetivosdefinidos por una dirección indiüdualo colegiada, haciendo intervenir, endiversos grados, motivación de bene-ficio y de utilidad social"s.

De acuerdo con Goldratt, la meta decualquier sistema industrial, comer-cial o de servicios es <ganar dineroen el presente, como también garan-tizar su continuidad en eI futuro,6.

En esa misma línea de raciocinio,Umble y Srikanthl, realizan los si-guientes cuestionamientos :

t. ¿La meta de una empresa indus-trial es fabricar productos de ca-lidad a un precio competitivo?

2. ¿La meta es ofrecer una mejoratención al cliente?

3. ¿Lameta es obtener participaciónen el mercado?

4. ¿Debería ser la meta reducir cos-tos?

5. ¿Lameta es obtener la más avan-zada tecnología en términos deequipos industriales?

6. ¿Debería ser la supervivencia dela empresa?

Así todos los puntos anteriores pue-dan ser considerados importantes,ninguno de ellos constituye la metade la empresa. Un empresario puederecibir una medalla al mérito porhacer a sus clientes felices con susproductos o servicios, sin embargo, sila empresa no gana dinero, ¿cómo vaa reponer los activos que consume enel proceso productivo?, ¿cómo va aremunerar a los trabajadores?, ¿aca-so el capital invertido no tiene un cos-to de oportunidad?

Goldratt destaca la importancia de lameta global en el análisis del siste-ma empresa. Veamos la siguientedeclaración:

"El primer paso es reconocer que elsistema fue constituido para un pro-pósito; no creamos nuestras organiza-ciones sin ninguna finalidad. Así, todaacción tomada por cualquier nivel dela empresa debería serjuzgada por suimpacto global sobre el propósito dela organización. Eso implica que, an-tes de lidiar con los mejoramientos decualquier parte del sistema, primeronecesitamos saber cuál es la metaglobal del mismo y las medidas quevan a permitir que podamos juzgar elimpacto de cualquier subsistema y decualquier acción local sobre esa metaglobal"8.

Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Emp¡¿sos. Editora UFSC, Florionópolis,p. 19, 1993.

Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit.

ultrlo, Michael & snrx¡rrs, Mokshagundam. synchonous Manufacturing princíples for a worldmanufacturing. Ohio. South Western Publishing Co. Pág. 15. 1990.

Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThíng CalledtheTheory of Constraints, and, How shouklitbe Implemented.Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El énfasis es nuestro. 1994.

ESTUDIOS tr trGERENCIALES JJ#ibEsi

LA META¡EFICACIAEMPRESARIALEI sistema empresa es eficaz en lamedida en que alcance el propósito olos objetivos para los cuales fue crea-do. En el contexto de la Teoría de lasRestricciones la excelencia empresa-rial tiene como única medida global:Ia utilidad continua a través del tiem-po (Debe recordarse que estamos ha-blando de empresas con fines lucra-tivos, cuyo valor se cotiza en bolsasde valores).

La utilidad neta, es pues, Ia mejorexpresión de resultado de un sistemaempresarial. Ella se constituye en lamáxima garantía que permite remu-nerar y continuar remunerando lospúblicos internos y externos de la or-ganización.

La empresa como sistema económicofunciona desde el presupuesto de con-tinuidad. Este se alcanza cuando seobtiene utilidad líquida durante lar-gos períodos Cuando una empresatiene utilidad negativa en forma con-tinua, el presupuesto de continuidaddeja de existir. Simplemente Ia em-presd no es uiable. En este punto, elconsultor Teodoro Levy concuerda alexpresar que sin utilidad la empresacesa su acción.

No obstante, la consecución de lameta es limitada por la existencia depor lo menos una restricción. Es ne-cesario resaltar la importancia deotros conceptos complementarios quebuscan llamar la atención de Ia ge-rencia sobre prioridades, el "just intime" enfaLiza: No haga Io que nosea necesarin. El Gerenciamiento dela Calidad Total -TQM- nos recuer-da que no es suficíente hacer co-rrectamcnte lo,s caso,s, Io más im-portante es hacer las eosas

corcectas. La Teoría de las Restric-ciones -TOC:-,nos insiste en que elresultado globalno es detennina-d.o por la optimización local.

MEDIDAS GLOBALES ENFUNCION DE LA METADE LA EMPRESALos presupuestos básicos de la teoúade las restricciones respecto de lasmedidas operacionales de carácterlocal, son los siguientes:

1. Las medidas de desempeño localdeben expresar el signifrcado dela meta o propósito general de laempresa.

2. Las medidas deben permitir a losadministradores de áreas y depar-tamentos, conocer el impacto desu gestión sobre el resultado glo-bal.

3. Las medidas de desempeño debenexpresarse desde el punto de vis-ta financiero, con prioridad sobreotro tipo de medidas físicas.

4. El control debe estar orientadohacia la identificación de los des-víos que afectan el resultado.

5. Los desvíos ocurren de dos for-mas: haciendo lo que no deberíaser hecho y no haciendo lo quedebería ser realizado.

6. Cualquiera que sea la situación,el único responsable por el desem-peño es el gestor del proceso.

De acuerdo con los defensores de lateoúa de las restricciones. la medi-ción del desempeño local lleua a laspersonas a realizar acciones contra-rias a aquello que es importante ha-cer para mejorar el resultado global.En realidad, en muchos casos, losgestores son premiados por su pro-

ductividad local, Ioutilizar todos los recrpara evitar tiempopunto, seguramente,te de un presupuestrque la productividacsultado de la sumatductividades sectori¿eso no sucede puespartamento tendrá ucapacidades y desem

No basta con defini;meta global de la enes necesario definir I,Ia expresan de maner,recta. De esta formadrá definir cuáles soque deben ser objetrtoma de decisiones, ejorar el resultado.

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La Teoría de las Restrne la utilización de trtimamente relacique la empresa persinar, es decir, su

LA UTILIDAD NETAEs una medida de caElla mide en térmicantidad de dineroempresa está genera

9. Golnnerr, Eliyahu. ?ñeNorth River P¡ess, N.y. I

10. Gu¡nnr¡no, Reinaldo..4Conceitual Tesis de Post-dad Universidad de Sáo

56 * ibÉsi ESTUDIOSGERENCIALES

ductividad local, lo cual los lleva autilizar todos los recursos disponiblespara evitar tiempo ocioso. En estepunto, seguramente, la gerencia par-te de un presupuesto errado: pensarque la productividad global es el re-sultado de la sumatoria de las pro-ductividades sectoriales. En realidadeso no sucede pues cada área o de-partamento tendrá unos recursos concapacidades y desempeños variables.

No bq.sta con definir el propósito ometa global de la empresa, tambiénes necesario deftnir las medidas quela expresan de manera directa o indi-recta. De esta forma la gerencia po-drá defrnir cuáles son las variablesque deben ser objeto de análisis ytoma de decisiones, en busca de me-jorar el resultado.

Goldratt defiende las medidas frnan-cieras como la base principal paraevaluar la meta de la organización (lacual es de carácter económico). El ci-tado autor llega a afirmar que "Iasmedidas no financieras son equiva-lentes a la anarquía"e.

La Teoría de las Restricciones propo-ne la utilización de tres medidas ín-timamente relacionadas con aquelloque la empresa persigue en su accio-nar, es decir, su meta:

LA UTILIDAD NETAEs una medida de carácter absoluto.Ella mide en términos absolutos lacantidad de dinero que el sistemaempresa está generando. Es defrni-

da, en el contexto de la teoría de lasrestricciones, como la gananci@ me-nos los gastos operacionales.

Utilidad neta =ganancia - gastos operacionales.

La ganancia (throughpuú) es el índi-ce que revela la generación de dineroque logra la empresa a través de lasventas. Ella se define en el momentode la venta, ya que los productos pro-ducidos y no vendidos no generanganancia a la empresa.

La ganancia corresponde aI valor delos productos vendidos, menos losvalores pagados por concepto de ma-teriales, comisiones a vendedores,transporte, etc.

Los gastos operacionales son consti-tuidos por todo el dinero que la em-presa gasta transformando el inven-tario en ganancia. Aquí se considerangastos operacionales los salarios di-rectos, indirectos y administrativos;igualmente, todos los demás gastos,como intereses bancarios, deprecia-ción de maquinaria; etc., indepen-dientemente de si se realizan o no lasventas.

Según Guerreirolo, a partir del mo-mento en que el modelo de la teoríade las restricciones establece el con-cepto de ganancia como el valor de laventa menos el valor invertido en lamateria-priÍr&, y que los gastos ope-racionales no se identifican con el cos-

9. Gomnm, Eliyahu. The Haystack Syndrome: Siffing Informatíon Out the data Oce¿¿. Croton-on Hudson,

North River Press, N.Y 1990.

10. Grj¡nnsrno,Reinaldo.ATeoríad.osRestrícoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracaoConceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econornía, Administración y Contabili-

dad Universidad de Sáo Paulo, 1995.

* ióÉsi GERESNTSRL?8 57

to del producto, debe ser observadoque el concepto de costo del productodesaparece automdticamente, y portanto, como consecuencia, la propiacontabilidad de costos tradicional(costos por absorción).

En el contexto de la teoria de las res-tricciones, el costo del producto dejade existir por dos motivos básicos:

1. Los gastos estructurales no sonrateados a los productos, disminu-yendo el monto del costo unitariodel producto.

2. El segundo motivo considera unaspecto clave, Goldratt crea elconcepto de utilidad definido comoel valor de los ingresos por ven-tas menos los valores pagados alos proveedores por los recursosaplicados a los productos vendidos.

El inuentario, para Goldratt, es de-finido como todo el dinero que el sis-tema empresa invierte en la comprade lo que pretende vender.

El inventario tiene una gran parti-cularidad ya que incluye la materiaprima, las instalaciones y la maqui-naria.

En la teorta de las restricciones, elvalor del producto terminado es dadoaoenas por el valor de las materiasprimas utilizadas en su fabricación.Como sabemos la contabilidad de cos-tos usa otro mecanismo: el conceptode valor agregado

EL ROCEEl Retorno sobre el Capital Emplea-do (ROCE), es la segunda medida de

ESTUDIOSGERENCIALES

carácter global. Tiene como propósi-to dimensionar el esfuerzo necesariopara el alcance de un determinadonivel de ganancia (Ver Figura 1).

El retorno sobre el capital empleadoes definido matemáticamente como lautilidad neta diüdida por el inventario.

EL FLU|O DE CAIAEl Flujo de Caja es la tercera medidapropuesta por Goldratt. Se trata deun indicador de equilibrio que seconstituye en una condición necesa-ria para el buen funcionamiento dela empresa.

Importancia de las medidas

Las tres medidas: la util idad neta, elretorno sobre el capital empleado yel flujo de caja son muy importantesya que generan respuestas a las pre-guntas que más interesan a los ge-rentes, como son:

1. ¿Cuántodineroestá generandolaempresa?

2. ¿Cuánto dinero está siendo cap-turado por la empresa?

3. ¿Cuánto dinero estamos gastan-do para operar la empresa?

Combinando adecuadamente las me-didas, podemos establecer índices dedesempeño global, fáciles de enten-der y aplicar. Veamos:

II| *.,o'no sobre er ca

I

Empreado-Roc€

IIIFigura l.Relacirpara afectar la el

Estas relaciones, atofrecen un nuevo modtivo para la gerenciasas. Esas relaciones pcia Ia mesuración depresarial.

El "mundo" delJust i,explotado al mó,rimo trdesempeño económicoLa meta de invenconsecuente efectoreducción de tiemposla rápida entrega altener impacto directopeño de la empresaConcretamente, debeaumento de la uti

Sin embargo, aparecetionamiento: ¿Puedeseguir resultados adiinventario después deadministrado en suventario cero)? Obvipuesta es no.

Otro punto que

58 #ióÉsi

l- M"',d" d" l* I

I costos (roc)

|

/-""r,"\gyRetorno sobre el capitalEmpleado - Roce =

Mundo del just in t¡me

Figura l.Relaciones básicas sobre las cuales se puede incidirpara afectar la eficacia.

Estas relaciones, aunque simples,ofrecen un nuevo modelo administra-tivo para la gerencia de las empre-sas. Esas relaciones ponen en eviden-cia la mesuración de la eficacia em-presarial.

El "mundo" delJust in Time debe serexplotado al móximo para mejorar eldesempeño económico de la empresa.La meta de inventario cero con suconsecuente efecto sobre los costos, lareducción de tiempos de producción,la rápida entrega al cliente, etc., debetener impacto directo sobre el desem-peño de la empresa como un todo.Concretamente, debe reflejarse en unaumento de la utilidad.

Sin embargo, aparece un primer cues-tionamiento: ¿Puede la empresa con-seguir resultados adicionales con elinventario después de este haber sidoadministrado en su nivel óptimo (in-ventario cero)? Obviamente la res-puesta es no.

Otro punto que debemos resaltar, es

que el mundo de los costos (el dineroque gastamos para operar la empre-sa y convertir el inventario en utili-dad), también debe ser administradoeficientemente: ¿Qué gerente no gus-taría bajar sus gastos operacionales?¿Qué gerente no desearía presentaruna utilidad mayor al final de cadaperíodo? En verdad, podemos pensarque todos los gerentes persiguen laeficacia empresarial en su gestión, esdecir, buscan que sus empresas ob-tengan mayores utilidades.

A pesar de todo, la minimización quese presenta en el mundo de los costostiene sus límites, ella se agota rápi-damente y no genera en los peúodossubsiguientes signifrcativas contribu-ciones al aumento de la eficacia de laempresa.

Teórícamente podemos afi.rmarque el mundn del Just in Time yel mund.o d.e los costos son profu.n-d.amente finítos en su contribu-ción a la eficacia empresarial.

# ióÉsi or*""'üRl?3 59

Según Goldratt, es en el mundo de laut i l idad donde la empresa puedemejorar sin límite (teóricamente), sumela: Ganar dinero continuamente.La Figura No. 2 nos muestra el con-traste, desde el punto de vista de re-sultados, entre el mundo de los cos-tos y el mundo de la utilidad. Para

Kendal1l, en la curva de los costos hayun rápido mejoramiento a corto pla-

zo, seguido de un estancamiento amediano plazo. Cuando el foco prima-rio es la utilidad, el resultado mejoralentamente a corto plazo, pero a me-diano plazo el mejoramiento es expo-nencial.

3. Reducción de costoro que se gasta en rinventario en utilir

PRTNCTPTOS BÁS|CCTOCl. Balancear eI flujc

Este principio aboga pde balancear el flujodetrimento de la concenal que defiende el bcapacidad, a partir de Jblece un flujo continucflujo de producción imteniendo como puntollamados cuellos de bolos puntos donde los redos limitan el flujo dcomo un todo. El balanflujo productivo tiene esobre los niveles de :materias primas, de prtceso y de productos tetos elementos afectanempresa ya que tienrnegativa sobre la utilir

2. La utilización y ltde un recurso no son

De acuerdo con la teortricciones, la activaciólso no lleva a la empresmejor resultado, pero s.ducir a la ineficiencia cde vista económico (melLa activación consisterecursos no restricti 'aquellos que no constide botella), en volumerequerido por aquellossí son restrictivos. Amaplo, supongamos que elto A (Figura 3.) tiene ude corte de 100 unidar

e

c.9E

q)

Figura 2.

La TOC es especialmente diseñadapara mejorar la meta de la empresaa través de un proceso continuo des-tinado a maximizar la explotación detodas aquellas situaciones, recursos,procesos, etc., que impiden un resul-tado mejor.

El análisis del mundo de la utilidad,propuesto por la TOC, conduce a uncambio en las prioridades gerencia-les. Tradicionalmente los gestoresempresariales han definido sus prio-ridades de la siguiente manera:

1. Reducción de costos.2. Incremento de la utilidad.3. Mantenimiento de inventarios.

Ahora, con la TOC, hay un cambiofundamental en el orden:

1. Incrementar la utilidad (atacan-do restricciones productivas, mer-cado lóg icas , admin is t ra t i vas ,etc.).

2. Reducción del inventario (de ma-teriales, productos en proceso yproductos terminados).

11. K¡No¡L, Gerald. Securing the futureCRC Press, p.3, 1998.

strategies for exponencial growth using the Theory of Constraints.

60 * ióÉsi .'il8'*lYRl-?3

foco primario en el throghput

Modelo de ganancia.

3. Reducción de costos (todo el dine-ro que se gasta en transformar elinventario en utilidad).

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LATOC1. Balancear el fluio

Este principio aboga por la prioridadde balancear el flujo productivo endetrimento de la concepción tradicio-nal que defiende el balanceo de lacapacidad, a partir de la cual se esta-blece un flujo continuo. Balancear elflujo de producción implica trabajarteniendo como punto de partida losllamados cuellos de botella, es decir,los puntos donde los recursos utiliza-dos limitan el flujo de la empresacomo un todo. El balanceamiento delflujo productivo tiene efectos directossobre los niveles de inventario dematerias primas, de productos en pro-ceso y de productos terminados. Es-tos elementos afectan la meta de laempresa ya que tienen incidencianegativa sobre la utilidad.

2. La utilización y la actiaaciónde un recurso no son sinónimos

De acuerdo con la teoría de las res-tricciones, la activación de un recur-so no lleva a la empresa a obtener elmejor resultado, pero sí la puede con-ducir a la ineficiencia desde el puntode vista económico (menor ganancia).La activación consiste en el uso derecursos no restr ict ivos (es deciraquellos que no constituyen cuellosde botella), en volumen superior alrequerido por aquellos recursos quesí son restrictivos. Amanera de ejem-plo, supongamos que el departamen-to A (Figura 3.) tiene una capacidadde corte de 100 unidades por día, a

su vez, el departamento B, tiene unacapacidad de coser apenas 50 unida-des por día (por lo tanto es el recursocon capacidad restrictiva). Si el de-partamento A produce a toda su ca-pacidad, ¿cuál sería el efecto despuésde un mes de trabajo? ¿Sería unaempresa eficiente? ¿Se afectaría laeficacia? Como se puede ver en la Fi-gura 3, se interrumpe el flujo, se acu-mula inventario, el proceso pasa a serineficiente, y finalmente, la empresase afecta económicamente.

El concepto de utilización correspon-de al empleo de un recurso no restric-tivo de acuerdo con la capacidad delprincipal recurso restrictivo dentrodel flujo productivo. Una adecuadautilización del recurso no restrictivotiene como efecto la minimización delinventario a lo largo del proceso pro-ductivo, lo cual tiene reflejos finan-cieros pues no solamente mejora laut i l idad de la empresa, sino que con-tribuye para mejorar el flujo de re-cursos utilizados con incidencia direc-ta sobre el flujo de caja. La Figura 4nos muestra una situación distinta.El departamentoA solamente produ-ce 50 unidades, o sea, la capacidaddel recurso restrictivo B. Siendo así.el flujo productivo será continuo y nose acumulará a inventario en proce-so. El departamentoApodrá aumen-tar su nivel de producción solamentecuando B levante el nivel de la res-tricción, es decir, cuando B produzcamás de 50 unidades.

o'*"'"tYRl-?: 6 |#ibÉsi

Flujo

Productivo

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Figura 3. Utilización de recursos con capacidad restrictiva.

Figura 4. Sincronizació

3. El niuel de utilizrecurso no restríctmínado por susí por otra rest

Este principiosos internos con cay demanda de mercadmetros básicos en elde las restricciones.la utilización de la fbasada en un flujober el mercado, y queoptimice los cuellos de

4. Una horaso restrictíao esda en todo el

62 #iiüsi ESTUDIOSGERENCIALES

Departamento BCostura

Capacidad decostura por día: 50

unidades

Departamento ICorte

Capacidad de corpor día: 100 unÍdar

Incapacidad deprocesar todo eltrabajo generado

por el departamento

Departamento ACorte

Capacidad decorte por día: 100

unidades

Si trabaja a todacapacidad

Departamento BCostura

Capacidad decostura por día: 50

unidades

Departamento ACorte

Capacidad de cortepor día: 100 unidades

Util ización de lacapacidad

Producción real:50 unidades

Figura 4. Sincronización del flujo productivo.

3. El niael d.e utilizqción d.e unrecurso no restrictiuo no es deter-minad.o por su propio potencial ysí por otra restricción dcl sistema

Este principio sostiene que los recur-sos internos con capacidad limitaday demanda de mercado, son los pará-metros básicos en el gerenciamientode las restricciones. De esta manera,la utilización de la fábrica debe serbasada en un flujo que pueda absor-ber el mercado, y que internamenteoptimice los cuellos de botella.

4. Una hora perdíd.a en un recur-so restrictivo es una hora perdi-da en tod.o el sistema empresq.

La teoría de las restricciones insisteen la identifrcación de los recursosrestrictivos y los no restrictivos paraluego hacer énfasis en la optimizaciónde los primeros, ya que ellos limitanla eficacia de la empresauthrougput,.

El punto focal en la teoría de las res-tricciones es la obtención de benefi-cios derivados de la reducción de "set-ups> en los recursos restrictivos delproceso productivo.

Cualquier tiempo perdido en un cue-llo de botella tiene un impacto sobreel "lead time" de la fábrica, impidien-do que la empresa haga entregas justin time, y por lo tanto, afectando elmejoramiento del servicio al cliente.

# iüÉsi o.*tt*tJRL?S 63

Es supremamente imPortante noafectar la meta de la empresa. Sien-do así, el tiempo disponible de un re-curso restrictivo tiene que ser opti-mizado, ya sea evitando la producciónde piezas defectuosas, fabricando pro-ductos que tengan demanda garanti-zaday no perdiendo tiempo en la pre-paración de máquinas.

Goldratt y Fox (1989), en su libronThe race,, recomiendan que:

a) El inventario de Piezas frente arecursos con capacidad restricti-va da protección al Proceso Pro-duct ivo. Las piezas deben seraquellas que se necesitan, en lascantidades correctas Y en el mo-mento adecuado.

b) El inventario en un lugar inade-cuado tiene un efecto negativo enel flujo productivo.

c) No proveer materia Prima sinoapenas para mantener ocuPadosa los operarios.

d) Procesar y liberar el material deacuerdo con un Programa deter-minado por las restricciones de lafábrica.

Teniendo en cuenta que la adminis-tración de los recursos productivosdisminuye el tiempo total de proce-samiento del sistema emPresa, losadministradores deben balancear elflujo y no la capacidad.

5. llna hora econotnizad.a en unrecurso no restrictiao es apena'suna alucinación

La cantidad de tiemPo economizadaen recursos no restrictivos no condu-ce al aumento del tiempo total dispo-nible en el proceso productivo; los re-

cursos no restrictivos deben trabajar

sincronizadamente con los cuellos debotella para mantener el flujo conti-nuo sin acumulación de inventarios.La economía de tiempo en la PrePa-ración de máquinas, cambio de herra-mientas y otros acondicionamientosnecesarios para fabricar otro produc-to debe concentrarse en los recursosrestrictivos como medida para evitarpérdida de tiempo en todo el sistema.El aumento de producción en lasmáquinas que no constituyen recur-sos restrictivos no signifrca aumentode la eficiencia total. EI resultado deesta opción es el aumento del inven-tario en proceso.

6. Los cuellos d'e botella gobier-nan la gananeia y el inuentario

El aumento de los Productos en Pro-ceso acrecienta eI inventario y no ayu-da a mejorar el flujo del sistema em-presa. EI inventario se acumulará enlos cuellos de botella del proceso pro-ductivo desvirtuando la aplicación del

tust in time" al principio de la cade-na productiva, y afectando los resul-tados del kanban, es decir el efectofinal será sobre el resultado genera-do por el sistema, que en nuestro casoes la utilidad.

Lo anterior no quiere decir que el ni-vel del inventario antes del recursorestrictivo sea igual a cero. En la teo-ría de las restricciones se proponeevitar cualquier atraso producido porfluctuaciones estadísticas u otroseventos aleatorios del proceso, a tra-vés del concepto de pulmón "buffer".El pulmón, físicamente Puede serdefrnido como un inventario mínimoque asegura la continuidad del pro-ceso manteniendo eI flujo ininterrum-pido en los recursos con problemas decapacidad.

7. EI lote de procesriable

La teoría de las restrde la idea de trabajarbles entre las operacvas. Como es sabido.los sistemas tradicio¡la idea de que el tamaser frjo durante todalproceso productivo. Eme rigidez en las opera problemas de escogño del lote antes de rValga decir que las o¡viduales presentanespecíficas.

Figura 5. Restriccioner

Los "lead times" en rteoría de las restriccisultado del proceso drla producción. Debeque los sistemas tratblecen los "lead timernificar la producción.

El análisis simultáneciones contribuye cormejoramiento continr

12. Obra citada

64 * ióÉSi "r*'.'n¡tYRL?3

7. El lote d.e proceso d'ebe ser aa'riable

La teoría de las restricciones defien-de la idea de trabajar con lotes varia-bles entre las operaciones producti-vas. Como es sabido, gran Parte delos sistemas tradicionales defiendenla idea de que el tamaño del lote debeser frjo durante todas las etapas delproceso productivo. Esta idea impri-me rigidez en las operaciones y llevaa problemas de escogencia de tama-ño del lote antes de cada operación.Valga decir que las operaciones indi-viduales presentan característicasespecíficas.

8. Analizqr todo's las restriccíonessimultó.neannente

Analizar simultáneamente el conjun-to de restricciones del sistema empre-sa tiene como objetivo optimizar losulead times"y por consiguiente el re-sultado obtenido. La Figura 5 nosrnuestra los puntos donde Podemoscentrar nuestro análisis. Podemostener restricciones en el mercado pro-veedor (input), en el mercado compra-dor (output), y en el proceso interno.Aquí defrnimos el proceso como unconjunto de operaciones interdepen-dientes, interrelacionadas, ordenadassecuencialmente y orientadas para laconsecución de la meta de la empresa.

Figura 5. Restricciones del sistema empresa.

Los "lead times" en el modelo de lateoría de las restricciones son el re-sultado del proceso de planeación dela producción. Debe ser observadoque los sistemas tradicionales esta-blecen los "lead times" antes de pla-nificar la producción.

El análisis simultáneo de las restric-ciones contribuye con el proceso demejoramiento continuo en busca del

óptimo global. Igualmente mejora elproceso de decisión en las fases decompra y entrega "just in time".

GERENCIANDO LASRESTRICCIONESSegún Umble y Srikanthl', "una res-tricción es cualquier elemento que li-mita al sistema en el cumplimientode su meta de ganar dinero". Es de-

12. Obra citada

# ibÉsi or*=r'*t3Rl?: 65

cir, el recurso restricción es un impe-dimento para que la emPresa consi-ga un desempeño óPtimo, Por tanto,está íntimamente ligado a la genera-ción de throughput, que se definecomo la velocidad a la cual el sistemagenera dinero a través de las ventas'

Al discutir los recursos que son res-tricciones en una empresa, es nece-sario analizar dos tipos de situacio-nes. La primera es ubicar aquellasrestricciones que afectan la meta glo-bal de la empresa y que hacen Partedel contexto en el cual opera. La se-gunda situación es determinar losrecursos restrictivos ubicados dentrode la empresa. En este caso habráapenas un recurso restrictivo globaly los demás serán considerados norestrictivos. Estamos hablando, sim-plemente, de restricciones internas yexternas.

Los gerentes no deben ignorar los re-cursos no-restrictivos. De hecho, ellosgastan bastante tiempo gerenciandorecursos y capacidades que se consti-tuyan en pulmones de apoyo quemantienen el flujo continuo en lasoperaciones. Sin embargo, no debeolvidarse que la optimización de unrecurso no-restrictivo es apenas unespejismo de esqs que experimentanlas personas en el desierto, Ya querealmente no contribuye al mejora-miento del resultado global del siste-ma empresa (¿para qué serviría con-centrar esfuerzos administrativos y

recursos económicos en una máqui-na cuyo nivel de utilización siempreestá por debajo de su capacidad dadoun determinado flujo Productivo?)

Existe diversas categorías de restric-ciones en el ambiente industrial, ta-les como mercado' logística, capaci-dad, políticas administrativas, méto-

dos de trabajo y comportamiento de

las personas. Las restricciones de

mercado definen los límites de las

cantidades de productos, y, Por tan-

to, afectan directamente la genera-

ción de utilidades, es decir, la meta

de la empresa. Los problemas rela-

cionados con la capacidad y los mate-

riales son visualizados y trabajadospor los gestores empresariales con

mucha más frecuencia que las restric-

ciones de logística y comportamien-to, que también son muy imPortan-

tes, pero no son considerados imPe-

dimentos fuertes para el desarrollo

del proceso. En cualquier situación,

los gestores son los responsables por

administrar adecuadamente los re-

cursos crít icos, o sea, recursos que

poseen una productividad inferior a

los demás. Por ejemplo, si en una ave-

nida se detecta una extensa frla de

vehículos, es necesario buscar en ese

punto el recurso cútico (que puede ser

un semáforo), el sistema comenzará

su programación en aquel Punto,pues es donde más se afecta el nú-

mero de carros que Pasan Por unidad

de tiempo. Es allí donde es necesario.tocar el tamboro, expresión utiliza-

da como analogía para significar que

en ese punto se determina el ritmo

del sistema. En el caso de una fábri-

ca que tenga, por ejemplo, nueve pro-

cesos, si se identifica el proceso cinco

como cuello de botella, la programa-

ción de la fábrica debe comenzar err

ese punto.

Dado que el sistema emPresa tiene

restricciones internas o externas, el

problema de la gerencia está en iden-

tificarlas y descubrir cómo optimizar-

las dentro de los límites impuestos

por ellas mismas. La cuestión no para

aquí. Si los gerentes quieren mejorar

continuamente los resultados de sus

organizaciones debelperar, también contirllas situaciones que rlsecución de resultaEsta afirmación nos Iun proceso decisorio

Cuad

En una empresa indganizada la restricidentificada en aqu(proceso productivo tacumula el productoproductos terminadossa desorganizada lostarán repartidos porlo cual hace mucho rnfrcar la verdadera re

Goldratt considera qrnes físicas son más fficar. Como en el mo:restricción es superrestricción en otro luese lugar es la fábritcia aparecen restriccdo (cuando no hay dete para los productos

13. ELn'AHU, M. Goldratt. ?h

14. NoREEN, Eric; Surm, DeManagement Accounting

66 #ióüsi o.*?'*tYRL?3

¡ Paso 1: Identifi

. Paso 2: Explotz

. Paso 3: Subord

¡ Paso 4: Elevar

o Paso 5: Si unala inercia sea li

organizaciones deben aprender a su-perar, también continuamente, aque-llas situaciones que restringen la con-secución de resultados superiores.Esta afirmación nos lleva a pensar enun proceso decisorio que no permita

que la inercia sea una constante enla actividad empresarial. La Teoríade las Restricciones propone el si-guiente proceso para auxiliar a losgerentes (Ver Cuadro 1).

Cuadro l. Proceso de mejoramiento continuo,

o Paso 1: Identificar la(s) restricción(es) del sistema.

o Paso 2: Explotar la(s) restricción(es) del sistema.

. Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior.

o Paso 4: Elevar la(s) restricción(es) del sistema.

¡ Paso 5: Si una restricción es superada, vuelva al paso 1. No deje quela inercia sea la mayor restricción del sistema.

En una empresa industrial bien or-ganizada la restricción puede seridentificada en aquellos puntos delproceso productivo en los cuales seacumula el producto en proceso o losproductos terminados. En una empre-sa desorganizada los inventarios es-tarán repartidos por toda la planta,lo cual hace mucho más difícil identi-frcar la verdadera restricción.

Goldratt considera que las restriccio-nes físicas son más fáciles de identi-ficar. Como en el momento en que larestricción es superada, surge otrarestricción en otro lugar, no siempreese lugar es la fábrica. Con frecuen-cia aparecen restricciones de merca-do (cuando no hay demanda suficien-te para los productos de la empresa),

tal situación a veces hace pensar alos gerentes que la restricción estáfuera de su control. En muchas otrasocasiones, la restricción es autocrea-da por la misma gerencia a travésde la definición de políticas internas.Goldrattls, considera que "difíci l-mente encontramos una empresacon una verdadera restricción demercado, y, sí, con restricciones rui-nosas de políticas de marketing".

Por ejemplo, la política de una em-presa puede ser nunca incursionaren nuevos mercados; no bajar el pre-cio de los productos a nivel de la com-petencia.

Noreen; Smith & Mackeyla, conside-ran que < ... es dificilísimo identifr-car una restricción de política. La

l3

14,

Er-rr-*tu, M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.

NoREEN, Eric; Sunn, Debra & MAcK¡y, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions forManagement Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pág. 45, 1995.

# ibÉsi o=*i'"'.YRl?z 67

mayoría de esas restricciones se com-ponen de reglas no escritas y muchasveces no verbalizadas, que todos si-guen sin pensar. Muchas veces esasreglas existen por razones que nadierecuerda".

En el segundo paso del proceso, laidea central es aprovechar al máxi-mo los recursos que sean verdadera-mente críticos en la determinacióndel resultado empresarial. Con estepensamiento en la mente, las unida-des defectuosas deben ser aisladas delproceso antes que pasen por el recur-so restrictivo, y no después como su-cede muchas veces . I gua lmen te ,aquellos recursos restrictivos queafectan la consecución de la meta nopueden parar de trabajar en los cam-bios de turno, hora de almuerzo o re-uniones internas de trabajo.

El tercer paso del proceso de mejora-miento continuo se focaliza en la tomade decisiones. El propósito es asegu-rarse que la gerencia es consecuentecon las prioridades que pueden me-jorar los resultados de la acción em-presarial. La cuestión no es cómomejorar el costo sino cómo conseguiruna utilidad superior.

Después de mejorar el rendimiento delos recursos que determinan el resul-tado y de subordinar las decisiones aese propósito, se hace necesario ele-var las restricciones del sistema, esdecir aumentar su capacidad en lospuntos críticos. Si el cuello de botellaes una máquina, otra puede ser ad-quirida, sin embargo, en la mayoríade casos se pueden utilizar máquinasusadas y con capacidad limitada queno generan erogaciones adicionalesde dinero. Estas decisiones normal-mente no se tomarían. no obstante,desde el enfoque de la TOC son muy

importantes para conseguir mejoresresultados.

Si una restricción es elevada, algoinmediatamente se convertirá en unanueva restricción para la consecuciónde la meta de la empresa. Energía yatención deben entonces concentrar-se para identifrcar y gerenciar eficaz-mente la nueva restricción. Aquí valela pena recomendar gastar por lomenos el80Vo del tiempo en la bús-queda de solución de aquellos pocosproblemas que determinan los resul-tados de la empresa.

CONCLUSIONESDespués de estudiar los elementosbásicos de la TOC, hemos encontra-do que es de suma importancia quelos gerentes definan claramente lameta o propósito del sistema empre-sarial bajo su responsabilidad. Ladefinición de dicha meta ayuda a lagerencia a tomar decisiones locales yglobales que concentren sus energíasy recursos en los aspectos críticos quedeterminan el resultado global.

El gerente debe tomar una posiciónsobre si su gestión se desarrolla en elmundo de los costos o en el mundodel throughpuú. Dependiendo del pa-radigma, el resultado en el tiempo(corto o largo plazo) va a ser diferen-te. Aquí llamamos la atención sobreel peligro del gerente con un pie encada uno de los mundos, perdiendoel foco o énfasis que debe dar a sugestión.

Los principios básicos de la TOC sonelementos de apoyo que contribuyena mejorar el raciocinio gerencial enel manejo de procesos e interaccio-nes entre recursos, act iv idades ypersonas.

Goldratt trata de elirno costo del productcrio empresarial, protser para muchos gerrde costeo por absorciósu punto de vista, no,ficil discutir asuntostal concepto.

Por último, es muy vcar aquellos impedimden sobre la consecuc.

68 # ibÉsi or*'r'*'.YRl?3

Goldratt trata de eliminar el térmi-no costo del producto, del vocabula-rio empresarial, probablemente porser para muchos gerentes sinónimode costeo por absorción. Entendemossu punto de vista, no obstante, es di-ficil discutir asuntos gerenciales sintal concepto.

Por último, es muy valioso identifr-car aquellos impedimentos que inci-den sobre la consecución del resulta-

do que el sistema empresa pretendealcanzar (restricciones). En especial,es necesario saber si la restricción esinterna (en el proceso, los recursos,las políticas), o si es externa (el mer-cado proveedor, el mercado compra-dor). Después de identificada la res-tricción es recomendable aplicar elproceso de mejoramiento continuopropuesto por la TOC. #

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