teoria de las restricciones una estructura conceptual para
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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Una estructura conceptual para mejorar la práctica de la actividad gerencial
Presentado por
ANDRES HURTADO PIMIENTA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAGISTER EN
FILOSOFIA
Director:
GREGORIO POSADA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE ARTES Y HUMANIDADES
MAESTRIA EN FILOSOFIA
PEREIRA
2015
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DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a mi familia. En especial a mi esposa Paola y a mis
hijos Mateo y Camila.
Quiero ofrecer un agradecimiento especial al profesor Gregorio Posada, por
acompañarme, guiarme y criticarme continuamente en la que ha resultado ser la
mejor aventura intelectual de mi carrera.
De igual manera, quisiera agradecer al profesor Carlos Eduardo Peláez. En
calidad de Director de la maestría, es responsable directo, precursor y motivador
de este tipo de investigaciones. Al profesor Alejandro Patiño, conductor de uno de
los seminarios que resultaría no solo revelador, sino también inspirador para esta
labor. Su apoyo, dedicación y orientación desinteresada ha resultado crucial para
mantener la guardia en alto y llevar a este punto la argumentación que acá se
presenta.
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Tabla de contenido
Introducción .............................................................................................................. 5
Una aproximación a la gerencia desde Peter Drucker ........................................... 13 Antecedentes .................................................................................................................. 15 Estructura del capítulo .................................................................................................... 24 El concepto de gerencia de Peter Drucker ..................................................................... 25
¿Cómo identificar que ha llegado el momento en que un negocio necesita gerencia?
.................................................................................................................................... 27 Evolución del concepto de gerencia ........................................................................... 29 Definición de gerencia: una práctica no una ciencia .................................................. 31 La gerencia, práctica equivalente a un arte liberal ..................................................... 35 Siete principios para guiar la práctica de la gerencia ................................................. 38 Las dimensiones de la gerencia ................................................................................. 41 Habilidades críticas en el ejercicio de la gerencia ...................................................... 43
¿Por qué es problemático considerar la gerencia como un arte liberal? ....................... 65
Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper ............................... 73 Algunos momentos relevantes en la historia de la ciencia y la filosofía de la ciencia .... 79 Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper ....................................... 86
El criterio de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia en Popper – La
falsabilidad .................................................................................................................. 96 Aspectos esenciales del falsacionismo .................................................................... 100 Aspectos esenciales sobre el concepto explicación ................................................. 106 La explicación científica desde Carl Hempel ............................................................ 113 Modelo de explicación nomológico-deductivo .......................................................... 115 La explicación y el desarrollo de conocimiento científico desde Popper .................. 117 El principio de causalidad en Popper ....................................................................... 119 Las leyes y su relevancia en las explicaciones nomológico-deductivas .................. 120 El mecanismo lógico para poner a prueba las teorías .............................................. 125
Características del conocimiento científico .................................................................. 129 Explicativo ................................................................................................................. 130 Convergente ............................................................................................................. 132
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Delimitado ................................................................................................................. 133 Consistente ............................................................................................................... 135 Preciso ...................................................................................................................... 136 Generalizado ............................................................................................................ 138 Refutable .................................................................................................................. 140
¿Cuáles son los aspectos clave que se toman de esta noción de ciencia para
enriquecer el análisis conceptual de la gerencia? ........................................................ 142 Parte I – ¿Por qué se sostiene que los problemas identificados en la descripción del
concepto de gerencia como arte liberal se pueden resolver adoptando una práctica
donde el gerente sigue criterios científicos? ................................................................ 152 Parte II – Caracterización del concepto ciencia reflejado en la TOC ........................... 167 Parte III - Caracterización de las conjeturas y refutaciones como método para el
desarrollo de conocimiento científico en la TOC .......................................................... 182
Conclusiones ........................................................................................................ 196
Apéndice 1 – Antecedentes de la TOC ................................................................ 198
Bibliografía ........................................................................................................... 200
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Introducción
La filosofía es una guía práctica para vivir y ofrece una manera para proyectar en la imaginación las posibilidades reales que la
vida ofrece a cada individuo
Ayn Rand
Este trabajo se presenta con la intensión optar por el título de magister en
filosofía. En él se analiza el concepto contemporáneo de la gerencia desde la
perspectiva propia de la filosofía de la sociedad de Searle y Popper, y la
perspectiva de la filosofía de la ciencia de Nagel y Popper.
Como resultado se contraponen dos visiones diferentes de la gerencia, una
que viene de Peter Drucker y otra que pretende solucionar los problemas de la
primera: La Teoría de las Restricciones de Eli Goldratt.
Hay dos perspectivas para mostrar la problemática que se pretende atacar
con este trabajo.
Por un lado se tiene la dificultad que para los gerentes contemporáneos
supone la generación de resultados significativos y perdurables en las
instituciones que lideran. Estudios internacionales1 señalan una pobre tasa de
éxito en la implementación de las iniciativas de mejora.
1 Estudios publicados desde temprano en los noventas (por ejemplo, El Informe del Caos acerca de las tasas de fracaso en los proyectos de IT, el estudio de McKinsey en las tasas de fracaso en
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Por otro lado se tiene la perspectiva de los practicantes de una disciplina
conocida en el mercado de la consultoría como Teoría de las Restricciones.
Muchos practicantes de esta teoría sostienen que ella constituye una verdadera
oportunidad para mejorar la práctica de la gerencia contemporánea. A pesar de
ese convencimiento no ha sido posible responder con contundencia a una
pregunta que frecuentemente aparece en el ámbito de las implementaciones: si la
Teoría de las Restricciones es tan efectiva como muchos sostienen, entonces por
qué no se ha difundido rápidamente? ¿Por qué es tan difícil convencer los equipos
de gerentes para que emprendan una implementación en sus empresas?
Responder estas cuestiones ha motivado el emprendimiento de este trabajo.
En él se muestra esencialmente una reflexión filosófica sobre la gerencia. Como
se trata del análisis conceptual sobre una práctica, el trabajo se ubica en el ámbito
de la filosofía analítica.
En el qué hacer filosófico es posible distinguir dos tipos de investigaciones.
En primer lugar se encuentran, los análisis filosóficos denominados clásicos. Se
trata de reflexiones acerca de la naturaleza del hombre y de su situación moral.
Inscritos en este tipo de análisis se encuentran los trabajos de filósofos como
Heidegger, Sartre y Nietzsche. Estas reflexiones son de la filosofía para la filosofía
Programas de Calidad Total, el estudio CSC on Merger failure rates and Linton, el estudio de Matysiak & Wilkes en los fracasos de Desarrollo de Producto) confirman que, independientemente del tipo de cambio propuesto o el tipo de sistema a cambiar, una tasa de fracaso de entre 50% y 70% es común en empresas; y la situación en escuelas, instituciones de salud, gubernamentales y sin ánimo de lucro no es mejor que eso.
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y, en ocasiones, ofrecen alternativas nuevas o perspectivas diferentes para
experimentar la existencia.
En segundo lugar se encuentran las investigaciones filosóficas que se
ocupan de entender cómo es posible obtener conocimiento y los límites del
mismo. Peter Strawson2 dedicó su obra a experimentar un tipo diferente de
análisis filosófico. Para él, la metafísica se encuentra en el núcleo de la filosofía.
Pero no la metafísica entendida como la ciencia que trata aquel ámbito especial de
la realidad que trasciende lo material; sino como una metafísica que pretende
realizar análisis conceptuales de segundo orden: El enfoque de la filosofía
analítica ejercida por Strawson ofrece una salida al problema que se tiene a la
hora de expresar la teoría detrás de la práctica: “La capacidad de realizar
correctamente una actividad, por tanto, no basta por sí sola para poder formular
explícitamente en qué consiste la práctica correcta de dicha a actividad” (Díez &
Moulines , 2008, p. 17).
Esta forma de hacer filosofía se conoce como filosofía analítica. La acción de
expresar la teoría detrás de la práctica se llama teorizar. Para teorizar es
necesario utilizar conceptos. En el uso común del lenguaje se abusa del uso de los
2 Peter F. Strawson (1919 – 2006) - Filósofo inglés. En medio queda una larga vida con una serie de obras que han marcado la evolución de buena parte del pensamiento filosófico de la segunda mitad del siglo XX, en especial la corriente conocida como filosofía analítica del lenguaje ordinario. Su actividad académica se desarrolló sobre todo en Oxford y forma parte del grupo de pensadores vinculados a esta universidad con preocupaciones afines, como John Austin o Gilbert Ryle, a quien sustituyó en la cátedra tras su jubilación en 1968.
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conceptos, básicamente porque se cree que se sabe de qué se habla cuando no
se sabe de qué se habla.
Un ejemplo de esta situación se produce con la idea que tenemos de
causalidad. En un sentido se puede afirmar que hemos aprendido el concepto de
causalidad. Es evidente que se utiliza con relativa frecuencia en la práctica. Sin
embargo, en otro sentido más estricto, es probable que se tenga que reconocer
que se desconoce su significado preciso, las relaciones que tiene con otros
conceptos afines, o las teorías que existen a su alrededor.
Lo mismo ocurre con muchos otros conceptos. Por ejemplo, la noción de
conocimiento, de explicación, de verdad, lo bueno, lo malo, lo correcto, lo
incorrecto. Se puede decir que, en cierto sentido, conocemos esos conceptos.
Desde la práctica hemos aprendido a usarlos. Sin embargo, también podemos
afirmar que, desde otra perspectiva, los desconocemos. Después de todo, no es
frecuente encontrar personas que hayan tomado el tiempo para reflexionar
seriamente acerca de ellos.
Este hecho es una de las causas más relevantes para la existencia del
problema de expresar la teoría detrás de la práctica y ya ha sido reconocida y
abordada desde los antiguos clásicos:
Platón por ejemplo, comienza a teorizar sobre el conocimiento a partir de una
reflexión acerca del desconocimiento. “La ignorancia no es una ausencia o una
falta, sino por el contrario, un estado en el que nos sentimos pletóricos de
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opiniones y saberes en los que, por lo demás, tenemos una confianza
desmesurada” (Zuleta, 2010, p. 34)
Como consecuencia del problema de expresar la teoría detrás de la práctica
resulta fácil caer en confusiones, vivir con inconsistencias, tensiones o dilemas
que no son fáciles de resolver. En condiciones como estas, se está preso por los
límites que imponen modelos de los cuales no somos conscientes. Modelos que
dominan lo que pensamos y que impiden ver con claridad la realidad.
El enfoque de la filosofía analítica reconoce que en relación con una práctica
existen dos tipos de saber: el que permite realizar la actividad satisfactoriamente y
el que consiste en conocer y formular explícitamente cómo se realiza la actividad.
Estos son saberes de primer y segundo orden respectivamente.
El carácter filosófico se consigue cuando el análisis se realiza sobre el saber
de segundo orden. Cuando se tiene como objeto de reflexión filosófica una región
de conceptos, que no necesariamente tienen que ser de orden filosófico. Es ahí
donde el sentido metafísico de Strawson aplica, al enfocar los esfuerzos por
entender el origen y los límites del conocimiento.
La filosofía analítica se ocupa de “construir una explicación sistemática de la
estructura conceptual general de la que nuestra práctica diaria muestra que
tenemos un dominio tácito e inconsciente” (Strawson, 1997, pág. 50). En este tipo
de reflexión no se ofrecen doctrinas, ni teorías, se ofrece una técnica para ayudar
a ordenar las ideas y en especial los conceptos que se utilizan en la práctica de la
actividad que se estudia. Se pone especial énfasis en el uso de los conceptos
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independientemente del ámbito en que se utilicen, sea en la vida diaria, sea en la
actividad profesional.
Es una práctica filosófica optimista porque presupone la existencia de un
sistema de conceptos que funcionan como principios que rigen el buen
desempeño en la práctica de la actividad que se analiza. “En ella está presente la
sugerencia de que cabría añadir a nuestro dominio práctico algo así como una
comprensión teórica de lo que hacemos cuando ejercitamos esa capacidad”.
(Strawson, 1997, p. 52)
Es así como desde el estudio de la filosofía se abre la posibilidad de arrojar
una nueva luz sobre diferentes tipos de actividades humanas, que busca la
comprensión, la claridad y el orden de las ideas como medio para la resolución de
las inconsistencias, los dilemas y los modelos erróneos y problemáticos que
gobiernan las formas en las que se opera en la realidad. Se trata de hacer filosofía
de “x”, donde “x” representa una actividad humana y se espera comprender cómo
se puede ejecutar de manera más eficiente.
En este trabajo se analiza una de las funciones más importantes gestadas en
el siglo XX: la gerencia.
En el primer capítulo se hace una revisión del concepto de gerencia, se
presentan los aspectos esenciales de la evolución del entendimiento acerca de la
gerencia. La revisión se hace a la luz de Peter Drucker 3 . Drucker ha sido
3 Peter Drucker (1909 – 2005) - Escritor, profesor y consultor gerencial. Considerado como el principal filósofo de la gerencia del siglo XX. Se describía a sí mismo como un “ecologista
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reconocido en el mundo empresarial como uno de los filósofos más influyentes de
la gerencia en el siglo XX. Se presentan los argumentos que soportan su concepto
de gerencia como arte liberal, las implicaciones de esa concepción en la práctica
de la gerencia y la posterior evaluación de este concepto. La evaluación muestra
el problema de fondo que este enfoque para la gerencia mantiene vigente y los
efectos negativos que genera, en especial, en lo que tiene que ver con el
desempeño del ejercicio gerencial. Al final del capítulo se presenta la dirección
general de la solución posible al considerar la gerencia no como un arte sino como
una ciencia. Se hace referencia a los conceptos de la filosofía de la ciencia que
serían útiles para ofrecer una perspectiva diferente a la gerencia y la posterior
construcción de una dirección de solución a los problemas identificados en el
modelo convencional.
En el segundo capítulo se presentan en detalle los conceptos del ámbito de
la filosofía de la ciencia que son relevantes en la solución al problema de la
gerencia. Se desarrolla el concepto de ciencia desde el falsacionismo de Karl
Popper, el concepto de explicación desde autores como Popper y Hempel. Se
introduce el modus tollens de la lógica clásica como el modelo de argumentación
social”. Exploró la manera en que los seres humanos se organizan e interactúan de la misma manera en que un ecologista observaría y analizaría el mundo bilógico. Señalado por el Business Week como “el hombre que inventó la gerencia”. Drucker influyó directamente un enorme número de líderes de un rango amplio de organizaciones en todos los sectores de la sociedad. Entre otros: General Electric, IBM, Intel, Procter & Gamble, Girl Scouts of the USA, The Salvation Army, Red Cross, United Farm Workers y varias administraciones presidenciales.
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que se utiliza desde el falsacionismo para presentar las conclusiones de las
reflexiones científicas. Al final del capítulo se presentan las características que
tiene el conocimiento objetivo desde Nagel y se plantean a manera de resumen
los aspectos específicos del campo de la Filosofía de la Ciencia que son
retomados por Goldratt en su teoría.
En el tercer capítulo se presenta la teoría de las restricciones de Eli Goldratt4,
en especial, los principios, fundamentos y herramientas que adopta desde la
filosofía de la ciencia. El desarrollo de los temas transcurren a través de una
caracterización conceptual y metodológica de la ciencia reflejada en la teoría de
las restricciones. Se incluyen además algunos ejemplos de casos específicos que
muestran cómo luce el ejercicio de la gerencia bajo los lineamientos de la teoría
de Goldratt.
El trabajo termina presentando las conclusiones finales del análisis.
4 Eliyahu Mosh Goldratt (1947 – 2011) - Licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en mecánica de fluidos en la Universidad de Bar-Ilan. Luego de decidir pasar del mundo de la ciencia al mundo de los negocios, Goldratt crea la Teoría de las Restricciones. (TOC, del inglés Theory of Constraints) y alcanza un reconocimiento significativo a nivel mundial, como pensador sobresaliente en el mundo de la gerencia y los negocios.
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Una aproximación a la gerencia desde Peter Drucker
Los gerentes [deben] hacer uso de todo el conocimiento y puntos de vista de las humanidades y de las ciencias sociales en psicología y filosofía; de la
economía e historia, de la ética, así como también de las ciencias físicas. Pero debe centrarse dicho conocimiento en la efectividad y en los resultados; en la
curación de un paciente enfermo, en la enseñanza del alumno, en la construcción de un puente, diseñando y vendiendo un software sencillo
Peter Drucker
¿Qué es la gerencia? Esta es la pregunta con la que se da inicio al análisis
de los conceptos que en este momento interactúan en el ejercicio de la actividad
gerencial.
Antes de emprender la tarea de formular una respuesta razonable, es
necesario hacer un par de aclaraciones que aseguren que el trabajo se mantiene
dentro de un marco filosófico analítico bien definido.
En primer lugar, la fundamentación de la respuesta a la pregunta ¿qué es la
gerencia?, se construye desde la perspectiva de Peter Drucker. Drucker es uno de
los filósofos de la gerencia más influyentes del siglo XX. En el desarrollo de los
argumentos se muestra como sus ideas están en la esencia de la práctica de la
gerencia actual y cómo la decisión de tomar como objeto de estudio su propuesta,
hace que la fundamentación del concepto gerencia sea significativamente amplio.
En segundo lugar, también es importante aclarar que no se pretende realizar
una descripción exhaustiva de la actividad gerencial. Como en toda iniciativa
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filosófica es necesario establecer, de la mejor forma posible, algún límite a la
argumentación.
En este caso, el criterio para decidir hasta donde profundizar en los temas lo
dicta la pretensión de establecer un marco de reflexión claro alrededor de la
gerencia, en función del objetivo central del trabajo: proponer una mejor práctica al
ejercicio de la gerencia.
Por esta razón, la fundamentación del concepto gerencia se construye hasta
un nivel de detalle que permite: 1) comprender el estado actual de la práctica de la
disciplina y 2) comprender la naturaleza y la razón de ser de los problemas y retos
más relevantes que hoy experimentan los practicantes de la gerencia. Ambos
aspectos ofrecen un contexto de trabajo sólido sobre el cual conducir la reflexión
filosófica.
A continuación se presenta el concepto de gerencia desde la perspectiva de
Peter Drucker.
Drucker es uno de los teóricos más reconocidos e influyentes de la gerencia
desde hace décadas. La perspectiva que alcanzó de la gerencia ha influenciado
progresiva y significativamente el desarrollo de los planes de formación en
prestigiosas universidades5. Sus ideas, procesos y herramientas son estudiadas y
aplicadas por gerentes alrededor del mundo.
5 Ver su obituario expuesto en Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e697f840-5300-11da-8d05-0000779e2340.html#axzz3X1KjBoWY
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Por razones como estas, Drucker es considerado un referente significativo y
una autoridad en el campo de la actividad gerencial.
A continuación se muestran los argumentos fundamentales asociados a la
práctica de la gerencia desde la perspectiva de este referente. Sus ideas serán la
base para evaluar el estado actual de la práctica y posteriormente para presentar
la lógica de soporte de los cambios que se proponen en el ejercicio de la actividad
gerencial.
Antecedentes
Durante el siglo XX la interacción entre las personas en la sociedad tuvo un
cambio significativo. De relacionarse a partir de la interacción entre pequeños
centros de trabajo, pasaron a relacionarse a partir de la interacción entre
instituciones. Fue un cambio que se extendió progresivamente alrededor del
mundo.
Al inicio del siglo XX el gobierno central era la institución más poderosa, la
familia era la fuente de recursos para la mayoría de las tareas requeridas por la
comunidad y las instituciones eran pocas y pequeñas. La sociedad estaba
compuesta por pequeños centros especializados de trabajo. Peter Drucker afirma
al respecto: “El resto de la sociedad estaba dividida en pequeñas moléculas:
pequeños talleres, pequeñas escuelas, individuos profesionales – sean doctores o
abogados – practicando por cuenta propia, el granjero, el artesano, el almacén
minorista de barrio, y así sucesivamente” (Drucker, 2009, p. 14)
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Para fin de siglo la interacción entre las personas en prácticamente toda
comunidad se había consolidado alrededor de las instituciones. Los pequeños
centros de trabajo empezaron a crecer de manera exponencial. Para ilustrar la
situación Drucker hace referencia al fenómeno de la explotación de petróleo en
U.S “El pulpo que tanto asustó a los abuelos de los americanos de hoy, El Gigante
Rockefeller Standard Oil Trust, en 1911 la Corte Suprema lo dividió en 14 partes.
Treinta años después, en la víspera de la entrada americana a la Segunda Guerra
Mundial, cada una de esas 14 hijas de Standard Oil había crecido al menos cuatro
veces más que el pulpo que la Suprema Corte había dividido – en empleados, en
capital, en ventas y en cualquier otro aspecto” (Drucker, 2009, p. 14)
Hoy en día vemos que cada tarea relevante en la sociedad, bien sea de
carácter económico, o relacionada con el cuidado de la salud, con la educación,
con la protección del entorno, la búsqueda de nuevo conocimiento o la defensa, se
ha entregado a grandes organizaciones.
Con las instituciones se gestaría una nueva función social que marcaría un
hito en el desarrollo de la sociedad. Toda organización, para poder funcionar,
requiere un elemento esencial: quién tome la responsabilidad por su
funcionamiento: los gerentes.
En su libro Management: Tareas, Responsabilidades, Prácticas, Drucker
señala dos aspectos que marcaron la inclusión de la gerencia en la sociedad del
siglo XX: En primer lugar, la rapidez con la que los gerentes, como nuevo grupo de
líderes, se han vuelto tan indispensables para la sociedad. Señala que en muy
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pocas ocasiones un nuevo grupo de líderes, una función, ha aparecido tan rápido
como la gerencia.
En segundo lugar, el hecho de que los gerentes, como función social, no
hayan encontrado mayor resistencia a ser aceptados como parte de la vida en
comunidad. Sin importar credo, religión o raza, los gerentes se consolidaron como
parte de la realidad de prácticamente toda sociedad. Todos estuvieron de acuerdo
rápidamente en que tal tipo de función era necesaria en la convivencia.
La sociedad contemporánea tiene en el centro de su operación, en la esencia
de cómo opera, a las instituciones; y a su vez, las instituciones tienen en el centro
de su operación a los gerentes. De este punto se sigue que, la sociedad tiene, en
el centro de su operación, en la esencia de cómo opera, a un grupo de líderes que
dirigen las instituciones: los gerentes.
La gerencia se constituye como una profesión. A diferencia de las primeras
manifestaciones de agrupaciones humanas en instituciones, donde sus líderes
eran propietarios, amos y señores; la gerencia sería desde sus inicios una función,
una profesión, independiente de la propiedad, rango o poder sostenido por el
funcionario.
Desde su aparición, la gerencia ha asumido la responsabilidad sobre todos
los efectos que se generan a partir del funcionamiento de la institución. Es de esta
manera que la gerencia ha tenido un impacto significativo en el desarrollo de las
sociedades. Ha contribuido al desarrollo de las instituciones de la ciencia, la
tecnología, la educación, la salud y la defensa. La gerencia ha tenido un impacto
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directo en el desempeño de los sistemas que lidera y, por lo tanto, en la dinámica
de la economía del planeta.
Durante el siglo XX la gerencia se desarrolló al nivel de una función
específica, íntimamente asociada con el desempeño de cada parte y
simultáneamente con el sistema como un todo. El juicio de valor de la gerencia se
da como resultado de su trabajo en la optimización de la operación del sistema.
No tiene sentido preguntarse qué fue primero, si el auge educacional de los
últimos cien años o la gerencia que puso a producir ese conocimiento. La
gerencia y la empresa moderna no podrían existir sin la base de
conocimiento que las sociedades desarrolladas han construido. Pero
igualmente, es la gerencia, y solo la gerencia, la que hace efectivo todo ese
conocimiento y las personas que lo poseen. El surgimiento de la gerencia
ha convertido el conocimiento de un ornamento social lujoso en el
verdadero capital de toda economía (Drucker, 2001, p. 5).
De la historia del desarrollo de la gerencia, se pueden tomar algunos
ejemplos y de esta manera mostrar facetas de la magnitud del impacto que esta
disciplina ha tenido en la sociedad.
En 1870, la organización dominante era el ejército. Su estructura de control y
mando sería el modelo de gestión adoptado por los líderes responsables del
funcionamiento de diferentes organizaciones encargadas, por ejemplo, de la
construcción y administración de ferrocarriles transnacionales, fábricas de acero,
bancos y grandes almacenes: “El modelo de mando, con muy pocas personas en
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el alto nivel dando órdenes y la gran mayoría en el nivel bajo obedeciéndolos, se
mantendría como la norma en los próximos cien años” (Drucker, 2001, p. 5)
Antes de la Primera Guerra Mundial apareció otra práctica gerencial que
marcaría el desarrollo de las organizaciones: la gestión del trabajo manual en
forma de entrenamiento. Durante la Primera Guerra Mundial la sociedad se
enfrentó a la necesidad de hacer productivas a las personas en un período corto
de tiempo. América y el Reino Unido decidieron empezar a desarrollar técnicas
para la producción en masa basada en agilizar la ejecución de las tareas
operativas. Su precursor fue Frederic W. Taylor: “Ellos analizaron las tareas y las
dividían en operaciones individuales y simples que podían ser aprendidas
rápidamente” (Drucker, 2001, p. 6)
El tipo de entrenamiento descrito por Taylor sería utilizado 20 años después
por los japoneses y estaría en la base de la explicación del nivel de desarrollo de
sus sociedades.
Entre 1920 y 1930, la gerencia se aplicaría a otras áreas y aspectos de los
negocios. La descentralización que permitía acceder a las ventajas de ser grande
y pequeño simultáneamente. La contabilidad se extendería al análisis y al control.
La planeación de la producción se desarrollaría a partir del uso de técnicas de
planeación como los diagramas de Gantt.
En 1926, Henry Ford llevaría la industria automotriz a un nuevo nivel de
desempeño al desarrollar su línea de ensamble. Su esfuerzo permitiría maximizar
el grado de control que los gerentes tenían sobre el flujo en una línea de
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producción de automóviles. Al respecto Eli Goldratt, en su artículo Standing on the
Shoulders of Giants, señala: “Su esfuerzo por mejorar el flujo fue tan exitoso que,
en 1926, el tiempo de entrega desde la extracción del mineral de hierro hasta
tener un carro completo, compuesto por más de 5000 partes, en el tren listo para
entregarse, era de 81 horas. Ochenta años después, ningún fabricante de
automóviles en el mundo ha estado en capacidad de lograr, o siquiera estar cerca
de lograr, tal tiempo de entrega” (Goldratt E. , 2008, p. 2)
En el mismo artículo Goldratt muestra de qué manera, en la década de los
cincuenta, Taichi Ohno llevaría las ideas de Ford a un nuevo nivel de desarrollo.
Ohno se percató de que los conceptos en los que se basó Ford para diseñar su
solución son universales, sin embargo, el mecanismo para aplicarlos en la realidad
está restringido a ciertas condiciones. Si no se presentan las condiciones
requeridas, la solución deja de ser efectiva. En el caso de la línea de Ford, su
efectividad radica en una condición: solo hay demanda para un tipo de vehículo: el
modelo T.
En el caso de Toyota, las condiciones de trabajo eran muy diferentes. La
demanda por ejemplo, no era para un solo tipo de vehículo, por el contrario, la
demanda era para una variedad cada vez mayor de productos. Ohno tuvo que
diseñar su propio modelo para aplicar los conceptos universales a las condiciones
particulares que enfrentaba su institución.
La clave de su desarrollo estuvo en conectar los diferentes centros de trabajo
a partir de limitar la cantidad de inventario permitida para cada uno de los
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diferentes componentes que transitan entre las estaciones de trabajo en el piso de
producción. De la misma manera que los supervisores de los supermercados
hacen resurtir los diferentes productos que van mostrando consumo en las
estanterías, los encargados de producción van resurtiendo las partes que el
siguiente proceso va consumiendo.
De esta manera Ohno desarrolló el sistema de producción de Toyota, que
convirtió a Toyota en una de las instituciones que marcaron un nuevo hito por la
magnitud y la perdurabilidad de sus resultados. Su sistema gerencial se convirtió
en un modelo de gestión en manufactura y posteriormente se extendería a todas
las áreas de la organización. El sistema de producción Toyota –TPS– y la
producción limpia o LEAN serían soluciones ampliamente difundidas alrededor del
mundo y utilizadas en diferentes tipos de organizaciones.
Si bien estos ejemplos muestran el tipo de impacto que la gerencia ha tenido
en la historia del desarrollo de la humanidad, también es cierto que habría otro
aprendizaje relevante alrededor de ella: La gerencia no era la panacea. Las
soluciones, las herramientas y las prácticas que ofrecía no eran mágicas.
Es cierto que algunos gerentes habrían entendido cómo resolver problemas
específicos, logrando unos beneficios significativos. Pero también es cierto que se
encontraban otros retos, otros desafíos que superar. Retos y desafíos que se
mantendrían, y sobre los cuales, las nuevas generaciones de gerentes deberían
pensar para entender cómo resolver. “Después de todo, los gerentes descubrieron
que el fundamento sobre el cual se había logrado el auge de la gerencia, es decir,
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el conocimiento desarrollado durante largos años de oscuridad, antes de la
Segunda Guerra, había sido superado por nuevos desarrollos. Se necesitaba
conocimiento nuevo, nuevas perspectivas, nuevos entendimientos. Y desde el
auge de la gerencia no era posible ofrecerlos” (Drucker, 2009, p. 35)
Drucker señala dos momentos relevantes en la evolución de la gerencia. El
primero contempla el período de tiempo desde el momento en que aparece,
pasando por su diseminación alrededor del mundo y auge. Esta etapa comprende
el período entre 1919 y 1970.
El resultado más significativo de la primera etapa del desarrollo de la
gerencia es la consciencia que se alcanzó al identificar la gerencia como una
fuerza, como una función específica, como una responsabilidad y como una
disciplina ejercida por el ser humano.
El segundo momento se da entre 1970 hasta nuestros días. En esta etapa se
contempla el reto que tiene la gerencia por demostrar qué tipo de resultados
puede alcanzar. El reto que hoy tiene por desarrollar nuevas soluciones a los
problemas y desafíos que las condiciones actuales de la realidad le imponen,
bloqueando su desempeño. No es posible regresar al estado en que se
encontraba la sociedad antes de vincular a los gerentes a la dinámica social. No
hay vuelta atrás, hay que decidir cómo continuar el desarrollo de las instituciones.
“El auge de la gerencia ha terminado; ha llegado la era de su desarrollo” (Drucker,
2009, p. 25)
23
La historia reciente nos muestra que la gerencia, en relación con los
resultados que de ella se esperan, está en deuda. Maciariello y Linkletter,
estudiosos del pensamiento de Drucker, muestran el problema actual de la
gerencia señalando la situación en Estados Unidos; describiendo, sin embargo, un
fenómeno común para muchas otras sociedades alrededor del mundo:
“Con la crisis financiera del 2008, los gobiernos corporativos de las empresas
han sido objeto de sustanciales ataques por parte de los medios de comunicación
y de los líderes de opinión en la plaza pública. El rescate de las corporaciones por
parte del gobierno, los sueldos exorbitantes de los CEO en medio del alto
desempleo y la subcontratación o externalización de los puestos de trabajo, las
denuncias de los negocios no éticos o ilegales y las prácticas inseguras dejan
claro al público estadounidense que sus líderes empresariales han perdido todo el
sentido de los valores morales y éticos que alguna vez tuvieron” (Maciariello &
Linkletter, 2012, p. 13)
Es suficiente con estar atento a los medios de comunicación o escuchar con
atención la voz de los empresarios para validar la crisis que enfrenta la gerencia
en nuestras sociedades: dificultades para superar las condiciones adversas que
impiden el logro de los resultados esperados de su gestión, los conflictos entre
gerentes, la distribución del poder, las tensiones que existen entre los grupos de
interés dentro de las instituciones: sindicatos, gobierno, accionistas; y la noción de
que los gerentes son percibidos como mercenarios que se alquilan con el
propósito de lucrarse tanto como sea posible durante el tiempo que tengan
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disponible6. En palabras de Drucker: “La gerencia como una profesión no tiene
relevancia social, la disciplina ha perdido su conexión con los valores humanos”
(Maciariello & Linkletter, 2012, p. 106)
Drucker dedicaría su obra a describir cómo debe entenderse la gerencia
como función social y, en especial, cómo debería ser educado y entrenado un
gerente. Su propósito ha sido retomar la conexión de la gerencia con los valores
humanos y el mejor impacto social que de su ejercicio sea posible generarse.
Estructura del capítulo
En este capítulo se establece el concepto de gerencia a la luz de Drucker, se
presentan los argumentos que utiliza para presentar la gerencia como un arte
liberal, así como los principios y las herramientas que deben utilizarse en el
ejercicio de la gerencia. Finalmente, se muestran los retos más significativos que
la gerencia contemporánea enfrenta en la actualidad.
El capítulo termina con la descripción de la problemática que evita un mejor
desempeño de la gerencia, el planteamiento de la hipótesis que explica por qué se
da esa problemática y finalmente con la descripción general de la solución que
Goldratt plantea como elemento de conexión con el próximo capítulo.
6 En su libro From higher aims to hired hands (De objetivos exigentes a mano de obra contratada), Rakesh Khurana sostiene que el énfasis en la maximización del valor de los grupos de interés tomada como medida única del éxito organizacional ha degradado a los administradores profesionales a nada más que “jornaleros”. Sin más responsabilidades que nos sean con ellos mismos, estos mercenarios no tienen ningún sentido de responsabilidad moral, social o ética con la sociedad o con las organizaciones que los emplean” (Maciariello & Linkletter, 2012)
25
El concepto de gerencia de Peter Drucker
Para Peter Drucker la gerencia puede ser la innovación más importante que
ha alcanzado el ser humano del siglo XX. Esta nueva función social ha tenido una
influencia directa sobre las nuevas generaciones de profesionales. Sin embargo, al
igual que ocurre con muchos otros conceptos de uso regular, la gerencia no es un
término fácil de definir. En sus años de desarrollo ha acumulado diferentes usos y
significados.
El término gerencia –management– es de origen americano. Su uso empieza
a ser problemático cuando la palabra gerencia puede utilizarse para referirse a
varios aspectos concretos de la realidad. Por ejemplo, se refiere tanto a la función
como a la persona que lo ejecuta. Representa una posición social y un grado de
autoridad, pero también representa una disciplina y un campo de estudio. Se
encuentra que comúnmente el término gerente se ubica en las empresas y los
negocios y no en instituciones como las universidades, el ejército, los hospitales o
los gobiernos. Para ese tipo de instituciones es frecuente encontrar que la
responsabilidad gerencial recae sobre otro tipo de profesionales como los
administradores.
26
Drucker señala a Frederic Winsolw Taylor7 como el primero que popularizaría
el uso de la palabra gerencia. Cuando él la utilizaba lo hacía en referencia a lo que
había denominado formalmente “estudio del trabajo” o “estudio de la actividad”.
Hoy en día este campo lo conocemos como “ingeniería industrial”.
Simultáneamente, cuando Taylor se refería lo que hoy en día consideramos como
gerencia, o como gerentes, hacía referencia a los dueños y a sus representantes.
La gerencia considerada como función independiente, como trabajo
específico, como disciplina o área de estudio aparece luego de la Segunda Guerra
Mundial; a partir de entonces se desarrolló de manera significativa.
Durante el siglo XX las sociedades evolucionaron a “sociedades de
conocimiento”, a “sociedades basadas en instituciones” y a “sociedades de redes”.
En ese contexto aparecieron y se desarrollaron nuevas actividades sociales
relevantes, todas ellas desempeñadas dentro de las instituciones. A su vez, las
instituciones pasaron a ser lideradas y guiadas por una de esas nuevas
actividades sociales, la gerencia.
Los gerentes son necesarios para toda institución, esto es cierto
independientemente del tamaño. La gerencia es la función que mantiene unidos
los componentes de la institución y los hace productivos.
7 Frederic Winsolw Taylor (1856 – 1915) - Ingeniero Mecánico y Economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo. Es considerado el padre de la administración científica del trabajo a partir del desarrollo de la estandarización de las actividades de producción.
27
Muchas compañías han empezado pequeñas y manejadas por una sola
persona. A medida que crecen, las organizaciones se hacen más complejas en su
manejo: más transacciones, más decisiones, más variables por considerar en la
toma de decisiones, en general, más riesgo. “En este momento los ‘propietarios’
no están liderando ‘su’ negocio, así sean propietarios únicos. Están a cargo de
una empresa de negocio”. (Drucker, 2008, p. 22)
Para Drucker hay un momento en el desarrollo de las empresas, cuando
dejan de ser un negocio y pasan a ser una organización, en donde, para poder
continuar se necesita adoptar una nueva estructura, principios de funcionamiento
diferentes, diferentes comportamientos y diferente forma de trabajar. La empresa
necesita gerentes y gerencia. “El cambio de un negocio que puede ser liderado
por el propietario-empresario, con el apoyo de sus ‘ayudantes’ a un negocio que
requiere de gerencia es un cambio radical. Requiere de la aplicación a la empresa
de conceptos básicos, principios básicos y una visión individual” (Drucker, 2008, p.
2)
¿Cómo identificar que ha llegado el momento en que un negocio necesita
gerencia?
La señal más importante que determina la necesidad de la gerencia en una
institución aparece cuando la capacidad de trabajo del dueño es superada por el
grado de complejidad que implica su manejo. La gerencia se necesita cuando toda
una variedad de tareas tienen que ejecutarse en cooperación, sincronización y en
comunicación entre las partes de la organización.
28
Tómese por ejemplo el caso de un laboratorio de investigación en el que
trabajan 25 científicos procedentes de diferentes disciplinas. Sin un gerente los
procesos se salen de control. O el caso de un grupo de consultores especializados
en disciplinas diferentes. Sin una guía gerencial, ¿cómo lograr el acuerdo sobre la
dirección estratégica de la organización?, ¿cómo lograr el acuerdo con respecto a
los planes por seguir?, o ¿cómo asegurar la velocidad en la ejecución de los
planes? Todos estos son interrogantes esenciales en el desarrollo de cualquier
institución para los cuales se necesita desarrollar una respuesta.
Lo que sucede en algunas instituciones que están en la transición hacia
convertirse en organizaciones robustas es que el “jefe” determina todo lo que debe
hacerse. Drucker afirma que esta situación no es sostenible. “En este momento el
producto puede ser excelente, las personas hábiles y dedicadas. El jefe puede ser
–y generalmente es– una persona con una gran habilidad y poder. Sin embargo, la
empresa empezará a estar a la deriva, a estancarse y su desempeño a
deteriorarse, a menos que se adopte el “esqueleto” de los gerentes y a la
estructura de la gerencia” (Drucker, 2008, p. 3)
Drucker afirma que sin instituciones no hay gerentes y sin gerentes solo
habría un tumulto de personas y no una institución. La institución es un órgano de
la sociedad y existe con el propósito de contribuir con un entregable que la
sociedad, la economía o los individuos relacionados con su funcionamiento
requieren. Como todo órgano, la institución es definida por la contribución que
hace, y son sus gerentes quienes las habilitan para satisfacer esa expectativa.
29
Evolución del concepto de gerencia
Autoridad y poder
Al inicio de la historia de la gerencia, el concepto de gerente se refería a
alguien que es “responsable por el trabajo de otros”. Con esta definición la
gerencia se distinguía como función específica y tomaba distancia de la relación a
la que siempre era sujeta con el propietario. Se establece como un tipo específico
de trabajo que en palabras de Drucker, “Podía ser analizado, estudiado y
sistemáticamente mejorado” (Drucker, 2008, p. 4)
Esta definición de gerencia estaba orientada a caracterizar la gerencia como
la función de las organizaciones de mediados de siglo, grandes y nacientes, las
cuales, estaban dedicadas a realizar tareas económicas relevantes de la sociedad.
Sin embargo, esta definición no es satisfactoria.
La definición no es satisfactoria por varias razones. En primer lugar, porque
desde el principio se han encontrado personas dentro de la organización, en
posiciones de alta responsabilidad, quienes claramente eran gerentes y sin
embargo no ejercían la responsabilidad por el trabajo de otros, como el tesorero.
El tesorero es la persona responsable por el suministro y el uso del dinero en el
negocio. Puede tener otras personas a cargo y, por lo tanto, ser un gerente en el
sentido que establece la definición. Sin embargo, claramente, es el tesorero quien
por cuenta propia realiza la mayor parte de sus funciones. El tesorero es más “un
individuo que contribuye” que alguien que es responsable por el trabajo de otros.
30
La segunda razón por la cual Drucker argumenta que la definición propuesta
inicialmente para la gerencia no es pertinente tiene que ver con que se enfoca
más en las herramientas requeridas para ejecutar la tarea que en la tarea en sí
misma. Por ejemplo, señala Drucker, la persona a cargo de la investigación de
mercado en una compañía puede tener un grupo de personas a cargo y por lo
tanto responder a la definición convencional de gerente. Pero en realidad, para
efectos de los requerimientos de su trabajo y de la contribución que se espera de
su parte no tiene importancia la cantidad de personas a cargo. Incluso la misma
contribución, en términos de la investigación o de los análisis de mercado, puede
realizarse por una persona a quien nadie le reporta.
En palabras de Drucker “La definición tradicional de gerencia es responsable
de que el colaborador profesional individual represente un problema dentro de la
estructura organizacional y para sí mismo. Su título, su remuneración, su función y
sus oportunidades son confusas, ambiguas y una causa de insatisfacción y
fricción” (Drucker, 2008, p. 5)
Responsabilidad, sincronización y contribución
Para Drucker la definición de gerencia debe poner su énfasis en la
responsabilidad y contribución en lugar del poder y la autoridad.
Una tercera razón que presenta Drucker para rechazar la definición
tradicional de gerencia –entendida como la responsabilidad sobre el trabajo de
31
otros– es que ésta ignora un tipo de relación fundamental que se debe dar entre
los gerentes de cualquier institución.
Entre gerentes debería circular información clave del negocio de tal manera
que sea posible tomar decisiones inteligentes y oportunas que permitan el buen
desempeño de la organización. Esta relación crítica que debe existir se produce
entre pares que no mantienen una relación de autoridad entre ellos.
Por ejemplo, el gerente de ventas debería trabajar en sintonía tanto con el
gerente de producción como con el gerente de la cadena de suministro. Esta
relación permite que la organización pueda reaccionar más efectivamente a las
exigencias del mercado. En palabras de Drucker, “La mayoría de decisiones que
estas personas tienen que tomar diariamente, son decisiones que afectan a sus
“pares” y no solo a sus subordinados. En otras palabras, integrarse es importante
porque las personas trabajan en organizaciones, con otras personas y no solo con
subordinados” (Drucker, 2008, p. 6)
Drucker considera que un criterio fundamental para identificar aquellas
personas que tienen responsabilidades gerenciales no tiene que ver con cuánta
gente lidera, sino que tiene que ver con la responsabilidad que asume y la
contribución que realiza.
Definición de gerencia: una práctica no una ciencia
Para Drucker la gerencia es la práctica que se ejerce en las instituciones
sociales a través de la cual se lidera, se dirige y se toman decisiones
32
determinantes para el funcionamiento actual y futuro de la organización. La tarea
más importante, desde el nacimiento de la gerencia no ha cambiado: lograr que la
gente realice un trabajo mancomunado a través de metas y valores comunes, una
estructura adecuada, la capacitación y las oportunidades de desarrollo necesarias
para trabajar y responder efectivamente al cambio.
Para poder ofrecer la dirección, la gerencia piensa en función de la misión
que tiene la organización, define los objetivos que deben alcanzarse para moverse
en esa dirección y organiza los recursos de tal forma que sea posible lograr los
resultados y la contribución social que se espera de la institución. En la ejecución
de estas funciones esenciales, los gerentes enfrentan diferentes tipos de retos:
Organizar el trabajo para asegurar la productividad, liderar a sus colaboradores
asegurando la productividad y el logro de resultados relevantes; y, finalmente,
asumir la responsabilidad por el impacto social asociado al funcionamiento de la
institución.
Por ejemplo, la efectividad y el desempeño, los logros y la satisfacción, el
crecimiento y desarrollo que alcancen los empleados de una institución dependen
significativamente de la manera cómo opere la gerencia de las organizaciones
para las que trabajan.
Drucker sostiene que la actividad gerencial puede ser clasificada y analizada
sistemáticamente. En ese sentido reconoce características profesionales
distintivas y un aspecto científico en ella. Esta noción permite asegurar que para
los gerentes es posible aprender acerca de cómo mejorar su desempeño. Esto es
33
válido en todas aquellas áreas y niveles de la organización en las que participa.
Para Drucker, la mejora se logra como consecuencia del estudio de principios, la
adquisición de conocimiento y el análisis riguroso y continuo del desempeño en
todas las áreas de trabajo. Nada contribuye más al desarrollo de las habilidades y
la efectividad de un gerente.
La gerencia no solo es un asunto de experiencia, de dones naturales,
corazonadas o intuición. Sus elementos, así como sus condiciones necesarias y
requerimientos pueden ser analizados, organizados sistemáticamente y lo más
importante, aprendidos por cualquier persona con un nivel de inteligencia normal.
Sin embargo, Drucker defiende la posición de que la gerencia no debe
profesionalizarse. A pesar de que su práctica puede dividirse, clasificarse y
analizarse para mejorarse, la gerencia debe mantenerse al margen de la
profesionalización o de lo que denomina “la camisa de fuerza de la ciencia”.
Tanto la profesionalización como la inclusión de la gerencia en el marco de la
ciencia, conllevaría a limitar el acceso a su práctica solo para aquellas personas
educadas con cierto grado académico especial. Se monopolizaría el acceso a la
disciplina, limitándose solo a aquellos profesionales con cierto grado reconocido
de educación. En otras palabras, “el final sería el reemplazo de los gerentes por
burócratas” (Drucker, 2009, p. 11) El efecto más negativo es el deterioro de la
capacidad de innovación, el espíritu empresarial y la creatividad en las
instituciones.
34
No obstante, Drucker también reconoce que si bien se encuentra convencido
del riesgo de profesionalizar la gerencia, también es cierto que el entendimiento de
lo que significa la disciplina es nuevo y está en expansión. Cualquier conclusión
podría ser prematura.
De la gerencia se sabe que no está confinada a un solo país o a una sola
cultura. Los gerentes enfrentan los mismos retos independientemente del lugar en
que se encuentren. Hay diferencias en la manera como se hacen las cosas. La
diferencia existe porque las acciones elegidas sí están significativamente
influenciadas por las características y las costumbre de cada sitio.
La gerencia es una función social que está ubicada dentro de una tradición
de valores, determinadas creencias y sistemas políticos, gubernamentales y
sociales. Por esta razón la gerencia está condicionada por la cultura. Debido a la
influencia que la gerencia ejerce en el comportamiento de las personas que
trabajan en la institución, se proyecta como un elemento que fortalece la tradición
cultural. En consecuencia, "como la gerencia es un cuerpo organizado de
conocimiento y como tal, aplicable en cualquier parte, también es cultura. No es
ciencia libre-de-valores" (Drucker, 2009, p. 12)
En la práctica, la prueba definitiva para el gerente es contra los resultados
obtenidos en el tiempo de su gestión. El logro de los resultados pre-establecidos
está por encima incluso de la cantidad o variedad de conocimiento que se tenga
acumulado. De hecho, lo que mantiene el gerente en su posición y le ofrece más y
mejores oportunidades para continuar su desarrollo, son los resultados que lo
35
acompañen. Para lograr resultados, los gerentes practican la gerencia. Para
practicar la gerencia Drucker identifica unas habilidades particulares que
pertenecen a la disciplina. Por ejemplo, la comunicación, la toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre y la planeación estratégica.
La gerencia, práctica equivalente a un arte liberal
Una de las tesis esenciales de Drucker señala que la gerencia es un arte
liberal. Drucker señala un vínculo entre la tradición de las artes liberales que
fueron heredadas de los griegos y romanos con la operación pragmática y
cotidiana de una organización.
Las artes liberales se referían a "aquella habilidad u oficio practicado por un
ciudadano libre con el tiempo y con los medios para estudiar” (Maciariello &
Linkletter, 2012, p. 15). La educación en artes liberales implicaba la formación de
ciudadanos que posteriormente serían líderes de la sociedad. "Los ideales de una
educación en artes liberales servían para inculcar las normas de conducta y de
carácter; de conocimiento y dominio de un conjunto de contenidos; el respeto por
los valores sociales y las normas, y el amor por el conocimiento y la verdad"
(Maciariello & Linkletter, 2012, p. 15)
Aunque no hubo un acuerdo entre los romanos y los griegos acerca del plan
de estudios para las artes liberales, sí lograron identificar lo que se denominaría
las siete artes liberales. Tres artes del lenguaje (gramática, retórica y lógica) y
cuatro artes matemáticas (aritmética, geometría, música y astronomía). Cicerón y
36
Quintiliano declararon que el objetivo de las artes liberales consistía en formar
ciudadanos que pudieran liderar la sociedad. El estudio tenía la intención de forjar
el carácter moral e inculcar valores sociales que eran solo para la elite, para
aquellos hombres con estatus y tiempo.
El fomento y el mantenimiento de los valores culturales son los aspectos que
permiten construir una conexión entre las artes liberales con la gerencia.
Históricamente, la formación en artes liberales perseguía lograr una alta calidad
moral en las personas que las aprendían. Al señalar la gerencia como un arte
liberal, implica que a través de ella se debe incluir el desarrollo de códigos de
conducta compartidos dentro de la organización.
Drucker estaba convencido de que la educación requerida para los gerentes
debería estar asociada al tipo de educación requerido para formar en las artes
liberales. Desde su perspectiva la gerencia requería un profundo conocimiento de
las humanidades. En la medida en que la preparación de los gerentes esté basada
en la perspectiva que ofrecen las artes liberales, la sociedad tendrá que ampliar la
capacidad de sus habitantes para asumir “su responsabilidad ejecutiva de manera
moral y socialmente constructiva” (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 31)
Drucker señala como su principal contribución a la disciplina, haber enfocado
la gerencia en la gente y el poder, en valores, estructura, constitución y en
especial en hacerla responsable por los efectos de sus acciones en la sociedad
como un todo. Son esas características las que precisamente hacen de la
gerencia un arte liberal. Al respecto Drucker afirma, "La gerencia es de por si un
37
arte liberal. Tiene que ser. No puede ser solamente un techné (técnica o
habilidad). No puede referirse únicamente a resultados y rendimiento" (Maciariello
& Linkletter, 2012, p. 35)
En resumen, el punto de vista de la gerencia planteado por Drucker la ubica
en la tradición de las artes liberales. Tradición que está basada en la educación y
la adquisición de conocimiento. Una forma de desarrollo personal que requiere
una extensa formación en humanidades, ciencias, matemáticas y arte. Aunque la
meta de la educación puede variar, por lo general mantiene el interés en inculcar
valores, desarrollar el carácter, formar ciudadanos buenos e íntegros y mejorar
habilidades como el pensamiento crítico y el análisis.
La gerencia como arte liberal es, en parte, un ejercicio de filosofía moral,
específicamente ética de la virtud. En lugar de prescribir un conjunto de reglas, la
gerencia se centra en el desarrollo de la persona como un todo, busca habilitar a
las personas desde su intelecto y carácter para pensar y decidir acerca de los
dilemas morales a los que sean expuestos. La gerencia como arte liberal permite
que aquellos que lleguen al poder y tengan la autoridad en las organizaciones lo
hagan con fundamento, valores, ética y carácter.
El plan de estudio y el proceso de formación de gerentes visualizado por
Drucker debe entregar sabiduría y gobernarse por temas relacionados con la
moral. Sin embargo, también se reconoce que la gerencia como arte liberal es un
caso especial que involucra también la práctica, el ejercicio y el uso pragmático del
conocimiento en la realidad. Sin resultados no hay gerencia. Por lo tanto, "la
38
gerencia como arte liberal consiste en aplicar la sabiduría y las enseñanzas
morales de las artes liberales a las preguntas cotidianas sobre trabajo, educación
y sociedad" (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 36)
Una tesis fundamental derivada de considerar la gerencia como un arte
liberal es que ella implica, en esencia, la síntesis de muchas disciplinas, incluida la
teología, la ciencia política, la sociología, la economía, la filosofía, la teoría de la
administración, la psicología e. incluso, lo que Drucker llamó ecología social. De
esta tesis se deriva directamente que aquella persona que desea ser buen gerente
debe asegurarse de acumular conocimiento acerca de estos tipos de saberes.
Derivado de la observación y el análisis de la práctica de la gerencia, Drucker
formuló unos principios que permiten guiar su ejercicio, como arte liberal, en la
práctica del día a día en las organizaciones. Estas ideas permiten que el gerente
identifique la dirección que debe tomar el ejercicio de su disciplina y se enfoque en
la forma de prepararse para la ejecución.
Siete principios para guiar la práctica de la gerencia
La gerencia para Drucker es una práctica que se debe ejecutar orientada por
7 principios:
El primer principio señala que la gerencia se trata de seres humanos. La
tarea del gerente consiste en lograr que la gente sea capaz de realizar un trabajo
mancomunado. Hacer que sus fortalezas sean efectivas y sus debilidades
irrelevantes. Al final, de esto se tratan las organizaciones y de facilitar esta tarea
39
toma relevancia la gerencia. Hoy en día prácticamente todos aquellos que han
tenido acceso a algún tipo de formación se emplean en alguna institución que es
liderada por gerentes. Por lo tanto, hay una alta dependencia de ellos. Del tipo de
gerencia que tenga la organización en la que se trabaja, depende en gran medida,
las posibilidades que se tienen para contribuir a la sociedad y para desarrollarse
en el tiempo.
El segundo principio señala que debido a que la gerencia se ocupa de
integrar a las personas en una iniciativa común, se encuentra profundamente
incrustada en la cultura. Si bien la tarea de los gerentes es la misma,
independientemente del lugar en el que se encuentren, cómo lo hacen puede ser
diferente. Por lo tanto, uno de los retos básicos que enfrentan los gerentes
consiste en encontrar e identificar aquellos aspectos de la tradición, de la historia y
de la cultura que pueden utilizarse como elementos en favor de la gerencia.
El tercer principio considera que cada organización requiere el compromiso
sobre metas y valores comunes. Sin ese compromiso, no hay empresa. La
organización debe tener objetivos unificados, simples y claros. A su vez, la misión
de la organización debe ser los suficientemente ambiciosa y los suficientemente
clara como para ofrecer una visión común. Las metas asociadas a la visión
también deben ser claras, públicas y constantemente reafirmadas. El
establecimiento de estas definiciones, metas y objetivos es la primera
responsabilidad del gerente.
40
El cuarto principio establece que toda organización es una institución de
enseñanza y aprendizaje. La gerencia debe facilitar que cada miembro de la
organización crezca y se desarrolle de acuerdo con las necesidades y las
oportunidades que el cambio constante exige.
El quinto principio sostiene que cada institución está compuesta por
personas con diferentes habilidades y conocimientos que realizan diferentes tipos
de tareas. La organización debe construirse basada en la comunicación y en la
responsabilidad individual. “Todos deben pensar acerca de lo que deben entregar
a los demás – y asegurarse que los demás lo entienden. Todos deben pensar en
lo que necesitan de los demás – y asegurarse de que los demás saben lo que se
espera de ellos” (Drucker, 2008, p. 24)
El sexto principio tiene que ver con el establecimiento de los indicadores de
gestión: Ni el volumen de producción ni la utilidad son medidores adecuados del
desempeño de la gerencia o de la empresa. Penetración de Mercado, innovación,
productividad, desarrollo del personal, calidad, resultados financieros – todos
estos son cruciales para el desempeño y la supervivencia de la organización.
Desde la gerencia se debe plantear la medición del desempeño y su mejoramiento
continuo.
El séptimo y último principio señala que el resultado de la organización se
reconoce solo desde fuera de ella. El resultado de un negocio es satisfacer a sus
clientes. El resultado de un hospital es un paciente sano. Dentro de la empresa
solo existen costos.
41
Una de las tesis fundamentales de Drucker sostiene que aquel gerente que
entiende estos principios y se autogestiona de acuerdo con ellos será un gerente
consumado.
En su definición de gerencia, Drucker también describe las dimensiones de
las tareas más relevantes que caracterizan la actividad gerencial en una
institución:
Las dimensiones de la gerencia
Existen tres tareas esenciales que los gerentes deben ejecutar para ejercer
su labor de acuerdo con los principios definidos. Al ejecutar estas tareas la
institución a su cargo se estaría moviendo hacia la contribución que se espera de
ella:
• Establecer el propósito específico de la institución y su misión. Sea un
negocio, un hospital o una universidad.
• Hacer que el trabajo sea productivo y el trabajador efectivo.
• Gestionar el impacto y la responsabilidad social
Misión
Toda organización existe para un propósito y una misión específica. Tiene
una función social concreta. En el caso de los negocios es el desempeño
económico. No todas las instituciones persiguen un objetivo económico. Las
42
empresas sin ánimo de lucro deben hacer explícito el objetivo que buscan
satisfacer en su misión.
En el caso de los negocios con ánimo de lucro, la gerencia debe considerar
el impacto en los resultados económicos de toda acción que se emprende o
decisión que se toma. La gerencia de un negocio ha fallado si no genera
resultados económicos. Ha fallado si no provee los productos o servicios que el
mercado desea a un precio razonable que el cliente está dispuesto a pagar. Esta
situación es válida independientemente de las condiciones políticas, económicas o
sociales en las que se encuentre la empresa.
Trabajo productivo
La segunda tarea de la gerencia es hacer el trabajo productivo y al trabajador
efectivo. Toda institución cuenta con un solo tipo de recurso: Personas. Se
alcanza el éxito al hacer al recurso humano productivo. Al mismo tiempo hay que
considerar que es a través de las instituciones que las personas encuentran sus
medios para subsistir, acceso a posiciones sociales a los logros y a la satisfacción
personal. Lograr que el trabajador sea productivo es un indicador más y más
importante para la evaluación de la gerencia en las organizaciones. Esta tarea
implica para el gerente, diferentes áreas de conocimiento “Hacer que el trabajador
alcance logros implica considerar al ser humano como un organismo con
particularidades fisiológicas y sicológicas, habilidades, limitaciones y un modo de
operación distintivo” (Drucker, 2001, p. 16)
43
Responsabilidad social
La tercera tarea de la gerencia tiene que ver con la gestión del impacto social
y la responsabilidad social asociada al funcionamiento de la empresa. La regla de
esta tarea, en palabras de Drucker es: “Ser responsable por el impacto que se
causa, independientemente de que hay sido a propósito o no”. El trabajo del
gerente en este aspecto consiste en identificar y anticipar los impactos potenciales
de las acciones. El objetivo debe ser eliminar o minimizar todos aquellos efectos
en la comunidad que no estén alineados al propósito y a la misión de la institución.
Drucker complementa su perspectiva acerca de la práctica de la gerencia
formulando una serie de habilidades que toda persona que aspire a
desempeñarse en ese oficio debe considerar. Considerar significa que si bien no
se espera que todo gerente domine a fondo cada uno de ellas, si se espera que
conozca su esencia, para qué sirven y, sobre todo, en qué momento pueden ser
utilizadas en beneficio de la efectividad del trabajo del gerente.
Habilidades críticas en el ejercicio de la gerencia
Debido a que la gerencia es un trabajo práctico específico en la institución,
realizarlo implica ciertas habilidades. Drucker identifica un grupo de seis
habilidades básicas.
• Toma de decisiones efectivas
44
• Elección acertada de los colaboradores
• Comunicación al interior de la organización
• Uso apropiado de controles e indicadores
• Diseño y seguimiento de planes y presupuestos
• Uso apropiado de conceptos y herramientas relacionados con la tecnología
de la información.
A continuación se presentan los aspectos esenciales en cada uno de estos
frentes.
Toma de decisiones efectivas
Si algo caracteriza a los gerentes es que tienen que tomar decisiones. En lo
que tiene que ver con la toma de decisiones, Drucker señala que lo importante en
el ejercicio de la actividad gerencial, no es tomar muchas decisiones, por el
contrario, consiste en tomar aquellas pocas decisiones que hacen la diferencia. Al
describir lo que caracteriza el actuar de un gerente que es buen tomador de
decisiones, Drucker enfatiza en que este sabe qué decisiones tomar, cuando
tomarlas y lo más importante de todo, sobre qué problemas aplicarlas. Las
decisiones deben tomarse sobre el problema correcto.
Esta noción implica que para tomar buenas decisiones es necesario saber
definir los problemas. Para Drucker es claro que los buenos tomadores de
decisiones saben cómo definir problemas y también son conscientes de que ante
los problemas es necesario hacer compromisos. Ante el problema, los buenos
45
tomadores de decisiones aprender a identificar cuál es un buen compromiso y cuál
no.
La decisión está estrechamente relacionada con la acción. Un buen tomador
de decisiones sabe que la decisión no termina cuando se determina la
implementación. Las cosas no pueden quedar a medias, la decisión implica la
ejecución.
Generalmente la ejecución tiene que ver con la acción de otras personas.
Por esta razón el gerente que decide debe considerar las habilidades, aptitudes y
el entendimiento de los demás.
Finalmente, la decisión implica algún grado de incertidumbre. Una decisión
causa el movimiento de un estado "A" a un estado "B". De un estado actual a un
estado deseado. La decisión desencadena acciones que permiten el cambio.
Cambio que generalmente implica algún grado de riesgo. Los buenos tomadores
de decisiones aplican algún proceso para decidir y para actuar sobre la realidad.
Ese proceso debe reducir el riesgo al aplicar las acciones que llevan a la
institución del presente al futuro deseado.
Drucker también señala que los buenos tomadores de decisiones saben que
la toma de decisiones tiene su propio proceso, pasos y elementos. Esta noción
permite reducir significativamente el riesgo que implica la toma de la decisión. Los
pasos y lo elementos del proceso para la toma de decisión son:
Determinar cuándo es necesario tomar una decisión. Tomar decisiones sobre
aspectos que no son realmente necesarios o relevantes representa una pérdida de
46
tiempo y recursos. Cuando quienes deben tomar las decisiones fallan en distinguir
entre las decisiones que son necesarias y las que no lo son, toda la organización
empieza a perder enfoque y efectividad.
Clasificar el problema. Drucker califica los problemas en cuatro tipos básicos:
Eventos genéricos que son comunes dentro de las organizaciones y en la industria
en general, eventos genéricos que son únicos para la organización y no son
comunes en la industria, eventos realmente únicos y eventos que parecen ser
únicos pero que realmente son la primera aparición de un nuevo problema
genérico. Todos excepto el evento realmente único necesitan una solución
genérica. Los problemas genéricos se resuelven con procedimientos y principios
estándar. Los eventos únicos requieren soluciones únicas y deben ser atacados
individualmente.
Definir el problema. Este es el elemento más importante en el proceso de la
toma de decisiones y generalmente es el paso en que menos atención invierten
los gerentes. Generalmente, se enfocan en curar el síntoma en lugar de enfocarse
en curar la enfermedad. Nada puede ser más nocivo que aplicar la solución
correcta al problema equivocado. Es un hecho casi garantizado que lo parece un
problema, realmente no lo es. Drucker identifica al menos tres preguntas que
normalmente utilizan los tomadores de decisión efectivos cuando están definiendo
el problema: ¿De qué se trata esto? ¿qué es lo realmente pertinente en esta
situación? Y ¿qué es lo clave en esta situación? El problema debe considerarse
desde todos los ángulos para asegurar que se comprende.
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Decidir lo que es correcto. Quienes deben tomar decisiones saben que los
compromisos son necesarios. Hay compromisos aceptables e inaceptables.
Drucker define los compromisos aceptables bajo el proverbio: “Medio pan es mejor
que ninguno” (Drucker, 2008, p. 300). Todo tomador de decisión es diferente, pero
cada uno puede asumir compromisos aceptables. La manera de pensar para
construir compromisos aceptables consiste en revisar la definición del problema e
identificar las especificaciones de una decisión efectiva, preguntarse ¿qué es lo
que debe proveer la decisión para resolver la definición del problema? Luego se
deben pensar todos aquellos compromisos que son eventualmente aceptables. En
ese momento ya está listo para el siguiente paso.
Lograr que los demás compren la solución. A menos que la organización no
haya comprado la solución, esta será inefectiva. Solo será una buena intención. El
secreto de la persuasión reside en la participación de los involucrados desde el
inicio del proceso de la toma de decisión. La venta de toda decisión debe incluir la
participación, la discusión, la tensión y la elección acerca del mejor compromiso
admisible para la situación.
Construir el plan de acción. Una decisión implica un compromiso con la
acción. Hasta que lo que se espera suceda, no se ha terminado con la decisión.
Debido a que generalmente quien aplica las acciones es diferente a quien toma la
decisión, es necesario traducirla en un plan que asigne en detalle la tarea, la
responsabilidad sobre la ejecución de la tarea y un tiempo máximo para
entregarla. Esta es una condición necesaria dentro del proceso de la toma de
decisión. El plan aterriza la decisión en entregables concretos con responsables
48
directos. Es el puente que lleva la decisión a la práctica. Convertir la decisión en
acción requiere resolver preguntas como: ¿Quién tiene que conocer la decisión?,
¿qué acción debe emprenderse?, ¿quién la va a emprender? y ¿cómo debe ser la
acción para asegurar que quien la emprenda la pueda ejecutar?
Evaluar la decisión contra los resultados alcanzados. Los resultados de una
decisión relevante aparecen en el futuro. Algunas veces meses o incluso años.
Por lo tanto, para mantener las expectativas de la iniciativa, el proceso de toma de
decisiones debe incluir un mecanismo de reporte, de seguimiento que mantenga la
comparación entre las expectativas y los resultados reales que se van alcanzando
en la ejecución. Debe ser parte del proceso el seguimiento y la retroalimentación
de la iniciativa. Estos elementos son abstracciones que deben complementar las
evidencias que se generan desde los eventos concretos en el piso de la
implementación.
Estos elementos están a disposición de los gerentes para poder reducir la
incertidumbre asociado a las decisiones que continuamente se ven en la presión
de considerar en el ejercicio de la gerencia.
La toma de decisiones es solo una de las tareas del gerente. Sin embargo,
tomar las decisiones importantes es su tarea más relevante. Un gerente efectivo
adopta un proceso que lo habilite y lo guíe para pensar acerca de la decisión que
debe tomar. El proceso puede tener elementos concretos y una secuencia
específica de pasos. A pesar de que estas herramientas ayudan, el proceso no es
mecánico. Siempre está inmerso en el riesgo y no siempre existe ni se produce la
49
“respuesta correcta”. Drucker describe la toma de decisiones como un ejercicio de
coraje y responsabilidad.
Elección acertada de los colaboradores
En el modelo de Ducker, la decisión más importante en la práctica de la
gerencia, es la elección de los colaboradores que acompañan al gerente en su
trabajo. Esto implica la dotación del personal para las diferentes áreas, ubicar las
personas correctas en los diferentes puestos de trabajo, asignar las tareas a las
personas correctas, promover a las personas correctas a los sitios correctos y
dejar ir a los que se deben ir.
No importa cuánto cuidado se tenga al contratar personal, si quien entra a
ser parte de la estructura se ubica mal dentro de la organización, por ejemplo, en
un trabajo que no sea apropiado; la institución no va a funcionar como se espera.
De igual manera, no importa qué tanto esfuerzo se ponga en el desarrollo de la
estrategia de la organización, si las personas no son las correctas para
desempeñarse en cada función que el sistema necesita, entonces el
funcionamiento siempre tendrá vacíos.
Drucker presenta cinco pasos en el proceso de toma de decisión relacionado
con la elección de los colaboradores:
1. Revisar detalladamente la descripción del puesto de trabajo. Explorar la
naturaleza de las tareas que se deben ejecutar ayuda a entender qué tipo de
50
personas se necesita en su ejecución. Se entiende qué tipo de habilidades y
fortalezas son necesarias en ese punto de la estructura de la institución.
2. Buscar a varios candidatos que estén formalmente calificados.
3. Estudiar cuidadosamente el registro de los resultados que acompañan a
cada uno de los candidatos. De esa manera es posible identificar quien ha
desempeñado mejor el tipo de tareas que son requeridas. Se validan las fortalezas
de cada candidato en comparación con los requerimientos identificados.
4. Discutir acerca de las impresiones que los candidatos han generado en
otras personas clave dentro de la organización. El juicio de una sola persona no es
suficiente. Conocer opiniones adicionales permite mirar la realidad desde
diferentes perspectivas y por lo tanto tener más elementos de juicio.
5. Una vez se toma la decisión, es necesario que el elegido entienda
precisamente la tarea que tiene encomendada. La mejor manera de lograr este
entendimiento es que durante los primeros meses el funcionario se enfoque en
comprender lo que tiene que hacer y posteriormente lo escriba tan claro como
pueda. Este ejercicio va a permitir que el gerente examine el grado de
comprensión que se ha alcanzado y en caso que sea necesario, ajustar el
entendimiento.
Además de los pasos del proceso, Drucker define algunas reglas básicas
que deben regir la ejecución de esta tarea gerencial. En primer lugar, el gerente
debe aceptar la responsabilidad de toda decisión asociada a la contratación de
personal. En segundo lugar, el gerente debe comportarse bajo la premisa que
51
quien no entregue lo que se espera de su actividad debe salir de ese puesto en la
organización. Mantener un funcionario que no entrega es frustrante para todos los
demás. Siempre existe la alternativa de encontrar otras tareas donde probar las
habilidades. La tercera regla es que la responsabilidad de encontrar la persona
correcta para cada función pertenece al gerente. La cuarta regla establece que las
personas que entran nuevas a la organización deben ser ubicadas preferiblemente
en posiciones existentes, donde las expectativas están claras y donde pueden, en
caso de ser necesario, recibir ayuda de otros.
Comunicación en la organización
La comunicación es otro concepto central asociado al ejercicio de la
gerencia. Prácticamente desde sus inicios, la comunicación en la institución ha
sido un tema analizado. Recientemente sicólogos, expertos en relaciones
humanas, sociólogos y los mismos gerentes se han dedicado a entender cómo
mejorar la comunicación dentro de las organizaciones.
Drucker señala al Fedón de Platón como el primer tratado existente de la
retórica. “Sócrates señala que uno tiene que hablarle a la gente en términos de su
propia experiencia” (Drucker, 2008, p. 317). Uno solo se puede comunicar en
términos del lenguaje de quien recibe la información. Y la información debe ser
expresada en términos de la experiencia. Por estas razones Drucker plantea que
en lo que se refiere a la comunicación, la primera pregunta que debe plantearse el
52
gerente es ¿se encuentra este mensaje dentro del rango de percepción del
receptor? ¿Puede recibirlo?
Drucker reconoce que la mente humana trata de ajustar impresiones y
estímulos en relación con las expectativas que la persona sostiene. Se resiste a
cualquier intento de “hacer cambiar de opinión”, entendido como percibir algo que
no esperaba o no percibir lo que esperaba. Por lo tanto, para poder comunicarse
el gerente debe saber qué es lo que el receptor espera ver y oír. Luego es posible
alinear el mensaje de acuerdo con sus expectativas. Una comunicación poderosa
es la que se ajusta a las aspiraciones, valores y propósitos del receptor. De lo
contrario, en el mejor de los casos, es como si no se hubiera recibido ningún
mensaje.
La gerencia por objetivos es un prerrequisito para la comunicación efectiva
con los colaboradores. Lo primero que se hace es lograr el consenso con respecto
a los resultados que se esperan del trabajo en un horizonte de tiempo. Para tal fin
el gerente encomienda a su colaborador que le proponga, de acuerdo con las
directrices generales, lo que espera que se puede lograr de su parte, la
contribución que puede hacer a la institución. Luego juntos revisan y alinean las
expectativas. Se tiene un objetivo ambicioso y alcanzable a la luz de ambas
partes. Luego se acompañan en el proceso ejecución. La comunicación más
efectiva se da entre miembros de un equipo. Se produce entre nosotros; no entre
“tu” y “yo”.
53
Control, indicadores y gerentes
Los indicadores pertenecen al mundo de los medios. El control pertenece al
mundo de los fines. Los indicadores se enfocan en los eventos que ocurrieron en
el pasado. El control se enfoca en las expectativas, en lo que debe ocurrir en el
futuro. Los indicadores implican análisis concernientes a lo que ocurrió y a lo que
está ocurriendo. El control tiene un carácter normativo y concierne a lo que
debería ser.
Como consecuencia del desarrollo de las habilidades técnicas, en especial la
aplicación de la lógica y la matemática, así como la habilidad de los computadores
para procesar grandes cantidades de datos, la capacidad para generar
indicadores en las instituciones se ha desarrollado significativamente.
Evidentemente, tener acceso a los indicadores no garantiza el control.
En las empresas generalmente se encuentra una función que se encarga de
producir los indicadores: el contralor. Sin embargo, muchos ejecutivos (incluyendo
los mismos contralores) ven con desdén y escepticismo el hecho de que se
pretenda usar esos indicadores para controlar el funcionamiento de la institución.
A pesar de que esos indicadores tienen relevancia a la hora de entender cómo va
la organización, no siempre son prácticos para lograr el control de la misma.
Al respecto Drucker argumenta, si en las instituciones sociales tratan con
seres humanos, los indicadores deben ser fuente de inspiración y motivación
personal que cause el control. En lugar de pretender un sistema mecánico, el
54
sistema de control en una situación humana-social debería estar fundamentado en
la voluntad.
Drucker también reconoce que el problema fundamental con esta noción no
proviene de la complejidad que implica el concepto de voluntad. El problema
radica en lo que Drucker denomina una segunda complejidad que está presente
en las instituciones sociales, un segundo principio de incertidumbre: “En una
situación social, es prácticamente imposible determinar de antemano las
respuestas adecuadas para un determinado evento” (Drucker, 2008, p. 321)
Con las máquinas es posible diseñar indicadores a partir de los cuales sea
posible, por ejemplo, reducir la velocidad en caso que se incremente cierto valor
de un indicador específico. Sin embargo, en el caso del reporte que presente que
“las utilidades se están reduciendo”, no indica con algún grado de probabilidad que
la respuesta deba ser “incremente los precios”. Lo mismo puede ocurrir con la
señal “las ventas están cayendo”, no indica que la respuesta deba ser “reduzca
precios”. En estos casos existen diversas posibilidades que no son identificables
con anticipación.
Por tales motivos, Drucker señala tres características fundamentales que
deben satisfacer los indicadores cuando se aplican en instituciones sociales.
En primer lugar Drucker sostiene que los indicadores aplicados en las
instituciones sociales deben considerar que no es posible mantener la medición
objetiva o neutral. “Los eventos en la situación social adquieren valor por el hecho
de que están siendo señalados para ser medidos”. En los sistemas sociales es
55
común que aquello que se mide, repentinamente se cumple. La pregunta esencial
que en este caso debe formular y responder el gerente es ¿qué se mide en
nuestro sistema de control?
En segundo lugar los indicadores deben estar orientados a generar
resultados. Todas las instituciones existen con el propósito de contribuir con algo a
la sociedad, a la economía y a los individuos que la conforman. Por lo tanto, los
resultados existen solo por fuera de la institución, es decir, en la sociedad, la
economía, en los clientes o en los individuos que la conforman.
Es el cliente el que crea los resultados, la utilidad. Todo lo demás que existe
dentro del negocio son costos. Los costos son el terreno de los gerentes, los
resultados son empresariales.
En la actualidad es posible medir la eficiencia, es decir, el esfuerzo. Sin
embargo, de nada sirve ser el más eficiente si no hay un afuera que reconozca el
valor que se genera. De nada sirve tener el departamento de diseño más eficiente,
aquel que produce más diseños por hora hombre, cuando el nivel de asertividad
sobre los requerimientos que tiene el cliente es cero.
El área de los resultados, el afuera del sistema es un área de difícil acceso
para los gerentes. Por alguna razón, los gerentes están en mayor o menor grado
aislados de lo que ocurre afuera. Drucker afirma al respecto: “Por lo tanto, lo que
las organizaciones de hoy necesitan son órganos de sentido sintéticos para leer el
afuera. Si los indicadores modernos han de contribuir, debería ser, sobretodo, en
este punto” (Drucker, Management, 2008, p. 323)
56
El tercer aspecto relacionado con los indicadores es que son necesarios
tanto para los eventos que son medibles como para aquellos eventos que no son
medibles. Las empresas generan efectos que no necesariamente son medibles.
Por ejemplo, hay empresas que no tienen éxito atrayendo la gente correcta, o que
no logran un ambiente de trabajo realmente apto para la productividad. Las
instituciones sociales mantienen aspectos intangibles en su operación y su
impacto en el desempeño de lo tangible generalmente es evidente.
Por esta razón, Drucker afirma que los indicadores que no incluyen en sus
análisis los supuestos que abarcan estos aspectos intangibles generan
informaciones incompletas y desviaciones en los análisis. La solución consiste en
lograr un balance entre lo medible y lo intangible que ha caracterizado la
operación de la institución en un horizonte determinado de tiempo. La explicación
que debe construir el gerente puede contener ambos aspectos relevantes de la
realidad.
Este último aspecto de las instituciones, el efecto que lo intangible causa
sobre lo tangible pone de relieve la característica más relevante acerca del control
en la organización: Las instituciones tienen que satisfacer las ambiciones y las
necesidades de sus miembros y lo hacen de acuerdo con las capacidades de cada
uno de ellos. Por lo tanto, para Drucker, el verdadero elemento de control en la
organización es la motivación y las razones que tienen las personas para actuar.
57
Las personas tienden a actuar en la medida en que van a ser premiados por
sus acciones. Esa es la máxima expresión de los verdaderos valores de la
organización y de su propósito y su función dentro de ella.
Un sistema de medidores que ignore esta realidad, es decir, el hecho de que
el verdadero control de la organización se produce desde el patrón de decisión y la
motivación que tengan las personas, es un sistema de medidores que tiende a
fracasar. Es decir, es un sistema que no va a lograr que las personas
responsables por la ejecución, se comporten de la manera que el sistema necesita
para poder entregar lo que de él se espera.
Diseño y seguimiento de planes y presupuestos
Los presupuestos son la herramienta gerencial más común. Prácticamente
en todas las instituciones, el presupuesto se utiliza como el documento que
resume, en términos numéricos, los resultados que se esperan alcanzar durante
un período de tiempo determinado.
A pesar de que siempre existe la incertidumbre, los resultados escritos en el
presupuesto, que han sido analizados y aceptados por los gerentes, se convierten
en el compromiso asumido por ellos y representan la base para evaluar su
desempeño. ¿Qué se va lograr? ¿cuánto se tiene que invertir? ¿cuánto se va a
gastar? y ¿cuánto se espera ganar? son algunas de las preguntas comunes que el
presupuesto resuelve.
58
Debido al grado de detalle con el que se puede escribir un presupuesto, éste
también permite hacer el seguimiento detallado a la ejecución de los compromisos
adquiridos. A través de él se pueden comparar lo que se esperaba generar con lo
que realmente se está generando o lo que se esperaba gastar con lo que
realmente se está gastando. Quiere decir que a través del presupuesto se puede
hacer el seguimiento que permite identificar qué variables críticas del negocio se
están comportando de acuerdo con lo esperado y cuáles no, así como las
acciones requeridas para corregir y ajustar el comportamiento en busca de los
resultados esperados.
A través del análisis en la ejecución del presupuesto el gerente puede
priorizar para decidir dónde asignar los recursos clave, de tal manera que su
utilización sea más efectiva en función del impacto que generar en el desempeño
de la institución como un todo.
A través del presupuesto, el gerente puede integrar la fuerza de trabajo con
que cuenta la institución. En especial, el gerente general puede utilizar esta
herramienta para entregar la responsabilidad sobre cada una de las demás
funciones gerenciales con que cuente la organización. El presupuesto permite que
los gerentes logren una visión de conjunto y simultáneamente permite entrar a los
detalles de cada uno de los componentes que participan en la construcción del
futuro deseado.
Por razones como estas, el prepuesto deja de ser solo una herramienta
financiera y pasa a ser una herramienta gerencial. Permite planear y controlar
59
frecuentemente la ejecución del plan de negocio. Esa revisión frecuente permite
identificar y reaccionar temprano a las desviaciones activando esfuerzos
proactivos para corregirlas.
Sin embargo, el presupuesto no reemplaza el análisis, la necesidad de
pensar para tomar las mejores decisiones de acuerdo con las condiciones
particulares de la realidad. Drucker aclara, “El presupuesto, en otras palabras, no
sustituye la necesidad de tomar decisiones efectivas. Es una herramienta para
planear y para ayudar en ese proceso” (Drucker, 2008, p. 335)
Uso apropiado de conceptos y herramientas relacionados con la tecnología
de la información.
Los gerentes deben encontrar la manera de generar la información que
necesitan en su función. Para generar la información, los gerentes necesitan
herramientas que les permitan extraerla de los diferentes sitios de la institución de
donde se generan. En el desarrollo de las organizaciones se han desarrollado
medios para capturar y procesar datos que provienen de la operación del día a día
de la operación de la organización.
El problema radica en que rara vez esas herramientas están encaminadas a
apoyar el trabajo de los gerentes. De hecho, señala Drucker, “Apenas si estamos
aprendiendo a utilizar la información como herramienta” (Drucker, 2008, p. 341).
Esta situación toma más fuerza cuando se considera que cada vez que se
entiende mejor el funcionamiento de la empresa o cada vez que algo fundamental
60
cambia, generalmente también se modifican los requerimientos de información
que se necesitan para poder operar en las nuevas condiciones.
Sin embargo, aún con el continuo riesgo del cambio, el entendimiento que se
tiene acerca de la función gerencial hace posible describir los principales
elementos que se necesita en el sistema de información de una organización.
El sistema de contabilidad y de costeo es un ejemplo de un sistema de
información que ha acompañado a las empresas desde hace ya varias décadas.
Las modificaciones que ha sufrido en el tiempo es una muestra del impacto que
los sistemas de información generan en las nuevas manera de mirar y evaluar la
realidad del negocio.
Drucker señala al respecto: “El problema básico [con la información] no tiene
que ver con la tecnología sino con la mentalidad. La manera de pensar acerca del
costo en el costeo tradicional es totalmente diferente a la manera de pensar en
acerca del costo en la contabilidad basada en actividades” (Drucker, 2008, p. 342).
La principal diferencia radica en que mientras el costeo tradicional ataca los
costos desde sus componentes esenciales desde el punto de vista de la
manufactura: mano de obra, materia prima y costos indirectos; el costeo por
actividad ataca la estructura desde un punto de vista más amplio: todas las
actividades asociadas a la creación, producción y distribución del bien o el
servicio. El costeo basado por actividad se pregunta: “¿Cuál es el costo de cada
una de las actividades en las que se incurren en toda la cadena de valor asociada
a este objeto de costeo?”
61
Para los gerentes saber el costo es necesario, pero no es suficiente para el
ejercicio de su función. Las instituciones se crean esencialmente para generar, no
para reducir al máximo sus costos. Por esta razón la gerencia necesita otros
elementos de información para poder practicar su función.
Por ejemplo, para ser un competidor exitoso, la empresa debe tener una
perspectiva amplia de su participación en las cadenas de valor en las que
interactúa. Debe asegurarse de trabajar con otras compañías participantes de la
cadena con el propósito de reducir los costos y maximizar las utilidades. “Las
compañías están, por lo tanto, empezando a migrar de costear solo lo que está
dentro de su propia organización a costear el proceso económico entero, en el
cual incluso la compañía más grande es solo un eslabón” (Drucker, 2008, p. 343)
Otra perspectiva que el gerente necesita tener en su práctica tiene que ver
con la información relacionada con la productividad de los recursos clave de su
proceso. Esta necesidad ha llevado al desarrollo del análisis del valor agregado
(EVA por sus siglas en inglés: economic value added). Se basa en el análisis de la
utilidad que genera la operación de la organización y señala que mientras el
negocio no genere una utilidad mayor a su costo de capital, está operando a
pérdida. Al medir el valor agregado sobre todos los demás costos, incluyendo el
costo de capital, EVA mide la productividad de todos los factores de producción.
EVA no muestra qué producto o servicio no está generando valor, pero muestra en
qué momento se debe hacer algo al respecto.
62
Otra perspectiva que el gerente debe conocer y para la cual necesita generar
información es su posición frente a la competencia. Cuál es la posición de la
organización contra el mejor, o el promedio. En qué se parecen, en qué se
diferencian, en qué se es mejor, en qué no, qué ventaja lleva la competencia, por
qué sucede, entre otros. Ese conocimiento permite comprender mejor la situación
actual y permite entender cómo proyectarse mejor.
El último aspecto donde el gerente necesita desarrollar fuentes de
información es la asignación de los recursos escasos: capital y personal calificado.
Esta información debe permitir identificar dónde se deberían realizar las
inversiones que determinan el futuro de la organización.
Finalmente, la información acerca de las condiciones externas del mercado y
las tendencias permite ampliar la perspectiva del gerente con el propósito de
establecer la dirección estratégica de la organización. Los cambios más radicales
que impactan a la organización se originan fuera de ella. “La estrategia tiene que
estar basada en la información acerca de los mercados, clientes y no clientes;
acerca de la tecnología en la industria propia y en otras industria, acerca de las
finanzas en el mundo y acerca de los cambios en la economía mundial” (Drucker,
2008, p. 347)
En síntesis, señala Drucker, los gerentes necesitan tres tipos esenciales de
información:
Información acerca del interior de la compañía. En este aspecto se usa la
información contable estándar, complementados con técnicas como costeo
63
basado en actividad, análisis de valor económico agregado y la evaluación
comparativa con la competencia.
Información acerca de las alianzas y sociedades que se deben realizar con
otras empresas de la cadena de valor. En este aspecto se plantea la contabilidad
de la cadena económica.
Información externa. Los sistemas de inteligencia de negocio son
herramientas necesarias para capturar y procesar los datos de fuera de la
organización. Estos datos alimentan e inspiran al gerente en el momento de definir
la dirección estratégica de la organización.
Esta es la descripción de las habilidades que, de acuerdo con la perspectiva
de Drucker, todo gerente debería tener presente en el ejercicio diario de la
gerencia.
De esta manera, se ha ofrecido una perspectiva general de la práctica de la
gerencia desde Peter Drucker. Esta perspectiva enfatiza que la gerencia debe
ejercer su trabajo basado en la responsabilidad, la sincronización y la contribución
sobre un resultado esperado, más que enfocarse en la idea tradicional de ejercer
la autoridad y el poder sobre los demás.
La gerencia se entiende como una práctica más que como una ciencia. Su
relevancia como función social hace que no sea deseable burocratizar el acceso a
la actividad gerencial, limitándola a certificados oficiales universitarios o exigiendo
la rigurosidad de lo que Drucker llama “la camisa de fuerza de la ciencia”.
64
Drucker señala la gerencia como una práctica equivalente a las artes
liberales. Dedicada a los líderes de la sociedad, sobre los cuales recae la
responsabilidad de enfrentar los retos asociados a la moral, lo valores, el ejercicio
del poder y sobre todo los retos asociados a hacer de la institución un sitio
apropiado para que cada uno de sus integrales se desarrolle con plenitud.
Con estos planteamientos, Drucker lleva la actividad de los gerentes a las
fronteras de máxima responsabilidad sobre la estabilidad y el desarrollo de sus
integrantes. El ejercicio de la gerencia incluye descifrar el código de valores y los
lineamientos operativos y morales que deben regir el funcionamiento de la
institución.
Esta perspectiva moral y ética de la gerencia es de especial interés para
Drucker porque le permite asignar a los gerentes una responsabilidad propia de
las artes liberales.
Plantear la gerencia como un arte liberal, le asigna nuevamente la relevancia
social que en sus inicios tuvo. En ese sentido, esta noción de gerencia como arte
liberal representa una revolución.
La perspectiva amplia con al que Drucker considera la responsabilidad de la
gerencia sobre sus colaboradores queda manifiesta en el siguiente pasaje:
“Drucker desarrolló la propuesta de que el empleo en la organización
industrial moderna puede ofrecerle a la gente posición y significado, no
únicamente basados en un valor económico. La empresa moderna podría ofrecer
65
sentido de comunidad y de ciudadanía y, al mismo tiempo, proporcionarle al
individuo dignidad y respeto” (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 40)
Finalmente, el planteamiento de Drucker no se queda en el ámbito teórico.
Utilizó su experiencia como consultor para ir más allá y exponer algunos
elementos clave, conceptos técnicos, principios, herramientas e incluso una serie
de habilidades mínimas que todos los gerentes deberían tratar de comprender y
cultivar en el ejercicio de su carrera.
Esta visión de gerencia, amplia, multidisciplinaria y humanista marcó
ostensiblemente la actividad gerencial alrededor del mundo. Los programas
educativos se enfocarían en ofrecer saberes, soluciones específicas a problemas
específicos. Sin embargo, esta concepción también presentaría problemas graves,
que bloquean y lastiman seriamente la práctica y el aprendizaje de la gerencia y
en especial su desempeño.
De esta manera se termina la descripción del concepto de gerencia desde
Peter Drucker. A continuación se describe el área problemática que se deriva de
considerar la gerencia como un arte liberal.
¿Por qué es problemático considerar la gerencia como un arte liberal?
El problema medular que se genera al considerar la gerencia como un arte
liberal es que impide que el gerente pueda decidir con claridad dónde y cómo
enfocarse para actuar en su realidad. Es un problema medular porque a partir de
él se originan muchas otras situaciones que limitan el desempeño de la gerencia y
con ella, el desempeño de las instituciones que deben liderar.
66
Para mostrar una perspectiva del impacto que tiene el problema del enfoque
en la práctica de la gerencia, se puede realizar un ejercicio.
Suponga que usted es gerente de una institución. La institución es una
empresa con ánimo de lucro, y usted es el gerente general, es decir, aquel que es
responsable por el desempeño de toda la organización. Como se trata de una
empresa con ánimo de lucro, la rentabilidad que logre generar la empresa en
función del tiempo, es un resultado realmente importante para usted.
Tiene a cargo un equipo de cuatro gerentes: producción, comercial,
distribución y recursos humanos. Suponga además que todo el equipo considera
la gerencia como un arte liberal. Según lo anterior, ¿cuáles serían las premisas en
que se fundamentarían la forma de actuar suya y de sus gerentes? o formulado en
otras palabras, ¿qué consideraciones harían para decidir qué hacer en la práctica
diaria de su función?
Es razonable pensar que la primera consideración sea acerca de los
resultados que se deben alcanzar. Lo que mantiene o remueve a los gerentes de
sus cargos, lo que les da continuidad o los expulsa, son los resultados que logran.
Es razonable pensar que la siguiente consideración tiene que ver con la
contribución que cada gerente debe hacer desde su especialidad. Se trata de un
resultado específico que cada uno debe aportar para el éxito de toda la
organización. Si todos los gerentes logran los resultados que de ellos se esperan,
y el trabajo de cada uno beneficia una parte del todo, entonces la institución como
una unidad debería lograr el resultado esperado.
67
Definitivamente los gerentes también deben considerar el grado de
complejidad que tiene la empresa. Toda área presenta su propia complejidad, sus
propios problemas, retos, sus propios desafíos. Para mantenerse en la línea del
ejercicio se puede decir que es razonable esperar que el área de producción
presente problemas asociados al proceso de conversión, problemas como
faltantes de materia prima, personal incapacitado, paros en producción, cambios
en los planes de producción, pedidos de emergencia, entre otros.
Lo mismo sucede con el área de distribución. El gerente a cargo se va a
encontrar con problemas asociados a la cadena de suministro, por ejemplo:
productos que se agotan en el mercado, niveles excesivos de inventario, largos
tiempos de respuesta de producción, entre otros.
Comercial presentará su propio listado de problemas asociados a la relación
con los clientes y a las condiciones del mercado: clientes que exigen reducciones
de precio, o que exigen mejores condiciones de entrega, malos pronósticos, entre
otros.
Y finalmente, recursos humanos va a presentar sus retos asociados a los
empleados. Problemas como: alto nivel de ausentismo, o alto nivel de rotación de
personal, largos tiempos para conseguir recursos especializados, tensión entre
empleados, tensión entre gerentes de áreas, un sindicato que exige condiciones
de trabajo mejores para sus empleados, sospechas de robo, o faltas a la ética y a
la moral en alguna parte de la organización y otros más.
68
De acuerdo con la perspectiva de la gerencia como arte liberal, los gerentes
deben entonces enfocarse en acumular el conocimiento que les permita no solo
enfrentar y resolver aquellos asuntos que los bloquean en la consecución de los
resultados, sino también resolver los retos asociados a la gobernabilidad de la
empresa y estar en capacidad de enfrentar los desafíos que se presenten para
lograr las condiciones requeridas para que cada uno de los colaboradores pueda
construir un proyecto de vida lleno de plenitud y significado.
Como consecuencia de esta perspectiva en el ejercicio de la gerencia,
debería ser frecuente encontrar a todo el equipo de gerentes que usted lidera,
diluyendo su energía en una cantidad significativa de alternativas, atacando
aquellos problemas que en un momento determinado se encuentren abiertos y
que, por alguna razón en especial, sean sensibles y dolorosos. Los gerentes
frecuentemente se van a encontrar atacando incendios, problemas ruidosos de
acuerdo con el nivel de urgencia que dicte las condiciones del momento.
Otro aspecto de esta forma de practicar la gerencia es que cada uno de los
gerentes, en las diferentes áreas, se encuentra analizando desde su perspectiva la
manera de lograr los resultados que de él se esperan. Cada gerente debe
convencerlo a usted de que su iniciativa es adecuada, es la más relevante. De
esta manera usted como gerente general asignaría los recursos requeridos para
ejecutar las ideas de mejora. Es evidente el riesgo derivado de esta competencia,
la división del equipo de gerentes en áreas aisladas con intereses particulares que
proteger.
69
Con una descripción como esta se hace evidente la complejidad identificada
por Drucker en el ejercicio de la gerencia. Se requiere de mucho tiempo y
experiencia para que un gerente (sea funcional o general) aprenda cómo enfrentar
y resolver los retos de participar en el gobierno de una institución. Se necesita
mucho tiempo y experiencia para que el gerente aprenda como ejercer un
liderazgo que asegure los resultados esperados por la institución, tanto de índole
económica como social. Se requiere de tiempo y experiencia para que el gerente
acumule un grado de conocimiento en humanidades, ciencia, matemáticas y arte
que le permita desenvolverse con seguridad y contundencia en la práctica de
diaria de su función.
Considerar la gerencia como un arte liberal limita el acceso a la práctica de
una gerencia efectiva, reserva el éxito de la práctica para aquellos que logren
acumular una cantidad importante de conocimiento, tiempo y experiencia que
evidentemente no es fácil de procurar.
Considerarla como un arte liberal no ofrece elementos concretos para que
los gerentes aprendan cómo ensamblar y en qué secuencia aplicar el
rompecabezas de conocimiento necesario para lograr el objeto primordial de su
tarea: conseguir que la gente sea capaz de realizar un trabajo mancomunado a
través de metas y valores comunes, una estructura adecuada, la capacitación y
las oportunidades de desarrollo necesarias para trabajar y responder
efectivamente al cambio.
70
Si los modelos convencionales que rigen la práctica de la gerencia ofrecieran
un método de trabajo efectivo, entonces en la realidad de la empresa se deberían
observar al menos dos fenómenos: 1) Un volumen importante de los esfuerzos de
mejora en las empresas serían exitosos y 2) Los equipos de gerentes en las
empresas frecuentemente estarían renovando el tipo de problemas que enfrentan
en su día a día.
Una revisión de la realidad de los gerentes en las empresas pone en
evidencia que ambos efectos simplemente son la excepción y no la norma.
En su tesis doctoral, Alan Barnard8 hace referencia a la baja tasa de éxito de
los esfuerzos de mejora emprendidos por empresarios en diferentes áreas de las
empresas. Una tasa de fracasos entre el 50% y el 70% es la norma en empresas
privadas. El mismo fenómeno se encuentra en escuelas, instituciones de salud,
gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro.
“Desafortunadamente, estudios publicados desde temprano en los noventas
(por ejemplo, El Informe del Caos acerca de las tasas de fracaso en los
proyectos de IT, el estudio de McKinsey en las tasas de fracaso en
Programas de Calidad Total, el estudio CSC on Merger failure rates and
Linton, el estudio de Matysiak & Wilkes en los fracasos de Desarrollo de
Producto) confirman que, independientemente del tipo de cambio propuesto
o el tipo de sistema a cambiar, una tasa de fracaso de entre 50% y 70% es
8 Alan Barnard – PhD en el campo de la Gerencia y la Innovación. Actual CEO del Laboratorio de Investigación en Teoría de Restricciones.
71
común y la situación en escuelas, instituciones de salud, gubernamentales y
sin ánimo de lucro no es mejor que eso. (Peter Senge)” (Barnard, 2009, p.
iv)
Por otro lado, en la experiencia como consultor es evidente que los equipos
de gerentes, independientemente del tipo de negocio, del tamaño de la empresa o
de la cultura en que se encuentren ubicados, se encuentran permanentemente
diluyendo su capacidad de trabajo atacando problemas que, sin embargo, se
siguen repitiendo una y otra vez. Es común encontrar consenso en los gerentes
con respecto a que hay problemas que los han estado acompañado desde hace
mucho tiempo, incluso años.
Con los argumentos expuestos hasta el momento se ha construído una
respuesta a la pregunta ¿Qué es la gerencia?. Respuesta que si bien, no pretende
ser exhautiva, si pretende lograr un nivel de fundamentación suficiente como para:
1) comprender el estado actual de la práctica de la disciplina y 2) comprender la
naturaleza y la razón de ser de los problemas que hoy limitan el alcance de un
mejor desempeño, por parte de los practicantes de la gerencia.
Debido a que se considera que se ha alcanzado la claridad requerida en este
punto, se da por terminada el grado de profundidad en lo que se refiere al
concepto de gerencia y se continua con la formulación de la nueva práctica
sugerida. Es decir, es momento de abrir la exploración filosófica de la siguiente
entidad que hace parte de este análisis conceptual: la ciencia.
72
El punto de conexión entre la gerencia y la ciencia se da a través de la
pregunta: ¿Habrá una manera diferente para practicar la gerencia? La tesis que se
defiende en este trabajo es que si. Se sostiene que existe una manera diferente y
mejor. Es posible tomar elementos de la filosofía de la ciencia para ofrecer a los
gerentes un proceso de pensamiento que les permita mejorar la habilidad que
tienen para enfocarse y para actuar en su ejercicio profesional.
¿Cuáles elementos se pueden tomar? ¿Por qué razón es posible afirmar que
los métodos de la ciencia se pueden utilizar en las relaciones humanas? ¿Cómo
estar seguros que esta propuesta no es otro intento por ofrecerle la categoría de
científica a una pseudo-solución?
Preguntas como estas se abordan en el siguiente capítulo, en el cual, se
reflexiona sobre el concepto ciencia.
73
Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper
En las ciencias trabajamos con teorías, es decir con sistemas deductivos. Una teoría o sistema deductivo constituye, en primer
lugar, un ensayo de explicación y, en consecuencia, un intento de solucionar un problema científico; en segundo, una teoría – es
decir, un sistema deductivo – es racionalmente criticable por sus consecuencias. Es, pues, un ensayo de solución sujeto a la crítica
racional.
Karl Popper
Para justificar que los gerentes pueden usar las creencias y los métodos
utilizados en las ciencias empíricas para lograr resultados sobresalientes y
perdurables en sus empresas hay que superar varios obstáculos. Uno de ellos
proviene del mundo de la ciencia. El problema consiste en que la ciencia no tiene
una definición estándar, no existe una definición de ciencia que sea
universalmente aceptada. Esto significa que cualquier posición que se adopte
implica que puede ser sujeta a controversia. De hecho, en el uso popular de la
palabra, es común encontrar que el calificativo científico se usa de manera
indiscriminada e imprecisa.
Varios pensadores de la ciencia reconocen la relevancia de la investigación
científica en la historia reciente de la humanidad. Por ejemplo, Ernest Nagel
(2006), señala cómo la investigación científica ha generado conquistas
tecnológicas que han transformado la existencia de los seres humanos a un ritmo
acelerado. Durante el siglo XX fuimos testigos de un desarrollo exponencial de
74
conocimiento en saberes como la medicina, la física, la biología, entre otras. Como
consecuencia, se ha desarrollado un alto grado de admiración y valoración con
respecto al saber científico. Se considera que hay algo especial en él y en los
métodos que utiliza. Esa valoración existe incluso a pesar de ciertas
consecuencias negativas de las que se hace responsable. Cuando a alguna
afirmación, razonamiento o investigación se le da el carácter de científico, se da a
entender que es especial, metodológicamente sólido y probablemente cierto.
Científico parece asociarse a algo prestigioso, importante y sobre todo poseedor
de algún tipo de verdad. (p. 11)
Como consecuencia del excesivo respeto y alta estimación que ha tenido la
ciencia, muchos tipos de saberes han decidido competir para reclamar el
calificativo de científico. Aparece, entonces, un listado interminable de disciplinas
que pretenden merecer esa distinción. En un pasaje de su texto ¿qué es esa cosa
llamada ciencia? Alan Chalmers (2012) así lo refleja: “Además, han aparecido en
los programas universitarios ciencia de la biblioteca, ciencia administrativa, ciencia
del habla, ciencia forestal, ciencia láctea, ciencia de los productos cárnicos y
animales e incluso ciencia mortuoria” (p. xx).
De la misma manera, encontramos que la publicidad continuamente
desarrolla argumentos apelando a la autoridad de la ciencia con el propósito de
estimular el consumo. “Los anuncios publicitarios afirman con frecuencia que se
ha mostrado científicamente que determinado producto es más blanco, más
potente, más atractivo sexualmente o de alguna manera preferible a los productos
rivales. Con esto esperan dar a entender que su afirmación está especialmente
75
fundamentada e incluso puede que más allá de toda discusión” (Chalmers, 2012,
p. xix). Los anuncios publicitarios usan el título de científico para vender más.
Pareciera que su producto, por tener respaldo científico, va más allá de toda
consideración o crítica. Se apela a la autoridad de la ciencia para convencer e
influir en los consumidores.
La valoración excesiva de la ciencia, el hecho de que no exista una
definición estándar universalmente aceptada para ella y la lucha por lograr el
reconocimiento del carácter científico a partir de diferentes tipos de argumentos,
causan que en el uso común del lenguaje no sea una tarea fácil reconocer con
una justificación única cuáles saberes pueden considerarse como científicos y
cuáles no. Ello implica que para efectos de construir una relación entre la actividad
científica y la actividad gerencial, haya que tener especial cautela en evitar la
trampa de darle a la gerencia un carácter que resulte ser pseudocientífico, que se
quede en especulaciones vacías e imprecisas y que no represente para la
actividad gerencial beneficios reales. De esta manera, cobra especial relevancia la
pregunta ¿Cómo construir una reflexión objetiva alrededor de la ciencia?
Karl Popper, uno de los filósofos de la ciencia más influyentes del siglo XX,
dedicó gran parte de su obra a estudiar el concepto de ciencia, ofreció un criterio
de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia y formuló un método para el
desarrollo del conocimiento de carácter científico.
76
El objetivo de este capítulo es ofrecer al lector un marco lógico sólido, que
le permita reflexionar acerca de la ciencia, específicamente desde la perspectiva
en que la ha conceptualizado Karl Popper.
La ciencia se caracteriza por su naturaleza eminentemente explicativa. La
explicación científica no solo permite delimitar las actividades propias de la
investigación en las ciencias empíricas, sino también caracterizar el conocimiento
objetivo que desde la ciencia, se produce acerca de la realidad.
Señalar la naturaleza explicativa de la ciencia es un punto común entre
algunos pensadores sobresalientes en ese campo: George Henrik Von Wright,
Carl Gustav Hempel, Ernest Nagel, Karl Popper y Thomas Kuhn. Ellos reconocen
que la explicación es esencial para la investigación en la ciencia. Los científicos de
la naturaleza pretenden explicar, es decir, aprender de lo desconocido a partir de
lo conocido; comprender por qué ocurren los fenómenos, con el propósito de
poder predecirlos y, ocasionalmente, controlarlos.
Mariano Artigas (2009) se refiere de esta manera a la ciencia: “La ciencia se
encuentra en continuidad con la búsqueda de conocimiento en la vida ordinaria.
En los dos ámbitos nos planteamos problemas y buscamos resolverlos mediante
un esfuerzo intelectual, buscando explicaciones que nos permitan comprender por
qué suceden las cosas. La diferencia consiste en que, en la vida ordinaria, esa
búsqueda puede ser más o menos consciente, mientras que en la ciencia se trata
de una búsqueda sistemática” (p. 120). La ciencia pretende entonces ofrecer una
77
manera sistemática de explicar que permita comprender lo que sucede y resolver
los problemas que aquejan al ser humano.
En este capítulo se presenta entonces una aproximación al concepto de
ciencia desde la perspectiva de Karl Popper. La primera parte empieza con el
establecimiento de un contexto. Se muestran algunos aspectos del desarrollo
histórico de la ciencia y de la filosofía de la ciencia en la humanidad. Se señalan
algunos movimientos clave en una línea de tiempo y se ubica a Karl Popper en
ella. Luego se hace una aproximación a la definición de ciencia que defiende
Popper, se presenta su tesis principal: la ciencia como conjeturas y refutaciones; y
el falsacionismo como el camino metodológico para desarrollar el conocimiento
científico.
A partir de la definición de ciencia como conjetura y refutación, se
profundiza en el concepto de explicación. Se muestra de qué manera la
explicación es un punto común entre las diferentes doctrinas de la filosofía de la
ciencia, cuál es la perspectiva que ofrece Popper al respecto y cómo ésta se
complementa con las demás visiones de otros filósofos. La revisón empieza desde
la introducción del concepto de causa formulada por Aristóteles. Posteriormente se
exploran los fundamentos que, en relación al concepto de explicación, se
sostienen desde el positivismo lógico. La perspectiva positivista se aborda desde
el pensamiento de Carl Gustav Hempel. Finalmente, se enfatiza con una mayor
grado de profundidad en la perspectiva que tiene Popper al respecto.
78
El detalle se contruye al mostrar el falsacionismo como la metodología para
desarrollar conocimiento científico y los aspectos técnicos requeridos para utilizar
este método en la realidad.
Una vez establecido el concepto de explicación popperiano, se procede a
describir el producto de la actividad científica: el conocimiento de carácter
científico. Se muestra cuáles son las condiciones que lo caracterizan y cuáles son
sus principales diferencias en contraposición a cualquier otro tipo de saber. Esta
caracterización del conocimiento objetivo se circunscribe específicamente a los
puntos comunes que al respecto existen entre el positivismo lógico y el
falsacionismo.
Estos elementos deben permitir establecer una base lógica firme para
reflexionar alrededor del concepto ciencia, la actividad científica y su producto, el
conocimiento científico. Con estas fronteras definidas se podrá delimitar y discutir
entre lo que se debe considerar ciencia y lo que no; entre lo que se debe
considerar como conocimiento científico y lo que no. A pesar de los esfuerzos de
filósofos importantes por aclarar qué es ciencia, no existe una definición tajante.
Pero para los fines prácticos de este trabajo: establecer hasta qué punto la
gerencia puede recibir el vigor de la actividad científica, puede aceptarse esta
inclusión al concepto, a pesar de que su abordaje no ofrece resultados
concluyentes. Si bien no existe una definición universalmente aceptada de ciencia,
de esto no se sigue que no sea posible construir unas fronteras para tener una
reflexión objetiva alrededor de la ciencia:
79
No obstante, como ocurre con otras palabras cuyos campos de aplicación
tienen límites notoriamente brumosos (como el término ‘democracia’), la
ausencia de líneas divisorias precisas no es incompatible con la presencia
de un núcleo, por lo menos, de significado seguro para cada una de esas
palabras. De hecho, en sus usos más sobrios, esas palabras connotan
diferencias importantes y reconocibles (Nagel, 2006, p. 18).
A partir de la secuencia de temas expuestos, se construirá un contexto que
evite la subjetividad y la imprecisión señalada en el momento de discutir acerca de
la ciencia. Este contexto también va a permitir preparar el terreno para evaluar si
el estilo de gerencia propuesto por Goldratt cumple o no con las características
definidas para calificarlo como científico, y empezar a dilucidar el tipo de
resultados que podrían generarse para la actividad gerencial en el caso de que
ésta se ejerza bajo los métodos y los principios que se utilizan en las ciencias
empíricas.
Algunos momentos relevantes en la historia de la ciencia y la filosofía
de la ciencia
Una versión tradicional de ciencia ubica las primeras manifestaciones y
elementos científicos en las culturas antiguas como las de Babilonia y Egipto. “En
los documentos de Babilonia y del antiguo Egipto encontramos cierta
estructuración de conocimientos empíricos: unidades y reglas de medición,
aritmética elemental, calendario del año, comprobación de la periodicidad de
80
ciertos acontecimientos astronómicos y hasta de los eclipses” (Damper, 1972, p.
17).
Sin embargo, es en Grecia, particularmente con los filósofos naturalistas de
Jonia, donde se presentan los primeros indicios del desarrollo de ideas que serían
precursoras de la ciencia experimental en sentido moderno. Fueron pioneros en
tratar de entender el mundo como un orden explicable a través del razonamiento.
(Damper, 1972, p. 17)
Durante la revolución científica del siglo XVII la ciencia logró consolidar un
desarrollo sistematizado basado en la combinación de las matemáticas y la
experimentación. Esta combinación significó la consolidación de un nuevo modo
de aproximarse a la naturaleza y significó para la humanidad el desarrollo rápido y
sólido de novedosas soluciones que marcaron profundamente el modo de vida en
la humanidad. “El aspecto principal de la nueva ciencia consistía en combinar las
demostraciones teóricas con la experimentación, buscando un conocimiento que
pueda servir como base para el dominio de la naturaleza: las teorías de la ciencia
experimental se prueban recurriendo no sólo a argumentos teóricos, sino también
a resultados de experimentos repetibles, de modo que el control experimental es
una parte esencial de la nueva ciencia” (Artigas, 2009, p. 36)
En ese mismo período, una vez consolidada la ciencia experimental
moderna, se empezó a considerar la posibilidad de aplicar el método científico que
tantos resultados estaba ofreciendo a la sociedad y al hombre. De esa manera, en
el siglo XVII empiezan a desarrollarse las ciencias humanas y sociales.
81
Durante el siglo XX la ciencia continuaría su predominio entre los hombres
como modo de conocimiento de la realidad. No solo la naturaleza, sino también la
sociedad, e incluso los individuos se estudiaban conforme al método científico. En
1922 se creó, con el Círculo de Viena, la filosofía de la ciencia como disciplina con
carácter propio. En 1907, Otto Neurath fundó un grupo de trabajo que se ocupaba
de la filosofía de la ciencia, rechazaba la especulación metafísica sobre las
ciencias de la naturaleza y afirmaba el contacto directo de los filósofos con los
científicos.
El enfoque de los pensadores del Círculo de Viena, entre ellos Carnap,
Neurath, Feil, Kraft, entre otros, pretendía caracterizar y unificar la ciencia por el
método que utiliza, en este caso en una doctrina denominada positivismo lógico.
“La unificación de la ciencia debe llevarse a cabo reduciendo todas las
proposiciones observacionales a lenguaje fisicalista, con lo cual se mostraría que
existe un núcleo común a todas las ciencias positivas. La reducción a lenguaje
fisicalista es, pues, el medio de llevar a cabo el programa para la unificación de la
ciencia, y para ello hay que partir siempre de enunciados empíricos, y
preferentemente observacionales” (Echeverría, 1989, p. 11)
El positivismo lógico señala los dos aspectos fundamentales de esta nueva
concepción de la filosofía de la ciencia: el término positivismo rechaza
radicalmente toda forma de metafísica y hace énfasis en la ciencia como única
fuente legítima de conocimiento. El término lógico señala que a diferencia del
positivismo “viejo”, el conocimiento auténtico debe ser “codificado”
82
sistemáticamente en un lenguaje ideal, determinado por las reglas de la lógica
formal.
Uno de los pilares fundamentales de los positivistas lógicos es el
verificacionismo. Según el principio positivista de verificabilidad, si una teoría
cualquiera pretende tener una categoría científica, debe estar estructurada de tal
modo que sus leyes o postulados sean verificables por enunciados
observacionales particulares. El verificacionismo implica un problema serio:
Cuando se postula algún enunciado que pretende ser una ley, se debe
construir de manera tal que su cobertura sea universal. Lo que hace que el
enunciado sea una ley es su aplicación universal. Incluso cuando se trata de una
ley simple, su planteamiento debe tener una validez para todos los casos
particulares definidos. Como el verificacionismo señala que para que una teoría
sea calificada como científica, sus leyes o postulados deben ser verificados por
observaciones particulares, se sigue que la validez científica de una teoría
depende de que sea posible verificar con observaciones particulares, un conjunto
infinito de casos que la ley pretende cubrir.
La verificación, planteada en estas condiciones, simplemente no es posible.
Nunca se van a poder validar todos los casos particulares de algo que pretender
ser universal. Por más casos que se verifiquen, lógicamente es imposible lograr la
verificación de todos los casos que existieron, existen o van a existir. Esta
83
situación se conoce como el problema de la inducción, fue planteado inicialmente
por David Hume9 y sería un punto decisivo para la crítica al positivismo lógico:
Karl Popper (Austria, 1902–1994) estuvo regularmente en contacto con los
miembros del Círculo de Viena. Compartía con ellos las reglas básicas del
momento: rigor en los argumentos, uso de los instrumentos de la lógica formal,
voluntad de distinguir claramente la ciencia de la pseudociencia.
Popper se opuso frontalmente al positivismo lógico en muchas cuestiones
fundamentales. Por ejemplo, su ataque al verificacionismo sería de especial
importancia: Desde su punto de vista, lo que distingue el espíritu científico del que
no lo es, no es que el primero conduzca a enunciados verificables, sino más bien
que lleva a formular hipótesis que siempre pueden ser refutadas por la
experiencia.
En lugar del principio de verificabilidad, Popper propone el principio de
falsabilidad. Para él, la falsabilidad es la característica de todo procedimiento
verdaderamente científico: las teorías e hipótesis se proponen indicando en qué
casos pueden resultar ser falsas. De esta manera, se establece un criterio de
demarcación entre la ciencia y la pseudociencia.
Este enfoque falsacionista es una solución al problema de la inducción, “el
pretendido razonamiento inductivo no representa de hecho ninguna forma de
razonamiento válido. El único tipo de razonamiento científico aceptable es el que 9 El razonamiento inductivo no es una garantía de verdad: a partir de un número n de casos positivos para una hipótesis general cualquiera, no se puede concluir la verdad de la hipótesis para el caso n+1, por muy grande que sea el número n.
84
sigue las reglas de la lógica (deductiva) y basta para caracterizar de manera
adecuada la metodología científica. Las ciencias empíricas no son “ciencias
inductivas”, como se había dicho; son tan deductivas como las matemáticas, con
la única diferencia de que las ciencias empíricas son además falsables” (Moulines,
2011, p. 52)
Desde su inicio formal en 1920, hasta la década de los 60, el estudio de la
ciencia se centraba en la lucha por entender el método que permite su desarrollo.
Independientemente de la doctrina (verificacionismo o falsacionismo), el progreso
de la ciencia se explicaba cómo una acumulación de aprendizajes que quedaban
registrados en la teoría predominante en un momento determinado. En ambas
doctrinas la investigación empírica conlleva a preservar aquellas teorías que se
corroboran o a eliminarlas en caso que se demuestre que existe una mejor o
porque se demuestre que resultó ser falsa.
Durante la década de los 60, apareció Thomas Kuhn. Kuhn es uno de los
pensadores que va a negar las suposiciones básicas de los modelos clásicos
anteriores. Para él: “a) Una teoría no es simplemente un conjunto de principios, b)
su relación con la experiencia es diferente de lo que los filósofos clásicos,
inductivistas o falsacionistas habían vislumbrado y c) cuando una teoría,
considerada “mejor”, sucede a otra más antigua, la relación entre las dos no es la
de reducción” (Moulines, 2011, p. 85)
Con su obra La Estructura de las Revoluciones Científicas, Kuhn (AÑO)
marcaría una nueva etapa en la filosofía de la ciencia: El historicismo. Su trabajo
85
analiza el desarrollo histórico real de las ciencias de la naturaleza y estudia el
comportamiento de los científicos. “En concreto, cómo utilizan, aceptan o rechazan
las teorías de la ciencia” (Artigas, 2009, p. 85).
En el historicismo de Kuhn, la actividad científica oscila entre dos momentos
posibles: la ciencia natural y las revoluciones científicas. En la ciencia natural los
científicos aplican el paradigma establecido en la realidad. En ese ejercicio se van
a encontrar anomalías. Es posible que las anomalías lleguen a un extremo tal que
el paradigma establecido cae en una crisis. La manera de resolver la crisis es con
una revolución científica que cambia el paradigma establecido por uno nuevo. “En
cualquier caso, en toda etapa de ciencia normal existen numerosas anomalías, es
decir hechos que de ninguna manera son explicables en el marco conceptual del
paradigma y que incluso lo contradicen” (Echeverría, 1989, p. 110)
El registro de las primeras manifestaciones de la ciencia en la historia, el
establecimiento de la ciencia durante el siglo XVII, la contribución del positivismo
lógico, del falsacionismo y del historicismo se presentan entonces como
momentos relevantes del desarrollo de la ciencia y de la filosofía de la ciencia. La
referencia a esta secuencia de acontecimientos no pretende explicarlos en detalle,
pero si señalar sus aspectos fundamentales, especialmente aquellos que permitan
preparar el contexto para el siguiente tema: una aproximación al concepto de
ciencia desde Karl Popper.
86
Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper
El concepto de ciencia desde Popper muestra dónde y cómo empezó
aquello que se ha llamado la tradición científica en la humanidad.
La primera tesis de Popper es que la ciencia moderna está inspirada por un
marcado optimismo epistemológico. El optimismo epistemológico consiste en una
concepción optimista acerca del poder del hombre para discernir la verdad y
adquirir conocimiento. La posibilidad de que el hombre puede utilizar su capacidad
de razonamiento para encontrar la verdad y producir conocimiento. Este
optimismo epistemológico tiene a su vez su soporte en la doctrina de que la
verdad es manifiesta. La doctrina de la verdad manifiesta supone que una vez
frente a ella, el hombre puede reconocerla. “Es posible que la verdad se cubra con
un velo, pero ella puede revelarse. Y si no se revela por sí misma, puede ser
revelada por nosotros. Quitar el velo puede no ser fácil, pero una vez que la
verdad desnuda se yergue revelada ante nuestros ojos, tenemos el poder de verla,
de distinguirla de la falsedad y de saber que ella es la verdad” (Popper, 1972, p.
26).
El optimismo epistemológico habría de inspirar el desarrollo de la ciencia
porque a partir de él se establecía que, en lo que se refiere al establecimiento de
la verdad, no se debería apelar a la autoridad: “Ellos [Bacon y Descartes]
afirmaban que nadie necesita apelar a la autoridad en lo que concierne a la
verdad, porque todo hombre lleva en sí mismo las fuentes de conocimiento, sea
en su facultad de percepción sensorial, que puede utilizar para la cuidadosa
87
observación de la naturaleza, sea en su facultad de intuición intelectual, que
puede utilizar para distinguir la verdad de la falsedad negándose a aceptar toda
idea que no sea clara y distintamente percibida por el intelecto” (Popper, 1972, p.
26).
A la doctrina del optimismo epistemológico se contrapone la doctrina del
pesimismo epistemológico. El pesimismo epistemológico está cargado de
escepticismo hacia el poder de la razón humana y la habilidad del hombre para
discernir y generar conocimiento. Generalmente, está ligado a una inmensa
desconfianza hacia el hombre y se vincula a la doctrina autoritaria que proclama la
depravación humana. Promoviendo y respaldando “el establecimiento de
tradiciones poderosas y a la consolidación de una autoridad fuerte que salve al
hombre de su locura y perversidad” (Popper, 1972, p. 26)
Para Popper el ejercicio del optimismo epistemológico que desencadenaría
la tradición científica, se manifestó por primera vez cuando los seres humanos
empezaron a crear mitos. Mitos que les permitían explicar cómo y por qué ocurrían
diferentes fenómenos en la naturaleza.
Según la versión de Popper, la tradición científica aparece desde el
momento en que el hombre decide tratar de comprender el mundo en que habita,
para lo cual, toma el lenguaje y lo utiliza para construir historias con el propósito
de explicar algo que admira o que le inquieta. Así, al ver acercarse una tormenta,
podrían decir: ¡Zeus está enojado! O si era el mar agitado, entonces se podría
explicar diciendo ¡Poseidón está enojado! Este tipo de explicación fue válida hasta
88
que la nueva tradición racionalista incluyó otros patrones de explicación
adicionales.
Popper sostiene que los sofistas, los primeros filósofos griegos, fueron
quienes causaron un salto importante en cómo se construían las explicaciones.
Fueron ellos quienes incluyeron una innovación que resultaría crítica en el
desarrollo de la ciencia: empezaron a discutir esos temas. En lugar de aceptar la
tradición religiosa sin crítica alguna, la desafiaron y la discutieron. Incluso en
algunas ocasiones llegaban a proponer otros mitos que podrían reemplazar los
viejos. Mitos se cambiaban por mitos.
Hubo dos características relevantes en este tipo de interacción filosófica. En
primer lugar, los mitos no se limitaban a ser meras repeticiones, las explicaciones
ofrecían elementos nuevos. En segundo lugar, se consolidó una nueva tradición.
Se consolidó una nueva forma de abordar los temas en cuestión.
La interacción entre los filósofos no se limitó solo a contar un mito, sino a
adoptar una actitud crítica frente a ellos. A discutirlos. Quien contaba el mito
estaba dispuesto a oír lo que sus oyentes pensaban acerca de él. Con esa actitud
se estaba aceptando implícitamente la posibilidad de que otra persona apareciera
con una explicación mejor. De hecho, la expectativa era encontrar una actitud
crítica de parte de los demás. Popper lo explica así: “Era algo que no había
ocurrido antes. Surgió una nueva manera de plantear preguntas. Junto con la
explicación –el mito– surgía la pregunta: “¿Puede ofrecerme usted una explicación
mejor?” y otro filósofo quizás respondiera: “Sí, yo puedo”. O quizás respondiera:
89
“No sé si puedo ofrecer una explicación mejor, pero puedo darle una explicación
diferente que es tan buena como la suya. Estas dos explicaciones no pueden ser
ambas verdaderas, de modo que debe haber algo que anda mal aquí.
Simplemente no podemos aceptar las dos explicaciones. Tampoco tenemos
ninguna razón para aceptar una de ellas. Queremos saber más acerca de la
cuestión. Tenemos que discutirla más extensamente” (Popper, 1972, p. 163).
Esta nueva tradición científica basada en la actitud crítica descrita por
Popper implica cuatro tesis relacionadas con las características de la actividad
científica. Estas cuatro tesis conformarán los aspectos esenciales sobre los cuales
se fundamenta la visión de ciencia y de desarrollo de conocimiento científico
popperiano.
La primera tesis señala que la tradición científica empieza con la
identificación de fenómenos naturales que el ser humano desea comprender. Son
fenómenos que despiertan interés porque inquietan, cautivan o simplemente
porque representan un problema. Esta noción de secuencia entre el fenómeno que
se desea comprender y la reflexión filosófica marca profundamente el desarrollo
del conocimiento científico para Popper. Esta posición choca con la postura de la
escuela empirista, de pensadores como Bacon y Hume. Esta escuela fue muy
influyente especialmente durante El Renacimiento, sus tesis también
fundamentadas en el optimismo epistemológico inspiraron los movimientos de
liberación. La escuela empirista fue dominante en Inglaterra, Estados Unidos y
Europa. Y fue señalada como la verdadera teoría del conocimiento científico. Ellos
sostenían que la fuente de todo conocimiento está en la observación. Por lo tanto,
90
la ciencia empezaba con la observación y luego avanzaba lenta y cautelosamente
hasta llegar a las teorías.
Popper ataca esa posición señalando que toda observación tiene que tener
un sujeto a ser observado. Expone su idea a partir de la descripción del caso en
que le da a sus alumnos una instrucción: ¡Observen! Y que además ¡registren el
resultado de sus observaciones! La reacción inmediata y obvia por parte de sus
alumnos es la de exigir claridad sobre cuál será el objeto de la observación. Con
esto muestra Popper que la observación espontánea, no dirigida, libre de
conceptos o teorías no es posible. En el caso de las explicaciones descritas en los
inicios de la tradición científica, los objetos de estudio fueron fenómenos que el ser
humano deseaba, por alguna razón, comprender. Más adelante, en el apartado
Aspectos esenciales del falsacionismo, se profundiza en la definición de ciencia de
Popper y establece de qué manera el establecimiento inicial del objeto de estudio
es una condición necesaria para el desarrollo del conocimiento con carácter
científico.
En segundo lugar, la tradición científica basada en la actitud crítica sostiene
la tesis de que a partir de esas discusiones, las de carácter crítico, surgiría la
observación sistemática. Esa observación sistemática llevaría a la prueba, al test,
que sería una pieza fundamental para el falsacionismo de Popper.
La persona a la que se le transmite el mito con la solicitud y la expectativa
de “¡Por favor critíquelo!, con la pregunta de ¿qué tiene que decir de él?” tomaba
la explicación que le había sido ofrecida y la aplicaba a su propia realidad.
91
Revisaba cuidadosamente si la explicación era cierta y posteriormente podría
responder con cosas como “Creo que este mito no es muy bueno, porque no
explica el fenómeno acertadamente”. De esta manera, afirma Popper, “es el mito o
la teoría la que conduce a las observaciones sistemáticas y nos guía en medio de
ellas, observaciones emprendidas con la intención de sondear la verdad de la
teoría o el mito” (Popper, 1972, p. 164).
En esta tradición crítica, las explicaciones ofrecidas para algún problema o
fenómeno, hace que los interesados intenten validar la veracidad de esas teorías
en la realidad. Se realizan experimentos para observar la correspondencia de la
explicación con el comportamiento de los hechos en la práctica. Este proceso
consolida otro argumento más que apoya la tesis de que en la investigación
científica, la teoría, la hipótesis o el problema precede a la observación.
En tercer lugar, la tradición científica basada en la actitud crítica sostiene la
tesis de que las explicaciones que se enseñan, los conocimientos que se
comparten, son puramente conjeturales y siempre va a ser posible que aparezcan
nuevas conjeturas, y son, por lo tanto, explicaciones diferentes compitiendo entre
sí. Para Popper este hecho hace parte esencial de cómo se aprende.
Popper desarrolla esta tesis ubicándose de nuevo en los primeros indicios
de la tradición crítica, específicamente en los inicios de la escuela jónica. Su
perspectiva empieza a desarrollarse desde la relación entre Anaximandro y Tales.
Tales, quien es reconocido como uno de los siete sabios y fundador de la escuela
jónica, es criticado por Anaximandro, su discípulo. Debido a que solo tenían 14
92
años de diferencia, la crítica se dio en vida de Tales y, según Popper, no existe
ningún registro de malestar o problema entre ellos.
Para Popper, es Tales quien funda cierta tradición de libertad, que se
fundamenta en una nueva relación entre discípulo y maestro. Según esta versión,
Tales parece haber sido capaz de tolerar la crítica, y parece haber creado la
tradición de que se debe tolerar la crítica. Muy probablemente, según Popper,
Tales debió haber estimulado la crítica de parte de algunos de sus alumnos, no
inmediatamente, pero sí una vez sorprendido por algunas de sus ideas:
“Me cuesta imaginar una relación entre maestro y discípulo en la cual el
maestro simplemente tolere la crítica sin estimularla activamente. No me parece
posible que un discípulo educado en la actitud dogmática se atreva a criticar el
dogma (y menos el dogma de un sabio famoso) y a proclamar su crítica. Me
parece una explicación más fácil y más simple suponer que el maestro estimuló la
actitud crítica, posiblemente no desde el comienzo, sino solo después de haber
quedado sorprendido por el tino de algunos interrogantes planteados por el
discípulo sin ninguna intención crítica” (Popper, 1972, p. 190).
Tales fue el primer maestro que dijo a sus discípulos “Es así como yo veo
las cosas, como creo que son. Traten de mejorar mi enseñanza” (Popper, 1972, p.
191). La escuela jónica fue la primera en la que los alumnos criticaron a los
maestros, una generación tras otra. Fue una innovación trascendental porque
significó la ruptura con la tradición dogmática, que solo admite una doctrina. En
93
este caso, señala Popper, se admite una pluralidad de doctrinas, todas las cuales
tratan de acercarse a la verdad por medio de la discusión crítica.
Todo intento por comprender la realidad tiene la característica de ser
puramente conjetural y siempre puede ser mejorado. Consta de suposiciones e
hipótesis y no de verdades definitivas ni seguras. La crítica y la discusión crítica
son los medios para avanzar en los intentos por comprender la realidad.
Para Popper, contrario a lo que defienden los empíricos, el camino de la
ciencia no empieza ni con la observación, ni con la experimentación. Si bien la
observación y la experimentación son herramientas fundamentales para la
construcción de argumentos, su papel en la actividad científica no es otro que ser
medios para criticar, medios para retar las explicaciones dominantes y ojalá, para
encontrar nuevas alternativas de explicación que demuestren ser mejores que las
anteriores.
Popper lleva un paso más allá su tesis acerca del desarrollo del
conocimiento al afirmar que la tradición racionalista, la tradición de la discusión
crítica, es el único camino viable para ampliar las fronteras de lo que se cree que
se sabe. Esta es la base de su teoría del conocimiento. La conjetura acerca de la
teoría del conocimiento de Popper comienza con una costumbre que se inició en
Jonia y que luego fue incorporada a la ciencia moderna. La tesis fundamental que
sostendría esa nueva costumbre sería que el conocimiento avanza mediante
conjeturas y refutaciones. “Solo hay un elemento de racionalidad en nuestros
intentos por conocer el mundo: es el examen crítico de nuestras teorías. Estas
94
teorías son conjeturas. No sabemos, solo suponemos. Si me preguntáis: ¿Cómo
sabe usted?, mi respuesta sería: “No sé; solo propongo una conjetura. Si usted
está interesado en mi problema, me sentiré muy feliz si usted critica mi conjetura,
y si usted presenta contrapropuestas, yo a mi vez las criticaré” (Popper, 1972, p.
192).
Las teorías se superan unas a otras porque explican más y mejor o porque
están mejor testeadas, es decir, porque han sido sometidas y han resistido
pruebas severas y discusiones críticas rigurosas.
Finalmente, encontramos la tesis acerca del progreso en la ciencia. La
noción de la tradición científica basada en la actitud crítica sostiene que el
progreso en la ciencia se logra al apoyarnos en los hombros de nuestros
predecesores. Esto significa que los científicos nunca empiezan de cero. Los
científicos se integran a una tradición científica y esto se logra abordando los
problemas del momento, aquellos que se están discutiendo y que limitan la
realidad en un momento determinado. Al abordar esos problemas, será posible
adquirir el conocimiento que ha sido desarrollado previamente, para después
continuar con los esfuerzos para desarrollar la línea de investigación.
El científico debe continuar una cierta tradición frente a una problemática
específica. Debe tomar lo que los demás han entregado, y debe retarlo, criticarlo,
someterlo a prueba y posteriormente desarrollar su propia opinión al respecto.
“(…) algunos ya han construido en este mundo una especie de armazón teórico,
quizás no muy bueno, pero que funciona, más o menos; nos sirve como una
95
especie de red, como un sistema de coordenadas al cual referir las diversas
complejidades de este mundo. Lo usamos criticándolo y controlándolo” (Popper,
1972, p. 166).
Esta perspectiva del progreso científico choca contra la tesis de los
racionalistas quienes sostienen que el desarrollo científico se da por acumulación
de conocimiento. Para Popper el método de la crítica que ocasiona cambios
revolucionarios, es el que ha caracterizado el desarrollo de la ciencia. “Es
necesario comprender que de las dos explicaciones principales que podemos dar
al desarrollo de la ciencia, una carece de importancia, mientras que la otra es
importante. La primera explica la ciencia por la acumulación de conocimiento: es
como una biblioteca (o un museo) en crecimiento. Cuanto mayor sea el número de
libros que se acumulan, tanto mayor será el conocimiento acumulado. La segunda
explica la ciencia por la crítica: ella crece por un método más revolucionario que la
acumulación, por un método que destruye, modifica y altera todo, inclusive su
instrumento más importante, el lenguaje en el que se formulan nuestros mitos y
teorías” (Popper, 1972, p. 166)
Las cuatro tesis anteriores: 1) la ciencia empieza con los fenómenos que se
desean comprender, 2) el hecho de que a partir de las discusiones críticas se
deriva la observación sistemática, 3) el hecho de que las explicaciones son
puramente conjeturales y siempre pueden ser mejoradas y 4) el progreso de la
ciencia se produce en la medida en que nos apoyamos en los hombros de los
predecesores, nos permiten delimitar las fronteras del concepto ciencia desde la
96
perspectiva de Karl Popper. Ahora es posible profundizar un poco más en lo que
propone Popper para demarcar lo científico de lo pseudocientífico.
El criterio de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia en Popper – La
falsabilidad
La demarcación entre la ciencia y la pseudociencia en Popper comenzó a
elaborarse desde 1919. Para aquel entonces, Popper decide enfocarse en
comprender la lógica detrás de su escepticismo acerca del carácter científico de
algunas de las teorías prevalecientes en ese momento. Para aquel entonces
existían tres teorías predominantes que se revestían de un carácter científico: la
teoría marxista de la historia, el psicoanálisis y la psicología del individuo. Las
dudas acerca del carácter científico de esas teorías se fortalecían cuando las
comparaba con las teorías físicas, la de Newton o la teoría de la relatividad.
Para Popper resultaba sospechoso encontrar que las tres teorías, sobre las
que estaba dudando, compartieran el hecho de que sus seguidores encontraran
una fortaleza en el poder explicativo de cada una de ellas. Con esas teorías se
podía explicar prácticamente todo lo que sucedía en los campos a los que se
referían. Cada observación confirmaba de nuevo la verdad expuesta por la teoría,
de esa forma era prácticamente imposible refutarla. “Así, su verdad parecía
manifiesta y los incrédulos eran, sin duda, personas que no querían ver la verdad
manifiesta, que se negaban a verla, ya porque estaba en contra de sus intereses
de clase, ya a causa de sus represiones aún ‘no analizadas’ y que exigían a gritos
un tratamiento” (Popper, 1972, p. 59)
97
Popper observó que en el caso con la teoría de Einstein la situación tenía
una diferencia significativa. A diferencia de los otros casos, la teoría de la
relatividad venía acompañada de predicciones arriesgadas que, de no ser
validadas en la realidad, harían que toda la teoría quedara inmediatamente
refutada. La posibilidad de ser refutada, la condición de ser refutable, sería el
criterio que permitiría establecer el estatus científico de una teoría. “Una teoría que
no es refutable por ningún suceso concebible no es científica. La irrefutabilidad no
es una virtud de una teoría (como se cree a menudo), sino un vicio.” (Popper,
1972, p. 61).
A partir de ese momento, la ciencia, en lo que se refiere a la metodología
para desarrollar conocimiento, tomaría para Popper una naturaleza, un sentido: La
ciencia es descrita como “El método para razonar que hoy aplican ordinariamente
los hombres a la naturaleza – diciendo que consiste en anticipaciones,
precipitadas y prematuras, y en prejuicios” (Popper, 2008, p. 327).
Esas anticipaciones, esos prejuicios no se mantendrían de manera
dogmática. Al contrario, serían puestos a prueba con el propósito de testearlos. El
método científico propuesto por Popper no consiste en defender las hipótesis con
el propósito de demostrar que se tiene la razón, sino, por el contrario, consiste en
tratar de derribarlas. “Pero domeñamos cuidadosa y austeramente estas
conjeturas o anticipaciones nuestras, tan maravillosamente imaginativas y
audaces, por medio de contrastaciones sistemáticas: Una vez que se ha
propuesto, ni una sola de nuestras anticipaciones se mantiene dogmáticamente;
nuestro método de investigación no consiste en defenderlas para demostrar qué
98
razón teníamos; sino que, por el contrario, tratamos de derribarlas” (Popper, 2008,
p. 327)
De lo anterior se deriva que para Popper, la pretensión de la ciencia de
tener la razón es equivocada y lo que hace al hombre de ciencia no es el hecho de
que posea el conocimiento y la verdad irrefutable, sino que mantenga la actitud
indagatoria y crítica ante la realidad. Listo para cuestionarse, comprender,
especular y testear esa especulación una y otra vez.
La posibilidad de las teorías de ser refutables se convierte en el criterio de
demarcación entre lo que es ciencia y lo que no lo es. “Una teoría científico-
empírica se diferencia de otras teorías porque puede fracasar en experiencias
posibles; es decir, que son posibles y se pueden describir ciertas experiencias que
falsarían la teoría, si hiciéramos realmente semejantes experiencias” (Popper,
2012, p. 33).
La posibilidad de las teorías de ser refutables tiene otra implicación
relevante para la teoría del desarrollo del conocimiento científico de Popper: sería
la solución al problema de la inducción.
El problema de la inducción se ha presentado como la imposibilidad de
verificar por observación directa los postulados universales que ofrecen las leyes.
Ningún número de observaciones será suficiente para poder verificar
completamente la verdad de un postulado. Ningún enunciado universal puede ser
deducido de casos particulares. Para poder evaluar las teorías y desarrollar el
conocimiento en la ciencia, Popper propone utilizar como criterio de evaluación el
99
hecho de que los enunciados pueden ser falsables. Si tratar de verificar la teoría
no es garantía de solidez, el hecho de tratar de refutarla sí debería permitir
identificar desde la práctica cuando la teoría ha fallado. El ensayo y el error serían
el motor de desarrollo del conocimiento. De esta manera, las teorías pueden
evaluarse de manera objetiva y el conocimiento puede desarrollarse como
consecuencia de reconocer que un caso singular sí puede contradecir toda una
teoría.
Para Popper los científicos construyen teorías para tratar de comprender los
fenómenos que los inquietan o los problemas que los limitan. El objetivo esencial
es dominar la naturaleza, lo cual equivale, en muchos casos, a transformarla. La
labor del científico parte de una actitud crítica ante la realidad. Al estar frente a un
problema, el científico conjetura teorías que le permitan comprender lo que está
sucediendo para luego retar su teoría, sometiéndola a pruebas rigurosas y
tratando de refutarla. El científico del falsacionismo es consciente de que es a
partir de la iteración entre el ensayo y el error, la conjetura y el intento de
refutación que se logra el avance en el conocimiento.
Un resumen de la esencia del pensamiento de Popper (1972) acerca de la
ciencia queda descrito en el siguiente pasaje: “Supongamos que nos hemos
propuesto deliberadamente vivir en este desconocido mundo nuestro, adaptarnos
a él todo lo que podamos, aprovechar las oportunidades que podamos encontrar
en él y explicarlo, si es posible (no necesitamos suponer que lo es) y hasta donde
sea posible, con ayuda de leyes y teorías explicativas. Si nos hemos propuesto
esto, entonces no hay procedimiento más racional que el método del ensayo y el
100
error, de la conjetura y de la refutación: de proponer teorías intrépidamente; de
hacer todo lo posible por probar que son erróneas; y de aceptarlas tentativamente,
si nuestros esfuerzos críticos fracasan” (p. 78)
Tratar de construir un puente entre la gerencia y la ciencia implica
considerar que de la misma manera que un científico tiene una actitud crítica
frente a la realidad (buscando cómo resolver los problemas que existen
desarrollando conjeturas y luego haciendo intentos por refutarlas), el gerente
podría ejercer su función adoptando una postura similar. De hecho, en apariencia,
no resulta descabellado señalar que un gerente debe mantener una actitud crítica
y racional frente a lo que sucede en la realidad que enfrenta, y debe aventurarse a
tratar de resolver los problemas que su sistema enfrenta y a validar en la práctica
que efectivamente la solución ha tenido (al menos) relativo éxito. ¿Sería posible
utilizar en la actividad gerencial los métodos que usan los científicos falsacionistas
de la naturaleza? Para poder conjeturar una respuesta, es necesario profundizar
más en los detalles del falsacionismo de Popper.
Aspectos esenciales del falsacionismo
En el método falsacionista la ciencia se desarrolla a partir de problemas.
Los problemas se manifiestan cuando alguna expectativa no es satisfecha, es
decir, cuando las teorías conducen a contradicciones, bien sea con otras teorías o
con las observaciones de la realidad. Por ejemplo, un problema se manifiesta
cuando se esperaba un determinado resultado en volumen de producción, pero los
reportes muestran que ha sido significativamente diferente. Hay algo que
101
comprender en ambos casos: en caso de que el resultado haya sido
significativamente menor y también en el caso que el resultado haya sido
significativamente mayor.
La tarea para el científico consiste entonces en solucionar el problema a
través de la construcción de una teoría; por ejemplo en el caso anterior,
explicando observaciones inesperadas e inexplicadas. Es importante tener claro
que los problemas siempre estarán presentes como parte de la realidad, siempre
habrá un nuevo reto en qué avanzar. De tener éxito al plantear una teoría valiosa,
aparecerán nuevos problemas para resolver, por ejemplo, señala Popper (1972),
“problemas de reconciliación, de cómo realizar test observacionales nuevos y en
los que anteriormente no se pensaba. Y es [la nueva teoría] fecunda
principalmente a través de los nuevos problemas que plantea” (p. 272)
Para poder resolver un problema, Popper (2012) define un esquema de
cuatro etapas que considera característico para la ciencia y el desarrollo del
conocimiento científico: a) el antiguo problema, b) formaciones de teorías a modo
de prueba, c) intentos de eliminación por medio de la discusión crítica, incluido el
examen experimental y d) los nuevos problemas, que surgen de la discusión
crítica de nuestras teorías. (p. 30)
Se trata de un proceso cíclico que empieza con unos problemas y concluye
con otros problemas. Los primeros son llamados “antiguos” y los segundos son
“nuevos”. Estos últimos son el punto de partida de un nuevo ciclo. Dado el carácter
cíclico del esquema, es posible comenzar en cada una de las etapas. Por ejemplo,
102
es posible comenzar por la etapa “b”, la de las teorías: “Por tanto, podemos decir
que el científico parte de una teoría más antigua y que, por medio de su discusión
crítica y eliminación, llega a los problemas que intenta entonces resolver por
nuevas teorías” (Popper, 2012, p. 31).
O también es posible empezar con la etapa de eliminación o supresión de
las teorías existentes. Se puede decir que la ciencia podría tomar como punto de
partida el fracaso de una teoría. Ese fracaso, la eliminación, conduce entonces al
problema de reemplazar la teoría eliminada por una teoría mejor.
En su Conocimiento Objetivo Popper presenta lo que denomina un
esquema general útil para describir el desarrollo de las teorías:
En este esquema P1 significa problema inicial, TT teoría tentativa y EE
(intento de) eliminar errores, sobre todo mediante la discusión crítica. P2 muestra
los nuevos problemas que se esperan experimentar en el nuevo estado de la
realidad. Con este esquema Popper muestra que el efecto de la crítica y de la
supresión de los errores en las teorías siempre van a causar un nuevo estado
problemático. También señala que los nuevos problemas que se generan son más
profundos y de mayor riqueza que los antiguos Esta es la dinámica del
mejoramiento continuo, en este caso del ser humano, en busca de una realidad
mejor. (Popper, 2007, p. 337)
103
En un momento determinado, es posible que existan varias teorías que
intentan resolver un problema dado. Cada una de ellas, en tanto solución
tentaviva, debe ser examinada críticamente. Esta es una imagen del sistema
ampliado:
En donde P1 es el problema inicial, TTa a TTn son las teorías tentativas que
intentan resolver ese problema inicial, cada una de esas teorías se deben
examinar críticamente intentando eliminar el error, EEa a EEn. Cada una de esas
teorías dará lugar a nuevos problemas, P2a a P2n.
El principal criterio de valoración de las teorías es la respuesta a la
pregunta: ¿en qué medida la teoría resuelve bien P1?
Existe otro criterio importante para considerar en la valoracion de las
teorías. El modelo establece que la aplicación de cada solución va a generar unos
problemas específicos posteriores. Otro criterios a considerar a la hora de dar la
discusión crítica de las teorías es el tipo de problemas que se espera cada una
genere una vez adoptada.
P1
TTa
TTb
TTn
EEa
EEb
EEn
P2b
P2n
P2a
104
Por regla general, se deben preferir aquellas teorías que prometan
problemas más novedosos e interesantes. Si los últimos problemas que surgen
son distintos entonces se puede esperar que las posibilidades de aprendizaje
serán mayores que en un caso contrario. Esta condición de poder esperar un
aprendizaje progresivo de cosas nuevas es un importante criterio complementario
para evaluar el valor que genera cada teoría. (Popper, 2007, p. 338).
Hay un elemento adicional muy importante: el hecho de que en el
falsacionismo la finalidad de la ciencia sea la confección de teorías satisfactorias
le da una relevancia adicional a los problemas: “la cuestión acerca de bajo qué
circunstancias puede considerarse una teoría como satisfactoria, conduce de
nuevo directamente al problema como punto de partida. Pues evidentemente es la
primera exigencia que planteamos a la teoría, que resuelva los problemas que
están necesitados de explicación, aclarando las dificultades de que consta el
problema” (Popper, 2012, p. 31).
Popper clasifica los problemas antiguos en pre-científicos o científicos de
carácter primario. Esos problemas son de naturaleza práctica. Los problemas
antiguos, al ser procesados de acuerdo con el esquema de cuatro pasos son
rápidamente sustituidos por los problemas nuevos, que tienen una naturaleza
teórica y que surgen como consecuencia de la crítica que se hace a las teorías.
“Los problemas mismos son productos de las teorías y de las dificultades, que se
descubren por la discusión crítica en las teorías (Popper, 2012, p. 31).
105
Los problemas teóricos son fundamentalmente preguntas que se formulan
con el propósito de encontrar las explicaciones, “(…) Las teorías explicatorias: las
respuestas a modo de prueba, que suministran las teorías, son en efecto intentos
de explicación” (Popper, 2012, p. 31).
Los problemas relacionados con alguna predicción posible hacen parte de
la tercera etapa (etapa c): la discusión crítica. Este tipo de problemas serán de
vital importancia para el método porque son los que permiten contrastar en la
realidad y en la praxis, la pretensión de verdad de las teorías, de los intentos de
explicación.
Otra característica relevante para exponer en la esencia del método
falsacionista es su carácter dinámico. Cada una de sus etapas contiene su propia
motivación lógica, su dinámica interna que hace que cada etapa se conecte con la
etapa siguiente. Por lo tanto, la ciencia se presenta como una entidad en
crecimiento, en una dinámica continua, nunca es algo acabado. Como lo afirma
Popper (2012): “No existe ningún punto en el que encuentre su fin definitivamente”
(p. 32).
Con respecto a los exámenes experimentales de la etapa c, es importante
señalar que un test empírico serio consiste siempre en el intento de hallar una
refutación, un contraejemplo. El proceso consiste en hacer predicciones con el
propósito de retar la teoría conjeturada. Popper sostiene que todos los tests
empíricos son intentos de refutación, porque toda teoría puede chocar contra las
106
observaciones. Una teoría equivocada es aquella que mantiene una afirmación
falsa.
La explicación es una herramienta esencial en la ejecución de cada una de
las etapas descritas en el proceso falsacionista para el desarrollo de conocimiento
científico: Se explica cuando se trata de comprender el problema inicial, se explica
cuando se lanzan las teorías a modo de prueba, se explica cuando se planean y
se ejecutan los exámenes experimentales para discutir críticamente las teorías y,
finalmente, se explica cuando se presentan los nuevos problemas que aparecen
como resultado de esas discusiones críticas.
Popper sostiene la regla metodológica de que los científicos siempre
tratarán de explicar causalmente todo tipo de acontecimiento que puedan
describir. Dar una explicación causal de un acontecimiento implica que el
enunciado que lo describe se deduzca a partir de un grupo de premisas: “una o
varias leyes universales y ciertos enunciados singulares – las condiciones
iniciales”.
Para poder evaluar la viabilidad y las implicaciones de utilizar esta
aproximación a la realidad en la actividad gerencial, es necesario profundizar más
en el concepto de explicación que Karl Popper defiende.
Aspectos esenciales sobre el concepto explicación
Los seres humanos permanentemente estamos utilizando la habilidad que
tenemos para explicar. Continuamente estamos llamados a entender por qué
107
suceden ciertos fenómenos en la realidad y comunicamos ese entendimiento con
nuestras explicaciones. La niña, al encontrar dinero a cambio de su primer diente
caído, explica cuando afirma que “ha sido el Hada Madrina”. También explica su
madre cuando la corrige y señala que en realidad “ha sido el ratón Pérez” quien ha
depositado el dinero. El ciudadano del común explica cuando expone qué lo lleva
a pensar que el político de turno está robando a la ciudad. Y explica el gerente
comercial, cuando expresa las razones por las cuales piensa que las ventas
vienen cayendo progresivamente.
Una noción tradicional señala que explicar consiste en definir por qué
suceden las cosas. A pesar de lo común que puede llegar a ser el explicar, no es
una actividad simple de realizar. “Las explicaciones son respuestas a la pregunta:
¿por qué?. Sin embargo, se necesita muy poca reflexión para darse cuenta de que
tal pregunta es ambigua y que en contextos diferentes, puede haber diferentes
tipos de respuesta a ella” (Nagel, 2006, p. 35). Un ejemplo ayuda a entender mejor
de dónde proviene la dificultad:
Andrea es la gerente de la sucursal regional de una empresa que se dedica
a la producción y comercialización de artículos para la pesca deportiva. Durante
los últimos tres meses la sucursal regional ha estado experimentando un
fenómeno: las ventas están cayendo continuamente. En la actualidad, las ventas
se encuentran al 25% de lo que solían estar. De ocupar el primer lugar en ventas
de 20 sucursales regionales activas, ha pasado a ser la penúltima. ¿Por qué ha
sucedido esto?
108
Andrea, sus colaboradores y el equipo directivo de la empresa están
buscando entender qué es lo que está pasando. Aparecen las posibles
respuestas:
La mayoría de los integrantes del equipo de ventas son nuevos. Están
aprendiendo el negocio y no están en capacidad de atender apropiadamente a los
clientes.
Al mercado están llegando productos de contrabando y productos
importados de Asia a unos precios significativamente inferiores a los nuestros. Por
lo tanto, a juicio de los clientes, nuestros precios nos han llevado a dejar de ser
competitivos.
Andrea hace poco cumplió cuarenta años. Es normal que a los cuarenta
años llegue la crisis emocional de ser consciente de que parte importante de la
vida ha pasado ya. Hace unos meses, luego de 20 años de matrimonio, decidió
separarse de su esposo. En este momento se encuentra en el proceso legal de
separación de bienes y definiendo la custodia de sus hijos. Se ha visto dispersa,
irascible y desenfocada.
El planeta está sufriendo cambios climáticos bruscos: oleadas de calor y
sequía siguen a oleadas de lluvias y frío intenso. Ambos fenómenos afectan
directamente las condiciones para que la pesca deportiva continúe con la misma
intensidad que ha caracterizado la región.
La empresa acaba de instalarse en un nuevo edificio. Para todos en la
comunidad local es sabido que en ese sitio hay malas energías. Ese lugar se
109
encuentra situado sobre un cementerio y allí realizaban ritos satánicos. En los
últimos 10 años, todos los negocios que se han tratado de instalar en ese punto
terminan fracasando.
Este es un grupo reducido de las respuestas que son posibles de encontrar
cuando se trata de buscar una explicación. El siguiente paso consiste entonces en
identificar cuál de las opciones es la mejor. Bakker y Clark (1994) afirman al
respecto: “Bien –podríamos decir– ahora que ya tenemos una lista de
posibilidades, acumulemos algunos datos, hagamos algunos experimentos y
encontremos cuál es la explicación” (p. 14).
Hay casos en los que la explicación se revela a partir de la observación
cuidadosa y la experimentación. Por ejemplo ¿Está fundida la bombilla o se ha
quemado un fusible? Probamos con una bombilla nueva y si funciona, la pregunta
ya ha hallado respuesta. Este procedimiento simple, no es válido para todos los
casos. Por ejemplo, para el caso de la división de ventas que lidera Andrea, un
proceso basado en la observación simple no es suficiente. Se necesita un modelo
de explicación más elaborado. La dificultad a la hora de explicar este tipo de
situación, se puede exponer enfatizando dos aspectos esenciales:
En primer lugar, algunas explicaciones sugeridas pueden superponerse en
formas complicadas. Las explicaciones no son excluyentes unas de otras, algunas
de ellas pueden combinarse en la construcción de una respuesta factible. Por
ejemplo, el hecho de que los vendedores sean nuevos, aprendiendo del negocio,
no niega el hecho de que estén llegando a los clientes productos asiáticos más
110
baratos. En este caso, la primera razón no necesariamente niega la segunda.
También podría decir que probar la existencia de contrabando en el mercado, no
significa que la presión y los problemas personales que tiene Andrea, no tenga
nada que ver con los resultados actuales de venta. En este caso, “surgen muchas
dificultades cuando se excluyen ciertas explicaciones con base en la
experimentación y la observación” (Bakker & Clark, 1994, p. 14)
Toda explicación está basada en supuestos. Diferentes personas pueden
tener diferentes supuestos para explicar un mismo fenómeno. Como las diferentes
explicaciones pueden superponerse, se sigue entonces que al tener que elegir una
explicación plausible entre varias opciones, muy probablemente tendremos a
varias personas con diferentes supuestos apoyando diferentes explicaciones.
Estas condiciones generalmente derivan en una discusión por encontrar la
explicación más adecuada.
También es frecuente encontrar que los supuestos para justificar alguna de
las opciones limiten la capacidad de considerar otras explicaciones. Por ejemplo,
si la persona cree firmemente en el efecto que puedan tener los ritos y las
maldiciones, ¿qué prueba de cualquier otra de las razones sería suficiente para
lograr un cambio de opinión?
Dadas estas condiciones, la pregunta clave es ¿cómo elegir entre las
diferentes explicaciones posibles? Debido a la variedad de opciones y la
determinación de cada uno de los involucrados en demostrar la posesión de la
verdad, la competencia no es sencilla. Esta es la primera dificultad.
111
En segundo lugar, la dificultad se incrementa cuando reconocemos que no
solo los supuestos influyen en las explicaciones que se dan. Si tenemos en mente
que la explicación elegida tendrá mucho que ver con la determinación del rumbo
de las acciones que se van a emprender, es común que también los planes y los
intereses entren en juego cuando se evalúa cuál es la explicación apropiada.
Para Andrea y sus gerentes cualquier explicación que no ofrezca pistas
acerca de cómo retomar el control de la operación de la región no será
satisfactoria. Desde la perspectiva de la pitonisa que se dedica a controlar las
malas energías, la explicación preferida probablemente será la relacionada con los
ritos que en la antigüedad se realizaban en ese sitio.
Debido a que al explicar muchos de los fenómenos que se experimentan en
la realidad aparecen versiones que compiten, muchas de ellas sesgadas por los
supuestos y por los intereses o planes de las personas que las defienden, la
identificación de la explicación más plausible no es trivial, y contiene un grado
importante de dificultad. De nuevo, la cuestión de fondo consiste en llegar a un
consenso sobre cuál explicación es la más adecuada y si tiene sentido entrar en
ese tipo de competencias.
Las consecuencias de esta complejidad en la identificación de la explicación
son presentadas por Bakker y Clark (1994) en el siguiente pasaje: “Al
encontrarnos frente a este cúmulo de posibilidades, a menudo caemos en la
tentación de convertirnos en escépticos respecto a nuestra capacidad de
conocimiento, o en cínicos, en cuanto a que, al fin y al cabo, para qué sirve esta
112
controversia. El escéptico que hay en nosotros alegará: ‘Todo depende de los
supuestos de los que partamos, y no hay forma de que podamos demostrarlos’.
Nuestro lado cínico nos advertirá de que las diferencias de opinión en las
explicaciones prevalecerá más allá de lo que se decida hacer con alguna de las
explicaciones que se elija” (p. 15).
Sin embargo, quizá no tengamos que ser tan pesimistas. De la realidad
podemos afirmar que existen explicaciones que son mejores que otras. Podemos
identificar explicaciones que son absurdas, no son pertinentes o son erróneas. Y
también podemos construir nuevas explicaciones que no conocíamos y que ahora
nos parecen adecuadas. “Todo esto nos proporciona algunas razones para ser
más optimistas: quizá podamos aprender a elegir las explicaciones apropiadas y
los marcos explicativos en los casos difíciles…reflexionando acerca de cómo
juzgamos, aceptamos y rechazamos las explicaciones en aquellos casos en los
que tenemos las ideas claras” (Bakker & Clark, 1994, p. 15).
Uno de los tipos de explicación más ricos que ha desarrollado el hombre es
la explicación científica. A pesar de sostener extensos debates acerca de si
realmente explican las ciencias o no, es un hecho que la investigación científica es
una de las actividades a partir de las cuales se han construido explicaciones que
se consideran satisfactorias en diversos campos del conocimiento humano. Por lo
tanto, para aprender acerca del fenómeno de la explicación, la ciencia ofrece
modelos que pueden ser un buen punto de referencia.
113
Podría afirmarse que el concepto de explicación en la ciencia empieza con
la clasificación de las causas planteada por Aristóteles. Para él, el conocimiento
científico acerca de un fenómeno se alcanzaba al elaborar la respuesta a cuatro
tipos diferentes de causas: la causa formal, la material, la eficiente y la final10. Esta
clasificación de las causas formulada por Aristóteles ha sido un importante marco
para pensar sobre la explicación. Las discusiones se han centrado en defender un
tipo de explicación causal sobre las demás.
Diferentes doctrinas de la filosofía de la ciencia han desarrollado sus
modelos de explicación. Modelos que continúan evolucionando con el tiempo. A
continuación se explora, desde la perspectiva de Carl Hempel, el modelo
nomológico deductivo; luego se profundiza en el modelo de explicación utilizado
por Karl Popper.
La explicación científica desde Carl Hempel
Existen al menos dos tipos de preguntas asociadas al uso de por qué.
Preguntas que piden una explicación y preguntas que piden razones de apoyo a
alguna afirmación.
10 A partir de ese análisis del ente en cuanto tal, brota como fácil corolario la división cuatripartita de las causas, cuyo conocimiento resulta imprescindible para la interpretación científica del mundo. Habrá, por un lado, dos causas intrínsecas al ente causado: la causa material (correspondiente indistintamente a la materia y a la potencia del ente de que se trata) y la causa formal (correspondiente también por igual a la forma y al acto propios del ente en cuestión) por otro lado habrá dos causas extrínsecas: la causa formal (correspondiente a la forma o acto de otro ente distinto del considerado, sobre el cual influye provocando su mutación) y la causa final (correspondiente a la forma o acto en que el ente causado va a desembocar tras el proceso de causación) (Aristóteles, 2007, p. 30)
114
Cuando se busca una explicación de algún fenómeno, la pregunta se puede
formular genéricamente como: ¿Por qué se da el caso de que P? El lugar de P
está ocupado por un enunciado empírico que especifica el fenómeno que se
desea explicar. Ejemplo: ¿Por qué se rompió la turbina del avión?
La pregunta para identificar razones de apoyo se puede formular como:
¿Por qué debe creerse que P? o ¿Qué razones hay para creer que P? Este tipo
de pregunta no busca una explicación sino pruebas, fundamentos o razones en
apoyo a la aserción que se hace. Ejemplo: ¿Por qué se espera que el huracán
Katrina no llegue a la Costa Caribe?
Una diferencia relevante entre los dos esquemas es que en el primer caso,
en la explicación, normalmente se supone que P es verdadero y, por esa razón, se
busca una explicación. En el segundo caso, cuando se piden razones para
justificar el fenómeno, la veracidad del fenómeno no se presupone, de hecho se
piden razones para creer que es verdad.
Toda respuesta adecuada a una pregunta que pide una explicación, aquella
del tipo ¿Por qué se da el caso de que P?, también suministra una respuesta
potencial a la pregunta ¿qué fundamento hay para creer que P? Esta noción es
relevante especialmente cuando se considera el carácter predictivo del
conocimiento científico. El modelo de explicación que permita entender por qué
sucede un fenómeno, también va a permitir realizar predicciones, es decir, ofrece
razones para creer que en determinadas circunstancias se producirán esos
determinados fenómenos.
115
Modelo de explicación nomológico-deductivo
En el modelo nomológico deductivo el objeto de la explicación se denomina
el fenómeno del explanandum. La explicación que se formula para el explanandum
consiste en un razonamiento según el cual el fenómeno debe suceder en virtud de
dos tipos de hechos explicativos: a) hechos particulares y b) uniformidades
expresables por medio de leyes generales.
Por ejemplo, podemos decir que se ha encontrado una explicación
nomológico deductiva sobre el incumplimiento en las entregas de una fábrica, si
hemos averiguado que esta tenía una capacidad de producción de 1000 toneladas
al mes y se habían asumido compromisos por 1500 toneladas para ser entregadas
en un mes.
Cuando se analizan las diferentes partes constitutivas, se encuentra
implícita una ley que señala que todo sistema productivo que se compromete por
encima de su capacidad máxima no podrá cumplir, por sus propios medios, con
todo el volumen comprometido. Encontramos, además, dos enunciados singulares
aplicables al fenómeno que se desea explicar: un sistema de producción que tiene
una capacidad máxima de 1000 toneladas al mes y compromisos por 1500
toneladas para un mes determinado.
Si fueran consideradas todas las posibles suposiciones explicativas tácitas
o implícitas, entonces la explicación nomológica-deductiva puede concebirse como
un razonamiento deductivo de la forma:
116
C1, C2….Cn
L1, L2…..Lm
_______________
E
De esta manera se logra una explicación en la que se realiza una
subsunción del explanandum bajo principios que tienen el carácter de leyes
generales.
Los elementos descritos por Hempel (1996) en la explicación nomológico –
deductiva son:
C1, C2….Cn oraciones que describen los hechos particulares aducidos en la
explicación.
L1, L2…..Lm son las leyes generales sobre las que reposa la explicación.
El conjunto de esas oraciones constituyen el explanans S, donde S puede
ser concebido alternativamente como el conjunto de las oraciones explicativas o
como su conjunción.
La conclusión E del razonamiento es una oración que describe el fenómeno
aludido en el explanandum. La palabra explanandum se utilizará para significar el
fenómeno del explanandum o la oración explanandum. El contexto indicará en
cada caso cuál de esos significados tiene (p. 297).
Explanans S
Oración Explanandum
117
Una explicación nomológico-deductiva responde a la pregunta ¿por qué se
produjo el fenómeno mencionado en el explanandum? Explicación que se ofrece
mostrando que dicho fenómeno resultó de ciertas condiciones particulares en
combinación con ciertas leyes generales: Debido a esas leyes, en esas
condiciones, el fenómeno era de esperarse.
El modelo de explicación nomológico-deductiva es el que Popper utiliza
para exponer el conocimiento científico, es decir, es la manera para describir el
producto de la ciencia –el conocimiento de carácter científico.
La explicación y el desarrollo de conocimiento científico desde Popper
Para Popper el objeto de la ciencia consiste en dar con explicaciones
satisfactorias de todo aquello que nos parece precisar de una explicación. Dar una
explicación se entiende como la acción de ofrecer un conjunto de enunciados
mediante los cuales se describe el estado de la cuestión por explicar (el
explanandum), sirviéndose para ello de otros enunciados que conforman la
explicación en sí misma (explanans).
Por regla general, el explanandum se supone (o se sabe) verdadero. Esto
debido a que carece de interés pedir una explicación de algo imaginario. También
por regla general, no se conoce el explanans, que es el objeto de la explicación
que se debe descubrir. Se sigue entonces que, para Popper, la explicación
científica, en la medida que constituye un descubrimiento, será la explicación de lo
conocido mediante lo desconocido (Popper, 2007, p. 231).
118
La finalidad propia del científico –o la finalidad de la ciencia teórica–
consiste en encontrar teorías explicativas y si fuese posible verdaderas. La
búsqueda consiste en formular explicaciones que describan ciertas propiedades
estructurales del mundo que nos permitan deducir, valiéndonos de condiciones
iniciales, los efectos que se trata de explicar.
Popper decidió adoptar como modelo lógico para elaborar explicaciones el
nomológico deductivo. Para él, dar una explicación causal de un acontecimiento,
quiere decir, deducir un enunciado que lo describe a partir de ciertas premisas
deductivas: una o varias leyes universales y ciertos enunciados singulares que
serán identificados como las condiciones iniciales.
Veremos más adelante que el falsacionismo utilizaría como criterio de
demarcación entre la ciencia y la pseudociencia el reconocimiento de la asimetría
existente entre la verificabilidad y la falsabilidad: Mientras es imposible deducir
lógicamente un enunciado universal de uno particular, sí es posible que el
enunciado universal propuesto entre en contradicción con uno particular. En
consecuencia, por medio de inferencias deductivas es posible argüir, de la verdad
de enunciados particulares, la falsedad del enunciado universal correspondiente.
La utilización de la retrotransmisión de la falsedad verificada desde una
conclusión particular hacia la teoría que la origina será utilizado en la esencia del
método de pensamiento científico popperiano de las conjeturas y refutaciones.
119
El principio de causalidad en Popper
En el modelo de explicación nomológico-deductivo, las condiciones iniciales
describen lo que suele llamarse la causa del acontecimiento en cuestión y la
predicción describe lo que se conoce comúnmente como el efecto. Sin embargo,
Popper decide evitar lo problemático del principio de causalidad11, planteando una
regla metodológica para el desarrollo del trabajo científico:
He de proponer, sin embargo, una regla metodológica que se corresponda
tan exactamente con el “principio de causalidad”, que podría considerarse
como la versión metafísica de la primera. Se trata de la simple regla de que
no abandonaremos la búsqueda de leyes universales y de un sistema
teórico coherente, ni cesaremos en nuestros intentos de explicar
causalmente todo tipo de acontecimientos que podamos describir: esta
regla guía al investigar científico en su tarea (Popper, 2008, p. 73).
El principio de causalidad, que queda reflejado en una decisión
metodológica, consiste en no dejar nada sin explicar. Siempre se debe tratar de
deducir enunciados a partir de otros de mayor universalidad. “Esta decisión se
11 Un pequeño fragmento de An inquiry concerning human understanding de Hume muestra la esencia de su postura ante el concepto de causa y efecto: De la primera aparición de un objeto no podemos conjeturar nunca qué efecto tendrá como consecuencia. Mas si le fuera dado a la mente descubrir el poder o energía de una causa, podríamos prever su efecto, aún sin experiencia, y podríamos desde el primer momento, pronunciarnos con certeza a su respecto, por la mera fuerza del pensamiento y la razón. En realidad no hay parte alguna de la materia que, por sus cualidades sensibles, ponga de manifiesto poder o energía alguna, o nos dé pie para imaginar que pudiera producir alguna cosa o ir seguida de algún otro objeto al que pudiéramos denominar su efecto. (Bakker & Clark, 1994, p.59)
120
deriva de la exigencia de los máximos grados alcanzables de universalidad y
precisión, y puede reducirse a esta otra exigencia, o regla: que se dé preferencia a
las teorías que puedan ser sometidas a contrastaciones más duras” (Popper,
2008, p. 147).
Con esta regla metodológica se establece que la búsqueda esencial del
científico consiste en formular explicaciones a partir de la formulación de
deducciones de los enunciados que describen los fenómenos, utilizando
enunciados universales y condiciones particulares. Además, a partir de esas
deducciones, el científico construye predicciones con el propósito de establecer el
grado de veracidad de sus teorías. Al científico le interesa contrastar las teorías
que formula, es decir, tratar de averiguar si no se puede mostrar que son falsas.
En este contexto, es evidente la relevancia que para Popper toma el
concepto de ley universal. ¿Qué son las leyes universales?, ¿Cómo se formulan
este tipo de enunciados? Estas cuestiones se abordan en el siguiente apartado.
Las leyes y su relevancia en las explicaciones nomológico-deductivas
Existen dos tipos de enunciados universales: los estrictamente universales
y los numéricamente universales. La diferencia entre ellos radica en que el primero
pretende ser verdadero para cualquier lugar y tiempo, mientras que el segundo se
refiere exclusivamente a una clase finita de elementos concretos dentro de una
región espacio-temporal finita e individual.
121
Un ejemplo de enunciado estrictamente universal es: en una cadena de
recursos interdependientes la capacidad de todo el sistema lo determina el
eslabón de menor capacidad. Este enunciado es aplicable para todo sistema que
haya existido, que exista y que va a existir en cualquier lugar. Este tipo de
enunciados se considera un enunciado total, es decir, un enunciado universal
acerca de un número ilimitado de individuos.
Un ejemplo de enunciado numéricamente universal es: es verdad que la
estatura de todos los seres humanos que viven ahora en la tierra nunca excede de
cierta cantidad, digamos 2,5 m. Este enunciado se refiere a una clase finita de
elementos concretos dentro de una región espacio-temporal finita e individual.
Esta distinción sobre los enunciados estrictamente universales que realiza
Popper choca con la distinción que realizan los positivistas lógicos, quienes
sostienen que las leyes universales deben poder ser verificadas por observaciones
concretas, singulares desde la observación y la experiencia. Ellos niegan la
existencia de los enunciados estrictamente universales y plantean las leyes
numéricamente universales sustentadas a partir de su verificación desde casos
concretos. Esta noción es refutada por Popper (2008) de la siguiente manera:
Pero vemos con no menor claridad que esta solución [negar los enunciados
estrictamente universales y solo aceptar los numéricamente universales] no
lo es del problema metodológico de la inducción; pues la verificación de una
ley natural podría únicamente llevarse a cabo de un modo empírico si se
examinara cada acontecimiento singular al que podría aplicarse la ley y se
122
encontrará que cada uno de ellos ocurre realmente conforme a ella: lo cual
constituye, no cabe duda, una tarea imposible de realizar (p. 76).
Debido a que no existe una manera de resolver por medio del razonamiento
si las leyes de la ciencia son universales en sentido estricto o en sentido numérico,
Popper decide adoptar la convención que señala las leyes universales como
enunciados estrictamente universales. Lo cual equivale a considerar las leyes
como enunciados no verificables que se pueden poner en la forma: “De todo punto
del espacio y el tiempo (o de toda región del espacio y el tiempo), es verdad que
(…)”.
Con esta consideración es evidente que una expresión como “Todos los
cuervos son negros” es estrictamente universal. Sin embargo, hay otros tipos de
enunciados relevantes que no podrían ser descritos como universales. Por
ejemplo, algunos cuervos son negros, o hay cuervos negros. Son de la forma
“existe al menos, un cuervo negro”. Estos enunciados son denominados por
Popper enunciados estricta o puramente existenciales (o enunciados de “hay”).
La negación de un enunciado estrictamente universal equivale siempre a un
enunciado estrictamente existencial, y viceversa. Por ejemplo, “no todos los
cuervos son negros” significa lo mismo que “existe un cuervo que no es negro” o
que “hay cuervos que no son negros”. Esta noción es importante porque en las
teorías de la ciencia natural –en lo que se refiere concretamente a las leyes
naturales– encontramos que tienen la forma lógica de enunciados estrictamente
universales; de tal forma que es posible expresarlos como la negación de
123
enunciados estrictamente existenciales, o como enunciados de inexistencia
(enunciados de “no hay”).
Popper (2008) afirma al respecto: “Con esta manera de formularlas vemos
que las leyes naturales pueden compararse a “vetos” o “prohibiciones”. No afirman
que exista algo, o que se dé un caso determinado, sino que lo niegan. Insisten en
que no existen ciertas cosas o situaciones, como si las vedaran o prohibieran: las
excluyen. Y precisamente por esto es por lo que son falsables: sí aceptamos que
es verdadero un enunciado singular que –como si dijéramos– infringe la
prohibición, por afirmar la existencia de una cosa (o la aparición de un
acontecimiento) excluida por la ley, entonces queda refutada” (p. 83).
De esta manera queda establecido por Popper que las leyes en la ciencia
son enunciados estrictamente universales que pueden formularse como la
negación de enunciados estrictamente existenciales, los cuales pueden ser
falsables. Por ejemplo, el enunciado estrictamente universal: en toda cadena de
recursos interdependientes la capacidad del sistema lo determina el recurso de
menor capacidad, puede formularse como la negación de un enunciado
estrictamente existencial: No existe una cadena de recursos interdependientes
cuya capacidad total no esté determinada por la capacidad del recurso que tiene la
menor capacidad.
Las leyes se integran formando teorías explicativas. Popper considera las
teorías como uno de los elementos más relevantes para el desarrollo de
conocimiento científico. El hombre de ciencia, ya sea teórico o experimental,
124
propone enunciados –o sistemas de enunciados– y los contrasta paso a paso. En
el campo de las ciencias empíricas construye hipótesis –o sistemas de teorías– y
las contrasta con la experiencia por medio de observaciones y experimentos. “Las
teorías son redes que lanzamos para apresar aquello que llamamos “el mundo”:
para racionalizarlo, explicarlo y dominarlo. Y tratamos que la malla sea cada vez
más fina” (Popper, 2008, p. 71).
Popper sostiene que, desde el punto de vista lógico, nunca podemos saber
con certeza si una teoría es verdadera y sólo podemos llegar a determinar si una
teoría es falsa. A este fenómeno lógico Popper lo llama asimetría entre
verificabilidad y falsabilidad. Tal y como se ha descrito en los párrafos anteriores,
la asimetría resulta de la forma lógica de las proposiciones universales: Las
proposiciones universales nunca son derivables de proposiciones singulares, pero
sí pueden ser contradichas por ellas. Es posible utilizar las inferencias deductivas
para argüir de la falsedad de proposiciones singulares a la falsedad de las
universales que le son correspondientes.
¿Quiere decir ello que tenemos que abandonar la noción de verdad de las
teorías? Popper se mantiene en la posición de que el ser humano es un buscador
de la verdad. Nunca va a poseerla porque siempre existirán problemas que
resolver, es decir, siempre sus teorías estarán expuestas a la posibilidad de que
resulte una entidad que la refute. Sin embargo, no implica que el hombre deba
renunciar a la posibilidad de la mejora. Moverse en el ámbito de la falsación
implica estar en el ámbito de la verdad porque siempre existirá la posibilidad de
encontrar una nueva teoría que resista mejor las pruebas que refutaron la anterior.
125
El científico que desea resolver problemas a partir del falsacionismo
requiere un modelo lógico que le permita formular las conjeturas y luego evaluar
los resultados de los intentos de refutación. Necesita un modelo de explicación
que le permita formular las teorías y luego intentar refutarlas contrastándolas con
las observaciones en la realidad. Se necesita un mecanismo lógico para poner a
prueba las teorías.
El mecanismo lógico para poner a prueba las teorías
Dentro de un sistema teórico encontramos enunciados que pertenecen a
diferentes niveles de universalidad. Esto significa que encontramos unos
enunciados que son de alto nivel y otros menos universales, o más particulares.
De los enunciados de más alto nivel (llamados axiomas) pueden deducirse otros
enunciados de niveles inferiores.
Los enunciados empíricos de alto nivel tienen siempre el carácter de
hipótesis con respecto a los enunciados de nivel inferior que son deducibles de
ellos. Este hecho es relevante porque gracias a esa conexión entre ellos, es
posible que los enunciados más universales puedan quedar falseados cuando se
falsan los enunciados menos universales.
Por ejemplo, en un momento determinado se puede considerar verdadero
un enunciado de alto nivel (o hipótesis) tal como: “siempre que se cargue un hilo
con un peso superior al que caracteriza la resistencia a la tracción del mismo, se
romperá”. Sin embargo, si llegase el caso en que se encuentre un hilo que resiste
un peso superior al que caracteriza la resistencia a la tracción del mismo, ese
126
enunciado universal sería falseado. Su falsedad se concluiría como consecuencia
de refutar la existencia de un caso concreto, de nivel inferior, definido por el
enunciado: “Al aplicar “x” peso a este hilo que tiene una resistencia “y” donde y<x
entonces, este se romperá”.
La noción de falsear un enunciado de alto nivel como consecuencia de la
refutación de un enunciado de nivel inferior permite conectar sólidamente la
actividad científica propuesta por Popper con la lógica clásica. Concretamente con
uno de los métodos disponibles para construir argumentos basados en inferencias
deductivas. Popper identifica el modus tollens de la lógica clásica como el modo
de inferencia falsador, es decir, como el método utilizado para que la falsación de
una conclusión implique la falsación del sistema de que se ha deducido.
En el siguiente pasaje se presenta la definición del modus tollens expresada
por Popper:
“Sea p una conclusión de un sistema t de enunciados, que puede estar
compuesto por teorías y condiciones iniciales. Podemos simbolizar ahora la
relación de deductibilidad (implicación analítica) de p a partir de t por medio de “t
→ p”, que puede leerse: “p se sigue de t”. Supongamos que p sea falsa, lo cual
puede escribirse “~p” y leerse “no p”. Dada la relación de deductibilidad, t → p, y el
supuesto ~p, podemos inferir ~t (léase “no t”): esto es, consideramos que t ha
quedado falsado. Si denotamos la conjunción (aserción simultánea) de dos
enunciados colocando un punto entre los símbolos que los representan, podemos
escribir también la inferencia falsadora del modo siguiente: (t → p) . ~p, → ~t; o
127
expresándolo con palabras: “Si p es deducible de t, y p es falsa, entonces t
también es falso”.
Gracias a este modo de inferencia falsamos el sistema completo (la teoría
con las condiciones iniciales) que había sido necesaria para la deducción del
enunciado p, es decir, del enunciado falsado” (Popper, 2008, p. 91).
El puente entre las teorías que mantenemos y la elaboración de
razonamientos deductivos del tipo modus tollens, permite poner a prueba esas
creencias, habilita al científico para analizar y criticar sus hipótesis y las de sus
colegas. Un ejemplo simple: Si se parte de suponer que existe una ley que señala
que todos los metales se dilatan cuando se calientan. El modus tollens implica que
se puede formular (como test para retar la teoría) que al tomar una vara de metal
“x” y calentarla, se espera como efecto que la vara “x” se dilate. Este tipo de
razonamiento permite que la teoría sea analizada, retada, testeada y sobre todo
discutida racionalmente. Si la vara se dilata, la teoría gana corroboración, si la
vara no se dilata, la teoría queda refutada.
El modus tollens es un método para realizar inferencias deductivas que se
utiliza más frecuentemente de lo que uno se imagina. La inferencia que se realiza
está compuesta por dos premisas; la primera que establece una relación causal
entre dos entidades de la forma “si p entonces q”, y la segunda que establece la
negación de la consecuencia: “no q”. De validarse la existencia de ambas
premisas, de manera inevitable se concluye la existencia de la negación de la
causa: “por lo tanto no p”.
128
Estos son algunos ejemplos adicionales de la lógica que se deriva de
aplicar el modus tollens:
Si la batería del carro está agotada entonces el carro no pita
El carro pita, por lo tanto la batería del carro no está agotada.
O un segundo caso, tomado de Sherlock Holmes: “Un perro fue encerrado
en los establos, y sin embargo, aunque alguien había estado allí y había sacado
un caballo, el perro no habría ladrado […] es obvio que el visitante era alguien a
quien conocía bien” (Weston, 2005, p. 83)
El argumento en la forma modus tollens sería:
Si el perro no hubiera conocido bien al visitante, entonces hubiera ladrado.
El perro no ladró
Por lo tanto, el perro conocía bien al visitante.
Un tercer caso, tomado de la vida real en la gerencia de empresas:
Si el nuevo software de manejo de inventarios fuese suficiente para resolver
el problema medular que causa los agotados y los excesos en las bodegas y los
puntos de venta, entonces ambos fenómenos se reducirían significativamente en
aquellas empresas que lo han implementado.
Los agotados y los excesos existen (y son muy representativos) en las
empresas que han implementado el software.
Por lo tanto, el software no es suficiente para resolver el problema medular
que causa excesos y agotados.
129
La utilización del modus tollens como método para pensar y elaborar
argumentos se encuentra en el centro de la lógica que conecta la ciencia con la
gerencia. Este modelo de argumentación describe la mecánica del proceso que
permite al científico establecer la comunicación con su entorno para construir
progresivamente un mejor entendimiento de los fenómenos que le interesan y de
los mecanismos requeridos para controlarlos. En el capítulo 3 se presenta en
detalle de qué manera esta mecánica puede ser utilizada por los gerentes para
analizar y retar las hipótesis que él y sus pares mantienen sobre las variables
críticas en el funcionamiento de las empresas.
El producto de la ciencia es un tipo de conocimiento que tiene un carácter
científico. Bajo el modelo de pensamiento de Popper, ese conocimiento consiste
en explicaciones que tienen que ser puestas a prueba a través de intentos de
refutación en la práctica. Hasta el momento todo el énfasis se ha puesto en como
es posible producir explicaciones y como testarlas en la realidad.
Este apartado finaliza señalando algunos aspectos adicionales propios del
conocimiento científico. Han sido expuestas por Nagel y son compartidas por
Popper. Estos aspectos ayudan a tener una imagen más comprensible del tipo de
conocimiento que la ciencia espera generar.
Características del conocimiento científico
El propósito de la ciencia es desarrollar explicaciones sistemáticas y
adecuadamente sustentadas. El producto que se espera de la actividad científica
130
es conocimiento objetivo acerca de la realidad. Conocimiento que para Popper es
de carácter puramente conjetural, lo que significa que nunca alcanza el estatus de
verdad, sino que siempre puede ser mejorado. El trabajo del científico consiste en
mejorar progresivamente sus conclusiones a través del ensayo y el error. El
producto de la ciencia es conocimiento objetivo susceptible a ser modificado.
¿Qué caracteriza el conocimiento de carácter científico de cualquier otro
tipo de saber? ¿Qué lo hace diferente? A continuación se exploran un grupo de
características distintivas que son propias del conocimiento científico. A pesar de
que son tomadas de la obra de Ernest Nagel, no representa una imprudencia
declarar que son un punto común entre los filósofos de la ciencia.
Ya que el conocimiento objetivo es producto de la investigación científica,
se diferencia de otro tipo de saber en que es:
Explicativo
Las ciencias son cuerpos de conocimiento organizado. En todas ellas la
clasificación es una tarea indispensable. Pero esa característica no es suficiente
para diferenciar el conocimiento científico de los demás: “Las notas de un
conferenciante acerca de sus viajes por África pueden estar muy bien organizadas
para los propósitos de comunicar cierta información de manera interesante y
efectiva, lo cual no convierte esta información en lo que históricamente ha sido
llamado ciencia” (Nagel, 2006, p. 19).
131
¿Qué tipo de organización o clasificación es propio de las ciencias? Debido
a que lo que da origen a las ciencias es el deseo de hallar explicaciones que sean
al mismo tiempo sistemáticas y controlables por medio de juicios fácticos, la
organización y la clasificación del conocimiento se hace sobre la base de los
principios explicativos que produce: “Más específicamente, las ciencias tratan de
descubrir y formular en términos generales las condiciones en las cuales ocurren
sucesos de diverso tipo, y las explicaciones son los enunciados de tales
condiciones determinantes. Sólo es posible lograr este objetivo distinguiendo o
aislando ciertas propiedades en el tema estudiado y discerniendo los esquemas
de dependencia reiterados que vinculan esas propiedades unas con otras” (Nagel,
2006, p. 21).
No todas las formas de saber procuran el entendimiento de los principios
explicativos. Es posible encontrar personas que laboran en el campo que saben
que es importante abonar la tierra, pero no necesariamente tienen claro por qué.
De igual manera, es posible encontrar personas en el área de ventas de una
empresa que saben que están obligados a seguir los procedimientos rigurosos de
tesorería y contabilidad, pero no siempre tienen claro por qué debe ser así.
El conocimiento de carácter científico busca elaborar explicaciones que
permitan una comprensión lógica de los fenómenos que se desean explorar. La
actitud del científico tiene un primer momento en que es eminentemente
indagatoria, busca siempre descubrir una respuesta plausible a ¿por qué ocurre?,
y un segundo momento en que la actitud del científico es sistemática y
concluyente. Sistemática porque se ve en la obligación de construir las relaciones
132
entre las proposiciones que piensa que explican el fenómeno y concluyente
porque espera presentarlas con la simplicidad y la contundencia de la lógica
deductiva formal: principios explicativos y condiciones requeridas a partir de las
cuales se concluye la ocurrencia del fenómeno.
Convergente
Cuando la explicación que se da en una teoría es exitosa, proposiciones
que hasta ese momento parecían totalmente desconectadas resultan vinculadas
entre sí: “Es posible (y muy frecuente) que se descubran esquemas de relaciones
que abarcan una gran cantidad de hechos, de modo que con la ayuda de un
pequeño número de principios explicativos pueda demostrarse que un número
indefinidamente grande de proposiciones acerca de tales hechos constituye un
cuerpo de conocimiento lógicamente unificado” (Nagel, 2006, p. 21).
Para Nagel, la unificación y sistematización de las proposiciones toma la
forma de un sistema deductivo. Se puede tomar como ejemplo la teoría de
Newton, en la que un grupo de principios pueden explicar y predecir diferentes
tipos de fenómenos concernientes al movimiento de la luna, las mareas, entre
otros.
En este mismo sentido, en el capítulo 3 se muestra que no es imprudente,
como parte de la argumentación a favor de la ciencia de la gerencia, presentar el
detalle de la propuesta del físico Israelí, Eliyahu Mosch Goldratt. Goldratt ha
formulado una serie de principios explicativos a partir de los cuales es posible
133
explicar, predecir y controlar dentro de unos rangos razonables el comportamiento
de las organizaciones en la realidad.
Explicar, establecer cierta relación de dependencia entre proposiciones
aparentemente desvinculadas, poner de manifiesto sistemáticamente conexiones
entre temas de información variados y descifrar la convergencia hacia principios
explicativos que abarcan un número amplio de fenómenos, son características de
la investigación científica.
Delimitado
Tener idea acerca de las razones por las cuales funciona el conocimiento
científico permite definir otra característica propia del mismo: cuando se establece
bajo qué principios y en qué condiciones ha de funcionar, es posible delimitar
claramente sus alcances. Es posible establecer las fronteras dentro de las cuales
el conocimiento es válido, efectivo y, por lo tanto, útil. Y también es posible
mantener presente por fuera de cuáles condiciones el conocimiento empieza a
comprometer su efectividad y, por lo tanto, el valor que genera.
Hay formas de saber que se mantienen en la realidad sin tener en cuenta
los límites en los cuales el conocimiento funciona. Son formas de saber que se
llevan ciegamente, ignorando que el conocimiento funciona siempre y cuando las
condiciones de la realidad se mantengan relativamente estables. Si las
condiciones cambian al punto de superar unas fronteras específicas, la solución
que representa el conocimiento deja de ser efectiva. Por ejemplo, es posible que
134
haya personas que decidan actuar de acuerdo con la regla que los componentes y
la receta para fabricar un producto alimenticio perecedero en Bogotá (a 2600
metros de altura) sea estándar para asegurar el sabor, la calidad y el desempeño
del mismo. ¿Sería válido en cualquier parte del país, por ejemplo, en Barranquilla
(al nivel del mar)? Seguir la regla ciegamente podría causar que el producto
cambie sus propiedades físico-químicas, incluyendo el sabor y, por lo tanto, el
desempeño.
En el entorno empresarial, por ejemplo, muchas empresas continúan
aplicando las reglas del conocimiento que se han desarrollado alrededor de los
costos unitarios para tomar decisiones gerenciales. Una de las reglas comunes es
utilizar el costo unitario como criterio esencial para la toma de decisiones
gerenciales. A pesar de que es evidente que las condiciones de la realidad para
las empresas han cambiado, soluciones como esa se mantienen así generen más
problemas que beneficios.
El objetivo de la ciencia es eliminar este defecto, aunque no siempre se
tiene éxito en la tarea. Las ciencias, a través de las explicaciones que generan,
consideran los principios y las condiciones apropiadas requeridas en la realidad
para poder aplicar algún elemento de conocimiento. Esta comprensión permite
alterar y corregir modos habituales de conducta, de tal forma que el científico
puede analizar cada situación particular, con el propósito de hacer más efectivo el
uso del conocimiento o evaluar si es posible o no adaptarlo a las condiciones
particulares que ha encontrado.
135
Consistente
El ser humano está en capacidad de sostener creencias incompatibles y
existir en la tensión que generan esas contradicciones. Un ejemplo de la
capacidad que tiene el ser humano de vivir en la contradicción se conoce
popularmente como la doble moral: ir a misa todos los domingos en la mañana y
en la tarde estar violentando a compañeros o familiares. Otro ejemplo puede ser,
no creer en una causa y, sin embargo, trabajar para ella.
En las empresas las creencias incompatibles y los juicios contradictorios
son comunes: gerentes de planta son presionados por reducir los costos de
producción y simultáneamente son presionados por ser rápidos y flexibles.
Gerentes de compra son presionados por asegurar a como dé lugar la
disponibilidad de las materias primas y al mismo tiempo a mantener bajos los
niveles de inventario. Es común para los gerentes aceptar que su día a día
transcurre en oscilaciones continuas tratando de satisfacer expectativas que son
contradictorias, como lo son en estos casos el mínimo costo y el máximo flujo.
La aparición de juicios antagónicos es uno de los estímulos para el
desarrollo de la ciencia. Al introducir explicaciones sistemáticas de los hechos, al
discernir las condiciones y las consecuencias de los sucesos y al poner de
manifiesto las relaciones lógicas entre las proposiciones, la ciencia ataca las
fuentes mismas de tales antagonismos. Las suposiciones antagónicas sirven
como fuente de inspiración para el científico en cuanto generan tensión y malestar
136
en la realidad y un reto real para el cuerpo de conocimiento. Las contradicciones
se convierten en retos que el científico tiene que resolver.
En muchas ocasiones las contradicciones surgen como consecuencia de
mantener suposiciones diferentes con respecto a la realidad. El reto consiste en
encontrar un modo lógicamente coherente que elimine la contradicción y, por lo
tanto, mejore el conocimiento que explica la realidad así como el desempeño de la
solución que en ella se aplica.
El conocimiento científico es inexorable ante la existencia de las
contradicciones en la realidad.
Preciso
El lenguaje es el vehículo a través del cual se formula y se transmite el
conocimiento. A la hora de utilizar los términos del lenguaje podemos encontrar
diferentes niveles de determinación (y de indeterminación). Los términos del
lenguaje se pueden utilizar con algún nivel de vaguedad o precisión. La ciencia, en
su búsqueda de explicaciones sistemáticas y en la delimitación de las fronteras en
las cuales ha de funcionar el conocimiento, se ve en la obligación de reducir
significativamente la indeterminación en el uso de los términos disponibles en el
lenguaje. El conocimiento científico se caracteriza por realizar distinciones claras
que precisan y hacen más específicas las expresiones lingüísticas.
Generalmente, en el uso común del lenguaje no es necesario ser muy
precisos cuando se emplean ciertos términos. Hay saberes que mantienen cierta
137
vaguedad e indeterminación en las proposiciones que afirma, sea en las clases de
entidades a las que se refiere, o sea en las relaciones entre ellas. Como
consecuencia, el ámbito de la presunta validez de los enunciados que emplean
tales términos no tiene límites definidos y las relaciones de dependencia entre
sucesos no quedan formuladas de una manera precisamente determinada por los
enunciados que contienen tales términos. En estas circunstancias, cuando el
lenguaje no es utilizado con precisión es muy difícil realizar el control experimental
de las creencias que se mantienen. La ciencia no puede darse ese lujo.
Como ejemplo podemos citar la creencia que indica que el agua se
solidifica cuando se enfría lo suficiente. En este caso, se pueden señalar dos tipos
de indeterminaciones, una relacionada con el término agua y otra asociada al
término suficiente. En el caso del planteamiento de conocimiento científico es
necesario ofrecer una definición concreta de agua y unos límites específicos para
definir suficiente.
Las personas que trabajan en las empresas no se escapan a la trampa de
la imprecisión del lenguaje. No es raro encontrar que términos esenciales para la
operación de la empresa se utilizan de manera vaga: La empresa en su flujo
mantiene muchas restricciones que brincan continuamente de un sitio a otro. En
este caso se pueden identificar varias imprecisiones, una asociada al término flujo,
otra al término restricción, y finalmente otra asociada al significado de la palabra
brincar. En el caso del planteamiento del conocimiento científico es necesario
ofrecer una definición concreta de los conceptos flujo, restricción y la definición
precisa del fenómeno brincar en ese contexto.
138
La precisión en el uso del lenguaje aplicada en el desarrollo de
conocimiento científico tienen otro efecto relevante en la investigación científica: Al
aumentar la determinación de los enunciados e incorporarlos a sistemas
explicativos lógicamente integrados, la ciencia moderna agudiza los poderes de
discriminación de sus procedimientos de prueba, exigiendo un mayor rigor a las
predicciones que se formulan y ejerciendo la refutación como medio para basar
sus conclusiones:
Los enunciados científicos, debido a que se les exige estar de acuerdo con
materiales de observación especificados con mayor rigor, enfrentan el riesgo
mayor de ser refutados. “Es más difícil elaborar una teoría que permanezca
inconmovida por la repetida confrontación con los resultados de laboriosas
observaciones cuando se establecen normas rigurosas para el acuerdo que debe
existir entre tales datos experimentales y las predicciones derivadas de la teoría,
que cuando tales normas son débiles y no se exigen elementos de juicio
experimentales admisibles y establecidos por procedimientos cuidadosamente
controlados” (Nagel, 2006, p. 27).
Generalizado
Para elaborar las explicaciones sistemáticas y precisas requeridas en la
investigación científica es necesario utilizar conceptos abstractos. La abstracción
en sí misma, no es el elemento que difiere al conocimiento científico de otros
saberes. La diferencia se da en que las abstracciones que se hacen en el
139
conocimiento científico son formulaciones de propiedades estructurales muy
generales, obtenidas a través de la captura de la información a través de los
sentidos, en condiciones particulares y cuya descripción se realiza a través de
procedimientos lógicos.
Nagel se refiere a las propiedades que se abstraen en el conocimiento
científico de la siguiente manera: las propiedades son “abstraídas de las
características familiares manifestadas por las clases limitadas de objetos
habitualmente solo en condiciones muy especiales, relacionadas con cuestiones
susceptibles de observación directa sólo a través de procedimientos lógicos y
experimentales complejos, y articulados con el fin de elaborar sistemas
explicativos para grandes conjuntos de fenómenos diversos” (Nagel, 2006, p. 30).
La relación entre esas abstracciones y las situaciones cotidianas en las que
se manifiestan no es obvia. “Para muchas personas, por ejemplo, puede haber un
abismo infranqueable entre la teoría electromagnética, que suministra una
explicación sistemática de los fenómenos ópticos, y los brillantes colores que
vemos en el crepúsculo” (Nagel, 2006, p. 29).
En el caso de las empresas, en el capítulo 3 se presenta la relación que
entre las reglas propias de la lógica formal y la manera como pueden aplicarse en
los retos que experimentan continuamente en el día a día de su trabajo. Algo
abstracto como el modelo de razonamiento propio del modus tollens, aplicado
para resolver efectivamente los retos que evitan un mejor desempeño. Este es
140
otro ejemplo de una relación entre una entidad abstracta y entidades concretas de
la realidad.
A pesar de que el conocimiento científico es abstracto y parece estar
desconectado de los aspectos cotidianos de la realidad, es un hecho indiscutible
que tiende a convertirse en un elemento relevante de la misma. En la medida en
que la explicación ofrecida por la ciencia permite resolver el problema, o permite
predecir la ocurrencia del fenómeno o controlarlo, el conocimiento que ofrece, la
explicación sistemática que lo fundamenta toma más relevancia para la sociedad.
Tomemos el ejemplo de la utilización del modus tollens. Durante el
desarrollo del tercer capítulo, se muestra como a pesar de que los argumentos
incluyan leyes generales, algunas de ellas sumamente abstractas, tendrán una
enorme amplitud de relaciones con aspectos concretos de la vida empresarial
cotidiana.
Refutable
Una característica importante del conocimiento científico es que siempre
está sujeto a debate, a crítica, a controversia, en otras palabras, es refutable. La
actividad científica adopta como política de trabajo someter cada una de sus
conclusiones al escrutinio sistemático, siempre a la luz de los datos obtenidos de
la experiencia, como medio para determinar la exactitud de sus creencias y los
límites de su validez.
141
Las explicaciones científicas buscan hipótesis explicativas que sean
genuinamente estables: se les exige que tengan consecuencias lógicas
suficientemente precisas como para no ser compatibles con casi todo estado de
cosas concebibles.
La diferencia entre el conocimiento científico y cualquier otro tipo de saber
no radica en que el primero sea verdadero. Radica en que el conocimiento
científico no acepta ninguna conclusión sin la evaluación crítica de los elementos
de juicio disponibles. Los elementos de juicio que apoyan las conclusiones de la
ciencia proceden de criterios previamente definidos tanto para realizar las pruebas
como para evaluar la fuerza probatoria de la conclusión.
La práctica del método científico consiste entonces en la persistente crítica
de argumentaciones. La crítica se realiza a la luz de criterios probados para juzgar
la confiabilidad de los procedimientos a través de los cuales se obtienen los datos
y, por lo tanto, a partir de los cuales se plantea el juicio y la fuerza probatoria de la
conclusión.
Como ya se ha planteado, en el caso de Popper, los elementos de juicio
para evaluar la fuerza de las conclusiones provienen de qué tanto resisten los
continuos intentos de refutación a las que son sometidas.
Estas características permiten construir una imagen acerca de cómo debe
lucir un cuerpo de conocimiento que pretende ser científico. Tener identificados
estos aspectos es de gran utilidad porque van a permitir hacer una evaluación
rigurosa de aquella disciplina que reclame su naturaleza científica, por ejemplo, en
142
este caso, desde la actividad gerencial. Tener claridad en lo que caracteriza el
conocimiento científico ofrece elementos de juicio y de evaluación para retar el
conocimiento que se construye en el ejercicio de la gerencia bajo la propuesta de
Goldratt.
Para finalizar el capítulo se presentan los aspectos clave, que desde la
filosofía de la ciencia popperiana, Goldratt utiliza con el propósito de construir un
puente entre la ciencia y la gerencia.
¿Cuáles son los aspectos clave que se toman de esta noción de
ciencia para enriquecer el análisis conceptual de la gerencia?
Este trabajo es una reflexión filosófica acerca de los conceptos que
participan en la práctica de la gerencia. El propósito es ofrecer una alternativa que
permita a los gerentes lograr un mejor desempeño.
En el primer capítulo se ha planteado una descripción del concepto de
gerencia desde la perspectiva de Peter Drucker. Se ha profundizado en el
concepto de gerencia como arte liberal, sus principios, métodos y herramientas.
También se ha puesto énfasis en los problemas más significativos que los
gerentes enfrentan en la actualidad.
El capítulo termina con señalando que según Goldratt es posible ofrecer
una solución a la problemática que enfrenta la práctica de la gerencia, utilizando
las creencias y los métodos que los científicos utilizan en el mundo material, en las
relaciones humanas.
143
Considerar la posibilidad de aplicar las creencias y los métodos de las
ciencias en las relaciones humanas es problemático. Es posible encontrar
problemas tanto desde la perspectiva de quienes habitan el mundo de las
ciencias, como desde la perspectiva de quienes habitan el mundo de la gerencia.
Para poder mostrar los detalles de esa solución de tal manera que se
puedan ofrecer alternativas para resolver los problemas percibidos desde ambos
mundos, es necesario profundizar en el concepto de ciencia.
El segundo capítulo aborda el concepto de ciencia desde la perspectiva de
Karl Popper. Se ha argumentado acerca de su carácter explicativo, del
racionalismo crítico como la fuerza que causa su desarrollo y falsacionismo como
medio para desarrollar el conocimiento científico.
Este capítulo termina con una síntesis que reúne los elementos concretos
que Goldratt utiliza desde la filosofía de la ciencia popperiana para construir el
puente entre la ciencia y la gerencia:
1. La ciencia es en esencia explicativa. Los científicos se dedican a
buscar explicaciones sólidas y adecuadamente sustentadas a los fenómenos que
los inquietan. Para Popper la explicación debe ser causal, a partir de un conjunto
de premisas debe ser posible deducir la existencia del fenómeno.
2. La ciencia empieza con problemas. El científico trabaja sobre
aquellos fenómenos que lo inquietan, que lo incomodan o que lo perturban. Los
problemas son un punto de inicio muy atractivo y fructífero para la investigación
144
científica. Un problema se da cuando se encuentra una discrepancia entre lo que
se espera que pase y lo que realmente está sucediendo.
3. La ciencia plantea conjeturas que expliquen por qué se da la
ocurrencia del problema. La explicación del fenómeno – del problema – se da a
partir de conjeturas que pretenden explicar la razón por la cual se está generando.
Sin embargo, ahí no termina el proceso de pensamiento del científico. La unidad
de pensamiento mínimo del científico falsacionista termina con la puesta a prueba
de la conjetura que ha formulado. Sin esta prueba, el pensamiento está a medias.
4. El falsacionismo no tiene como objetivo verificar la teoría que se
expone. Para el científico falsacionista no existe el razonamiento inductivo. Ningún
número de casos que verifiquen la teoría da la certeza de que es verdadera, sin
embargo un solo caso que la refute ofrece la certeza de que la conjetura es falsa.
Por esta razón, el falsacionismo busca retar la teoría que defiende. El científico
construye la prueba para la teoría formulando predicciones que deben ocurrir en la
realidad a partir de ella.
5. Las predicciones permiten poner a prueba las teorías. Si la
predicción se valida entonces la teoría se corrobora un poco más. Si la predicción
no se valida, entonces la teoría se refuta y por lo tanto ha de ser revaluada.
6. La ciencia encuentra en la lógica clásica un mecanismo invaluable
para aprender a desarrollar conocimiento científico. Un científico debe mejorar la
habilidad que tiene para poder argumentar.
145
7. Argumentos del tipo modus tollens es una de las herramientas
lógicas básicas con las que el científico construye los puentes entre las teorías
que produce y la realidad. Construir una conexión lógica del tipo: si p entonces q y
luego enfocarse en validar la existencia de la negación de q, permite al científico:
1) ejercer el ensayo y error en el desarrollo de sus conclusiones y 2) construir
conexiones sólidas de sentido común, entre la realidad y sus pensamientos.
8. El esquema de desarrollo del conocimiento de Popper (teorías que
compiten en la secuencia: problema inicial, teoría tentativa, eliminación del error a
través de la discusión critica) termina con la identificación de nuevos problemas.
Se espera entonces que si la ciencia tiene un impacto relevante, como
consecuencia los problemas que experimenta el científico, deben cambiar. Esta es
la esencia del mejoramiento continuo y la evolución del conocimiento que sostiene
Popper.
9. El científico falsacionista debe mantener un alto grado de
determinación y automotivación para poder insistir en la búsqueda de la mejor
explicación posible para los fenómenos que le inquietan. Debe estar en capacidad
de no solo tolerar sino promover la crítica racional como motor del desarrollo de la
disciplina que le ocupa. Debe aceptar de que a pesar de que no es posible poseer
la verdad, la ciencia permite el mejoramiento continuo de la realidad a partir de la
producción de nuevas soluciones a nuevos problemas.
Estos aspectos tienen otro valor especial. Ellos ayudan a definir desde la
ciencia, los puntos a través de los cuales se va a construir la conexión con la
146
gerencia. Estos puntos son una condición necesaria para avanzar en la respuesta
al cuestionamiento formulado al inicio de este capítulo: ¿Cómo evitar caer en la
trampa de trampa de darle a la gerencia un carácter que resulte ser pseudo-
científico, que se quede en especulaciones vacías e imprecisas y que no
represente para la actividad gerencial, beneficios reales?
Si se logra mostrar que la propuesta de Goldratt permite que un practicante
de la gerencia utilice el modelo de pensamiento científico basado en conjeturas y
refutaciones como medio para desarrollar un conocimiento que satisface las
exigencias propias de la ciencia, entonces se habrá mostrado un caso en que los
principios de la ciencia se aplican a la actividad gerencial.
En el próximo capítulo se presentan los detalles de la ciencia de la gerencia
de Goldratt.
147
Teoría de las restricciones
¿La ciencia de la gerencia?
Supongamos que nos hemos propuesto deliberadamente vivir en este desconocido mundo nuestro, adaptarnos a él todo lo que
podamos, aprovechar las oportunidades que podamos encontrar en él y explicarlo, si es posible (no necesitamos suponer que lo es)
y hasta donde sea posible, con ayuda de leyes y teorías explicativas. Si nos hemos propuesto esto, entonces no hay
procedimiento más racional que el método del ensayo y el error, de la conjetura y de la refutación.
Karl Popper – Conjeturas y Refutaciones
Esa es la base de la ciencia que fue formulada por Karl Popper. En ciencia toda afirmación, toda hipótesis, toda causa se
considera relevante si y solo si puede ponerse a prueba. Una prueba que puede refutarla.
Eli Goldratt - La Decisión
Considerar la gerencia como una arte liberal ha sido un buen referente
que muestra el paradigma convencional actual para la formación y la práctica de
los gerentes contemporáneos.
El principal problema que tiene un gerente que ha decidido operar (o ha
sido formado para operar) bajo el paradigma que considera la gerencia como un
arte liberal es que conlleva a tener que enfocarse simultáneamente en adquirir
148
conocimiento en varios aspectos conceptuales. Aspectos como el liderazgo, la
política, la ética y la moral, la ciencia, la administración y la planeación estratégica,
entre otros.
Toda institución continuamente experimenta problemas. Problemas para
los cuales existe una posible solución. Para cada problema hay al menos una
opción de solución: Para el problema de la desmotivación del recurso humano,
existen alternativas. Para el problema de la calidad en producción existen
alternativas. Para un problema de liquidez, hay alternativas financieras. Para el
problema de las entregas tarde, existen alternativas y así sucesivamente.
En ese entorno, ¿cómo enfocarse? El problema del desenfoque viene
desde la academia misma. La sensación común de muchos estudiantes cuando se
finaliza cualquier carrera relacionada con la gerencia (e incluso en programas de
postgrado) es que se ha adquirido una cantidad de piezas, dispersas en un
programa de formación, cuya integración para formar un todo coherente queda a
discreción del nuevo e inexperto profesional.
Dado que la práctica en el ejercicio profesional sigue señalando que se
debe adquirir más y más conocimiento, la memoria sigue teniendo un papel
relevante. Y dado que cualquiera de los problemas que se enfrentan en la realidad
de las empresas representa un objeto de estudio amplio en sí mismo, se sigue que
los gerentes se encuentran bajo la presión de diluir su atención y su energía en
entender y mantenerse a la vanguardia de varios temas amplios y complejos.
149
Tener que enfocarse en más de un tema significa no enfocarse en
absoluto. El desarrollo de la habilidad del enfoque gerencial queda sujeta al
ejercicio práctico. Es a través de los años de experiencia que un gerente
desarrolla la intuición requerida para descifrar en qué variables del sistema
enfocarse para lograr resultados.
Es posible, entonces, sostener la conjetura de que la concepción de
gerencia como arte liberal limita al gerente en su práctica porque lo desenfoca. La
noción de arte liberal no ofrece la posibilidad o los mecanismos para que el
gerente pueda evaluar con rigor y decida una secuencia para acceder a la amplia
gama de posibilidades que prometen resolver los retos que las empresas sufren.
En todo momento la atención gerencial está abocada a diluirse en el
entendimiento y posterior implementación de diferentes iniciativas, muchas de
ellas, posiblemente, llevadas a la práctica sin la claridad ni el convencimiento de
los beneficios que va a generar.
También se ha especulado que ese problema tiene una posible solución:
la propuesta formulada por Eli Goldratt consiste en adoptar las creencias y los
métodos de las ciencias duras a las relaciones humanas.
En esencia, Goldratt propone adoptar el racionalismo crítico para modificar
cómo los gerentes piensan acerca de la realidad de sus instituciones. Espera que
los gerentes perciban e interactúen con sus empresas de la misma manera que un
científico popperiano lo hace con sus objetos de estudio. De esta manera es
posible que los gerentes decidan, con un fundamento científico, en qué parte de la
150
empresa y cómo enfocar su energía. Podrán decidir qué tipo de conocimiento
necesitan aprender, en qué secuencia y con qué profundidad.
Goldratt llamaría teoría de restricciones12 −TOC por sus siglas en inglés
Theory of Constraints− a su propuesta filosófica.
En este capítulo se presentan los argumentos para sustentar que desde la
TOC se puede construir una interpretación de la actividad gerencial con un viso de
cientificidad. Viso de cientificidad que le permite a los gerentes desarrollar la
habilidad para construir e implementar soluciones efectivas a los problemas que
limitan su desempeño. Problemas que inspiran soluciones, soluciones que
generan nuevos problemas. Siguiendo el mismo esquema de desarrollo de
conocimiento de Popper, también desde la TOC se espera que el gerente que
adopte esta filosofía mejore la habilidad que tiene para guiar la evolución de su
sistema.
El capítulo consta de tres partes. En la primera parte se exponen los
argumentos que explican por qué se afirma que los problemas que se causan al
adoptar el concepto de gerencia como arte liberal pueden eliminarse como
consecuencia de adoptar una práctica gerencial basada en el modelo de
pensamiento de los científicos falsacionistas. Esta cuestión ubica el análisis en el
viejo debate entre las ciencias duras y las ciencias sociales; en especial, la disputa
acerca del grado de objetividad que se puede esperar de un conocimiento que se
desarrolla sobre una realidad subjetiva. A partir de la posición de Popper se
12 En adelante se utiliza las siglas TOC para referirse a la teoría de las restricciones.
151
defiende que sin lugar a dudas el conocimiento objetivo a partir de las ciencias
sociales en general es viable y responde al mismo modelo de conjeturas y
refutaciones utilizado en el ámbito de las ciencias duras.
En las partes dos y tres se hace especial énfasis en mostrar por qué la
TOC de Goldratt permite ejercer la gerencia como una ciencia.
En la segunda parte se realiza una caracterización conceptual de la
ciencia reflejada en la TOC. Se muestran las creencias y los conceptos de la
filosofía de la ciencia falsacionista que son utilizadas desde la TOC en el ámbito
de la gerencia. Se presenta de qué manera aplica el concepto de ciencia en la
TOC y de qué manera cada una de las características de la ciencia y del
conocimiento científico son consideradas y cubiertas con el enfoque que la TOC
ofrece a la práctica gerencial.
En la tercera parte se muestra cómo se lleva a la práctica de la gerencia el
modelo de pensamiento científico basado en conjeturas y refutaciones. Se
abordan las explicaciones nomológico deductivas soportadas en la lógica
deductiva, la cual, resulta muy útil para registrar los detalles requeridos para
formular teorías y realizar predicciones.
Uno de los tipos de argumentación más utilizados es el ¡ modus tollens.
En el texto se muestra cómo este tipo de argumento es esencial para registrar la
lógica de causa y efecto de las explicaciones, realizar las predicciones y validar los
resultados alcanzados al poner a prueba las teorías que se mantienen como
ciertas en la solución de los problemas gerenciales. También se incluyen algunos
152
casos específicos a modo de ejemplo, trabajados por el autor, en diferentes
entornos y complejidades empresariales.
El capítulo termina con los temas por desarrollar para continuar la
evolución de la ciencia de la gerencia y el planteamiento de las conclusiones.
Parte I – ¿Por qué se sostiene que los problemas identificados
en la descripción del concepto de gerencia como arte liberal se pueden
resolver adoptando una práctica donde el gerente sigue criterios
científicos?
En la búsqueda de la respuesta a esta cuestión es necesario fundamentar,
en esencia, dos tesis. La primera tesis es que es posible generar conocimiento
objetivo de una realidad que se reconoce como subjetiva. Es decir, es posible
generar conocimiento objetivo a partir de la realidad propia del estudio de las
ciencias sociales en general y la realidad de las instituciones que lideran los
gerentes en particular.
Una vez se fundamente por qué es posible generar conocimiento objetivo
acerca de las instituciones, es necesario sustentar la segunda tesis: adoptar
elementos de la filosofía de la ciencia propuestos por Goldratt debe mejorar la
práctica gerencial. La mejora se da como consecuencia de mostrar como la
alternativa de Goldratt permite eliminar (o mitigar) los problemas identificados en la
concepción de la gerencia como arte liberal y cómo se manifiesta su impacto en
los resultados que se derivan de la actividad gerencial.
153
¿Es posible producir conocimiento objetivo a partir de una realidad
subjetiva? La respuesta que se ofrece a esta cuestión tiene dos perspectivas
complementarias entre sí. En primer lugar, se presenta la posición de Karl Popper.
En esencia, Popper afirma que no solo es posible, sino absolutamente necesario
desarrollar conocimiento objetivo de las ciencias sociales. La vida en sociedad
presenta problemas y para continuar su evolución se tienen que encontrar
maneras para resolverlos. Popper muestra cómo el método de las conjeturas y
refutaciones es aplicable en el ámbito social.
En segundo lugar, se presenta la posición de John Searle. En su obra, La
Construcción de la Realidad Social, Searle realiza la distinción entre hechos brutos
y hechos institucionales. Esa distinción permite mostrar cómo es posible
desarrollar conocimiento objetivo – que no depende del juicio del observador – a
partir de una realidad que es ontológicamente subjetiva – depende de las
convenciones humanas –
A continuación se muestra la esencia de ambas posiciones y al final se
muestra su relación con la posición que Goldratt tiene al respecto.
La lógica de las ciencias sociales de Popper
En la lógica de la investigación en las ciencias sociales, Popper a pesar de
afirmar la imposibilidad de tener una ciencia de la totalidad social, defiende la
posibilidad de desarrollar conocimiento objetivo con respecto a temas concretos.
El método puramente objetivo de las ciencias sociales es la lógica de la
situación de los hombres, cuya conducta puede explicarse a partir de la situación
154
misma. Sus tesis fundamentales al respecto incluyen, como fuente de
conocimiento válida tanto para las ciencias naturales como las sociales, la tensión
permanente entre el conocimiento y la ignorancia.
De la tensión entre el conocimiento y la ignorancia se gesta la fuente de
inspiración para el desarrollo de conocimiento en ambas dimensiones: el
problema.
El conocimiento no comienza con percepciones u observación, o con la
recopilación de datos o de hechos, sino con problemas. “No hay conocimiento sin
problemas – pero tampoco hay ningún problema sin conocimiento. Es decir, que
este comienza con la tensión entre el saber y el no saber, entre conocimiento e
ignorancia: no existe problema sin conocimiento ni problema sin ignorancia”
(Popper, 2008, p. 13).
Frente a la actividad científica, Popper señala que tanto en el campo de
las ciencias naturales como en el campo de las ciencias sociales, existen teorías
que son exitosas o fracasadas, son interesantes o triviales, fructíferas o
infructíferas. Todos estos calificativos y juicios están en estrecha relación con los
problemas que pretenden resolver, la importancia que tienen esos problemas o el
interés que suscitan. Los calificativos para las teorías expuestas también tienen
que ver con la honradez, audacia, practicidad y sencillez con las que la teoría
pretende resolver el problema.
A partir de estos puntos en común entre las ciencias tanto en el ámbito
natural como en el ámbito social, Popper presenta su tesis principal: “El método de
las ciencias sociales, al igual que el de las ciencias naturales, radica en ensayar
155
posibles soluciones para sus problemas – es decir, para esos problemas en los
que hunden sus raíces” (Popper, 2008, p. 15).
En ambos reinos la clave se encuentra en proponer y criticar soluciones.
Si el ensayo de solución no es refutable, es decir, no es posible criticarlo, entonces
se debe excluir porque no es científico. Si, por el contrario, es posible criticarlo de
manera objetiva, entonces debe intentar refutarse; porque toda crítica consiste en
intentos de refutación.
El esquema que usa Popper para mostrar el desarrollo del conocimiento
científico también es totalmente aplicable para guiar la construcción de
conocimiento en la realidad social. Después de todo, en la realidad social hay
problemas que están esperando por algún intento de solución, que de resistir los
intentos de refutación van a causar nuevos problemas. En el siguiente diagrama
se muestra el esquema:
En donde P1 es el problema inicial, TTa a TTn son las teorías tentativas que
intentan resolver ese problema inicial, cada una de esas teorías se deben
P1
TTa
TTb
TTn
EEa
EEb
EEn
P2b
P2n
P2a
156
examinar críticamente intentando eliminar los errores, EEa a EEn. Cada una de
esas teorías dará lugar a nuevos problemas, P2a a P2n.
Si un ensayo de solución es refutado por la crítica, se debe buscar otro. Si
resiste la critica, se acepta de manera provisional, y sigue siendo objeto de
análisis, discusión e intentos de refutación.
El método de la ciencia es el de la búsqueda de tentativas de solución, del
ensayo de solución sometido al más estricto control crítico. La objetividad de la
ciencia radica en la objetividad del método crítico, lo cual quiere decir que no hay
una teoría que esté liberada de la crítica, y que los medios lógicos, que permiten
testearlas y ponerlas a prueba, son objetivos.
En palabras de Popper, la lógica de las ciencias sociales se fundamenta
así: “La tensión entre el conocimiento y la ignorancia lleva al problema y a los
ensayos de solución. Pero no es superada jamás, ya que nuestro conocimiento es
sólo tentativo, propuestas provisionales de solución, hasta el punto de conllevar de
manera fundamental la posibilidad de evidenciarse como erróneo y, en
consecuencia, como una auténtica ignorancia” (Popper, 2008, p. 16).
Finalmente, cabe señalar que también para el caso de las ciencias
sociales Popper se apoya en la lógica deductiva, que contempla la generación de
argumentos como el modus tollens para construir el lenguaje de las conjeturas y
las refutaciones.
De esta manera, desde Popper, es posible afirmar el desarrollo de
conocimiento científico (objetivo), a partir de la vida en sociedad. Dado que la
gerencia hace parte de la vida en sociedad, se sigue que desde el racionalismo
157
crítico de Popper es posible desarrollar conocimiento objetivo a partir del ejercicio
práctico de la gerencia.
Popper cuestionaría enérgicamente el rechazo a la viabilidad de un
ejercicio gerencial basado en unos criterios científicos. En estos términos, es
razonable conjeturar que Popper consideraría la viabilidad de la ciencia de la
gerencia propuesta por la TOC. La gerencia ejercida de acuerdo con los
lineamientos falsacionistas debería permitir el ejercicio de esa actividad social a
partir de criterios y procedimientos científicos que encuentran su fundamento en el
modelo de las conjeturas y refutaciones.
La construcción de la realidad social de Searle
John Searle también argumenta en favor de la existencia de una realidad
objetiva en el ámbito social.
Su propuesta parte del reconocimiento de dos tipos de hechos que
conforman la realidad social. Los hechos brutos y los hechos institucionales. Los
hechos brutos van a caracterizar una parte de la realidad en donde su existencia
es totalmente ajena a las creencias o decisiones humanas. Se trata de una
realidad totalmente objetiva. Es a partir de este tipo de hechos donde se han
definido los objetos de estudio de las ciencias naturales.
Los hechos institucionales van a caracterizar un segundo ámbito de la
realidad en donde su existencia dependen de convenciones entre humanos. En
este ámbito se ubican los hechos que han sido creados como consecuencia de
acuerdos entre las personas que viven en sociedad. Es a partir de este
158
subconjunto de hechos que se han definido los objetos de estudio de las ciencias
sociales y humanas.
El primer entorno de la realidad está caracterizado por hechos que Searle
denomina hechos brutos. En ellos clasifica aquellos tipos de eventos que no
dependen de ningún tipo de acuerdo entre humanos. Algunos ejemplos son el
agua, los fluidos, las masas.
El segundo tipo de hecho clasificado por Searle son los hechos
institucionales. Se trata de todos aquellos eventos que dependen de acuerdos
entre humanos. Es un mundo cuyos rasgos son relativos al observador. Algunos
ejemplos de hechos institucionales son el dinero, las instituciones, las empresas,
las políticas de trabajo, los indicadores de desempeño.
Searle afirma que en la realidad ambos entornos se entrelazan
configurando los fenómenos que los seres humanos experimentamos diariamente.
Por ejemplo, en una empresa de manufactura, que es una institución del
ámbito social, existen máquinas organizadas en una secuencia tal que les permite
mantener un flujo, por ejemplo, de materia prima. Cada máquina causa unos
efectos que transforman la materia prima. Por ejemplo, efectos físicos o químicos.
La transformación de la materia prima a lo largo del proceso es un ejemplo de
cómo conviven las ciencias naturales controlando los procesos como el calor, la
gravedad, el aire, la densidad en ciertos materiales con el conocimiento de las
ciencias sociales aplicado a las políticas y medidores que, por ejemplo, gobiernan
el flujo entre las diferentes áreas del proceso.
159
La distinción propuesta por Searle es relevante para el debate acerca de
la cientificidad de lo social porque a partir de ella se puede argumentar con
solidez, que sí es posible desarrollar conocimiento objetivo a partir de las ciencias
sociales.
Los juicios que se expresan acerca de la realidad pueden ser objetivos o
subjetivos. Un juicio objetivo acerca de la realidad es aquel cuyo valor de verdad
existe independientemente de las actitudes, deseos, intereses o motivaciones de
quien los formula. Por ejemplo: En el mes de junio entregamos el 75% de los
pedidos a tiempo.
En contraposición se encuentran los juicios subjetivos acerca de la
realidad. Un juicio es subjetivo cuando su valor de verdad no es intrínseco, sino
que depende en gran medida de las actitudes, deseos, intereses o motivaciones
del emisor. Por ejemplo: El Ipad es el mejor dispositivo electrónico para leer que
existe en el mercado.
Con la clasificación de hechos brutos y hechos institucionales, Searle
define una nueva manera para considerar la objetividad y la subjetividad de las
entidades, no desde el punto de vista de los juicios, sino desde la naturaleza de
los hechos que las describen. Se ha dicho que hay hechos de naturaleza
subjetiva, cuya existencia depende de las personas, de los acuerdos que entre
ellas se genera. Por ejemplo: la gerencia, las empresas, el dinero, el valor, las
políticas, los medidores. También hay hechos de carácter objetivo, cuya existencia
se da de manera independiente a los sujetos. Por ejemplo: El papel del que está
160
hecho el dinero, el ladrillo con el que está construida la empresa. Sin humanidad,
el papel como papel, seguirá existiendo. Lo mismo sucede con el ladrillo.
El objeto de estudio de las ciencias naturales son los hechos brutos. Sobre
esos hechos brutos es posible generar juicios objetivos, es decir, conocimiento
objetivo. Se trata del conocimiento que generan las ciencias “duras”.
El objeto de estudio de las ciencias sociales y humanas son los hechos
institucionales. Afirmar que las ciencias sociales no pueden producir conocimiento
objetivo, equivale a afirmar que no es posible construir juicios objetivos sobre
hechos de naturaleza subjetiva. La experiencia nos muestra que esta afirmación
es falsa. Sobre un hecho de naturaleza subjetiva como lo es una institución
empresarial, es posible construir proposiciones cuyo valor de verdad sea objetivo,
es decir, cuyo valor de verdad no dependa de las motivaciones, intereses o
deseos del emisor. Ya se ha considerado un ejemplo que valida este punto: El
cumplimiento en compromisos de entrega del mes de junio ha sido del 75%.
Se considera un juicio objetivo porque resulta de una operación
matemática que divide el número total de pedidos entregados bien, completos y a
tiempo, sobre el número total de compromisos asumidos por la empresa en un
período de tiempo determinado. Asumiendo honestidad por parte de quien lo
calcula, esta operación dará un número, en este caso 75%, que tiene un valor de
verdad independientemente de cualquier aspecto subjetivo que pueda estar
presente en el observador.
161
Naturaleza de los hechos brutos e institucionales de Searle (Searle, 2012, p. 28)
Juicios (epistemología)
Naturaleza de los hechos (ontología)
Objetivo
Su valor de verdad no depende de los intereses, motivaciones o deseos del emisor. Ejemplo: El desempeño en cumplimiento de fechas de entrega en junio ha sido del 75%
Hechos brutos. Su naturaleza es objetiva porque su existencia no depende de los sujetos. En este conjunto se encuentran los objetos de estudio de las ciencias naturales. Ejemplo: El papel del que está hecho el billete o el ladrillo con el que se ha construido la empresa.
Subjetivo
Su valor de verdad depende en gran medida de los intereses, motivaciones o deseos de emisor. Ejemplo: El Ipad es el mejor dispositivo electrónico para leer, que existe en este momento en el mercado.
Hechos institucionales. Su naturaleza es subjetiva porque su existencia depende de acuerdos entre las personas. En este conjunto se encuentran los objeto de estudio de las ciencias sociales. Ejemplo: La gerencia, la institución, el valor, las políticas, los medidores.
De esta manera, resulta evidente que con los planteamientos de Searle se
sigue sumando a la idea que desde la gerencia es posible desarrollar
conocimiento objetivo de los fenómenos que se experimentan en la realidad
empresarial. En la realidad empresarial se encuentra una mezcla de hechos brutos
y hechos institucionales sobre los cuales es posible plantear juicios de valor
objetivos, es decir, que presenten un contenido de verdad propio, no derivado de
la subjetividad propia de la preferencia, estado de ánimo o perspectiva subjetiva
de algún observador.
162
Relación Popper, Searle, Goldratt
La postura de Goldratt está alineada con la perspectiva de Popper y de
Searle. Sobre la posibilidad de generar conocimiento objetivo a partir de hechos
institucionales, Goldratt también niega la separación entre las ciencias naturales y
las sociales. La subjetividad de los juicios no es una condición necesaria de las
ciencias sociales. Goldratt sostiene que las relaciones humanas hacen parte de la
naturaleza. La experiencia enseña que después de todo, en términos del proceso
de relación del científico con la realidad, no existe una diferencia tan radical entre
los fenómenos naturales y los fenómenos sociales.
Desde los inicios de la TOC, Goldratt ha cuestionado a quienes sostienen la
imposibilidad de usar los métodos de las ciencias naturales en las relaciones
humanas, señalando que si las relaciones entre las personas no son parte de la
naturaleza, entonces ¿de qué lo son?:
También deberíamos reconocer que hay muchos fenómenos más en la
naturaleza, que no caen bajo estas categorías [de la ciencia]. Por ejemplo los
fenómenos que observamos en las organizaciones, particularmente las
industriales. Si estos fenómenos no son fenómenos de la naturaleza, ¿entonces
qué son? ¿Habremos de colocar lo que vemos en las organizaciones, en el campo
de la ficción, en vez de en la realidad? (Goldratt, 1998, p.ii)
A diferencia de quienes afirman que los seres humanos no son predecibles,
Goldratt reclama que en la experiencia cotidiana, lo contrario es lo cierto. Los
seres humanos somos predecibles dentro de unos rangos. De cómo interactúan
entre las personas es posible identificar que continuamente se hacen predicciones
163
que tienen una alta probabilidad de ocurrir. Las personas usan frecuentemente la
habilidad de predecir cuando piensan acerca de la reacción esperada de otras
personas.
Por ejemplo, con relativa certeza se puede predecir lo que me sucedería si
decido entrar a un banco con el rostro cubierto con una máscara y amenazando a
las personas con algún tipo de arma. Un persona que planea la producción de una
planta de manufactura sabe lo que sucedería si libera materiales por encima de la
capacidad de producción diaria. Los materiales se acumularían por todos los
rincones disponibles. Un gerente general puede predecir lo que sucedería si la
siguiente mañana decide incrementar el 40% de salario a todas las personas de la
empresa.
Otro argumento con el que Goldratt corrobora la hipótesis de la aplicabilidad
de las causas y los efectos entre las personas tiene que ver con los medidores
que utilizan los gerentes en la realidad para influir en el comportamiento de sus
colaboradores. “¿Aceptas la afirmación “dime cómo me mides y te diré cómo me
comporto”?....-Sabes que sí - ” (Goldratt & Goldratt, 2011, p. 49). La posibilidad de
que ese diálogo sea viable entre personas de una empresa, demuestra que las
causas y los efectos también aplican en lo que se refiere a los seres humanos. En
este caso el medidor es la causa y el comportamiento que deriva, el efecto.
Para Goldratt es evidente que en lo que se refiere a las relaciones
humanas, las personas, en el día a día utilizan continuamente su habilidad para
realizar predicciones. “Por experiencia de primera mano puedo decirte lo que me
164
sucedería si le digo a tu madre lo que realmente pienso de su nuevo carro. ¿La
gente no es predecible? ¡Pamplinas!” (Goldratt & Goldratt, 2011, p. 38).
Si la gente fuera totalmente impredecible, no habría base para la sociedad o
para la familia. No es necesario engañarse esperando que las personas sean
totalmente predecibles, de hecho es claro que no lo son totalmente. Tampoco lo
son muchos de los fenómenos que se estudian en la ciencia. (Como ocurre por
ejemplo con el estudio de los electrones o los terremotos). Lo importante es
resaltar que a pesar de que los seres humanos no son del todo predecibles, la
aplicabilidad de las causas y los efectos sí los hacen analizables dentro de unos
rangos razonables.
Para Goldratt, al igual que pare Searle es posible construir juicios de valor
objetivo sobre una realidad que ha sido creada sobre hechos de naturaleza
subjetiva. Para Goldratt, al igual que para Popper, el mismo modelo de
pensamiento útil en las ciencias naturales lo es en las ciencias sociales. Las
ciencias naturales como las ciencias sociales comparten la simplicidad inherente.
Es decir, la percepción de complejidad que inicialmente acompaña muchos
fenómenos de la realidad, sea natural, o sea social está gobernada por la
simplicidad inherente.
Se han presentado argumentos en favor de que es posible generar
conocimiento objetivo a partir de una realidad subjetiva. De esta manera, se ha
establecido una base para continuar desarrollando la posibilidad de aplicar el
método de la conjetura y la refutación para guiar la práctica gerencial. El siguiente
paso consiste en mostrar por qué se espera que, al adoptar la forma de pensar del
165
falsacionista popperiano, un gerente puede resolver los problemas que se han
señalado en la práctica de la gerencia contemporánea y con ello mejorar
significativamente su desempeño.
Uno de los elementos esenciales para que la argumentación sea sólida en
favor del modelo de las conjeturas y las refutaciones, consiste en mostrar que el
modelo popperiano es simple, efectivo y fácilmente aplicable. Es necesario
mostrar cómo el ejercicio de la gerencia bajo las creencias y los fundamentos del
racionalismo critico permite un grado de enfoque mayor. Una concentración de los
esfuerzos de mejora en aquellos puntos que representan el mayor retorno posible,
así como una mayor efectividad de las soluciones que los gerentes aplican.
Una de las tesis fundamentales con la que se responde a estas cuestiones
es que al adoptar la TOC como un modelo para guiar el ejercicio de la gerencia, el
practicante se relaciona con la realidad de la misma manera que un científico
falsacionista lo hace: enfoca su pensamiento con un proceso que paso a paso le
permite comprender las relaciones de causa y efecto que rigen aquellos
fenómenos de la empresa que le interesan (le preocupan) y posteriormente
conjetura una teoría para tomar control sobre ellos. Teoría que posteriormente
pondrá a prueba, con intentos rigurosos de refutación en la práctica.
Este proceso de pensamiento le permite al practicante enfocarse en su qué
hacer diario. Enfocarse para Goldratt no solo significa saber qué hacer; significa
algo mucho más relevante: estar en capacidad de decidir qué no hacer. Cómo
filtrar el ruido de lo que es realmente valioso. Buscar la causa en lugar de atacar el
síntoma.
166
Lograr la maestría en esta forma de pensar y captar la realidad le permite al
gerente instaurar en la realidad de su institución el esquema evolutivo del
conocimiento propuesto por Popper:
Problemas (P1) que limitan el desempeño de la institución, (TTa a TTn)
teorías tentativas que explican la situación y que se especulan como posibles
soluciones, (EEa a EEn) búsqueda del error a través de la discusión crítica que
conllevan a nuevos problemas (P2a a P2n).
El gerente que piensa de esta manera su institución se enfoca solo en
aquellas variables que debe intervenir y en aplicar las teorías que debe llevar a la
práctica con el propósito de lograr resultados. Esta noción le permite entender y
organizar la secuencia como puede adquirir más conocimiento, siempre en función
de los retos que el sistema está experimentando en un momento determinado.
Es así como la gerencia cuenta con un proceso que le permite transitar de
un tipo de problemas a otro tipo de problemas, más retadores, más ricos y de los
cuales se puede aprender más en el futuro. Es así como desde la gerencia se
provee a las instituciones con un proceso de mejora continua que las hace
P1
TTa
TTb
TTn
EEa
EEb
EEn
P2b
P2n
P2a
167
evolucionar continuamente, reaccionando y adaptándose efectivamente a las
condiciones problemáticas que el entorno le impone.
A continuación se presentan dos aspectos adicionales. En primer lugar, la
caracterización del concepto ciencia reflejado en la TOC y, en segundo, la
caracterización del modelo de conjeturas y refutaciones también reflejado en el
modelo gerencial propuesto por Goldratt.
Parte II – Caracterización del concepto ciencia reflejado en la TOC
En el capítulo 2 se ha realizado una descripción del concepto ciencia desde
la perspectiva de Karl Popper, señalando también algunos puntos comunes con
Hempel y Nagel. En la descripción del concepto se han incluido sus características
más relevantes, así como las de su principal producto, el conocimiento científico.
A continuación se hace referencia a cada una de las características de la
ciencia y las razones por las cuales se sostiene que la TOC responde a cada una
de ellas. Con estos argumentos será posible reconocer y debatir el carácter
científico que la TOC ofrece a la gerencia.
La ciencia es explicativa
La característica más importante de la ciencia desde el punto de vista de
Nagel y Hempel es su naturaleza eminentemente explicativa. Desde sus inicios la
ciencia busca explicaciones que permitan una comprensión lógica de los
fenómenos de la naturaleza. De tal suerte que la habilidad más importante para el
científico radica en formular respuestas a la pregunta ¿por qué ocurre algo? Tal y
168
como se señaló en el apartado en que se desarrolla el concepto de explicación
científica la respuesta a la pregunta ¿por qué? da inicio a la investigación
científica.
La practica de la gerencia desde la TOC se fundamenta en esta
característica. Goldratt (1990) manifiesta su adherencia a la naturaleza explicativa
de la ciencia en el siguiente pasaje:
Hay un consenso entre los científicos de que la ciencia no es la búsqueda
de verdades o de los secretos de la naturaleza. Somos mucho más pragmáticos
que eso. La noción ampliamente aceptada es definir la ciencia como la búsqueda
del mínimo número de supuestos que nos permitirán explicar, por deducción lógica
directa, el máximo número de fenómenos naturales (p. 26).
El practicante de la gerencia al estilo TOC enfoca su atención en lograr una
comprensión profunda, sólida y adecuadamente sustentada de aquellos
fenómenos que se consideran relevantes en el funcionamiento de la empresa.
Para poder registrar el entendimiento de la realidad, las conjeturas; y para poder
evaluar los resultados de los intentos de refutación, Goldratt señala como esencial
en la actividad gerencial, la habilidad para construir mapas lógicos. Mapas lógicos
que no son otra cosa que modelos de explicación deductiva. A continuación, se
presenta la estructura esencial del tipo de explicaciones deductivas que el gerente
puede construir a partir de los elementos de la filosofía de la ciencia.
El explanandum es el fenómeno empresarial que se desea comprender y su
explicación se construye a partir de la formulación de un razonamiento lógico
según el cual se deduce que el fenómeno debe suceder en virtud de la ocurrencia
169
de dos tipos de hechos: 1) los hechos particulares y 2) las leyes generales. Este
conjunto se reconoce como el explanans. O en términos de Nagel proposiciones
que describen hechos particulares y proposiciones que describen leyes generales.
A través de los mapas lógicos, la práctica de la gerencia bajo los
lineamientos de la TOC también hace que los practicantes desarrollen la habilidad
para subsumir las situaciones o fenómenos particulares, que incluso pueden ser
señalados como extraordinarios en regularidades que se describen en leyes que
pretenden ser genéricas.
Un caso a manera de ejemplo:
Supongamos que existe un fenómeno específico descrito en la siguiente
proposición:
Explanandum: El cliente Andrés Hurtado ha rechazado la oferta que la
empresa “x” le ha hecho.
TOC señala que es posible formular un razonamiento lógico según el cual
se deduzca el explanandum a partir de condiciones preliminares y leyes
generales.
Explanans: Las condiciones preliminares pueden ser descritas como:
Andrés Hurtado es el dueño de un negocio que es un cliente representativo
de la empresa “x”.
Andrés Hurtado está dispuesto a evaluar las condiciones que la empresa
ofrece en la relación comercial.
Hay varias empresas competidoras de “x” con las que Andrés Hurtado
puede negociar.
170
Luego de evaluar las condiciones propuestas por la empresa, Andrés
Hurtado concluye que no representan una mejora significativa para su negocio.
Las proposiciones anteriores sumadas a esta que podría señalarse como
una ley general: Siempre que una persona deba decidir acerca de una propuesta
que no represente una mejora significativa para sus intereses va a rechazarla.
Conlleva a deducir que:
El cliente Andrés Hurtado ha rechazado la oferta que la empresa le ha
hecho.
Este es un ejemplo simple que intenta mostrar como la práctica de la
gerencia bajo los lineamientos de TOC hace que los practicantes se enfoquen en
desarrollar mapas lógicos que les permitan entender como subsumir casos
particulares a partir de leyes generales, formando un cuerpo teórico que puede ser
utilizado para explicar y regular el comportamiento de la institución.
A pesar de que en TOC no se hable explícitamente de modelo deductivo de
explicación, el solo hecho de que los gerentes enfoquen su atención en esta
manera de comprender el funcionamiento de sus sistemas, hace que esta manera
de ejercer la gerencia tenga un viso de cientificidad.
La ciencia es convergente
Goldratt describe la convergencia en los siguientes términos:
“[…] el sistema converge, las causas comunes aparecen en la medida en
que se profundiza. Si se cava lo suficiente encontraremos que hay pocos
171
elementos en la base, las causas raíz, las cuales, a través de conexiones de
causa y efecto, gobiernan el sistema completo” (Goldratt & Goldratt, 2008, p. 37).
En ciencia, cuando la explicación que se da en una teoría es exitosa,
proposiciones que hasta ese momento parecían totalmente desconectadas
resultan vinculadas entre sí. Se descubre un espectro más amplio de hechos que
quedan abarcados con la explicación. De esa forma, a partir de un pequeño
número de principios explicativos es posible demostrarse que un número
indefinidamente grande de proposiciones acerca de esos hechos constituyen un
cuerpo unificado de conocimiento.
Desde la TOC se han postulado algunos principios a partir de los cuales se
explican un espectro amplio de fenómenos. Un pequeño número de principios que
atacan las causas raíz que gobiernan el desempeño del sistema. Estos principios
permiten tomar un mejor control del sistema y predecir su comportamiento.
Algunos ejemplos de principios postulados o utilizados por TOC, que son
puestos a prueba una y otra vez en los proyectos de implementación son:
En una cadena de eventos dependientes, el máximo flujo lo determina la
utilización del recurso con menos capacidad (Entornos de operaciones en
servicios y manufactura).
Si quiere terminar rápido un proyecto debe empezarlo lo más tarde posible
(entorno de proyectos).
Quien combina riesgos los reduce (Este principio de agregación estadística
se usa, por ejemplo, en el entorno de manejos de inventarios).
172
La gente se resiste al cambio, no a la mejora (Este principio rige la
comunicación en todos los entornos donde se pueda considerar una aplicación de
la TOC)
Estos principios tienen implicaciones muy profundas en los campos en
donde aplican y a partir de ellos es posible explicar un espectro amplio de
fenómenos en la realidad de las instituciones.
Los practicantes de la gerencia bajo los lineamientos de la TOC aprenden a
tomar ventaja de esta convergencia. Los procesos de mejora se aceleran cuando
los gerentes se enfocan en utilizar los principios explicativos que se han incluido
en las soluciones genéricas desarrolladas en los primeros años de evolución de la
TOC.
La ciencia y el conocimiento de carácter científico es delimitado
Una de las características de la actividad científica, acerca del tipo de
conocimiento que desarrolla, es que delimita claramente bajo qué principios y en
qué condiciones ha de funcionar. De esa manera se limita claramente su alcance,
es decir, se delimitan las fronteras dentro de las cuales el conocimiento es válido,
efectivo y, por lo tanto, útil.
En el ejercicio de la gerencia propuesto por Goldratt, esta característica
también está presente. Toda solución propuesta por TOC está construida para
unas características específicas de la realidad. Esas características concretas de
la realidad establecen los límites en los que la solución ha de funcionar.
173
Manteniéndose dentro de las condiciones específicas requeridas por la
solución, se espera que ella funcione efectivamente y, por lo tanto, será posible
predecir unos efectos específicos esperados. Por fuera de las condiciones
requeridas, la solución pierde validez y, en consecuencia, poder y pertinencia. En
este punto se puede señalar como ejemplo los casos de Taylor y Ohno descrito en
el capítulo I (Ver p. 20-22): Ohno no puede aplicar la solución que propone Taylor
porque las condiciones del entorno de Ohno son diferentes a las condiciones que
requiere la solución propuesta por Taylor. Ohno se ve obligado a comprender
profundamente las condiciones especiales de su realidad con el propósito de
especular soluciones que puso a prueba, una y otra vez, hasta lograr el sistema de
producción Toyota.
Un practicante de la gerencia al estilo TOC se enfoca rigurosamente en
validar la existencia de los supuestos fundamentales que los principios
reguladores propuestos por TOC necesitan para poder funcionar. Este es el primer
paso lógico que se debe ejecutar al considerar una implementación de alguna de
las soluciones genéricas que se tienen disponibles.
Dos casos a manera de ejemplo:
Para poder decidirse por la implementación de la solución genérica para las
operaciones es necesario validar la existencia de las siguientes condiciones en la
realidad de la empresa:
La relación entre el tiempo de proceso necesario para transformar la
materia prima y el tiempo de entrega que actualmente se promete al mercado es
de 1/10. Tiempo de entrega prometido al mercado 30 días, tiempo de toque 3 días.
174
La mayor parte del tiempo la materia prima permanece esperando,
haciendo colas en diferentes partes del proceso.
Satisfacer estas dos condiciones permite deducir que existe una
probabilidad alta de que la solución de operaciones genere efectos positivos en
este sistema. Intentar aplicar la solución de operaciones en un entorno que no
satisfaga estas dos condiciones prácticamente condena la implementación al
fracaso.
Para poder decidir si en las condiciones actuales del mercado la
confiabilidad es una necesidad vital, significativa, insatisfecha de sus clientes se
deben validar las siguientes condiciones:
En términos del cumplimiento en tiempos de entrega los proveedores son
notoriamente malos, es decir, entregan el 80% de los pedidos a tiempo.
Una entrega tarde genera un impacto negativo significativo en el cliente.
Validar estas dos condiciones permite deducir que la confiabilidad es una
necesidad significativa que no está siendo satisfecha en el mercado. Señalar la
confiabilidad como necesidad significativa en un entorno donde estas condiciones
no sean pertinentes condena la implementación al fracaso.
Si esos supuestos fundamentales no se validan, entonces, las condiciones
requeridas por la solución no se satisfacen y, por lo tanto, la solución propuesta
por teoría no es aplicable. En ese caso hay dos opciones: o se abandona la idea
de aplicar esa solución simplemente porque no va a funcionar correctamente o se
enfoca la atención gerencial en conjeturar una explicación nueva que de cuenta
del fenómeno.
175
Los practicantes de la gerencia al estilo TOC operan bajo la premisa de que
las intervenciones que realizan en la realidad de sus sistemas tienen que estar
claramente delimitadas.
La ciencia y el conocimiento de carácter científico es consistente
En términos de la consistencia se ha establecido que el ser humano está en
capacidad de sostener creencias incompatibles y existir en la tensión que generan
esas contradicciones.
Esos juicios antagónicos inspiran el desarrollo de la ciencia. Al introducir
explicaciones sistemáticas de los hechos, al discernir las condiciones y las
consecuencias de los sucesos y al poner de manifiesto las relaciones lógicas entre
las proposiciones, la ciencia ataca las fuentes mismas de tales antagonismos. Las
contradicciones se convierten en retos que el científico tiene que resolver.
Esta noción es otra premisa esencial de la práctica de la gerencia bajo el
lente de la TOC. Los conflictos, las tensiones y las inconsistencias que existen en
la operación de las instituciones, en especial aquellos que limitan o lastiman
severamente el funcionamiento y el desempeño del sistema, son los objetos de
estudio preferidos, los más ricos para el ejercicio gerencial.
Goldratt se refiere a la consistencia propia del conocimiento científico en los
siguientes términos:
Cuando se está enfrentando un conflicto, especialmente cuando no es
posible llegar a un acuerdo aceptable, hagamos exactamente lo mismo que [un
científico] hace cuando se encuentra ante una contradicción; insistamos en que
176
alguno de los supuestos subyacentes es errado. Si, o debería decir una vez, se
identifique ese supuesto que puede ser removido, se elimina la causa del conflicto;
se resuelve el conflicto eliminándolo (Goldratt & Goldratt, 2008, p. 48).
El convencimiento acerca de la no contradicción en la naturaleza, también
adoptada de la práctica científica, inspira al practicante de la gerencia al estilo
TOC para entender qué es aquello que mantiene la contradicción, cuál es el
supuesto que está causándola. Esa explicación permite identificar cómo eliminarla.
Como ejemplo se puede señalar el problema que sufren las empresas que
manejan inventarios de producto terminado, productores o distribuidores: Para que
la empresa sea rentable es necesario incrementar las ventas y también es
necesario controlar los costos y las inversiones. El problema existe porque para
poder controlar los costos y la inversión se tiene la presión por reducir los
inventarios, mientras que para poder incrementar las ventas se tiene la presión por
incrementar los inventarios.
Si elige reducir los inventarios, entonces, en las condiciones actuales, pone
en peligro la venta. Y si elige incrementar los inventarios entonces pone en peligro
el control de costos y el nivel de dinero atrapado en inventario.
Note que entre las condiciones necesarias (controlar los costos y los
inventarios e incrementar las ventas), no existe conflicto. El conflicto existe entre
los modos de operación que se mantienen vigentes con el propósito de satisfacer
las condiciones necesarias. En este caso el conflicto existe entre incrementar los
inventarios y reducirlos.
177
Tener definido el problema implica haber avanzando significativamente en
la dirección de la solución. El siguiente paso en el proceso significa entender por
qué razón para poder satisfacer la condición necesaria es necesario el
requerimiento asociado. Explorar esa explicación permite entender las bases de
las conexiones lógicas. Entender las conexiones lógicas abre la posibilidad para
retarlas.
En el ejemplo, la conexión lógica que Goldratt retó fue:
¿Por qué razón para poder proteger las ventas es necesario tener más
inventario? Porque el tiempo de reposición del proveedor es largo. Retar ese
supuesto llevaría al desarrollo de una de las soluciones más sólidas de la ciencia
de la gerencia, la solución de distribución. Gráficamente:
Objetivo: Ser una empresa
rentable
Requerimiento: Mantener más
inventario
Requerimiento: Mantener
menos inventario
Condición necesaria:
Incrementar las ventas
Condición necesaria:
controlar los costos y la inversóon
¿Por qué? El tiempo de reposición del proveedor es largo
¿Cómo elimino el supuesto? ¿Cómo puedo reducir los tiempos de reposición a lo
largo de una cadena de suministro?
SOLUCION: REPOSICIÓN POR CONSUMO
178
Los practicantes de la gerencia bajo el lente de TOC utilizan las
contradicciones que les presenta la realidad de sus instituciones para poder
inspirar su trabajo científico, el cual reclama la condición de no contradicción en la
naturaleza de sus instituciones.
La ciencia y el conocimiento de carácter científico es preciso
En ciencia, dado que el lenguaje es el vehículo a través del cual los
científicos transmiten el conocimiento, es de vital importancia que se use con
precisión. En el uso común del lenguaje, en una conversación cotidiana, es posible
darse el lujo de utilizar los términos con cierta vaguedad. Cuando se trata de
ofrecer explicaciones sistemáticas y en la delimitación de las fronteras en las
cuales ha de funcionar una teoría, la precisión en el uso de los términos es
fundamental. El conocimiento científico se caracteriza por realizar distinciones
claras que precisan y hacen más específicas las expresiones lingüísticas.
En la práctica de la gerencia bajo los lineamientos de la TOC, la precisión
en el uso de los términos es una consideración crítica. De hecho, ha sido
frecuente que el desarrollo de las soluciones genéricas de las cuales se disponen
hoy hayan empezado estableciendo alguna claridad conceptual desde las
entrañas, desde los conceptos esenciales, desde la distinción y una nueva luz de
claridad acerca de algún término específico. Término que en la superficie, en la
práctica diaria se utiliza con vaguedad, sea porque tiene más de una definición o
sea porque se usa incluso sin saber de qué se está hablando.
179
A manera de ejemplo tenemos la complejidad del tamaño del lote. De paso,
este ejemplo va a servir para ilustrar otra situación en la que desde el ejercicio de
la gerencia al estilo TOC se niega a mantener una contradicción.
El problema del tamaño del lote ha sido objeto de muchos análisis en el
entorno de la manufactura, todos ellos dirigidos a tratar de encontrar el punto
óptimo en relación con el mínimo tamaño de lote de trabajo requerido para que el
costo sea el menor posible.
Esta es la descripción del problema: El objetivo es lograr una gerencia de
producción que sea efectiva. Para poder lograr ese objetivo es necesario utilizar
efectivamente la capacidad de todos los recursos y también es necesario reducir
los tiempos de entrega. El problema se produce porque para poder utilizar
efectivamente los recursos es necesario liberar lotes grandes de producción,
mientras que para poder agilizar los tiempos de entrega es necesario liberar lotes
pequeños de producción. Si se decide liberar lotes grandes entonces los tiempos
de entrega se alargan y si se decide liberar lotes pequeños, entonces se deteriora
la utilización efectiva de los recursos. Un dilema. Gráficamente:
Objetivo: Asegurar una gerencia de
producción efectiva
Requerimiento: Liberar lotes grandes
Requerimiento: Liberar lotes
pequeños
Condición necesaria: Utilizar efectivamente
la capacidad
Condición necesaria: Reducir los tiempos
de entrega
180
Este dilema se mantiene porque se utiliza la palabra lote de manera
imprecisa. En cada requerimiento se está hablando de un tipo de lote diferente.
Dado que el concepto de lote se emplea con varios significados, el dilema se
puede resolver al ofrecer un mayor grado de precisión a ese término.
Lote de proceso: la cantidad de unidades que se liberan para que un
proceso trabaje continuamente.
Lote de transferencia: Se entiende como la cantidad de unidades que se
acumulan para mover de una operación a la siguiente.
Con esta nueva comprensión, se da mayor precisión a un punto tal que la
contradicción se elimina. La utilización efectiva de la capacidad se satisface
plenamente como consecuencia de liberar lotes de proceso grandes. Y se puede
acelerar el tiempo de entrega si se reducen los lotes de transferencia.
En el ejercicio práctico de la gerencia de acuerdo con los lineamientos de la
TOC, la revisión permanente y la validación continua del significado de los
conceptos que se utilizan son una pieza de información fundamental para el
desarrollo del conocimiento organizacional.
La ciencia y el conocimiento de carácter científico es refutable
Se ha establecido que el conocimiento toma su carácter científico como
consecuencia de encontrarse siempre sujeto a debate, a crítica, a controversia. La
actividad científica adopta como política de trabajo la de someter cada una de sus
conclusiones al escrutinio riguroso y sistemático. Para tal fin, es necesario que a
partir de toda teoría sea posible derivar predicciones cuya existencia deba poder
181
ser evaluada en la realidad. No hay dogma. No hay verdad. Hay conjeturas que se
someten a intentos de refutación.
Por su naturaleza explicativa hay que profundizar en el mecanismo
metodológico requerido para generar el conocimiento objetivo a partir de la
realidad de las empresas e identificar por qué desde la TOC se satisfacen los
criterios procedimentales de la conjetura y la refutación. Esta característica es la
que permite actuar para construir el puente directo entre la ciencia y la gerencia
Se puede afirmar categóricamente que un gerente que decide practicar su
función bajo los lineamientos de la TOC es por definición un racionalista crítico.
Esto es, un funcionario que decide evitar el sostenimiento de posturas dogmáticas,
alguien que se mantiene abierto al análisis crítico de las teorías que están
compitiendo por resolver las áreas problemáticas que limitando el desempeño de
su institución y alguien que se compromete a la utilización de las conjeturas y los
intentos de refutación como método para educar su pensamiento, comunicarse
con la realidad y finalmente, para decidir qué teoría enfocarse a aplicar.
En el siguiente apartado se realiza la caracterización metodológica de la
TOC mostrando su relación con el método de las conjeturas y las refutaciones
directo en la práctica. Se exploran algunos ejemplos que permiten mostrar, desde
el ejercicio de la gerencia al estilo TOC, cómo se utiliza la argumentación lógica
del modus tollens como el vehículo para el planteamiento de conjeturas y el
diseño, implementación y evaluación crítica de los intento de refutación. Esos
serán los medios esenciales para que el científico de la gerencia ejerza su función.
182
Parte III - Caracterización de las conjeturas y refutaciones como
método para el desarrollo de conocimiento científico en la TOC
Este trabajo termina con la caracterización de la TOC en el marco
metodológico de las conjeturas y refutaciones. En este punto se muestra el grado
de profundidad en la que el quehacer del científico de la gerencia se encuentra
influenciado por el modelo para el desarrollo de conocimiento objetivo propuesto
por Popper. Es así como se espera presentar la mecánica de la práctica gerencial
basada en conjeturas y refutaciones como medio para desarrollar conocimiento
del comportamiento empresarial.
La tesis fundamental que se sostiene a través de esta caracterización
metodológica es que la práctica gerencial propuesta por Goldratt sigue los mismos
criterios que Popper propone para la práctica de la ciencia. Esa comunión entre
ambos métodos es otra razón que se presenta para soportar la tesis central del
trabajo, el hecho de que la práctica de la gerencia bajo los lineamientos de TOC le
dan a esa actividad un viso de cientificidad que permite un mejor enfoque y por lo
tanto un mejor retorno en términos de los resultados.
A continuación se presenta la relación entre las tesis más representativas
que describe el enfoque metodológico de las conjeturas y las refutaciones y la
práctica de la gerencia bajo los lineamientos de la TOC. En el desarrollo de cada
relación, se muestran ejemplos específicos que pretenden ofrecer mayor claridad
y solidez.
183
Desde el capítulo dos se han planteados algunas tesis fundamentales que
caracterizan el método de las conjeturas y refutaciones de Popper:
La ciencia empieza con problemas. El científico trabaja sobre aquellos
fenómenos que lo inquietan, que lo incomodan o que lo perturban. Los problemas
son un punto de inicio muy atractivo y fructífero para la investigación científica. Un
problema se da cuando se encuentra una discrepancia entre lo que se espera que
pase y lo que realmente está sucediendo.
La ciencia busca conjeturas que expliquen por qué se da la ocurrencia del
problema. La explicación al fenómeno –al problema– se da a partir de conjeturas
que pretenden explicar la razón por la cual se está generando el problema. Sin
embargo, ahí no termina el proceso de pensamiento del científico. La unidad de
pensamiento mínimo del científico falsacionista termina con la puesta a prueba de
la conjetura que ha formulado. Sin esta prueba, el pensamiento está a medias.
El esquema planteado por Popper para el desarrollo de las teorías sintetiza
la naturaleza continua del proceso de mejora, del proceso de evolución del
conocimiento científico a partir de las conjeturas que compiten en cada teoría.
Gráficamente:
P1
TTa
TTb
TTn
EEa
EEb
EEn
P2b
P2n
P2a
184
En donde P1 es el problema inicial, TTa a TTn son las teorías tentativas que
intentan resolver ese problema inicial, cada una de esas teorías se deben
examinar críticamente intentando eliminar el error, EEa a EEn. Cada una de esas
teorías dará lugar a nuevos problemas, P2a a P2n.
¿Cómo se reflejan estos elementos en el ejercicio de la gerencia bajo los
lineamientos de la TOC?
En el lenguaje de la TOC, un practicante de la gerencia bajo esos
lineamientos, primero define la meta del sistema y posteriormente se enfoca en
identificar aquellas situaciones que lo están limitando en el logro de esa meta.
Luego, en lugar de atacar cada situación limitante por separado, busca la
convergencia, es decir, busca la causa común a partir de la cual se están
generando los efectos indeseables que limitan el sistema. En ese punto aplica la
energía de los esfuerzo de mejora con la intención de obtener el mayor retorno
posible de ellos.
Traducir ese lenguaje de la TOC al modelo de la conjetura y las
refutaciones implica reconocer que desde la teoría de Goldratt, la institución se
percibe como un objeto de estudio, y sobre ese objeto de estudio, el gerente se
enfoca en comprender, en desarrollar una explicación sólida, adecuadamente
sustentada a partir de la cual se deduzcan los problemas que impiden que la
empresa opere mejor.
El gerente que ejerce bajo los lineamientos de la TOC reconoce que el
proceso de mejora es cíclico, en ese sentido es infinito, se repite una y otra vez. El
éxito de una solución se refleja en que resiste la utilización de los elementos de la
185
solución desde la práctica. Como consecuencia el gerente deja de tener que
enfrentar el tipo de problemas antiguo para empezar a enfrentar otros nuevos. Una
y otra vez.
De esta manera se refleja en la práctica de la gerencia bajo TOC el hecho
de que el punto de apalancamiento del trabajo del científico de la gerencia sea
elaborar explicaciones sólidas a los problemas que se experimentan. De esas
explicaciones surgen teorías que permiten eliminar o mitigar los problemas, lograr
un mejor control del comportamiento del sistema, al punto de hacerlo más
predecible. Y desde la práctica, reconocer que la evolución de la empresa se da
cuando se muta de un tipo de problemas a otros, problemas que son más
retadores y, por lo tanto, más ricos, más interesantes.
Las predicciones permiten poner a prueba las teorías. Si la predicción se
valida entonces la teoría se corrobora un poco más. Si la predicción no se valida,
entonces la teoría se refuta y por lo tanto ha de ser revaluada.
La ciencia encuentra en la lógica clásica un mecanismo invaluable para
aprender a desarrollar conocimiento científico. Un científico debe mejorar la
habilidad que tiene para poder argumentar. Argumentos del tipo modus tollens es
una de las herramientas lógicas básicas con las que el científico construye los
puentes entre las teorías que produce y la realidad.
Adolfo León Gómez describe claramente el modelo falsacionista y su
relación con la lógica clásica. El proceso lógico simplificado para evaluar teorías
consiste en partir de una proposición universal sobre la cual interesa conocer su
valor de verdad. La manera de descubrir si son verdaderas o falsas es buscando
186
casos observables expresados en proposiciones singulares que se puedan
subsumir a la universal. Las proposiciones singulares pueden ser verdaderas o
falsas. Si resultan verdaderas, nada se puede decir de la teoría, ella sigue siendo
verdadera o falsa, un caso particular no la verifica, porque una situación particular
no puede verificar una proposición universal que habla de todas las situaciones
concebibles. Además, una teoría falsa, lógicamente, puede tener consecuencias
verdaderas. Si la singular resulta ser falsa, la teoría en pleno queda refutada.
(Gómez Giraldo, 2001, p. 19)
Sea p una teoría elemental sobre la cual se quiere conocer su valor de
verdad. Y sea q una consecuencia empírica de p, la cual es contrastable con
observaciones directas.
Uno de los razonamientos válidos que se pueden construir entre ellas es:
((p → q) ∧ ∼q) → ∼p Modus Tollens (Gómez Giraldo, 2001, p. 20)
Construir una conexión lógica del tipo: si p entonces q y luego enfocarse en
indagar acerca de la existencia de la negación de q, permite al científico: 1) ejercer
el ensayo y error en el desarrollo de sus conclusiones y 2) construir conexiones
sólidas de sentido común, entre la realidad y sus pensamientos.
¿Cómo se reflejan estos elementos en el ejercicio de la gerencia bajo los
lineamientos de la TOC?
Este proceso de pensamiento que desemboca en la producción y
evaluación de premisas que en su conjunto consolidan argumentos deductivos es
el punto central que permite una conexión profunda entre la ciencia y la gerencia.
La posibilidad de utilizar argumentos para registrar las explicaciones nomológico
187
deductivas, y para desarrollar predicciones acerca del comportamiento esperado
de los fenómenos organizacionales, objeto de estudio del gerente, señalan en la
práctica la máxima expresión de la ciencia de la gerencia.
Contrastar los supuestos sobre la realidad a partir de la formulación de
predicciones basadas en argumentos lógicos hace posible el ejercicio del
racionalismo crítico en la gerencia. Como si fuera poco, este mismo modelo
permite la construcción del sentido común y de la persuasión de las personas cuyo
apoyo se necesita para implementar de las teorías. Después de todo, ¿quién
podría resistirse a la contundencia de la validación en la práctica de un efecto que
se ha predicho desde el mundo conceptual de una teoría?
Uno de los modelos lógicos utilizado en el ejercicio de la ciencia de la
gerencia es el modus tollens clásico.
Sea p una teoría sobre la que se quiere evaluar su grado de veracidad, para
efectos del ejemplo, p puede referirse a algún elemento solución propuesto desde
la TOC. Y sea q una consecuencia directa y de posible validación empírica que se
deriva directamente de p. Esta es la conjetura.
El intento de refutación se da cuando en la práctica se indaga acerca de la
existencia de “no q”.
Si como resultado de la prueba se valida que existencia de q entonces la
teoría queda un poco mejor corroborada. Si, por el contrario, se niega la existencia
de q entonces se niega la validez de la teoría p. La teoría queda refutada.
La mejor manera de ofrecer más claridad es describiendo el proceso sobre
algún caso real.
188
El control de un sistema de producción. Supongamos un proceso productivo
que consta de 6 etapas secuenciales. La relación entre el tiempo de entrega
prometido al cliente y el tiempo de toque es de menos de una décima parte. Se
promete más de mes y medio y el proceso toma 3 días.
El proceso productivo se encuentra caótico, es decir, no hay control sobre
las fechas de entrega, muchos pedidos se entregan tarde, hay cambios constantes
de prioridades en el piso de producción, hay discusiones entre las áreas al punto
que el ambiente es hostil.
Paso 1. Ofrecer una explicación sólida a los problemas que se
experimentan.
La explicación que se conjetura para la existencia de estos fenómenos es
que el equipo de gerentes están liderando la planta de producción enfocados en la
eficiencia local y no en controlar el flujo. La liberación al piso de la planta se hace
para mantener las eficiencias locales y no en función de la velocidad del flujo que
el sistema puede mantener. Gráficamente:
189
Paso 2. Se hace una predicción.
Luego de presentar los elementos de la solución y antes de tocar la realidad
del sistema, el gerente al estilo TOC hace una predicción sobre lo que se espera
que suceda en el flujo de la producción, una vez se aplique siguiendo las
especificaciones detalladas.
Los elementos de la solución, para efectos de simplicidad, se pueden
resumir en tres:
Ahogar la liberación.
Establecer el programa de liberación y seguir el código de colores.
Conjetura: Los gerentes están enfocados en
lograr altas eficiencias locales.
Conjetura: Se libera más MP de la que el
sistema puede procesar.
Fenómeno por explicar: Caos en el piso Incumplimiento
Cambio de prioridades
190
Ofrecer los tiempos de entrega en función de la carga que presenta el
recurso está limitando el flujo del proceso.
La imagen de la predicción es la siguiente:
En este caso se puede observar tanto el área problemática como la teoría
tentativa sobre la cual se realiza una predicción agresiva. Nótese que las
predicciones son lo suficientemente detalladas como para refutar la efectividad de
la teoría.
Elemento 1 – Ahogar la liberación Se deja de liberar material al piso.
Elemento 2 –El tambor Se establece un programa de compromisos y de
liberación priorizados.
Elemento 3 – Control de Carga Los tiempos de entrega se ofrecen en función de los recursos más cargados.
Predicción El piso de planta se
descongestiona.
Predicción La gente trabaja
mejor.
Predicción El flujo se acelera.
Predicción Los compromisos
se cumplen.
191
La implementación en sí misma se convierte en el intento de refutación. Al
final de esta prueba, una vez se obtuvieron los resultados que se habían predicho,
los gerentes tuvieron que enfrentar otros problemas nuevos, de una naturaleza
diferente, pero más ricos y jugosos en términos de las posibilidades de evolución
que ofrece para la empresa.
El proceso de conjetura y refutación es el estándar de trabajo del gerente
practicante de la gerencia bajo el lente de la TOC. El impacto significativo se logra
cuando el gerente educa su manera de pensar la organización basándose en la
validación permanente de sus supuestos, en la exploración crítica de las teorías
que compiten por resolver los problemas que limitan del desempeño de su
organización. Tener ese enfoque le permite al gerente la sensibilización requerida
para elegir cómo enfocarse en el proceso de adquisición de conocimiento, siempre
en función de la generación de resultados. Después de todo, son los resultados
los que lo mantendrán activo en su función.
El científico falsacionista debe mantener un alto grado de determinación y
automotivación para poder insistir en la búsqueda de la mejor explicación posible
para los fenómenos que le inquietan. Debe estar en capacidad de no solo tolerar,
sino promover la crítica racional como motor del desarrollo de la disciplina que le
ocupa. Debe aceptar que a pesar de que no es posible poseer la verdad, la ciencia
permite el mejoramiento continuo de la realidad a partir de la producción de
nuevas soluciones a nuevos problemas.
¿Cómo se reflejan estos elementos en el ejercicio de la gerencia bajo los
lineamientos de la TOC?
192
Desde la TOC cada intento por resolver un problema relevante, que limita
significativamente el desempeño de la empresa, es un prototipo. Al igual que los
científicos, los gerentes TOC, no esperan que el prototipo funcione correctamente
en la etapa de prueba. Lo que espera es entender qué es lo que funciona de
acuerdo con las expectativas y qué no. Entender los aspectos que funcionan son
el motor para continuar explorando y conjeturando acerca de la realidad, ¿qué fue
lo que falló en la lógica? ¿Por qué?, son las preguntas que roban su atención.
La persistencia, la motivación autoimpuesta para poder conjeturar y poner a
prueba una y otra vez las teorías que se conjeturan, es otra característica
adoptada por Goldratt desde el ámbito de la ciencia.
En palabras de Goldratt:
Siempre actúas como un científico. Tratando constantemente de descifrar
cómo es que se mueve el mundo, tratando de verbalizar las conexiones de
causa y efecto en todo momento, en toda situación. Para ti todo es como un
prototipo. No es extraño que aquellas situaciones que generan desilusión y
frustración a los demás, son para ti, una fuente de energía (Goldratt &
Goldratt, 2008, p. 6).
Al igual que en el falsacionismo popperiano, el reconocimiento de la
explicación como algo conjetural implica aceptar la noción que de los errores se
aprende y es desde esa condición, la del error identificado, que se toma lo
requerido para preparar y evaluar la siguiente nueva opción mejorada de solución.
Con ello también se mantiene permanentemente la posibilidad de que en algún
193
momento aparezca una prueba que refute la teoría o simplemente una nueva
alternativa mejor de explicación y solución para el fenómeno en cuestión.
Para Goldratt, la diferencia entre un científico que diseña un nuevo
instrumento y un usuario convencional que lo usa tiene que ver con que el usuario
percibe el instrumento como una caja negra. No conocen sobre su funcionamiento
interno. Si no funciona hay decepción. Si necesitan que funcione y no lo hace, hay
frustración.
En el caso del científico sabe cómo y por qué funciona el instrumento. Está
familiarizado con las relaciones de causa y efecto que lo hacen funcionar. Es por
esa razón que aunque el prototipo no funcione como instrumento, el avance en el
entendimiento y el aporte al conocimiento acerca de cuáles son las causas y
efectos que se validan y cuáles no, genera un grado de satisfacción que supera la
decepción.
Para Goldratt también se hace evidente la condición conjetural del
conocimiento. Siempre existe la posibilidad de que llegue una alternativa mejor,
una mejor comprensión, una mejor explicación, una mejor teoría.
Entre más efectos predichos se puedan verificar, mayor la probabilidad de
que la causa sea válida, pero siempre existe la posibilidad de que el
mañana traiga otro efecto predicho que no exista. Nunca podemos estar
seguros de que algo es absolutamente cierto (Goldratt & Goldratt, 2008, p.
127).
De esta manera se refleja esta condición metodológica de las conjeturas y
refutaciones en el ejercicio de la gerencia basada en TOC.
194
Hasta este punto se ha presentado la caracterización conceptual de la
ciencia, entendida desde la perspectiva popperiana y la TOC. También se ha
elaborado el reflejo de la caracterización metodológica de las conjeturas y las
refutaciones como medio del científico de la gerencia para relacionarse con la
realidad y construir el sentido común y el conocimiento objetivo acerca del
funcionamiento de sus empresas.
De esta manera, se muestra el tipo de práctica que la TOC señala para los
gerentes y las razones por las cuales permite un mejor enfoque. Un mejor enfoque
como consecuencia de que al seguir estos lineamientos el gerente identifica el
punto de apalancamiento que limita el sistema y luego concentra sus energías en
encontrar una teoría que lo resuelva, para luego enfrentar la siguiente restricción,
y así una y otra vez en un ciclo infinito.
La TOC le da a la gerencia un viso de cientificidad porque le permite a los
practicantes modificar la manera como se piensa la realidad del sistema y le
ofrece unas herramientas concretas para mejorar la habilidad que se tiene a la
hora de explicar, argumentar, criticar, predecir, evaluar y registrar el conocimiento
objetivo que se produce.
Tal y como lo señala Moulines en su artículo ¿En qué consiste la fiosofía?,
la razón más honesta para finalizar una investigación filosófica de este tipo es
reconocer que ha llegado el momento para hacerlo, simplemente porque toda
investigación filosófica es humana y, por lo tanto, finita. Uno de los objetivos
esenciales al emprender el reto de argumentar acerca de este tema tiene que ver
con sembrar una semilla con la esperanza de que florezca. Que este trabajo sea
195
de utilidad para debatir la pertinencia o la solidez de estos argumentos y, sobre
todo, contribuir a la práctica de la gerencia con algo de claridad y de rigor filosófico
al concepto naciente de la ciencia de la gerencia.
196
Conclusiones
De esta manera se ha inscrito el trabajo en el campo de estudio de la
filosofía analítica, enfocando el esfuerzo de la reflexión en el análisis conceptual
de la práctica de la gerencia.
En el primer capítulo se hizo la descripción del concepto de gerencia
desde la perspectiva de uno de los filósofos de la gerencia más influyentes del
siglo XX, Peter Drucker. Se presentaron sus orígenes y los conceptos esenciales
de la práctica gerencial bajo la noción de arte liberal. Luego de mostrar como esta
noción de gerencia como arte liberal refleja el entendimiento ampliamente
aceptado de la gerencia contemporánea, se presentaron los problemas que
conlleva. Finalmente, se planteó por primera vez la tesis principal que el trabajo
defiende: la posibilidad de encontrar una mejor práctica para la gerencia como
consecuencia de adoptar elementos de la filosofía de la ciencia.
En el segundo capítulo se hizo una presentación del concepto de ciencia
desde la perspectiva de Karl Popper. Se mostraron sus inicios desde la tradición
científica, también se mostró la esencia de la naturaleza explicativa que mantiene
la ciencia y finalmente las bases del racionalismo crítico como eje del
falsacionismo. Se presentó el método conjeturas y refutaciones como herramienta
para el desarrollo del conocimiento científico, basado este, en la utilización del
modus tollens de la lógica deductiva como medio para que el científico interactúe
con la realidad. Finalmente, se presentó una síntesis de las características propias
197
del conocimiento científico y de la actividad científica desde la perspectiva de
Nagel.
En el tercer capítulo se esbozaron las razones que sostienen que la
práctica de la gerencia al estilo TOC permite resolver los problemas registrados en
el ejercicio de la gerencia cuando se concibe como arte liberal. Se mostró por qué
se sostiene que es posible desarrollar conocimiento objetivo a partir de la realidad
subjetiva de las empresas. Se realizó una caracterización conceptual y
metodológica de la ciencia reflejada desde la TOC de Goldratt. Y finalmente, se
presentaron los argumentos que sostienen la noción de gerencia formulada por
Goldratt, la cual le ofrece elementos: creencias y herramientas de trabajo, que le
otorgan a esa actividad unas características propias de la actividad científica.
Es evidente que el enfoque de este trabajo deja al margen las inquietudes
y problemas éticos y morales que tiene el ejercicio de la gerencia. Sin embargo, al
respecto, es necesario considerar dos aspectos. En primer lugar, con este trabajo
se ofrece a la gerencia una alternativa concreta para el mejoramiento de su
desempeño, en las condiciones actuales, para las cuales se asume unas
condiciones éticas y morales razonables. En esas condiciones, tener algún grado
de control sobre la generación de los resultados, permite que el gerente pueda
enfocarse a enfrentar la complejidad de los problemas de tipo éticos y morales. En
segundo lugar, la fecundidad de la propuesta del racionalismo crítico permite
considerar que esos asuntos éticos y morales puedan ser tratados de la revisión
crítica de nuestras ideas y creencias. Sin embargo, en todo caso, estos aspectos
son motivos de otra investigación.
198
Apéndice 1 – Antecedentes de la TOC13
Eli Goldratt es el fundador de la TOC. Físico de formación, Goldratt logró
una comprensión profunda en el campo del comportamiento de los fluidos y
desarrollaría una solución para mejorar el flujo. Luego de obtener un doctorado en
filosofía de la Universidad Bar-Ilan en Israel, decidió moverse del campo de la
física al campo de la gerencia de sistemas en los ambientes de negocio.
Goldratt argumentó en favor de la tesis que señala la gerencia de los
sistemas como la gerencia del flujo. Tanto los sistemas como las organizaciones
se construyen con un propósito. El papel del gerente consiste en guiar los
sistemas que lideran en dirección al logro de objetivos establecidos. Por lo tanto,
la lucha permanente de los gerentes es por mejorar el desempeño de las áreas
que tienen bajo su responsabilidad y llevarlos a conseguir progresivamente más y
mejores resultados en el tiempo.
Al tomar como base de la actividad gerencial el logro de unos objetivos
específicos que se espera que el sistema genere, se abre la posibilidad de
identificar las áreas problemáticas. Es decir, todos aquellas situaciones y efectos
que bloquean el sistema para alcanzar el nivel esperado de desempeño.
Goldratt se dedicó a definir los aspectos esenciales del proceso de mejora
continua y las herramientas básicas que desde la ciencia puede tener el gerente
para desarrollarlo.
13 La referencia bibliográfica de la historia de Goldratt ha sido tomada de la página web de TOCPA: http://www.tocpractice.com/page/legacy-dr-goldratt
199
Entre 1988 y la primera década del 2000 el cuerpo de conocimiento de
TOC continuó su evolución y diseminación a diferentes áreas de la empresa.
Utilizando la metodología de trabajo de la TOC y basándose en las reflexiones
lógicas derivada los procesos de pensamiento, se diseñan una a una soluciones
para las áreas básicas de la actividad gerencial: habilidades gerenciales,
producción, finanzas y medidores, distribución y cadena de suministro, proyectos,
mercadeo, ventas, recursos humanos y estrategia y táctica.
En el 2008, Goldratt lanzó al mercado quizás su obra cumbre: La decisión.
Este texto presenta los principios en los que se fundamenta la TOC y expone de
manera simple y pragmática la esencia de la ciencia de la gerencia, un modelo de
pensamiento científico aplicado a las relaciones humanas.
Goldratt murió en junio de 2011. Su último aporte al desarrollo de la TOC
se produjo unas pocas semanas antes de su muerte. Goldratt planteó dos tesis
fundamentales que marcarían la dirección del desarrollo de su teoría para el futuro
cercano: En primer lugar, la restricción última de toda empresa es la atención
gerencial. Esta entendida como la habilidad que tiene un equipo de gerentes para
decidir qué puntos de la empresa intervenir con el propósito de lograr el mayor
impacto positivo posible sobre la realidad del negocio. En segundo, la TOC es la
ciencia de la gerencia. Lo que significa que es posible utilizar las creencias y los
métodos de las ciencias duras en las relaciones humanas. Es posible adoptar la
forma de pensar del científico para decidir dónde enfocar la atención gerencial.
Ambas tesis son el punto de apalancamiento central para este trabajo.
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