TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE COACALCO

JORGE ANGEL ROBLES VAZQUEZ

TEMA:FUNDAMENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

GRUPO: A711

19/Nov/2014INTRODUCCION

La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eli yahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin.Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto departida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y de all a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONESLa teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu M.Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel.Qu es TOC?La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin que son: Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones. A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls). La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORA DERESTRICCIONESTOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.Tipos de Restricciones.Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin.Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios.Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.Cmo enfocar el proceso de mejora continua?TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:1) Identificar las restricciones.Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.2) Decidir cmo explotar las restricciones.Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del mercado.- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.3) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. La subordinacin es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla identificar las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero, SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.4) Elevar las restricciones de la empresa.Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de elevar.Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:-La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.-La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas-La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin-La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

Proceso de mejora contina.TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave: Qu cambiar?, A qu cambiar?, Cmo provocar el cambio?

Aplicaciones de teora de restricciones.TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como:Finanzas: Contabilidad de ThroughputEn Operaciones: Tambor Amortiguador - Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso.La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyectoEn marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofa.

4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACINLa estrategia de operaciones.

Dicen Chase, Aquilano y Jacobs Se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables.

En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformacin de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias diferencias especficas, que luego veremos.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales dela firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una perspectiva histrica.

Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la produccin masiva de artculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimizacin de la relacin entre calidad y costo.

La clave del xito de una estrategia de operaciones, dicen los autores comentados, est en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica. La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global. La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms amplio de una estrategia empresarial global.

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia: La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing, Ingeniera y Operaciones). La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin de las instalaciones. La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la informacin necesaria para las operaciones. La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma. La comparacin sin complacencias con la competencia.

4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS.Factores restrictivos

Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un prstamo o precio de venta mayor, en base a las pautas estndar de la industria hipotecaria.En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo disponible, deuda mensual e ingresos.

Pago inicial o efectivo disponibleSi el efectivo disponible es el factor restrictivo: Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u organizacin sin fines lucrativos. Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de cerrar su hipoteca.Deuda mensualSi la deuda mensual es el factor restrictivo: Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones mensuales e incrementar el poder adquisitivo. Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mnimos para prstamos y tarjetas de crdito y no el monto de pago total. Asegrese de que no se haya incluido ningn pago de prstamos (incluyendo hipotecario) que ser pagado antes del cierre de la nueva hipoteca. Si la propiedad es su vivienda principal, asegrese de no haber incluido su alquiler mensual actual o pagos hipotecarios en la seccin de pagos mensuales.Ingreso

Si sus ingresos es el factor restrictivo: Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizar sus obligaciones e incrementar su poder adquisitivo. Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder incluir sus ingresos aceptables. Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos combinados para ambos prestatarios.

4.5 LOGSTICA DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

El profundo anlisis bibliogrfico realizado en esta investigacin estuvo encaminado a corporizar el estado del arte y la prctica sobre el objeto a tratar, las restricciones en la cadena logstica. En un primer acercamiento se conceptualiza el trmino de mejora continua as como las diferentes filosofas de mejora que estn convulsionando el medio empresarial, estas ltimas desde una visin crtica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar el porqu de un enfoque sistmico en la gestin logstica, realizando un desglose del trmino y arribando a conclusiones prcticas para los empresarios y para finalizar la Teora de las Restricciones como filosofa de gestin imprescindible en la toma de decisiones y la importancia de su aplicacin para la excelente gestin de restricciones en la cadena logstica

La Mejora Continua es una filosofa de trabajo y de vida, que apunta al desafo permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que logren la satisfaccin y el deleite de los clientes, mejores resultados para la organizacin, la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados

1.1.1 Procesos de Mejora Continua EL PMC no es ms que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienen las organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando que toda organizacin tiene al menos un nmero pequeo de limitaciones. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la produccin de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superacin de dicho personal.1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continua Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con recursos (materiales, humanos y de formacin) y plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz. Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.

1.1.3 Reingeniera de Procesos o Mejora Continua La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

1.1.4 Benchmarking un acercamiento Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo, se denomina Benchmarking o estudios de desempeo comparativo. El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a la actividad de la empresa.

Fases del Benchmarking segn Marisol Prez Campaa:Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis.

Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso interno que permite la integracin de los objetivos, es importante una sensibilizacin del personal a todos los niveles de la empresa.

Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin de estos resultados al plan operativo.

Madurez: Alcanzar la situacin de liderazgo deseado, integracin definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial.

4.6 MLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPOLos primeros tres pasos del declogo. Cada persona es consciente de que las cosas podran ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo depender de hacer ms para obtener una vida mejor. Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera ms fcil de progresar a travs del trabajo en equipo. Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida econmica, convirtindose en algo indispensable para el mejoramiento.PASO 1: Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias

Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacinEl anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta.El entendimiento de la necesidad de innovarPor ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar.Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema est o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.Qu medidores necesitamos? Debemos tomar en cuenta que cada organizacin es diferente, por lo que debern tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienesTrput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupt.

Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.

Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores:Utilidad Neta = Truput - Gastos de OperacinUtilidad NetaRetorno de la inversin = Inversin

La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restriccionesEn un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.

PASO 2. Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organizacin. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente

Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadasPersuadir a las personas que tienden a ser Abogados Del DiabloEjercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes.

PASO 3.Haga que el sistema sea estableUna vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo.

Las Grficas de control y la reduccin de la variacin Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestro control Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones:Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conformeEl Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformesAl borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico Como generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

CAPITULO DOSLA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVS DE LAS RESTRICCIONESPASO 4

Identifique la restriccin y aplique los cinco pasos de focalizacinQue los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el sistemaCinco Pasos de Focalizacin: Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso anterior

Elevar la restriccin:Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.

Por ejemplo podramos realizar las siguientes actividades:La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin. La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento

4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES. El proceso de elaboracin de embutidos es bastante largo. Nos parece importante apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso de elaboracin. Ello permite: Controlar el desarrollo del proceso Acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir Cambiar tcnicas o corregir defectos con informaciones precisas Asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con proveedores Tener pruebas delante de su cliente.

Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboracin de embutidos, un plan de control de la produccin de embutidos puede ser organizado en tres partes: La primera parte permite registrar las informaciones a propsito de las recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos. La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso de elaboracin del salchichn. La tercera parte permite realizar anlisis ms detallados y guardar pruebas hasta que no quedan productos del lote en el mercado.

Recepcin de las materias primasVarios tipos de materias primas entran en la composicin de embutidos. Todos los tipos no se decepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima individualmente. Para ello, puede seguirse el mtodo siguiente : Al momento de la recepcin cada lote de productos debe ser perfectamente identificado, eso implica la formacin de grupos de productos que tienen estrictamente las mismas caractersticas. As, es posible dar a cada lote un nmero de registro nico que permite localizar el lote sin equivocarse. Cada empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega en cada lote una etiqueta con este nmero de registro.Ejemplo de nomenclatura: Cdigo producto_Cdigo proveedor_Ao y da de recepcin_Numero de orden (Paleta_Embutidos SA_02237_1, etc.) Elaborar una ficha de informacin para cada lote. Esta ficha tiene el mismo nmero que el lote y sirve para registrar informaciones ms detallados

4.8 PRINCIPALES EN EL SISTEMA DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA)Es la herramienta ms conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se remonta a la analoga utilizada en el libro La Meta para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadsticas. La analoga era una descripcin de una excursin de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo ms lento que dicta la velocidad para los dems, el amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del ms lento. El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un mtodo que establece los medios para la sincronizacin de un proceso de fabricacin de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz

Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR) En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados tambores, ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado tambor-amortiguador-cuerda que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la produccin total de la compaa. La restriccin se la asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual toda la organizacin se sincroniza. El amortiguador en DBR es un mecanismo de proteccin. El Dr. Goldratt reconoce que si un recurso de capacidad restringida determina el mejor trput que se espera en una organizacin, la capacidad de este recurso no debe ser desperdiciada. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella protegindolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo, mas no de producto. En vez de planificar para mantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella est planificado para empezar su trabajo.

La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicacin que se extiende entre el recurso de capacidad restringida y la liberacin inicial de material en el proceso productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberacin de material. Normalmente se planifica la liberacin del material al ritmo del recurso de capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso. Mientras ms elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de produccin, ms largo es el tiempo de espera y es mayor la confusin del personal de produccin, quien desconoce u olvida cules son las prioridades.

Conceptos bsicos de DBREl tambor constituye realmente la planificacin de la produccin, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al decidir qu producir y cmo el recurso de capacidad restringida va a manejar la carga. El "cmo" se expresa en la forma de un plan maestro de produccin. El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan de produccin de quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo programado El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegu al recurso de capacidad restringida antes de que sea trabajado dentro de un perodo de tiempo. La cuerda determina un calendario para la liberacin de material en el proceso de produccin que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege el CCR de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberacin anticipada de material est permitida.Conclusin:

Bibliografa:La Meta, Eli Goldratt para Operaciones - ISBN 968-6635-34-3, Ediciones Castillo El Sndrome del Pajar, de Eli Goldratt para Finanzas - ISBN 968-6635-30-0, Ediciones Castillo Cadena Crtica, Eli Goldratt para Proyectos - ISBN 970-20-0118-8, Ediciones Castillo No fue la suerte, Eli Goldratt para Distribucin, Marketing, Ventas, Habilidades Gerenciales y Estrategia - ISBN 968-7415-07-X, Ediciones Castillo