REINGENIERIA

INTRODUCCION

Tambin llamada Reingeniera de Procesos o BPR (Business Process Reeingeniering), pretende aportar soluciones que permitan combatir, los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

El proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante: Estamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?

Por esto el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logrando eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso, tambin implica el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor al consumidor.

La Definicin mas aceptada es la siguiente:

La Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Hammer y Champy son los responsables de dar difusin global al concepto al publicar su libro en 1993 titulado Reingeniera de empresas

Hammer explica que la esencia del concepto reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.Existen otros autores los cuales aportan modificaciones al concepto, ejemplos:

Heizer y Render:

Una Reingeniera efectiva del proceso se fundamenta en la reexaminacin del proceso actual y sus objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su realizacin (2001)

Tobn:

Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeo, tomando como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, buscando las mejoras de los procesos relacionados con el cliente para que le agreguen valor real(2009)Manganelli expone que en su forma ms sencilla La reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocioEn conclusin, la optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, como: incremento de la rentabilidad, incremento de los ingresos y rendimiento sobre la inversin.REINGENIERA DE PROCESOS

El desarrollo de un sistema conlleva su nacimiento, su conformacin, su crecimiento, suplenitud y su decadencia, estas etapas permiten que un sistema que originalmente satisfaca una necesidad humana, en la actualidad no cumpla con las expectativas actuales del nuevo grupo de consumidores, por lo que se tiene que se tienen dos opciones, a primera es la mejora del procesos hasta llevarlo a la excelencia, sin embargo las necesidades del consumidor final no sern satisfechas en su totalidad, por lo que existe la necesidad de crear un proceso completamente partiendo de la redefinicin del lo que se quiere satisfacer y del como se pretende realizar, por lo que los procesos de reingeniera de procesos son una herramienta de creacin de productos inovadores o completamente nuevos.

La reingeniera de procesos es un hecho Fundamental ya que requiere que nos preguntemos Porque hacemos lo que hacemos? y con llon ello rresponde si lo que hacemos esta bien o si se puede mejorar, es Radical porque permite inventar nuevas formas de trabajo, encaminadas a la obtencin de mayores resultados, es un proceso Drstico porque permite saltos gigantes en el rendimiento del Proceso con la finalidad de obtener un producto con el mayor valor para el cliente y que ste dispuesto a pagar por el.

En la reingeniera de procesos se tiene que crear una visin hacia el futuro de los nuevos procesos, que permita desarrollar un plan concatenado entre las tecnologas que se pueden implementar o utilizar para la mejora del proceso, bajo una estructura especfica dirigida para responder a la necesidad de donde queremos llegar con el proceso que se esta diseando.

VENTAJAS Y BENEFICIOS

La importancia de la reingeniera se establece en que es una metodologa vanguardista totalmente, cuyo principal objetivo es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella, fundamentada en reestructurar las organizaciones.

Permite a la organizacin brindar un mejor nivel de competitividad, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional y finalmente mejorar las ventas y la imagen de la empresa.VENTAJAS

Una gran orientacin de las empresas hacia los clientes (internos y externos).

Redisea de una manera fundamental los procesos en la organizacin para una mejor productividad y los tiempos de ciclo.

Reorganizacin de la estructura organizativa, la cual tpicamente rompe la jerarqua funcional y la sustituye por equipos de procesos.

Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones.

BENEFICIOS

Varios oficios se combinan en uno: La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen en uno solo. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y repeticiones; as mismo, reducen costo indirectos de dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

Los trabajadores toman decisiones: La toma de decisiones se convierten en parte del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones, lo que repercute en menos demoras, costos indirectos ms bajas, mejor reaccin con de la clientela y ms facultades de los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus.

Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las necesidades: Esto se conoce como el fin de la estandarizacin, significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, las cuales son generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo, porque cada versin solo necesita aplicarse a las cosas para las cuales es apropiadas.

El trabajo se realiza en el sitio ms razonable: Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos indirectos.

Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repleto de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse el proceso.

COMO REPERCUTE LA REINGENIERIA EN LOS TRABAJADORES

Satisfaccin: Una gran ventaja de la reingeniera es que el trabajo se vuelve ms satisfactorio porque los trabajadores reciben un mayor sentido de realizacin en sus puestos de trabajo. Los trabajadores no slo tratan de mantener feliz al jefe o trabajar a travs de la burocracia; lo ms importante se vuelve el hecho de satisfacer las necesidades del cliente.

Crecimiento de Conocimiento: Se vuelve importante obtener un conocimiento generalizado de la totalidad proceso y no hay cosas tales como "dominio" de un trabajo, el trabajo crece con el empleado.

Solidaridad de la Compaa: Los trabajadores en un proceso rediseado pasan ms tiempo con valorar agregado en el trabajo y menos tiempo desperdiciado, sus contribuciones para el aumento de la empresa ser ms altamente compensado.

Trabajos exigentes: El trabajo se vuelve ms desafiante y difcil, se elimina el viejo modelo automatizado de tareas sencillas para gente sencilla, para dar paso a un trabajo complejos para gente inteligente.

Autoridad: Se invierten los equipos de responsabilidad, dando autoridad a los empleados para tomar decisiones y completar el proceso.

RIESGOS DE LA REINGENIERIA

No todas las empresas tendr xito mediante la aplicacin de Reingeniria de Procesos a su empresa, entre el 50% y el 70% de las organizaciones que han emprendido un esfuerzo de reingeniera no lograr los resultados espectaculares que han destinado.

La comparacin de ajedrez y la ruleta se describe la situacin de dichas empresas. "La ruleta es un esfuerzo de alto riesgo, el ajedrez no es, a pesar de que un jugador puede perder al ajedrez con tanta frecuencia como en la ruleta, La ruleta es un juego puramente de una oportunidad una vez que el dinero se apuesta, los jugadores no tienen ningn control sobre el resultado; en el ajedrez, el azar no interviene en el resultado, el mejor jugador puede esperar ganar; los resultados son la prdida de la capacidad y la estrategia ".

La misma teora se puede aplicar para la Reingeniera de Procesos que significa que los resultados siempre depende de los conocimientos y la capacidad, pero no en la suerte. Esto puede ser consecuencia.

Resistencia al cambio

"Sin duda habr algo de resistencia al cambio necesario para la reingeniera, pero la clave es esperar esta resistencia y desarrollar maneras de enfrentarla, ya que los empleados estaran ms preocupados por su estado de trabajo despus de una reingeniera.

Desventajas de Reingeniera de Procesos

"La gente no se oponen inherentemente a cambiar ... pero no le gustan sorpresas. Es responsabilidad de un lder para la gente dar a conocer cules son los problemas."

"Slo la comprensin de cmo redisear no garantiza el xito. Cuando pensaba con claridad y correcta aplicacin, el proceso de reingeniera puede ser una muy buena manera de mejorar el xito de una empresa. Por desgracia, muchas empresas implementan la reingeniera como una moda, olvidndose por completo de las personas involucradas, las empresas que deseen hacer uso de reingeniera de Procesos de Negocios deben determinar la mejor estrategia y seguir adelante con los objetivos. No se tendra xito si la empresa utiliza reingeniera una y otra vez el proceso de reingeniera debe venir de arriba hacia abajo; los ejecutivos deben estar comprometidos y dispuestos a promover los cambios como un ejemplo para el resto de la compaa ".

Demandas superiores a los Trabajadores

Capacitar a los trabajadores es un paso inevitable en un proceso de reingeniera. Por lo tanto las empresas que contraten a nuevos trabajadores tienen que tener en cuenta criterios adicionales en su contratacin.

Tienen autodisciplina?

Estn motivados para hacer lo que se necesita para complacer al cliente?

Esto podra ser lo ms complicado de encontrar las personas adecuadas para un trabajo especfico. El trabajador tiene que ser una especie de "Multifuncional" que puede realizar varios trabajos.

"Para las empresas los trabajos multidimensionales y cambiantes no tienen la necesidad de la gente para llenar un hueco, porque la ranura slo ser definida en ms o menos. Las empresas necesitan gente que pueda conocer el trabajo y hacerlo, que pueden crear una ranura que se adapte a ellos. Adems , la ranura seguir cambiando. En un ambiente de flexibilidad y cambio, es claramente imposible contratar a personas que ya saben todo, y que no quieran aprender las, por lo que la educacin continua durante la vida de un puesto de trabajo se convierte en la norma en un rediseado empresa ".

REINGENIERIA EN MXICO

La reingeniera de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de hecho, a principios de la dcada de los 90's se comenzaron a emprender esfuerzos internacionales por lograr mejoras en las organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en Mxico se dieron a partir de 1995, para enfrentar la crisis, ampliar la cobertura de mercado y sobrevivir mejorando la eficiencia, minimizando costos, maximizando el valor de los productos y servicios para satisfacer a los clientes. Dentro del mbito de la consultora de empresas se sabe que las inversiones que comienzan a realizar las empresas en esta materia se centran principalmente en las tecnologas de informacin, comunicaciones, automatizacin y maquinaria y equipo, lo cual lleva a la obtencin de mejoras en el servicio a clientes, reduccin de costos de administracin, distribucin, produccin, tiempo de respuesta y calidad de productos. Estos beneficios posteriormente han requerido enfrentarse con variables importantes como la permanencia en el tiempo, tomando en cuenta las condiciones particulares de cada empresa, regin y clase de producto del que se est hablando. Este tipo de resultados son fcilmente detectados en experiencias extranjeras, mas no as en nuestro pas, ya que son pocos los casos que se conocen y contados los resultados. Por otra parte, en los noventa, Mxico sustituy drsticamente su antiguo modelo autrquico hacia uno de apertura, donde la adopcin de esquemas internacionales de mejora empresarial creci con gran vertiginosidad provocando fracasos masivos, ya que el molde no encaja en todas las regiones y se modifica dramticamente sobre la base de las condiciones a las cuales se enfrenta. No se debe olvidar que ante la llegada del modelo econmico neoliberal muchas empresas en Mxico cerraron sus operaciones o fueron vendidas, la libre competencia y la cada de fronteras comerciales ocasion que muchas organizaciones vivieran por primera vez una gran realidad, no estaban listas o preparadas para competir con otras extranjeras de su mismo tipo. Ante este panorama, la empresa mexicana se encuentra actualmente en una condicin clara de desventaja por no poseer tecnologa ni un desarrollo integral de la administracin, por lo que se ha visto forzada a adoptar una dinmica de cambio organizacional con esquemas extranjeros, a los que la mayora de las empresas mexicanas no estn acostumbradas. Se requiere el desarrollo de esquemas realistas, tanto en trminos de recursos humanos como de cultura laboral, que permitan desarrollar estrategias viables y congruentes con los objetivos de la reingeniera.

Segn un artculo publicado por el Dr. Walston de la Asociacin de Hospitales Americanos,3 la reingeniera se haba presentado como la mejora de la posicin competitiva de una organizacin, mientras que en la actualidad ha resultado con altos costos y pocos rendimientos. De hecho, muchos directores estn insatisfechos con los resultados, segn los datos revelados por Manganelli,4 en los que afirma que 4 de 5 esfuerzos de reingeniera fracasaron en 1993, y que en 1997 el 70% de los directores de las empresas que invirtieron en reingeniera afirman haberse equivocado.

Se han descrito muchos esfuerzos que fracasaron o proyectos que no alcanzaron las expectativas deseadas; sin embargo, en el caso de los hospitales los resultados son ms dramticos, ya que ha aumentado el porcentaje de decesos y otros resultados adversos como las cirugas a destiempo. Paralelamente algunas organizaciones tambin han publicado sus triunfos espectaculares en los proyectos, como es el caso de AT&T, que mejor dramticamente la autonoma financiera de su fuerza de ventas por telfono, o la Unin Carbide Co. que redujo sus costos fijos en 400 millones de dlares. Con estos dos puntos de vista deberamos tener suficiente evidencia para generar estadsticas de xito o fracaso y as evitar conductas desfavorables y apoyar las benficas. Sin embargo, y de forma irnica, no existe literatura suficiente que gue la Teora de Gestin que debiera aplicarse en los casos de xito. Esta situacin llev a la Asociacin de Hospitales Americanos a realizar su propia investigacin sobre los huecos que existen en la literatura, a travs de los hospitales que conforman la asociacin, con 205 entrevistas dirigidas. Dentro de las conclusiones obtenidas sobre la discusin inicial de la falta de material que d suficiente evidencia sobre los resultados, se infiere que no se documentan los casos porque resulta caro y consume demasiado tiempo, adems de que si los resultados que no son ptimos se conocen, las siguientes inversiones sobre proyectos de reingeniera seran ms cuidadosas y con menos capital, lo que provocara disminuciones de ingresos a la consultoras. Y finalmente, porque no existe el inters por parte de los que practican esta disciplina para aportar sus conocimientos y experiencias al conocimiento administrativo.Desafortunadamente en Mxico no se cuenta todava con una gama interesante de casos de reingeniera documentados adecuadamente, para que investigadores o autoridades en la materia puedan enriquecer a sus investigaciones con datos de anlisis reales. Adems, los pocos casos de xito que se han dado a conocer abiertamente muestran slo un panorama general del proyecto, sin dar un nfasis en particular a estrategias desarrolladas o barreras encontradas por polticas de confidencialidad. Las siguientes compaas emprendieron en Mxico en la dcada de los 90's proyectos de reingeniera, teniendo en comn la adopcin de la tecnologa como detonador del cambio:

Instituto Mexicano del Petrleo

Petrleos Mexicanos

Glaxo

Coca Cola Femsa

Conservas La Costea

EDS de Mxico

Grupo Maseca

Grupo Pecuario San Antonio

Grupo Jumex

Industrias Vincolas Pedro Domeq

Lucas (Alimentos Matre)

Cementos Apasco

Industria Nacional de Cementos

Corfuerte

Celanese Mexicana

Grupo Elektra

Integradora de Activos

Altos Hornos de Mxico

Cartones Ponderosa

Transportacin Ferroviaria Mexicana

Transportacin Martima Mexicana

Telfonos de Mxico

Fernndez Editores

El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la reingeniera encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales. Como se ha sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo 5 empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez iniciada la reingeniera Ford redefini el proceso de cuentas por pagar, que pas a ser de abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. Este es el caso de Ford, que pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.

Caso HSBC

En 1941, se fund el Banco Internacional siendo de depsito y de ahorro, en 1945 ya cotaba con una oficina matriz y 3 sucursales; para 1972 era una banca mixta, el gobierno compr el 50.25% de las acciones, al ao siguiente se crea Grupo Financiero Internacional con 128 oficinas, 10 aos despus de ser una sociedad annima se convierte en una sociedad nacional de crdito, en 1992 Grupo Prime compra el Banco Internacional con 315 sucursales, 12,000 trabajadores donde el 70% se encargaba de la parte administrativa y el 30% de los clientes; se cometan aproximadamente 240,000 errores al mes con 350,000 clientes. Para aplicar la reingeniera lo primero que hicieron fue informar al personal la metodologa (auditora de clientes, objetos y metas), variables crticas externas e internas, el uso del benchmarking y el anlisis del proceso por medio de fotos detalladas de las actividades para despus graficarlos, con lo anterior podemos identificar costos de no-calidad obvios para tener convenios de cliente-proveedor, enumerar las mejoras y aplicar una cascada de compromisos. El rediseo se aplic a la preparacin, la planeacin, el diseo y la evaluacin adaptndose a las organizaciones y a la cultura administrativa.

Caso PEMEX Gas y Petroqumica Bsica.

PEMEX Gas y Petroqumica Bsica (PGPB) es uno de los organismos subsidiarios de Petrleos Mexicanos, la empresa nacional de petrleo en Mxico. Tiene cuatro lneas de negocio principales: Produccin, Duetos (Transporte de Gas y Petroqumicos), Comercializacin de Gas Natural y de Gas Licuado, y Petroqumicos Bsicos. Se ubica en el sptimo lugar mundial dentro de las compaas procesadoras de gas, y la primera en el mismo contexto, como productora de lquidos del gas. Es asimismo, el segundo proveedor de energa primaria de Mxico. PGPB logr un tremendo xito y un significativo retorno sobre inversin al concluir su proyecto de reingeniera, utilizando a la tecnologa como detonador final del proyecto. El sistema de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) adoptado se ha convertido en la columna vertebral de PGPB, al ser utilizado por 1 de cada 4 empleados en 63 locaciones en toda la Repblica Mexicana, para generar estndares de eficiencia que les permitan enfrentar nuevas condiciones de mercado. La lnea de negocios del gas y los petroqumicos bsicos oper durante muchos aos como parte del monopolio de estado, que representaba Petrleos Mexicanos, con una clientela cautiva; prcticas de negocio tradicionales; una integracin vertical de las actividades primarias y secundarias, una limitada capacidad de oferta de servicios con sistemas de informacin desintegrados y en muchos casos insuficientes. Ante los retos y oportunidades de un mercado cambiante y la necesidad de contribuir en una forma ms slida a la generacin de valor y obtencin de utilidades, PGPB se enfrent a un mercado ms abierto, nueva competencia de productos y servicios, regulacin tarifaria del mercado energtico e incremento de la demanda de sus generadores de energa. Se busc adoptar y consolidar las mejores prcticas internacionales de negocio, y estudiar las herramientas que utilizan las principales compaas en el mundo -especialmente las petroleras y gaseras-, para ser ms competitivos, adems de satisfacer de forma integral los requerimientos de la empresa y la normatividad gubernamental, dado que PEMEX es un organismo descentralizado del gobierno mexicano. Con la reingeniera de negocios se pretendi realizar un profundo proceso de transformacin dinmica, aunque se concientiz de que los esfuerzos podran terminar en carpetas sobre un escritorio, si las nuevas ideas no se llevaban a la prctica. Por ello se tom a la tecnologa como el componente clave para posibilitar una profunda transformacin del negocio, soportar las operaciones futuras con los cambios en el mercado y revisar con profundidad los procesos. La organizacin se enfoc a fortalecer las acciones que provean valor agregado a PGPB, minimizar aquellas que no lo aportaban pero eran necesarias, y eliminar las acciones que destruan el valor. Con el fin de generar una actitud positiva con respecto a este cambio, se realiz un proyecto de comunicacin y liderazgo al que se denomin "Transformacin Integral del Negocio". En l participaron aproximadamente 80 personas de PGPB -de todas las reas, centros de trabajo, lneas de negocio y dueos de los procesos de negocio-, as como consultores de la firma Emst & Young, en el desarrollo de la implantacin. Adems, fueron capacitados ms de 3,000 usuarios. Se revisaron cerca de 800 transacciones de negocio que quedaron redefinidas en slo 300, lo que signific una reduccin de casi el 60%. Esto se logr mediante la eliminacin de duplicidades, recapturas, actividades manuales y reconciliaciones, entre otros. PGPB decidi explotar al mximo la funcionalidad del Sistema, para lograr una solucin integral que soportara una profunda transformacin del negocio. La empresa de conformidad con un estudio de benchmarking realizado por una compaa independiente, tuvo importantes reducciones en diferentes reas:

45 % en el nmero de operaciones manuales.

60% en las transacciones de ciclo de abastecimiento

40% de inventarios

45 % de los procesos en almacenes

35% del costo total de mantenimiento

10% en los tiempos de paro de plantas

De 35 a 4 das, para el cierre financiero del mes

Caso Transportacin Martima Mexicana

Con presencia en 35 pases, Transportacin Martima Mexicana (TMM) es una empresa mexicana que opera 5 vertientes de negocios: lneas (transporte multimodal de puerta a puerta); especializados (tanqueros para productos qumicos y petrleo); ferroviario (sur de Estados Unidos y norte de Mxico); terrestre (con cerca de 300 camiones) y puertos y termnales. La divisin de Puertos y Terminales, de reciente creacin y con un crecimiento muy grande, opera en el puerto de Manzanillo, el muelle de cruceros de Cozumel, la Administracin Portuaria Integral (API) de Acapulco y Martima Mexicana, para ofrecer servicios de cabotaje. TMM requera ms que un sistema de informacin; era necesaria una herramienta que integrara todos los procesos administrativos, que llevara a incrementar la eficiencia de la empresa, y permitiera el flujo y el proceso de una actividad en forma continua, sin necesidad de pasar de una arquitectura especfica a otra. Un sistema administrativo que procesara cada informacin en el lugar de origen, en vez de centralizar los procesos en un solo sitio; por lo tanto, se necesitaba de un sistema que pudiera integrarlos y que se conectara en lnea con el centro donde residen las bases de datos, y stas a su vez se complementaran entre s para crear un producto integrado. Definida la arquitectura, haba que seleccionar el sistema. TMM estudi los software que ofrecan por lo menos 5 proveedores, y conforme avanz el anlisis se dieron cuenta los ejecutivos de la empresa de cul era la mejor opcin. En menos de un ao se pusieron en marcha las aplicaciones que seleccionaron como las ms importantes: Contabilidad Financiera, Activos Fijos, Ventas y Distribucin, Compras y Manejo de Materiales, Recursos Humanos y Costos y Contribucin Marginal. Posteriormente dichas aplicaciones se comenzaron a expandir en forma horizontal (llevndolas a las empresas que integran el grupo), y en forma vertical (abriendo ms funcionalidades por cada aplicacin). Los medidores de desempeo desarrollados por TMM dieron pauta para la creacin del primer Club de Benchmarking en Mxico, del cual forman parte alrededor de 40 compaas. Hay ms de 400 medidores de desempeo; por ejemplo: el cierre contable mensual llevaba 14 das, que comparndolo con los estndares de los Estados Unidos marcaba una gran diferencia, ya que en ese pas se toman tan slo 3 4 das. Adems, se redujo la redundancia en forma significativa en los diferentes ciclos de ingresos y de egresos de la empresa. Al reducir la redundancia se evitaron muchos errores de captura que se daban con frecuencia al incorporar la informacin por diferentes usuarios.Caso CONALEPEl proyecto de aplicar al la reingeniera al CONALEP, es bueno, pero muestra una vez ms la inercia y lentitud de las instituciones pblicas para enfrentar el cambio y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicacin de esta herramienta, que en mbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la reingeniera, como qued demostrado con el caso del CONALEP, donde se tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razn que los cambios ms necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos. Las nuevas herramientas de gestin se utilizaron gradualmente, en espera de que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hbitos de trabajo en la medida en que confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstculo importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulacin del sector pblico, por lo que se busc impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no slo en el cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de mejora. Un importante aprendizaje para la institucin es que los directivos ya no son vistos como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la interaccin de intereses especficos y de visiones diferentes sobre los problemas y las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite atender desde diferentes perspectivas la problemtica de la institucin, resolver mayor cantidad de problemas y ser ms asertivos en la formulacin e implantacin de las estrategias de cambio. Con ello tambin, se contribuy a crear un ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en la comunicacin, la colaboracin y la delegacin de responsabilidades. Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseo de los procesos en la institucin: la mayor parte de la literatura recomienda redisear slo los procesos esenciales y realizar modificaciones parciales en las dems para evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralizacin del CONALEP se tuvo que trabajar simultneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las reas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa. Un ejemplo de los beneficios de la implantacin de este programa, es el Plantel Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categora de Educacin Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la institucin al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente.

A lo largo de los ltimos 15 aos empresas y gobierno han puesto su mirada en la reingeniera, lamentablemente no siempre se documentan los casos, siempre ha existido una resistencia a mostrar o dar a conocer la tcnica utilizada en la mejora de la empresa. Por lo que actualmente existen empresas consultoras que se dedican a implementar la reingeniera dentro de las organizaciones como Partners Reingeniera que es una empresa del Grupo Partners Consulting, que se dedica al mundo de la consultora de empresas en las reas de: Productividad, Calidad, Mtodos y Mejora Continua, con ms de 15 aos de experiencia en el asesoramiento y gestin integral con xito de proyectos para empresas.Como aplicar la reingeniera

Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del equipo de la direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se integra un equipo adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar. A continuacin se describen las seis etapas de la aplicacin de la Reingeniera a un proceso especifico :

ETAPA 1: Razones para mejorar.El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en funcin de tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se conceder la ms adecuada: rediseo del problema o solucin del problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.

ETAPA 2: Anlisis del proceso actual.Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un anlisis minucioso, ms bien se requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, Por que hacemos lo que estamos haciendo? Y Por que lo hacemos de esta forma?

ETAPA 3: Investigar los nuevos paradigmas.

En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cmo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca de cmo debe de ser un proceso y as generar nuevas. ( La Reingeniera, no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)

ETAPA 4: Disear el proceso.Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso, aplicando los principios bsicos de Reingeniera, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos

ETAPA 5: Construir un nuevo proceso.En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. La creacin final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros pasos:

PASO 1 -Con base en los resultado de la investigacin de los nuevos paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso bsico. PASO 2 -Usando las regla de oro y los mandamientos, disear la organizacin del proceso, flujo de trabajo y las actividades.

PASO 3 -Documentar el diseo con diagramas de flujo, grficas, procedimientos y grficas de control de procesos.

PASO 4 -Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

ETAPA 6: Puesta en practica.En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicndoles y comunicndoles las razones del cambio, convencindolos de las bondades del nuevo proceso, hacindoles participes de la puesta en prctica. La direccin de la empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniera, pues tiene que saber que los resultados de la Reingeniera se refleja en cambios de los flujos de trabajos, combinacin de etapas, modificacin de responsabilidades y eliminacin de tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.

Por ltimo agrego la siguiente expresin de Mark Weisz, consultor en sistemas de informacin quien hizo un interesante comparativo de la reingeniera de procesos con el sexo en la adolescencia y escribi as Esta en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie esta realmente hacindolo y los pocos que lo hacen, lo estn haciendo pobremente, no lo practican de manera segura y estn convencidos que la prxima vez saldr mejor interesante comparacin. 1. Davenport, T.H.; Short. J.E. The New Industrial Engineering. Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review. 1995. U.S.A.

2. Bashein, B.J., Markus, M.L. & Riley. P. Preconditions for BPR Success: and How to Prevent Failures. Information. Systems Management. 11(2), pp. 7-13 1994.

3. Walston, Stephen L. The Effects of Reengineering Fad or Competive Factor? Joumal of Healthcare Management. November/December 1999. Pags. 456-476.

4. Manganelli Raymond. It's not a Silver Bullet Journal of Business Strategy. 1993 Pg. 45.5. Gutierrez Pulido, Humberto. (1998). Calidad Total y Productividad, Mexico D.F.: Mc Grand Hill Interamericana, S.A. de C.V. como aplicar la Reingenieria, Pag. 378.

6. Hill W. L., Charles / Gareth R., Jones (1996). Administracion Estrategica, un enfoque integrado, Santa Fe de Bogota, Colombia: Mc Grand Hill Interamericana, S.A. de C.V. tercera Edicion.

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