metodologias reingenieria

1

PATRÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE BPR

Situación actual Corporación horizontal

Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 1

Modelo de la situación actual

orientado a procesos

Ingeniería reversa

Desarmar

Ingeniería hacia adelante

Rediseñar

Modelo de gestión de la situación deseada orientado a procesos

ImplantaciónGestión del cambio

técnico y social

Ingeniería Reversa: obtener un modelo de la situación

actual orientado a procesos de manera de estudiar

dicha situación en un adecuado nivel de abstracción.

Ingeniería “Hacia Adelante”: formular el modelo de la

Ingeniería Reversa e Ingeniería “Hacia Adelante”


Ingeniería Hacia Adelante : formular el modelo de la

situación optimizada y la implementación de dicho

modelo

PATRÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE BPR

Identificar los procesos

Obtener la visión.


Proceso rediseñado

Implantar el cambio

2

VALOR DE LAS METODOLOGÍAS

Página en blanco: aparente atractivo del trabajo sin

restricciones en el rediseño de los procesos de negocios.

Necesidad de una metodología: guía para encontrar un

camino


Existencia de estrategias más o menos estructuradas,

dependiendo de las características del problema.

Tendencia a estandarizar los procedimientos.

METODOLOGIA “RAPIDA RE”

Rápida Reingeniería, preocupación

por la velocidad

Autores: Manganelli y Klein

Problema habitual: los proyectos


tardan mucho tiempo

5 etapas y 54 pasos. Resumen de

pasos principales

Énfasis en aspectos de gestión

ETAPAS

Preparación: Lograr consenso ejecutivo sobre las metas y los

objetivos del negocio, justificación del proyecto de

reingeniería.

Identificación: Desarrollar un modelo del negocio orientado al

cliente Determinar procesos clientes medidas de


cliente. Determinar procesos, clientes, medidas de

rendimiento, etc.

Visión: Generar una visión capaz de lograr un avance decisivo

en las medidas de rendimiento del proceso rediseñado.

3

ETAPAS

Diseño técnico y social: Especificar las características

técnicas (normas, sistemas, etc.) y sociales (cargos, etc.)

del nuevo proceso.

Transformación: Producir las versiones piloto y de


Transformación: Producir las versiones piloto y de

producción del proceso rediseñado.

¿Estamos necesitando un proyecto de BPR? ¿Cuáles son

las características de estos proyectos?

¿Cuáles deberían ser los objetivos del proyecto?

¿Quiénes están comprometidos con el proyecto? ¿En qué

grado?

ETAPA 1: PREPARACIÓN


grado?

¿Quiénes deberían participar? ¿Qué condiciones

deberían reunir? ¿Qué perfil deberían tener?

¿Qué debemos comunicar al resto de la organización?


1. Reconocer la necesidad:

Factores que influyen: dolor, temor y ambición.

Proyecto interno y de la alta administración.

Alcance del proyecto.


2. Desarrollar consenso ejecutivo:

Proceso transfuncional: necesidad de la participación

de diversas funciones. Compromiso de los ejecutivos.

Metas. Riesgos. Costos. Equipo de BPR.

4

3. Capacitar al equipo:

Participación del consultor

Conocimientos de BPR y de metodologías

Herramientas a utilizar

4 Pl ifi l bi



4. Planificar el cambio:

Gestión del cambio. Resistencias

Cambio técnico y cambio social

Plan de comunicación: Propósito, plan del

proyecto, evaluación, etc.

PREGUNTA

¿Qué problemas suele traer la inadecuada realización

de esta etapa?

Pérdida de foco: no se incluye a todos los involucrados,

no se definen bien los objetivos, enfoque en problemas

“funcionales” etc


“funcionales”, etc.

¿Sigue siendo importante en la actualidad la ejecución

de esta etapa?

Muy importante!!!

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN

¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Quiénes

participan en cada uno, con qué recursos?

¿Cuáles son las medidas de rendimiento de

nuestros procesos? ¿Cuáles son estratégicos?


¿Cuáles son las relaciones de nuestros procesos

con los de nuestros proveedores y clientes?

¿Qué procesos deberíamos rediseñar? ¿En qué

orden? ¿Con qué criterio los elegiríamos?

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1. Modelar clientes:

Fuerza impulsora de la RP: los clientes

Determinar deseos y necesidades de los clientes

Identificar los clientes

2 Definir y medir el rendimiento:



2. Definir y medir el rendimiento:

Medidas de rendimiento orientadas al cliente,

y no de interés interno

Determinar puntos de referencia de las

medidas de rendimiento

3. Definir entidades:

Entidades permanentes y transaccionales

Estados de una entidad

Cambios de estado

4 M d l



4. Modelar procesos:

Análisis de las secuencias de cambios de

estado = proceso

Identificar insumos y resultados del proceso

Factores que causan los cambios de estado

Pedido registrado

Pedido aprobado

Pedido empacado

Pedido despachado

Despacho completo?

Nuevo pedido

Cambio de pedido

No



Pedido facturado

Pedido completo

Recibo de producción

Crédito aprobado Si

Objetivos del proceso: recoger, empacar y despachar pedidos de los clientes con rapidez y precisión

6

5. Identificar actividades

Determinar las actividades requeridas para

cada cambio de estado

Identificar actividades de “valor agregado”



6. Extender modelo del proceso

Integración con clientes y proveedores

Cadena de suministro

Oportunidad de grandes mejoras

Cambio de estado

Actividades Valor agregado

Registrado - Identificar cliente Agregar si es nuevo

- Identificar vendedor Buscar comisión

- Asignar número al pedido



g pDe registrado a aprobado

- Verificar crédito del cliente - Exigir pago por adelantado o

contra entrega si es necesario - Verificar y asignar inventario - Crear lista de recogida de

bienes - Asignar fecha de envío

*


7. Correlacionar organización

Definir las áreas que toman parte en cada

actividad

Determinar el tipo de participación de cada área

8 Correlacionar recursos


8. Correlacionar recursos

Calcular empleados y gastos en cada actividad

Estimar frecuencia de las actividades

Determinar utilización de recursos

Evaluar flujos normales y máximos

7

Areas Act

ivid

ades

1. I

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2. I

den

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3. N

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5. V

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6. F

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7. A

ctu

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rio

Ventas I I Tramitación de pedidos R R R N ar

ket.

......

......

......

......

......

R: responsable

I: aporta insumo

N: notificación

ETAPA 2: CORRELACIÓN DE ACTIVIDADES


p

Ma

Servicio al cliente Control de inventarios R R Despacho

Inve

nt.

Bodega R I Cuentas por cobrar I I Facturación

Ad

min

.

Crédito y cobranzas R ................................................................................................ ...

......

......

......

......

......

......

.....

Volumen

Actividades Fre-

cuen- cia Prom Máx.

Personal Costo

mano de obra ($)

Compras anuales

($)

Total anual ($)

Costo unit. ($)

1. Identificar clientes

Diaria 80 200 0,4 23.200 23.200 1,16

2. Identificar vendedor

Diaria 80 200 0,4 23.200 23.200 1,16

3. Numerar Diaria 80 200 0 1 5 800 10 000 15 800 0 79

ETAPA 2: CORRELACIÓN DE RECURSOS


pedidos 80 200 0,1 5.800 10.000 15.800 0,79

4. Verificar crédito Lun, Vie

80 200 0,5 39.000 15.000 54.000 2,70

5. Verificar existencias

Diaria 400 2000 1,2 80.400 80.400 0,80

6. Fechar despacho

Diaria 80 200 0,2 10.400 10.400 0,52

7. Actualizar inventario

Diaria 2300 4000 0,4 26.800 2.000 28.800 1,04

.............................................................................................................................

9. Fijar prioridades de procesos

No se puede hacer la BPR de todos los procesos

al mismo tiempo. Conflictos de todo tipo

La etapa 3 se realiza con un equipo para cada



proceso, con conocimientos sobre el mismo

Evaluar el impacto sobre las metas y prioridades

fijadas

Organizar administración de recursos

8


Criterios habituales:

• factibilidad: ¿dispongo de los recursos?

• impacto: ¿afecta las metas perseguidas?

• magnitud: ¿es un cambio significativo?


g ¿ g

• riesgo: ¿qué pasa si fracasamos?

• estado del proceso: ¿cómo funciona ahora?

¿Por qué hacemos las cosas como las realizamos en la

actualidad?

¿Qué supuestos podemos modificar?

¿Cómo ejecutan este proceso las empresas líderes?

¿Qué podemos aprender?

ETAPA 3: VISIÓN


¿Qué podemos aprender?

¿Cómo podemos alcanzar nuestras metas?

¿Cómo podemos mejorar la interfaz con clientes y

proveedores?

¿Cómo es nuestro proceso rediseñado?

EQUIPO DE REINGENIERIA

Etapa 2: Un equipo de proyecto para toda la empresa.

Etapas 3, 4 y 5: Un equipo de reingeniería para cada

proceso de negocios que se está rediseñando.

Primeras actividades de la Etapa 3: necesidad de


revisar y tomar conocimiento del análisis efectuado por

el equipo previo sobre el proyecto que se está

rediseñando.

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1. Entender la estructura del proceso

2. Entender el flujo del proceso

3. Identificar actividades de valor agregado

4. Referenciar el rendimiento. Benchmarking

ETAPA 3: VISIÓN


5. Determinar los impulsores del rendimiento

Fuentes de problemas y errores

Disfunciones e incongruencias

Fragmentación de actividades

Lagunas de información y demoras

6. Evaluar oportunidades

Evaluar alternativas de cambio, dificultades,

riesgos, etc.

Estimar costos y beneficios

ETAPA 3: VISIÓN


y

Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Costos Apoyo Riesgos

Excepción de verificación de crédito

Aceptar todos los pedidos hasta un límite

Baja Reducir demoras

Establecer y mantener límites

Operaciones: alto Finanzas: bajo

Rápido cambio de la capacidad de crédito

Mejorar previsión de reposición de pedidos

Pedidos de reposición a nivel de tiendas

Moderada Mejor servicio, menores stocks

Modelo de pronósticos. Captación de pedidos

Operaciones: alto Clientes: ?

Si se fracasa el problema es visible para los

6. Evaluar oportunidades


p p pclientes

Tercerizar distribución

Los paquetes son enviados por una transportadora

Alta Menor tiempo de envío, seguimiento de envíos

Sistema de seguimiento. Contrato empresa de transporte

Operaciones: alto Distribución: bajo Gerencia: ?

Pérdida de control. Se pierde interacción con clientes. Atención de reclamos

.......... .......... ........ ......... ......... ......... .........

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7. Ideal EXTERNO: interfaz con proveedores y clientes

8. Ideal INTERNO: Actividades internas del proceso

9. Integrar visiones: Producir la visión más eficaz

10. Definir subvisiones: Definir etapas entre la situación

ETAPA 3: VISIÓN


actual y la visión integrada

ETAPA 3: VISIÓN

¿Es buena la visión obtenida?

MEDIDAS DE RENDIMIENTO


ETAPA 4A: DISEÑO TÉCNICO

¿Qué recursos técnicos y tecnologías se

utilizarán en el proceso rediseñado?

¿Cómo se organizarán, articularán y

relacionarán los recursos técnicos


siguiendo la visión del proceso rediseñado?

¿Cómo interactuarán los recursos técnicos

y los elementos sociales y organizacionales

en el proceso rediseñado?

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¿Qué RRHH se requerirán en el proceso rediseñado?

¿Cómo serán los puestos de trabajo en el proceso

rediseñado? ¿Cómo serán remunerados?

¿Cómo se realizará la capacitación en los nuevos puestos?

ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL


¿Cómo se compatibilizarán las partes técnica y social?

¿Quiénes serán los responsables de las tareas?

¿Cómo se llevará adelante el programa de cambio?

¿Cómo será nuestra nueva organización?

1. Facultar al personal que tiene contacto con el

cliente (Especialización vertical)

2. Identificar características de cargos actuales:

conocimientos, destrezas y orientación.

(Especialización horizontal y capacitación)



(Especialización horizontal y capacitación)

3. Definir cargos y equipos: Nuevos cargos.

Énfasis en los trabajadores y equipos de caso

(Especialización horizontal)

Destrezas Conocimientos Orientación

Cargos redefinidos Rel

ac. i

nte

rper

son

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Man

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de P

C

Ate

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De

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Con

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Fac

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ació

n

......

......

......

......A: alto

M: moderadoB: bajo



Cargos redefinidos Director de pedidos A A A M M B M M A M

Oficial de pedidos

Gerente de créditos B B A M B A M

Supervisor de inventarios

Oficial de bodega

Empleado de bodega B A A B B ......

......

......

......

...

..............................................................................................

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4. Definir necesidades de destrezas y personal

Identificar nivel de destreza, área de

conocimientos y orientación requeridos para

cada cargo nuevo



Determinar la norma de trabajo: volumen de

trabajo promedio de una persona

Analizar carga normal y máxima de trabajo

Determinar número de puestos de trabajo

Mecanismos a utilizar frente a variaciones

5. Especificar la estructura gerencial

Dueño del proceso

Estructuras más planas

Equipos autónomos



6. Rediseñar fronteras organizacionales

7. Especificar cambios de cargos

Transición de cargos viejos a nuevos

8. Diseñar planes de carrera

9. Definir la organización de transición

Analizar subvisiones y congruencia con diseño técnico

10. Diseñar programa de gestión del cambio

Prever el efecto de los cambios. Evaluar intereses



11. Diseñar incentivos

Motivación. Compromiso de la gente

12. Planificar la implementación

Planes preliminares

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¿Cómo debemos seguir la marcha del

proyecto?

¿Cómo se resolverán los imprevistos?

¿Qué cuidados hay que tener para

ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN


¿Qué cuidados hay que tener para

evitar inconvenientes?

¿Cómo compatibilizar el proyecto de

reingeniería con la mejora continua?

BPR ORIENTADA A OBJETOS

“Revertir” el negocio existente

Generar la visión

“


Autor: I. Jacobson y colaboradores, 1994

“Hacer la ingeniería” del nuevo negocio

Instalar el nuevo

negocio

Directiva para hacer la BPR

La organización rediseñada

MODELO DE CASOS DE USO

Un caso de uso es una secuencia de transacciones en un

sistema cuya objetivo es producir un resultado de valor

medible para un actor individual del sistema.

R t t


Restaurant

Sistema

Cliente Proveedor

Actor Actor

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EJEMPLOS DE CASOS DE USO

Servir almuerzo


ClienteProveedorServir cena

Comprar insumos

DIAGRAMA DE INTERACCIÓN

Maitre

Encarg. Guarda-

rropa

Esquema de sillas Mozo OrdenFrontera

Cliente entra

Se busca lugar

Pedir al cliente d j l

EntraEncontrar mesa


deje la ropa

Cliente deja ropa

Mostrar mesa

Notificar al mozo

Registrar orden

Cliente ordena

Nuevo cliente

Nueva

orden

MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS


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ERRORES Y DIFICULTADES AL APLICAR BPR

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en procesos. Visión estrecha del

problema. Limitar la definición del problema

Conformarse con resultados de poca importancia.


Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

Mantener las fronteras en vez de romperlas

Dejar que las actitudes corporativas impidan el

proyecto

Escatimar recursos

Liderazgo sin conocimientos sobre Reingeniería

Disipar la energía en un gran número de proyectos

Tratar de hacer la BPR sin volver a alguien desdichado

D h t á d t i t i

ERRORES Y DIFICULTADES AL APLICAR BPR


Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo

Falta de claridad en las definiciones y objetivos

Tecnocentrismo

CAMBIO DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL

CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN

TAYLORIANA

ORGANIZACIÓN

REDISEÑADA

Estructura Jerárquica Red Integrada

Contexto Interno Externo


Recursos Capital Informac./conocimiento

Escenario Estático/estable Dinámico/cambiante

Conducción Cadena de mandos Autogestión

Fuerza impulsora Control Delegación para hacer

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CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN

TAYLORIANA ORGANIZACIÓN

REDISEÑADA

Motivación Satisfacción del

jefe

Satisfacción del cliente.

Resultados/objetivosConocimiento Específico Competencias

CAMBIO DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL


Conocimiento Específico Competencias múltiples

Compensación Posición jerárquica

Performance/ resultados

Evolución Antigüedad Aptitud Relaciones humanas Competitivas Cooperativas -

Equipo Estilo de gestión Jefe Líder

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