reingenieria [2]

Nuevas Tendencias Administrativas ReingenieriaDireccin General de Recursos Humanos.Preparado para :

Reingeniera de procesos. y mejora del desempeo.

PresentaLic. Jaime G. Snchez Carrillo.

*1ra Reunin Nacional de Ciencias Empresariales

AgendaDefinicin.Objetivos.Alcance.Riesgos.Modelos de Reingeniera.Metodologa, uso y aplicacin.Rediseo de Procesos.Valor Agregado.Rediseo del Trabajo.Porque surgi la Reingeniera de Procesos.Nuevos factores.Comprensin.

Continua.


Agenda13. Herramientas de aplicacin.14. Procesos y simplificacin.15. Herramientas auxiliares.16. Conclusiones.17. Proyecto de Reingeniera.-(deteccin de necesidades de capacitacin).18. Bibliografa.


Reinventarte a ti mismoTal vez sea tiempo de...antes de que sea muy tarde


1. Definicin.Reingeniera de Procesos :

Es el planteamiento fundamental y un rediseo radical de los procesos de negocios, a fin de lograr mejoras espectaculares de desempeo que hoy en da resultan criticas y obsoletas en rendimiento y competitividad, (como costos fijos y variable, de calidad en servicios, y velocidad (en sentido de la rapidez y de la oportunidad).

`Es reinventar los procesos de la Empresa.

Es iniciar de O . Para revolucionar los procesos de la Organizacin.


2. Objetivos.Que es Reingeniera de Procesos (?):

Es hacer lo mismo pero de mejor forma de trabajar, + inteligentemente;

Se Orienta a los participantes hacia la satisfaccin de los consumidores-[el Cliente ] y a la optimizacin de los procesos.

Modificar la conducta y actitudes de las personas con el fin de lograr un clima Organizacional mas participativo con cambios positivos y proactivos en el desempeo individual.

Conocer como se dividen las responsabilidades de la organizacin, el diseo de sus Sistemas, la motivacin a los empleados y sus resultados.

Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados que se obtienen cuando los sistemas son diseados con el compromiso, participacin, e involucramiento total del personal.

Crear un compromiso de trabajo en equipo para la satisfaccin del cliente con la eficiente implicacin de los sistemas establecidos para este fin.

con mejor comunicacin dimensional en tiempo, calidad y costo.


Que es Reingeniera de Procesos (?):

+ Metodologa cuyo enfoque debe ser el cambio de las relaciones ent re los elementos o partes que conforman un proceso productivo para alcanzar una transformacin radical en los indicadores de desempeo. + Es hacer lo mismo pero de mejor forma, trabajar inteligentemente;

+ Es redisear los procesos de manera que no estn fragmentados ni incomunicados. + 2. Objetivos.


3. - Alcance.La Reingeniera de Procesos (?): Abarca tres diferentes enfoques administrativos hacia el cambio :

Mejora : . Actitudes y competencias.

Rediseo de procesos : Cambio radical con Valor Agregado. .

Reingeniera de Procesos: Replanteamiento de lo fundamental..`


4. Riesgos.Con la Reingeniera de Procesos (?):

La estructura tradicional (costumbre y hbitos) que impide resultados Innovadores, (ceguera de taller).

No identificar con oportunidad los conflictos internos que inhiban la instrumentacin interfuncional.

No establecer quien es el LEADER, (titular de los procesos).

No auspiciar el proceso en forma directa con los ejecutivos.

No saber manejar las dificultades y costos resultantes que superen a los resultados presupuestados. (manejo de contingencias).Seleccin de procesos errneos: Para que su impacto sea exitoso debern de tratarse de procesos centrales.


5. Modelos de Reingeniera.Modelo de Reingeniera Rpida (RE):

Preparacin del estudio. Identificacin de reas de oportunidad. Visin y alcance.Diseo Tcnico.- aplicacin de herramientas.Diseo Social.- Recursos Humanos.Transformacin.- cambios, simplificacin, valor agregado.

Notas:Enfocado a realizar una reingeniera en el menor tiempo posible (ejemplo 6 meses) al definir claramente la Visin del proceso, lo prepara y redefine).

Es un buen modelo, aunque requiere de un total involucramiento de los Lideres de la organizacin(si no se da; se llega al fracaso.

Modelos clsicos :(continua) :


5.1. Modelo Americano.Sus pasos : 1.- Revisin en lo fundamental.- Posicionamiento.(Que y porque?).2.- Rediseo radical.- cambio en los procesos.(!Reinventar el negocio!).3.- Mejoras espectaculares.- Valor Agregado.(resultaos contundentes!).4.- Rendimiento, costos, servicios.- Indicadores de Productividad.5.- Alianzas estratgicas.- convenios y Outsourcing.

Notas:Enfocado a encontrar mejoras espectaculares, aunque descuida el factor Humano,que juega un papel clave en las organizaciones Mexicanas.

Es bueno pero muy exigente ya que permite un posicionamiento de la Organizacin con estndares de Clase Mundial.


5.2. Modelo Ingles. Sus pasos :

1.- Descubrimiento: Plan estratgico en busca del dominio.2.- Redisear.- Detalle del proceso.(participacin de la Gente)3.- Realizacin .- Puesta en marcha.(involucramiento del Personal).Notas:Al enfocarse en el factor Humano es un modelo apropiado y adaptable en las organizaciones Mexicanas.Uno de sus puntos dbiles a diferencia del modelo Americano es que cuestiona la implantacin.


5.3. Modelo Japons. (con enfoque al Mercado). 1.- Identificacin de Sus Pasos : 0portunidades. [como localizar grietas y reas de mejora]2.- Desarrollo de estrategias.3.- Diseo de estrategias para la operacin .4.- Conservacin y crecimiento del mercado.No se identifica como un modelo nato de Reingeniera, ya que en la cultura Japonesa es difcil que acepte este concepto como en Occidente.Su principal aportacin es que se enfoca a un determinado nicho de Mercado, donde existen posibilidades de penetrar y hacer negocio .- Business are Business .


6. Metodologa.Mejora de Procesos :

Intervienen todos los integrantes de la Organizacin y se orientan hacia los consumidores y a los Procesos

La mejora continua de los procesos cumplira una funcin integral en el xito de los dems mtodos y procedimientos.

Satisfaccin del cliente Interno y externo de la Organizacin.

Dar un Valor agregado al trabajo. > productividad.


7.- Rediseo de Procesos.

Se concentra en los procesos mas importantes que rebasan los limites funcionales.

Fundamentalmente se orienta hacia el cliente y de manera continua se plantea la pregunta:

EN VERDAD ES NECESARIO HACER ESTO....?

! Se debe aplicar la actitud interrogante....!


8. El Valor Agregado .El xito del Negocio a travs de un compromiso a la - Excelente satisfaccin del Cliente. Mediante la mejora de la Calidad: Productividad + Competitividad + Rentabilidad = a Eliminacin de costos y desperdicio = + Utilidades.

Sabidura: para manejar la incertidumbre del cambio y del tiempo. `


9. Rediseo del trabajo.(Especifico).Es el proceso de cambiar la actitud del personal; por el como Si ! la manera de ejecutar una serie de actividades, con objeto de mejorar la productividad y Calidad.

Crear responsabilidades compartidas y proporcionar mejores oportunidades y puestos de trabajo para las personas.

La caracterstica ms singular de este proceso es que en vez de involucrar exclusivamente a expertos o ejecutivos de alto nivel, estimula que los empleados de todos los niveles y funciones - participen en el proceso para recomendar cambios en el diseo de sus actividades.

De esta manera se obtiene mas informacin, se cuenta con la participacin de los que estn involucrados en la accin.

Se promueve un compromiso mas efectivo de todos .(continua......)


9. Rediseo del trabajo.Conceptos Clave.Conceptos clave:

* Todos los miembros de la organizacin tienen que estar involucrados y comprometidos para asegurar resultados ptimos. * Establecer y observar las especificaciones criticas para lograr el xito; * Cada empleado ayuda a redisear su propio trabajo. * Se redisean sistemas completos, no tareas de individuales.. * Rediseos diferentes igual a resultados iguales, (existen muchas -- maneras de llegar a un mismo fin y estandarizar procesos). * Minimizar Especificaciones criticas.- el numero de elementos de rediseo necesarios para entrar en produccin, con el mnimo. * Desarrollo de habilidades y de creatividad sin limites. * Centrarse en el futuro potencial, especialmente en las exigencias del cliente. * El Objetivo desarrollar un sistema capaz de proporcionar aprendizaje y mejora- continua, no es un rediseo ni reestructura [no es maquillaje]. Resultados contundentes e impactantes . [Productividad, Eficiencia, menores costos, minimizar desperdicio y tiempos, simplificacin del trabajo, Creacin de valor etc.]


10. Porque surgi la Reingenieria de Procesos ? Cuestiona las practicas y la conducta Tradicionales de la direccin ?

Rompe Paradigmas y costumbres.- hbitos y rutinas! Nuevo enfoque en el Servicio al Cliente, . y en los procesos de negocios; estimula - el pensamiento central!


11. Nuevos factores.Recursos de mayor y mejor capacidad, conocimientos y habilidades de la fuerza laboral.

Unin de fuerzas entre pensadores y realizadores.- [ejecutores].Enfoque en el servicio y satisfaccin: Proveedor-- Cliente interno y externo.

Empowerment.- [facultar al personal para que tome decisiones].Planeacin Estratgica.-[desarrollo de Misin, visin, valores y estrategias hacia el futuro].

Outsourcing.-[descentralizar las funciones que no generen ni agregan valor].Desarrollo del Liderazgo [ Leader Ship].

Cultura de la Calidad [con sistemas de calidad y de mejora continua].

Auxiliarse c/ las 7 herramientas adminiativas(5-S+1) y Hoshin Kanri).

Aplicar Tecnologas de la Informacin [T.I. / Internet ).- manejo de- informacin en tiempo virtual Vs. Real; b2b.; c2c.; b2c., etc.].

Rearquitectura.- proceso para redisear y alineamiento con todos elementos que afectan el desempeo presente y futuro de la Organizacin.


12.Comprensin.Cambio de Cultura organizacional. La Organizacin tradicional esta estructurada por funciones, de tal forma que se obstaculizan y con frecuencia se ocultan los procesos fundamentales que impulsan el desempeo y satisfaccin de los clientes.

En ocasiones quienes participan en reas funcionales a veces concentran su aportacin al proceso y no a los verdaderos objetivos de la organizacin.

Se debe cambiar y enfocar para generar y entregar bienes y Servicios que complazcan a los Clientes internos y externos, en forma satisfactoria, en tiempo y con calidad total.

! Aplicar actitud interrogante !

|Que? porque? como?, cuando?, donde?, quien?


13. Herramientas de aplicacin.Definicin de Sistema.

Serie de elementos relacionados entre si, que tienen Objetivo bien definido y concreto.Es un plan para realizar el trabajo en forma efectiva y eficiente.

Como identificar un sistema:Debe tener un Objetivo.- un inicio definido, un proceso y un final claros.Puede incluir subsistemas.- conectores con otros sistemas o procesos.

Elementos que incluye: * Fsico.-(papel,formas,equipo,materiales,instalaciones, etc.). * Informacin.- (reportes,indicadores, graficas, mtodos, Polticas y Procedimientos, diagramas, histogramas etc.). * Humano.-Quien hace...;realizacin..(que) relaciones..(cuando y como).

(continua....)


13. Herramientas de aplicacin.. Procedimientos:

Reflejo escrito del sistema, que explica a las personas, paso a paso, la manera de realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva y controlada.

Creatividad:Proceso por el cual el individuo descubre leyes cientficas, desarrolla Arte, inventa maquinas, produce trabajo intelectual y fsico, en beneficio del bienestar de la Humanidad.

Acto de generar y producir informacin, datos bienes y productos y probar que son objetivamente ciertos.

Capacidad para generar nueva inteligencia y obtenerla para beneficio de otros.

Inteligencia:Es la capacidad de predecir y controlar el medio ambiente fsico, biolgico, Cientfico y psicosocial.

tica:Conjunto de Valores y principios; objetivos; de verdades, practica del bien y servicio comn.

(continua)


13. Herramientas de aplicacin.Desarrollo de Valores:

Valores Empresariales [aplicar Administracin y Planeacin Estratgica].

El cliente, el producto, el servicio a la comunidad, la naturaleza;

Rendir siempre el mas alto grado de competencia.

Tomar la iniciativa y Tomar riesgos.

Adaptarse al cambio.

Tomar decisiones.- [en beneficio comn] .

Trabajar en cooperacin, como Equipo.

Actuar y ser abiertos, especialmente en cuanto al manejo de informacin; a la- transmisin de noticias sobre problemas actuales y consecuencias futuras.

Confiar y ser dignos de confianza (base de la tica).

Respetar a los dems (clientes, Proveedores, y colegas),incluye el respeto propio.

Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad.

Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo al rendimiento, actitud y actuacin [cdigo de tica y leyes].


14. Procesos y simplificacin.Proceso primario.- Es una serie de acciones sistemticas que cruzan de manera horizontal diversas reas de la empresa y que, por lo tanto son intrnsicamente multifuncionales.

Proceso de apoyo.- Conjunto de acciones sistemticas que se realizan dentro de una sola unidad funcional de la Organizacin.

Simplificar.- Eliminar tareas y actividades innecesarias que ! No dan valor agregado a la tarea !, ni cumple los deseos y expectativas del cliente.

Debemos identificar que es lo importante, por eso se debe reconocer y eliminar lo que destruye Valor en el proceso como:. (cuellos de botella, almacenajes innecesarios, archivos y demoras injustificadas e improductivas.

El Valor lo define el cliente (interno y externo); as como otros factores (empleados, propietarios, inversionistas y autoridades).

Aplicar Actitud Interrogante: examinar el trazado del proceso? Podemos acortarlo..?

! eliminar dualidades, demoras y repeticiones! Combinar operaciones! mejorar el manejo, automatizarlo o robotizarlo !


15. Herramientas Auxiliares.

A).- Diagramas de Proceso: a) de recorrido y de multicolumna. [simbologa OTIDA]. b) de Operacin.(simbologa OTIDA]. c) de Distribucin y flujo.-[simbologa de C.N.P] d) de Lgica y de Afinidad. .-[simbologa de C.N.P] e) de Bloque e interrelacin.-.-[simbologa de Sist. IBM.] f) de Anlisis Causa Raz (Ishikawa). g) de Anlisis de Fuerzas y Debilidades (F.O.D.A.). h) Matricial y prioridades. .-[Herramientas Japonesas] i) Procesos y/o rbol de decisines -[Herramientas Administrativas]. j) Radial. .-[Herramientas Administrativas]. K) Organigramas. L) Diseo y control de formas, registros, manejo de Sistemas de Archivo y de almacenaje, etc.


1.-De Recorrido y de multicolumna. [ simbologa OTIDA ].A).- Diagramas de Proceso: Operacin.Inspeccin.Transporte.Demora.Almacenaje O Archivo.Origen.DESCRIPCION:CLASIFICACION:Inicio del proceso.Proceso, cambio de caractersticas- Originales, modificacin, valor aadido.Manejo, traslado, llevar o traer;Cambio de direccin o de lugar.Conservacin, resguardo; proteccin;Temporal, provisional o definitivo.Retraso, retardo;Intencional o involuntario.Revisin, verificacin; comprobar;Analizar, medir, evaluar.Improductivo.Improductivo.Improductivo.Improductivo.Productivo.necesario.


Diseo de procedimientos: Secuencia de operaciones, mtodos, sistemas, estandarizacin. [diagramas y descripcin del proceso o flujo de la informacin].

RESPONSABLE.Depto. De Compras.Control y registro estadstico.ACTIVIDAD - ACCION2.1. - Asigna y entrega a cada Comprador por lnea de producto, sus requisiciones.2.2.-. Registra en el sistema datos estadsticos de las Rqs. Comprador Seguidor 2.3. - Verifica que los tiempos de necesidad del Solicitante estn dentro de los tiempos de entrega para requerimientos normales o Urgentes.Comprador Seguidor.2.4.- Si se detecta diferencia entre la fecha solicitada y la propuesta por el proveedor, notifica al solicitante para obtener su aceptacin.2.5.- Solicita 3 cotizaciones con proveedores o prestadores de servicio, conforme a monto de compras, (anexo 2)2.6. - Recibe por escrito las cotizaciones, genera el cuadro comparativo, sugiere la mejor propuesta en funcin de precio, calidad, tiempos de entrega, condiciones.2.7. - Consulta Con su jefe y/o con el Usuario, las propuestas y recaba Vo.Bo, conforme a tabla de facultades para fincar Ordenes de Compra.2.8. Elabora en el Sistema, la Orden de Compra;(comp.4 a/e); anexa el cuadro comparativo y documentacin soporte (cotizaciones, catlogos dibujos etc.) 2.9.- Turna todo el expediente al Gerente de Compras.2.10.-Si el monto de la compra es superior a $100,000.00 pesos o su equivalente en dlares, obtiene la autorizacin adicional del Gerente de Administracin y Finanzas de acuerdo a poltica. Gerente de Compras.2.11. - Revisa la Documentacin en caso de estar de acuerdo lo aprueba y Autoriza.O la regresa al comprador, con observaciones.

DIAGRAMA DE FLUJO PARA NEGOCIACIONES DE M.PRIMA Y COMPONENTES CON CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES PREFERENTES. (Enero 2005)

GERENTE MATERIALES EN CADA PLANTA

GERENTE ADMINISTRACIONABASTECIMIENTO CORP

DIRECTOR DE AUTOPARTESZONA NORTE/ZONA SUR

COMITE DE NEGOCIACIONDE COMPRAS

DESARROLLO PLANANUAL DE COMPRACONSOLIDADO X PTA

PREPARAN BUSINESS PLAN DE COMPRA (5 AOS).

EXPLOSIONA POR PLATAFORMA REQUERIMIENTOS DE M. PRIMA Y COMPONENTEs.

ELABORA PAQUETES POR-PLATAFORMA/ PRODUCTOS

PROPONE A LOS GERENTESDE MATERIALES ESTRATEGIANEGOCIACION

G. DE MATERIALES Y ADMON DE ABASTECIMIENTOS-INTERCAMBIAN INFORMACION,REVISAN SUS PROPUESTAS-Y REDISEAN ESTRATEGIA DE NEGOCIACION DE COMPRAMULTI-ANUAL.(CON DIFERENTES ESCENARIOS POSIBILIDADESPROPONEN AL COMITE DE COMPRAS PLAN INTEGRAL NEGOCIACION

REVISAN Y EVALUAN EL PLAN -INTEGRAL DE NEGOCIACIONES,LO MODIFICAN Y APRUEBAN.

A NIVEL COMITE SE -REVISA,EVALUA E-IMPLEMENTA Y/O-AUTORIZAN

SE EJECUTA LA NEGOCIACION EN BASE A PLAN INTEGRAL DENEGOCIACION EJERCIENDO LAS ESTRATEGIAS Y POLITICASPARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS.

LA NEGOCIACION SE SE APEGA A PLAN

=PROCEDER A FIRMARCARTA DE INTENCIONY/O FIRMA DE CONTRATO.

SI

NO

REPORTAN AL COMITEDESVIACIONESY/O CONTINGENCIAS;-PROPONIENDO ALTERNATIVAS

COMITE EVALUA PROPUESTA DE G. MATERIALESY ABASTECIMIENTOS Y PROPONE Y/O AUTORIZANUEVAS CONDICIONES


Porque las empresas pierden competitividad.......................? Diagrama Causa Raz:Perdida de competitividad y baja productividad. Recursos Humanos:Recursos Financieros : Tecnologa y especificaciones de proceso obsoletasRecursos materiales :Pecados capitales....Carencia de Liderazgo, .Individualismo.Hacer las cosas al ah se va...?Estados Financieros extemporneosIncumplimiento en presupuestos de OperacinDeficiente flujo de caja? Baja capacitacin Recursos tecnolgicos Instalaciones inapropiadas.Corrupcin Ceguera de taller.Incultura de No Pago de nuestros compromisos.Deficiencias de mantenimientoMaquinaria y equipo.Falta de Valores DeficienteEducacin y preparacin Tcnica y Empresarial.Discapacidad para proponer y decidir.Incumplimiento en Calidad, e impuntualidad en los embarques.Insuficiente y defectuosa materia primaBajos salarios y falta de incentivos


Diagrama Radial.- ejemplo: Clasificar el desempeo Organizacional (para presentacin de resultados.PARAMETROS:


15.- B) 13 Fundamentos: 1) Empezar de O . 2) Cambios radicales,brutales y expectaculares 3) Enfocarse a Procesos y no a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. 4) Visin Holistica ( Del conocimiento) . 5) Observar todos los procesos desde una perspectiva integral, ( ver el todo y no solo las partes). 6) Los actores deben ser capaces de desempear mas de un Rol, (multifuncionales y multihabilidades) 7) Apoyarse en el principio de la incertidumbre (teora del caos). 8) La destruccin creativa es la herramienta principal . 9) No hay un modelo de Reingenieria, ni hay un plan preestablecido. 10) Lo mas importante es un cambio de mentalidad / enfoque (Metodologa abierto). 11) En la 1a parte debe realizarse de arriba hacia abajo, apoyada por el Lder de la Organizacin(requiere de apoyo y compromiso para prosperar). 12) En la 2a fase requiere un impulso en sentido inverso, convencimiento y - compromiso ( amor a la camiseta). 13) Si no estamos convencidos y comprometidos es mejor no hacer Reingeniera.


15. Herramientas Auxiliares. C).- Convergencia de Resultados: Varios oficios se combinan en uno; Los trabajadores toman decisiones (Empowerment.Facultar); Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural; Los procesos tienen mltiples versiones; El trabajo se realiza en el sitio razonable; Se reducen las verificaciones y los controles; La conciliacin se minimiza; Cambian las unidades de Trabajo, de Departamentos funcionales a equipos de Proceso;Los oficios cambian de tareas simples a Trabajos multifuncionales; El papel del trabajador cambia de controlado a facultado;

La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin; El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultados; Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. Los valores cambian de proteccionista a Productivos;Los roles de los Gerentes cambian de Supervisor a facilitador Coaching. Las estructuras organizacionales cambian de jerarquas a planas.Los ejecutivos cambian de Anotadores de tantos a Lideres.


15. Herramientas Auxiliares. . d.- Guia de Bolsillo: Nota.-No existe una metodologia rigida que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie de principios que deben responder a las necesidades de toda Organizacin.Preparacin.- Reconocer la necesidad;Desarrollar un consenso Ejecutivo.Capacitar al Equipo;Planificar el cambio;Seleccionar y capacitar al equipo de Ingeniera;Desarrollar el Documento Plan de cambio;(pacto entre la Direccin y el Equipo de Ingeniera.Comunicar el cambio a todos en la Organizacin.

Identificacin :Modular clientes (Pareto);Definir y medir rendimiento;Definir entidades;Modular procesos;Identificar actividades desde el punto de vistaDel Cliente;Entender el modelo de Proceso;Correlacionar la Organizacin y los recursos;Fijar prioridades de Procesos;Identificar los procesos medulares de la Org.Visin:Entender la estructura del proceso;Entender el flujo del proceso;Identificar actividades de Valor Agregado;Documentar las referencias de rendimiento.Determinar impulsores de rendimiento;Calcular la oportunidad;Visualizar la escena ideal Externa;Visualizar la escena ideal Interna;Integrar los escenarios;Definir subdivisiones.

Solucin de diseo Tcnico:Modular relaciones de entidades;Reexaminar relaciones de los Procesos;Instrumentar e informar;Consolidar intereses e informacin;Redefinir alternativas;Reubicar y reprogramar controles;Modularizar;Definir la implementacin.| CONTINUA ....


15. Herramientas Auxiliares. . e.- Guia de Bolsillo: Nota.-No existe una metodologia rigida que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie de principios que deben responder a las necesidades de toda Organizacin.Solucin de diseo Tcnico:(Continua)..Aplicar tecnologa;Planificar la implenetacion;Diseo del Documento Plan de Cambio;Comunicacin a todosComprometer a todos;

Solucin :Facultar contactos con el Cliente;Precisar matrices de destrezas;Definir Roles por Equipos;Determinar necesidades de destrezas/Personal;Especificar la estructura Gerencial;Redisear fronteras Gerenciales;Especificar cambios de cargos;Disear planes de desarrollo;Definir la transicin de la Organizacin;Disear programa de gestin de cambio;Elaborar Plan de Incentivos y premios;Planificar la implementacin. .Transformacin:Completar el diseo del Sistema;Ejecutar el diseo tcnico;Desarrollar planes de prueba de introduccin;Evaluar al Personal;Construir Sistemas; Definir indicadores de actuacin;Capacitar al personal;Realizar pruebas piloto del nuevo proceso;Refinanciamiento y transicin;Medicin y evaluacin de resultados.

Plan de mejora continua.


16. Conclusiones Regla de ORO :

Conservar lo critico y difcil .

Eliminar lo innecesario, lo que esta fuer del foco (objetivo). Lo que no da Valor agregado al Proceso y lo que encarezca, buscar la mejor Calidad, eficiencia y Productividad.

Clave:Actuar con inteligencia y decidir qu se conserva y qu se elimina !!La decisin slo se puede tomar conociendo a fondo y bien nuestro negocio.

Empresa Inteligente:

Es la organizacin que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento.Tiene tambin la habilidad para modificar su conducta (su manera de hacer las cosas) ; y como efecto :

Haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista .


Uno solo no puede con toda la carga!! Entender las Expectativas


17.- Reingeniera de procesos: Proyecto de Programa para deteccin de necesidades de Capacitacin y Desarrollo.El Proceso de transformacin organizacional:

(continua.)

Hoja1

Areas deSimplificacionReingeniera transformada

oportunidadtradicional.

Unidades de trabajoDepartamentos funcionalesEquipos de procesos.

Naturaleza del trabajoTareas simplesTrabajo multidimensional.

Papel del Presonal (roll)Controlando mediantefacultado mediante conocimientos

procedimientos

preparacion para el trabajoEntrenamiento ( Como).Educacion (porque, Que, y como)..

Evaluacion del desempenoBasado en actividad individualBasado en resultados de la persona

y del Equipo.

criterios para PromocionEjecucion (performance)Habilidad y perfil

Valores y PrincipiosOrientacion InternaOrientacion al Cliente.

Estructura OrganizacionalJerarquiasPlana

Funcion de los EjecutivosControladores de resultadosLideres efectivos (stewardships)

(Skorekeepers)

Hoja2

Hoja3


17.- Reingeniera de procesos: Proyecto de Programa para deteccin de necesidades de Capacitacin y Desarrollo.

a) Diagrama con el mtodo actual y tradicional;b) Diagrama con el mtodo simplificado de Reingeniera de Procesos.c) F.O.D.A.d) Mapa Estratgico [causa --efecto].

( Favor de ver diagramas anexo 1, en Excel ), por ser mas claro y comprensible) .


18. BibliografaReingeniera y Procesos Empresariales. de Sherman Bohlander/Snell.

Mtodos cuantitativos de los Negocios. de Anderson /Sweeney/Williams.

Procesos de Reingeniera, Estudios de caso del IPADE. [ Miguel A. Ochoa y Enrique Taracena F.]Reingeniera, Editorial Norma (Michael Hammer y James Champy.Reingeniera de procesos de negocios [ Henry Johansson y patrick McHug Limusa)

Mtodos y Procedimientos en el proceso de Reingeniera.-[ Humberto Gonzlez- Rubio y Erasmo Marn, C.N.P.].Quality Management, A.C. (Gua e investigacin de campo);

Hoshin Kanri .-[Ral Alvarado Herroz y Rafael Arana G.]-

Revistas Expansin (articulos sobre Reingeniera de Procesos ( junio 2001).Revistas Manufactura ( Febrero y Abril 99;Enero 03 ); en busca de la eficiencia, a travs de la Reingeniera/ booron y cuenta nueva.

Nuevas Tendencias Administrativas Reingenieria de ProcesosGracias, por su atencin y confianza.Lic. Jaime G. Snchez [email protected]

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