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REINGENIERIA

JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN

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Si los administradores quieren empresas expeditas, giles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, Porqu tantas son pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeosas con respecto a las necesidades del cliente y adems pierden dinero?

La explicacin est en cmo hacen su trabajo estas empresas y porqu lo hacen as.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 2

Las empresas con estas incongruencias no son la excepcin son la regla. Porqu? Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. La irona est en que hoy las compaas estn funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien. Los principios sobre los cuales estn organizadas se adaptaban magnficamente a las condiciones de una era anterior, pero ya no dan ms.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 3

Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de los clientes que tienen ms para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los mtodos y los principios organizacionales de la clsica corporacin. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 4

Hoy la mayor parte de las empresas, derivan su estilo de trabajo y sus races organizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres que describi ADAMS Smith en La Riqueza de las Naciones en 1776 (Principio de la Divisin del Trabajo).


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Hoy tres fuerzas por separado y en combinacin estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms en un territorio ignoto. Las tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio. Sus nombres no son nuevos, pero sus caractersticas son notablemente distintas de lo que fueron en el pasado. Los clientes asumen el mando La competencia se intensifica El cambio se vuelve constante.


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En sntesis, hoy no son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.


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Nuestro diagnstico del problema es sencillo, va al corazn de lo que una empresa hace. Descansa en la premisa de que una empresa que es mejor que otras en lo bsico de su negocio inventar productos y servicios; fabricarlos o prestarlos; venderlos; atender pedidos y servir a los clientes derrotar a la competencia en el mercado. Las empresas ganadoras saben hacer su trabajo mejor. Si las empresas quieren volver a ser ganadoras, tendrn que echar un vistazo a la manera de realizar su trabajo. As de sencillo y formidable: REDISEAR LOS PROCESOS MEDIANTE LOS CUALES SE HACE EL TRABAJO DE LA EMPRESA.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 8

El mensaje central del libro es ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la divisin del trabajo de Adam Smith, los oficios orientados a tareas estn obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno a procesos.


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Reingeniera de negocios significa empezar de Es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de la empresa y entregarle valor al cliente. Significa plantearse esta interrogante: si yo fuera a crear hoy esta empresa, sabiendo lo que hoy s y dado el actual estado de la tecnologa, Cmo resultara? Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. JOS LUIS QUEIPUL VIDALADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 10

nuevo

Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya se y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa? Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de procesosrequiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.


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Para que una empresa la adopte, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios pueden llegar a ser ms productivos. Una definicin rpida es comenzar de nuevo y tambin significa abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 12

Las

actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 13

Es la revisin o replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr o alcanzar mejoras dramticas o espectaculares dentro de mediciones o medidas crticas y contemporneas del desempeo o rendimiento, tales como:COSTOS-CALIDAD - SERVICIOS - RAPIDEZ.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 14

1. Fundamental: Hacerse las siguientes preguntas: Porqu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma?. La reingeniera determina primero qu debe hacer una empresa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN

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2. Radical: Del latn radix que significa raz. Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas; descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio NO mejorarlo o modificarlo. No efectuar cambios superficiales. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales)JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 16

3. Proceso: Es la palabra ms importante de las cuatro. Proceso de negocios: un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales o especficas son importantes como parte de un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Los cambios deben enfocarse en los procesos. En vez de pensar en tareas pensar en funcin de procesos.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 17

4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Las mejoras esperadas deben ser dramticas y no superficiales. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 18

En reingeniera decimos que para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y darles forma a las organizaciones.


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Caractersticas comunes que encontramos con frecuencia en los procesos de negocios rediseados: Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones ( o caminos). El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles La conciliacin se minimiza Un gerente de caso ofrece un slo punto de contacto. Prevalecen operaciones hibridas centralizadasdescentralizadas.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN

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Los cambios fundamentales en los procesos producen consecuencias en toda la organizacin:

Cambian las unidades de trabajo de Departamentos funcionales a equipos de proceso o caso Los Oficios cambian de tareas simples a trabajo Multidimensional El papel del Trabajador cambia de controlado a Facultado La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a Educacin.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 21

El enfoque de medidas de Desempeo y compensacin se desplaza de actividad a Resultados Cambian los criterios de Ascensos de rendimiento a habilidad. Los Valores cambian de proteccionistas a Productivos Los Gerentes cambian de supervisores a Entrenadores Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a Planas Los Ejecutivos cambian de anotadores de tantos a JOS LUIS QUEIPUL VIDAL Lderes ADMINISTRADOR PBLICOMAGISTER EN ADMINISTRACIN 22

Visualizacin de Proceso: La clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costos que este engendra, as como los plazos de cada fase. Investigacin Operativa: Es una metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema; seleccin de la estrategia de solucin; prueba de la estrategia y evaluacin; difusin de los resultados y finalmente la utilizacin de los resultados. .JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN

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Gestin del Cambio: Para efectuar el cambio se debe tener en cuenta el factor HUMANO, ya que por ser un cambio radical puede ser traumtico para los empleados de las empresas. La gestin del cambio mediante grupos piloto; sistemas de adaptacin; sistemas participativos; capacitacin; etc. se convierten en una herramienta casi imprescindible para evitar que la Reingeniera fracase por la resistencia que el factor humano presenta.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 24

Benchmarking: Consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lideres del sector, se trata de analizar las fortalezas y las debilidades de los productos lideres del mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.


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Infotecnologa: Esta herramienta es bsica para la Reingeniera de Procesos, se trata de la ms importante de todas, la mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa, dejando en segundo plano al resto de los mecanismos aqu mencionados.


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TODO LO MEDIBLE ES MEJORABLEPara efectuar reingeniera se debe cuantificar, itemizar, calificar, evaluar o medir los procesos que se quieren sustituir.


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1. Elegir el proceso a redisear. 2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso. Qu debera suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso est funcionando de manera ptima? Es este el resultado que queremos crear? Siempre que pueda, asigne nmeros reales a los objetivos. Es ms fcil organizar las acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es mejorar las ventas. 3. Relevar Situacin Actual. Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeo actual del proceso. 4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual 5. Redisear el Proceso. Una vez que se tiene la foto actual de cmo opera el proceso (situacin actual), se trata de contrastarla con la condicin requerida a fin de identificar las brechas que pudieran presentarse. Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qu las cosas se hacen de esa forma y si existe alguna forma ms efectiva de hacerlas.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN

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6. Identificar las Variables Crticas de Proceso y los Puntos de Control.

Rediseado el proceso se trata de identificar aquellos pocos vitales que son el alma del proceso y se sabe que, si estn bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.

7. Asignar Responsabilidades 8. Elegir Indicadores de Gestin 9. Escribir Procedimiento Convendr poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzar a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados. 10. Implementar y Evaluar Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el ltimo paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 das para que se junte suficiente evidencia del desempeo del proceso como para poder chequear su efectividad.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 29

Las etapas de la Reingeniera pueden ser las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la Visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (Creacin y Rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mescla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos piloto) Procesos posteriores de mejora continua.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 30

Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de papel en blanco, en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del procesoJOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 31

En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adaptarse con xito: Sensibilizacin al cambio Planificacin estratgica Automatizacin Gestin de Calidad Total Reestructuracin Organizacional Mejora Continua Valores Compartidos Perspectiva Individual Comportamiento en el lugar de trabajo JOS LUIS QUEIPUL VIDAL Resultados finales. ADMINISTRADOR PBLICOMAGISTER EN ADMINISTRACIN

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El problema de la Ford Motor A comienzos de la dcada de los ochenta: desbordaban sus gastos adm. y de gestin interna de la compaa. Depto. Ctas.x pagar: 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando PCs lograran reducir el personal en al menos un 20%. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda (ms pequea que Ford) atenda sus C.x P. a travs de slo 5 empleados.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 33

Una vez acometida la reingeniera, Ford redefini el proceso C.x P., que pas a ser Abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de C.x P., pero tambin comprende compras y recibos. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 34

La reduccin de personal, que generalmente acompaa a la Reingeniera, fue medida a principios de los aos noventa en Estados Unidos de Norteamrica, y se comprob que varias empresas que haban comenzado substanciales procedimientos de reduccin de personal obtuvieron menores beneficios y una productividad descendente; menos de la mitad de las empresas lograron sus objetivos de reduccin de gastos; menos de un tercio aumentaron la rentabilidad, y menos de una de cada cuatro aumentaron la productividad (Applebaum y Batt,1993: en Sennett, 2000: ob. cit. p.51)..JOS LUIS QUEIPUL VIDAL ADMINISTRADOR PBLICO MAGISTER EN ADMINISTRACIN 35

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REINGENIERIA, Autores: Michael Hammer y James Champy


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