Kaizen + Reingenieria

UNITEC 5 MZ 6.

3.2.1 KAIZEN (Cambio para mejorar)

3.2.2 Reingenieria

Agenda

Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos – Gerentes y trabajadores por igual.

Si algo puede ser mejorado entonces se debe de cuantificar.

•Proporciona el “momento” para el proyecto•Aporta valor muy rápido•Proporciona confianza a la organización en la mejora de procesos•Mejora la presión del equipo de proyecto por “hacer algo” (ver resultados)

Beneficios del evento kaizen

Conservaras una mentalidad abierta al cambio

Pensaras que querer es poder

No te preocupes por adelantado

Hablaras con datos, no con suposiciones

Estimularas tu creatividad resolviendo problemas

Alcanzaras la perfección solo con el tiempo

Actuarás en vez de protestar

Usarás tu ingenio antes que el dinero

Cambiarás el movimiento inútil por trabajo útil

Recordarás que siempre es posible mejorar

Los diez mandamientos kaizen

Mantenga la mente abierta al cambio

Mantenga una actitud positiva

Nunca se retire sin manifestar su desacuerdo

Genere un ambiente libre de culpas

Practique diariamente el respeto mutuo

Trate a los demás como usted quiera ser tratado

Una persona, una voz – No hay puesto ni rangos

Las preguntas tontas no existen

Entienda el proceso y ¡hagalo!

Reglas básicas del equipo kaizen

•Como estamos •Como deseamos estar

BeneficiosEconómicos yNo económicos

“Donde no hay un estándar, no puede haber kaizen”

“Rápido y tosco es mejor que lento y elegante”

Reingeniería

UNITEC 5 MZ 6.

Agenda

Que es un proceso

Es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor a los mismos.

Metas de la reingeniería

Aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos

Incrementar la calidad y una mayor velocidad de respuesta.

Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la producción de bienes como a la prestación de servicios.

Mejora continua vs reingeniería

Clientes

Procesos

Tecnología

Riesgo

Costo

Mejora continua Reingeniería

ok

Aceptan

Aceptan

Menor

Irrelevante

No cumple expectativas

Cuestionan

incremental

Mayor

Muy elevado

Reingeniería de procesos

(Business Process Reengineering) Es una revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Orientación a los procesos Ambición Infracción de reglas Uso creativo de la informática

Que no es la reingeniería

No es automatización absoluta (debe de ir acompañado de cambios en los procesos)

No es Ingeniería de software

No es reorganización de las tareas

No es división del trabajo

No es gestión de la calidad Total (TQM)

Principios de la reingeniería de procesos

1º Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.

2º La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3º El objetivo último es crear valor para el cliente.

4º Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

5º Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

6º La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.

Principios de la reingeniería de procesos

7º Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8º Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9º Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

Principios de la reingeniería de procesos

10º Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

11º La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12º La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

Características de la Reingeniería

Unificación de tareas.

Participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Realización de diferentes versiones de un mismo proceso.

El trabajo se realiza en un sitio razonable y adecuado

Se reducen las verificaciones, comprobaciones, controles.

La conciliación se minimiza.

Papel protagonista del dueño del proceso

El enfoque de la Reingeniería

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de procesos.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

La preparación para el oficio cambia: deentrenamiento a educación

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de

actividad a resultados

Cambian los valores de ascenso: de rendimiento a hábilidad

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

Los Gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Fases de implementación de la reingeniería

Fase 0: Organización del estudio

Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo. Confirmar y difundir el compromiso de la dirección con el proyecto.Identificar los condicionantes de partida: organizativos, técnicos, económicos... Constituir el máximo órgano de seguimiento y gestión: el Comité de Dirección. Elaborar el calendario de actividades. Definir el papel de los intervinientes en el proyecto. Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.

Resultados de la fase 0

Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido:

- Objetivos del estudio- Alcance- Metodología- Organización y gestión del proyecto- Plan detallado de trabajo- Anexos: * Plan de entrevistas * Relación detallada de participantes en el estudio * Comunicación del inicio del estudio * Objetivos de la comunicación * Segmentación público objetivo * Acciones a realizar * Plan de realización * Contenido de las acciones

Fase 1: diagnóstico Organizativo

Analizar la estructura organizativa y funciones del

Cliente, así como el marco normativo que le es de

aplicación.

Catalogar los servicios que proporciona,

relacionando los sistemas y herramientas de soporte.

Identificar los procesos de servicio, realizando una

primera selección para su análisis en la Fase 2 del

estudio.

Elaborar un primer diagnóstico de la situación del

Cliente.

Resultados de la fase 1

- Diagnóstico preliminar situación actual. Documento con el siguiente contenido: * Misión * Objetivos estratégicos * Estructura organizativa * Descripción puestos / funciones * Análisis FODA * Primer diagnóstico-Mapa de procesos de servicio * Identificación de los procesos * Relación de subprocesos que componen cada proceso * Primer esquema de los procesos * Clasificación de los procesos * Los procesos críticos

Fase 2: Análisis de proceso y mejora

Incorporar el diagnóstico organizativo realizado. Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones de formación. Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio. Identificar acciones de mejora y priorizar su realización. Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas. Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora. Configurar una propuesta de organización y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido.

Resultados de la fase 2

- Curso de formación. Se establecerá la formación a impartir. Se establecen como posibles temas de formación los siguientes: * Análisis de procesos * Certificación de calidad * Calidad total * Gestión de la calidad de los servicios * Evaluación de programas. Oportunidades de medida en la ejecución de los procesos de servicios- Marketing social en los programas públicos- Documentación y flujograma de los procesos actuales- Catálogo acciones de mejora- Documentación y flujograma de los procesos de futuro- Plan de acciones de mejora- Organización y dimensionamiento de los servicios

Fase 3: diagnóstico Organizativo

Elaborar programas para la implantación de las

acciones de mejora resultantes de la fase anterior.

Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación del

grado de implantación del plan.

Establecer una propuesta de bases para una

dinámica de mejora continua.

Comunicar los resultados del estudio.

Errores comunes que llevan al fracasoTratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No concentrarse en los procesos No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesosNo hacer caso de los valores y las creencias de los empleadosConformarse con resultados de poca ImportanciaAbandonar el esfuerzo antes de tiempoLimitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo BPRInsistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es reingeniería.Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arribaConfiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingenieríaEscatimar los recursos destinados a la reingenieríaEnterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativaDisipar la energía en un gran numero de proyectosTratar de rediseñar cuando al director Ié faltan solo dos años para jubilarseNo distinguir la reingeniería de otros programas de mejorarConcentrarse exclusivamente en diseñoTratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichadoDar marcha atrás cuando se encuentra resistenciaProlongar demasiado el esfuerzo