reingenieria

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5HLQJHQLHUtDXQDKHUUDPLHQWDSDUDHOWUDEDMRDGPLQLVWUDWLYRCarlos Hernndez Rodrguez*

* Doctor en Educacin con ms de 20 aos como docente a nivel superior, y con experiencia en la administracin.

RESUMEN Como resultado de la dinmica comercial en el mundo han VXUJLGR GLIHUHQWHV KHUUDPLHQWDV ORVRItDV \ HVWUDWHJLDVSDUDPHMRUDUODHFLHQFLD\FRPSHWLWLYLGDGGHODVHPSUHVDVUna de las herramientas que han hecho su aparicin es la reingeniera, la cual busca que el trabajo administrativo VHD PDV HFD] SURSRUFLRQDQGR XQ UHGLVHxR WRWDO GH ORVprocesos para brindar mejoras en la organizacin en sus costos, calidad, servicio y rapidez, todo dirigido a la satisfaccin al cliente. En el presente trabajo se pretende dar un panorama de lo que es la reingeniera, se presentan algunos de los modelos de reingeniera que se han diseado y como se encuentra nuestro pas en torno a la aplicacin de esta herramienta.

Palabras clave: reingeniera, administracin, empresas.

ABSTRACT As a result of the worlds commercial dynamics, new tools, philosophies and strategies haven risen in order to LPSURYHWKHHIFLHQF\DQGFRPSHWLWLYHQHVVRIFRPSDQLHVand enterprises. One of the most outstanding tools that have emerged is Reengineering, which seeks to make the a managing work more effective by giving a total redesign of processes to provide improvements in the organizations cost, quality, service and speed, all aimed at the clients full satisfaction. The present work intends to give an overview of what Reengineering is, it presents some models that have been designed and gives an insight on how our FRXQWU\QGVLWVHOIDURXQGWKHDSSOLFDWLRQRIWKLVWRRO

Keywords: reengineering, management, business.

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Seguramente hemos escuchado o ledo sobre la reingeniera y la aplicacin de sta en un amplio campo de actividades, podemos encontrarla en la administracin de: negocios, cultura, poltica, deportes entre otros. Las organizaciones han utilizado con gran xito a sta herramienta para optimizar el trabajo y mejorar la competitividad.

La reingeniera se ha convertido en una herramienta muy importante para el trabajo administrativo; sin embargo, su metodologa de

aplicacin sin ser conocida se descarta o bien se usa desconocindola, produciendo resultados no esperados y por lo tanto generando un especie de rechazo a esta tcnica.

La reingeniera proviene de la conjuncin de dos palabras por un lado Ingeniera, la cual tiene GLVWLQWRVVLJQLFDGRVHVODSURIHVLyQ\HOWUDEDMRque lleva a cabo del ingeniero; 2) es la aplicacin de las ciencias fsico matemticas a la invencin o mejora; 3) es el perfeccionamiento y la utilizacin de la tcnica industrial; 4) es el conjunto de los estudios que permiten determinar las orientaciones ms deseables, la mejor concepcin, las condiciones ptimas de rentabilidad y los materiales y procedimientos ms adecuados para la realizacin de un trabajo determinado; 5) es la aplicacin de la WpFQLFDIXQGDGDHQSULQFLSLRVGHFDUiFWHUFLHQWtFRpara dominar o encauzar las fuerzas de la naturaleza y por ltimo 6) es el conjunto de conocimientos y de WpFQLFDVTXHSHUPLWHQDSOLFDUHOVDEHUFLHQWtFRDODutilizacin de la materia y de las fuentes de energa, mediante invenciones o construcciones tiles para el hombre. (Morris y Brandon 1994) y por otro lado la palabra re puede indicar el replanteamiento de los procesos, su correccin y mejora. Reingeniera HQWRQFHVHV ODUHYLVLyQGHHVRVSURFHVRVDQGHhacerlos mucho ms efectivos, es hacer mas con menos recursos. (Peppard, y Rowland, 1998)

A Michael Hammer se le atribuye la creacin GHOWpUPLQRUHLQJHQLHUtD\ODGHQHFRPRHOFDPELRfundamental para llegar a la base de los problemas de la organizacin; un cambio radical que debe ocurrir para poder obtener los resultados espectaculares que la reingeniera promueve por medio del estudio de los nuevos procesos productivos que harn de la organizacin ms productiva, se pasa de una etapa de especializacin a una de generalizacin, en la cual el servicio puede ser realizado por una sola persona. (Hammer y Champy, 1994)

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Al revisar la historia de la reingeniera, sta tiene sus orgenes en los principios de la administracin, en los primeros aos del siglo XIX, no se llamaba reingeniera. El objetivo de la reingeniera es hacer de todos nuestros procesos los mejores de su clase. Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los directivos usaran los mtodos a su alcance para optimizar la productividad (se refera a la reingera de procesos) (Peppard, y Phillip, 1998).

La Reingeniera de procesos (Business Process

Reengineering BPR), toma la creencia clsica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la tecnologa no permiti a las grandes compaas disear sus procesos de una manera funcional o departamental (Hammer y Champy, 1994).

Henri Fayol tambin contribuy al origen del concepto de reingeniera, mediante la especializacin SHUPLWLy DXPHQWDU OD HFLHQFLD \ FRQGXMR HOinicio de los objetivos de la reingeniera que es el aprovechamiento ptimo de todas las fuentes de recursos posibles de la empresa. Aunque los recursos tecnolgicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. Se debe aclarar que Fayol no acu el trmino de reingeniera pero se le menciona como uno de los precursores (Peppard, y Phillip, 1998).

Una de las ideas centrales del proceso de la reingeniera es que el trabajador debe tener el poder necesario para tomar decisiones. La reingeniera de procesos fue presentada al mundo acadmico por Hammer y Champy en el ao 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente durante la dcada de los aos 80s del siglo anterior. A partir de sus aportaciones se desata una verdadera HEUHPXQGLDOHQHOPXQGRGH ORVQHJRFLRVSRU ODaplicacin de estos conceptos (Hammer y Champy, 1994).

Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en las empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son costos, calidad, servicios \ UDSLGH] RSWLPL]DU ORV XMRV GH ORV WUDEDMRV \la productividad de una organizacin (Morris y Brandon 1994). Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y

exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar y de competencia despiadada, en donde al menor error una compaa puede perder su presencia en el medio.

Por lo tanto, si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento de la empresa, es decir la direccin y rumbo que se desea ocupar, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas, de lo contrario solo traera una simulacin, ocasionando prdidas y malestar.

La reingeniera es un enfoque que analiza y PRGLFD ORV SURFHVRV EiVLFRV GH WUDEDMR HQ ODVorganizaciones. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez en las tareas, mayor cantidad en la produccin, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias (Peppard, y Rowland, 1998).

Segn Hammer y Champ (1994); Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en PHGLGDV FUtWLFDV GH UHQGLPLHQWR (Q OD GHQLFLyQanterior encontramos cuatro palabras claves:

1. Fundamental: la reingeniera determina primero qu debe hacerse y cmo debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. Radical: la base de esta palabra viene GHO ODWtQ UDGL[ TXH VLJQLFD UDt] UHGLVHxDUradicalmente es llegar hasta la raz de las FRVDV QR HIHFWXDU FDPELRV VXSHUFLDOHVsino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.

3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Esta es un concepto difcil de comprender por los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.

4. Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar

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Ciencia Administrativa 2012-2 IIESCA

saltos gigantescos en rendimiento de toda la organizacin.

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Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administracin a pensar en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto, se debe recordar que diversas reas de produccin en el mundo estaban desvastadas y otras ms estaban impregnadas de minas. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin era autocrtico. El mundo estaba arruinado, era necesario administrar de mejor manera los recursos con los que contaban los pases, en los Estados Unidos de Norteamrica se creo el programa de trabajo temporal para mexicanos que deseaban trabajar como jornaleros en esa nacin, es el punto de partida de muchos compatriotas que ya no regresaron e hicieron su vida en ese lugar (Alarcn, 1998).

(QWUHORVDxRVFRPSUHQGLGRVGHDalgunas compaas japonesas se encaminaron hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto suceda, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y UHGHQLUHOUXPERGHORVPHUFDGRVQRVHSHQVDEDen como mejorar los productos, menos en la calidad.

&RQ HO HPEDUJR GHO SHWUyOHR HQ RWUDVcompaas japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El Occidente segua empeado en la mercadotecnia. Adems Japn comenz a incursionar en los mercados de Occidente. Es importante recordar que ese pas llev a cabo un gran esfuerzo por salir de las ruinas en donde se encontraba y gracias a la decisin de su gobierno y sobre todo de su gente emergi como una gran potencia comercial, logrando el reconocimiento internacional, siguieron con su visin hacer bien las cosas o menor costo, esto los volvi sumamente competitivos (Alarcn, 1998).

Las compaas Japonesas se expandieron alrededor del mundo, llegando a controlar gran parte de los mercados internacionales, Japn fue reconocido como el pas de la calidad en sus productos, ms tarde su modelo fue copiado por

muchos pases.

Entre los aos comprendidos de 1980 a 1990, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las WpFQLFDV\ORVRItDVTXHORVMDSRQHVHVWDQKiELOPHQWHhaban utilizado por ms de 20 aos. Se establecieron alianzas y muchas corporaciones pasaron a manos de inversionistas nipones (Alarcn, 1998).

A mediados de los aos 80s del siglo pasado las empresas occidentales iniciaron la restructuracin de sus procesos, conocieron a detalle la forma de trabajar de los japoneses y decidieron que era el momento de volverse competitivos o sucumbir ante la creciente incursin en los mercados internacionales por parte de ese pas occidental, hoy en da hay sectores del comercio mundial que siguen siendo dominados por empresas niponas debido a la calidad de sus productos (Alarcn, 1998).

En nuestros das la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido tctico, mejorando sus propias operaciones. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por muchos aos, mejorando y evaluando sus procesos continuamente, MDQGRVXVPHWDV\HOFXPSOLPLHQWRGHpVWDVHVWiHQmanos de todo el personal de la empresa desde el nivel ms alto hasta el ms sencillo de los puestos de trabajo.

Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos, el mercado se volvi demandante y competitivo, empresas que no se han ajustado a una nueva forma de organizacin han atravesado por crisis complejas.

Ante la globalizacin comercial ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rpidos y radicales en el mercado, lo anterior no es una opcin se ha convertido en una necesidad que se ha traducido en ganancias o prdidas, en permanecer o cerrar. En otras palabras las empresas han reestructurado su administracin para el logro de objetivos.

Por lo anterior se ha vuelto complejo contar

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con un ciclo previsible de los negocios como ocurra aos atrs. En los mercados globales no hay nada constante ni previsible, todo puede cambiar de un da a otro. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia y Cambio, estas tres palabras no son nuevas pero sus caractersticas \ VLJQLFDGR VRQ GLIHUHQWHV GH KDFH DxRV D ODfecha, es importante reconocer que durante muchos aos no hubo grandes cambios en la forma y manera de hacer negocios, pero como se ha mencionado a lo largo de este trabajo con la globalizacin hubo un fuerte replanteamiento en los procesos de las empresas (Alarcn, 1998).

Es interesante observar lo que se mencion en el prrafo anterior, ante la llegada de la globalizacin, bsicamente las empresas alrededor el mundo han cambiado su forma de administracin, la competitividad se volvi el gran objetivo de cada organizacin.

Aos atrs en la relacin vendedor cliente, el que mandaba o pona condiciones era el vendedor y en muchas ocasiones sin previo aviso cambiaba radicalmente esas condiciones. Hoy esta situacin ha cambiado, quienes mandan o ponen condiciones son los clientes, exigen productos y servicios diseados SDUD VXV QHFHVLGDGHV SDUWLFXODUHV \ HVSHFtFDVsi el vendedor no cumple con esa exigencias, el comprador mira haca la competencia.

La segunda C corresponde a la competencia, anteriormente las organizaciones no tenan mayor complicacin por este concepto, las empresas que lanzaba al mercado un producto o servicio con aceptacin por parte del cliente y al mejor precio era la que mas venda. Ahora no slo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios, inclusive hay empresas que rompen con toda tica comercial, violando tratados comerciales, con la UPHLQWHQVLyQGHLQWURGXFLUVXSURGXFWRDXQSUHFLRbajo (Alarcn, 1998).

La otra fuerza importante es el cambio, sin PD\RUHV GHQLFLRQHV VH SXHGH DUPDU TXH ODnaturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y permanente. Los FDPELRVVHYHULFDQHQGLIHUHQWHVyUGHQHVODSUHVLyQ

competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente, el cambio en la distribucin de los productos, el cambio en el uso de los recursos, entre otros cambios.

El principal objetivo de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual, los productos y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades, si el cliente reconoce que el producto tiene las caractersticas que necesita, la empresa habr cubierto una necesidad en el mercado. La competitividad de las empresas no est en s en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, es decir, en los procesos que los generan o producen (Champy. 1996).

Por lo anterior, es importante que la administracin deje de estar orientada a cumplir las funciones y pase a tener una orientacin a los procesos. Hoy ms que nunca el gerente o dueo debe incluir en su plan de acciones el concepto de mejora continua, como objetivo para mantenerse competitivo en un mercado cambiante y que afecta la competitividad.

Como se mencion anteriormente el nuevo orden administrativo debe involucrar diferentes aspectos para el logro de sus metas, destacando lo siguiente: como primer objetivo su visin sebe estar dirigido al cliente; segundo como eje de la gestin administrativa, debe orientarse a los procesos; tercero como elemento de investigacin competitiva, debe involucrar al benchmarking; cuarto debe tomar a la informacin como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo; quinto como herramientas de trabajo, debe tener presente a las nuevas tecnologas de informacin y como sexto y ltimo factor al anlisis del valor agregado como HOHPHQWRGHGHQLFLyQGHTXpVHGHEHRQRKDFHU(Champy, 1996).

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Desde la aparicin del concepto de reingeniera, han surgido distintos modelos cada uno con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuacin se mencionan algunos de ellos y se describen brevemente sus ventajas y limitaciones.

El primer gran modelo de reingeniera es el de Michael Hammer, despus encontramos el de Daniel


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Morris, tambin existe el de Raymond L.Manganelli, el del Institute of Inductarial Engineers y el de A.W. Scheer, existen algunos otros, los anteriores fueron los primeros en aparecer, en este artculo solo de analizan algunos de ellos.

Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy

(VWRV GRV DXWRUHV KDQ HMHUFLGR JUDQ LQXHQFLD HQlas organizaciones a nivel mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniera que se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas y necesidades de los negocios ante una era ms competitiva y de mayor avance tecnolgico, no proporcionan XQDPHWRGRORJtD GHQLGD SDUD HPSUHQGHU R KDFHUproyectos. Hammer y Champy hacen mencin de la obsolescencia de los modelos organizacionales y proponen una nueva direccin de cambio radical, en vez de mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy, 1994)

Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales en la empresa pensando siempre en el Cliente, buscando la reduccin de los costos, no ofrece una metodologa HVSHFtFD VLQ HPEDUJR GHQH FXDWUR DVSHFWRVfundamentales para llevar a cabo la reingeniera: 1) la revisin fundamental, determina primero que debe hacer una compaa y luego como lo debe hacer; UHGLVHxRUDGLFDOORFXDOVLJQLFDGHVHFKDUWRGDVlas estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo; 3) mejoras HVSHFWDFXODUHVVHUHHUHDVDOWRVJLJDQWHVFRVHQHOrendimiento y no a mejoras marginales; 4) proceso, VH GHQH FRPR XQ FRQMXQWR GH DFWLYLGDGHV TXHrecibe una o ms entradas y crea un producto de valor para el cliente.

9HQWDMDVGHOPRGHOR

x Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administracin de Smith y Taylor contra los conceptos de integracin y sinergia del mundo actualx Los conceptos primarios sobre la utilizacin de

la tecnologa y lo que ahora conocemos como benchmarking

x El enfoque haca procesos, aunque no menciona las tcnicas para llevarlo a cabo y utiliza trminos UXGLPHQWDULRV SDUD OD GHQLFLyQ GHQH D XQ

proceso, pero no proporciona una metodologa SDUDLGHQWLFDUOR\RGLVHxDUOR

x 'HQHORVUROHVGHORVPLHPEURVGHOHTXLSRGHReingeniera, aunque no contempla la consultora externa

Limitaciones del modelo

x No proveen una metodologa para emprender un proyecto de Reingeniera, slo sugieren una lista de acciones a seguir.

x No proporcionan una lista de herramientas tecnolgicas para llevar a cabo la Reingeniera,

x No mencionan a la consultora externa dentro de los proyectos de Reingeniera,

x No existe una descripcin detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los trminos procesos estratgicos y de valor agregado, como iguales.

Modelo de Reingeniera de Daniel Morris y Joel Brandon

Este modelo es uno de los ms completos. Los autores muestran tanto los conceptos ms modernos relacionados con la reingeniera, como las ltimas herramientas tecnolgicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en un concepto denominado reingeniera dinmica de los negocios. En este modelo se aprecia la evolucin de la reingeniera, que tipo de cambios de pensamiento se requiere, que conceptos incorpora, el proceso lo encamina en dos vertientes una es el posicionamiento y la otra a la de aplicacin del proyecto. (Morris y Brandon, 1994)

En este modelo encontramos al posicionamiento, HOFXDOVHUHHUHDOGLPHQVLRQDPLHQWR\SUHSDUDFLyQGHO SUR\HFWR 6H GHQHQ REMHWLYRV HVWUDWHJLDVformacin de equipos de trabajo, recopilacin de datos, y se establece la accin para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser continuo.

Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniera, utilizando una metodologa tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando tcnicas y herramientas tecnolgicas que pueden utilizarse

9HQWDMDVGHOPRGHOR

x La utilizacin de tcnicas modernas para el

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mapeo de procesos, abandonando el enfoque WUDGLFLRQDOGHXMRJUDPDV

x La visualizacin del desafo del negocio en una integracin de toda la empresa, no solamente en ciertas reas

x La incorporacin del elemento humano como parte clave del xito en el proyecto

x El uso de la tecnologa como facilitadora del proyecto, no como automatizacin de la misma forma tradicional de trabajo


x No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos

x Los procesos son mejorados en vez de redisearlos

x No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de reingeniera

x No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERPS (Planeacin de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las herramientas de apoyo para los proyectos de Reingeniera

x /RV PRGHORV GH UHSUHVHQWDFLyQ JUiFD VRQmodernos, pero no los ms actuales para disear a la compaa

Modelo de reingeniera de Raymond Manganelli y Mark Klein

Este modelo proporciona una gua metodolgica completa sobre reingeniera. Explica paso a paso los detalles del modelo, resumindolo en 5 etapas y 54 tareas a seguir. Estos autores se enfocan hacia una reingeniera rpida llamada Rpida RE, que consiste en obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La duracin que persiguen los proyectos va de 6 meses a un ao, considerando que los altos ejecutivos esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)

Su metodologa va desde la preparacin del proyecto a travs del mandato de cambio en la estructura organizacional, hasta la constitucin del HTXLSR\HOSODQGHDFFLyQ/HVLJXHODLGHQWLFDFLyQdel modelo de procesos y su anlisis actual, para que en la siguiente fase se visualicen los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con el QXHYRGLVHxR(QODHWDSDGHGLVHxRVHHVSHFLFDODdimensin tcnica del proyecto del nuevo proceso en

materia de planes, controles y sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseo social en materia de personal, planes de carrera e interaccin entre elementos tcnicos y sociales.

Finalmente, en la etapa de transformacin produce versiones piloto y de puesta en marcha de los procesos rediseados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos de cambio continuo.

9HQWDMDVGHOPRGHOR

x Provee una gua detallada de la metodologa a seguir

x Proporciona una gua descriptiva de las herramientas tecnolgicas en el mercado

x Provee recomendaciones del uso de la tecnologa, de acuerdo con los roles que desempean los involucrados en el proyecto

x Realiza una comparacin de su metodologa con respecto a las dems en el mercado, enfatizando el enfoque de rpida RE hacia el tiempo, y la descripcin detallada de tareas


x 8WLOL]D XMRJUDPDV FRPR UHSUHVHQWDFLRQHV GHlos procesos, siendo stos un tcnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnolgicas HQHOPHUFDGRDFWXDO(53V\:RUNRZSDUDHOdesarrollo del proyecto

x No menciona a la administracin del cambio como soporte dentro de todo el proyecto, sino como parte de la penltima etapa en el diseo social

x No existe etapa de retroalimentacin sino de mejora continua en la ltima fase, que no HVSHFtFDODVPHGLFLRQHVGHORVUHVXOWDGRV

Modelo de August W. Scheer

Este modelo es de enfoque prctico y directo de la reingeniera, a travs del uso de la tecnologa. Presenta el concepto de ARIS siglas en ingls que VLJQLFD $5FKLWHFWXUH RI ,QWHJUDWHG 6\VWHPV HQespaol Arquitectura de Sistemas de Informacin Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a travs del Uso de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999).

El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnologa ms, moderna


para facilitar la aplicacin de la reingeniera. Comienza su enfoque explicando las fases que lleva todo proyecto de informacin tecnolgica, y cmo el uso del anlisis de datos antes de la implementacin facilita el logro de ORV REMHWLYRV ,QWURGXFH WUHV IDVHV HQWUH OD GHQLFLyQdel negocio y la implementacin tecnolgica, que son: GHQLFLyQ GH UHTXHULPLHQWRV HVSHFLFDFLRQHV GHOdiseo y descripcin de la implementacin.

Dentro de los tipos de ingeniera de procesos que maneja, se especializa adems en proyectos de reingeniera; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de referencia; benchmarking, knoowledge management, simulacin de procesos, aseguramiento de calidad y process warehouse. Utiliza SDVRV SDUD OOHYDU D FDER OD UHLQJHQLHUtD PHGLGDVpreparatorias, planeacin estratgica, estudio AS-,6 VH UHHUH D XQ WpUPLQR WpFQLFR TXH VLJQLFDcmo se hace en papel o hacerlo en papel), concepto PHWD HVSHFLFDFLRQHV GHO GLVHxR LPSOHPHQWDFLyQ \monitoreo del desempeo regular.

9HQWDMDVGHOPRGHOR

x Es compatible con las herramientas tecnolgicas en el mercado

x Utiliza un concepto total de integracin que no deja desfragmentados los procesos dentro de la organizacin

x Agrupa las vistas de informacin en un todo congruente y en parcelas individuales, donde se da respuesta al qu, cmo, cundo, quin y con qu.

x La metodologa es enfocada a sistemas pero con una formulacin sencilla que permite ser entendida por personas sin una formacin tcnica, como son la mayor parte de los altos ejecutivos y los usuarios QDOHV


x /DPD\RUSDUWHGHORVEHQHFLRVGHODPHWRGRORJtDno se obtienen si no se cuenta con la herramienta ARIS.

x El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversin en adquisicin de tecnologa, consultora externa y capacitacin cambio y entrenamiento

x La duracin del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta

x No contempla los aspectos de administracin del cambio enfoque hacia los recursos humanos a

travs del uso de la herramienta.

Cada uno de los modelos anteriores muestra su aporte a la administracin, su uso depende de las necesidades de la organizacin.

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La reingeniera de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de hecho, a principios de la dcada de los 90s se comenzaron a emprender esfuerzos internacionales por lograr mejorasen las organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en nuestro pas se dieron a partir de 1995.

Dentro del mbito de la consultora de empresas las inversiones que comienzan a realizar las organizaciones en esta materia se centran principalmente en las tecnologas de informacin, comunicaciones, automatizacin, maquinaria y equipo entre otros, lo cual lleva a la obtencin de mejoras en el servicio a los clientes, reduccin de costos de administracin, distribucin, produccin, tiempo de respuesta y calidad de productos (Hernndez, 2001).

Una vez que la consultora ha proporcionado EHQHFLRV D OD HPSUHVD pVWD VH HQIUHQWD D GLYHUVDVvariables, como la competitividad, la aceptacin del producto, pero la ms importante es la permanencia en el tiempo, para ello se deben tomar en cuenta las condiciones particulares de cada empresa, regin y clase de producto del que se est hablando.

Por otra parte, en la dcada de los aos noventa del siglo pasado, Mxico sustituy drsticamente su antiguo modelo autnomo hacia uno de apertura, donde la adopcin de esquemas internacionales de mejora empresarial creci con gran vertiginosidad provocando fracasos masivos, ya que la copia de modelos no siempre resulta exitoso, es decir el molde no necesariamente encaja en todas las regiones \ VH PRGLFD GUDPiWLFDPHQWH VREUH OD EDVH GH ODVcondiciones a las cuales se enfrenta, es por ello que copiar esquemas o modelos (que frecuentemente es lo mas observado) no es lo recomendable (Hernndez, 2001).

No se debe olvidar que ante la llegada del modelo econmico neoliberal muchas empresas en Mxico cerraron sus operaciones o fueron vendidas, la libre competencia y la cada de fronteras comerciales

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ocasion que muchas organizaciones vivieran por primera vez una gran realidad, no estaban listas o preparadas para competir con otras extranjeras de su mismo tipo.

Por lo anterior, la empresa mexicana se encuentra en una condicin clara de desventaja ante organizaciones extranjeras ya que muchas de las empresas en nuestros pas no poseen tecnologa ni un desarrollo integral de la administracin, por lo que se han visto obligadas a adoptar una dinmica de cambio organizacional con esquemas de otros pases, a los que la mayora de las empresas mexicanas no estn acostumbradas. Esto ha ocasionado aparte de confusin en los procesos, prdida de competitividad, otro factor a considerar es el cultural, la empresa mexicana tiene una cultura distinta y le ha costado trabajo adaptarse al entorno actual de competencia (Hernndez, 2001).

&RPR VH KDEtD PHQFLRQDGR VH GHQH Dla Reingeniera de Procesos como un enfoque equilibrado que contiene elementos de los programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es un programa ms de mejora, ya que la reingeniera es mucho ms. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en FDOLGDGFRVWRVUDSLGH]H[LELOLGDGVDWLVIDFFLyQGHOcliente, precisin. La Reingeniera toma como punto de vista los procesos y se centra en ellos para re-disearlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.

En nuestro pas no se cuenta con una amplia lista de casos de reingeniera documentados adecuadamente, que puedan servir de ejemplo para los estudiosos de la materia puedan enriquecer a sus investigaciones con datos de anlisis reales. Adems, los casos de xito que se han dado a conocer abiertamente muestran slo un panorama general del proyecto, sin dar un nfasis en particular a estrategias desarrolladas o barreras encontradas SRUSROtWLFDVGHFRQGHQFLDOLGDG

Algunas empresas que han aplicado a la reingeniera en la dcada de los aos 90s del siglo anterior son: Petrleos Mexicanos, Glaxo, Coca Cola Femsa, Conservas La Costea, Grupo Maseca, Grupo Pecuario San Antonio, Grupo Jumex, Industrias Vincolas Pedro Domeq, Cementos Apasco, Grupo Elektra, Integradora de Activos, TELMEX y Fernndez

Editores, otras mas ya desaparecidas como: Altos Hornos de Mxico, Instituto Mexicano del Petrleo, Transportacin Ferroviaria Mexicana (Hernndez, 2001).

A lo largo de los ltimos 10 aos empresas y gobierno han puesto su mirada en la reingeniera, lamentablemente no siempre se documentan los casos, siempre ha existido una resistencia a mostrar o dar a conocer la tcnica utilizada en la mejora de la empresa.

Dentro de los ejemplos de aplicacin en Veracruz encontramos que en la administracin 204-2010, de desarrollo el Programa Integral de Reingeniera de la Administracin Pblica Estatal, (Reforma del Gobierno de Veracruz) enmarcado dentro del Plan Veracruzano de Desarrollo 205-2010, el objetivo de este proyecto fue llevar a cabo un profundo proceso de reingeniera administrativa para atender mejor los compromisos fundamentales que tiene el Gobierno del Estado en materia de educacin, salud, seguridad y justicia y bienestar social, adems tener la posibilidad de invertir crecientes recursos pblicos en la modernizacin de la infraestructura veracruzana, que se ha rezagado con respecto a la del resto del pas (Gobierno de Veracruz, 2005).

9&21&/86,1

Como se analiz en este documento muchas empresas han estado sometidas a presiones que cada vez son ms fuertes, como respuesta a ello stas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de personal y manejo QDQFLHURFRQPHWDVDFRUWRSOD]RVLQFRPSURPHWHUinversiones a futuro. De hecho cada vez que una organizacin se ve amenaza en su competitividad la primera decisin que surge es la reduccin de personal, otra accin recurrente es disminuir costos y gastos, pero no se va al fondo de la situacin.

La presin para cambiar es constante, las empresas lo reconocen y lo toman con cierta seriedad. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy HFD]\DTXHORPiVLPSRUWDQWHODSODQHDFLyQDODUJRplazo como respuesta al aumento en la competencia es limitada y poco evidente. Es muy importante entender que la ventaja competitiva no se da sola, no se presenta por casualidad en esta nueva era de


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los negocios; las empresas deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones, de hecho despus de haberla alcanzado mejorar su competitividad, el siguiente paso es la continuidad en el mejoramiento de todos los procesos.

A mi parecer existen empresas con mayor preocupacin en la reduccin de sus costos, ajustan presupuestos, haciendo reduccin en el personal, probablemente de momento resuelven el problema y logran equilibrar la balanza en cuanto a la FRPSHWLWLYLGDGVHUHHUHODSUHJXQWDUtDHVFXDQWDVveces tienen que hacer lo mismo?. Otras compaas con distinta visin no solo reducen su presupuesto de forma emergente, ms bien lo optimizan, aceptan el desafo de la competencia, entendiendo TXHORVFDPELRVGHEHQVHUHFLHQWHVQRVRORGHEHQdisminuir costos, sino que deben mejorar la calidad.

Cuando una empresa revisa sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas en productos o servicios HVSHFtFRV KDQ GHFLGLGR DSOLFDU UHLQJHQLHUtD GHnegocios

Antes de concluir este trabajo es necesario aclarar que el trmino reingeniera para algunas personas podra ser errneo, porque implica que los procesos de los negocios fueron producto del trabajo de ingeniera, esto no es aceptado y con razn por los expertos en el rea de negocios, como una opinin de ndole personal el trmino mas adecuado sera ingeniera administrativa y no reingera de negocios.

Por ltimo agrego la siguiente expresin de Mark Weisz, consultor en sistemas de informacin quien hizo un interesante comparativo de la reingeniera de procesos con el sexo en la adolescencia y escribi as Esta en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie esta realmente hacindolo y los pocos que lo hacen, lo estn haciendo pobremente, no lo practican de manera segura y estn convencidos que la prxima vez saldr mejor interesante comparacin.

REFERENCIAS

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