reingenieria tesis
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REINGENIERÍAINVESTIGACIÓN COMPRENSIVA
VICTOR GERARDO RODAS
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CAPITULO I
INTRODUCCION.
Debido a las exigencias del mercado y a la misma naturaleza evolutiva del hombre, es
necesario adaptarse a las leyes que sin lugar a dudas, buscan un equilibrio para la realización de
cualquier actividad administrativa, operativa o productiva, que requiera tecnología de punta o en
todo caso, técnicas modernas o novedosas en la realización de las actividades que se desarrollen
en un sistema, el cual es necesario para minimizar costos y gastos en una empresa. Todo ello con
el objetivo de llevar la modernización a las pequeñas Y medianas empresas y/o industrias, por lo
que en las mismas, se requiere actualizar sus métodos de control, en las diferentes actividades
que desarrollen para poder competir de una buena manera con otras empresas en similitud de
condiciones o en todo caso, ser los innovadores en dichos métodos.
Con ello se pretende que en las diferentes etapas de cualquier empresa, existan cambios
con respecto a las condiciones, ya que con ello llegamos al concepto de la supervivencia a
cambio del progreso, lo cual sin duda es parte de un plan estratégico basado en los cambios
totales tanto en la empresa, como en la forma de pensar de los mismos empleados.
Aplicar reingeniería en cualquier empresa significa un reto, ya que en la mayoría de los
casos, siempre que existan cambios, también resurgen los temores tanto a los despidos, como a
no poder hacer las actividades acostumbradas de una manera más eficiente o diferente, por lo
que se recomienda, hacer una preparación previa en el personal, para que también ellos sean
partícipes de los cambios, y se logre un mayor compromiso con la empresa donde se aplique y de
esa forma obtener cambios substanciales.
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Es por ello que la aplicación de reingeniería, requiere de un esfuerzo conjunto de todos los
involucrados en el proceso, ya que cualquier empresa en la cual se tienen diferentes
departamentos, requiere decisiones importantes para formar un equipo competitivo que vaya en
la misma dirección, creando un ambiente de confianza en el equipo de trabajo, para mejorar
sistemáticamente la atención a los clientes internos y externos.
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b. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PROCESO DE REINGENIERÍA
La Reingeniería nace en la década de los años ochenta, en esta época se da lugar a la
primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio de
rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se
circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. 1
La segunda fase inició en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían
rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y
James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del
rediseño. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de
la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades del tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y
el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluyó las primeras empresas
seguidoras del enfoque.
Para dar origen a la tercera fase las empresas más conservadoras y renuentes
emprendieron el camino de la reingeniería también.
A partir de 1995 se inició la cuarta fase: Una fuerte crítica a la reingeniería, Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban
algunas limitaciones de la versión original de éste enfoque y detectaron los factores que
atentaban contra su éxito.
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La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomó fuerza al iniciarse
este nuevo siglo, replanteando el diseño en un clima menos influido por la moda y dejando de
lado los detractores superficiales de la reingeniería. 2
_______________________________1 (2012,06) Historia de la Reingeniería. Buenas Tareas. com. de http:// www.buenastareas.com/ensayos/Historia-de-la-Reingenieria/4422137.html.
2 (2008) Reingeniería, Carlos A. Morales - [email protected] - http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html
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c. PERSPECTIVA DEL TEMA DE REINGENIERIA.
En muchas empresas existe la necesidad de hacer cambios proporcionales que ayuden a
mejorar los sistemas de trabajos o simplemente ayudar a reducir los costos y a aumentar la
utilidad, en otros lugar es un caso de vida o muerte, es decir cambiarlo todo o abandonar el
negocio. La única alternativa en la actualidad es ser más innovador que la competencia, y ser
mejor que la misma, se ha convertido en causa de éxito rotundo o fracaso, ya que con la
globalización nos encontramos con oportunidades que haciéndolas viables nos pueden llevar a
obtener las mejores ganancias si se aprovecha de manera secuencial.
Por lo que en la actualidad la forma de cómo cambiar radica en una sola palabra
“Reingeniería”, que consiste en analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en los
negocios, cuyo concepto parece complicado y tedioso, porque cuando se desean realizar
cambios, se tienen que involucrar todos los departamentos e incluso cambiar la filosofía que se
ha traído desde muchas generaciones, y que ha funcionado, aunque en la actualidad es necesario
superar a la competencia, ya que si no lo hacemos podemos fracasar y quedarnos fuera del
mercado por lo que es necesario hacer algo más innovador.
La aplicación de reingeniería consideradamente es muy fácil, todo lo que se sabe que es
funcional, se queda y se mejora, y todo lo que no funciona, simplemente ya no se hace. Ello
radica en buscar métodos más viables, menos costosos y que reduzcan los esfuerzos, para hacer
más eficiente el trabajo a realizar.
Fácilmente se puede decir que la reingeniería es aplicable para todas las empresas que
deseen mejorar las condiciones actuales, pero para simplificar se pude decir que este termino es
utilizable para cualquier reorganización corporativa o institucional, en las cuales estén o no
cambiando la forma de realizar sus actividades productivas. Por lo que la expectativa para
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desarrollar un sistema de Reingeniería afecta tanto a las empresas que tienen fines lucrativos
como a los que no, ya que en su totalidad esta dirigida a todos los niveles de la administración.
Aunque se pude decir que las grandes compañías que han venido funcionando a lo largo
del tiempo y que tienen sistemas antiguos de realizar sus actividades, son las más propensas a
desarrollar propuestas de reingeniería, también involucra a empresas de cualquier tamaño
utilizando los mismos métodos.
El alcance la de la reingeniería también se puede extender a todas las industrias, desde la
agricultura, comercio, instituciones del estado, empresas de servicios, hasta en la fabricación de
productos de alta tecnología, que requieran simplificar los procesos o crear formas de reducir
costos, mediante la eliminación de actividades innecesarias.
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CAPITULO II
REINGENIERIA.
1. Conceptos básicos de la Reingeniería.
En el conocimiento sobre la aplicación de la reingeniería, es necesario definir su concepto
para que mediante el mismo podamos determinar las ventajas administrativas y operacionales
que ofrece, analizando los puntos vulnerables en los que se puede incurrir en su aplicación.
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar
sus compañías.
La reingeniería se puede definir como un enfoque para plantear y controlar el cambio en
una determinada empresa donde se practique. Con esta definición se puede determinar que
cuando se habla de enfoque significa una nueva visión para hacer las cosas determinando,
nuevos procesos y mejorando los ya existentes para realizar cambios substanciales en la empresa
en los cuales halla control absoluto de las actividades a desarrollar. 3
Este concepto abarca las áreas mas susceptibles de cualquier proyecto como lo son el
análisis, diseño, selección e implementación, ya que provoca cambios substanciales en los
lugares que se aplica, al punto de cambiar la filosofía de cómo hacer las cosas.
_____________________________
3 Reingeniería. Hammer, Michael Champú James. Barcelona. Editorial Norma. 1994.
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Las nuevas tendencias aplicadas en las empresas, requieren constantemente, mejorar los
procesos existentes para poder competir con las empresas que ofrecen servicios similares, es
decir que cuando se habla de un nuevo enfoque, significa una nueva visión para hacer las cosas.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas
para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus
empresas, con el propósito (como se dijo antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor
cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
MICHAEL HAMMER, autor acuño en los 80´, indicó a la reingeniería, como, “Un
cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica”. 4
ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN, Definió La reingeniería como repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño. 5
Otros Autores la definen como:
El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr
mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.
__________________________4 (2009, 06) Conceptos Basicos de Reingeniería de Procesos. Guillermo Lora Santos, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Conceptos-Basicos-de-Reingenier%C3%ADa-De-Procesos/8411.html
5 Morris Daniel y Brandon Joel, en Reingeniería. Como aplicarla con éxito en los negocios. Bogota 1984. Mc. Graw-Hill.
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El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al
rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los
medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.
La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se
busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una
organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra
cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.
La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la
organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular
completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran
nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y
la eficacia en la atención de los clientes. 6
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.7
La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una
orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para
preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando después un cambio radical y
creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.
_______________________________6 Reengenharia – Dinâmica para a mudança – Daniel Moreira – Pioneira 1994 http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntas-reingenieria.shtml#ixzz2LNcxLRmO7. Hammer, Michael y James Champy, Reenginering the Corporatión: A Manifesto for Bussines Revolutios, Nueva York; Harper Business. 1993. P.32.
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La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos
de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de
la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo,
en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtención de ventajas competitivas.
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado
y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, para
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.
Es la preconcepción FUNDAMENTAL y el rediseño RADICAL de los PROCESOS de
negocios para lograr mejoras DRAMATICAS en medidas de desempeño y criticas
contemporáneas tales como Costo, Calidad, Servicio y rapidez. 8
FUNDAMENTAL: La reingeniería de procesos requiere introspección. Un Negocio debe
responder la más fundamental de las interrogantes ¿Por qué hacemos lo que hacemos?. ¿Por qué
lo hacemos como lo hacemos?, Al responder a estas preguntas se descubre las suposiciones que
evidencian la manera en que se conduce un negocio. Tales suposiciones pueden ser incorrectas u
obsoletas.
RADICAL: La Reingeniería de procesos busca reinventar los negocios no mejorarlos.
Requiere llegar a la Raíz de las cosas y rediseñar a ese nivel. No se trata de utilizar lo que existe
con la esperanza de solucionar los problemas existentes. Las soluciones que no llegan a la raíz
de las cosas tendrán una vida corta en el mejor de los casos y serán dañinas en el peor. Es
posible llegar a la raíz de un problema si se contempla el trabajo en si mismo. Con demasiada
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frecuencia. Las empresas han considerado la estructura organizacional y/o a las personas con el
problema y la solución.
DRAMATICA: La reingeniería de procesos se refiere a la consolidación de mejoras
importantes y no a un cambio gradual.
PROCESOS: Para muchos, este es el concepto más difícil de la Reingeniería. Un proceso
de negocios consiste en un conjunto de actividades que toma una entrada de información y crea
una salida de valor para el cliente. 9
La reingeniería es un enfoque de procesos, es un proceso de negocios, un conjunto de
actividades relacionadas entre si que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para
el cliente. En el se tiene un proveedor, un cliente y actividades relacionadas entre sí que
convierten los insumos en un producto o servicio. Repensar de manera fundamental los
conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. La
reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo
que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo.
La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse
como debe ser.
________________8 (2011, 06) Reingenieria. Buenas Tareas.com. Recuperado 06, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/reingenieria/2484784.html.
9 BEYOND THE BASICS OF REEINGINEERING: Survival tactics for the 90's de THE INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEER AND QUALITY RESOURCES, Ed. Continental, 1995. http://www.reocities.com/SiliconValley/Vista/8991/informatica/reingenieria.txt
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En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes,
basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta
ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización por
funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos
radicalmente diferentes a los tradicionales.
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas
décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando
grandes cambios en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan
los enfoques, En efecto; de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y
diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase
critica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora en una
fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
La Reingeniería se inicia, primero preguntándose los altos directivos si realmente es el
enfoque que la empresa requiere, Una empresa puede encontrarse con dos tipos de razones para
emprender la reingeniería:
1.Los resultados sólo son posibles de lograr por medio de un cambio mayor.
2.La empresa tiene las condiciones básicas para llevar a cabo un cambio de este tipo.
Si el propósito de una empresa es incrementar moderadamente su productividad o la
calidad del producto, puede ser más efectivo el uso de otros enfoques o técnicas y no la
reingeniería.
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La decisión de hacer reingeniería está muy ligada a las características propias del nuevo
entorno: fuerte presión competitiva, orientación hacia el cliente, mayor velocidad de los cambios
y el desarrollo extraordinario de la robótica y de la tecnología de la información.
La Reingeniería debe emplearse en empresas con costos muy superiores a sus
competidores, o que tienen una gran cantidad de quejas de sus clientes, o sus productos tienen un
índice de fracasos muy alto comparado al de la competencia, presentan condiciones favorables
para hacer un cambio radical por medio del rediseño.
Asimismo, la reingeniería es una buena opción para las compañías que visualizan
amenazas importantes en su entorno. Las tendencias actuales de apertura globalización han
creado un escenario altamente competitivo y con amenazas de alto calibre en este caso todos los
sectores industriales.
La reingeniería es también una buena alternativa para las empresas líderes, es decir
aquellas que no se enfrentan a dificultades graves no vislumbran amenazas serias a futuro.
En este caso el propósito es alejarse de sus competidores para lo cual se abandonan
prácticas que han sido exitosas en el pasado pero que podrían mejorarse sustancialmente para
tomar distancia a futuro.
Las compañías no son las que rediseñan procesos: son las que personas. Antes de
profundizar en el "qué" del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".
Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos
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Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
reingeniería
Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico,
que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución
Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso
Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de
reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. 10
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no
rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en
donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna
mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con
otro programa ineficaz de mejoramiento 10
La Reingeniería y las pequeñas empresas
La experiencia demostró que la reingeniería puede ser aplicada eficazmente a cualquier
empresa, no importando su tamaño.
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10 http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shml
Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma, 1994.
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Las razones para aplicar la reingeniería en las pequeñas y medianas empresas es similar a
las que tienen las grandes corporaciones: buscar un desempeño significativamente mejor en sus
procesos claves y competir efectivamente en una economía que se presenta cada vez más difícil.
Que procesos rediseñar?. Primero, La enumeración de todos los procesos existentes en la
empresa y la experiencia en las principales compañías han demostrado que el total de procesos
de una empresa es variable y puede comprender entre diez y veinte.
El Segundo paso, es determinar las fronteras de los procesos, Esta tarea no es fácil debido
a que los procesos se entrecruzan en la organización, por lo que la delimitación siempre tiene una
dosis de arbitrariedad. Lo importante es dar un seguimiento al proceso de inicio a fin, cubriendo
todos los pasos o actividades necesarias para lograr el resultado final en este caso sea producto o
servicio.
El tercer paso es detectar los procesos estratégicos que se seleccionarán para aplicar el
rediseño. Los procesos estratégicos se pueden detectar por ser los más importantes o los que dan
mayor valor agregado a la organización. Todo proceso estratégico produce un alto impacto en
los resultados de la empresa. 11
La Reingeniería no es un mmejoramiento Continuo, No es hacer más con menos, es con
menos das más al cliente, No es reducción y optimización del tamaño corporativo, no es la
automatización de los procesos existentes, es implementar un nuevo sistema de información.
El principal objetivo de la Reingeniería es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.
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11. (1993) Lefcovich, Mauricio, Innovación de procesos Thomas Davenport , Díaz de Santos.
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Ingeniería Vrs. Reingenieria
INGENIERIA: Es la aplicación de los conocimientos científicos a la invención,
perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial.
REINGENIERIA: Es el reajuste radical de los procesos de una organización,
especialmente sus procesos de negocios, La preconcepción fundamental y el rediseño radical de
los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como
en costos, calidad, servicio y rapidez. 12
Gestión de Procesos
La Gestión de Procesos permite a las organizaciones, independientemente de su tamaño y del
sector de actividad, hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la
satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La gestión de procesos percibe la
organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a
incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional
caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive desde
mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.
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12 Hammer, Michael y James Champy; Reingeniería; Editorial Norma Bogota; 1995.
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La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando
“propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de
valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan
ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
Mapas de Procesos: La gestión de procesos implica una aproximación que percibe a la
organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la
organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando
cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de
interés. Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave
de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos
y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Modelado de Procesos Un modelo es una representación de una realidad compleja.
Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen,
probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de
proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos
intermedios del proceso y en sus resultados.
Documentación de procesos Un método estructurado que utiliza un preciso manual para
comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser
rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo habitual en las
organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten
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ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la
organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados
y, en muchos casos, interrelacionados. Es esta una actividad fundamental en la gestión de
procesos
Equipos de proceso La configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de
procesos es esencial para la gestión de los procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los
equipos han de ser liderados por el “propietario del proceso”, y han de desarrollar los sistemas de
revisión y control.
Rediseño y mejora de procesos El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de
rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos
reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio.
Indicadores de procesos. La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de
indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es el modo en que
verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión. 13
Calidad Total Vs. Reingeniería
Ya tenemos claro que la reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
________________13 (2012) Alteco Consultores, http://www.aiteco.com/calidad/gestion-de-procesos
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La Calidad total, es un proceso en evolución continua y que por su naturaleza misma no
se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. El gran gurú de la calidad total es
Joseph Juran y el de la reingeniería de procesos Michael Hammer.
Existe semejanza entre las dos estrategias, pero la verdad es que sí hay diferencias
sustanciales entre ambas.
La calidad total, una vez implantada como filosofía e interpretada como actitud
permanente, se convierte en mejoramiento continuo y no implica el cambio estructural que es
parte integral de la reingeniería de procesos de negocios.
La calidad total o mejoramiento continuo y la reingeniería de procesos tienen algunas
cosas en común. Las semejanzas entre las dos estrategias incluyen: enfoque entre los
requerimientos del cliente rompiendo de paradigmas y reglas, confianza en la responsabilidad y
competencia de los empleados, necesidad de políticas complementarias de recursos humanos, y
necesidad del compromiso de la alta gerencia.
El autor Michael Hammer, llama reingeniería de procesos de negocios al resultado de
estudios de algunas empresas en el uso de la información, se cree que hoy en día es casi
imposible que alguna empresa o alguien cree o invente desde cero una nueva teoría
administrativa, ignorando todos los desarrollos anteriores que de una u otra manera han dado
resultados a la hora de su implementación, esta no se puede hacer a bajo costo, poco riesgo y
alcance limitado de una función.
Sin embargo la Calidad Total es hacer las cosas bien desde el principio, es buena y ha
dado excelentes resultados en muchas empresas.
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La calidad total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la
empresa, mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los
procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de
Calidad total observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca
básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la
estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se
necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden
trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles De hecho, muchos de los pasos
para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca
en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la
reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte en
una herramienta con posibilidad de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical. 14
Secuencia lógica vs Reingeniería.
El rediseño organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de una
empresa siguiendo una secuencia lógica. Anteriormente, la mayoría de los esfuerzos de
optimización de procesos se referían a eliminar o reducir todas las tareas que no agregaban valor
para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podían estar haciéndolo pero no en una
secuencia natural o lógica. El proceso de reingeniería busca primero cual es el mejor camino
para llegar al cliente y después busca optimizarlo.
______________________
14. (2010, 01) Calidad Total Vs Reingeniería. http://www.buenas tareas.com/ensayos/Calidad-Total-Vs-reingenier%C3%Ada /104805.html.
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Mejora Continua Vrs. Reingenieria.
En el caso de la mejora continua los procesos existentes se encuentran razonablemente
próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayoría de los casos en
los que se aplica reingeniería, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos.
Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exigencias
de los clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus procesos a los efectos de lograr
mayores ventajas sobre sus competidores.
En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partiéndose de ellos para las
mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniería se cuestionan las mismas bases de los
procesos vigentes.
Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un enfoque incremental, en tanto
que la reingeniería considera la tecnología como el motor de las transformaciones. Cabe aquí
también apuntar que ésta última afirmación no se da en todos los casos, pues lo importante en si
es la creatividad aplicada más haya de la tecnología de la cual se haga uso.
La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente
pequeño, más haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la
reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la
organización. 15
____________
15 Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos con enfoque en el benchmarking. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995. http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml#ixzz2LNwCdflA
2. REINGENIERIA DE NEGOCIOS
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El empleo del término reingeniería de negocio ha llegado a provocar sensaciones que van
desde la confusión, al escepticismo o al miedo. Para James Champy, uno de los creadores de este
concepto, la reingeniería de negocio es "un proceso centrado en modificar el modo de trabajo de
una empresa con el fin de incrementar de forma radical la velocidad, el coste, la calidad y la
cuota de mercado de las corporaciones". Básicamente, "las compañías que realmente hacen
reingeniería crean mejores trabajos, aunque tengan que reducir el número de estos". Sin
embargo, lo que ocurre normalmente, es que se produce una confusión de términos y se
identifica reingeniería con downsizing.
"Es importante que las compañías y los directivos se den cuenta de que existe una gran
diferencia entre downsizing y un cambio en la naturaleza del modo de trabajo que, es lo que hace
la reingeniería."
James Champy no atribuye el escepticismo que suscitan los proyectos de reingeniería a
esta última, sino al hecho de que "la mayor parte de las empresas no están haciendo reingeniería
sino downsizing y esto hace que las compañías queden con un número menor de empleados que
tienen que realizar más trabajo. A esto se suma el hecho de que los directivos han intentado
poner en marcha muchos enfoques y muchas técnicas para el cambio. La mayoría de ellas no han
funcionado y por eso la gente piensa que esos planes durarán un año o dos y luego no
funcionarán. También hay miedo, un miedo legítimo, porque todos estos cambios sugieren un
desplazamiento de las personas. Pero no creo que eso sea culpa de la reingeniería sino más bien
de la situación actual de la industria. Creo que parcialmente existe la sensación de desencanto
porque la empresa no ha explicado hacia donde se dirige y si el trabajador no sabe que existe un
futuro mejor no aceptará este cambio. Si la empresa no tiene claro hacia donde va, los
trabajadores no comprenderán la necesidad real de que se realice el cambio. La empresa debe
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definir la razón por la que hay que hacer estos cambios y debe crear una nueva visión para el
futuro, con el fin de que las personas tengan un contexto para comprender lo que ocurre. El
trabajador tiene también que entender qué supone este cambio en su vida".
Las tecnologías de la información tienen una importancia muy significativa en los
procesos de reingeniería. Entre estas tecnologías, James Champy resalta el papel sobresaliente de
"las herramientas relacionadas con las comunicaciones, ya que están sustituyendo la antigua
infraestructura de la empresa por redes de trabajo".
En cuanto a las medidas que pueden tomar los gobiernos para disminuir el número de
personas que son desplazadas tras la realización de estos proyectos, James Champy opinó que "el
gobierno tiene que estar preparado para comprender que va a haber cada vez más personas
descolocadas y que esto supondrá un aumento de los costes ya que tendrá que hacerse cargo de
estos trabajadores. En segundo lugar, hay que ampliar la cobertura de, lo que en Estados Unidos
se conoce como "red de seguridad", porque ahora las personas se verán descolocadas por unos
períodos de tiempo más largos que los que se experimentaban hasta ahora. Algunos gobiernos
intentan que estos cambios se realicen más despacio, pero esta estrategia lo que hace es crear
empresas que no son competitivas. Lo que el gobierno debe hacer es encontrar maneras de
fomentar la creación de negocios para que haya oportunidades de riqueza y crecimiento. Creo
que la mayoría de los gobiernos no desean asumir realmente lo que ocurre y no adoptan las
medidas adecuadas".
En cuanto a la respuesta de las empresas frente a estos proyectos, James Champy ha
manifestado que "actualmente, hay muy pocas empresas que realmente estén deseando cambiar.
Las corporaciones se ven impulsadas a hacer procesos de reingeniería por miedo o por visión de
futuro. Aunque la mayor parte de ellas se mueven por el miedo. Las empresas van adelgazando,
Reingeniería
24
cada vez hay menos personas que trabajan permanentemente en la corporación que, poco a poco,
va tomando un carácter más virtual. El futuro es el outsourcing y esto puede crear muchas
empresas porque mientras que unas compañías tendrán menos gente trabajando en ellas, otras,
las que suministran estos servicios crecerán. Es lo que yo he llamado la organización virtual, lo
estimulante de esto es que será muy fácil crear una empresa porque se necesitarán menos
recursos".
Hay aspectos determinantes en la reingeniería de negocios, La misma se basa en dos factores
interdependientes, los cuales son:
La Satisfacción Absoluta del Cliente, y Procesos Internos Eficaces y Eficientes.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organización para
satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia fuera,
el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden
convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa
administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino
para que la firma pueda competir en el mercado.
La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan
resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de
reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir, los resultados deben ser
notables y hasta sorprendentes, porque el proceso es difícil, y nunca conseguirá el respaldo
Reingeniería
25
ejecutivo necesario ni su sanción sin la promesa de resultados más que simplemente
incrementales.
La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las
actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.
La reingeniería implica la fijación de metas de cambio a gran escala, acompañadas de
conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un
castillo en el aire. En tanto que el conocimiento sólo no sería otra cosa que la Universidad y no
una empresa. Por último contar solamente con pensamiento creativo no sería más que un
entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico (knowhow) que
pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de acción a
fin de alcanzar esas metas. 17
Aspectos débiles en la reingeniería de negocios.
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo,
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
________________
17 Hammer, Michael y James Champy; Reingeniería; Editorial Norma Bogota; 1995.
Reingeniería
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Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería
tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseño
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo. 18
Indicadores de la Evaluación en la Reingeniería
Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:
Requerimientos del cliente. Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir la atención
al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y
servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes
quieren hoy? ¿Qué es lo que desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer por
ellos que realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han expresado como una
necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como
___________________
18. Reengenharia – Dinâmica para a mudança – Daniel Moreira – Pioneira 1994 http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntas-reingenieria.shtml#ixzz2LNcxLRmO
Reingeniería
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suena. Aun así, antes que cualquier proceso pueda diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es,
el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su
orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A
continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están en línea para
entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo posible.
Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio
desempeñará una parte significativa para determinar el diseño o la provisión de recursos del
sistema de entrega. No será solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinará
el patrón de la demanda; la misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un
producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en
comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.
Limitantes. Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño de los
procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las políticas de la empresa y
las limitaciones de carácter financiero.
Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrán un
impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo
personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarán
de manera inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas
de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas. 19
____________________
19 Reengenharia – Dinâmica para a mudança – Daniel Moreira – Pioneira 1994 http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntas-reingenieria.shtml#ixzz2LNcxLRmO
Reingeniería
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Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede emprender:
Tipo 1 Mejorar costos
Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical
En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se definen por su
motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir
mediante su rediseño a importantes reducción de costes, más allá de los que pueden lograrse con
los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la
paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En
este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia la aplicación del benchmarking.
Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de innovación
radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los
que están tratando de llegar a serlo.
Ventajas en la aplicación de la reingeniería
Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes
reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción
de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas
empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de
Reingeniería
29
forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances
importantes en materia tecnológica –tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos-
que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones competidoras.
Cuáles serían las principales fases para realizar una reingeniería?
La Fase 1, Preparación del Cambio: Implica por un lado educar a la dirección sobre el
proceso de reingeniería y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comité de
dirección destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniería. Por otro lado en ésta misma
fase se deberá preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
La Fase 2 Planeación del cambio, comprende:
Crear una visión, una misión y principios rectores.
Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años.
Desarrollar planes anuales de operaciones.
En la Fase 3 Diseño del Cambio, Se identifican los procesos actuales de la empresa,
estableciéndose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramación. Luego se
procede a la descripción del o los procesos objetos de reingeniería. Se crea el proceso ideal,
desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobación y consenso de los responsables
llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos,
para finalmente desarrollar un plan de acción para su implantación y puesta en servicio.
En la última de las fases, Evaluación del Cambio. Se evalúa los logros conseguidos y se
somete al Comité de Dirección los resultados a los efectos de realizar los ajustes que
correspondan.
Reingeniería
30
Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniería como un
proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenierías continuas sobre diversos
procesos de la empresa.
Sin embargo un modelo más común de aplicación comprendería un total de cinco etapas,
siendo éstas las siguientes:
1º Estrategia y procesos de la empresa:
Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para
alcanzar la posición deseada.
Comprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales.
Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería.
Programar el proyecto.
2º Objetivos del futuro proceso rediseñado:
Identificar y analizar las expectativas del cliente.
Elaborar la misión (¿qué queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (¿qué queremos conseguir?)
que debe tener el proceso.
3º Entender el proceso actual:
Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (¿porqué
hacemos el trabajo de esta manera?).
Reingeniería
31
Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido.
Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.
4º Rediseño del proceso:
Creación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la
organización y los procesos.
Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su
funcionamiento).
Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo,
tiempo de implantación, viabilidad, etc.
Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos, espacio, maquinaria,
etc.
5º Implantación del nuevo proceso:
Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es
aconsejable prever planes de contingencia.
Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las
causas de posibles desviaciones.
Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces
deberá tenerse presente el siguiente esquema:
Reingeniería
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Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con
los anteriores esquemas.
Orientar el proceso actual a la adición de valor al cliente prescindiendo de productos o
departamentos existentes.
Concebir el proceso ideal (la mejor práctica) partiendo de una tabla rasa o de una
metodología de benchmarking.
Comparar el proceso ideal con el actual.
Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.
Como puede apreciarse las líneas conductoras son esencialmente las mismas, razón por la
que podemos simplificar la estructura básica de la metodología a emplear en el siguiente
esquema:
Identificación de los procesos que hay que innovar.
Identificación de los posibilitadores de cambio.
Desarrollo de la visión de proceso.
Comprensión de los procesos actuales.
Diseño y prototipo del nuevo proceso.
Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son:
No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo.
No centrarse en los procesos.
Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los procesos.
No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y reconfigurar los procesos.
Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.
Implantar lentamente la reingeniería.
Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos
psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio.
Adoptar un estilo de implantación convencional.
Reingeniería
33
Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia
de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitación.
Actualmente lo último en materia de rediseño consiste en lo que se da en llamar
Reingeniería de Ventas, consistente la misma en una reingeniería de "afuera hacia adentro" o
"basada en el cliente", en contraposición a las reingenierías de primera generación las cuales
registraban una trayectoria combinada.
Lo que da lugar a éste nuevo tipo de reingeniería es que desde hace algunos años los
compradores (hacemos referencia a las empresas industriales o de comercialización
mayorista/minorista) saben mucho más sobre ventas que antes. Sus sistemas de información les
dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.
Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de
inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Los
estándares de evaluación del comprador son bastante refinados, y la coordinación con sus
clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadísticas
multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Atrás quedaron aquellos días
en que los vendedores sabían más que los compradores.
Los compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus fuentes de
suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones globales
y entregan suministros a sus proveedores. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores
podían explicar el programa de la compañía para el próximo año y, el mismo día, establecer un
compromiso para el año inmediatamente siguiente.
Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer que
los proveedores adhieran a ellas. Atrás quedaron los días en que se podían no respetar los
Reingeniería
34
procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del
comprador.
Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia
publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinación diaria de
precios promocionales y no se conforman con una buena oferta ocasional. En la actualidad,
imponen los canales de distribución que utilizarán y los representantes específicos de las
compañías con los cuales desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su
situación concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales sólo para ellos.
Atrás quedaron los días cuando era el cliente quien venía a la compañía, ahora la
compañía debe ir al cliente.
Una respuesta a éstos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste en
disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o márgenes de utilidad. Para algunas firmas,
estas iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son
rápidos para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando así iniciales beneficios
competitivos.
Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compañías
forman parte de cambios mucho más amplios en la economía global. Las épocas de cambio
significativo exigen que los líderes replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo
como continuamente reinventan sus organizaciones.
El futuro de la Reingeniería: La reingeniería, es algo de lo cual ya se viene haciendo uso
desde hace largo tiempo. Bajo la manera actual de encarar los procesos y actividades de la
empresa seguirá siendo útil y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas,
Reingeniería
35
como de generarlas y ampliarlas. Podrán mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas
definiciones y nuevas metodologías, pero la recreación y reconfiguración de los procesos
continuarán teniendo futuro en la vida de las organizaciones.
Por otra parte en un mundo preocupado por la polución ambiental la necesidad de
reconvertir los procesos productivos de la manera más rápida posible y con la mayor eficacia en
cuanto a resultados, es fundamental para generar la mayor producción posible con los menores
niveles de contaminación. 20
___________________20 (2011,11) Reingeniería de Procesos.http://www.buenastaeras.com/ensayos/Reingenierìa-Rengenieria-De-Procesos/ 3167216html.
Reingeniería
36
CAPITULO III
CASO DE ÉXITO
APLICACIÓN DE REINGENIERIA CON ÉXITO DE LA EMPRESA TIGO GSM.
Se produce el diseño de la implementación de los procesos recreados en la etapa de diseño
técnico y social con mecanismos de cambio continuo.
1. El mercado boliviano en telefonía de celulares es bastante competitivo con innovaciones
constantes introducidas por las empresas del sector con el propósito de obtener mayor
posicionamiento, los que obliga a TIGO S.A. a tomar acciones proactivas y pensar en el futuro
con una visión integral que permita planificar estrategias de negocios para dominar el mercado.
Bajo este contexto y considerando las debilidades organizacionales, las oportunidades en el
mercado y la cultura empresarial se justifican a recrear y/o modernizar los procesos estratégicos
que generan valor para el cliente.
2. Se diagnostico el entorno interno estableciendo :
1) el clima organizacional ;
2) La visión, misión y el posicionamiento actual (que cambio como fruto de la aplicación de la
reingeniería) ; y
3) Los recursos humanos, logísticos y operativos de la organización.
3. También se diagnostico el entorno externo: 1) evaluando, definiendo y modelando a los
clientes; 2) Los proveedores; 3) La aplicación de Outsoursig; y 4) El ambiente competitivo de la
empresa. Se genero la matriz FODAP (FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-
Reingeniería
37
AMENAZAS-PROBLEMAS) que se utiliza como herramienta estratégica para obtener el
direccionamiento del cambio.
4. Se estableció una nueva visión misión y posicionamiento para dar un nuevo rumbo a la
empresa y orientarla al siglo XXI como una entidad preactiva y no reactiva. Se elaboro un plan
de cambio que se fundamente en herramientas de comunicación y intervención para eliminar la
resistencia al cambio.
5. El alcance de los objetivos del proyecto: (Reducir el tiempo en 30% , el costo en 40% e
incrementar la calidad en 40% ) de la cadena de valor bajo una visión holistica se fue del 70%
Pero si se considera proceso por proceso recreado se logro tener un impacto en el rendimiento
hasta el 177%, lo que implica que el resultado de la modernización fue exitoso logrando
prácticamente las metas trazadas .
6. De los 246 procesos relevados Se definió la cadena de valor agrupándolos en 6 macro
procesos: 1) Proceso de obtención de clientes; 2) Proceso de vender productos según canal de
ventas; 3) Proceso de servicio al cliente; 4) Proceso de operaciones de red; 5) Proceso de cobrar
clientes 6) Proceso de facturar clientes.
7. La modelación de los procesos utilizando las medidas de rendimiento mostraron el
rendimiento actual de los procesos primarios estratégicos de la cadena de valor nos permitió
priorizar y escoger los que tenían que ser recreados para incrementar la eficiencia, adaptabilidad,
flexibilidad y productibilidad de la cadena de valor estos procesos son:
· Proceso de vender productos en sucursales
· Proceso de vender productos free lansers
· Proceso de vender productos ejecutivos de cuentas
Reingeniería
38
· Proceso de facturar a los clientes
· Proceso de atender a los clientes por el *611
· Proceso de servicios suplementarios por el *611
· Proceso de atender a los clientes personalmente.
8. En la recreación de los procesos se considero el direccionamiento del cambio, la tecnología
habilitante, el apoyo necesario y la dificultad de implementación.
9. Se eliminaron paradigmas, se estableció un nuevo sistema de interacción con el cliente. La
cadena de valor fue reducido en 20% la velocidad del siglo en un 15% el costo, se eliminaron 51
actividades y se incremento la productividad en un 28% logrando un nivel de éxito en el
rendimiento global de la cadena.
10. Se desarrollaron planes de implementación y un diseño social que permita la introducción
con el menor resistencia posible a los nuevos procesos por parte del personal. De esta forma solo
queda el realizar la mejora continua hasta que se presente un cambio en el ambiente competitivo
tan drástico de ocasiones un re direccionamiento en la estrategia global de la empresa que
justifique realizar otro salto quántico.
Reingeniería
39
Ejemplos de Utilización de Reingeniería en Diversas Áreas.
Se debe aclarar que las motivaciones que han conducido a hacer la Reingeniería son muy
diversas. En países Desarrollados ha sido corriente el caso de empresas que han comenzado a
declinar ostensiblemente en cuanto a liderazgo de mercado, utilidades y rentabilidad, y para las
que se ha hecho indispensable hacer Reingeniería. En países en desarrollo, la motivación ha
venido por la necesidad de hacer competitivos los productos que se venden en el exterior y de
hacer viables las empresas que son afectadas por las importaciones. Para los bienes no
transables (servicios) se da la motivación de aumentar la eficacia.
No existe ninguna propensión hacia el tamaño de la organización, su aplicación puede beneficiar
a empresas de cualquier tamaño, y los métodos son los mismos. Igual se aplica a todas las
industrias, desde la agricultura hasta la fabricación de productos de tecnología avanzada, y a las
instituciones, desde hospitalarias hasta gubernamentales.
1.Bank One Corp.
El mayor problema que presentaba esta institución era que no tenia forma de saber si algún
cliente se excedía en su crédito. Esto debido a la falta de sistemas integrados de información.
Los registros se encontraban repartidos entre sistemas computacionales separados, que
manejaban las diferentes transacciones bancarias como prestamos de consumo, y cuentas de
ahorro. Esto se reemplazó por un sistema integrado que entrega un perfil completo de sus
clientes. De esta manera Bank One tuvo un incremento de sus ingresos de 25% en el primer año
de su implementación.
Reingeniería
40
Si bien la Reingeniería involucró la implementación de tecnología de información, el éxito de
ésta se debió a su clara misión, la que fue definida por banqueros, no por tecnólogos. Además se
debió recurrir a la capacitación de los usuarios del sistema.
2.Caso de un Ministerio.
Se trata de un ministerio que provee un servicio vital a la población, particularmente par a la
población de bajos ingresos.
Una parte importante del problema tiene que ver con la infraestructura que se utiliza para la
prestación del servicio. Se percibe al ministerio como burócrata, lento, anticuado y, en general,
como un freno para la realización de cualquier acción efectiva.
Después de un breve diagnostico, se concluyó que el problema fundamental era la centralización
de la toma de decisiones en pocas personas dentro del Ministerio. Esto es resultado de
proactivas muy antiguas, cuyas razones para la centralización tienen que ver con procedimientos
administrativos públicos en os que persisten: una filosofía de control ex ante, para evitar fraude;
la desconfianza en que los servicios tengan capacidad técnica para tomar buenas decisiones; los
incentivos políticos para tratar de mantener el poder centralizado; y por último, la fuerza de la
costumbre. Por estos motivos se produce una especie de parálisis, en la cual los Servicios,
percibiendo esta falta de acción, dejan de someter sus problemas a los niveles superiores y se
resignan a la inacción.
Por lo tanto, se concluyó que había que realizar una descentralización, pero tomando medidas
para minimizar los costos de pérdida residual. La solución que se dío al problema para este
efecto se describe a continuación.
Reingeniería
41
Se diseño un mecanismo de gestión y una unidad de Coordinación Operativa. Anualmente
la Coordinación Operativa negociaría el compromiso de gestión con cada servicio.
El compromiso de gestión incluirá metas específicas por Servicio que midieran los
resultados de éstos en cuanto a efectividad. Además debía incluir una propuesta
presupuestaría congruente con las metas prometidas.
Dados estos compromisos, el trabajo del Ministerio se reduce a monitorear las metas prometidas,
pro medio de flujos de información adecuados y oportunos y un apoyo computacional apropiado,
y a tomar acción por excepción cuando existen desviaciones significativas de las metas y/o los
presupuestos.
La descentralización induce menores costos de información; pero los compromisos de gestión y
su monitoreo apoyados en tecnología de la información, generar la ventaja que tienen las
estructuras centralizadas: de velar por los intereses del principal.
3.Caso Codelco Chuquicamata.
Se trata de la División Chuquicamata donde se planteó la necesidad de aumentar la eficacia, a
raíz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los precios del cobre estaban
disminuyendo.
La situación de Chuquicamata consistía en que las divisiones estaban fuertemente centralizadas
en los ejecutivos de la división. Además, la administración era altamente burocratizada, esto
correspondía a una estructura de jerarquía funcional. Esto implicaba que los costos de
coordinación fueran muy altos y no debía existir vulnerabilidad.
Reingeniería
42
El objetivo más importante era la reducción de costos, por lo tanto se debían introducir
mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solución, propuesta debía fraccionar la
empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso posible del mercado.
La solución elegida consistió en definir unidades de producción autónomas, dividiendo el
proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la mina más la
Concentradora, la cual tiene un producto bien defnido y con valor de mercado: concentrado de
cobre. La segunda unidad es la Fundición, que produce Blister a partir de concentrado, también
transable en el mercado. La tercera unidad es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinería, las
que producen, asimismo, productos transables.
La idea fundamental d la participación anterior es que cada una de estas unidades tenga control
sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como referencia, del precio de
mercado de lo que produce.
Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad sólo comprará a otra de Chuquicamata si
sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades proveedoras deberán bajar sus costos y
ser eficientes porque, de lo contrario, no les comprarán sus productos o servicios o perderán plata
al venderlos, lo cual las haría desaparecer.
Este problema tiene una componente de agencia, ya que se está lleando a cabo la
descentralización de los derechos de decisión. Sin embargo, se pueden producir costos de
agencia. Para evitar estos se hace necesario invertir en alimentación y monitoreo, lo cual se
consigue con un convenio entre la Gerencia General y los Gerentes de Unidades, por medio del
cual se acuerda medir por resultado económico.
Reingeniería
43
CAPITULO V
CONCLUSIONES
1. El proceso de la aplicación de reingeniería en muchos casos puede producir confusión,
por lo que es necesario establecer sistemas de información para que todo el personal se
involucre y tenga mayor éxito. Mediante la aplicación de reingeniería se establece una
planificación estratégica, enfocada fundamentalmente en mejorar el servicio a los
clientes, o en los procesos de trabajo estableciendo para el caso misión, visión, objetivos,
metas y valores para fundamentarlos al personal y de esa manera involucrarlos en el
proceso del cambio.
2. La reingeniería definitivamente es el mejor camino para que cualquier empresa logre
optimizar sus funciones internas y externas, asi como los servicios o productos que
ofrece.
3. La aplicación de la reingeniería a una organización, siempre implica un cambio radical en
el proceso administrativo. Esto con el fin de lograr el éxito total ante un mercado
exigente, competitivo y cambiante.
4. La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Utiliza el cambio
continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones
continuaran aumentando si se tiene en cuenta que de cualquier manera, el mayor
beneficio llegará sin mucho esfuerzo. Sin embargo, las industrias u organizaciones que
ganarán al máximo serán aquellas que asimilen la tecnología más reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar. Pero también
depende de cómo se aplique este proceso. Creemos que la reingeniería ha sido posible
Reingeniería
44
gracias a las aportaciones realizadas por la tecnología de la información y las
comunicaciones.
5. Aplicar la reingeniería no solo es seguir un limitado número de pasos para llegar a un fin
benéfico, generalmente económico, sino cambiar de esquemas mentales desde la alta
gerencia hasta el más bajo nivel operativo y partiendo desde ahí podamos alcanzar
mejoras formidables en costos, calidad, tiempos de entrega y servicio.
Reingeniería
45
RECOMENDACIONES.
1.Se necesita implementación de programas de capacitación y orientación para la creación
de las habilidades y destrezas para la implementación de la reingeniería en cualquier
empresa.
2. Asesorar aquellos empresarios que se han dedicado a hacer mejoras aisladas en una o
varias áreas de su empresa, para que estos reconozcan lo imperante que es la aplicación
del proceso de reingeniería en toda su empres ay logren así un éxito duradero.
3. Se deben hacer los estudios necesarios para determinar si son o no factibles de
reingeniería, y si lo son que se la implementen ya que, por tendencia, será una de las
únicas formas de mantenerse competitivos en un mercado cada vez más exigente
Reingeniería
46
BIBLIOGRAFIA
1. Manganell, Raymond, L. Klein. Mark M. Como hacer reingeniería.
Barcelona. Editorial Norma. 1995.
2. Padilla Robledo, Lilian María. Guía para el ingeniero industrial en la
implementación de un programa de reingeniería en una empresa. USAC.
1997.
3. Clara del Cid, Juan Carlos. Medición de tiempos, una herramienta en la
reingeniería de procesos para empresas de servicio. USAC. 2000.
4. Hammer, M. Champú James. Barcelona. Editorial Norma. 1994.
5. Morris, Daniel. Reingeniería: cómo aplicarla con éxito en los negocios.
México. Editorial Mc Graw-Hill. 1994.
6. Champú, James. Reingeniería en la gerencia: Como modificar el trabajo
gerencial para rediseñar con éxito. Colombia. Editorial Norma. 1995.
Reingeniería