República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para La Defensa

Universidad Nacional Experimental Politécnica De las Fuerzas Armadas

(UNEFA)

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS

Realizado por:

Blanco Alexis

Mora Angel

Zerpa Alfredo

Ingeniería Aeronáutica

Sección: AED 701

INTRODUCCIÓN

La reingeniería de procesos consiste en realizar un estudio profundo de una serie de métodos que se están utilizando para un fin, con el objetivo de optimizar y mejorar su rendimiento.

Para dicha optimización se necesitan una serie de herramientas, que serán de gran utilidad a la hora de evaluar, diagnosticar gestiones y procesos, obteniendo datos e información que van a ayudar a identificar las problemáticas existentes y así buscar su efectiva solución.

Las herramientas y técnicas que se desarrollaran son las siguientes:

1. Brainstorming2. Diagrama de Afinidades3. Diagrama de Interrelaciones4. Matriz de Actividades con Problemas5. Diagrama de Causa y Efecto6. Gráfico de Control7. Diagrama de Pareto8. Histograma9. Benchmarking

Cada uno de estos instrumentos de evaluación se expondrá de manera independiente, mostrando ejemplos y explicando su aplicación. Para finalizar se dará un resumen y las respectivas conclusiones globales sobre el tema.

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y evaluación de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que han sido elaboradas para cumplir este objetivo.

Ellas nos permiten obtener datos e información confiables, de fácil interpretación y comprensión, identificar los problemas existentes en los procesos y las causas que los generan y determinar el impacto real y concreto de cualquier modificación que se proponga realizar.

Las herramientas y técnicas que desarrollaremos son las siguientes:

1. Brainstorming2. Diagrama de Afinidades3. Diagrama de Interrelaciones4. Matriz de Actividades con Problemas5. Diagrama de Causa y Efecto6. Gráfico de Control7. Diagrama de Pareto8. Histograma9. Benchmarking

En una primera etapa del trabajo de diagnóstico y evaluación es aconsejable utilizar herramientas y técnicas como el Brainstorming, el Diagrama de Procesos, los Diagramas de Afinidades, de Interrelaciones y de Causa y Efecto y la Matriz de Áreas con Problemas. Estas herramientas no sólo nos facilitan la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos, sino que también constituyen un medio para lograr dos finalidades importantes como lo son la comunicación y el consenso acerca de lo que sucede y se debe realizar.

En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque de trabajo que nos brinde respuesta a los siguientes interrogantes:

1. BRAINSTORMING

Brainstorming significa lluvia, torbellino o promoción de ideas. Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar los problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. Para este último caso, se modelizan formularios tipo para realizar el “brainstorming de causas” y el “brainstorming de soluciones de cada causa”. El brainstorming

contempla dos etapas bien diferenciadas. La primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar ideas dominantes, no realizar críticas, tener en cuenta que toda idea es bienvenida e importante, incorporar una idea por vez pero generando muchas, eliminar bloqueos, desarrollar distintas alternativas y relaciones sin valorarlas mientras se suceden.

El procedimiento propuesto abarca los siguientes pasos:

a) Generar ideas y registrarlas (papel, pizarrón, etc.).

b) Clasificarlas por grupo de ideas afines.

c) Circular y/o explicitar las ideas registradas entre los integrantes del grupo de trabajo para que agreguen y creen otras ideas sin destruir las registradas.

d) Buscar relaciones de ideas entre todas las contribuciones.

Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestión (propietario del proceso) y a funcionarios y personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.

También es importante, que la ejecución del brainstorming sea coordinada por una persona calificada para ese objetivo. De ser posible, es conveniente nombrar como coordinador al que realiza esta tarea en sus funciones habituales de trabajo, en la medida que tenga el reconocimiento del personal como una persona trabajadora, responsable, comprometida, con buena comunicación, coherente e interesada en solucionar, mejorar o cambiar.

El coordinador tiene la responsabilidad de:

• Promover la participación de TODOS los integrantes del grupo de trabajo, sea a través del sencillo recurso de vuelta de mesa (seguir un sentido determinado de intervención de acuerdo a la ubicación en la mesa de trabajo) o de fichas / papeles, en donde cada participante escribe sus ideas y luego son volcadas en todos, o por direccionamiento de las acciones (inducir a participar a aquellos que no intervienen, focalizar la actividad en los temas que se están tratando, etc.).

La labor del coordinador debe ser sutil e inadvertida cuando note que todavía los miembros del grupo tienen mucho que aportar, pero tajante y drástica cuando las conversaciones se transforman en una reunión de críticas y quejas sin aportes concretos.

• Administrar el tiempo, esto es, inducir, conducir y/u obligar a ser conciso y concreto cuando se proponen ideas, respetando un límite muy fino entre coartar y ordenar. Debe tenerse en cuenta que, en algunos casos, debido a la gran cantidad de participantes es necesario solicitarles que sean más precisos y concretos en sus aportes, lo que puede ser entendido como una manipulación por parte del coordinador y producir efectos desmotivantes significativos. Para solucionar este tema, es recomendable apoyarse en el grupo a fin de aclarar y sintetizar el aporte realizado por uno o varios integrantes. Esta metodología despersonaliza el manejo de los tiempos, a la vez que apresura definiciones que de otra manera estarían en manos del coordinador y su interlocutor.

• Clasificar el output en diagnóstico y propuestas / ideas. Además de encauzar las actividades del brainstorming el coordinador debe organizar la información/ideas de los participantes, ordenarlas y explicitarlas (en forma escrita, etc.) para su revisión y consenso por parte del equipo de trabajo y para facilitar la generación o creación de nuevas ideas. Además, el coordinador deberá registrar siempre quién es el responsable de aportar cada idea que puede ser factible de implementación, para que, de ser posible, cuando se forme el grupo de trabajo que apunte a instrumentarla, él mismo esté integrado por los propietarios (ideas) y el personal técnico capacitado para tal fin.

Un comentario final sobre esta herramienta: posee un componente integrador de la organización. Como mencionamos al principio, además de contribuir a generar y organizar las ideas y conceptos, esta técnica genera una serie de ventajas indirectas:

• Mejor tolerancia a posiciones antagónicas.

• Mayor receptividad a ideas que no surjan como propias.

• Apertura a un diálogo y comunicación más fluida en todos los niveles y sectores de la organización. un pizarrón o anotador (display) para ser visualizado por

• Fomento de nuevas relaciones interdepartamentales.

• Sinergia positiva entre generadores e instrumentadores de nuevas propuestas.

En tal sentido, esta herramienta, muy conocida pero pocas veces bien implementada, debe tenerse en cuenta como una importante fuente de valor agregado para la organización, sea en momentos de crisis como en etapas de crecimiento.

2. DIAGRAMA DE AFINIDADES

Como la palabra lo indica, un diagrama es una representación visual y gráfica de una realidad. El equipo de trabajo puede utilizar esta herramienta después de realizar el “brainstorming” del proceso, particularmente en los casos en que existe confusión y las cuestiones son muy complejas para ser entendidas en forma directa. Justamente lo que se busca con esta herramienta es organizar mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas.

Su forma de aplicación es muy simple:

a) En primer lugar, se agrupan ideas, hechos, comentarios, opiniones o problemas que surgieron de las reuniones de tormentas de ideas y que tengan alguna afinidad definida.

b) La manera de detectar esta supuesta afinidad radica en determinar si estas ideas datos o problemas se originan o producen en un mismo sector o área de la organización; si el output (producto final) tiene algún contacto con estos problemas, ideas, etc. y en dónde ocurre; si varios puntos son afectados al mismo tiempo por un hecho individual; o si los problemas, aunque diferentes, tienen algunas similitudes en cuanto al impacto que originan dentro de cada punto o paso del proceso analizado.

c) Esta información luego es contenida en conjuntos con denominaciones específicas (ej.: conjunto A) y bien definidas.

d) Las ideas, propuestas, problemas o hechos que no tienen afinidad con el resto de los conjuntos formados, se agruparán en uno llamado “conjunto mixto”, el cual será encarado para su análisis luego de haber hecho lo mismo con los grupos definidos.

e) El resultado final de todo este trabajo es un listado de puntos comunes que nos permitirán conocer y diagnosticar mejor los procesos.

Es importante señalar, que el diagrama de afinidades puede llegar a enriquecer conceptos y posiciones personales o grupales con relación a los problemas. Esto se debe a que una vez conocidos los puntos de contacto entre distintos problemas y propuestas se pueden formar grupos de trabajo más homogéneos por sus antecedentes, conocimientos o actividad diaria, posibilitando que se generen otros puntos de vista sobre los problemas, y se profundice su análisis y las propuestas de solución.

3. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES

El diagrama de interrelaciones es usado para entender problemas que tienen un vínculo de causa - efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la causa raíz de uno o más problemas. Como sucede en el caso del diagrama de afinidades, es también un elemento descriptivo para determinar y conocer las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero tiene una variante: aquí también se conocen dónde, cómo y por qué se originan los problemas.

En este caso, el diagrama debe respetar las siguientes indicaciones:

a) La construcción del gráfico debe contener sólo flechas unidireccionales, para facilitar el entendimiento y obligar a realizar un profundo análisis en cada paso, sea causa o efecto.

b) Es recomendable incluir toda la graficación en una sola página, para tener una fotografía integrada de las interrelaciones analizadas.

Como se puede observar el diagrama de interrelaciones muestra los aspectos que tienen impacto sobre el problema en cuestión.

El aspecto con más flechas que salen (causa clave), mejorado, provoca un gran efecto sobre el proceso. Por otro lado, el aspecto que recibe un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente “atacado” porque puede ser un cuello de botella. Es posible también que ese efecto clave pueda convertirse en una causa que genera otros efectos negativos.

En síntesis, si un buen diagrama de interrelaciones clarifica dónde están los problemas, cuáles son, qué afectan, ello posibilitará que, en conjunto con las ideas y/o propuestas surgidas de la actividad del brainstorming, la naturaleza de los cambios a implementar se haga más evidente y concreta.

A continuación, a fin de que se visualice en forma clara lo señalado anteriormente, mostramos un ejemplo sencillo relacionado con un aspecto del análisis realizado para un proceso de aprobación de financiamiento de proyectos sociales a ejecutar por organizaciones no gubernamentales.

MATRIZ DE ACTIVIDADES CON PROBLEMAS

Se utiliza como medio para vocalizar el análisis de los problemas que el equipo de

trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas

específicas del proceso con valor agregado.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre

todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en

las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la

discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su

comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y

secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes

de acción.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa"

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto

en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también

es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por qué su forma es similar al

esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea

principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal

formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas

poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente

(espinas menores), según sea necesario.

Pasos para utilizar el diagrama de causa y efecto

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la

forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.

El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas

para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las

cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de

elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema

identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del

Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica

el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales

representan el input principal/ categorías de recursos o factores causales. No

existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más

comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas,

personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un

grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos

tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso

más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas

generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante

que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para

asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer

continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales

mencionadas. Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta

la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es

estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.

5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas

seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos.

Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca

con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables.

Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o

marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más

a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de

datos.

GRÁFICA DE CONTROL

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo,

las gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es

estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá

Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se

encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa

condición.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control)

cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta

condición se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto

es, la característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de

causas especiales o asignables hace que el

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea

superior que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que

marca el “límite inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre

las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o

bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el intervalo de

confianza en el cual se espera que caigan los puntos

DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar

decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio

enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de los problemas se pueden

solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan". Es decir: un 20%

de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el

origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80%

de triviales.

Es por ello que al Diagrama de Pareto también se le conoce también como

regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la siguiente

curva:

Cabe destacar que el diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico

de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a

una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden

descendente) y de izquierda a derecha.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:

Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.

Determinar las causas raíz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con

los Paretos iniciales).

Modo de aplicación del diagrama de Pareto

Para realizar correctamente un diagrama de Pareto se deben realizar los

siguientes pasos:

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías

Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de

veces que se ha producido.

Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada

categoría, el acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la

categoría seleccionada.

Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos

anteriormente.

Generación del diagrama de pareto

El diagrama es gráfico que contiene las categorías en el eje horizontal y dos

ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud

medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual del

mismo tamaño.

Del mismo modo se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a

derecha, pero poniendo en último lugar la barra correspondiente a otros (aunque

no sea la menor).

Posteriormente se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los

porcentajes acumulados (los puntos se pueden situar en el centro de cada una de

las categorías o en la zona dónde se juntan una con otra) y se unen los puntos

mediante líneas rectas.

Finalmente se separan (por medio de una línea recta discontinua, por

ejemplo) las pocas categorías que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto

se hará en el punto en el que el porcentaje acumulado sume entre el 70% y el

90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de

inclinación).

Interpretación del diagrama de pareto

Es necesario resaltar que algunas veces se puede dar el caso en el que no

queda clara la frontera entre las pocas categorías importantes y las demás. En

estos casos aparece lo que algunos autores denominan como "la zona dudosa",

que empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda

esto, se recomienda no tomar en consideración las categorías de la zona dudosa y

concentrarse en el 50-60% que más contribuye al efecto o problema que se está

analizando.

También puede suceder que al representar un diagrama de Pareto, en el

que no aparezcan categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera

similar al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un síntoma de elección inadecuada

de los factores de estratificación, ya que el efecto estudiado es el mismo en

cualquier factor.

Por otra parte cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolución de

problemas es conveniente analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de

vista, de manera que los distintos diagramas que resultan pueden orientar sobre

prioridades para la solución.

Sin embargo en función de las características del problema y de la dirección

que lleve el equipo de trabajo se elegirá una estratificación u otra, aunque se

recomienda realizar siempre un diagrama de Pareto de costes, ya que éste es un

criterio importante en la mayoría de las organizaciones.

No obstante el uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que

una vez solucionados los pocos factores importantes, un nuevo análisis revelará

que algunos de los que en el análisis anterior eran menos importantes han pasado

a ser vitales.

HISTOGRAMA.

En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable

en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la

frecuencia de los valores representados, ya sea en forma diferencial o acumulada.

Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorámica, de la distribución

de la población, o la muestra, respecto a una característica, cuantitativa y

continua, de la misma y que es de interés para el observador (como la longitud o

la masa).

De esta manera ofrece una visión en grupo, permitiendo observar una

preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o población ubicada hacia una

determinada región de valores dentro del espectro de cuantías posibles (sean

infinitos o no) que pueda adquirir la característica.

Así pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de

homogeneidad, acuerdo o concisión entre los valores de todas las partes que

componen la población o la muestra, o, en contraposición, poder observar el grado

de variabilidad, y por ende, la dispersión de todos los valores que toman las

partes, también es posible no evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada

miembro de la población toma por su lado y adquiere un valor de la característica

aleatoriamente sin mostrar ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.

Tipos de histograma

Diagramas de barras simples

Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la altura de

la barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la categoría que

representa.

Diagramas de barras compuestas

Representa la información de una tabla de doble entrada o sea a partir de

dos variables, las cuales se representan así; la altura de la barra representa la

frecuencia simple de las modalidades o categorías de la variable y esta altura es

proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.

Diagramas de barras agrupadas

Representa la información de una tabla de doble entrada, es decir a partir

de dos variables, la cual es representada mediante un conjunto de barras como se

clasifican respecto a las diferentes modalidades.

Polígono de frecuencias

Es un gráfico de líneas donde las frecuencias absolutas de los valores se

asocian a un valor, y por ende la altura de las variables es proporcional a la

frecuencia de dicho valor.

Ojiva porcentual

Es un gráfico acumulativo, el cual es muy útil cuando se quiere representar

el rango porcentual de cada valor en una distribución de frecuencias.

En los gráficos las barras se encuentran juntas y en la tabla los números

poseen en el primer miembro un corchete y en el segundo un paréntesis, por

ejemplo: (10-20).

Construcción de un histograma

Paso 1Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el

dato menor.

Paso 2Obtener todos los números de clases, existen 2 criterios para determinar el

número de clases (o barras) –por ejemplo, la regla de Sturges. Sin embargo

ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince

clases, dependiendo de cómo estén los datos y cuántos sean. Un criterio usado

frecuentemente es que el número de clases debe ser aproximadamente a la raíz

cuadrada del número de datos. Por ejemplo, la raíz cuadrada de 30 (número de

artículos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases.

Paso 3Establecer la longitud de clase: esta es igual al rango dividido por el número

de clases.

Paso 4Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango

de los datos en relación al resultado del PASO 2 en intervalos diferentes.

Paso 5Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma

amplitud, se hace una gráfica de pastel, las bases de las barras son los intervalos

de clases y la altura es la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios

de la base superior de los rectángulos se obtiene el polígono de frecuencias.

Consideraciones para realizar un histograma

Hay histogramas donde se agrupan los datos en clases, y se cuenta

cuántas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En algunas

variables (variables cualitativas) las clases están definidas de modo natural, por

ejemplo, sexo con dos clases: mujer, varón o grupo sanguíneo con cuatro: A, B,

AB, O. En las variables cuantitativas, las clases hay que definir las explícita mente

(intervalos de clase). Se representan los intervalos de clase en el eje de abscisas

(eje horizontal) y las frecuencias, absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje

vertical).

Del mismo modo a veces es más útil representar las frecuencias

acumuladas, o representar simultáneamente los histogramas de una variable en

dos situaciones distintas. Sin embargo en las variables cuantitativas o en las

cualitativas ordinales se pueden representar polígonos de frecuencia en lugar de

histogramas, cuando se representa la frecuencia acumulativa, se denomina ojiva.

BENCHMARKING

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,

servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien

las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el

conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Según Casadesús (2005) el Benchmarking “es una técnica para buscar las

mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa,

en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,

siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los

clientes”. El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y

entonces adaptar sus propias practicas según lo aprendido, realizando los

cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que

debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

Origen del término

El término inglés benchmark proviene de las

palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original

del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de

calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los

agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la

altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte

llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en

consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la

posición y altura de dicha marca.

Por otra parte la utilización del benchmarking se ha circunscrito

tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha

extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta

en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas

(benchmarking público) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y

sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la

gestión estratégica de una ciudad, etc.

El valor del   benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica

de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas

comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso

útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Del mismo modo este proceso continuo de comparar actividades, tanto en

la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para

luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible.

Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos

liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el

deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración

para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

Tipos de Benchmarking

Según Casadesús, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el

interno y el externo.

1. Benchmarking interno: es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las

diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtención de

información en este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas

o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la

captación de nuevos pedidos o clientes.

2. Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas

externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

Competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o

varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se

pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de

interés puede ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera

empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.

Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene

información sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien

porque el mercado en el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque

intervengan en otro sector de actividad diferente.

Pasos del Benchmarking

Según Casadesús, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:

1. Planificación: En ella la dirección de la empresa debe realizar una

elección de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos

estratégicos que hayan establecido en dicha empresa. Después se hará una

identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas

con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto

por:

Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para

determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o

servicio sustantivo de la organización.

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas

comparables.

Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por

fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o

publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones

profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del

sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de

información de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan

con las mejores prácticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es

imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen

una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos

una información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones,

bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento

más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas,

proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que

tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con

las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las

brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

3. Integración y adaptación a la empresa: “Una vez recogida toda la

información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la

empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias”.

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de

comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y

comprensión.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales

de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la

búsqueda.

4. Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas

prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo,

con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere

realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en

práctica.

Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro

de la estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores

prácticas.

5. Maduración

Prácticas completamente integradas a los procesos.

En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y

adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes

adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las

empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar

ventaja en áreas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en

cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto

consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los

procesos.

Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por

numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los

niveles alcanzados dentro de la misma organización.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva,

comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los

líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de

benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que

las empresas ofrecen sobre sus procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no

pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la

información necesaria al no ser competidor de la empresa.

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es

exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo

largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no

indica las relaciones existentes entre actividades.

Generalidades del Diagrama de Gantt

Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan

identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence

Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en

Occidente.

Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos

(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en

redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las

actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y

permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la

determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil

para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

Por otra parte desde su introducción los diagramas de Gantt se han

convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con

la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas

como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes

actividades haciendo el método más eficiente.

Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se

establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje

horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas. 

En otras palabras el Diagrama de Gantt tiene como objetivo mostrar el

tiempo programado para las unidades mínimas de trabajo- Las tareas- Las fechas

de iniciación y terminación para cada una y actividades a lo largo de un tiempo

total determinado.

 

Planteamiento del Diagrama

Un eje Horizontal Donde se define la escala de tiempo, un calendario

adaptado a la unidad que mejor se adapte al modelo de proyecto que estás

llevando puede ser Día, Mes,  Semana, Hora o año.

De igual forma en el eje Vertical  Se plantea la tarea que se pretende

ejecutar. Se muestra cómo una especie de barra horizontal que ocupará el tiempo

necesario expresado en el eje horizontal de la siguiente forma:

Entonces  Cada tarea se representa por una línea o barra en cada una de

las filas del diagrama, mientras que las columnas representan el tiempo en

distintas unidades (días, semanas, o meses) Dependiendo de la duración del

proyecto. La fecha de inicio y la fecha de finalización de cada tarea, corresponden

al inicio y final (respectivamente) de la barra correspondiente a esa actividad.

Sin embargo hay tareas que como dijimos pueden ser simultáneas,

consecutivas y hay tareas que pueden depender entre ellas, es decir si no se

cumple una, no se puede dar inicio a la otra, hay también sub-tareas que son

pequeñas actividades necesarias para cumplir una tarea.

CONCLUSIÓN

Cada vez que se intenta llevar a cabo un proyecto o algún tipo de empresa,

de cualquier tipo, bien sea en el área económica, social, y más a menudo en el

área de la ciencia, Se presentan problemas o situaciones que entorpecen la

realización de la actividad que se intenta efectuar.

Debido a esto es necesario utilizar herramientas como las que se trabajaron

en el presente trabajo, las cuales si se emplean de la manera correcta logran

disminuir los fallos que se pueden presentar. Así como también logran que la

empresa que se lleva a cabo se ejecute de forma fluida, fácil y fluida.

Se puede decir que la utilización de herramientas de diagnóstico y

evaluación de procesos, son sin lugar a dudas un componente importante que se

debe tomar en cuenta, al momento de efectuar cualquier actividad que sea

compleja, posea un gran número de variables, o que necesite de la utilización de

diversos y numerosos recursos para su ejecución.