identificación de los procesos y selección de un proceso crítico...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y SELECCIÓN DE UN PROCESO CRÍTICO PARA PROPONER UNA
MEJORA DE ALTO IMPACTO EN EL DEPARTAMENTO DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA MACHU
PICCHU FOODS
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
ACUÑA CORONEL ENRIQUE MICHAEL
Asesor:
Ing. Rubén Felipe Vidal Endara
Lima – Perú
2018
2017
Índice General Introducción ........................................................................................................ 1
Capítulo 1: .......................................................................................................... 2
Introducción y antecedentes de la empresa ....................................................... 2
1.1 Datos Generales ................................................................................... 3
1.2 Nombre o razón social de la empresa ................................................... 3
1.3 Logo: ..................................................................................................... 3
1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ..... 4
1.5 Giro de la empresa ................................................................................ 4
1.6 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ............... 5
1.7 Breve reseña histórica de la empresa ................................................... 5
1.8 Organigrama de la empresa .................................................................. 6
1.9 Misión, Visión y Política ......................................................................... 7
1.11 Productos y clientes ......................................................................... 10
1.12 Clientes ................................................................................................. 11
1.13 Premios y certificaciones ................................................................. 12
1.15 Relación de la empresa con la sociedad.......................................... 13
Capítulo 2: ........................................................................................................ 14
Definición y justificación del problema .............................................................. 14
2.1 Caracterización del área analizada ..................................................... 15
2.2 Antecedentes y definición del problema .............................................. 16
2.3 Objetivos: general y específico ........................................................... 18
Objetivo General ....................................................................................... 18
Objetivo Específico ................................................................................... 18
2.4 Justificación ......................................................................................... 18
Justificación Teórica .................................................................................. 18
Justificación Metodológica ........................................................................ 18
Justificación Práctica ................................................................................. 19
2.5 Alcances y limitaciones ....................................................................... 19
Alcances .................................................................................................... 19
Limitaciones .............................................................................................. 19
Capítulo 3: ........................................................................................................ 20
Marco Teórico .................................................................................................. 20
3.1 Bases teóricas ........................................................................................ 21
3.1.1 Gestión de procesos. ....................................................................... 21
3.1.2 Conceptos teóricos de MRP (Material Requeriment Planner). ......... 30
3.1.3 Diagrama de flujo ............................................................................. 36
3.1.4 Lean Mangement ............................................................................. 41
3.1.5 Productividad ................................................................................... 43
3.1.5 Business Process Management ....................................................... 45
3.1.6 Indicadores de Gestión .................................................................... 46
3.2 Normas Jurídicas .................................................................................... 48
Capítulo 4: ........................................................................................................ 49
Metodología de investigación ........................................................................... 49
4.1 Conceptos de las fases de la Evaluación de procesos. .......................... 50
4.1.1 Identificación de Procesos ............................................................... 50
4.1.2 Inventario de procesos ..................................................................... 52
4.1.3 Clasificación de procesos ................................................................. 52
4.1.4 Mapeo de procesos .......................................................................... 54
4.1.5 Selección de procesos ..................................................................... 55
Capítulo 5 ......................................................................................................... 58
Análisis crítico y planteamiento de alternativas ................................................ 58
5.1 Gestión y mejora de procesos: ............................................................... 59
5.2 Lean Management: ................................................................................. 60
5.3 BPM (Business Process Management): ................................................. 60
5.4 ISO (International Organization for Standardization “Organización
Internacional de Estandarización”): .............................................................. 61
Capítulo 6: ........................................................................................................ 62
Justificación de la solución escogida ................................................................ 62
6.1 Identificación de los Procesos en la empresa Machu Picchu Foods SAC
...................................................................................................................... 63
6.2 Inventario de procesos de la empresa Machu Picchu Foods SAC ......... 65
6.3 Clasificación de los Procesos de la empresa Machu Picchu Foods SAC 68
6.4 Mapeo de los Procesos de la empresa Machu Picchu Foods SAC ........ 71
6.5 Selección de los Procesos de la empresa Machu Picchu Foods SAC ... 73
6.5.1 Primer Método Empleado: Ponderación ........................................... 73
6.5.2 Segundo Método Empleado: Grado de dificultad y contribución ...... 75
6.6 Desarrollo de la mejora en el subproceso planeamiento de la producción.
...................................................................................................................... 81
6.6.1 Descripción actual del diagrama de flujo funcional del subproceso de
planeamiento de la producción. ................................................................ 81
6.6.2 Diagrama de flujo funcional actual del subproceso de planeamiento
de la producción. ....................................................................................... 84
6.6.3 Diagrama de flujo funcional actual de tiempo del subproceso de
planeamiento de la producción. ................................................................ 86
6.6.4 Descripción de la mejora propuesta del diagrama de flujo funcional
del subproceso de planeamiento de la producción. .................................. 87
6.6.5 Diagrama de la mejora de flujo funcional del subproceso de
planeamiento de la producción. ................................................................ 90
6.6.6 Diagrama de la mejora de flujo funcional de tiempo del subproceso
de planeamiento de la producción. ........................................................... 92
6.7 ¿Por qué el proceso de planeamiento de la producción es alarmante? . 92
6.8 Planteamiento de alternativas para la mejora del subproceso
planeamiento de la producción ..................................................................... 95
6.9 Que metas se van a alcanzar. ................................................................ 97
En cantidades y porcentajes que beneficios se lograrán con el proyecto. 97
6.10 Indicadores propuestos ......................................................................... 98
Capítulo 7: ........................................................................................................ 99
Implementación de la propuesta ...................................................................... 99
7.1 Calendario de Actividades (Gantt) .......................................................... 99
7.2 Recursos ............................................................................................... 100
7.3 Presupuesto .......................................................................................... 100
Capítulo 8: ...................................................................................................... 102
Conclusiones y recomendaciones .................................................................. 102
8.1 Conclusiones ........................................................................................ 103
8.2 Recomendaciones ................................................................................ 105
REFERENCIAS: ............................................................................................. 106
ANEXOS: ....................................................................................................... 108
Índice de Figuras
Figura 1: Logo de la empresa ............................................................................. 3
Figura 2: Ubicación de la empresa ..................................................................... 4
Figura 3: Organigrama de la empresa ................................................................ 6
Figura 4: Organigrama Sub-área de Coordinación Ventas ................................ 6
Figura 5: Modelo de proceso ISO 9000 ............................................................ 23
Figura 6: Tipos de procesos ............................................................................. 25
Figura 7: Elementos de un proceso .................................................................. 26
Figura 8: Elementos del MRP ........................................................................... 32
Figura 9: Diagrama de bloques ........................................................................ 38
Figura 10: Diagrama Estándar ......................................................................... 39
Figura 11: Diagrama Funcional ........................................................................ 40
Figura 12: Diagrama de flujo funcional de línea de tiempo .............................. 40
Figura 13: Principios Lean Management .......................................................... 42
Figura 14: Fases de la etapa de Evaluación de proceso .................................. 50
Figura 15: Inventario de procesos .................................................................... 52
Figura 16: Clasificación de procesos ................................................................ 53
Figura 17: Mapeo de Procesos - Primer Nivel .................................................. 54
Figura 18: Mapeo de procesos - Segundo Nivel (cascada) .............................. 54
Figura 19: Selección de procesos - Primer Método .......................................... 55
Figura 20: Selección de Procesos - Segundo Método ..................................... 56
Figura 21: Grafico Grado Dificultad y Contribución de los procesos ................ 57
Figura 22: Etapas de la Metodología Gestión de mejora de procesos ............. 60
Figura 23: Mapeo de procesos MPF ................................................................ 71
Figura 24: Mapeo de procesos cascada MPF .................................................. 72
Figura 25: Gráfico Grado dificultad - contribución de los procesos .................. 80
Figura 26: Diagrama Flujo - Proceso de planeamiento de la producción ......... 84
Figura 27: Diagrama de flujo funcional de tiempo del subproceso de
planeamiento de la producción ......................................................................... 86
Figura 28: Diagrama de flujo mejorado del subproceso de planeamiento de la
producción ........................................................................................................ 90
Figura 29: Diagrama de flujo funcional de tiempo mejorado del subproceso de
planeamiento de la producción ......................................................................... 92
Figura 30: Capacidad de producción en TM por clientes ................................. 94
Figura 31: Pareto - Causas de mala calidad de atención de las órdenes de
compra ............................................................................................................. 94
Tabla 1: Datos Generales .................................................................................. 3
Tabla 2: Productos ........................................................................................... 10
Tabla 3: Clientes .............................................................................................. 11
Tabla 4: Premios .............................................................................................. 12
Tabla 5: Certificaciones .................................................................................... 12
Tabla 6: Modelos de Gestión............................................................................ 21
Tabla 7: Diferencia entre enfoque tradicional y enfoque por procesos ............. 30
Tabla 8: Simbología ANSI para el diagrama de flujo ........................................ 37
Tabla 9: Identificación de procesos empresa STN ........................................... 51
Tabla 10: Identificación de procesos ................................................................ 64
Tabla 11: Catálogo de procesos MPF .............................................................. 66
Tabla 12: Procesos estratégicos ...................................................................... 68
Tabla 13: Procesos operativos ......................................................................... 69
Tabla 14: Procesos de soporte ......................................................................... 70
Tabla 15: Escala puntaje de Ponderación ........................................................ 73
Tabla 16: Resultados ponderación 1 ................................................................ 74
Tabla 17: Resultados ponderación 2 ................................................................ 75
Tabla 18: Escala Ponderación Contribución-Dificultad ..................................... 76
Tabla 19: Resultados Contribución - Dificultad 1 .............................................. 77
Tabla 20: Resultado Contribución-Dificultad 2 ................................................. 79
Tabla 21: Indicadores propuestos .................................................................... 98
Tabla 22: Diagrama de Gantt ........................................................................... 99
Tabla 23: Presupuesto de implementación .................................................... 101
Tabla 24: Presupuesto - Costo total de Diagnóstico ...................................... 101
Tabla 25: Presupuesto - Costo total de ejecución .......................................... 101
1
Introducción
Nos encontramos en tiempos cambiantes donde el mundo de los negocios
es cada vez más competitivo por consecuencia de la globalización, lo que ha
generado un gran mercado a nivel mundial en donde día a día se pone a
prueba la capacidad de las empresas para mantenerse. Ello está originando
la adaptación por parte de las empresas que buscan el éxito en el segmento
de negocio que pertenecen.
La tarea no es fácil ya que existen distintos tipos de empresa que se
encuentran estructuradas de diferentes maneras y tienen diversos tipos de
procesos orientados a objetivos, los mismos que en su mayoría de casos no
se encuentran claramente establecidos.
En estos días, se puede ver diversidad de empresas que no utilizan las
herramientas adecuadas para la gestión y mejora de sus procesos el cual
podría permitir un buen manejo de la información orientados a objetivos
claramente fijados, lo que conduciría al éxito de la empresa.
El presente proyecto busca proponer la implementación de un proceso de
mejora que traducido nos llevará a la evaluación, diseño y construcción del
proceso más adecuado para el cumplimiento de las órdenes de compra
solicitadas por los clientes de la empresa Machu Picchu Foods SAC, de
acuerdo a la metodología Gestión de mejora de procesos logrando la
optimización del mismo.
En primer lugar se recopilará información para obtener un antecedente del
proceso de cumplimiento de las órdenes de compra previo a la propuesta de
mejora. Se analizará la problemática del incumplimiento de dichas órdenes
de compra, identificando las debilidades y fortalezas de los procesos, y así
luego de presentar la propuesta y un análisis de los procesos se pueda
ofrecer la mejor alternativa de mejora reflejada en el replanteamiento de
procesos, asegurando así que no sean una carga extra y sean fácilmente
documentados.
2
Capítulo 1:
Introducción y antecedentes de la empresa
3
1.1 Datos Generales
Tabla 1: Datos Generales
Número de RUC: 20500985322 - MACHU PICCHU FOODS S.A.C.
Tipo Contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Nombre Comercial: -
Fecha de Inscripción: 13/12/2000
Estado del Contribuyente: ACTIVO
Condición del Contribuyente: HABIDO
Dirección del Domicilio Fiscal: AV. CÁDIZ NRO. 206 INT. 208 URB.
COUNTRY CLUB LIMA - LIMA - SAN
ISIDRO
Actividad de Comercio Exterior: IMPORTADOR/EXPORTADOR
Sistema de Emisión de Comprobante: MANUAL/COMPUTARIZADO
Fuente: Elaboración Propia
1.2 Nombre o razón social de la empresa
MACHU PICCHU FOODS SAC
1.3 Logo:
Figura 1: Logo de la empresa
Fuente: La empresa
4
1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de
ubicación)
Dirección:
Calle Carbono 213 – 215, Urb. Grimanesa – Callao
Teléfono:
(051) 208-2360
Mapa de Ubicación:
Figura 2: Ubicación de la empresa
Fuente: Google Maps
1.5 Giro de la empresa
La empresa MACHU PICCHU FOODS SAC pertenece al giro Industrial
porque realiza la extracción y procesamiento de materia prima para su propio
abastecimiento además de generar productos para otras industrias. A su vez
pertenece al tipo Manufactura ya que realiza la transformación de materias
primas en bienes elaborados o semielaborados dirigidos a otras empresas
de la industria alimenticia.
5
1.6 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
La empresa MACHU PICCHU FOODS SAC es considerada como una gran
empresa, debido a que genera una facturación mayor a 2300 UIT anualmente
(Directorio INEI, 2015). También se considera una empresa grande por los
siguientes motivos; realiza exportaciones favoreciendo a la balanza
comercial, genera una gran barrera de entrada debido a la cantidad de mano
de obra que tiene (entre 300 y 500 trabajadores) y a la gran fuerza económica
que genera.
1.7 Breve reseña histórica de la empresa
En el año de 1975 el Sr. Isaac Guzmán crea una empresa familiar con el
nombre de Negociaciones Guzmán (Negusa) la cual se dedicaba a la compra
de café proveniente de la selva del Perú para luego venderlo a los
exportadores; tiempo después el Sr. Guzmán se convirtió en exportador
hasta el año 1990.
En el año 1990 se instala la primera planta productora en donde se
procesan los derivados del cacao, como manteca, pasta y polvo de cacao
para la venta del mercado local.
Años después de éxito con la venta de café y derivados de cacao, en el año
1999 la empresa entra en crisis y se declara en banca rota; uno de los hijos
del Sr. Isaac Guzmán regresa al Perú para poder continuar con el negocio
familiar; es así como el Sr. Fernando Guzmán compra la deuda de Negusa y
crea la empresa Machu Picchu Foods que dedica exclusivamente a la
producción de terceros e insumos derivados del cacao.
En el 2012 el Sr. Fernando Guzmán, quien cuenta con nuevas ideas y
deseos de innovación, decide ampliar el rubro de negocio aperturando
nuevas líneas de producción de wafer y barquillos, de esta manera el negocio
se dedica a la producción de chocolates y derivados del cacao y confitería.
Machu Picchu Foods es una de las primeras empresas del Perú
exportadora de derivados del cacao desde el 2015, además de ser una
importante maquiladora de chocolates a nivel nacional. (Adex, 2015)
6
1.8 Organigrama de la empresa
Figura 3: Organigrama de la empresa
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4: Organigrama Sub-área de Coordinación Ventas
Fuente: Elaboración Propia
Junta de Directorio
Gerente General
Gerente de Administración
y Finanzas
SubGerencia de Talento Humano
Gerente de Logística y
Suministros
Gerencia Comercial
Gerencia de Estrategia
Gerencia de Producción
Junta de Directorio
Gerente General
Gerente de Administración y
Finanzas
SubGerencia de Talento Humano
Cobranzas Facturación
Control Ventas
Coordinación de Ventas
Gerencia Comercial
7
1.9 Misión, Visión y Política
Misión:
Somos el mejor proveedor de insumos, servicios y productos
agroindustriales, reconocidos por nuestra agilidad, innovación, calidad y
confiabilidad, a la medida de las necesidades del cliente.
Visión:
Ser el tailor made para la industria de alimentos.
1.10 Política:
Política de calidad e inocuidad alimentaria, seguridad, salud
ocupacional, medio ambiente y comercio.
- Superar las expectativas de calidad generando confianza y
satisfacción total de nuestros clientes
- Asegurar la inocuidad de nuestros productos, tomando las medidas
preventivas en todos los procesos.
- Prevenir incidentes relacionados con el trabajo, lesiones, dolencias y
enfermedades de nuestros colaboradores, así como de nuestros
contratistas y terceros; promoviendo el comportamiento seguro y
estableciendo condiciones seguras en nuestras instalaciones para
proteger su integridad física.
- Prevenir la contaminación ambiental derivada de nuestras actividades,
productos y servicios, controlando las emisiones, efluentes y residuos.
- Cuidar el medio ambiente implementando controles para utilizar
eficientemente los recurso hídricos y energéticos
- Cumplir con los requisitos legales y vigentes y otros suscritos por la
organización relacionados en calidad e inocuidad, seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente.
- Propiciar la mejora continua del desempeño de Sistema de Gestión de
calidad e inocuidad alimentaria, seguridad, salud ocupacional y medio
ambiente; basado en la participación y compromiso de todos nuestros
colaboradores.
8
- Garantizar la confiabilidad y seguridad de nuestro personal,
instalaciones, procesos y productos, previniendo la ocurrencia de
cualquier tipo de actividades ilícitas que se encuentren vinculada a la
cadena de suministro nacional e internacional.
Política de conducta y ética empresarial.
Política en el cumplimiento de leyes en general.
- Velar por el cumplimiento de las normas, directivas, políticas y
disposiciones legales, internas, nacionales e internacionales, que sean
aplicables al ejercicio de las actividades de la sociedad.
Política de responsabilidad social.
- Estar comprometidos en mantener una cadena de suministro de cacao
en la que se garanticen prácticas sociales y ambientales responsables
apostando por la conservación de la biodiversidad e incentivando el
desarrollo rural sostenible.
- Proveer asistencia técnica y entrenamiento gratuito para incentivar y
apoyar a los agricultores y adoptar prácticas más ecológicas que
reduzcan la degradación del suelo y la deforestación, además de
preservar la biodiversidad peruana. Por otro lado, en las ciudades, se
toma las medidas necesarias para hacer que las operaciones sean
más ecológicas y mitigar el impacto ambiental.
- Machu Picchu Foods no cuenta con tierras agrícolas, pero se ha
establecido estrechas relaciones de trabajo con los agricultores que
suministran granos. Desde el 2008 se cuenta con el programa de
Desarrollo y Sustentabilidad para fomentar el cultivo de cacao orgánico
basado en un modelo de comercio justo y sostenibilidad ecológica que
busca ayudar a mejorar ingresos y la calidad de vida de los
agricultores.
9
Política de bienes y Recursos de Machu Picchu Foods.
- Todos los colabores, funcionarios, gerentes, directores y accionistas
de Machu Picchu Foods son responsables por el buen uso de los
recursos y activos de la sociedad debiendo usarlo con la diligencia
debida en el desempeño de sus funciones, el uso indebido o deficiente
de los activos de la sociedad nos perjudica a todos.
- Los activos, servicios y, en general, los recursos financieros y
materiales de Machu Picchu Foods, deberán destinarse por sus
colaboradores exclusivamente para el fin para el cual fueron le fueron
entregados, lo que obliga a evitar cualquier uso inadecuado.
- Forma parte de los bienes y recurso de Machu Picchu Foods todos los
libros o memorias resultantes de un curso o seminario al que asista un
colaborador, enviado o patrocinado por la compañía. También, lo
aprendido ahí solo podrá ser utilizado en beneficio de Machu Picchu
Foods.
- Forma parte de los bienes y recursos de Machu Picchu Foods todos
los descubrimientos, invenciones o nuevos desarrollos de productos,
al igual que las mejoras en los procedimientos y los resultados de las
actividades del colaborador o directivo. La compañía tendrá derecho
de hacer patentar a su nombre o a nombre de terceros esos inventos
o mejoras, para lo cual el colaborador accederá a facilitar el
cumplimiento oportuno de las correspondientes formalidades y de dar
su firma o extender los poderes y documentos necesarios para tal fin
en la forma y tiempo que se lo solicite, sin que esta quede obligada a
pago de compensación alguna.
10
1.11 Productos y clientes
Productos
Tabla 2: Productos
Derivados
Granos de cacao
Cascarilla de cacao
Granilla de cacao
Licor de cacao
Manteca de cacao
Torta de cacao
Polvo de cacao
Chocolates
Gotas de chocolate y sabor a chocolate
Coberturas
Barras de chocolate con grageados
Chocolates Variados
Crema sabor a chocolate
Barras 100 g
Coberturas para helados
Grageados
Confitería
Grageas de colores
Vermicelli
Almendras confitadas
Azúcar impalpable
Wafer relleno
Conos
Wafer stick
Instantáneos
Mezclas instantáneas
Cocoa vitaminada
Leche instantánea
Pre mezcla Fuente: Elaboración propia
11
1.12 Clientes
Tabla 3: Clientes
Clientes Clientes
Agribrands (Cargill - Purina) Industrias Alimentarias Cuzco (Inca Sur)
Alicorp Industrias Unidas de Perú (Indupsa)
Arcor Industrias del Espino
Axionlog (Mc Donalds) Krispy Kreme (Agape Coral)
Barletta Farbrica de chocolates La Iberica
Bembos Laive
Panificadora Bimbo Lasino
Britt Brands Logisticas alimentaria
Calsa (Fleishman) Lyn Perú
Cencosud Makro
Distribuidora Gumi Molitalia
Chocolates Gure Nestlé Perú
CNCH (Winter) P&D ANDINA
Coco&nuts Patita Pucallpa
Codijisa Puratos
Comercializadora Cobertura Negusa Romex
Confiperu San Jorge
Cremolatti Snack America Latina
Delosi Supermercados Peruanos (Plaza Vea)
Deltagen Sunny
Fy D Inversiones (2 Cerritos) Industrias Teal (Sayon)
Franquicias Alimentarias (Fridays) Todinno
Mondelez Perú Tottus
Fuxion Universal
Gelafrut Valle Alto
Gloria Vendomática
Quimtia Yamboly
Fuente: Elaboración propia
12
1.13 Premios y certificaciones
Premios
Tabla 4: Premios
Año Otorgado por Distinción
2012 ADEX PREMIO A LA COMPETITIVIDAD CON MENCION EN
DIVERSIFICACION DE MERCADOS
2012 EL COMERCIO EXPO ALIMENTARIA - III CONCURSO DE INOVACION
Fuente: Elaboración propia
1.14 Certificaciones
Tabla 5: Certif icaciones
Tipo Nombre Descripción
Orgánico
EU Certificación orgánica para productos agrícolas destinados al mercado europeo.
NOP Certificación orgánica para productos agrícolas destinados al mercado norteamericano.
JAS Certificación orgánica para productos agrícolas destinados al mercado Japonés.
Comercio Justo
FAIR TRADE
Certificación acerca de los valores éticos del producto.
4C Certificación de sostenibilidad en el sector cafetalero.
Sustentabilidad
RAIN FOREST ALLIANCE
Certificación de sostenibilidad y responsabilidad para el medio ambiente y personas.
UTZ CERTIFIED
Certificación para la producción agrícola responsable y su suministro del café y cacao.
Especiales
KOSHER PARVE
Certificación para productos elaborados bajo directrices de la religión Judía.
HALAL Certificación para productos elaborados bajo directrices de la religión Islámica.
Otras
GLUTEN FREE Certificación para productos libre de gluten.
VEGAN Certificación para productos elaborados bajo sustancias de origen animal.
SGS FSSC 22000
Certificación para productos elaborados bajo la seguridad alimentaria.
HACCP Certificación basada en análisis de peligros y puntos críticos.
FDA Certificación para exportación de productos a Norteamérica.
Fuente: Elaboración propia
13
1.15 Relación de la empresa con la sociedad
La empresa Machu Picchu Foods SAC en su programa de Desarrollo y
Sustentabilidad, brinda numerosos beneficios para los agricultores de
diferentes comunidades con las que trabaja, promoviendo prácticas
ambientales sostenibles como: capacitación y entrenamiento, préstamos sin
interés, banco de materiales, incentivos, actividades filantrópicas, programas
educativos y de salud, planes prepagos y gastos funerarios.
También realiza distintas actividad en la comunidad donde encuentra
ubicada la fábrica del Callao; brindando donaciones, realizando actividades
en los colegios y acilos, así como evitando la contaminación ambiental por
medio de un adecuado sistema de desechos de residuos.
14
Capítulo 2:
Definición y justificación del problema
15
2.1 Caracterización del área analizada
El área a analizar es Coordinación de ventas de la cual estoy a cargo, la
cual pertenece a la Gerencia de Administración y Finanzas realizando
operaciones para la Gerencia Comercial.
El área de Coordinación de ventas se encarga de coordinar con los clientes
y las áreas involucradas y el seguimiento en el proceso de atención de las
órdenes de compra.
Coordinación de ventas se encarga de recopilar, procesar y reportar
información necesaria a la Gerencia Comercial acerca del estado de las
órdenes de compra que han sido solicitadas por los clientes.
El seguimiento de la atención de las órdenes de compra enviadas por los
clientes para su producción tiene como objetivo final que el cliente reciba su
mercadería de acuerdo a lo solicitado en su orden de compra, cumpliendo
con la cantidad, fecha y condiciones solicitadas.
Al realizar el seguimiento se podrá conocer si la orden de compra está
generando algún costo oculto que eleve el costo total de la orden y el mismo
que no está siendo considerado por los sectoristas del área comercial.
16
2.2 Antecedentes y definición del problema
Basado en lo indicado por Guerrero Sanchez, Ecuador (2011), en su
proyecto sobre la implementación de un “Sistema de control, ejecución y
seguimiento de compras”, que tuvo como objetivo mejorar el proceso de
seguimiento de las órdenes de compra, utilizando una metodología
proyectiva; tuvo como resultado la reducción de costos, tiempo y problemas.
Los cuales son los resultados que se buscan alcanzar con este proyecto de
mejora.
Cabe resaltar también lo propuesto por Agualongo Sanchez, Ecuador (2015),
en su proyecto de “Manual para supermercados” donde señala la importancia
de la gestión de procesos, que tiene como objetivo estandarizar los diversos
procedimientos de su empresa en un área determinada, ello también es el
objetivo que se busca con la siguiente mejora a plantear.
En el ámbito nacional lo presentado por Amat Cueva y Perez Tang, Perú
(2015), en su “Rediseño de logística de Salida”, teniendo como objetivo la
mejora en la atención de los pedidos de la empresa distribuidora que es
analizada, que relacionada con este proyecto es un punto clave del cual se
busca mejorar.
En el ámbito de análisis relacionado a los procesos podemos mencionar a la
tesis “Gestión y mejora de procesos para incrementar la productividad parcial
de La empresa Southern Textile”, de Christian Hidalgo Peña; Perú (2015),
donde toma los principios básicos de la metodología de BPM (Businnes
Process Management), y propone la mejora del proceso productivo
rediseñando el proceso de operaciones dando como resultado el incremento
parcial en la productividad. Se está tomando dicha metodología para aplicarla
en el presente proyecto y así obtener la mejora en la atención de las órdenes
de compra.
En este contexto, las investigaciones mencionadas incluyendo la
metodología mencionada en la tesis de Hidalgo la cual lleva a analizar las
posibles mejoras que se pueden dar en una empresa como Machu Picchu
Foods SAC que presenta 20 años de crecimiento, la cual ha ingresado en
17
nuevos mercados y como consecuencia a la ampliación de su cartera de
clientes.
La captación de nuevos clientes ha generado a su vez el desarrollo de
nuevos productos y la apertura de nuevas líneas de producción, por ejemplo
la nueva línea de wafer.
Cabe mencionar que el seguimiento de las órdenes de compra era realizado
por cada sectorista (vendedores). A ellos se les asigna una cartera de
clientes determinado por Gerencia Comercial.
Cuando los sectoristas se encargaban del seguimiento de cada una de sus
órdenes de compra, solicitadas por sus distintos clientes, ya no priorizaban
su función principal que es la captación de nuevos clientes, objetivo definido
por la Gerencia Comercial. Ahora cuando ocurría lo contrario, lo cual era que
cada sectorista se dedique a la captación de nuevos clientes, como ir a ferias,
comunicarse con ellos, realizarles visitas con nuevas propuestas, entre otras
acciones llevó a que descuidaran el seguimiento de las órdenes de compra.
Esto se reflejaba en los incumplimientos de la cantidad solicitada en las
órdenes de compra y los retrasos en las fechas de entregas.
Los seguimientos que han sido realizados por los sectoristas en muchas
ocasiones fueron sin tomar en consideración los procesos de las áreas
internas. En muchos casos se ha estado generando costos adicionales
causados por órdenes de compra solicitadas como urgentes.
Cuando ingresé a laborar en para el área comercial (antes de pasar al
área de finanzas) se creó el área de coordinación de ventas de la cual estoy
a cargo. Durante este tiempo he notado que se deben realizar cambios y
aportar nuevas ideas buscando siempre la mejora en la atención de las
órdenes de compra.
Para iniciar una mejora partiremos de la siguiente interrogante:
¿El reordenamiento de las actividades de órdenes de compra
originará una mejora en el proceso crítico ocasionando la disminución
de clientes atendidos incorrectamente?
18
Lo cual nos llevará a encontrar alternativas de solución que se mostrarán
en el siguiente proyecto de mejora aplicando el conocimiento aprendido en
la carrera de administración.
2.3 Objetivos: general y específico
Objetivo General
Proponer una mejora en el proceso crítico de la atención de órdenes de
compra en la empresa MACHU PICCHU FOODS SAC, durante el último
trimestre del 2017.
Objetivo Específico
Mapear los procesos dentro de la empresa MACHU PICCHU SAC
Identificar los procesos críticos dentro de la empresa MACHU
PICCHU SAC
Seleccionar el proceso crítico que contribuya más rápidamente a la
obtención de resultados
Proponer mejoras viables en dicho proceso crítico para mejorar la
calidad del proceso
2.4 Justificación
El control y seguimiento juegan un papel importante dentro de las cuatro
etapas de la administración, en donde se está enfocando como una
alternativa de solución que nos brindará una retroalimentación constante lo
cual permita estar preparados para cualquier cambio en la industria.
Justificación Teórica
La presente propuesta de mejora busca mediante la teoría y los conceptos
básicos de la administración, encontrar sustento para explicar distintas
situaciones internas en los procesos que afectan la atención de las órdenes
de compra a los clientes.
Justificación Metodológica
Para lograr los objetivos indicados en la propuesta de mejora se ha tomado
como modelo a la metodología de optimización de procesos Gestión de
mejora de procesos. Con ello se pretende identificar los procesos clave para
19
empezar con la mejora del proceso. Dichos resultados se apoyan en análisis
realizados y comprobados en el medio.
Justificación Práctica
De acuerdo con los objetivos de estudio, su resultado permite encontrar
soluciones concretas a problemas de procesos en el área de coordinación
de ventas que afectan en los objetivos de la empresa.
Con dichos resultados se tendrá también la posibilidad de proponer cambios
y saber que procesos afectan en la atención de las órdenes de compra de
los clientes.
2.5 Alcances y limitaciones
Alcances
El presente proyecto busca la mejora en el proceso de atención de las
órdenes de compra.
Limitaciones
Predisposición de las áreas involucradas; debido a sus trabajos diarios se
encontrará con poca disponibilidad de los involucrados para que brinden la
información necesaria.
Sesgo de los encuestados; que puedan brindar respuesta lejana de la
realidad no permitiendo un mejor análisis de las encuestas.
Tiempo; que llevará realizar la mejora en el mediano plazo buscando cumplir
las tareas asignadas.
Temporada alta; en la que se realizará el proyecto debido a que se
incrementan las ventas llegando a sus picos altos, esto podría generar
demora en la implementación del proyecto.
20
Capítulo 3:
Marco Teórico
21
3.1 Bases teóricas
3.1.1 Gestión de procesos.
a. Modelo de Gestión
Un Sistema o Modelo de Gestión permite a una empresa establecer las
herramientas y metodologías, las responsabilidades, los recursos, las
actividades, entre otras funciones y actividades para desarrollar una gestión
orientada hacia la obtención de “buenos resultados”, o de los objetivos a
cumplir.
Con esta finalidad, muchas empresas utilizan modelos o normas de
referencia reconocidos para el establecimiento, la documentación y el
mantenimiento de sistemas de gestión los cuales les permitan dirigir y
controlar sus respectivas empresas. Algunos de estos modelos se describen
a continuación:
Tabla 6: Modelos de Gestión
PREMIO DEMING MODELO
EUROPEO INTRAGOB
DIRECCION POR
CALIDAD ISO 9001:2008
MALCOLM BALDRIDGE
Política de la calidad y gestión de
la calidad Liderazgo
Valor superior para el cliente
Valor superior para el cliente
Organización enfocada al cliente
Liderazgo
Organización de la calidad y su
difusión
Planificación y estrategia
Liderazgo Liderazgo Liderazgo Información y
análisis
Formación y difusión de las técnicas de CC
Personas
Desarrollo de personal y
gestión capital intelectual
Desarrollo del personal
Participación del personal
Planeación y estrategia
Recolección y utilización de la
información de la calidad
Cooperación y recursos
Conocimiento organizacional
Conocimiento organizacional
Enfoque basado en procesos
Desarrollo y gestión de los
recursos humanos
Análisis de la calidad
Procesos Planeación Planeación Enfoque de
sistemas para la gestión
Gestión de la calidad de los
procesos
Estandarización Resultados
en los clientes
Cadenas de valor
(Gestión de procesos)
Cadenas de valor
Mejora continua Resultados de
calidad y operativos
Kanri: control diario, control del proceso y mejora
Resultados en las
personas
Impacto en la sociedad
Impacto en la sociedad
Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones
Enfoque al cliente y su satisfacción
Aseguramiento de la calidad
Resultados en la
sociedad
Valor creado: Resultados
Valor creado: Resultado
Relaciones mutuamente
beneficiosas con proveedores
Resultados de la implantación
Resultados clave
Fuente: Manual de Gestión de Calidad – Cibertec
22
De los modelos mencionados, en la tabla 6, se puede notar que la Gestión
por Procesos es parte de una forma de organización diferente en
comparación a la clásica organización funcional. Es por ello que los procesos
son gestionados de modo estructurado facilitando su mejora. La Gestión por
Procesos aporta una visión y herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente adaptándolo a las
necesidades del cliente.
b. Definición de proceso
La palabra “proceso” viene del latín processus, que significa avance y
progreso. Por ello se determina que no se puede mejorar algo sin identificar
el proceso.
La palabra proceso tiene diferentes connotaciones; no obstante, la
experiencia académica ha permitido brindar la siguiente definición:
Un proceso es el conjunto de operaciones o actividades que utilizan recursos
para transformar elementos de entrada en productos o servicios (elementos
de salida).
En el ISO9001-2015, se puede encontrar la siguiente definición; un proceso
es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO-9001,2015)
23
Figura 5: Modelo de proceso ISO 9000
Fuente: ISO 9001-2015
24
Según su categoría los procesos se pueden dividir de la siguiente manera y
para un mejor entendimiento con ejemplos de acuerdo al presente proyecto:
Subprocesos, como el subproceso de “elaborar el programa de
producción”.
Procesos, como el de la “planeación”.
Macroprocesos, como el de la “Gerencia de producción”;
Y muy extensos (Megaproyectos), como el “Proceso de gestión de una
planta de manufactura”.
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles
(tales como maquinarias, insumos, empaques o componentes) o intangibles
(tales como energía o información). Los resultados también pueden ser no
intencionado, tales como las mermas o los desechos generados.
En la gestión de procesos de una organización, es importante conocer a
quién es el responsable de dichos procesos. El encargado del proceso
(process owner) asume la responsabilidad de la gestión del proceso,
administra el desempeño del mismo y busca siempre la mejora continua de
su comportamiento y resultados.
Cada proceso se enfoca a clientes, quienes pueden ser internos o externos
a la organización, estos son afectados por el proceso y quienes definen los
resultados de acuerdo a sus necesidades y expectativas.
25
c. Tipos de proceso
Los procesos se pueden agrupar en:
a) Procesos de Dirección o Estratégicos: Son aquellos que dan directrices a los
procesos operativos y de apoyo, se relacionan al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y, principalmente a largo plazo. Ejemplos de
procesos de dirección o estratégicos; toma de decisiones financieras,
elaboración del plan de ventas, gestión de mejora continua, entre otras.
b) Procesos Operativos: Son aquellos que están aportando directamente valor
agregado al cumplimiento de los principales requisitos de los clientes
externos, están ligados directamente con la realización del producto y/o la
prestación del servicio. Ejemplos de procesos operativos; envasado,
planeamiento de la producción, moldeado, liberación de producto terminado,
entre otros.
Figura 6: Tipos de procesos
Fuente: Elaboración propia
26
c) Procesos de Apoyo o Soporte: Son aquellos que atienden indirectamente los
principales requisitos de los clientes internos, dan soporte a los procesos
operacionales. Ejemplos de procesos de apoyo; administración de la
tecnología de la información, administrar y desarrollar el talento humano,
gestión de servicios generales, entre otros.
d. Elementos del proceso
Figura 7: Elementos de un proceso
Fuente: Elaboración propia
Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales
necesarias para la obtención de un resultado. Cada proceso posee
unos límites claros y conocidos (el primer y último paso del mismo),
comenzando con una necesidad concreta del cliente (que puede ser
interno o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha sido
satisfecha.
Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al
terminar la actividad. Los requerimientos de salida de un proceso
27
condicionan los requerimientos de entrada del siguiente. Los
requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva, por
ejemplo: “resultado de análisis de salmonella: negativo”.
Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de
aceptación definidos, por ejemplo: “la factura del proveedor con todos
los datos necesarios”. También puede haber alguna entrada con
información proveniente de un proveedor interno, por ejemplo: una
normativa del departamento de compras” o “un procedimiento”. Las
entradas del proceso pueden ser tanto elementos físicos (por ejemplo
materia prima, documentos, etc.), como elementos humanos
(personal) o técnicos (información, etc.). En definitiva, son elementos
que entran al proceso sin los cuales el proceso no podría llevarse a
cabo. Para establecer la interrelación entre procesos se deben
identificar los procesos anteriores (proveedores internos y externos)
que dan lugar a la entrada de los procesos.
Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso:
por ejemplo: “registro de facturas recibidas”, “un material conforme a
las especificaciones”, etc. De forma similar a las entradas, las salidas
de un proceso pueden ser productos materiales, información, recursos
humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del proceso
siguiente. Para establecer la interrelación entre procesos se deben
identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos) a los
que se dirigen las salidas del proceso.
28
Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso.
Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia
necesarias para realizar un proceso de soldadura, hardware y
software para procesar las facturas, un impreso e información sobre
qué proceso y cómo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento
de salida al siguiente eslabón del proceso administrativo, etc.
Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de
llevar el proceso tal y como está definido y que controlan la estabilidad
del mismo. El propietario del proceso supervisa los indicadores que
demuestran que el proceso está bajo control y permiten establecer
objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino actividades,
por ejemplo: “Planeamiento de la producción”, “Departamento de
Ventas”, etc.
Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento
del proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno o externo).
Por ejemplo: “Rotación de inventario”, “número de rechazos del
producto fabricado”, “número de quejas por plazos de entrega
excesivos”, etc.
Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser
internos (otro u otros departamentos de la misma empresa) o externos
(cliente final).
29
e. Gestión por Procesos, ¿cómo enfocar a procesos un
Sistema de Gestión?
La Gestión por Procesos es una forma de organización diferente de la clásica
organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados
de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La Gestión por Procesos aporta una visión y unas herramientas con las que
se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo, para hacerlo más eficiente y
adaptado a las necesidades de los clientes.
Cada persona que interviene en el proceso no solo debe pensar siempre en
cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y
para quién lo hace; puesto que la satisfacción del usuario interno o externo
viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto
más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.
En la Gestión por Procesos se concentra la atención en el resultado de los
procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado
final y cada quien sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso
global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no
con su tarea personal (deber).
30
f. Diferencia entre enfoque tradicional y enfoque por
procesos
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las
barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques
hacia las metas principales de la organización.
El siguiente cuadro describe las diferencias entre el enfoque tradicional
(funcional) y el enfoque por procesos:
Tabla 7: Diferencia entre enfoque tradicional y enfoque por procesos
ENFOQUE
ENFOQUE
FUNCIONAL ENFOQUE POR PROCESOS
CRITERIO
LIDERAZGO
Supervisión y control. Facilitador / Motivador.
Enfoque a corto plazo.
Enfoque a largo plazo.
ENFOQUE AL CLIENTE
Cliente Interno (Jefe). Cliente Externo e Interno.
Islas del Poder. Cadena de Valor.
Indicadores de Productividad.
Satisfacción del cliente.
ENFOQUE DE TRABAJO
Apagar fuegos, todo es urgente.
Resultados final (Producto/Servicio)
Ejecutar acción por costumbre.
Acción proviene del proceso.
ENFOQUE DEL PERSONAL
Enfocada al trabajo individual.
Enfoque al trabajo en equipo.
ENFOQUE TOTAL Costos vs. Calidad Costos parte de la calidad. Valor
Superior – Competitividad
Fuente: Elaboración propia
3.1.2 Conceptos teóricos de MRP (Material Requeriment Planner).
a. Definición
Existen diversas definiciones sobre qué es la MRP, por citar algunas
tenemos:
“El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de
materiales para las operaciones de producción que figuran en el programa
maestro de producción. También proporciona resultados, tales como las
31
fechas límite para la llegada de los materiales, las que posteriormente se
utilizan en la producción. Una vez que estos productos del MRP están
disponibles, permiten calcular la ocupación de las líneas de producción.”
“Herramienta de apoyo para la realización de la planificación y la organización
en cualquier actividad empresarial que contenga un proceso productivo. Es una
herramienta informatizada que ejecuta el Plan Maestro de Producción”.
(Belmonte, 2015)
“La planificación de requerimientos de materiales, cuya sigla (MRP) del inglés
significa Material RequirementsPlanning, clasifica como una técnica de
planificación de la producción y de gestión de stock más utilizada en la
actualidad; se fundamenta en un soporte matemático y se utiliza cuando el
método de gestión del flujo material, es programado y se parte de una
demanda conocida. Su creador, Joseph Orlicky de IBM dirigió los primeros
experimentos de lo que bautizó como planeación de requerimientos de
materiales. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American
Production and Inventory Control Society (APICS) adoptó la metodología y la
promovió por medio de la llamada "cruzada del MRP", la cual se mantiene
hasta nuestros días. (Miño-Cascante, 2015)
b. Objetivos del MRP
- Disminución de inventarios; determina cuantos materiales se usan y se
requieren para cumplir con el plan maestro. Permite pedir materiales a
medida que se van necesitando (just it time), evitando de esta manera costos
de almacenamiento continuos y reserva excesiva de existencia del
inventario.
32
- Disminución del tiempo de espera en la producción y en la entrega;
Identifica cuales de los materiales se necesita, y la disponibilidad y acciones
necesarios para cumplir con los tiempos de entrega.
- Obligaciones realistas; compromete a la empresa a cumplir con las fechas
de entrega, logrando reforzar la satisfacción del cliente.
- Incremento de la eficiencia; dado que la base del MRP es tener todos los
materiales disponibles en tiempos adecuadamente programados, la
información generada por el MRP estimula y apoya la eficiencia en la
producción debido a que proporciona una coordinación más estrecha entre
los departamentos y los centros de trabajo, a medida que la integración del
producto avanza a través de ellos.
c. Elementos
La explosión de materiales es la parte central del sistema de planeación de
requerimientos. A continuación se describe los elementos del sistema de
planeación de requerimiento de materiales:
Figura 8: Elementos del MRP
Fuente: Elaboración propia
Procesaciento del MRP
Programa maestro de producción
(MPS)
Revisión de
inventario
Lista de materiales
Planeación de la
capacidad
Compras
Ordenes de
compra
33
- Programación maestra; la programación maestra guía todo el
proceso de la planeación de materiales. El programa maestro ha sido
descrito por George Plossl como “la manijilla que tiene la alta
administración sobre el negocio” (1974). Al controlar el programa
maestro, la alta administración puede controlar el servicio que presta
al cliente, los niveles del inventario y los costos de manufactura
Una de las funciones de la programación maestra es asegurarse de
que el programa maestro final no se encuentre inflado y que refleje una
serie de restricciones de capacidad realista.
El programa maestro se desarrolla a menudo sobre una base semanal.
Cada semana después que se ha generado el programa maestro se
haces funcionar el programa de explosión de materiales. Este sistema
es llamado plan de requerimiento de materiales (MRP)
- Lista de Materiales; es una descripción estructurada de los materiales
que se necesitaran para producir un artículo terminado específico. Si
existen errores en la lista de materiales, los materiales adecuados no
serán usados y por ende el articulo terminado final no podrá ser
producido y vendido. Como resultados los otros materiales que estén
disponibles esperaran en el inventario mientras que las partes que faltan
se puedan obtener. Por lo tanto la administración debe insistir en que
toda la lista de materiales este al 100 % correctas.
La lista de materiales sufre cambios a medida que los productos se
rediseñan. De este modo se necesita un sistema efectivo de órdenes
para mantener actualizadas las listas de materiales.
34
- Revisión de inventario; proceso donde se verifica la disponibilidad en
almacén la lista de materiales, de tal manera que pueda continuar con
el planeamiento de la producción.
- Planeación de la capacidad; su propósito es verificar la validez del
programa maestro. Existen dos formas en lo que esto puede hacerse;
planeación de la capacidad aproximada y preparación de las cargas de
trabajo. En la planeación de capacidad aproximada se hace la
estimación de horas hombre y horas máquina, tomando como base
directa el programa maestro con el fin de proyectar las necesidades
futuras de capacidad si tener recurrir al proceso de explosión de partes.
Cuando no existe suficiente capacidad disponible, el programa maestro
se ajusta a la capacidad, cambia para obtener un programa factible.
En el método de preparación de carga de trabajo de las líneas de
producción, se corre la explosión de materiales antes de la planeación
de la capacidad. Las producciones se plasman en las líneas de
producción, como resultado de ello la fuerza de trabajo y las horas
máquinas de cada línea se ajusta al plan maestro hasta que este se
vuelva factible.
- Compras; la función de compras se favorece por el uso de un MRP.
Las solicitudes de materiales se van actualizando y se va generando
nuevas fechas de solicitud. Ello permite un mejor seguimiento al
cumplimiento de los proveedores.
Al desarrollar esto la finalidad es eliminar o disminuir las solicitudes
urgentes. Esto permite que el departamento de compras se concentre
35
en su función principal: calificar a los proveedores, buscar fuentes
alternativas de abastecimientos y mantener un nivel bajo del costo de
compras.
- Ordenes de compras; son los requerimientos de los clientes de donde
nace la lista de materiales que se va a requerir para su producción.
Dicha orden de compra debe ser verificada para evitar una mala
elaboración en la solicitud de la lista de materiales y esta pueda llegar
al área de compras realizando la misma.
d. Limitaciones y ventajas
- Limitaciones; Contar con una computadora. Reunión y digitalización de la
información sobre la lista de materiales y el estado del inventario. Contar con
un buen programa maestro.
En general el sistema debe ser confiable, preciso y útil para quien lo necesita,
de lo contrario será un adorno costoso, desplazado por sistemas informales
más adecuados. El MRP necesita capacitación de personal y alta gerencia.
-Ventajas; entre las principales ventajas encontramos: Se logra una mayor
rotación de inventarios, disminución en la espera de entrega, mayor éxito en
el cumplimiento de las personas de entrega, disminución en los ajustes
internos de producción para compensar los materiales que no se tienen
disponibles y la reducción en el número de solicitantes de materiales, entre
otros
El MRP reacciona ante condiciones cambiantes, de hecho promueve el
cambio.
36
3.1.3 Diagrama de flujo
La manera más eficaz de documentar un proceso es a través de un diagrama
de flujo o flujograma. Se trata de una secuencia de símbolos unidos entre sí,
donde cada símbolo representa una tarea o actividad.
El diagrama de flujo debe ser fácil de entender, cuidando su consistencia de
conjunto. Debe tener un inicio y un final determinado ya que representa un
proceso. Las partes del proceso están compuestas por actividades o
procedimientos y en ocasiones por toma decisiones.
Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para
representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias.
3.1.3.1 Definición
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contienes
una descripción breve de la actividad. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección del flujo
del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ellas,
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las
demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso,
la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las
operaciones interdepartamentales.
3.1.3.1 Simbología
El diagrama de flujo está compuesto por diferentes formas las cuales tienen
su propia simbología. Cada símbolo tiene un significado específico y un
contexto en donde su uso es apropiado. A continuación se mencionan los
principales:
37
Tabla 8: Simbología ANSI para el diagrama de flujo
Acción Ingresar, redactar, generar
documentos.
Movimiento Llevar documentos o materiales
Decisión ¿Está el Producto conforme?
Inspección Examinar cantidad y calidad. Revisar
documentos.
Documentación Orden de compra, etc.
Espera Documentos, materiales y personas en
espera.
Almacenamiento Producto documento, esperando al
cliente.
Límite Inicio o fin
Dirección de flujo:
Flecha
Indica dirección y el orden de los pasos
del
proceso
Conector Cuando no existe suficiente espacio
para dibujar
38
Notación: Rectángulo
abierto
Puede usarse para denotar qué
persona es responsable de
una actividad
Transmisión:
Flecha quebrada
Transferencia electrónica de datos, fax,
telf.
Fuente: Elaboración propia
3.1.3.2 Tipos de diagramas de flujo
a. Diagrama de bloques
Proporciona una visión rápida y general, no compleja, del proceso.
Figura 9: Diagrama de bloques
Fuente: Elaboración propia
39
b. Diagrama Estándar
Proporciona información detallada de las actividades de cada bloque.
Figura 10: Diagrama Estándar
Fuente: Elaboración propia
c. Diagrama funcional
Identifica cómo los departamentos funcionales participan en el Proceso.
Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso
resulta un problema.
Se puede utilizar los mismos símbolos que el diagrama de flujo o de
bloque.
Identifica como los departamentos funcionales verticalmente
orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente en una
organización
40
Figura 11: Diagrama Funcional
Fuente: Elaboración propia
d. Diagrama de flujo funcional de línea de tiempo
Adiciona tiempo de procesamiento de cada actividad y el tiempo total del
proceso al flujo funcional o estándar.
Ofrece información valiosa cuando se realiza un análisis del costo de
mala calidad, con el fin de determinar cuánto dinero se pierde debido
a un proceso ineficiente o inefectivo.
Hace fácil identificar las tareas de desperdicio y demora.
Figura 12: Diagrama de flujo funcional de línea de tiempo
Fuente: Elaboración propia
LOGISTICA PRODUCCIÓN C. CALIDAD
INICIO
FIN
no
si
41
3.1.4 Lean Mangement
La cultura Lean se extiende a todos los sectores a nivel mundial. Su
flexibilidad y su orientación a la reducción de los costes la convierten en la
mejor alternativa elegida para los periodos de contracción de la demanda
donde los costos cobran vital importancia. En periodos de disminución de la
demanda, el precio de venta lo marca el mercado ya que la reducción
drástica de la demanda lleva a que el exceso de oferta baje los precios de
venta y por tanto la reducción del coste para salvar margen comercial, en ese
sentido el beneficio se convierte en un objetivo prioritario. En estos periodos
fundamentalmente el lean management aparece como herramienta de
salvación para muchas empresas.
3.1.4.1 Concepto
Lean Management es una evolución de la cultura Lean Manufacturing
iniciada en Japón en los años 70 en la empresa Toyota, donde los ingenieros
Taiichi Ohno, Eiyy Toyoda y Shigeo Shingo desarrollaron un sistema de
producción que pudiera responder sin desperdicios a los cambios del
mercado y que por consecuencia redujeran los costes.
Entre los tipos de desperdicios a reducir se puede considerar:
Tiempo; en muchas ocasiones el tiempo de espera depende de la respuesta
de otra área o responsable, desperdiciando ese tiempo en que podría
realizarse otra actividad.
Conocimiento; dado el caso en que el personal no comparte los
conocimientos de como realiza cierta actividad con las áreas que se
relaciona, lo que no permite agilizar los procesos.
Actividades repetitivas; operaciones que son realizadas por más de una
persona o área, donde se malgasta tiempo y energía.
Sobre stock; el solicitar “por si acaso” genera un sobre almacenamiento el
cual genera pérdida de espacio.
Movimiento innecesario del personal; el destinar personal para realizar
trabajos para los cuales no fueron contratados.
42
Transporte innecesario de material y/o documentos; el paso de
materiales y/o documentos por varios puntos antes de llegar a su destino
final, genera un desperdicio de tiempo y actividades.
3.1.4.2 Principios Lean Management
Figura 13: Principios Lean Management
Especificar el Valor para el clientes (eliminar desperdicios); Identificar
las actividades de valor, las cuales son aquellas que el cliente está dispuesto
a pagar por ellas. Todas las otras son desperdicios.
Identificar el mapa de la cadena de valor; La secuencia de actividades que
permite responder la necesidad del cliente representa un flujo de valor. Se
identifican aquellas actividades que no agregan valor, desde el punto de vista
del cliente, a fin de poder desecharlas.
Favorecer el flujo (sin interrupción); Reducción de los tiempos de demora
en el flujo de valor quitando los obstáculos en el proceso.
Dejar que los clientes tiren la producción (sistema PULL); Permitir
producir sólo lo que el cliente pide y evita la generación de un stock
innecesario.
Principios Lean
Especificar el valor para
el cliente
Identificar el mapa de la cadena de
valor
Favorecer el flujo
Dejar que los clientes tiren la producción
Gestionar la Perseguir la perfección perfección
Fuente: Elaboración propia
43
Perseguir la perfección (mejora continua); Seguir trabajando para obtener
ciclos de producción más cortos, obtener la producción ideal (calidad y
cantidad), enfocando los esfuerzos en el valor para el cliente. "Ninguna
máquina o proceso llegará a un punto a partir del cual no se puede seguir
mejorando" (Sakichi Toyoda - 1890).
3.1.5 Productividad
La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y
servicios se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital,
tiempo, costes, etc) durante un periodo determinado. Por ejemplo, “cuanto
produce al mes un trabajador o cuánto produce una maquinaria en un
determinado periodo.”
El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada
factor o recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el
mejor o máximo rendimiento utilizando un mínimo de recursos.
La fórmula para calcular la productividad es el cociente entre producción
obtenida y recursos utilizados.
Productividad = Producción obtenida / factor utilizado
3.1.5.1 Importancia
El aumento de productividad es tan importante porque permite mejorar la
calidad de vida de una sociedad, repercutiendo en los sueldos y la
rentabilidad de los proyectos, lo que a su vez permite aumentar la inversión
y el empleo.
Para una empresa, una industria o un país, la productividad es un factor
determinante en el crecimiento económico. Un análisis de lo más productivo
supone:
Ahorro de costes: Al permitir deshacerse de aquello que es innecesario
para cumplir con los objetivos.
Ahorro de tiempo: Debido a que permite realizar un mayor número de
tareas en menor tiempo y enfocar ese tiempo “ahorrado” en otras tareas.
44
3.1.5.2 Tipos de productividad
Según los factores que tengamos en cuenta, se puede clasificar en los
siguientes tipos:
Productividad laboral: Se relaciona la producción obtenida y la cantidad de
trabajo empleado.
Productividad total de los factores: Se relaciona la producción obtenida
con la suma de todos los factores que intervienen en la producción (trabajo,
capital, tierra).
Productividad marginal: Es la producción adicional que se consigue con la
unidad adicional de un factor de producción, manteniendo el resto
constantes.
3.1.5.3 Factores de la productividad
Una de las formas más comunes de aumentar la productividad es invertir en
bienes de capital (maquinaria o informática por ejemplo) para hacer el trabajo
más eficiente, manteniendo o incluso reduciendo el empleo.
Estos son los principales factores que afectan a la productividad de una
empresa:
Calidad y disposición de recursos naturales; tierra (T): si una empresa o
país tiene o se encuentra cerca de recursos naturales será más productiva.
Tanto por el valor de esos recursos, por no tener que comprarlos ni
transportarlos desde lejos. Este factor de producción se englobaba como
factor tierra (T).
El capital invertido en la industria (K): la cantidad de capital es un factor
directo de la productividad.
La cantidad y calidad de los recursos humanos; labor o trabajo (L): el
número de empleados de la industria, su nivel de educación y experiencia.
El nivel tecnológico (A): cuanto mayor sea el conocimiento y nivel
tecnológico mayor será la productividad. Tecnología no solo son productos
mecánicos, sino procesos productivos.
45
La configuración de la industria: el tipo de industria afectará enormemente
a la productividad de una empresa. No es lo mismo la producción de trigo
que de naves espaciales. La estructura de una industria viene determinada
por intensidad de la competencia, competidores potenciales, barreras de
entrada, productos sustitutivos y poder de negociación. Esta estructura se
puede analizar mediante las cinco fuerzas de Porter.
Entorno macroeconómico: la coyuntura económica influirá tanto en las
demanda de productos y servicios como en la necesidad de innovación y
mejorar la eficiencia. Son las fuerzas externas que van a tener un impacto
indirecto sobre la organización.
Entorno microeconómico: el microentorno tiene un impacto directo en su
capacidad de servir su producto o servicio al cliente final, como por ejemplo
la regulación de la industria.
3.1.5 Business Process Management
Dentro de la Gestión de mejora de procesos tenemos a Business Process
Management (BPM) que es un conjunto de métodos, herramientas y
tecnologías que nos permiten diseñar, representar, analizar y controlar
procesos de negocio operacionales. Es un enfoque centrado en los procesos
para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información
con metodologías de proceso y gobierno teniendo como fin automatizarlos
mediante un sistema tecnológico.
BPM brinda métodos probados y establecidos de gestión de procesos con
una nueva clase de herramientas de software empresarial, ello ha
posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad
con que las organizaciones mejoran el rendimiento de negocio.
El BPM abarca tres grandes entornos principales los cuales son:
El negocio: es la dimensión de valor y de la creación de valor para los
clientes y los “stakeholders” (personas interesadas en la buena marcha de la
empresa como empleados, accionistas, proveedores, etcétera). BPM facilita
directamente los fines y objetivos de negocio de la compañía: crecimiento
46
sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento
de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y
satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal.
El proceso: porque se crea valor a través de actividades estructuradas
denominadas procesos. Los procesos operacionales transforman los
recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores
finales. Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio.
La gestión: es la dimensión de capacitación. Es aquella que pone a las
personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción
buscando de los fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos
son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial.
La tecnología BPM ha guiado los negocios, procesos y la gestión a nuevos
niveles. La tecnología BPM es el ingrediente clave de BPM, es el catalizador
en un nuevo entorno empresarial más rápido y más efectivo. La tecnología
BPM es el resultado de años de experiencia en desarrollo y aplicación; el
producto de los avances más actuales en sistemas y procesamiento de
información; la cumbre de todas las arquitecturas, lenguajes y protocolos
informáticos. La tecnología BPM constituye un gran avance, y un nuevo
paradigma en cuanto a flexibilidad, gestión y control de información y datos.
3.1.6 Indicadores de Gestión
a. Definición de indicador
Un indicador es aquel que nos brinda una comparación entre dos o más
datos de manera cuantitativa o cualitativamente. Dicha comparación brinda
un resultado sea tanto valor, magnitud o criterio que satisface un determinado
análisis.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento del
desempeño de un proceso, en donde su valor resultante, se compara con
algún objetivo de referencia a donde se desea llegar, pudiendo así realizar
acciones preventivas o correctivas según sea el caso.
47
Los indicadores de gestión tienen como función principal señalar datos,
procedimientos que se deben seguir, fenómenos en determinadas
situaciones.
Los indicadores de gestión garantizan una mejora toma decisiones a partir
de una serie de características de deben cumplir:
Específico: Un indicador mide un criterio determinado el cual ha sido
previamente analizado y requerido por el encargado del seguimiento.
Medible: Un indicador debe ser cuantificables, de esta manera podrá
saberse en que rango se encuentra y así compararse con su referente.
Alcanzable: Un indicador debe garantizar
Realista: Un indicador debe ser entendible y tener una lógica de tal
manera que esté totalmente relacionado con los recursos de donde se
brindan los datos y el valor que pueda aportar.
Controlable: Un indicador tiene que poder ser monitoreado.
b. Tipos de indicadores:
Según su naturaleza los indicadores de gestión se clasifican según el factor
de clave de éxito que se desea conocer, así tenemos:
Por su eficacia:
Calidad: Muestra que tanto se ha cumplido con los parámetros
establecidos.
Satisfacción de cliente: Muestra el cumplimento de lo solicitado por el
cliente.
Resultado: Muestra si se ha cumplido con las metas establecidas.
Por su eficiencia:
Tiempo de proceso: Mide el tiempo de cada proceso.
Costos operativos: Mide los costos utilizados en cada operación o
proceso.
48
Desperdicios: Mide los desperdicios o desechos generados en los
distintos procesos.
3.2 Normas Jurídicas
Toda norma es aquella que debe cumplirse a cabalidad en el entorno del cual
pertenezca con el fin que allá sido implementado.
Es común que se confunda el concepto de norma jurídica con el de ley o
legislación; sin embargo, la ley es un tipo de norma jurídica, pero no todas
las normas son leyes, dado que también son normas jurídicas los
reglamentos, órdenes ministeriales, decretos y, en general, cualquier acto
administrativo que genere.
Es por ello que en el presente proyecto de mejora se tendrá en cuenta dos
ámbitos donde las normas jurídica o y no jurídicas se deben considerar.
Norma Legales para Clientes Externos, en este sentido, debido a que le
presente proyecto tiene como finalidad atender a un determinado cliente de
consumo masivo, se considera la Ley N° 29571 Código de protección y
defensa del consumidor, en donde se abarca lo siguiente:
Artículo 1: Derecho de los consumidores
1.1 En los términos establecidos por el presente Código, los consumidores
tienen los siguientes derechos:
a. Derecho a una protección eficaz respecto de los productos y servicios
que, en condiciones normales o previsibles, representen riesgo o peligro
para la vida, salud e integridad física. Norma Legal para clientes
internos (procedimiento / políticas)
Subcapítulo II Protección de los consumidores en los alimentos
Normas para Clientes Internos, en este ámbito las normas que deben
tomarse en cuenta en la presente propuestas son las políticas,
procedimientos, manuales, certificaciones como SGS FSSC 22000 ó HACCP.
49
Capítulo 4:
Metodología de investigación
50
En este capítulo se enfocará a desarrolla la etapa de Evaluación la cual forma
parte de metodología Gestión de procesos, dicha etapa comprende las
siguientes fases: Identificación de procesos, Inventario de procesos,
Clasificación de procesos, Mapa de procesos y Selección de procesos.
Figura 14: Fases de la etapa de Evaluación de proceso
Fuente: Elaboración propia
4.1 Conceptos de las fases de la Evaluación de procesos.
A continuación pasaremos a argumentar la primera etapa de la Evaluación,
que es parte de la Gestión de procesos.
Para un mejor entendimiento de las fases de Evaluación tomaremos como
ejemplo lo ya aplicado en la empresa STN (Southern Textile Network).
4.1.1 Identificación de Procesos
Es la primera fase de la Evaluación en la metodología Gestión de procesos,
su desarrollo consiste en tomar nota de todos los procesos que se puedan
identificar de la empresa, la anotación se realiza sin ningún orden requerido.
A si tenemos los siguientes:
51
Tabla 9: Identif icación de procesos empresa STN
Identificación de procesos
Encimado Derramamiento
Tinturado Selección de derramamiento
Suavizado Retracción
Gestión administrativa Confección
Comercial Requerimiento
Inv. De mercados Corte
Ventas-pedidos Lavandería
Promoción Acabado
Gestión de clientes Verificación
Análisis de pedidos Tintorería
Logística Desengomar
Compras RRHH
Almacenamiento Reclutamiento y selección
Distribución Productividad laboral
Presupuestos Planillas
Evaluación de inversiones y proyectos Capacitación
Relaciones externas Gestión gerencial
Gestión de convenios y auspicios Planificación y organización
Ventas corporativas Elaboración y seguimiento de indicadores.
Producción Ajustes y correcciones
Tejido 1 Gestión económica
Preparación de hilado Análisis de estados financieros.
Fuente: Tesis Christian Hidalgo, 2015
52
4.1.2 Inventario de procesos
En la segunda fase de la Evaluación, se efectúa la distribución y codificación
de los procesos identificados en la primera fase, lo cuales se dividen en tres
categorías: MACROPROCESO, PROCESOS Y SUBPROCESOS, de tal
manera que se muestre como se indica:
Figura 15: Inventario de procesos
Fuente: Tesis Christian Hidalgo (2015)
4.1.3 Clasificación de procesos
En esta tercera fase de Evaluación, se realiza la categorización de los
proceso, agrupados en: estratégicos, operativos y de apoyo. Los cuales son
conceptualizados de la siguiente manera:
Procesos Estratégicos; Aquellos que dirigen y controlan las metas de la
organización, sus políticas y estrategias.
Procesos Operativos; Aquellos que permiten producir el producto o servicio
que se entregará al cliente. Estos procesos aportan valor al cliente.
53
Procesos De Soporte; Aquellos que abarcan las actividades precisas para
el correcto funcionamiento de los procesos operativos.
De tal manera que se muestre de la siguiente forma:
Figura 16: Clasif icación de procesos
Fuente: Tesis Christian Hidalgo (2015)
54
4.1.4 Mapeo de procesos
Como cuarta fase de la etapa de Evaluación, se procede a representarlos
gráficamente, ya identificados, jerarquizados y clasificados, de forma que se
pueda tener un retrato de las relaciones existentes entre las entradas y
salidas de los grupos de procesos, en el siguiente diagrama se presenta el
mapeo de los procesos (solo de primer nivel).
Figura 17: Mapeo de Procesos - Primer Nivel
Fuente: Tesis Christian Hidalgo (2015)
Figura 18: Mapeo de procesos - Segundo Nivel (cascada)
Fuente: Tesis Christian Hidalgo (2015)
55
4.1.5 Selección de procesos
La quinta y última fase de la Evaluación es la Selección de Procesos en
donde se procede a identificar a los procesos mencionados en las fases
anteriores, para poder responder la pregunta: ¿cuáles son aquellos o aquel
especialmente crítico para la organización?
Primer Método: Ponderación
A través de una ficha se realizó la siguiente pregunta a las tres áreas
principales de la empresa:
¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que debería ser más
eficiente?
Donde se obtendrá como resultado un Proceso con mayor puntaje el cual
está compuesto de subprocesos.
Como último paso de este Método se vuelve a realizar una ficha con los
subprocesos que forman parte del Proceso con mayor puntaje y a realizar la
encuesta a los encuestados representativos elegidos de tal manera que se
obtiene un subproceso con mayor puntaje.
Figura 19: Selección de procesos - Primer Método
Fuente: Tesis Christian Hidalgo (2015)
56
Segundo Método: Grado de dificultad y contribución
Como concepto de DIFICULTAD se entiendo a lo difícil que puede llegar a
ser cambiar de alguna manera el proceso, sea por complejidad técnica o por
coste de mano de obra.
Por definición de CONTRIBUCIÓN se entiende al grado de aporte o
generación de valor en los procesos de la empresa.
Del mismo modo que el primer método, se realiza una ficha con la pregunta:
¿Qué proceso dentro de la empresa tiene mayor grado de dificultad en
cambiarse y cuál proceso contribuiría a la generación de valor de
nuestro producto final?
Donde se obtendrá como resultado un Proceso con mayor puntaje de
contribución y menor puntaje de dificultad el cual está compuesto de
subprocesos.
Como último paso de este Método se vuelve a realizar una ficha con los
subprocesos que forman parte del Proceso con mayor puntaje y a realizar la
encuesta a los encuestados representativos elegidos de tal manera que se
obtiene un subproceso con mayor puntaje.
Figura 20: Selección de Procesos - Segundo Método
Fuente: Tesis Christian Hidalgo (2015)
57
Representación Gráfica
Para realizar la representación gráfica de la fase selección de procesos, se
selecciona el subproceso con mayor puntuación en el grado contribución y el
de menor puntuación en el grado de dificultad, lo que formará una
coordenada la cual será representada en una gráfica de ejes.
Se realiza una gráfica de 2 ejes, tomando como eje “x” a la los valores que
se obtienen de la dificultad y como eje “y” los valores numérico que se han
obtenido de la contribución.
El cuadrante formando por los ejes Dificultad y Contribución se divide en
cuatro áreas: “Alta Prioridad”, “Seleccionar Cuidadosamente”, “Pensar en
Prescindir” y “Candidatos a ser eliminados”.
Para seleccionar el subproceso que necesita un análisis, el punto formado
por los valores de las coordenadas Dificultad y Contribución debe ubicarse
en el área Alta Prioridad. Como se puede observar en la siguiente figura 21:
Figura 21: Grafico Grado Dificultad y Contribución de los procesos
Fuente: Empresa STN
58
Capítulo 5
Análisis crítico y planteamiento de alternativas
59
La mejora continua abarca aspectos enfocados en la mejora de procesos
relacionados a las áreas de una organización, desde la gerencia pasando
por las áreas claves y llegando hasta las áreas de apoyo.
En este sentido se ha propone realizar el análisis pertinente en las
principales herramientas y métodos para la mejora continua de procesos,
entre ellas se plantean las siguientes alternativas:
5.1 Gestión y mejora de procesos:
Para llevar a cabo este proceso de Gestión y mejora de procesos en el área
evaluada, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; acumulativo. La mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el completo aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño
logrado.
Para ello es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis
detallado de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas
utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la
satisfacción en las áreas involucrada y clientes. Se trata de la forma más
efectiva de mejora de la calidad en los procesos y la eficiencia en las
organizaciones.
Utiliza básicamente 6 pilares para su desarrollo: Mantenimiento productivo
total, SMED, Kanban, Jidoka, Just in time, Poka-yoke.
60
Figura 22: Etapas de la Metodología Gestión de mejora de procesos
Fuente: Gestión de mejora de procesos
5.2 Lean Management:
El implementar la filosofía Lean, enfocado en Management nos lleva a la
reducción de los desperdicios tales como; la sobre producción, tiempo de
espera, transporte innecesario de material y/o documentos, actividades
repetitivas, conocimiento no compartido, movimiento innecesario de personal
y por último los defectos.
Para poder lograr la reducción de dichos desperdicios, se tiene que definir el
valor del producto, identificar la cadena de valor, buscar alcanzar el flujo
continuo, implementar el “pull” o jalón y buscar la perfección.
5.3 BPM (Business Process Management):
Se define Business Process Management a la metodología empresarial cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los
procesos de negocio, que se debe modelar, automatizar, integrar,
monitorizar y optimizar de forma continua.
Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de
herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de BPM.
Este conjunto de herramientas son llamadas Business Management Sistema
y con ellas se construyes aplicaciones BPM.
61
El modelo de administración por procesos se refiere al cambio
operacional de la empresa, al migrar de una operación funcional a
una operación administrada por procesos.
El objetivo de estas compañías es muy claro, se ha conseguido
automatizar la toma de datos de los procesos (incluso los
transversales) a través de aplicaciones como el ERP o similares, pero
no logran controlar la información crítica de los mismos.
o ¿Quién es el responsable del proceso?
o ¿Dónde se encuentra parado un proceso?
o ¿Por qué, cómo y cuándo se arranca un proceso?
o ¿Qué ocurre cuando alguien no completa algún dato de un proceso?
o ¿Cómo, cuándo y a quién se avisa cuando no se cumple un plazo en una
actividad?
o ¿Cómo interactúan los procesos entre sí?
5.4 ISO (International Organization for Standardization “Organización
Internacional de Estandarización”):
Un proceso debe ser un instrumento básico para dirigir la rutina de un trabajo.
Las formas de modelar un proceso en una organización son determinantes
o claves para crear las metas de cada área, además nos permite planear el
trabajo diario y gerenciar los resultados. El ISO forma parte del Sistema de
Gestión de Calidad, este concepto se relaciona con los procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes de una empresa. ISO-9001,
por su lado, define a esta planificación como una parte de la gestión de la
calidad que interviene en el establecimiento de los objetivos y en la
especificación de procesos y recursos necesarios. Brindando una mejora
plataforma para que los procesos administrativos sean de mayor calidad,
más eficaces, más rápido, más transparentes, más flexibles.
62
Capítulo 6:
Justificación de la solución escogida
63
De las metodologías y herramientas de mejora de procesos mencionados en
el capítulo anterior, se argumenta a continuación las principales
características para poder considerar como alternativa de solución:
Lean Management: Para aplicar esta filosofía se requiere de una empresa
madura además de la capacitación que se debe brindar al personal, ello nos
llevará tiempo y dinero para su implementación.
ISO: Para implementar un ISO se requiere una organización madura además
de un elevado presupuesto. Además del tiempo que llevará cumplir con cada
etapa, ya que el no cumplir la anterior no se puede pasar a la siguiente. Ya
que es una constante evaluación por parte la empresa que elegida para
implementar el ISO.
BPM: Esta metodología tiene como fin la automatización mediante
programas que agilicen el proceso, ello podría ser un complemento a la
mejora que se busca realizar. Al igual que los puntos anteriores el tiempo
juega una parte esencial para la implementación de dicha metodología y que
al final se tendrá el costo de acondicionar un software que es lo ideal.
Gestión y mejora de proceso: Se adapta en presupuesto y en tiempo de la
organización además de no necesitar que esta se encuentre en alguna etapa
específica de la empresa, ni a la capacidad de empleados. Se necesita un
correcto análisis de los procesos de la empresa y el tiempo debido para poder
realizar la recopilación de información las áreas involucradas así como el
acceso a las mismas.
A continuación se procede a desarrollar las etapas para encontrar el proceso
el cual su modificación y reordenamiento mejorará sustancialmente en la
atención de las órdenes de compra de los clientes de la empresa Machu
Picchu Foods.
6.1 Identificación de los Procesos en la empresa Machu Picchu
Foods SAC
La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una página en blanco, todos los
procesos que seamos capaces de identificar en la organización.
64
Se han encontrado los siguientes procesos existentes en las áreas de la
empresa, los cuales forman parte importante en cada etapa a la que pertenece,
así tenemos:
Tabla 10: Identif icación de procesos
PROCESOS PROCESOS
AJUSTES DEL PLAN GERENCIA DE LOGÍSTICA
ALMACÉN GERENCIA DE PRODUCCIÓN
ALMACENAMIENTO GERENCIA GENERAL
ANALISIS DE MUESTRAS GESTION CON SECTORISTAS
ANALISIS DE RESULTADOS GESTION DE PERSONAL
ANALIZAR EVALUACIONES GESTIÓN ENCONOMICA
CALIDAD GESTIÓN VENTAS
COLOCAR PERSONAL ADECUADO IMPLEMENTACIÓN
COMPARAR RESULTADOS ANTERIORES INFORMAR A COORDINACION
COMPRAS INGRESO AL SISTEMA
COMUNICAR LIBERACIÓN
CONCADO MANTENIMIENTO
CONDUCIR MOLDEO
CONFIRMACIÓN MOTIVAR
CONFORMIDAD ORGANIZACIÓN
CONTROL PLANEACIÓN
COORDINACIÓN PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
COTIZACIÓN PLANEAMIENTO DE PRESUPUESTO
CREACIÓN DE SERVICIO DE PRODUCCIÓN PLANEAMIENTO DE VENTAS
CREDITOS Y COBRANZAS PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
DESPACHO PRODUCCIÓN
DETERMINAR ESTRATEGIAS PROGRAMACIÓN
DETERMINAR OBJETIVOS RECEPCIÓN
DETERMINAR TAREAS RECEPCIÓN DE DESPACHOS
DIRECCIÓN RECEPCIÓN DE INCIDENCIAS
DISTRIBUCIÓN UNIDADES RECEPCION DE OC
DISTRIBUIR LABORES RECEPCIÓN DE PEDIDO
DIVIDIR DEPARTAMENTOS RECEPCIÓN DE SERV. PRODUCCIÓN
EJECUTAR DESICIONES RECEPCIÓN FACTURAS
ELABORAR ESTADOS FINANCIEROS RECEPCIÓN GR
ELABORAR PLAN DE FINANZAS RECEPCIÓN SOLPED
ELABORAR PLAN DE VENTAS RECEPCIONAR REQUERIMIENTOS
ENVASADO RECIBIR POSTULANTES
ENVIAR ANUNCIOS RECLUTAMIENTO
ENVIAR SERV. PRODUCCIÓN RECURSOS HUMANOS
65
ENVÍO A PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN REPORTE
ENVIO DE COTIZACION REVISIÓN
ENVIO DE FACTURAS REVISIÓN DE MATERIALES
ENVIO DE SERV. PRODUCCION REVISIÓN DE MERCADERÍA
EVALUACIÓN REVISION DE OC
EVALUACION DE INDICADORES SEGUIMIENTO DE PAGO
EVALUACION PRECIOS SEGUIMIENTO DE RESPUESTA
EVALUAR SEGUIMIENTO Y CONTROL PEDIDOS
EVALUAR SOLICITANTES SELECCIONAR APROBADOS
FACTURACIÓN SOLUCIÓN
GENERAR ORDEN DE COMPRA TOMA DE DECISIONES
GERENCIA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS TRANSPORTE
GERENCIA COMERCIAL Fuente: Elaboración propia
Una vez culminada la identificación de los procesos pasamos a inventariarlos.
6.2 Inventario de procesos de la empresa Machu Picchu Foods SAC
Se divide los procesos anteriormente elaborados (fase I) en tres categorías:
MACROPROCESO, PROCESOS Y SUBPROCESOS, luego se procede a la
codificación de los mismos.
En el siguiente Cuadro se encuentran los macroprocesos, procesos y
subprocesos de la empresa Machu Picchu Foods SAC.
66
Tabla 11: Catálogo de procesos MPF
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
GG GERENCIA GENERAL
GGP PLANEACIÓN
GGP-01 DETERMINAR OBJETIVOS
GGP-02 DETERMINAR TAREAS
GGP-03 DETERMINAR ESTRATEGIAS
GGO ORGANIZACIÓN
GGO-01 DIVIDIR DEPARTAMENTOS
GGO-02 DISTRIBUIR LABORES
GGO-03 COLOCAR PERSONAL ADECUADO
GGD DIRECCIÓN
GGD-01 CONDUCIR
GGD-02 MOTIVAR
GGD-03 COMUNICAR
GGC CONTROL
GGC-01 COMPARAR RESULTADOS ANTERIORES
GGC-02 EVALUAR
GGC-03 EJECUTAR DESICIONES
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
GF GERENCIA
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GFP PLANEAMIENTO
DE PRESUPUESTO
GFP-01 ELABORAR PLAN DE FINANZAS
GFP-02 AJUSTES DEL PLAN
GFE GESTIÓN
ENCONOMICA
GFC-01 ELABORAR ESTADOS FINANCIEROS
GFC-02 EVALUACION DE INDICADORES
GFC-03 TOMA DE DECISIONES
GFC CREDITOS Y COBRANZAS
GFC-01 RECEPCIÓN FACTURAS
GFC-02 INGRESO AL SISTEMA
GFC-03 SEGUIMIENTO DE PAGO
GFC-04 REPORTE
GFC-05 CONFORMIDAD
GFF FACTURACIÓN
GFF-01 RECEPCIÓN GR
GFF-02 REVISIÓN
GFF-03 FACTURACIÓN
GFF-04 ENVIO DE FACTURAS
GFS SEGUIMIENTO Y
CONTROL PEDIDOS
GFS-01 RECEPCIÓN DE PEDIDO
GFS-02 COORDINACIÓN
GFS-03 PROGRAMACIÓN
GFS-04 SEGUIMIENTO
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
GC GERENCIA
COMERCIAL
GCP PLANEAMIENTO
DE VENTAS
GCP-01 ELABORAR PLAN DE VENTAS
GCP-02 AJUSTES DEL PLAN
GCG GESTIÓN VENTAS
GCG-01 IMPLEMENTACIÓN
GCG-02 GESTION CON SECTORISTAS
GCG-03 ANALISIS DE RESULTADOS
GCC COTIZACION GCC-01 EVALUACION PRECIOS
GCC-02 ENVIO DE COTIZACION
67
GCC-03 SEGUIMIENTO DE RESPUESTA
GCR RECEPCION DE OC
GCR-01 REVISION DE OC
GCR-02 CREACIÓN DE SERVICIO DE PRODUCCIÓN
GCR-03 ENVÍO A PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
GCE ENVIO DE SERV.
PRODUCCION
GCE-01 ENVIAR SERV. PRODUCCIÓN
GCE-02 INFORMAR A COORDINACION
GCE-03 SEGUIMIENTO
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
GL GERENCIA DE
LOGÍSTICA
GLC COMPRAS
GLC-01 RECEPCIÓN SOLPED
GLC-02 COTIZACIÓN
GLC-03 GENERAR ORDEN DE COMPRA
GLC-04 SEGUIMIENTO
GLC-05 CONFIRMACIÓN
GLA ALMACÉN
GLA-01 RECEPCIÓN
GLA-02 REVISIÓN
GLA-03 ALMACENAMIENTO
GLA-04 DESPACHO
GLT TRANSPORTE
GLT-01 RECEPCIÓN DE DESPACHOS
GLT-02 DISTRIBUCIÓN UNIDADES
GLT-03 SEGUIMIENTO
GLT-04 MANTENIMIENTO
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
GP GERENCIA DE PRODUCCIÓN
GPD PLANEAMIENTO
DE LA PRODUCCIÓN
GPD-01 RECEPCIÓN DE SERV. PRODUCCIÓN
GPD-02 REVISIÓN DE MATERIALES
GPD-03 PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
GPP PRODUCCIÓN
GPP-01 CONCADO
GPP-02 MOLDEO
GPP-03 ENVASADO
GPC CALIDAD
GPC-01 REVISIÓN DE MERCADERÍA
GPC-02 ANALISIS DE MUESTRAS
GPC-03 LIBERACIÓN
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
RH RECURSOS HUMANOS
RHR RECLUTAMIENTO
RHR-01 RECEPCIONAR REQUERIMIENTOS
RHR-02 ENVIAR ANUNCIOS
RHR-03 RECIBIR POSTULANTES
RHE EVALUACIÓN
RHE-01 EVALUAR SOLICITANTES
RHE-02 ANALIZAR EVALUACIONES
RHE-03 SELECCIONAR APROBADOS
RHG GESTION DE PERSONAL
RHG-01 RECEPCIÓN DE INCIDENCIAS
RHG-02 EVALUACIÓN
RHG-03 SOLUCIÓN
Fuente: Elaboración propia
68
6.3 Clasificación de los Procesos de la empresa Machu Picchu
Foods SAC
Existen distintas categorías de procesos. Para el presente análisis se han
considerado solo las siguientes: estratégicos, operativos y de apoyo.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Procesos destinados a dirigir y controlar las metas de la organización, sus políticas y
estrategias.
Tabla 12: Procesos estratégicos
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
GG GERENCIA GENERAL
GGP PLANEACIÓN
GGP-01 DETERMINAR OBJETIVOS
GGP-02 DETERMINAR TAREAS
GGP-03 DETERMINAR ESTRATEGIAS
GGO ORGANIZACIÓN
GGO-01 DIVIDIR DEPARTAMENTOS
GGO-02 DISTRIBUIR LABORES
GGO-03 COLOCAR PERSONAL ADECUADO
GGD DIRECCIÓN
GGD-01 CONDUCIR
GGD-02 MOTIVAR
GGD-03 COMUNICAR
GGC CONTROL
GGC-01 COMPARAR RESULTADOS ANTERIORES
GGC-02 EVALUAR
GGC-03 EJECUTAR DESICIONES
Fuente: Elaboración propia
69
PROCESOS OPERATIVOS
Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan
valor al cliente.
Tabla 13: Procesos operativos
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
GP GERENCIA DE PRODUCCIÓN
GPD PLANEAMIENTO
DE LA PRODUCCIÓN
GPD-01 RECEPCIÓN DE SERV. PRODUCCIÓN
GPD-02 REVISIÓN DE MATERIALES
GPD-03 PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
GPP PRODUCCIÓN
GPP-01 CONCADO
GPP-02 MOLDEO
GPP-03 ENVASADO
GPC CALIDAD
GPC-01 REVISIÓN DE MERCADERÍA
GPC-02 ANALISIS DE MUESTRAS
GPC-03 LIBERACIÓN
Fuente: Elaboración propia
70
PROCESOS DE SOPORTE
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto
funcionamiento de los procesos operativos.
Tabla 14: Procesos de soporte
CÓDIGO MACROPROCESO CÓDIGO PROCESO CÓDIGO SUBPROCESO
RH RECURSOS HUMANOS
RHR RECLUTAMIENTO
RHR-01 RECEPCIONAR REQUERIMIENTOS
RHR-02 ENVIAR ANUNCIOS
RHR-03 RECIBIR POSTULANTES
RHE EVALUACIÓN
RHE-01 EVALUAR SOLICITANTES
RHE-02 ANALIZAR EVALUACIONES
RHE-03 SELECCIONAR APROBADOS
RHG GESTION DE PERSONAL
RHG-01 RECEPCIÓN DE INCIDENCIAS
RHG-02 EVALUACIÓN
RHG-03 SOLUCIÓN
Fuente: Elaboración propia
71
6.4 Mapeo de los Procesos de la empresa Machu Picchu Foods SAC
Luego de haber identificado, jerarquizado y clasificado los procesos se
procede a representarlos gráficamente, de manera que se puedan tener una
imagen completa de las interrelaciones existentes entre las entradas y
salidas de los grupos de procesos.
A continuación en el siguiente diagrama se representa el mapeo de los
procesos (en el primer nivel) de la empresa Machu Pichu Foods SAC.
PROCESO ESTRATEGICO: GERENCIA PRODUCION (GP)
GPD: PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
GPP: PRODUCCION
GPC:
CALIDAD
PROCESO OPERATIVO:PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION (GPD)
GPD-01: RECEPCION DE SERV.
PRODUCCION
GPD-02: REVISION DE MATERIALES
GPD-03: PLANEAMIENTO DE
PRODUCCION
PROCESO APOYO: SEGUIMIENTO Y CONTROL PEDIDOS (GFS)
GFS-01: RECEPCIÓN DE
PEDIDO
GFS-02: COORDINACIÓN
GFS-03: PROGRAMACIÓN
GFS-04: SEGUIMIENTO
Figura 23: Mapeo de procesos MPF
Fuente: Elaboración propia
72
GERENCIA PRODUCION (GP)
GPC: CALIDAD
GPP: PRODUCCION
GPD:
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
GPD-01
RECEPCION DE SERV. PRODUCCION
↓
GPD-02
REVISION DE MATERIALES
↓
GPD-03
PLANEAMIENTO DE PRODUCCION
Figura 24: Mapeo de procesos cascada MPF
Fuente: Elaboración propia
73
6.5 Selección de los Procesos de la empresa Machu Picchu Foods
SAC
En la etapa de Selección de Procesos se identifica entre los procesos
seleccionados, cuáles son aquellos críticos en el Macroproceso, para lo cual
se está empleando esquemas de ponderación para la selección del proceso
critico el cuál no está siendo eficiente en su desarrollo.
Por ello se ha realizado dos métodos de análisis de procesos críticos, en el
primero; se ha generado una ficha de ponderación según las encuestas
realizadas entre las tres principales áreas de la empresa, en el segundo; se
ha utilizado un análisis de grado de dificultad y contribución de los procesos,
en ambos métodos las áreas consultadas han sido Coordinación de Ventas
(apoyo), Planeamiento de la Producción (operativa-misional) y la Gerencia
Comercial (estratégica), dando como resultado los siguientes cuadros:
6.5.1 Primer Método Empleado: Ponderación
Se realizó la siguiente pregunta, mediante una ficha, a las seis áreas
principales de la empresa:
¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que debería ser más
eficiente?
Tabla 15: Escala puntaje de Ponderación
Escala según puntajes
Del 0 al 10
0= Debe mejorar poco
10= Debe mejorar mucho Fuente: Elaboración propia
74
A continuación se muestra el promedio de calificación por área, se entrevistó
al rango superior (jefe o gerente), al rango inmediato (supervisor o sub
gerente), y a un trabajador del área (el más antiguo)
Tabla 16: Resultados ponderación 1
MACROPROCESO
PROCESO GERENCIA GENERAL
GERENCIA ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS GERENCIA
COMERCIAL
GERENCIA DE
LOGISTICA GERENCIA DE PRODUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS
PUNTAJE
GERENCIA GENERAL
PLANEACIÓN 6 4 7 3 6 6 5
ORGANIZACIÓN 6 4 5 3 8 6 6
DIRECCIÓN 7 4 4 2 8 4 5
CONTROL 7 4 4 3 7 6 5
GERENCIA ADMINISTR
ACIÓN Y FINANZAS
PLANEAMIENTO DE PRESUPUESTO
2 4 4 5 4 4 4
CREDITOS Y COBRANZAS
6 3 5 4 4 5 4
FACTURACIÓN 3 3 5 5 4 6 4
SEGUIMIENTO Y CONTROL PEDIDOS
2 5 7 5 4 6 5
GERENCIA COMERCIAL
PLANEAMIENTO DE VENTAS
8 8 7 7 9 3 7
COTIZACION 6 3 6 6 6 3 5
RECEPCION DE OC
3 4 5 4 2 4 4
ENVIO DE SERV. PRODUCCION
3 4 5 2 7 4 4
GERENCIA DE
LOGISTICA
COMPRAS 2 5 6 5 1 5 4
ALMACÉN 3 7 6 7 3 6 5
TRANSPORTE 2 5 5 5 4 5 4
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
PLANEMIENTO DE LA
PRODUCCIÓN 7 7 7 7 7 4 7
PRODUCCIÓN 7 7 6 8 8 6 7
CALIDAD 8 5 5 5 6 7 6
RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTO 8 6 7 4 6 6 6
EVALUACIÓN 8 5 6 4 4 6 6
GESTION DE PERSONAL 7 5 6 4 4 5
5
De acuerdo al juicio de mi experiencia y a la viabilidad de análisis sumado a la escala de medición de puntajes y según los datos recolectados el PROCESO que debería ser más eficiente es el de Proceso de PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN que está ubicado dentro del MACROPROCESO de GERENCIA DE
PRODUCCIÓN, alcanzando un puntaje de 7.
Fuente: Elaboración propia
75
Ahora que se ha identificado el Proceso, se vuelve a realizar la pregunta para
ver el subproceso que necesita ser más eficiente:
¿Qué Sub-proceso dentro del proceso de CONFECCIÓN debería ser
más eficiente?
Tabla 17: Resultados ponderación 2
PROCESO
SUBPROCESO GERENCIA GENERAL
GERENCIA ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS GERENCIA
COMERCIAL
GERENCIA DE
LOGISTICA GERENCIA DE PRODUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS
PUNTAJE
PLANEAMIENTO DE
LA PRODUCCIÓN
PLANEAMIENTO DE LA
PRODUCCIÓN 6 7 9 8 6 7 7
REVISIÓN DE MATERIALES
6 6 7 8 6 6 7
RECEPCIÓN DE SERV.
PRODUCCIÓN 7 5 5 8 3 6 6
De acuerdo al juicio de mi experiencia y a la viabilidad de análisis sumado a la escala de medición de puntajes y según los datos recolectados el SUB PROCESO que debería ser más eficiente es el de PLANEAMIENTO DE
PRODUCCIÓN, que está ubicado dentro del PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN Y que pertenece al MACRO PROCESO GERENCIA DE PRODUCCIÓN, alcanzando un puntaje de 7.
Fuente: Elaboración Propia
6.5.2 Segundo Método Empleado: Grado de dificultad y
contribución
Se define por DIFICULTAD a lo difícil que puede llegar a ser cambiar algo en
el proceso, ya sea por complejidad técnica o por coste de mano de obra.
Se define por CONTRIBUCIÓN al grado de aporte o generación de valor
dentro de los procesos de la empresa.
Habiendo concientizado mediante charlas y folletos al personal se entrevistó
nuevamente a 3 personas por área representativa. Primero al rango superior
76
(jefe o gerente), al rango inmediato (supervisor o sub gerente), y a un
trabajador del área (el más antiguo).
Se tomó como base los flujogramas, MOF y ROF de la empresa, así como
manuales técnicos.
Tabla 18: Escala Ponderación Contribución-Dificultad
Fuente: Elaboración propia
Se realizó la siguiente pregunta:
¿Qué proceso dentro de la empresa tiene mayor grado de dificultad en
cambiarse y cuál proceso contribuiría a la generación de valor de
nuestro producto final?
ESCALA PONDERATIVA SELECCIÓN DE PROCESOS
CONTRIBUCION DIFICULTAD
BAJA= 1-5 BAJA= 1-5
ALTA= 6-10 ALTA= 6-10
77
De acuerdo a la recolección de datos:
Tabla 19: Resultados Contribución - Dif icultad 1
MACROPROCE
SO
PROCESO
GENERAL FINANZAS COMERCIAL LOGISTICA PRODUCCION RRHH PUNTAJE
PROMEDIO
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
CONTRIBUCI
ÓN
DIFICULTA
D
GERENCIA
GENERAL
PLANEACIÓN
5 5 3 5 7 6 5 5 9 5 7 7 6.0 5.6
ORGANIZACIÓN
5 5 3 5 8 7 3 8 8 5 7 8 5.6 6.4
DIRECCIÓN
5 5 3 5 8 6 3 8 9 7 6 7 5.7 6.3
CONTROL
5 5 3 5 8 6 3 7 9 6 7 8 5.8 6.2
GERENCIA
ADMINISTRACI
ÓN Y FINANZ
AS
PLANEAMIENTO
DE PRESUPUESTO
5 5 2 5 6 6 7 5 9 5 8 5 6.3 5.2
CREDITOS Y
COBRANZAS
5 5 2 6 5 5 7 5 7 6 8 6 5.7 5.3
FACTURACIÓN
5 5 2 6 5 5 6 5 7 4 7 6 5.4 5.2
SEGUIMIENTO Y CONTR
OL PEDIDO
S
5 5 6 7 6 5 7 5 8 5 8 6 6.7 5.5
GERENCIA
COMERCIAL
PLANEAMIENTO
DE VENTAS
5 5 9 6 8 6 6 5 10 7 9 5 7.7 5.6
COTIZACION
5 5 6 5 5 6 3 8 9 4 8 5 5.9 5.6
78
RECEPCION DE
OC 5 5 4 6 4 4 2 7 8 5 8 5 5.3 5.3
ENVIO DE
SERV. PRODUCCION
5 5 5 6 4 4 2 6 9 4 9 6 5.6 5.2
GERENCIA DE LOGIST
ICA
COMPRAS
5 5 8 6 6 6 5 4 10 5 8 6 7.1 5.2
ALMACÉN
5 5 7 6 6 6 7 4 10 6 8 7 7.1 5.7
TRANSPORTE
5 5 7 5 6 6 7 4 9 6 8 7 7.1 5.3
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
PLANEMIENTO DE LA
PRODUCCIÓN
5 5 9 5 7 6 5 5 10 5 8 9 7.3 6.0
PRODUCCIÓN
5 5 9 6 7 7 5 6 9 6 9 9 7.4 6.4
CALIDAD
5 5 8 5 7 5 6 6 9 5 8 8 7.1 5.6
RECURSOS
HUMANOS
RECLUTAMIENT
O 5 5 2 4 7 5 6 5 8 5 8 7 5.8 5.0
EVALUACIÓN
5 5 2 4 5 5 5 5 7 6 7 7 5.3 5.2
GESTION DE
PERSONAL
5 5 2 4 6 5 4 7 7 4 8 6 5.3 5.1
De acuerdo al juicio de mi experiencia y a la viabilidad de análisis sumado a la puntuación el que aporta más contribución y tiene menos dificultad para cambiar es el Proceso de PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN, alcanzando puntajes de 7.3 y 6.0 respectivamente.
Fuente: Elaboración propia
79
Ahora se evalúa el proceso de planeamiento de la producción de la manera anterior:
Tabla 20: Resultado Contribución-Dificultad 2
PROCESO
SUBPROCESO
GENERAL FINANZAS COMERCIAL LOGISTICA PRODUCCION RRHH PUNTAJE
PROMEDIO
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
PUNTAJE CONTRIBU
CIÓN
PUNTAJE DIFICULT
AD
CONTRIBUCIÓ
N
DIFICULTA
D
PLANEAMIENTO DE
LA PRODUCCIÓN
PLANEAMIENTO DE LA
PRODUCCIÓN 9 4 9 4 9 3 10 2 9 6 7 4 8.7 3.7
REVISIÓN DE MATERIALES
8 8 8 5 8 5 9 2 9 6 9 6 8.7 5.4
RECEPCIÓN DE SERV.
PRODUCCIÓN 6 4 7 4 4 4 6 3 8 6 7 6 6.5 4.4
Se puede observar que el que aporta más contribución y tiene menos dificultad para cambiar es el Sub Proceso de PLANEAMIENTO PRODUCCIÓN, alcanzando puntajes de 8.7 y 3.7 respectivamente.
Fuente: Elaboración propia
80
Con estos resultados vamos a ubicar los puntajes obtenidos en el siguiente
gráfico:
Figura 25: Gráfico Grado dif icultad - contribución de los procesos
Fuente: Elaboración propia
Se puede notar que el subproceso de planeamiento de la producción, está
ubicado en el cuadrante A, lo que se interpreta que tiene una alta prioridad,
debido a que su rediseño cuenta con una dificultad baja pero con un alto grado
de contribución para la empresa.
Con estos dos métodos empleados para seleccionar el subproceso que se debe
optimizar, hemos ubicado por donde va la propuesta de mejora del presente
proyecto, que es en el subproceso de Planeamiento de la producción.
En ese sentido se realizó la entrevista al encargado del MRP en el área de
planeamiento de la producción, en donde se buscaba conocer el proceso que se
realiza para cumplir con los servicios de producción, los tiempos que demora
81
cada actividad y los motivos por los cuales no se toman en cuenta servicios de
producción de clientes no VIP en el PMP semanal.
De lo expuesto en la entrevista se elaboró el diagrama de flujo funcional (figura
N° 23) y el diagrama de flujo de línea de tiempo (figura N° 24), desde la recepción
del servicio de producción hasta su confirmación de entrega.
6.6 Desarrollo de la mejora en el subproceso planeamiento de la
producción.
Se ha seleccionado al subproceso planeamiento de la producción como aquel
proceso el cual contribuye más y menos dificultad tiene para reordenarse, es por
ello que a continuación se describe el actual estado del subproceso
planeamiento de la producción y la mejora que se propone realizar.
6.6.1 Descripción actual del diagrama de flujo funcional del
subproceso de planeamiento de la producción.
Encargado de MRP
- Inicio
- Recepción del SP, el encargado de MRP recepciona el servicio de
producción (SP) enviado por el sectorista.
- Realiza la revisión, si esta correcta pasa a la siguiente actividad caso
contrario lo devuelve con la observación correspondiente.
- Revisión de inventario disponible, el encargado de MRP revisa el stock
en los almacenes de insumos y empaques que intervienen para la
producción de cada SP.
- ¿Materiales completos?, si tienen los materiales completos pasa a la
siguientes actividad, caso contrario, espera la llegada de más SP para
82
completar el lote mínimo de pedido de insumos o empaques y solicitar
a compras.
- Esperar elaboración del plan maestro de producción.
Planner
- Revisar la llegada de materiales, el planner se reúne con el
departamento de compras para saber la fecha de ingresos de insumos
y empaques solicitados por el MRP.
- ¿Ingreso confirmado?, de confirmarse el ingreso se procede a elaborar
el acta de la reunión, caso contrario se indica la nueva fecha de ingreso
y se vuelve a confirmar.
- Redactar acta de reunión, se envía vía email los puntos acordados en
la reunión a los participantes de la reunión.
- Revisar lead time de los SP, el planner se reúne con el sectorista y el
coordinador de ventas para confirmar los tiempos de entrega de los
SP.
- Redactar acta de reunión, el coordinador de ventas envía virtualmente
los puntos acordados a los participantes de la reunión.
- Comunicación de entrega a los clientes, el coordinador de ventas
comunica la confirmación o modificación de las fechas de entrega a
los clientes.
83
- Elaborar el plan maestro de producción (PMP), el planner elabora el
PMP, considerando los SP que tengan sus insumos y empaques
completos, esto es consultado al encargado de MRP.
- Revisión del PMP tentativo, el planner se reúne con almacén,
supervisión de la producción, aseguramiento de la calidad y gerencia
de producción, para revisar el PMP tentativo en dicha reunión se revisa
si existen algún inconveniente con máquinas, liberaciones, espacios
entre otros que puedan modificar el PMP tentativo propuesto por el
planner.
- ¿PMP con observaciones?, de no tener observaciones en el PMP
tentativo pasa a la siguiente actividad, caso contrario, se descartan
aquellos SP que tengan observaciones que impidan su producción.
- Elaborar el PMP confirmado, el planner procede a elaborar el PMP
confirmado solo con los SP que tengan los insumos y empaques
completos, de clientes VIP y exportaciones.
- Fin
84
6.6.2 Diagrama de flujo funcional actual del subproceso de
planeamiento de la producción.
Figura 26: Diagrama Flujo - Proceso de planeamiento de la producción
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
Asistente (MRP) Jefe (Planner)
Fase
Inicio
Recepción del SP
Revisión de
inventario disponible
¿Materiales completos?
Revisar llegada de materiales
Servicio de producción (SP)
Si
¿SP correcto?No
Si
Esperar elaboración del plan maestro de
producción
Esperar pedido mínimo de
compra
Solped
Crear solicitud de pedido
Enviar a compras
No
¿Ingreso confirmado?
Participan : Jefe de compras, asistente
de compras y planner
Devolver para
corrección
Si
Redactar acta de reunión
NoIndicar nueva
fecha de ingreso
21
Fuente: Elaboración propia
85
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
Asistente (MRP) Jefe (Planner)
Fase
Elaborar plan maestro de
producción (PMP) tentativo
Revisión del PMP
tentativo
Revisar lead time de los SP
Participan : Jefe de almacén, calidad y mantenimiento,
supervisores
¿PMP con observaciones?
Elaborar PMP confirmardo
No
Redactar acta de reunión
Participan :Planner, Sectorista,
Coordinador de ventas
Comunicación de entrega a
clientes
Coord. De ventas
Fin
Eliminar SP con observaciones para producir
Si
Plan maestro de producción (PMP)
21
Fuente: Elaboración propia
86
6.6.3 Diagrama de flujo funcional actual de tiempo del subproceso
de planeamiento de la producción.
Figura 27: Diagrama de flujo funcional de tiempo del subproceso de
planeamiento de la producción
Fuente: Elaboración propia
87
6.6.4 Descripción de la mejora propuesta del diagrama de flujo
funcional del subproceso de planeamiento de la producción.
Encargado de MRP
- Inicio
- Recepción del SP, el encargado de MRP recepciona el servicio de
producción (SP) enviado por el sectorista.
- Realiza la revisión, si esta correcta pasa a la siguiente actividad caso
contrario lo devuelve con la observación correspondiente.
- Revisión de inventario disponible, el encargado de MRP revisa el stock
en los almacenes de insumos y empaques que intervienen para la
producción de cada SP.
- ¿Materiales completos?, si tienen los materiales completos pasa a la
siguientes actividad, caso contrario, espera la llegada de más SP para
completar el lote mínimo de pedido de insumos o empaques y solicitar
a compras.
- Subir a la nube.
Planner
- Revisar abastecimiento de materiales y entrega de los SP, el planner
se reúne con el departamento de compras, ventas y coordinación de
ventas para saber la fecha de ingresos de insumos y empaques
88
solicitados por el MRP además de confirmar los tiempos de entrega de
los SP.
- ¿Ingreso confirmado?, de confirmarse el ingreso se procede a elaborar
el acta de la reunión, caso contrario se indica la nueva fecha de ingreso
y se vuelve a confirmar.
- Revisar lead time de los SP, el planner se reúne con el sectorista y el
coordinador de ventas para confirmar los tiempos de entrega de los
SP.
- Redactar acta de reunión, el coordinador de ventas envía virtualmente
los puntos acordados a los participantes de la reunión.
- Comunicación de entrega a los clientes, el coordinador de ventas
comunica la confirmación o modificación de las fechas de entrega a
los clientes.
- Elaborar el plan maestro de producción (PMP), el planner elabora el
PMP, considerando los SP que tengan sus insumos y empaques
completos, esto es consultado al encargado de MRP.
- Revisión del PMP tentativo, el planner se reúne con almacén,
supervisión de la producción, aseguramiento de la calidad y gerencia
de producción, para revisar el PMP tentativo en dicha reunión se revisa
si existen algún inconveniente con máquinas, liberaciones, espacios
entre otros que puedan modificar el PMP tentativo propuesto por el
planner.
89
- ¿PMP con observaciones?, de no tener observaciones en el PMP
tentativo pasa a la siguiente actividad, caso contrario, se descartan
aquellos SP que tengan observaciones que impidan su producción.
- Elaborar el PMP confirmado, el planner procede a elaborar el PMP
confirmado solo con los SP que tengan los insumos y empaques
completos, de clientes VIP y exportaciones.
- Fin
90
6.6.5 Diagrama de la mejora de flujo funcional del subproceso de
planeamiento de la producción.
Figura 28: Diagrama de flujo mejorado del subproceso de planeamiento de la
producción
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
Asistente (MRP) Jefe (Planner)
Fase
Inicio
Recepción del SP
Revisión de
inventario disponible
¿Materiales completos?
Revisar abastecimiento de materiales y entrega de los
SP
Servicio de producción (SP)
Si
¿SP correcto?No
Si
Subir a la nubeEsperar pedido
mínimo de compra
Solped
Crear solicitud de pedido
Enviar a compras
No
¿Ingreso confirmado?
Redactar acta de reunión
Participan : Jefe de compras, asistente
de compras, planner, sectorista y coordinador de
ventas
Devolver para
corrección
Si
Comunicación de tiempos de
entrega a clientes
Coord. De ventas
NoIndicar nueva
fecha de ingreso
1 2
91
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
Asistente (MRP) Jefe (Planner)
Fase
Elaborar plan maestro de
producción (PMP) tentativo
Revisión del PMP
tentativo
Participan : Jefe de almacén, calidad y mantenimiento,
supervisores
¿PMP con observaciones?
Elaborar PMP confirmardo
No
Fin
Eliminar los SP observados
Si
Plan maestro de producción (PMP)
1
2
Fuente: Elaboración propia
92
6.6.6 Diagrama de la mejora de flujo funcional de tiempo del
subproceso de planeamiento de la producción.
Figura 29: Diagrama de flujo funcional de tiempo mejorado del subproceso de
planeamiento de la producción
Fuente: Elaboración propia
6.7 ¿Por qué el proceso de planeamiento de la producción es alarmante?
De acuerdo a los resultados obtenidos, para mejorar la atención de las
órdenes de compras de los clientes, el proceso en donde se debe
implementar la mejora es “Planeamiento de la Producción” específicamente
en su subproceso “Planeamiento de la Producción”, el cual tiene como
actividad principal elaborar el plan maestro de la producción (PMP), ello da
inicio a la fabricación de los servicios de producción a los clientes.
Los encargados de dicho proceso son el planner y su asistente que deben
elaborar el PMP y el realizar MRP.
93
En el subproceso de planeamiento de la producción, el planner solicita al
encargado los MRP que valide aquellos servicios de producción con tengan
los insumos y material de empaque completos. Dichos servicios de
producción son tomados en cuenta en primer lugar para elaborar el plan
maestro de la producción (PMP) semanal.
En la elaboración del PMP el planner considera lo siguiente; existen tres tipos
de clientes los cuales son: los de exportación, los VIP y los no VIP.
Para el caso de los clientes no VIP, si el servicio de producción evaluado por
el MRP tiene los insumos y material de empaque en stock se considera en el
PMP caso contrario pasa a espera, hasta que lleguen los materiales e
insumos faltantes.
Si el servicio de producción pertenece un cliente VIP o uno de exportación,
son programados a si no tengan los insumos y material de empaque
completos en stock debido a que por políticas se debe cumplir con ellos sobre
los no clientes no VIP.
Este análisis de prioridades es argumentado de la siguiente manera. Los
clientes VIP son quienes más despachos realizan semanalmente además el
abastecimiento de sus insumos y material de empaque son realizados por
ellos.
En el segundo caso, para los clientes de exportación, la importancia de
cumplir con sus producciones dentro de la fecha solicitada es debido a que
los embarques en el puerto no se pueden postergar.
Y en el tercer caso quedan los servicios de producción para los clientes no
VIP, a quienes no se les realiza servicio de maquila ya que compramos los
insumos y material de empaques necesarios para sus fabricaciones
(producción full cost).
Debido a que sus producciones no son continuas como los de los clientes
VIP y se pueden aplazar las fechas de entregas a diferencia de los clientes
de exportación, por estas dos razones son más sensibles a que sus
producciones no cumplan con la fechas de entrega solicitadas por el cliente.
94
Entre las principales causas de la mala calidad en la atención de las
órdenes de compra a los clientes que se han detectado son las siguientes:
Figura 31: Pareto - Causas de mala calidad de atención de las órdenes de
compra
Fuente: Elaboración propia
Figura 30: Capacidad de producción en TM por
clientes
Fuente: Elaboración propia
95
Como se puede observar, el 80% de la mala calidad de atención se centran en
las atenciones fuera de fechas y las atenciones con diferente cantidades a las
OC, ello debido a que los productos se entregan fuera de la fecha brindada al
cliente por que se planea con destiempo la producción no cumpliendo su lead
time y el segundo caso debido a que no se realiza una debida explosión de
materiales ocasionando que se produzca menor cantidad a la solicita en la
orden de compra.
En ambos diagramas de flujo se analizaron las actividades que podrían ser
clave para la mejora del proceso, en donde se han propuesto alternativas
para mejora del proceso las cuales se describen a continuación.
6.8 Planteamiento de alternativas para la mejora del subproceso
planeamiento de la producción
Del análisis realizado se argumenta a continuación las alternativas que
pueden mejorar las actividades en el proceso de planeamiento de la
producción y por ende reflejar una mejora en la atención de las órdenes de
compra de los clientes.
A largo plazo
La implementación de políticas que deben ser consideradas antes de la
elaboración del plan maestro de producción semanal, entre las cuales se
proponen:
El área de planeamiento de la producción debe establecer lotes
mínimos de los servicios de producción y darlos a conocer al área
comercial en una base de datos.
El área de planeamiento debe dar a conocer los tiempos que demoran
en producirse los servicios de producción en una base de datos.
El área de planeamiento debe comunicar de cualquier cambio que
postergue el tiempo de entrega del servicio de producción.
La inclusión de pedidos no programados en el PMP, debe cumplir con
condiciones específicas para poder ser incluidas y evitar postergar
otras producciones ya planeadas.
96
A mediano plazo
Activación del módulo MRP en el SAP, con el fin de asegurar la disponibilidad
de materiales que requiere un determinado servicio de producción. El manejo
actualmente del MRP se está realizando en una hoja Excel. De tal manera
que revisión de materiales se está llevando de forma manual, esto se evitaría
en el MRP de SAP ya que la revisión de materiales y el requerimiento de los
mismos serían automáticos.
A corto plazo
Mejora de procesos analizados el diagrama de flujo funcional. Entre estas
mejoras se propone:
Reservar los materiales de los servicios de producción según el orden
de llegada de estos.
Se propone subir la información a la nube (Google Drive), de los
servicios de producción que tengan lo insumos y materiales de
empaques completos, los cuales se encontrarán a la espera de ser
considerados por el planner cuando elabore el plan maestro de
producción. Ello beneficiara que se tomen en cualquier momento los
servicios completos, ya sea el caso que el encargado de MRP se
encuentre de vacaciones o esté ausente se pueda realizar la consulta
en la nube.
Comunicación constante, retroalimentación, información de las
variaciones que pudieran presentarse luego de la reunión con
Coordinación de ventas y luego de enviar el programa confirmado.
Unificar las reuniones que se llevan a cabo tanto con el departamento
de ventas y el de compras, de tal manera que se maneja una mejor
información de los servicios de producción y se tenga la información
de materiales incompletos. Pudiendo el sectorista en algunos casos
realizar el seguimiento a los proveedores para un rápido
abastecimiento.
97
6.9 Que metas se van a alcanzar.
Una retroalimentación constante del estado de los servicios de producción
por atender.
Establecer procedimientos y llevar un control para que sean cumplidos a
cabalidad por los involucrados.
Reducir los costos por imprevistos.
Evitar la reducción del beneficio que se deduce de cada orden de compra.
En cantidades y porcentajes que beneficios se lograrán con el
proyecto.
Con la mejora en la atención de las órdenes de compra de los clientes de la
empresa Machu Picchu Foods SAC se espera reducir al 0% las malas
atenciones a los clientes.
La mejora en el nivel de servicio debe reducir los costos innecesarios en un
10% así como el crecimiento de un 30 % en la aprobación del nivel de servicio
por parte de los clientes de venta local.
98
6.10 Indicadores propuestos
Tabla 21: Indicadores propuestos
DIMENSION INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR 3 INDICADOR 4
Nombre Nivel de atención rechazados Nivel de atención según fecha
Reuniones
realizadas
Cantidad de órdenes de compra
urgentes
Objetivo Mide el grado porcentual de
despachos rechazados por el
cliente por ítem de producto con
respecto al total de items productos
total despachados.
Mide el grado porcentual de
incumplimiento en la fecha de
entrega de cada orden de
compra con respecto al total de
despachos.
Mide el total de
reuniones de
programación
realizadas.
Mide el grado porcentual de pedidos
de órdenes de compra que se
necesitan producirse con urgencia
con respecto al total de órdenes de
compra solicitadas
Definición
Despachos rechazados Total de ítems de despachados
Despachos fuera de fecha Total de órdenes despachadas
Cantidad de
reuniones
realizadas en el
mes
Ordenes urgentes Total de órdenes solicitadas
Nivel de
referencia Menor igual al 5% Menor igual al 5%
Reuniones
realizadas: 4 Menor igual al 5%
Responsabilidad Coordinador de ventas Coordinador de ventas
Coordinador de
ventas Coordinador de ventas
Puntos de lectura Programa de despachos vía email.
Programa de despachos vía
email.
Email de acta de
reuniones Programa de despachos vía email.
Periodicidad Mensual Mensual Mensual Mensual
Fuente: Elaboración propia
99
Capítulo 7:
Implementación de la propuesta
Para llevar a cabo la implementación de la propuesta se ha de considerado
describirlo con un calendario de actividades (Gantt), indicar los recursos que
utilizarán y presentar un presupuesto.
En la presente propuesta de mejora se está considerando como recurso utilizado
al personal de coordinación de ventas, el cual se basará en el costo de cada hora
que utilice para elaborar la preparación y el diagnostico por la totalidad de días
que se estima llevará el proyecto.
7.1 Calendario de Actividades (Gantt)
Las actividades a realizar se han divido en dos etapas, que separan la
preparación (punto 1), el diagnóstico (punto 2), trabajo de campo (punto 3) y
planificación de medidas (punto 4), de la implementación (punto 5) y
terminación (punto 6) de la mejora planteada.
Tabla 22: Diagrama de Gantt
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
1. Iniciación (Preparación) 15 días lun 17/07/17 lun 07/08/17
1.1 Análisis del entorno 5 días lun 17/07/17 vie 21/07/17
1.2 Planear las actividades 5 días lun 24/07/17 lun 31/07/17
1.3 Propuesta de tareas 5 días mar 01/08/17 lun 07/08/17
2. Diagnóstico 11 días mar 08/08/17 mar 29/08/17
2.1 Indagar los procesos 4 días mar 08/08/17 vie 11/08/17
2.2 Análisis y síntesis de los procesos 5 días lun 21/08/17 vie 25/08/17
2.3 Planteamiento detallado del problema 2 días lun 28/08/17 mar 29/08/17
3. Trabajo de campo 12 días jue 31/08/17 vie 15/09/17
3.1 Preparar encuestas 2 días jue 31/08/17 vie 01/09/17
3.2 Realizar encuestas 5 días lun 04/09/17 vie 08/09/17
3.3 Preparar cuestionario de entrevistas 2 días lun 11/09/17 mar 12/09/17
3.4 Realizar entrevistas 3 días mié 13/09/17 vie 15/09/17
4. Planificación de medidas 10 días lun 18/09/17 vie 29/09/17
4.1 Propuesta de soluciones 3 días lun 18/09/17 mié 20/09/17
4.2 Elaborar opciones (brainstorming) 2 días jue 21/09/17 vie 22/09/17
100
4.3 Propuestas 2 días lun 25/09/17 mar 26/09/17
4.4 Planear la aplicación de medidas 3 días mié 27/09/17 vie 29/09/17
5. Aplicación (Implementación) 28 días lun 02/10/17 vie 17/11/17
5.1 Contribuir con la aplicación 10 días lun 02/10/17 vie 13/10/17
5.2 Propuestas de ajuste 9 días mar 24/10/17 lun 06/11/17
5.3 Capacitación 9 días mar 07/11/17 vie 17/11/17
6. Terminación 19 días lun 20/11/17 vie 15/12/17
6.1 Evaluación 4 días lun 20/11/17 jue 23/11/17
6.2 Informe Final 5 días vie 24/11/17 jue 30/11/17
6.3 Establecer compromisos 5 días vie 01/12/17 jue 07/12/17
6.4 Planes de seguimiento 5 días lun 11/12/17 vie 15/12/17
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar de los 95 días totales del proyecto, 48 días son las
que han sido consumidas de manera real por el coordinador de ventas
(primera etapa). Los 47 días restantes (segunda etapa), son las que
pertenecen a la ejecución de la propuesta las cuales no han sido ejecutadas.
7.2 Recursos
Se considera como recurso al personal que ha realizado toda la propuesta
de mejora en este caso el encargado de coordinación de ventas, quién ha
realizado la preparación, el diagnostico, el trabajo de campo y la planificación
de medias para la presente propuesta.
Cabe señalar que el costo es calculado de la remuneración que obtiene el
coordinador de ventas por hora.
7.3 Presupuesto
En el presupuesto de la implementación del proyecto se está considerando
el sueldo básico del coordinador de ventas por hora. Ya que para el proyecto
se ha utilizado una hora diaria, en la primera etapa que se ha ejecutado en
48 días se multiplica por el costo de cada hora utilizada.
En la segunda etapa la cual indica que se ejecutaran en 47 días se realiza la
multiplicación por cada hora que se irá a utilizar.
En total se completan el total de 95 días que durará el proyecto en sus 2
partes, diagnóstico y ejecución.
101
Tabla 23: Presupuesto de implementación
Encargado Coordinador de ventas
Sueldo Básico Mensual S/. 1,930.00
Por día S/. 64.33
Por hora S/. 8.04
95 días total del proyecto S/. 763.96
48 días (horas ejecutadas) S/. 386.00
47 días (horas sin ejecutar) S/. 377.96 Fuente: Elaboración propia
Se observa que el costo total del proyecto es de S/. 763.96 soles en relación al
sueldo básico del coordinador de ventas los cuales ya se han usado S/. 386.00
en la primera etapa del proyecto. Aún quedan por utilizar S/. 377.96 que es la
implementación, segunda etapa del proyecto de mejora.
A continuación se adicionarán los costos que utilizados:
Costo de los 48 días - Diagnóstico (1ra Etapa)
Tabla 24: Presupuesto - Costo total de Diagnóstico
Descripción Costo Total
Costo por hora S/. 386.00
Curso Universidad S/. 5,000.00
Pasajes S/. 144.00
Refrigerio S/. 336.00
Materiales S/. 150.00
Comunicación S/. 128.00
Total S/. 6,144.00 Fuente: Elaboración propia
Presupuesto para los 47 días - Ejecución (2da Etapa)
Tabla 25: Presupuesto - Costo total de ejecución
Descripción Costo Total
Costo por hora S/. 377.96
Pasajes S/. 141.00
Refrigerio S/. 329.00
Materiales S/. 150.00
Comunicación S/. 128.00
Total S/. 1,125.96 Fuente: Elaboración propia
102
Capítulo 8:
Conclusiones y recomendaciones
103
8.1 Conclusiones
La gestión por procesos nos permite ver de manera coherente la interacción
de los procesos clave. De tal manera que podemos, aplicando una
metodología de selección adecuada, seleccionar a los procesos que generar
mayor impacto.
La empresa Machu Picchu Foods ha mantenido los procesos estáticos
debido tal vez a la antigüedad de sus responsables que han venido
realizando los procesos de la misma manera durante mucho tiempo, sin
embargo los procesos no se han adaptado a los cambios que exige la
industria.
En la presente mejora, se ha realizado un diagnostico que corrobora lo antes
mencionado en la empresa y con un pequeño cambio en un proceso clave,
llevará como resultado la mejora en la atención de órdenes de compra de los
clientes.
Para demostrar que este cambio ha dado origen a la mejora y que esto no
se debe a causas externas o ajenas al área analizada, se ha validado usando
encuestas que nos llevan a diagnosticar el área de planeamiento de la
producción.
Puedo concluir en referente a los objetivos generales y específicos de esta
investigación que:
En referencia al objetivo general:
Proponer una mejora en el proceso crítico en la empresa MACHU
PICCHU FOODS SAC, durante el último trimestre del 2017.
Aplicando las metodologías de BPM se logró identificar el proceso crítico que
mayor contribución tiene en el proceso de atención de órdenes de compra,
el cual es Planeamiento de la producción. Por lo cual se ha enfocado en
proponer mejoras obteniendo resultados favorables en el corto plazo.
En referencia a los objetivos específicos
Mapear los procesos dentro de la empresa MACHU PICCHU SAC
104
Se ha inventariado, mapeado y seleccionado todos los procesos para la
atención de órdenes de compra, con lo que se pudo tener una mejora
perspectiva al momento de hallar el proceso crítico y mejorarlo
Identificar los procesos críticos dentro de la empresa MACHU
PICCHU SAC
Se identificaron 3 subprocesos críticos los cuales tienen una mayor
contribución y menor dificultad para cambiar en el proceso de atención de
órdenes de compra los cuales son: Planeamiento de la producción – Revisión
de Materiales y Planeamiento de ventas.
Seleccionar el proceso crítico que contribuya más rápidamente a la
obtención de resultados.
De los 3 subprocesos anteriormente mencionados se seleccionó a
Planeamiento de la producción el cual es el que mayor contribución (8.7) y
una menor dificultad de cambio (3.7).
Proponer mejoras viables en dicho proceso crítico para mejorar la
calidad del proceso.
Se han propuesto mejoras en el corto plazo para el subproceso de
planeamiento de la producción que mejorarán el tiempo de entrega en los
servicios de producción.
105
8.2 Recomendaciones
Según el diagnóstico que probó la efectividad y pertinencia de los métodos
de mejora de procesos se sugiere:
1. Continuar con esta metodología utilizando las herramientas vistas en la
presente propuesta de mejora y agregar otras sea pertinente para los otros
procesos de Ventas, Producción y Logística.
2. Cabe señalar que según el estudio el siguiente Macroproceso que estaría
en orden de prioridad sería el de GERENCIA COMERCIAL, proceso de
PLANEAMIENTO DE VENTAS quedando pendiente el análisis de sus
subprocesos respectivos.
3. Cabe señalar que según el estudio el siguiente Macroproceso que estaría
en orden de prioridad sería el de GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN, proceso
de REVISION DE MATERIALES quedando pendiente el análisis de sus
subprocesos respectivos.
4. Según la evidencia el Proceso a mejorarse es el de Planeación de la
Producción, el diagnóstico realizado podría ser más eficiente. Se recomienda
utilizar herramientas para poder proyectar producciones a fin de no quebrar
el stock de los clientes ni generar un sobre stock en almacenes.
106
REFERENCIAS:
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Módulo de adquisiciones. (Tesis de Ingeniería, Universidad
Técnica del Norte, Ibarra, Ecuador). Recuperada de:
http://repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/973/1/MODULO-
ADQUISICIONES.pdf
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almacenamiento, picking y despacho de productos para la mejora en la
gestión de pedidos de la Empresa distribuidora Hermer en el Perú. (Tesis
de Ingeniería, Universidad San Martin de Porres, Lima, Perú).
Recuperada de:
http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/1452/1/pe
rez_tjp.pdf
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“Mi Caserita” de la Ciudad de Ambato; provincia de Tungurahua. (Tesis
para Ingeniera, Universidad Regional Autónoma de los Andes, Ambato,
Ecuador). Recuperado de:
http://dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/255/1/TUAEXCOMI
EAN007-2015.pdf
INEI, Directorio Central de Empresas y Establecimientos (2015). Perú
Hidalgo, C. (2015), Gestión y mejora de procesos para incrementar la
productividad parcial de la empresa Southern Textile Network. (Tesis de
Ingeniería, Universidad San Martin de Porres, Lima, Perú).
107
Sistemas de Gestión de Calidad (s.f), Elementos de un proceso. Recuperado
de: http://iso9001calidad.com/elementos-de-un-proceso-30.html
Universidad de Sonora, México (s.f), Plan de requerimiento de Materiales
(MRP).Recuperado de:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/5670/Capitulo1.pdf
BBVA Consultoría (s.f), Los 5 principios de Lean. Recuperado de:
http://jdediegomk.blogspot.pe/2012/02/los-5-principios-de-lean.html
Economipedia (s.f), Productividad. Recuperado de:
http://economipedia.com/definiciones/productividad.htm
Beltrán Jaramillo J.M. (1998), Indicadores de Gestión, Santafé de Bogotá,
Colombia
Garmilella K., Lees M. y Williams B. (2008), Introducción a BPM de la
Empresa distribuidora Software AG en el EE.UU. Recuperado de:
http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_digital_siste
mas/bpm.pdf
Ley N° 29571 Código de protección y defensa del consumidor
108
ANEXOS:
Diagrama funcional del proceso de atención de órdenes de compra
Diagrama de Flujo Funcional Atención Ordenes de Compra
COMERCIALCLIENTEPLANEAMIENTO DE LA
PRODUCCIÓNCOMPRAS PRODUCCIÓN ALMACÉN TRANSPORTEASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Fase
Inicio
Orden de Compra(OC)
Generar el pedido SAP
Planificar producción
¿Hay Materiales para producir?
Realizar la producción según programa semanal
Realizar compra
Pedido SAP
Recepcionar producto terminado
Asignar transporte
Recepcionar mercadería
Fin
No
Si
Enviar Orden de compra (OC)
Verificar precio, moneda, cantidad,
crédito de la OC
¿Está correcto?
Si
No
Almacén
Almacén
Preparar mercadería para su
despacho
Muestrear el producto terminado
¿Necesita análisis externo?
Esperar resultados
Si
No
Resultados dentro del parámetro
No
Cotización y evaluaciónde proveedores
Enviar al Laboratorio externo para análisis
Rechazar Producto
1
1
Generar SOLPED
Realizar análisis internos
Liberar producto terminado
Transportar la mercadería
Fuente: Elaboración propia
109
Diagrama funcional del proceso de planeamiento de la producción
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
Asistente (MRP) Jefe (Planner)
Fase
Inicio
Recepción del SP
Revisión de
inventario disponible
¿Materiales completos?
Elaborar plan maestro de
producción (PMP) tentativo
Revisar llegada de materiales
Revisión del PMP
tentativo
Revisar lead time de los SP
Participan : Jefe de almacén, calidad y mantenimiento,
supervisores
Servicio de producción (SP)
Si
¿SP correcto?No
Si
Esperar elaboración del plan maestro de
producción
Esperar pedido mínimo de
compra
Solped
Crear solicitud de pedido
Enviar a compras
No
¿Ingreso confirmado?
¿PMP con observaciones?
Elaborar PMP confirmardo
No
Redactar acta de reunión
Participan : Jefe de compras, asistente
de compras y planner
Participan :Planner, Sectorista,
Coordinador de ventas
Devolver para
corrección
Si
Comunicación de entrega a
clientes
Coord. De ventas
Redactar acta de reunión
NoIndicar nueva
fecha de ingreso
Fin
Eliminar SP con observaciones para producir
Si
Plan maestro de producción (PMP)
Fuente: Elaboración propia
110
Diagrama de flujo mejorado del subproceso de planeamiento de la
producción
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
Asistente (MRP) Jefe (Planner)
Fase
Inicio
Recepción del SP
Revisión de
inventario disponible
¿Materiales completos?
Elaborar plan maestro de
producción (PMP) tentativo
Revisar abastecimiento de materiales y entrega de los
SP
Revisión del PMP
tentativo
Participan : Jefe de almacén, calidad y mantenimiento,
supervisores
Servicio de producción (SP)
Si
¿SP correcto?No
Si
Subir a la nubeEsperar pedido
mínimo de compra
Solped
Crear solicitud de pedido
Enviar a compras
No
¿Ingreso confirmado?
¿PMP con observaciones?
Elaborar PMP confirmardo
No
Redactar acta de reunión
Participan : Jefe de compras, asistente
de compras, planner, sectorista y coordinador de
ventas
Devolver para
corrección
Si
Comunicación de tiempos de
entrega a clientes
Coord. De ventas
NoIndicar nueva
fecha de ingreso
Fin
Eliminar los SP observados
Si
Plan maestro de producción (PMP)
Fuente: Elaboración propia